outsourcing ventaja competitiva empresa constructora méxico

7/23/2019 Outsourcing Ventaja Competitiva Empresa Constructora Mxico

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICOPROGRAMA DE MAESTRA Y DOCTORADO EN INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA

Outsourcing: una ventaja competitiva para la

empresa constructora en Mxico

T E S I S

PARA OBTENER EL GRADO DE:

M A E S T R O E N I N G E N I E R A

CAMPO DE CONOCIMIENTOCAMPO DISCIPLINARIO

P R E S E N T A

ING. RICARDO SNCHEZ DE LA VEGA GALINDO

TUTOR: M.I. MARCO TULIO MENDOZA ROSAS

MXICO, D.F. 2012


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JURADO ASIGNADO:

Presidente: Ing. Carlos Chvarri Maldonado

Secretario: Dr. Jess Hugo Meza Puesto

Vocal: M.I. Marco Tulio Mendoza Rosas

1er. Suplente: M.C. Mauricio Jessurn Solomou

2do. Suplente: Ing. Juan Luis Cottier Caviedes

Lugar donde se realiz la tesis:

POSGRADO DE INGENIERA UNAM

TUTOR DE TESIS:

_______________________________

M.I. MARCO TULIO MENDOZA ROSAS


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AGRADECIMIENTOS

A DIOS:

780. Deo omnis gloria Para Dios toda la gloria Porque sin Ti,

nada valgo.

785. "Deus meus es tu, et confitebor tibi: Deus meus es tu, et exaltabo

te". T eres mi Dios y te confesar: T eres mi Dios, y te exaltar.

Camino, San Jos Mara Escriba de Balaguer.

A MIS PADRES:

Por darme las herramientas para ser una persona de bien.

A MI FAMILIA Y AMIGOS:

Por estar conmigo, en especial a mi novia.

CON ADMIRACIN:

A mi tutor M.I. Marco Tulio Mendoza Rosas que ha dedicado parte de

su tiempo en la revisin de este trabajo y se esmera en el desarrollo

de profesionistas entusiastas.

A todos aquellos que aplazando sus compromisos han colaborado

para la culminacin de este proyecto, mi admiracin y agradecimiento

sincero.


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NDICE

INTRODUCCIN.. I

CAPTULO PRIMERO

1. GENERALIDADES... 1

1.1. Concepto de Outsourcing......2

1.2. Origen y desarrollo del Outsourcing... 5

1.3. Diferentes tipos y modalidades.8

1.4. Beneficios de la subcontratacin. 11

1.5. Outsourcing estratgico. 14

CAPTULO SEGUNDO

2. ENTORNO EMPRESARIAL EN MXICO....18

2.1. Estructura econmica nacional. 19

2.1.1. Sector agropecuario.19

2.1.2. Sector Industrial........ 19

2.1.3. Sector servicios.....20

2.1.4. Papel de la construccin................ 212.2. El sector empresarial de la ingeniera. 22

2.2.1. Variables macroeconmicas...... 22

2.2.1.1. Producto Interno Bruto

2.2.1.2. Inflacin

2.2.1.3. ndice Nacional de Precios al Consumidor

2.2.1.4. Tasa de Inters

2.2.1.5. Personal ocupado

2.2.2. Segmentacin del mercado...... 282.2.3. Competitividad..... 31

2.3. La cultura empresarial en la construccin...... 34


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CAPTULO TERCERO

3. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACINDEL OUTSOURCING EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA.. 37

3.1. Metodologa de implementacin, seguimiento y evaluacin delOutsourcing en la empresa constructora...............................38

3.1.1. Primera etapa: Generacin de la idea de subcontratar;Formacin del equipo de trabajo; Formulacin deobjetivos.

3.1.2. Segunda etapa: Diagnstico interno y externo; Evalua-cin de diagnsticos; Factibilidad de subcontratacin;Recursos; Costos; Ventajas; Riesgos; Elaboracin depropuesta y diseo del plan de accin.

3.1.3. Tercera etapa: Implementacin del plan de accin;Seguimiento y evaluacin constante; Acciones correc-tivas; Evaluacin final.

3.2. Normatividad... 80

3.2.1. Naturaleza jurdica

3.2.2. Legislacin aplicable

3.2.3. Malas practicas del Outsourcing

CAPTULO CUARTO

4. PROYECTO DE IMPLEMENTACIN DE OUTSOURCING PARA EL CASO DEESTUDIO: CONSTRUCTORA ESPECIALISTA EN MOVIMIENTO DETIERRAS.. 84

4.1. Diagnstico General . 85

4.1.1. Diagnstico Interno

4.1.2. Diagnstico Externo

4.1.3. Evaluacin de diagnostico

4.1.4. Factibilidad de subcontratacin

4.1.5. Recursos y Costos

4.1.6. Ventajas y riesgos

4.1.7. Subcontratar

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA


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I

INTRODUCCIN.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

Actualmente las empresas constructoras en Mxico entienden por Outsourcing

(subcontratacin) la compra de servicios o bienes a empresas totalmente independientes

slo mediante el factor consumo o producto terminado, esta idea no distingue el

verdadero significado del Outsourcing adems de sus beneficios.

Esta investigacin pretende en la primera fase, desarrollar el concepto de Outsourcing

adems de los elementos que lo conforman, con esto se pretende ampliar el conocimientode todas aquellas personas relacionadas a la construccin. En segunda fase, poseer una

base bibliogrfica y contar con elementos sobre los cuales se tome la decisin acerca del

posible desarrollo de esta estrategia administrativa.

JUSTIFICACIN:

El problema se justifica ya que existe un amplio desconocimiento acerca del origen,

definicin, ventajas as como la posible aplicacin del Outsourcing en la empresa

constructora. Esta estrategia busca alcanzar la mxima eficiencia en el funcionamiento de

la empresa a travs de diferentes formas al aumentar la calidad y el servicio prestado

abatiendo costos.

OBJETIVOS

General:

Aplicar a manera de proyecto parte de la metodologa de implementacin del Outsourcing

dirigida a la pequea y mediana empresa al caso particular de una empresa constructora

en Mxico.

Capitulares:

Captulo 1. El objetivo de este captulo es conocer de manera profunda todo lo

relacionado con la estrategia administrativa del Outsourcing, definicin, origen y desarrollo


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II

en el mbito actual adems de los beneficios que presenta para concluir con la ultima

transformacin de la misma.

Captulo 2. Este captulo busca recopilar las partes esenciales del entorno empresarial

del pas, la estructura econmica manejada as como su divisin. Describir a la empresaconstructora y su relacin con las dems ramas productivas, la interaccin entre las

variables macroeconmicas con la industria de la construccin para concluir con la

cultura de las empresas constructoras en Mxico.

Captulo 3. Presentar una metodologa que permite la evaluacin, seguimiento as como

implementacin del Outsourcing en la pequea y mediana empresa adems de generar

una posible gua en la que se oriente a los empresarios del ramo al iniciar un nuevo

proyecto.

Captulo 4.

Evaluar de manera parcial la metodologa expuesta en el captulo 3, dentro de una

empresa constructora especialista en movimiento de tierra y analizar la posibilidad de

subcontratacin de algn departamento de la constructora.

Especficos:

1. Analizar todos los elementos para comprobar la posible aplicacin de la estrategia

administrativa a la empresa constructora en Mxico.

2. Analizar el caso de una empresa constructora para verificar la viabilidad de la

hiptesis del trabajo.

3. Desarrollar una investigacin que sirva de base para futuras investigaciones

acerca de este tema.

HIPTESIS.

El Outsourcing (subcontratacin) en el sector de la construccin es un rea que no ha

sido desarrollada ya que no se cuenta con investigaciones aplicables al sector de laconstruccin adems de metodologas capaces de evaluar la implementacin, desarrollo

as como evaluacin de resultados en trminos de subcontratacin.

Es posible externalizar algn departamento de la empresa constructora en Mxico?


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III

UTILIDAD DE LA TESIS.

Este documento representa la aplicacin parcial de una metodologa diseada para

evaluar pequeas y medianas empresas de todos los sectores productivos dentro del

sistema administrativo Outsourcing que a su vez ser aplicado a la empresa constructora

en Mxico.

TECNICAS DE INVESTIGACIN.

Es necesario contar con informacin actual acerca del tema a estudiar por lo que se

acenta la lectura de revistas y libros especializados as como escritos dirigidos al

Outsourcing. La aplicacin de una serie de encuestas es necesaria para conocer los

diferentes puntos de vista de empresarios inmersos en el sector de la construccin.

LIMITACIONES PARA ELABORACIN.Existe una escasa literatura en espaol acerca del tema relacionada al sector de la

construccin en Mxico aunado al tiempo en el que se desarrollar la investigacin,

siendo estas las principales limitantes.


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1

CAPITULO 1. GENERALIDADES

INTRODUCCIN

Cuando una compaa hace algo que otros pueden comprar o hacer de forma ms eficiente, est

sacrificando una ventaja competitiva. Concntrese en aquello que proporciona a su empresa

ventaja competitiva, subcontrate el resto. El Outsourcing es una de las herramientas de gestin

ms importantes de los ltimos 75 aos.1

En el presente captulo se expone un resumen acerca del Outsourcing (Subcontratacin)

su desarrollo internacional adems de las tendencias del mismo, se tratar de iniciar con

una amplia perspectiva acerca del tema para continuar con su desglose.

Se presentarn datos relevantes sobre la disponibilidad de informacin acerca del tema,

al ser una estrategia para impulsar el desarrollo empresarial, es importante sealar que

nuestro pas cuenta con un amplio nmero de empresas constructoras, por lo que es

necesario identificar las operaciones dentro de la empresa que generan gastos excesivos

adems de alternativas para reducirlos.

Entorno al Outsourcing se presentarn datos sobre sus tipos y modalidades, debido a que

la subcontratacin proporciona una serie de beneficios a la empresa es importante

presentar las diferentes reas que de manera favorable se ven impactadas as como los

posibles problemas al ser necesario contar con ambas perspectivas.

1Ertel, Danny, Turning negotiation into a corporate capability, Harvard Business Review, 1999.


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2

1.1. CONCEPTO DE OUTSOURCING

Existen diferentes conceptos y definiciones acerca del Outsourcing, iniciamos con el

desglose de la palabra de voz inglesa compuesta por dos palabras, la primera out

fuera o externoy sourcingque proviene de source, se traduce comoorigen o fuente,

por ende, su traduccin puede ser fuente externa de productos o servicios. El Outsourcing

tambin es llamado tercerizacin o externalizacin.

Actualmente se entiende por Outsourcing el abatimiento de costos y la especializacin

cada vez mayor del trabajo. No existe una definicin normalizada por lo que se cuenta con

distintos conceptos y definiciones como las que se presentan a continuacin:

1. Consiste en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin

se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. No es slo

un contrato de personas o activos, es un contrato para obtener resultados2.

2. Implica la contratacin y posterior delegacin a largo plazo de uno o ms procesos

no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado con el fin de

conseguir una mayor efectividad, que permita orientar los mejores esfuerzos de

una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin3.

3. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la

ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas4.

4. Mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme

parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades

principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el

2Fernndez, R. (2007) Outsourcing, Estrategia Empresarial del Presente y Futuro.

3Alarcn, J. (2007) El Outsourcing llego para quedarse, seala KPMG. KPMG en Mxico comunicado de

prensa abril 2007.4Morales, G. (2007) Outsourcing.


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3

negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con

respecto a la competencia5.

5. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que

anteriormente se realizaba dentro de la compaa6.

Estas definiciones coinciden en optar por la contratacin de un tercero especializado que

realice las actividades no crticas de la empresa, al no estar satisfecho con las

definiciones anteriores se presenta una definicin personal de Outsourcing:

Estrategia administrativa que sirve para que un proveedor o outsourcer,

brinde un servicio especfico a una entidad denominada cliente o

contratista, a travs de un contrato en el cual ambas empresas seconvierten en socios al tener como fin el cumplimiento de los objetivos

propuestos, al buscar agilizar el servicio, optimizar la calidad y reducir los

costos por lo que deben compartir planeacin, oportunidades, riesgos y

beneficios.

El entorno global exige a las empresas innovar para satisfacer las necesidades de los

consumidores ya sea con productos, servicios o ambos, por ende se necesita concentrar

recursos en las tareas principales para ello se piensa en la alternativa del Outsourcing.

El funcionamiento del mtodo se simplifica a que el cliente ofrece al proveedor

informacin clave y estratgica de su negocio a cambio de que este aporte recursos,

tecnologa, tiempo, personal y esfuerzo para integrarse de manera total al proceso del

cliente al ocuparse de decisiones tecnolgicas, manejo de proyecto, implementacin,

administracin as como operacin de la infraestructura.

5Schneider, B. (2004) Outsourcing. La herramienta de gestin que revoluciona el mundo de los negocios.

Grupo Editorial Norma.6Maynard, A.B. (2005) Outsourcing Selecting an Outsourcing providerArt or Science? TEC Technology

Evaluation Center. August 13, 2005.


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4

El Outsourcing implica un diagnstico a fondo de la situacin de la empresa adems

abarcan reas de sistemas financieros, actividades de mercadotecnia, ventas, recursos

humanos, sistemas administrativos, produccin, sistemas de transporte y distribucin,

procesos de abastecimiento, actividades secundarias, tecnologa y sistemas.

Este esquema implica una relacin a largo plazo entre cliente y proveedor con

responsabilidad compartida que genera un compromiso estratgico; es ms que una

simple relacin de contrato entre cliente-proveedor, es una alianza estratgica entre dos

empresas con un fin comn.

Para terminar este subcaptulo, el Outsourcing no se limita a una asesora puntual para

un rea especfica; tampoco consiste en la contratacin de personal experto por un breve

periodo para que mejore puntos especficos del servicio, implica toda una estrategia deanlisis a nivel directivo. Adems de no ser una moda en la cual el cliente y proveedor

slo sacan provecho instantneo e individual uno del otro al aplicarlo en todas y cada una

de las reas de la empresa.


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1.2. ORIGEN Y DESARROLLO DEL OUTSOURCING

En un principio, despus de la segunda guerra mundial, las empresas concentraron en s

mismas la mayor cantidad posible de actividades para no tener que depender de los

proveedores. No obstante esta prctica, efectiva en su momento, con el desarrollo de la

tecnologa termin por ser obsoleta. El gran tamao de las empresas no permita la

actualizacin y competitividad necesarias.

Surgido en Europa en la dcada de los 70s y esparcido a todo el mundo en los aos 90s

la subcontratacin se enfoc principalmente en las reas de informacin tecnolgica de

las empresas; el trmino Outsourcing no fue empleado sino hasta 1980 para describir la

transferencia de los sistemas de informacin de las grandes compaas.

Para nuestro pas el Outsourcing se hace presente con el Tratado de Libre Comercio

(TLC), en 1994, entre Canad, Estados Unidos y Mxico, en donde se establece una serie

de disposiciones que conforman un conjunto de reglas bilaterales para el comercio de

servicios con acuerdos y tratados internacionales aplicables a pases miembros de la

Organizacin Mundial del Comercio (OMC)7.

Bajo este marco regulatorio, el comercio internacional trajo consigo nuevos conceptos

tales como las ventajas comparativas y competitivas.

La ventaja comparativa centra la eficiencia del comercio internacional en los factores

productivos y costos relativos, de tal manera que un pas o empresa debe especializarse

en producir exclusivamente bienes o mercancas de los cuales tiene abundancia de

recursos y costos relativos favorables, a su vez debe adquirir de otro u otros pases o

empresas aquellos bienes de los que carece.

La ventaja competitiva se produce a partir de un valor agregado o beneficio constante que

recibe el cliente, creado y proporcionado por la empresa en forma superior a como lo hace

7Organizacin Mundial del Comercio: Organizacin internacional encargada de las normas que rigen el

comercio entre los pases.


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la competencia. Implica calidad y diferenciacin de los productos o servicios en las

preferencias de los consumidores.

A mayor competencia, mayor necesidad por desarrollar ventajas competitivas entre las

empresas.

Este esquema (Outsourcing) fue utilizado por muchas compaas norteamericanas

carentes de capital suficiente para realizar ellas mismas todos los procesos de produccin

necesarios para la elaboracin del producto final, destaca el caso de Pepsi y Coca-cola

que en sus comienzos tuvieron el mismo proveedor externo para la elaboracin de las

botellas de vidrio.

El desarrollo del Outsourcing ha sido tal que en 1992, los consorcios mexicanosconstructores ICA, Grupo Mexicano de Desarrollo y La Nacional se unieron con la

empresa brasilea Oderbrecht para construir la presa hidroelctrica Huites en Sinaloa, el

proyecto hubiese llevado de 5 a 7 aos de construccin para una sola constructora pero

gracias a esta asociacin se concluyo en 3 aos.

Hoy en da, es la elevada complejidad de los procesos que tienen lugar en las empresas

lo que hace necesaria la ayuda de otras compaas especializadas, se piensa en cuatro

motivos por los cuales una empresa puede externalizar parcial o totalmente algunos desus procesos internos:

Debido a la existencia de una competencia muy elevada en prcticamente todos

los sectores y a la mejora continua de la relacin calidad/precio, las empresas

tienen la necesidad de centrarse en el negocio bsico y dejar aquellos procesos

que no son de vital importancia para el desarrollo global del producto o servicio.

Conseguir una mayor calidad en los productos finales y a un coste menor, muchascompaas estn obligadas a renovar sus equipos y sistemas de informacin, por

lo que deben enfrentarse a un cambio tecnolgico sustancial para poder competir.

Es necesaria la participacin de personal (altamente) calificado para poder llevar a

cabo las operaciones que tienen lugar en los procesos ms complejos. El alto


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7

coste que supone el personal especializado y la alta rotacin hacen de la escasez

de especialistas una razn para externalizar ciertos servicios.

Por ltimo, los cortos ciclos de vida de muchos productos, los cambios constantes

en la demanda del mercado y en ocasiones, la exigencia de servicios a la medida,hacen necesaria una mayor flexibilidad en la prestacin de los servicios de las

empresas.

La tendencia en cuanto al Outsourcing ha cambiado ya que actualmente las compaas

hacen uso de esta, como una alternativa y herramienta multifuncional a su alcance no

slo para disminuir costos, sino para crecer, introducirse a nuevos mercados y lograr

ventajas competitivas. La formacin de sociedades en las cuales las compaas

encuentran ms que simple soluciones a sus problemas, existe un apoyo real basado enla experiencia del proveedor del servicio, es un consultor para la organizacin en la cual

se da una relacin de ganancia para las partes involucradas.

Con los cambios que da a da ocurren en el mundo, variaciones en la inflacin,

condiciones econmicas de cada pas, tasas de cambio de moneda y tasas de inters,

entre otros factores que influyen directamente en el mundo empresarial, es necesario

conocer y poner en prctica nuevas herramientas que generen desarrollo para la

organizacin.


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1.3 DIFERENTES TIPOS Y MODALIDADES

Los tipos de servicios ofrecidos por el Outsourcing se dividen en:

a) Servicios Tecnolgicos: Proporcionan a los clientes ventajas tecnolgicas ya que

poseen maquinaria o equipo, conocimientos, tcnicas y herramientas que permiten

alcanzar un alto grado de competitividad en los procesos de produccin. El cliente

dispone de estas ventajas sin tener que asumir directamente los costos de las

mismas, destacan las siguientes:

Comercio Electrnico

Infraestructura y maquinaria

Aplicaciones de software

Telecomunicaciones

Desarrollo de website (pginas de internet) & hosting

Transportes

b) Servicios Empresariales: El principal recurso en este servicio es el capital humano

disponible as como su calificacin, puede ser:

Atencin al cliente

Recursos humanos (reclutamiento, capacitacin y adiestramiento,

empleados temporales, empleados calificados, etc.)

Sistemas financieros

Sistemas contables

Actividades de mercadotecnia

Limpieza

Logstica

Suministro/Administracin de la cadena de insumos Seguridad

Departamento de ventas y distribucin


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El Outsourcing presenta cinco modalidades que responden a determinadas

circunstancias, obligaciones y controles que se mantenga sobre el proceso productivo

delegado as como el lugar donde se presten dichos servicios y los riesgos a compartir o

en su defecto.

1. Right-sourcing implica la delegacin de un proceso productivo a diferentes

empresas de Outsourcing en virtud de la exigencia de un alto grado de

especializacin.

2. In-house esta modalidad aplica cuando el servicio de Outsourcing se produce en

las instalaciones de la organizacin contratante del servicio. Esta modalidad tiene

la ventaja de mantener un mayor control por parte del contratante sobre los

servicios contratados.

3. Off-site implica que el servicio para el que fue contratado el Outsourcing se llevara

a cabo en las instalaciones del outsourcer por lo que utilizara su propia

maquinaria, instalaciones o equipo.

Esta modalidad responde por lo general a los servicios tecnolgicos ya que el

proveedor del servicio cuenta con la maquinaria, herramienta o equipo en su lugar

de trabajo. Existen excepciones en las que se seala en el contrato latransferencia de tecnologa a las instalaciones de la empresa contratante.

4. Co-sourcing es el siguiente paso del Outsourcing en cuanto a la ejecucin de

determinados procesos productivos, ya sea por no contar con recursos suficientes

o por cautela en el desembolso de capital por parte de la empresa, esta contrata

un outsourcer el cual financiar total o parcialmente el proceso productivo a

realizar, conviniendo un porcentaje de las utilidades del producto o servicio,

obviamente el outsourcer contar con un mayor margen de utilidad por asumir elriesgo que implica el negocio.

Actualmente esta modalidad de Outsourcing se aplica bastante a la construccin,

se tienen las concesiones por parte del gobierno con las cuales se busca

promover el desarrollo del sector privado as como la privatizacin del las


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empresas del sector pblico, los diferentes esquemas en que se apoyan las

concesiones pueden ser; Contrato de Concesin BOT (Construccin, operacin y

transferencia) y el Contrato de arrendamiento BLT (Construir, arrendar y

transferir).

5. Out-tasking atiende principalmente al control que sobre el proceso productivo

externalizado se ejerza, en esta modalidad la empresa contratante es quien

determina los objetivos de calidad, las fechas de entrega, los sistemas que se

usan, fechas de embarque, es quien mantiene el control estricto del proceso de

produccin, esta modalidad es aplicada cuando se contrata un Outsourcing de

plantilla laboral.

En este subcaptulo se han tocado los aspectos generales en cuanto a los tipos ymodalidades del Outsourcing, resaltan la divisin entre los servicios tecnolgicos y

empresariales (Fig.1.1). Las modalidades generan una base para poder ubicar la

forma de trabajo contratada mediante Outsourcing, a continuacin se presenta una

tabla resumen en cuanto a los tipos y modalidades de subcontratacin.

Figura 1.1


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1.4 BENEFICIOS DE LA SUBCONTRATACION

La corriente de cambios econmicos experimentados en nuestro pas en la dcada de los

ochentas-noventas dio como resultado la adopcin de un modelo econmico en el cual los

precios de los productos o servicios son determinados de manera abierta en competencia

con todo el mundo.

El pasar bruscamente de un sistema proteccionista a uno de economa abierta signific

para muchas empresas el cierre de sus actividades ya que confiadas en un mercado

cautivo y seguro, no se preocuparon por mejorar su tecnologa o reinventarse.

Las empresas que sobrevivieron al cambio en el sistema econmico procuraron realizar

todos los procesos de produccin para as no depender de proveedores externos lo cual

dio como resultado grandes corporativos en donde se realizan todas las etapas de

produccin y administracin.

Sin embargo, el gigantismo empresarial requiere de un gran flujo de capital para poder

mantener a la vanguardia la tecnologa aplicada en cada departamento o rea de la

empresa adems del personal que labora en ella.

Aunque un beneficio secundario de la subcontratacin sea el de reducir costos, toda

organizacin realiza la subcontratacin con el propsito de aumentar ganancias, por lo

que se requiere calidad y prestigio. El costo ms grande en una empresa es aquel que

deja de lado futuros ingresos, al dejar de competir y por consecuencia dejar de vender.

Dentro de algunos beneficios que presenta el Outsourcing se encuentra la reduccin de la

planta laboral en reas no especficas al rubro de la empresa as como el

aprovechamiento de las nuevas tecnologas sin tener que contar con una gran inversin, a

continuacin se presentan los beneficios desarrollados por la subcontratacin (Tabla 1.1):


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Flexibilidad1. Responder con rapidez a las necesidades del negocio en caso de disminucin de

obra o aumento de estaLa subcontratacin va dirigida de preferencia a aquellas reas, departamentos o

funciones en las cuales la empresa requiere apoyo, lo cual se ha detectado a travs del

diagnostic basado en la aplicacin de la cadena de valor. Esto hace que los beneficios

para cada empresa sean particulares ya que dan soluciones especficas a problemas

especficos, no obstante esta estrategia necesita desarrollarse ampliamente con bases

firmes y con estricto control para lograr lo propuesto.

Existen tambin riesgos asociados con la subcontratacin presentados a continuacin:

Tabla 1.2

Riesgos del Outsourcing en la empresa constructoraEstratgicos1. El proveedor usa las capacidades y habilidades desarrolladas durante la

relacin con la empresa para ayudar a un rival a competir mejor contra laprimera empresa, al poder comparar los beneficios finales que se obtuvieronen cierta obra

2. El proveedor quiebra y deja de prestar el servicio de manera sbita3. Perdida del conocimiento interno sobre funciones o servicios subcontratados,

por lo que conviene supervisar los resultados dados por el sourcerFinancieros

1. Utilizar los costos asociados para romper el contrato, el proveedor incrementa

desproporcionadamente las tarifas al aadir ms servicios al contrato inicialCalidad

1. El proveedor no alcanza los niveles de calidad acordados, sea de maneradeliberada o no

Tcnicos1. Tasas elevadas de rotacin de personal del proveedor pueden provocar

problemas para el mantenimiento o desarrollo de los servicios prestados yniveles de calificacin por debajo de los esperados

Gestin1. La falta de homogeneidad en la gestin del proveedor por mltiples gestores

internos puede erosionar su capacidad de gestin, con impactos directos en lacalidad de los servicios prestados y en los costos


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1.5 OUTSOURCING ESTRATGICO

El Outsourcing tradicional constituye la mayora del mercado, pero la tendencia

emergente es el cambio a una concepcin ms estratgica del mismo que obtenga

ventaja de las condiciones globales, esto es un Outsourcing de negocios, Business

Process Outsourcing (BPO) por sus siglas en ingls, o Outsourcing estratgico.En el

BPO el proveedor no solamente asume la responsabilidad de encargarse de una funcin

o proceso de la organizacin que lo contrata, sino que tambin realiza una reingeniera

sobre la forma en que una funcin o proceso es llevado a cabo, que puede incluir la

aplicacin y/o adquisicin tecnolgica nueva o existente para mejorarla.

Uno de los casos ms sonados entorno al Outsourcing estratgico fue la alianza entre

Eastman Kodak e IBM, en la cual no slo se trato como una simple contratacin de

servicios informticos, sino un modelo de gestin que permiti a Kodak centrarse en su

negocio bsico y dejar en manos de otros aquello que no supona un aspecto crtico para

su desarrollo estratgico.

El principio es el mismo, concentrarse en las actividades distintivas de la organizacin,buscar mantener o incrementar la generacin de valor, pero con distintos enfoques y

grados de aplicacin en la relacin entre empresas y proveedores externos. El cambio del

enfoque del Outsourcing tradicional al estratgico se muestra en la tabla 1.3.


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Tabla 1.3

Comparativa Outsourcing tradicional vs Outsourcing estratgico (BPO)

Enfoque de costos

a negocios

El BPO no es slo para empresas con problemas financieros,

aplica para compaas que necesiten acceder a un manejo

experto de sus negocios y quieran concentrarse en los

procesos clave del negocio.

Basado en labores a

un entorno virtual

(Internet)

El modo de distribucin de BPO tambin cambia con un

incremento en las aplicaciones basadas en la web y en las

funcionalidades de autoservicio.

Proceso simples a

multiprocesos

El BPO ya no se limita a procesos individuales. Las empresas

estn adoptando una estrategia adecuada a partir de este

tipo de Outsourcing.

La transicin de un Outsourcing tradicional a uno de negocios o estratgico se lleva a

cabo de forma gradual, sigue varias etapas cuya duracin depende entre otros factores

del grado de desarrollo y conciencia de las partes involucradas: los empresarios, los

proveedores de servicio y los trabajadores (ver tabla 1.4).

El grado de sustitucin de procesos dentro de una empresa o institucin refleja el nivel de

delegacin de stos en el proveedor de servicios y determina la orientacin y el nivel de la

relacin entre cliente y proveedor. Su enfoque vara desde slo la provisin de servicio

hasta una alianza estratgica.

Los procesos a ser entregados en Outsourcing, en ocasiones son tan complejos que una

sola empresa no rene todas las tcnicas o recursos financieros para efectuar el trabajo.

Por este motivo tambin se construyen alianzas entre empresas de Outsourcing en

modalidad de consorcio o de subcontratacin.


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Tabla 1.4

Etapas de transicin del Outsourcing tradicional a uno estratgico

Outsourcing tradicional

Basado en procesos

Outsourcing de negocios

Basado en relacin

ETAPA 1Grado de

sustitucin de

procesos 1

ETAPA 2Grado de sustitucin

de procesos 2

ETAPA 3Grado de

sustitucin de

procesos 3

ETAPA 4Grado de

sustitucin de

procesos 4

ETAPA 5Grado de

sustitucin de

procesos 5

Orientacin de

la relacin

Fuerte

orientacin a

las tareas de

provisin de

recursos

Responsabilidad

compartida entre cliente y

proveedor

Alianza

estratgica

Responsabilidad

compartida

orientada a

resultados

Relacin a riesgo

para compartir

beneficios

Orientacin

estratgica

Resolver

problemas

puntuales

Optimizar procesos, bajar

costos y potenciar

tecnologas

Potenciar

cambios

Creacin de valor

futuro compartida

Captura de

oportunidades de

negocio especificas

Seleccin del

proveedor

Basada en la

especialidad y

experiencia del

proveedor

Basada en una relacin

extendida, el proveedor

se transforma en aliado

Basada en la

arquitectura de

una alianza

estratgica

Basada en la

construccin de

una alianza

estratgica

Basada en la

construccin de una

alianza estratgica

DuracinDe corto plazo

o de transicinMedio a largo plazo Largo plazo

A largo plazo sin

plazo especificado

de termino

A largo plazo Sin

plazo especificado de

termino

Estructura Transaccional

Hibrida entre

transaccional y relacional Relacional

Completamente

basada enrelacin

Originalmente basada

en relacin para

luego lograr unfuncionamiento

sinrgico

Control formal

Alto, basado en

cumplimiento

de tareas y

tiempos

Basado en las

especificaciones del nivel

de servicio (ENS)

Basado en el

cumplimiento de

objetivos ENS

Segn grado de

confianza

alcanzado

Medio a bajo

Nivel de

integracin

Muy bajo o

inexistenteBajo a medio

De medio a alto

segn progreso

de la relacin

Alto Muy alto

Confianza

requeridaBaja

Basado en el nivel de

colaboracin

Alto nivel de

confianza

Alto grado de

confianza mutua

Alto grado de

confianza mutua, sebusca la expansin

de oportunidades

mutuas

Fuente: Schneider, B. (2004) Outsourcing. La herramienta de gestin que revoluciona el mundo de

los negocios.


25/114

17

CONCLUSIONES CAPITULARES

En este captulo se analizaron los aspectos particulares entorno al Outsourcing, la

definicin adems de su origen y desarrollo, tambin se expuso la estructura del mismo al

contar con dos grandes tipos de servicio y cinco modalidades especificas de la estrategia.

En seguida se analizaron los beneficios y posibles riesgos de la subcontratacin aplicados

a la empresa constructora para terminar con el Outsourcing estratgico o de negocios,

utilizado actualmente.

Uno de los obstculos que presentan todas las empresas, de cualquier tipo o tamao, en

sus inicios es la enorme cantidad de funciones ajenas al verdadero objeto del negocio. El

Outsourcing presenta soluciones para estos problemas, adems de permitir concentrar a

la empresa en aquellos rubros en lo que s le interesa tener un alto grado de dominio,

para desarrollar sus ventajas competitivas.


26/114

18

CAPITULO 2.

ENTORNO EMPRESARIAL EN MXICO

INTRODUCCIN.

El presente captulo realiza una recopilacin del entorno empresarial nacional, por su

extenso contenido es difcil mencionar y profundizar en todas sus partes, por lo que slo

se describen las partes ms importantes y trascendentes que influyen en la economa del

pas.

A partir de 1960, en Mxico se inici una etapa productiva con cambios al sistema

tradicional entre patrn y trabajador. Esto propici nuevas estrategias de gestin

empresarial y novedosas formas de relacin laboral. Algunas de las empresas ms

actualizadas en estas estrategias empezaron a contratar los servicios auxiliares para

realizar labores de limpieza, vigilancia, cafetera y transporte, actividades anteriormente

realizadas por personal directo de la empresa.

El panorama cambio de manera profunda en los 90s, con un nuevo modelo econmico

neoliberal y globalizado. La apertura econmica, as como la integracin del mercado

interno al mercado internacional, oblig al sector industrial nacional a competir con

empresas internacionales sin condiciones restrictivas y si con muchas barreras

tecnolgicas, organizacionales y reglamentarias.

La globalizacin demand a las empresas nacionales flexibilidad en sus estrategias

econmicas y de produccin en caso de querer continuar en el mercado global. La

subcontratacin se visualiz como una forma de ganar competitividad en las empresas, al

reducir costos, por lo general costos laborales.

La adquisicin de conocimientos de diferente ndole, la diversificacin de riesgos

empresariales, la integracin a nuevos canales de comercializacin, distribucin y

almacenamiento de materia prima, el aprovechamiento de las ventajas que genera la

economa de escala as como la ampliacin de horizontes econmicos con menores

inversiones son algunas de las opciones que presenta el Outsourcing dentro del mbito

empresarial.


27/114

19

2.1. ESTRUCTURA ECONMICA NACIONAL

Se define como la naturaleza de las relaciones de produccin, distribucin y consumo de

una sociedad8.

Las relaciones de produccin, distribucin y consumo nos permiten considerar la

estructura econmica nacional como una serie de actividades, las cuales dan origen a los

sectores econmicos del pas que afectan al crecimiento y desarrollo.

Existen tres sectores econmicos segn la produccin global, estos sectores se dividen a

su vez en ramas productivas distribuidas de la siguiente manera:

2.1.1 Sector Agropecuario: El sector primario de la economa se encuentra

integrado por agricultura, silvicultura, ganadera y pesca.

Empresas agrcolas: Encargadas de la preparacin, limpieza, roturacin y

siembra del terreno para obtener los beneficios de la cosecha.

Empresas dedicadas a la silvicultura: Se encargan de la explotacin de los

bosques, aprovecha y conserva los recursos madereros, resinas y chicle.

Empresas ganaderas: Consiste en la cra de ganado para su venta o

explotacin de los productos derivados de este, como la carne, leche y la

piel.

Empresas Pesqueras: Extraen especies animales del agua, ya sea en el

mar, lagos o ros.

2.1.2 Sector Industrial: Tambin llamado sector secundario de la economa. Es

el factor de desarrollo bsico para cualquier economa, para la actividad

industrial el elemento ms importante es el ser humano. Se divide en dos

subsectores: industria extractiva e industria de transformacin.

La industria extractiva se integra por extraccin de petrleo y minera. La

industria de transformacin incluye todas las dems ramas industriales,

8Definicin de Estructura Econmica, Carpizo A., Rodas, Estructura socioeconmica de Mxico. Ed. Limusa,

Pg. 141


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20

Fuente: Elaboracin propia con datos de INEGI.

4to Trimestre 2010

como envasado de frutas y legumbres, refrescos embotellados, abonos y

fertilizantes, vehculos, cemento, aparatos electrodomsticos, textiles,

sustancias qumicas, etc. Adems de las empresas generadoras y

distribuidoras de agua as como electricidad.

Este sector est conformado por actividades relacionadas con la

produccin de minerales, bienes manufacturados as como semi-

manufacturados. La construccin forma parte de este sector.

2.1.3 Sector Servicios: Llamado el sector terciario de la economa. Incluye

todas aquellas actividades no productivas pero necesarias para el

funcionamiento de la economa. Algunas ramas del sector servicios son:

comercio, restaurantes y hoteles, transporte, comunicaciones, serviciosfinancieros, servicios educativos, gobierno, etc.

Este sector lo integran aquellas empresas cuya actividad es facilitar las

relaciones entre los sectores adems de generar productos en su mayora

intangibles. Las empresas de pequeos servicios personales, de

comunicaciones, comerciales al por mayor y menor, empresas de hotelera,

turismo y espectculos, empresas financieras, de informacin y medios de

comunicacin social, de asesoramiento y de asistencia especializada yprofesional, empresas hospitalarias y de servicios sanitarios as como de

enseanza.

Sector Primario

4.30%

Sector Secundario33.50%

Sector Terciario

62.20%

Participacin por Sector EconomicoNacional


29/114

21

2.1.4 Papel de la construccin

La participacin de la industria de la construccin dentro de la estructura

econmica nacional se hace presente a travs de los diferentes tipos de

obra, estas se dividen por magnitud de recursos aplicados ya sean

monetarios, de personal ocupado, beneficios sociales o privados.

A continuacin se presenta el Esquema 1.1 en la cual se relacionan los

sectores de la economa nacional con la industria de la construccin a partir

de las diferentes modalidades de obra en las que pueden ser clasificadas.

Esquema 1.1

Relacin Economa NacionalConstruccin


30/114

22

2.2 EL SECTOR EMPRESARIAL DE LA INGENIERA

Unidad de produccin de bienes y servicios en la que el capital, el trabajo y la capacidadde los administradores se coordinan para alcanzar determinados resultados econmicos o

sociales que respondan a los requerimientos del medio humano en que la propia entidad

acta9.

La industria de la construccin produce beneficios tanto en los negocios como en el

bienestar de la poblacin. En los negocios, la construccin contribuye a fortalecer a la

industria nacional en sus procesos de produccin, distribucin y comercializacin, al

hacerla ms productiva y competitiva, al crear carreteras, puertos, aeropuertos y

telecomunicaciones para el transporte de mercancas, personas e informacin; al cimentar

las instalaciones que suministren energa elctrica, petrleo y gas, para suministrar los

energticos requeridos; al erigir instalaciones tursticas que permitan el acceso de

recursos econmicos adicionales al pas, una de las principales fuentes de ingreso para

Mxico; al construir escuelas, hospitales y clnicas, para capacitar al personal y cuidar la

salud de los habitantes.

2.2.1 Variables macroeconmicas

2.2.1.1 Producto Interno Bruto

La contribucin econmica de la industria de la construccin es significativa, ya

que aporta el 6.6% de la riqueza generada, es decir, del Producto Interno Bruto

(PIB)10. Se ha visto en otros pases como la inversin en obras de infraestructura

produce un efecto multiplicador muy importante del PIB.

En esta investigacin se toma la definicin de PIB como la suma monetaria de los

bienes y servicios de demanda final producidos internamente en el pas en un

periodo de tiempo determinado. La industria de la construccin ejerce un efecto

multiplicador sobre 37 de las 73 ramas industriales (ver tabla 1.5) as como de

servicios de la actividad econmica nacional que proveen insumos necesarios para

poder realizar los proyectos de infraestructura.

9Definicin de Empresa, Apuntes Posgrado Ingeniera. Materia administracin de la construccin.

10Dato INEGI, Producto Interno Bruto Nominal durante el 4to Trimestre de 2010.


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23

Tabla 1.5

Ramas productivas que impacta la construccin

1. Cemento 19. Servicios profesionales

2. Canteras, arenas, grava y arcilla 20. Servicios financieros

3. Aserraderos, triplay, tableros 21. Transporte

4. Hierro y acero 22. Papel y cartn

5. Otros productos de minerales no

metlicos23. Productos de plstico

6. Equipos y aparatos elctricos 24. Qumica bsica

7. Productos metlicos estructurales 25. Electricidad

8. Metales no ferrosos 26. Otros productos textiles

9. Maquinaria y equipo no elctrico 27. Otros servicios

10. Otros productos metlicos 28. Comercio

11. Otros productos qumicos 29. Mineral de hierro

12. Otros minerales no metlicos 30. Comunicaciones

13. Productos de hule 31. Alquiler de inmuebles

14. Petrleo y derivados 32. Otras manufacturas

15. Vidrio y productos de vidrio 33. Servicios mdicos

16. Muebles metlicos 34. Jabones, detergentes y cosmticos

17. Productos de madera y corcho 35. Restaurantes y hoteles

18. Maquinaria y aparatos elctricos 36. Resinas sintticas, fibras artificiales

37. Minerales metlicos no ferrosos

Fuente: CMIC con datos de INEGI.

2005 2006 2007 2008 2009 2010

4.0

5.2

3.3

1.5

-6.1

5.83.9

7.8

4.43.1

-6.4

-1.4

PIB nacional - PIB construccin2005-2010 1er. Semestre

(Variacin real %)

PIB Nacional

PIB Construccin


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24

2.2.1.2 Inflacin

La poltica monetaria nacional tiene bastante relevancia dentro de esta variable

macroeconmica, definimos inflacin como la disminucin progresiva del valoradquisitivo del dinero, una de sus posibles causas es el aumento de los medios de

pago o circulante11, sin el respaldo equivalente de bienes y servicios en el

mercado, que tiene como consecuencia el alza generalizada y sostenida de los

precios (Inflacin de Demanda).

El origen de la inflacin desde el punto de vista terico se concibe sobre dos

causas bsicas, la primera es la llamada Inflacin Derivada por Costos, debida a

que en la economa nacional existen problemas estructurales relacionados con lafalta de integracin sectorial as como regional lo que da como resultado presiones

por el lado de los costos de produccin originados a su vez por el alza en el valor

de alguno de los factores que intervienen en el proceso productivo (salarios,

capital, tecnologa e insumos).

La segunda posicin terica se refiere a la llamada Inflacin de Demanda

anteriormente expuesta.

Cuando no hay consumo no existe inflacin, la estabilidad inflacionaria es unreflejo del poco desarrollo nacional as como del bajo poder adquisitivo de las

empresas y los trabajadores.

11 CIRCULANTE: Masa monetaria en circulacin, incluye billetes y monedas en poder pblico, cuentas de

cheques en moneda nacional y extranjera as como depsitos en cuenta corriente con inters en moneda

nacional.


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25

Pronostico Inflacin General

2.2.1.3 ndice Nacional de Precios al Consumidor (INPC)

Indicador econmico cuya finalidad es medir a travs del tiempo la variacin en los

precios de una serie de bienes y servicios tpicos de consumo en el hogar

mexicano. El Banco de Mxico inici su estimacin a partir de 1969, en base a la

comparacin de ponderadores provenientes de la Encuesta de Ingresos y Gastos

Familiares (ENIGH), elaborada y publicada por el Instituto Nacional de Estadstica

y Geografa (INEGI).

La variacin en el INPC permite conocer el nivel de inflacin en el pas durante un

periodo especfico. La estimacin de la inflacin ya no slo depende de la

representatividad de los precios involucrados, sino tambin de la actualidad o

vigencia del resto de los componentes del indicador, como son la canasta bsica,

los ponderadores y el sistema de clculo implcito.

En la tabla 1.6 se presentan los productos genricos12 con las mayores

contribuciones, positivas y negativas, a la inflacin general.

12PRODUCTO GENRICO:Unidad primaria de ponderacin dentro de la canasta del INPC, compuesta por un

conjunto de productos especficos con caractersticas similares.

Fuente: Elaboracin propia con datos de BANXICO.


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26

Tabla 1.6

Productos con precios al alza Productos con precios a la baja

Electricidad Jitomate

Azcar Aguacate

Servicio telefnico local NaranjaAutomviles Huevo

Cebolla Chile serrano

Servicios profesionales Pltanos

Uva Papa

Tortilla de maz Pollo en piezas

ndice Nacional de Precios al Consumidor, Junio de 2010.

2.2.1.4 Tasa de IntersCuando existe un periodo de inflacin el dinero pierde poder de compra, por tanto,

el que presta dinero desea proteger su poder de compra. En este sentido la tasa

de inters permite compensar el monto de dinero que se reduce en virtud de la

inflacin.

La tasa de inters as como la de inflacin se encuentran ntimamente

relacionadas. Cuando la tasa de inflacin aumenta, la tasa de inters no tiene ms

remedio que aumentar. Pero inversamente, al disminuir o aumentar la tasa deinters puede hacer que la tasa de inflacin disminuya o aumente. No existe regla

general para manipular la tasa de inters a fin de regular la tasa de inflacin.

Dentro de la industria de la construccin la tasa de inters se ve reflejada en el

financiamiento proporcionado por la banca comercial, el actual sistema financiero

mexicano presenta bastantes dificultades para la asignacin de crditos debido a

diversos factores como la falta de garantas, baja capacidad de las empresas ante

elevados costos financieros, financiamientos reducidos o inadecuados, impuestos,largos periodos de tiempo empleados para trmites as como altas tasas de

inters.

Factores que se agravan con la influencia que tiene la problemtica en cuanto a la

liquidacin, si esta no es realizada en los tiempos establecidos, de los trabajos


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27

ejecutados. La distribucin del crdito otorgado por la banca comercial al Sector de

la construccin, se distribuye de la siguiente forma:

2.2.1.5 Personal ocupado

La crisis financiera internacional (2008-2011) ha tenido un impacto muy importante

en el desempeo del sector de la construccin en Mxico. La falta de liquidez as

como la lenta recuperacin en el desarrollo de las obras de infraestructura propicia

el incremento en la tasa de desempleo.

Existe una clasificacin del personal ocupado que divide en dos tipos a los

trabajadores; uno comopersonal ocupado dependientede la razn socialy el otro

personal ocupado no dependiente de la razn social.

El primero incluye a los empleados que trabajan en unidades econmicas sujetos

a direccin y control, cubren como mnimo una tercera parte de la jornada laboral.

Los segundos son ajenos a la empresa pero pueden trabajarle a esta al prestar

sus servicios de forma independiente.

Otras obras

4%

Edificios no

habitacionales

49%

Desarrollos

vivienda

26%

Servicios para

obras de

ingeniera

1%

Vas

comunicacin

20%

Financiamiento:

Banca Comercial - Sector Construccin

Fuente: Elaboracin propia con datos del Banco de Mxico.


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28

El sector de la construccin genera empleo en forma directa e indirecta en un

rango aproximado de 4.2 a 4.7 millones de personas y 1.8 millones

respectivamente13. Un pronstico del empleo para 2009 en la construccin es el

realizado por la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin (CMIC),

presenta una reduccin de 197 mil 814 personas a un total de 4 millones 514 mil935 personas.

Tendencia de crecimiento del empleo

(Var. Anual %) 1989 - 2011

2.2.2 Segmentacin del Mercado

Es necesario el conocimiento detallado en la estructura de la demanda de construccin,

su evolucin, volmenes requeridos por tipo de producto, variaciones cclicas y dems

caractersticas para poder realizar una planeacin racional en la empresa14.

Un dato importante a conocer es la divisin del mercado (ver esquema 1.2), compuesto

por dos grandes clientes, el sector privado as como el sector pblico, con una

participacin de obra contratada de 53.3%y 46.7% respectivamente15. La subdivisin de

estos plantea ramas industriales, de comercio as como de vivienda a los cuales es

necesario otorgar servicio.

13Datos del INEGI. Sistema de cuentas Nacionales 2004.

14Medina Nava, Celia. (1992) Economa para ingenieros. Ed. Alfaomega.

15Encuesta Nacional de Empresas Constructoras, cifras durante Agosto de 2010. No. Comunicado 346/10.

INEGI. Pg. 1.

Fuente: Gerencia de Economa y Financiamiento CMIC.


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29

Esquema 1.2

Divisin de Industria de la Construccin

PEMEX

Industrial CFEPblica Proyectos Especiales

SCT

Infraestructura DDF

CONAGUA

Mercado de la

Construccin

FONATUR

Secretaras de Gobierno Federal

y Municipal

GrandeIndustrial Comercial Mediana

Privado Pequea

Promotores de bienes races

Residencial Privados

El Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM), tiene registradas en el ao

(2011) a las siguientes empresas dedicadas a la construccin, divididas en el siguiente

registro segn su giro dentro del ramo.

DESCRIPCIN No. DE EMPRESAS

Edificacin residencial o de vivienda 1,198Edificacin no residencial 1,704Construccin de obras de urbanizacin 2,161Construccin de plantas industriales 8

Construccin de plantas de generacin elctrica 163Construccin y tendido de lneas y redes de conduccinelctrica

0

Construccin para la conduccin de petrleo y derivados 0Montaje o instalacin de estructuras de concreto 45Montaje o instalacin de estructuras metlicas 0Obras martimas y fluviales 6Construccin de obras viales y para el transporte terrestre 366Construccin de va 0


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30

Instalaciones hidrulicas y sanitarias en edificios 77Instalaciones elctricas en edificios 116Instalacin de telecomunicaciones 38Otras instalaciones especiales 0Movimiento de tierra 59Cimentaciones 0

Excavaciones subterrneas 0Obras subacuticas 0Instalacin de sealamientos y protecciones 0Demoliciones 0Construccin de plantas potabilizadoras o de tratamiento deaguas

56

Perforacin de pozos petroleros y de gas 32Perforacin de pozos de agua 0Otras obras de construccin no mencionadas anteriormente 0TOTAL 6,029

Fuente: http://www.siem.gob.mx/siem2008/portal/cadenas. Fecha de consulta 30 de Agosto de 2011, 10:30

horas.

Como podemos observar, se cuenta con un total de 6 mil 029 empresas constructoras de

un total de 26 mil 150 empresas representantes de toda la cadena productiva de la

construccin.

Introducindonos en la clasificacin de las empresas, a nivel mundial se maneja una

divisin de micro, pequeas, medianas y grandes empresas. Las micro, pequeas y

medianas empresas son conocidas como MiPYME y tienen una gran importancia en la

economa y en el empleo, tanto en los pases industrializados como en los de menor

grado de desarrollo.

La Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin (CMIC) clasifica las empresas

constructoras de la siguiente manera:

a) Micro empresas:El promedio de trabajadores por empresa constructora es de 18

personas con un 37.8% del total de unidades econmicas del sector.

b) Pequea y Mediana empresa: Consta de 44 trabajadores promedio con un

porcentaje de 58.9% empresas.

c) Grandes empresas: Llamadas empresas gigantes con un nmero de trabajadores

promedio de 735 personas, con slo 3.3% de las unidades econmicas16.

16Panorama Censal del Sector Construccin. Censo Econmico 2004. INEGI. Pg. 40.


39/114

31

En Mxico alrededor del 97% de las empresas constructoras son MiPYME y contribuyen a

generar una estabilidad en el pas ya que buena parte del empleo es generado por estas

empresas adems sirven de enlace en la distribucin econmica hacia sectores

econmicos bajos.

2.2.3 Competitividad

Un pas no puede aspirar a una categora mundial superior si no tiene la infraestructura

fsica que permita a las empresas y organismos alcanzar los mismos objetivos quepersigue el pas para el bienestar de sus habitantes. La calidad y la productividad son

elementos necesarios para competir, ya sea al interior del pas, con otras empresas y

organizaciones o al exterior, con otros pases a nivel mundial.

La infraestructura de un pas est constituida por las instalaciones y obras, tanto de uso

pblico como de uso privado, que permiten el crecimiento econmico y el desarrollo

social. Las inversiones que se realicen para la ampliacin o mejoramiento de la

infraestructura impulsan la eficiencia y eficacia del aparato productivo.

En un estudio realizado por el Foro Econmico Mundial17, acerca de la competitividad en

la infraestructura de los pases participantes, sita a Mxico en el lugar nmero 79 de un

17The Global Competitiveness Report 2010-2011.

PyMEs

96.7%

Grandes

2.1%

Gigantes

1.2%

Compocisin Empresarial-Construccin

Fuente: Elaboracin propia con datos de Encuesta Nacional de EmpresasConstructoras, INEGI. Ao 2003.


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32

total de 133 pases. Los factores por evaluar son: instituciones pblicas, infraestructura,

estabilidad macroeconmica, salud y educacin, educacin superior, eficiencia del

mercado y tamao, sistema financiero entre otros.

Uno de estos doce factores recae directamente en el sector empresarial de la ingeniera

por lo cual es necesario conocer su situacin.

INFRAESTRUCTURA

Es uno de los beneficios indirectos que afectan a la productividad, al monto de las

inversiones y al periodo de recuperacin de esas inversiones. Las obras y servicios

afectan directamente a los centros de produccin as como a los de consumo, al presentar

un efecto multiplicador por su amplia derrama de externalidades.

En Mxico se cuenta con slo 140 metros de carreteras por cada kilmetro cuadrado deterritorio comparado con Francia e Inglaterra que tienen ms de 1.6 kilmetros por

kilmetro cuadrado de territorio, en vas frreas se tienen 10 kilmetros por cada kilmetro

cuadrado de territorio y 105 lneas telefnicas por cada mil habitantes comparados con

Chile y Argentina que cuentan con ms de 570 lneas telefnicas por cada mil habitantes.

A continuacin se presentan cifras de la situacin actual en torno a la infraestructura fsica

del pas.

Sector Elctrico: Se tiene una capacidad de generacin elctrica del orden de

53,561 Megawatts divida en dos tipos de servicio pblico y por parte de los

permisionarios adems de 746,911 kilmetros de lneas de transmisin18.

Sector Hidrulico: La infraestructura hidrulica con que cuenta el pas para

proporcionar el agua requerida para los diferentes usuarios son 4,000 presas de

almacenamiento, 6.46 millones de hectreas con riego, 2.74 millones de hectreas

con temporal tecnificado, 541 plantas potabilizadoras en operacin, 1,710 plantas

de tratamiento de aguas residuales municipales en operacin, 2,021 plantas de

tratamiento de aguas residuales industriales y 3,000 km de acueductos19.

Sector Transporte: El sistema nacional carretero cuenta con una extensin de ms

de 355.9 mil kilmetros que enlazan a todas las capitales de los estados.

18Prospectiva del sector elctrico 2005-2014. Ed. 2006. SENER. Pg. 50.

19Estadsticas del Agua en Mxico, Ed. 2008. CONAGUA. Pg. 66.


41/114

33

La red aeroportuaria est integrada por 1,238 aerdromos y 83 aeropuertos de

servicio al pblico, de los cuales slo 54 prestan servicios para vuelos nacionales e

internacionales.

El sistema portuario nacional consta de 22 puertos comerciales, 18 terminales

petroleras, 34 terminales pesqueras y 20 marinas tursticas, sin embargo, el 60%de la actividad comercial nacional e internacional se concentra en slo cuatro

puertos siendo Manzanillo, Lzaro Crdenas, Altamira y Veracruz.

La red ferroviaria mexicana comunica a sus 30 entidades federativas y enlaza sus

ciudades con centros agrcolas, mineros, industriales y con los principales puertos

y puntos fronterizos. Su longitud es de 26,590 kilmetros, siendo necesaria una

remodelacin de por lo menos el 60% de toda su infraestructura20.

Sector Vivienda: Existe un rezago habitacional ampliado de 8 millones 946 mil 725

viviendas, es decir, en Mxico 36.7 millones de personas habitan viviendas con

algn tipo de rezago. Adems de 7.1 millones de hogares prestados o alquilados21.

20Vid Programa Nacional de Infraestructura 2007-2012. Ed. 2006.

21Estado Actual de la Vivienda en Mxico. Ed. 2009. CONAFOVI. Pg. 38.


42/114

34

2.3 LA CULTURA EMPRESARIAL EN LA CONSTRUCCIN

Las empresas actuales deben destacar en la sociedad, ser solidas y competentes

adems de basarse en una estructura organizacional participativa con individuos capaces,

inteligentes as como eficientes, es necesario adaptarse a lo nico constante, el cambio

en todas sus modalidades.

En Mxico, no existe una clara relacin de asociacin entre empresas con fines

productivos, ms bien las empresas se organizan dentro de cmaras empresariales cuyo

criterio de agrupacin es la actividad econmica y/o el sector productivo en que se

encuentran, (ver tabla 1.7). Las cmaras funcionan como asociaciones, cuyo objetivo

comn, con algunas variantes, es brindar asesora, apoyo as como defender con sus

actividades el crecimiento del sector, al proporcionar herramientas de desarrollo a las

empresas.

Tabla 1.7

Sector empresarial de la industria de la construccin

Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin (CMIC)

Cmara Nacional de empresas de Consultora (CNEC)

Colegio de Arquitectos de Mxico (CAMSAM)

Colegio de Ingenieros Civiles de Mxico (CICM)

Fuente: http://www.siem.gob.mx/siem2008/portal/directorio. Fecha de consulta 06 de Septiembre de

2011,10:00 hrs.

Las empresas constructoras se subcontratan entre ellas mismas adems de con grandes

empresas, pero sin que estas empresas contratantes fraccionen o deleguen su proceso

productivo a los subcontratistas. Son pocas las empresas que desarrollan a sus

proveedores, salvo aquellas que buscan la certificacin en alguna norma de calidad.

La cultura empresarial de la construccin en Mxico presenta grandes temores al cambio

por ende el empresario siente que de realizar una subcontratacin es mayor la

probabilidad de obtener resultados desfavorables aunado a consecuencias nefastas como

son la perdida de informacin especial adems del domino total de la compaa.


43/114

35

La cultura individual y corporativa de las empresas en Mxico es un problema que no

permite confiar en terceras personas alguna actividad o rea de la empresa.

Basados en una encuesta22 realizada a 10 (diez) personas del ramo constructivo en los

niveles directivos y gerenciales se obtuvieron datos importantes presentados acontinuacin. Del total de las personas encuestadas, slo 2 (dos) conocen correctamente

la definicin de Outsourcing, el resto no tienen claro qu representa este servicio y nunca

han trabajado con este concepto. Parte de los resultados de la encuesta son los

siguientes:

Encuesta

Puntos importantes Cantidad

Numero de directivos o gerentes involucradoscon el servicio de Outsourcing.

3

Buena o excelente opinin acerca del servicio y

sus resultados (All estado o no involucrado).

4

rea o departamento con mayor puntuacin

por externalizar en las constructoras segn

encuesta

Contabilidad y Finanzas

(5)

Posible beneficio al contratar el servicio de

Outsourcing

Reduccin y control de costos

(4)Temor ms recurrente al contratar un servicio de

Outsourcing

Perdida de confidencialidad

(4)

Con la encuesta se confirma varios puntos expuestos con anterioridad como el hecho de

que el mayor temor presentado por los directivos en la empresa constructora es el de la

prdida de confidencialidad seguido por la prdida de control de la empresa, los puntos a

destacar de la encuesta son las sugerencias por parte de los directivos para la posibleimplantacin del Outsourcing en la empresa constructora.

22Ver anexo Encuesta y resultados.


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36

Sugerencias: Implantacin Outsourcing Constructoras

Ing. Carlos Tarim Godoy Evaluacin gratuita por parte del oferente del servicio

de Outsourcing as como demostracin de

experiencia dentro del ramo de la construccin.

Ing. Esteban FigueroaPalacios

Actuacin eficiente y capacidad de integracintemporal como parte de la constructora.

Aprovechamiento de las herramientas informticas.

CONCLUSIONES CAPITULARES

En este captulo hemos desarrollado varios temas de forma general as como particularque hablan sobre la estructura econmica manejada en el pas, los tres sectores en los

que se divide la economa nacional adems del rol de la construccin dentro de cada uno

de estos sectores.

Continuamos con una breve descripcin de las empresas constructoras y su relacin con

las dems ramas industriales. Se toma en cuenta el efecto producido por las variables

macroeconmicas (Producto Interno Bruto, Inflacin, ndice Nacional de Precios al

Consumidor, Tasa de Inters y Personal Ocupado) hacia el sector empresarial de laconstruccin continuamos con la divisin del mercado compuesto por dos grandes

clientes, el sector pblico y la iniciativa privada. Identificamos la composicin empresarial

dentro de la construccin y se finaliza con la evaluacin de competitividad a nivel nacin.

Se concluye con el tema de la cultura empresarial dentro de la construccin, la forma en

que se manejan las empresas constructoras adems de los organismos en los cuales se

pueden apoyar y los temores presentados ante nuevas formas de trabajo analizados

mediante una investigacin de campo (encuesta) entre gerentes y directivos de empresasconstructoras, en este caso por el Outsourcing.


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CAPITULO 3.

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN, SEGUIMIENTO Y

EVALUACIN DEL OUTSOURCING EN LA EMPRESA

CONSTRUCTORA

INTRODUCCIN.

El Outsourcing est dirigido hacia aquellas reas, departamentos o funciones en las

cuales la empresa requiera apoyo, lo cual se detecta a travs de un diagnstico basado

en la aplicacin de la cadena de valor. Esta hace que los beneficios para cada empresasean particulares ya que dan soluciones especficas a problemas especficos, no obstante

se debe recordar que la estrategia de Outsourcing necesita ser bien desarrollada, con

bases firmes y estricto control para lograr lo propuesto.

En el captulo anterior analizamos la segmentacin del mercado en el mbito de la

construccin, como pudimos observar existe un gran nmero de MiPYMEs en el pas,

alrededor del 97% en el sector construccin, este captulo dirige una metodologa que

permite la evaluacin, seguimiento as como la implementacin del Outsourcing a lapequea y mediana empresa constructora adems de servir como posible gua para

orientar a los empresarios del ramo al iniciar un nuevo proyecto.

Como parte final de este captulo se toma en cuenta la normatividad vigente para este tipo

de relacin laboral as como los problemas a los que se enfrenta la estrategia debido a los

abusos as como a las malas prcticas.


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3.1 METODOLOGA DE IMPLANTACIN, SEGUIMIENTO Y

EVALUACIN DEL OUTSOURCING EN LA EMPRESA

CONSTRUCTORA

Del mismo modo que no existe un procedimiento en la empresa que garantice cumplir las

expectativas al cien por ciento, tampoco es garantizable que una subcontratacin sea

totalmente efectiva. En la construccin existe un gran nmero de variables del tipo

tcnicas, econmicas, sociales as como medio ambientales.

El Outsourcing implica un diagnstico a fondo de la situacin de la empresa as como del

proceso administrativo. Va desde un examen interno de todas las actividades que realiza

la empresa as como la determinacin de aquellas reas donde se necesitanconocimientos especializados o en las que no se posee competitividad, hasta la eleccin

del proveedor, su contratacin y su ejecucin para su posterior evaluacin de los

resultados del mismo23.

El proceso de implementacin se encuentra dividido en tres etapas las cuales contienen

actividades relacionadas de forma secuencial. Para la ejecucin de cada actividad se

presentan algunas herramientas de evaluacin del tipo matricial y estadstico. Todo inicia

con la simple incgnita acerca del proceso de Outsourcing y continua con la formacin deun equipo de trabajo interesado que a su vez fija objetivos y es el encargado de realizar

el diagnstico interno y externo de la empresa.

Ya realizados los diagnsticos se inicia su evaluacin y la factibilidad de subcontratacin

con sus respectivos anlisis en los recursos, los costos, las ventajas y riesgos en la

delegacin de alguna actividad a un tercero.

A continuacin se presenta el diagrama de flujo24 seguido por el proceso de

implementacin de Outsourcing adems se intercalan herramientas que forman elinstrumento de seguimiento y evaluacin de la propuesta.

23Rothery, Brian y Roberson, Ian. Outsourcing. Ed. Limusa. Mxico 1996. Pg. 26.

24Diagrama extrado de Tesis Una propuesta de implementacin, seguimiento y evaluacin de la estrategia

de Outsourcing, dirigida a la pequea y mediana empresa. Cap. V, Pg. 111.


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Proceso de Implementacin, seguimiento y evaluacin del Outsourcing aplicado a

la empresa constructora


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3.1.1 Primera etapa:Generacin de la idea de subcontratar; formacin del equipo de

trabajo; formulacin de objetivos.

a) Generacin de la idea de subcontratar

Requisitos: NingunoTiempo: Lo que el director o gerente crea conveniente, puede ser alrededor de 30

das.

Evaluacin: Autocuestionario, Qu conozco del Outsourcing?, Poseo la

informacin necesaria para empezar un proyecto de subcontratacin?, Qu

quisiera saber sobre esta estrategia?

Herramientas: Para la toma de decisiones se recomienda tener en cuenta25:

1. Existen diferentes formas de resolver el problema, es decir, dos o ms

alternativas de accin.2. Debe haber metas y objetivos definidos que tratan de alcanzar quienes

toman las primeras decisiones.

3. Existe un proceso de anlisis mediante el cual las alternativas se

evalan en funcin de las metas.

b) Formacin del equipo de trabajo

Requisitos: Interesarse en la factibilidad de subcontratacin de algn

departamento en la empresa as como aprender acerca de la estrategiaOutsourcing.

Tiempo: 8 das.

Evaluacin: Realizar un estudio cuidadoso de cada uno de los miembros que

forman el equipo de trabajo, aceptarlos o bien, en caso de ser necesario,

sustituirlos.

Herramientas: Una vez formado el equipo de trabajo, se comienza a trabajar en el

proyecto, se definen las primeras funciones del equipo de trabajo que sern:

1. Pleno conocimiento acerca de la estrategia Outsourcing y su aplicacinen la empresa.

2. Determinar objetivos a cumplir.

25Spurr, William y otros. Toma de decisiones en administracin mediante mtodos estadsticos. Ed. Limusa,

Mxico 1979, Pg. 175.


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3. Realizar un plan de accin para conseguir los objetivos propuestos

(estrategias, tiempos, criterios para la toma de decisiones).

4. Asignar a las personas encargadas de realizar cada etapa propuesta.

Cuando se llega a la etapa de implementacin se vuelve a estudiar al

equipo de trabajo.

c) Formulacin de objetivos

Requisitos: Contar con un buen equipo de trabajo

Tiempo: 5 das.

Evaluacin: Verificar los objetivos, conocer que es lo que se desea conseguir.

Herramientas: Puntos a tomar en cuenta para obtener objetivos ms precisos:

1. Necesita tener un verbo activo.

2. Definir cul es el propsito de la accin.3. Preciso y concreto con trminos uniformes.

4. Requiere presentar los resultados directamente.

5. Realismo en los objetivos.

6. Sin palabras innecesarias.

3.1.2 Segunda Etapa: Diagnstico interno y externo; evaluacin de diagnstico;

factibilidad de subcontratacin; evaluacin de recursos, costos, ventajas y riesgos;

subcontratar?; elaboracin de propuesta y diseo del plan de accin.

a) Diagnstico Interno

Requisitos: Claridad de objetivos planteados.

Tiempo: 30 das.

Evaluacin: Finalizar en una matriz de conclusiones basada en matrices parciales.

Herramientas: Las matrices parciales de conclusiones debern contener los

siguientes aspectos:

a.1 Importancia del departamento en la empresa.

a.2 Situacin general del departamento.

a.3 Rendimiento de cada departamento respecto a su importancia.

a.4 Recursos con los que cuenta.

a.5 Relacin costo-eficiencia del departamento respecto a la importancia

estratgica.


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a.6 Determinacin de los problemas respecto a un perodo de tiempo.

a.7 Aspectos particulares de cada departamento como eficiencia,

infraestructura y costos.

Es necesario iniciar con la definicin de los aspectos generales de la organizacin,algunos de estos aspectos se describen en forma de resumen a continuacin.

Caractersticas de la organizacin:i. Tipo de empresa

ii. Objetivo de la empresa

iii. Caractersticas de la empresa

iv. Forma jurdica de la empresa

v. Sector en el que se desarrolla

vi. Objeto social

vii. Capital social y su desglose

viii. Organigrama

Anlisis global de la empresa: En este apartado se realiza una matriz parcial

presentada a continuacin:

Cul es la situacin predominante de forma general en la empresa?

Marcar con una equis la casilla correspondiente, tomar en cuenta que 1=

Situacin excelente, 2= Situacin buena, 3= Situacin regular, 4=

Situacin mala.

Matriz: Situacin general

Aspecto /Calificacin

1 2 3 4Conclusin:

Aspectos pormejorar

Aspectos que podranmejorarse por

subcontratacinProductividadRentabilidadCalidad delservicioCalidad de

productosCostos totalesInfraestructuraR.R.H.H.Ventas ycomercializacinInv. + DesarrolloAdministracinPersonalTecnologa


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Direccin yorganizacinRec. Financieros

a.1 Importancia del departamento en la empresa:

Cul es la importancia que posee el departamento para el desarrollo de laempresa?


Muy importante, 2= Importante, 3= Regular, 4= Poca importancia.

Matriz: Importancia del departamento

Departamento/Importancia

1 2 3 4Conclusin: Departamentos ms

importantes para la empresaRecursoshumanos

MercadotecniaProduccin ycomprasTecnologaInformticaFinanzas ycontabilidadAdministracinServicio alclienteDiseo eIngeniera

a.1.1 Importancia de un proceso, actividad o funcin en determinado

departamento:

Qu tan importante es el depto. de ingeniera para la empresa en las

siguientes funciones?


Muy importante, 2= Importante, 3= Regular, 4= Poca importancia.

Matriz: Importancia de proceso, actividad o funcin26

Funciones 1 2 3 4Conclusin: Funciones ms importantes

para la empresa en este departamentoson:

Planeacin

26PROCESO:Conjunto de fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial.ACTIVIDAD: Conjunto de tareas propias de una persona o entidad.FUNCIN: Tarea que corresponde realizar a una institucin o entidad, o a sus rganos o personas.


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EjecucinControl financieroControl de personalFunciones rutinarias

a.2 Situacin general del departamento:

Departamento en estudio: .


Situacin excelente, 2= Situacin buena, 3= Situacin regular, 4=

Situacin mala.

Matriz: Situacin general del departamento

Aspectos/situacin

1 2 3 4Conclusin: Rubros por mejorar

en este departamentoProductividad

RentabilidadCalidad de servicioCostos totalesInfraestructuraRecursos humanosObrasEfectividadAdministracinCapacidad tcnicaProyectos largosTecnologaRecursos financierosCandidatos a mejorar

Nota. Realizar una matriz de estas para cada departamento que considere haga falta.

a.3 Rendimiento de cada departamento respecto a su importancia en la empresa:

R

endimientoen

laempresa

Importancia para la empresa

Fuerte Medio Dbil

Alto

Bajo

Se debe evaluar el rendimiento de cada departamento respecto a la importancia

de la misma. El resultado obtenido del anlisis dar la importancia respecto al

rendimiento del departamento en la empresa.


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Recopilacin de la informacin en la siguiente matriz, para tener las conclusiones

parciales.

Matriz: Conclusiones parciales

Departamento

Rendimiento del departamentorespecto a su importancia enla empresa(alto, medio, bajo)

Conclusin: Es necesarioreforzar o terciar lossiguientes departamentos:

Recursos HumanosMercadotecniaProduccin y comprasTecnologaInvestigacin y desarrolloFinanzas y contabilidadAdministracinServicio al clienteDiseo e Ingeniera

a.4 Recursos con los que cuenta el departamento:

Cuenta con suficientes recursos en este departamento?


Recursos suficientes, 2= Recursos medios, 3= Recursos escasos, 4=

No hay recursos.

Matriz: De Recursos

Recursos/Existencia

1 2 3 4Conclusin: Los recursos en este

departamento sonHumanos: Hay capacidad ydisponibilidad, tomar encuenta aspectos comocategoras, experiencia,disponibilidad, motivacin.Tcnicos: propios y externoscon los que se ha contado.Administrativos: Se cuenta con

los elementos necesarios.Tecnolgicos: Conocimiento yel equipo requerido.Legales: Elementos legalesnecesarios como asesores.Infraestructura: Estado actualde los equipos y maquinariaCapital: volumen y estructura


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subcontrata, se realiza internamente o se deja como opcin de estudio ms a

fondo.

Matriz: Factibilidad de Subcontratacin

Departamento: .Actividades, procesos y/o

funciones a evaluar

Subcontratar Realizar

internamente

Estudiar opcin

a.6Determinacin de los problemas de un departamento en relacin a un periodo

de tiempo:

Es recomendable presentar en un plano cartesiano, periodos de tiempo regulares

(meses, trimestres, cuatrimestres) en el eje vertical y los diferentes procesos,

funciones o actividades de un departamento en el eje horizontal. Se hace

corresponder cada problema surgido con el respectivo periodo en que se da el

mismo. Se presenta un ejemplo a continuacin:


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Para analizar que genera el problema, se cuenta con el Diagrama de Pareto27,

en el cul son presentados los puntos que generan el conflicto con mayorincidencia.

a.7Aspectos particulares a estudiar en cada departamento:

Factor de eficiencia

Factor infraestructura

Factor de costo

Factor calidad

Matriz de conclusiones:

Departamentos Procesos Problema Situacinactual

Situacinptima

Acciones Subcontratar

RecursoshumanosMercadotecniaProduccinTecnologaInvestigacin ydesarrolloFinanzas y

contabilidadAdministracinDiseo eIngeniera

27DIAGRAMA DE PARETO:Grfica de barras que clasifica, en forma descendiente, el tipo de fallas o factores

que se analizan en funcin de su frecuencia de su importancia absoluta y relativa.

0

1

2

3

4

Falta de Equipo Ventas Compras Distribucion Costos

Problemas surgidos en perodo 2008-2009

Trimestresdel

ao


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b) Diagnstico Externo

Requisitos: Claridad en los objetivos.

Tiempo: 30 das.

Evaluacin: Conocer la situacin del mercado, las materias primas disponibles,

clientes, tecnologa, economa y los competidores.Herramientas: Anlisis de la competencia y matriz de competidores:

Anlisis de la competencia

- Competidores ms importantes - Capacidades de los competidores

- Dominio de mercado - Potencial econmico, creativo e

innovador de la competencia

- Mercado abierto o cerrado - Puntos fuertes del competidor

- Dificultad de acceso al mercado - Puntos dbiles del competidor

Para llenar la siguiente matriz, tomar en cuenta que 1= Lo mejor, 2= Superior al

promedio, 3= Promedio, 4= Inferior al promedio y 5= Muy mal.

Matriz: Anlisis de competencia

RubrosCompetidores

A B CNombreVentas estimadas

Participacin estimada en el mercadoVentaja en precioVentaja en calidadVentaja en otro rubroBase tecnolgicaFuerza de ventasVentaja de distribucinVentaja de costoPosicin en la industria actualPosicin proyectada en la industriaSeriedad de competencia actualSeriedad de competencia proyectada

Comentarios sobre otros rubrosConclusiones


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Anlisis del cliente

A quien se dirige mi servicio? Cul es la capacidad de compra?

Cul es su dimensin? Cul es la opinin del cliente acerca del

negocio en relacin precio, servicio?

Cul es su ubicacin geogrfica? Le gusta al cliente mi servicio, su calidad yel prestigio del mismo?

Cules son sus tendencias? Quejas acerca del producto, servicio u otros.

Matriz: Riesgos

RubrosProblemas actuales o posibles

Sociales Tecnolgicos Polticos Econmicos LegalesMercadoCompetenciaCliente

ProveedoresPersonalConclusin:

c) Evaluacin de diagnstico

Requisitos: Contar con la matriz de conclusiones finales basada en las matrices

parciales de conclusiones.

Tiempo: 20 das.

Evaluacin: Claridad en los posibles departamentos, procesos, funciones oactividades factibles de subcontratacin.

Herramientas: Matriz de aspectos por mejorar a travs de la subcontratacin.

En caso de no contar con plena seguridad de los departamentos, actividades o

funciones por delegar, se presenta la siguiente matriz.

Marcar con una equis la casilla correspondiente a los aspectos factibles por

mejorar en cada departamento.


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Matriz: Anlisis departamental

Aspectos

Aspectofactible

demejorar

Depto. pormejorar

Funciones,procesos oactividades

Factiblesubcontratar

Mejorainterna

Estudiopara

decisinfinal

EficientarproblemasAccesar aexpertosObtener mayordesempeoComplementa

outsourcing ventaja competitiva empresa constructora méxico

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