Claver, E.; González, M.R.; Gaseó, J.L; Llopis, J. Outsoarcing informático ...

Outsourcing informático: razones, reticencias y factores de éxito

en las universidades públicas españolas'

Enrique Claver Córtés • María de los Reyes González Ramírez José Luis Gaseó Gaseó. Juan Llopis Taverner'

Universidad de Alicante

RECIBIDO: 23 de julio de 2001 ACEPTADO: 19 de junio de 2002

Resumen: El presente trabajo pretende determinar los principales motivos que empujan a/ outsourcíng informático, las re­ticencias que inicialmente se sienten ante este tipo de contratos y los factores que se consideran necesarios para el éxito del mismo, en el caso de las universidades públicas españa/as. Para elfo se ha realizado una encuesta a los responsables de informática de dichas universidades. Los resultados muestran la posibilidad de encontrar una tipología de universidades en función de qué postura adoptan ante el outsourcing informático. Palabras,clave: Outsourcing informático I Universidades públicas españolas I Encuesta I Análisis cluster / Razones I Re­servas / Exito deloutsourcing.

Computer Outsourcíng: Reasons, Reservations y Success Factors ín Spanísh Publíc Uníversítíes Abstract: The aim of this paper is lo determine the main reasons that lead lo Information Systems outsourcing, the reser­vations that are initiafly present in front of this kind of contract y the factors considered necessary for the success of out­sourcing in the case of Spanish publie universities. With this aim, a survey has been made among Informations Systems managers in those universities. The resulls show the possibifity of establishing a typofogy of universities depending on the positíon they adopt with respeet fo outsoureing. Key Words: Computer outsoureing I Publie spanish universities I Swvey I Cluster analysis I Outsourcing reasons y reser­vations / Outsourcing suecess.

INTRODUCCiÓN

El Outsourcing en el área de Sistemas de In­formación (SI) significa que los recursos físicos y/o humanos relacionados con las Tecnologías de la Información (TI) de una organización van a ser aportados y/o administrados, por un provee­dor externo especializado. Esta situación puede ser temporal o indefinida y puede afectar a todo el SI de la empresa cliente, o sólo a parte del mismo. Este tipo de servicios se popularizó en la década de los noventa, a raíz de la amplia difu­sión del éxito que logró la empresa Eastman Ko­dak con la externalización de sus SI. Sin embar­go, la contratación de servicios informáticos se remonta a los primeros años de la introducción de esta tecnología en el mundo de los negocios, cuando era habitual que varias empresas com­partieran el uso de un mismo ordenador, dado la elevada inversión que suponía su compra. En los últimos años el outsourcing es uno de los servi­cios informáticos que más ha crecido (Caldwell, 1996; Lacity y Willcocks, 1998; McLellan, Mar­colin y Beamish, 1995; Palvia, 1995) y en un fu-

turo próximo parece que se va a mantener esta tendencia al alza.

¿En qué reside el éxito del outsourcing in­formático?, ¿qué ventajas e inconvenientes tiene esta forma de gestión de los SI? La Teoría de los Costes de Transacción sirve de base para anali­zar las decisiones referentes al outsourcing de SI, al poner en evidencia un conjunto de pros y contras de estos servicios, por lo que varios au­tores la han aplicado a este fin (Aubert, Rivard y Patry, 1996; Buck-Lew, 1992; Jurinson, 1995; Lacity y Willcocks, 1995). Dicha teoría, origina­ria de Williamson (1975), explica las razones por las que las empresas producen un determi­nado bien o servicio internamente o lo adquieren en el exterior mediante una transacción en el mercado,' teniendo en cuenta si los costes de transacción (de negociar y relacionarse con pro­veedores externos) son snperiores o no a los de producción y coordinación con el personal de la misma empresa. Otras variables que completan esta teoría son la especificidad de los activos, el grado <;le incertidumbre y la frecuencia de las transacciones.

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Pues bien, el outsourcing informático es más eficiente que el insourcing porque sus costes de producción son menores: el proveedor consigue economías de escala por producir en masa sus servicios y repartir sus costes fijos entre un gran número de clientes finales; además, su mano de obra está especializada, recibe descuentos al ad­quirir materiales o tratar con proveedores de equipos. Sin embargo, los costes de transacción son mayores con el outsourcing, porque es me­nos costoso controlar al personal interno que a un proveedor externo (Lacity y Willcocks, 1995), que tiende a adoptar una conducta opor­tunista (Jurison, 1995). Dicha conducta se puede aminorar a medida que aumenta el número de proveedores del bien o servicio en cuestión, al fomentar la competencia entre ellos. Así mismo, a medida que aumentan la especificidad de los servicios que se quieren contratar mediante el outsourcing, la incertidumbre que rodea al con­trato de estos servicios y la frecuencia con la que se requieren los servicios contratados, la tenden­cia de cambiar del outsourcing a la internaliza­ción de las actividades de SI aumenta.

Para Lacity y Willcocks (1995), la naturaleza única y diferente de las TI determina que los clientes estén normalmente en posición de des­ventaja respecto a los proveedores de estos ser­vicios, por los siguientes motivos:

1) Las TI evolucionan tan rápidamente que el grado de incertidumbre que acompaña cual­quier decisión de outsourcing es muy alto.

2) Las TI están involucradas en todas las fun­ciones del negocio, por lo que se necesita nn conocimiento idiosincrático de la organiza­ción para llevar a cabo muchas actividades de TI.

3) Los costes de cambio de un proveedor de TI a otro son muy altos, por lo que fomentar la competencia para disuadir el oportunismo del proveedor es complicado.

4) Los clientes son frecuentemente inexpertos en firmar contratos de outsourcing, cosa que no ocurre con el proveedor. Debido a esta asimetría de información, los proveedores son mucho más .capaces de favorecer su posi­ción.

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Como vemos, existen una serie de razones a favor y en contra del outsourcing informático. En el presente trabajo pretendemos explorar di­chas razones y los factores que se consideran bá­sicos para el éxito de una relación de outsour­cing, en el caso de las universidades públicas es­pañolas. En función de todo este conjunto de factores, trataremos de establecer una taxonomía de universidades. Para ello, en primer lugar, pa­saremos a enumerar cuáles son estas razones, re­ticencias y factores de éxito del outsourcing, se­gún la literatura existente sobre el tema; a conti­nuación, se expondrán unas breves notas sobre la población objeto de estudio (las universidades públicas españolas) justificando su elección; se­guidamente, se expondrá la metodología, resul­tados y conclusiones del trabajo empírico.

ANTECEDENTES CONCEPTUALES

Anteriores trabajos han abordado el estudio de las razones que con más frecuencia impulsan

, el outsourcing informático, así como qué causas retraen a las organizaciones inicialmente a tomar esta decisión y cuáles son las que se consideran claves del éxito en uua decisióu de outsourcing. Entre las razones impulsoras del outsourcing, se han descubierto las siguientes: el ahorro de cos­tes de personal de SI o el ahorro en iecnologías, el aumento de la flexibilidad del departamento de SI, el enfoque del departamento de SI en sus problemas más estratégicos, externalizando las actividades rutinarias, incluso que la empresa se centre más en su negocio, minimizando los pro­blemas de las TI. También mejorar la calidad de los servicios de SI accediendo a servicios espe­cializados, facilitar el acceso a personal de ele­vada cualificación o a tecnología punta, despla­zar el riesgo de la obsolescencia de los equipos al proveedor de los servicios, tener alternativas al SI iuterno, etc., son motivos del outsourcing (Jones, 1997; Lacity y Hirschheim, 1993; Lacit y y Hirschheim, 1999; McFarlan y Nolau, 1995; Dekleva, 1994; McLellan, Marcolin y Beamish, 1995; Will-cocks, Lacity' y Fitzgerald, 1995).

" En contrapartida, son señalados como moti­vos de reticencia: posibles problemas de seguri­dad que entraña el servicio, la cualificación del personal de la empresa proveedora, la relación

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poco clara entre costes y beneficios de esta deci­sión, la posible oposición del personal propio de SI, la excesiva dependencia del proveedor, la in­capacidad del proveedor de adaptarse a nuevas tecnologías, la irreversibilidad de la decisión una vez tomada, los costes ocultos que puede origi­nar el contrato, o la pérdida de conocimientos básicos en la organización cliente, entre otros (Palvia, 1995; Fried, 1995; Shepherd, 1999; Willcocks, Fitzgerald y Lacity, 1996; Dué, 1992; Meyer, 1994; Earl, 1996).

Este análisis quedarí§' aúu más completo si se valoraran los factores más importantes del éxito de esta relación, como pueden ser: que el pro­veedor comprenda los objetivos de la empresa cliente, tener una visión clara de lo que se pre­tende con el.outsourcing, seleccionar al provee­dor correcto, mantener frecuentes contactos en­tre cliente y proveedor, redactar un contrato de outsourcing correctamente estructurado, el apo­yo e involucración de la alta dirección en el ont­sourcing, la atención detallada a los problemas del cliente o el correcto ajuste entre calidad y precio; cuestiones que han sido abordadas entre otros por Chen y Lin (1998), Lacity yWillcocks (1998), McFarlan y Nolan (1995), Martinsons (1993), Jones (1997) y Willcocks, Fitzgeraldy Feeny (1995).

Debido a la importancia especial que puede tener el haber seleccionado a un proveedor ade­cuado como factor de éxito, diversos trabajos es­tudian qué factores se consideran más importan­tes para seleccionar a un proveedor, como sus referencias o reputación, su solvencia o estabili­dad, su gama de recursos, el encaje cultural con el cliente, la calidad, o el precio (Shepherd, 1999; Perry y Devinney, 1997; Collins y Millen, 1995).

POBLACiÓN OBJETO DE ESTUDIO

La población objeto de estudio, como ya hemos comentado, está formada por la tota­lidad de universidades públicas españolas, cuyo número se eleva a 47. El interés que subyace en la elección de estas organizaciones, como centro de estudio del outsourcing informático, es tri­ple:

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• Las universidades son organizaciones intensi­vas en información, ya que su objetivo básico es la creación y difusión de conocimientos, por lo que, teóricamente, los SI son vitales para las mismas. Aunque los servicios informáticos se encargan sobre todo de la informática para la gestión, también suelen dedicarse a otras cues­

. tiones referentes a la implantación de las TI en las universidades; por ejemplo coordinando au­las de informática para la docencia' o dando formación a docentes y personal de adminis­tración y servicios. En definitiva, nos encon­tramos ante un tipo de departamento informáti­co de elevada complejidad.

• Las prácticas de gestión de SI en estas organi­zaciones están muy poco estudiadas; de hecho, no existe ningún estudio previo sobre el uso· del outsourcing de SI en las universidades. De­bido a la presión presupuestaria a que normal­mente se enfrentan, el outsourcing informático es, a primera vista, una alternativa eficaz para la contención de costes.

• Nuestra vinculación, como docentes e investi­gadores, a la universidad pública española, hace que nos planteemos cómo se gestionan estos departamentos en la organización en la que trabajamos.

La universidad pública española ha experi­mentado en las últimas décadas un proceso de cambio profundo, sobre todo por tres motivos. En primer lugar, ha tenido una fuerte expansión cuantitativa; podemos decir que prácticamente en todas las provincias españolas hay una uni­versidad. En segundo lugar, sus servicios son cada vez más complejos, al ampliarse la oferta de los mismos (masters, y otros cursos de post­grado, colaboración con empresas, institutos universitarios, universjdad virtual, etc.). En ter­cer lugar, pretende gozar de una creciente auto­nomía, tanto académica, como estatutaria o de gobierno, financiera, o de gestión y administra­ción de recursos y finalmente, la capacidad de selección y promoción del profesorado. Otros países han afrontado similares transformaciones en sus universidades, pero en un período tempo­ral más amplio, lo que les ha permitido asumir mejor los nuevos retos que esta institución se propone (Vallés, 1996).

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Un rasgo a destacar en la organización uni­versitaria pública española es su peculiar forma de dirección, capitaneada por la figura del rector apoyado en el gerente, que junto a vicerrectores y vicegerentes constituyen lo que, en términos empresariales, denominaríamos la Alta Direc­ción. El rector es un catedrático de la universi­dad elegido en una votación, al que al margen de su demostrada capacidad docente e investigado­ra no se le exigen especiales habilidades de ges­tión (Muruzabal Lerga, 1995). No obstante, es el máximo responsable de una organización que maneja presupuestos multimillonarios y con mi­llares de trabajadores, es el órgano ejecutor de las decisiones de los demás órganos de gobierno y representante externo de la institución. El ge­rente es un cargo de confianza del rector, y se encarga de la dirección de los servicios econó­micos y administrativos. La Ley de Reforma Universitaria (L.R.U.) acertadamente creó esta figura ya que la resRonsabilidad técnica directa de los servicios de apoyo (financieros, logísticos y administrativos) entendió que deberia recaer sobre un gestor profesional.

Corno señala la J;I1isma L.R.U., la universidad no es patrimonio de la comunidad universitaria, sino que constituye un servicio público en el que deben atenderse los intereses generales de la so­ciedad. Por ello, en los últimos años la universi­dad está siendo presionada por la sociedad para que rinda cuentas sobre los resultados de su ges­tión; así abundan aquéllos que exigen algún tipo de evaluación sobre la forma y calidad en que presta y desarrolla sus servicios (Ordóñez, 2000; Ortí Lahoz, 1995). Junto a esta presión social, la uni versidad pública española se encuentra some­tida a una ya tradicional penuria presupuestaria (Ortí Lahoz, 1995). Sus ingresos propios provie­nen básicamente de las tasas uuiversitarias, que representan únicamente del 20 al 25% de sus presupuestos anuales, de ahí que necesite la fi­nanciación de la Administración Pública.

METODOLOGíA

Para abordar el trabajo empírico hemos reali­zado un estudio de campo descriptivo, basado en la realización de una encuesta en las universida­des objeto de estudio'. Nos encontramos con el

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hándicap de que no existen muchos estudios de campo sobre el outsourcing de SI, en general, puesto que los trabajos que proliferan sobre estas cuestiones describen las experiencias de firmas individuales, es decir, son estudios de ca­sos.

Basándonos en la literatura sobre el tema, elaboramos un primer borrador del cuestionario. El mismo fue discutido con el responsable del Centro de Proceso de Datos de la Universidad de Alicante', quién sugirió diversas modificaciones que enriquecieron el mismo. Tras las modifica­ciones oportunas, se envió un paquete postal a las 47 universidades públicas españolas, conte­niendo el cuestionario definitivo, una carta de presentación del estudio, explicando sus objeti­vos, solicitando la cumplimentación del cuestio­nario y asegurando el anonimato de las respues­tas. También se incluyó un sobre con la direc­ción de retomo del cuestionario cumplimentado. Los destinatarios de los cuestionarios fueron los directores de los servicios informáticos de las universidades, cuyos nombres y direcciones se obtuvieron tras una laboriosa búsqueda en las páginas WEB de cada universidad.

Seguimos las recomendaciones de estudios previos sobre este tema a fin de maximizar la participación de los encuestados (Grover, Cheon y Teng, 1994). Por ello, tras el envío del cues- . tionario, en Diciembre de 1999, se hicieron su­cesivas llamadas de atención a los encuestados para rogarles que nos enviaran los cuestionarios cumplimentados. Así, en Enero de 2000, se mandó un e-mail a todos los que no habían con­testado en esa fecha, felicitándoles el nuevo año, añadiendo el cuestionario en formato electrónico y solicitando de nuevo su colaboración. En Fe­brero del mismo año, a los rezagados se les en­vió una postal con un motivo local, reiterándoles la importancia de su colaboración. Posteriormen­te, en Marzo, a los que todavía no habían contes­tado, se les llamó por teléfono rogándoles enca­recidamente su participación en nuestro trabajo. Debido a que la población encuestada es reduci­da necesitábamos la mayor cantidad posible de contestaciones para obtener resultados significa­tivos, por lo que utilizamos todas estas llamadas de atención, solicitando la participación.

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Aunque nos dirigimos a los 47 individuos que componen el universo de la investigación, sólo se consiguieron 35 casos válidos, por lo que trabajamos con un error global de ±1.2. Estos 35 casos representan el 74.5% de universidades, y además, es un porcentaje elevado si lo compa­ramos con los ratios de respuesta de otros traba­jos de outsourcing (el 25% en Collins y Millen (1995), el 17% en el de Amett y Jones (1994), el 19% en el de Grover, Cheong y Teng (1994), el 20% en el de Corbet! (1994)), si bien debemos hacer constar que en los trabajos citados la po­blación objeto de estudio era mayor que la nues­tra.

RESULTADOS

Los datos obtenidos en la encuesta han sido tratados con el programa estadístico SPSS 9.0 para Windows.

FICHA TÉCNICA DE LAS UNIVERSIDADES Y DE LOS ENCUESTADOS

Las organizaciones encuestadas .representan la diversidad de la institución universitaria espa­ñola, en cuanto a su antigüedad, desde aquéllas con más de un siglo, que representan el 17.1 %, hasta las más modernas de la década de'· los 90 (véase tabla 1); estas últimas son las más abun­dantes, ya que suponen el 31.4% de respuestas obtenidas. Con este último dato se confirma la expansión que ha sufrido en fechas muy recien­tes la universidad española.

En cuanto al tamaño, la mayoría (42.9%) tie­ne entre 25000 y 50000 estudiantes matricula­dos, siendo menor el porcentaje de las que tienen menos de 25000 alumnos (37.1 %) y muy pocas las que cuentan con más de 50000 (el 17.1%). Otros datos que pueden hacer referencia a la di­mensión atañen a la plantilla; la universidad me­dia tiene 1659 trabajadores entre su Personal Docente e Investigador y 701 dedicados a la Administración y Servicios. En este último gru­po se ubica el servicio de informática, que cuen­ta con una media de 31 trabajadores en cada uni­versidad.

Las cifras anteriores nos dan idea de que nos encontramos ante organizaciones de gran com-

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plejidad, habida cuenta el número de trabajado­res y clientes (estudiantes) con que cuentan.

Tabla 1.~ Ficha técnica de la universidad"

DE

como en otras par'int";;s representan porcentajes; Personal Docente e Investi­

de Administración y Servicios; " Personal del

En relación al responsable de informática (ta­bla 2), a quién va dirigida la encuesta, por térmi­no medio lleva trabajando en su puesto 5 años y su edad oscila entre los 29 y 57 años, siendo la media de 41. Los varones copan estos puestos de responsabilidad y, en el organigrama universita­rio están bajo las órdenes del Gerente, de un Vi­cerrector, o de ambos.

Tabla 2.- El responsable de si en la universidad Mínimo Máximo Media Desv.típ.

Antigüedad 0.5 13.5 5.0 3.9 (años)(n-34) Edad (n=33) 29 57 41.8 7.4

Sexo (n=::31) Varón Mujer NSINC 30 (85.7) 1 (2.8) 4 (11.5)

Superior directo Gerente Vicerrector Ambos (n=35) 10 (28.6) 15 (42.8) 10 (28.6)

ACTIVIDADES EXTERNALlZADAS

Las actividades propias de los servicios de in­formática aparecen representadas en la tabla 3, en la que se muestran los porcentajes de externa­lización de dichas actividades en las universida­des analizadas. Como puede verse, el manteni­miento de hardware, seguido por la programa­ción, el mantenimiento de software, el análisis de aplicaciones y el entrenamiento al personal y/o a los usuarios, son las actividades que más se externalizan. Sin embargo, no suelen contratarse con un proveedor externo servicios de instala­ción de sistemas, servicio de redes, apoyo a los

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usuarios finales, seguridad y operación de siste­mas.

Tabla 3.- Actividades de si extemalizadas (porcenta­jes)

PORCENTAJES DE EXTERNALIZACIÓN

Media Desv.tip. Mantenimiento de hardware 70.1 33.7 ProGramación 38.1 34.8 Mantenimiento de software 37.6 28.6 Análisis de aolicaciones 28.0 32.9 ~ntrenamiento de personal y/o usua 26.6 28.1 nos Instalación de sistemas 19.3 21.8 Servicio de redes 15.0 20.7 .AI1OVo a los usuarios finales 4.3 7.7 Seouridad 4.3 17.5 Ooeración de sistemas 3.7 10.3

En cualquier caso, excepto en el manteni­miento de hardware, las universidades no exter­nalizan una gran proporción de sus actividades informáticas, sino que realizan un outsourcing que podernos llamar selectivo'. Además, las ta­reas más contratadas con proveedores externos tienen fácil justificación;' por una parte, es habi­tual que el mantenimiento de hardware y softwa­re se realice extern~ente, como un servicio adicional de actualización. Por otra parte, tam­bién viene siendo norma que cuando existen pi­cos de trabajo, motivado por el desarrollo de nuevos sistemas, se contrate en el exterior la par­te más rutinaria del desarrollo, como es la pro­gramación. En base a todo lo anterior, podemos decir que las universidades españolas no se des­tacan mucho como organizaciones que externa­licen gran cantidad de sus actividades informáti­cas.

RAZONES DEL OUTSOURClNG

La tabla 4 muestra las razones que más influ­yeron a la hora de externalizar las actividades de SI en las universidades, concretadas en 8 varia­bles. En la primera columna aparece la explica­ción de cada variable junto con su respectiva clave. En la segunda columna se muestra el nú­mero de encuestados que señalaron cada razón y el porcentaje de encuestados que señaló cada una de ellas. La suma de porcentajes es 300, ya que cada encuestado señaló las tres razones que para ellos eran más influyentes para extemalizar.

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Tabla 4.- Razones que más influyeron en el óutsour­cing CLAVE VARIABLE N %

XIVa Ahorro de costes de oersonal 24 (68.6) XIVc Aumento de la flexibilidad de nuestro 22 (62.8)

servicio de SI XIVd Posibilidad de centrarse en temas más es- 14 (40.0)

tratégicos de SI XIVe Desprenderse de tareas rutinarias y pro- 13 (37.1)

blemáticas de nuestro servicio de SI XIVb Ahorro de costes de tecnoloe:ía 12 (34.3 XIVf Me· orar la calidad del servicio 10 (28.6) XIVh Tener alternativas al SI interno 6 (17.1) XIVg Facilitar el acceso a nuevas tecnologías y 4 (11.4)

evitar la obsolescencia de eQuioos TOTAL 105 (300.0)

Como vemos, sobre todo es el ahorro de cos­tes de personal el motivo que más impulsa al outsourcing (68.6% de respuestas), seguido muy de cerca por el aumento de la flexibilidad del servicio de SI, ya que el outsourcing permite cu­brir los incrementos de trabajo sin necesidad de cambiar la estructura del departamento de in­formática. Aunque también es muy decisivo, muchas menos universidades (el 40%) señalan la

. posibilidad que ofrece de centrarse más en pro­. blemas estratégicos del SI, al poder extemalizar, como señala el 37.1 % de encuestados, las tareas más rutinarias y problemáticas de este servicio.

Las razones que menos pesan en la externali­zación son facilitar el acceso a nuevas tecnologí­as y evitar la obsolescencia de los equipos (sólo señalado por el 11.4% de encuestados) tampoco se busca mucho tener otras alternativas al SI in­terno (17.1%), o mejorar la calidad de los servi­cios informáticos mediante el outsourcing (28.6% de universidades). El ahorro en tecnolo­gía, señalado por algo más de un tercio de en­cuestados, es el quinto motivo del outsourcing, curiosamente con un valor mucho menor que el ahorro en costes de personal.

Si observamos el conjunto de razones señala­das y distinguimos las cuatro más importantes frente a las cuatro de menor peso, podemos decir que la externalización viene a solucionar pro­blemas de plantilla y de diseño organizativo (costes de personal y reestructuración de activi­dades) por medio de un mayor énfasis en las cuestiones estratégicas y la transferencia del tra­bajo rutinario a proveedores externos. Sin em­bargo, no se recurre tanto al outsourcing para solucionar problemas técnicos, como son ahorrar en tecnología, acceder a nuevas tecnologías y

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evitar la obsolescencia tecnológica, tener alter­nativas al SI interno o mejorar la calidad del ser­vicio de SI.

RETICENCIAS DEL OUTSOURCING

Respecto de las causas de reticencia en el momento de enfrentarse a una decisión de out­sourcing, la tabla 5, que posee una estructura si­milar a la 4, muestra los resultados. Se observa que el problema por excelencia del outsourcing es la excesiva dependencia que el cliente siente respecto del proveedor de estos servicios, ya que normalmente se va a encargar de actividades que con anterioridad se efectuaban dentro del propio departamento de informática. Ésta es la causa de reticencia más señalada con diferencia, ya que fue indicada por el 68.6% de universidades. También genera temor la posible incapacitación de los departamentos de informática, porque pierdan conocimientos o infraestructuras básicas al extemalizarse parte de sus actividades (cues­tión ésta muy relacionada con la dependencia que se genera respecto del proveedor) y que los proveedores no sean serios en el cumplimiento de los contratos firmados (como se señala en el 37.1 % y en 34.3% de los casos, respectivamen­te). Un tercio de universidades tenían recelos a priori sobre la cualificación del personal de la empresa proveedora de los servicios de outsour­cing e, igualmente, no tenían clara la relación entre los beneficios a obtener por estos servicios y los costes generados (como se señala en el 31.4% de ocasiones).

Entre las causas de reticencia a las que los encuestados le dieron menos importancia está, por una parte, que el proveedor no pueda adap­tarse a las nuevas tecnologías, ya qne sólo tenía temor de que esto ocurriera el 8,6% de encuesta­dos. Igualmente, parece que la decisión de ex­ternalizar no se ve como algo irreversible, o que genere problemas de seguridad en el servicio de informática, cuestión que podría deberse a la in­troducción de un extraño en los SI de las univer­sidades, ocasionando falta de confidencialidad en la información. Podemos concluir que el out­sourcing no soluciona problemas prioritariamen­te técnicos sino de gestión de personal y, parale­lamente, las reticencias hacia estos servicios

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tampoco proceden de posibles problemas tecno­lógicos.

Tabla 5.~ Causas de reticencia ante el outsourcíng CLAVE VARIABLE N %

XVe Excesiva dependencia respecto del pro- 24 (68.6) veedor

XVj Pérdida de conocimientos y habilidades

13 (37.1) básicas

XVh Incumplimiento de los contratos por parte 12 (34.3) del proveedor

XVb Cualificación del personal de la empresa 11 (31.4) I proveedora

XVc Relación poco clara costes-beneficios 11 (31.4)

XVd Posible oposición de nuestro personal de

10 (28.6) SI

XVi Costes ocultos del contrato 8 (22.8) XVa Problemas de se"uridad 7 (20.0) XV" Irreversibilidad de la decisión 6 (17.1)

XVf Incapacidad para adaptarse a las nuevas 3 (8.6)

tecnolo"Ías TOTAL 105 (300.0)

A pesar de que se suele argumentar que los servicios de outsourcing generan costes impre­vistos u ocultos, sobre todo si el contrato no está muy detallado, ésta tampoco es una causa de re­ticencia importante, ni la posible oposición del personal interno (señalado por el 28.6% de en­cuestados), aunque de hecho esta práctica puede poner en peligro algunos puestos de trabajo.

ÉXITO DEL OUTSOURCING

La tabla 6 refleja la importancia otorgada por las universidades encuestadas a los factores de éxito de una relación de outsourcing. El factor más importante, con diferencia sobre el resto, es que el proveedor comprenda los objetivos y me­tas del cliente, como señalaron el 74.3% de en­cuestados. Podemos deducir que el· outsourcing no es un servicio estándar, sino que debe supo­ner una relación profunda entre cliente y pro­veedor, para que éste último solucione los pro­blemas concretos del primero.

Muchos encuestados (el 42.8%) creen que el éxito depende de que los máximos responsables universitarios apoyen este tipo de servicios y se involucren en los mismos, cuestión necesaria en todos los procesos de introducción de nuevas tecnologías o nuevos servicios de información en las organizaciones. Siguen en orden de interés otros factores de éxito, como seleccionar al pro­veedor correcto, mantener frecuentes contactos entre cliente y proveedor y que éste último tenga

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una atención detallada a los problemas del pri­mero. Habría que destacar que estos dos últimos factores son, en cierta forma, redundantes res­pecto del señalado en primer lugar y muy seme­jantes a éste.

Tabla 6.- Factores de éxito del outsourcing CLAVE VARIABLE N %

XVla Que el proveedor comprenda los objetivos 26 (74.3) del cliente

XVIf Apoyo e involucración de los máximos 15 (42.8) responsables de la o[o-anización

XVIc Seleccionar al proveedor correcto 13 (37.1)

XVId Mantener frecuentes contactos entre clien-

13 (37.1) te y proveedor

XVIg Atención detallada a los problemas concre-13 (37.1) tos del cliente

XVle Redactar un contrato de outsourcing ade- 9 (25.7) cuadamente estructurado

XVIb Tener una visión clara de lo que se preten 8 (22.8) d, XVIh Buen a·usta calidad- recio 8 (22.8)

TOTAL 105 (300.0)

A pesar de la importancia que se le da en la literatura sobre el tema a que los contratos de outsourcing deben ser detallados, extensos, y se ha de prestar gran atención a la letra pequeña de los mismos (Globerman y Vining, 1996; Jones, 1997; Judenberg, 1994; Richmond y Whinston, 1992; Willcocks, Lacity y Fitzgenild, 1995), éste ha sido considerado como el sexto factor de éxi­to, aunque hay que señalar que la cuarta parte de universidades considera que este factor es muy importante. Las últimas cuestiones de interés pa­ra que esta relación tenga éxito consisten en te­ner una visión clara de qué es lo que se pretende y que exista un buen ajuste entre el precio y la calidad.

EL PROVEEDOR DE OUTSOURCING

Como acabamos de ver, muchos factores de éxito del outsourcing se basan en el proveedor de estos servicios, por lo que es interesante pres­tar más atención a las características de éste.

La tabla 7 refleja qué se busca en el provee­dor de los servicios de outsourcing. Indiscuti­blemente, es la calidad del servicio el rasgo más deseado, mucho más que el precio (74.3% de respuestas frente a 28.6%). Estos resultados re­sultan llamativos si tenemos en cuenta los pro­blemas financieros. que suelen tener las universi­dades encuestadas, según hemos comentado an-

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teriormente. Por otra parte, se le da gran impor­tancia a cuestiones de tipo cultural y personal en una relación de outsourcing, por lo que otros factores determinantes para elegir al proveedor son el historial de relaciones previas entre éste y el cliente (el 51.4% de encuestados lo señalaron) o el encaje cultural entre ambos (señalado por el 37.1 %). Debemos llamar la atención en que el quinto factor de importancia para elegir un pro­veedor (ya que fue señalado por un 34.4% de universidades) se basa en las referencias y repu­tación del proveedor en otras universidades, fac­tor que también podemos denominar de cultural, ya que no es medible objetivamente.

Tabla 7.- Factores para seleccionar a un proveedor CLAVE VARIABLE N % XVIIa La calidad del servicio 26 (74.3)

XVIIh Historial de relaciones previas entre cliente

I y proveedor 18 (51.4)

XVIlf El enca·e cultural entre cliente y proveedor 13 (37.1) XVIIo- La solvencia y estabilidad del proveedor 13 (37.1)

XVIlc Las referencias y reputación del proveedor 12 (34.3) en otras universidades XVIlb El precio 10 (28.6) XVIId La flexibilidad en los ténninos del contrato 7 (?O.O)

XVIIe La gama de recursos disponibles por el 6 (17.1) I proveedor

TOTAL 105 (300.0)

Al igual que se vio en la tabla 6, parece que no es muy relevante para las universidades las características del contrato de outsourcing, por ejemplo su flexibilidad, ya que a la hora de ele­gir un proveedor éste es el séptimo factor. En úl­timo lugar de importancia se sitúa la gama de re­cursos disponibles por el proveedor.

Como resumen de la tabla 7, podemos decir que, con excepción de la calidad, que es la cues­tión de mayor interés para seleccionar un pro­veedor, el resto de características que más se buscan en éste se refieren a cuestiones de tipo cultural y humano.

TIPOLOGíA DE UNIVERSIDADES

Las variables analizadas en las tablas 4 a 7 podrían dar lugar a una tipología de universida­des en función de cuáles son sus motivos para acudir al outsourcing, sus miedos o reticencias ante esta alternativa, y lo que considera que son factores de éxito en esta relación. Para determi­nar si efectivamente se puede establecer dicha

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tipología, se ha realizado un Análisis Cluster', en el que se han debido obviar las variables corres­pondientes a la tabla 7, para que aparecieran re­sultados congruentes desde el punto de vista ló­gico. Por lo que en total hemos utilizado 26 va­riables: 8 de la tabla 4, 10 de la 5 y 8 de la 6.

El Análisis Cluster se ha realizado con el módulo de Análisis de Conglomerados Jerárqui­cos, del software SPSS 9.0. Dicho módulo nos da información del historial de conglomeración, que es un resumen de cómo se han ido formando los distintos grupos o clusters, y el dendograma, que representa gráficamente la formación de los grupos (ver anexo).

La aplicación de este análisis nos ha llevado a descubrir 3 clusters o tipos de universidades' (tabla 8). Las universidades ubicadas en el pri­mer cluster afirman que las razones del outsour­cing (ítems XIVc, d y f) se basan en la mejora del departamento de informática, ya que además de mejorar la calidad del servicio y aumentar la flexibilidad, buscan poder ceutrarse en temas es­tratégicos. Las reticencias de este grupo (ítems XVe, g y j) se basan en el miedo de que el de­partamento pierda capacidad, ya que opinan que pueden perderse conocimientos o habilida­des básicas y surgir una excesiva dependencia respecto del proveedor, por lo que el outsourcing se convertiría en una decisión irreversible. Las universidades de este grupo creen que el éxito del outsourcing depende del propio cliente del outsourcing, más que del proveedor (ítems XVlb, c y f); en este sentido, el cliente debe te­ner una visión clara de qué se pretende con el outsourcing, ha de seleccionar al proveedor co­rrecto y debe conseguir el apoyo e involucración de los máximos responsables universitarios. Por las características reseñadas, las universidades que caen dentro de este cluster se pueden llamar perfeccionistas.

En el segundo grupo se ubican las universi­dades a las que denominamos dubitativas res-

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pecto del outsourcing, ya que sus razones (ítems XIVe, g y h) se basan sobre todo en despreocu­parse de una función que puede ser problemáti­ca, es decir que entraña tareas rutinarias y pro­blemáticas, que necesita constantemente estar al día de nuevas tecnologías, las cuáles además quedan rápidamente obsoletas, por lo que es conveniente buscar alternativas al servicio de in­formática interno. Sin embargo, las reticencias de este grupo (ítems XVa, c, f, h e i) residen en una falta de convicción en la externalización, ya que creen que el outsourcing puede entrañar problemas de seguridad para el departamento de informática, no ven clara la relación entre los costes y los beneficios del outsourcing, temen la existencia de costes ocultos en el contrato de outsourcing y tienen recelos tanto de los posibles incumplimientos del contrato por parte del pro­veedor, como de la capacidad de éstos de adap­tarse a las nuevas tecnologías. Estas universida­des creen que el éxito del outsourcing (ítems XVle y h) no depende del cliente o del provee­dor, sino fundameutalmente de firmar un contra­to bien redactado, donde exista un buen ajuste entre la calidad y el precio.

Con relación al tercer grupo, está formado por las universidades a las que les podemos de­nominar reductoras de costes, puesto que la principal razón del outsourcing reside en el aho­rro de costes, tanto de personal como de tecno­logía (ítems XIVa y b). Las reticencias de este grupo hacia la externalización (ítems XVb y d) se basan en los problemas de personal, que pue­den surgir tanto por la cualificación del personal de la empresa proveedora, de la que se duda, corno por la posible oposición del personal del propio servicio. Con respecto al éxito del out­sourcing (ítems XVla, d y g), las universidades ubicadas en este cluster creen que depende del proveedor de estos servicios, ya que éste debe comprender los objetivos y metas del cliente y mantener frecuentes contactos con éste, para po­der atender detalladamente sus problemas.

Tabla 8.- Grupos de universidades

RAZONES RETICENCIAS I EXITO DEL OUTSOURClNG DEL OUTSOURCING DEL OUTSOURCING

Cluster 1: Mejora informática Miedo {/ perder capacidad Depende del cliente Perfeccionistas XIVc; XIVd, XIVf XVe. XV". XVi XVIb, XVIc. XVIf Cluster 2: Librarse de problemas Falta de convicción Un contrato bien redactado Dubitativas XIVe, XIVcr, XIVh XVa, XVc. XVf, XVh, Xvi XVIe, XVIh Cluster 3: Ahorro de costes Problemas de personal Depende del proveedor Reductoras de costes XIVa, XIVb XVb.XVd XVIa, XVId, XVI (J

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RESUMEN Y CONCLUSIONES

El outsourcing es una práctica directiva útil en los departamentos de informática de las universi­dades públicas españolas, ya que puede contribuir al control de costes, sobre todo, en aquellas acti­vidades que resultan más rutinarias. No obstante, estas universidades no destacan como organiza­ciones que externalicen gran parte de sus activi­dades informáticas. Sobre todo recurren al out­sourcing para el mantenimiento de hardware y software y para la programación, es decir, para aquellas actividades consideradas de baja especi­ficidad.

La Teoría de Costes de Transacción nos ha servido de base para chequear las posibles razo­nes en pro y en contra del outsourcing informáti­co, en las universidades públicas españolas. Por una parte, se recurre a esta alte¡nativa prioritaria­mente para solucionar problemas de gestión de personal y de diseño organizativo de los departa­mentos de informática, pero no para resolver ca­rencias técnicas. Es decir, se trata de redncir los costes de coordinación, más que los de produc­ción. Por otra parte, el problema básico del out­sourcing es la excesiva dependencia que el cliente siente respecto del proveedor de estos servicios, junto con la posible incapacitación de los depar­tamentos de informática, porque pierdan infraes­tructura, conocimientos o habilidades básicas. Por tanto, subyace el temor a un aumento de los cos­tes de transacción, basado en una conducta opor­tunista del proveedor que deje desarmado al Cliente.

Las universidades encuestadas juzgan que 10 más importante para que una relación de outsour­cing tenga éxito es que el proveedor entienda los objetivos y metas del cliente, ya que el outsour­cing no es un servicio estándar, sino que debe haber una profunda relación entre las partes im­plicadas.

En función de las razones que empujan al out­sourcing, los motivos de reticencia y los factores que se consideran importantes, para que esta rela­ción tenga éxito, hemos descubierto tres tipos de universidades, mediante la aplicación de un análi­sis cluster.

• Un primer grupo está formado por las universi­dades perfeccionistas respecto de sus SI, son las

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que recurren al outsourcing para mejorar sus departamentos de informática, tienen miedo a perder capacidad por externalizar algunas acti­vidades y creen que depende del clientes de es­tos servicios que la relación de outsourcing ten­ga éxito.

• En el segundo grupo están las universidades dubitativas respecto del outsourcing, son aqué­llas que recurren a esta alternativa para librarse de tareas problemáticas de informática, pero tienen muchas dudas y no están muy convenci­dos sobre 10 que conseguirán con la externaliza­ción. Las universidades de este grupo son las que piensan que para que el outsourcing tenga éxito es imprescindible un contrato bien redac­tado.

• Las universidades que recurren al outsourcing para reducir costes fundamentalmente integran el tercer cluster. Sobre todo encuentran proble­mas de personal en un contrato de este tipo y creen que el éxito del outsourcing depende del proveedor de estos servicios.

Sería deseable que la mayoría de organiza­ciones tuviera semejanzas con el primer grupo planteado, ya que en este caso el outsourcing es una alternativa para la mejora de los SI. Las or­ganizaciones de este tipo son conscientes de que la falta de habilidades internas y la excesiva de­pendencia respecto del proveedor pueden traer consecuencias indeseables, susceptibles de sur­gir a medio o largo plazo. También saben que el propio cliente de estos servicios es quien debe trabajar más en pos del éxito de esta relación; 10 más importante, en este aspecto, es que el cliente tenga claro qué pretende con el outsourcing.

Por último, debernos señalar las limitaciones de este trabajo, ya que se centra en el estudio del outsourcing informático en un tipo delimitado de organizaciones, como son las universidades pú­blicas españolas. De ahí que los resultados obte­nidos sólo se puedan extrapolar a otro tipo de organizaciones con las debidas precauciones. Otra limitación, derivada también de haber ele­gido a las universidades señaladas corno objeto de estudio, consiste en el pequeño tamaño de la población y, por tanto, de la muestra. De ahí que sea impracticable la aplicación de técni­cas estadísticas más sofisticadas, a los resul-

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NOTAS tados expuestos. Para suplir estas limitaciones, la presente línea de investigación podría am­pliarse en el futuro, contrastando los datos al­canza<;los con los resultados del estudio de otro tipo de organizaciones públicas y empresas pri­vadas.

. 1. Una vesión reducida de este trabajo se presentó al I Encuentro Iberoamericano de Finanzas y Siste­mas de Información. Jeréz de la Frontera. Cádiz. 29 de Noviembre al 1 de Diciembre de 2000.

APÉNDICE: ANÁLISIS CLUSTER JERÁRQUICO

Tabla 9.- Historial de aglomeración con el método del promedio entre grupos. ETAPA EN QUE EL

PRÓXIMA CLUSTERS COMBINADOS COEFICIENTE CLUSTER APARECE

POR l' VEZ ETAPA Etaoa Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster?

I 20 26 0.000 O O 6 2 II 16 0.000 O O 8 3 22 25 1.000 O O 5 4 10 12 1.000 O O 7 5 17 22 1.500 O 3 8 6 20 23 2.000 I O 10 7 10 21 2.500 4 O 9 8 11 17 3.000 2 5 17 9 lO 24 5.000 7 O 21 10 4 20 5.000 O 6 13 11 15 19 6.000 O O 15 12 I 18 6.000 O O 22 13 4 6 6.250 10 O 15 14 8 14 '7.000 O O 16 15 4 15 7.200 13 II 23 16 7 8 7.500 O 14 18 17 5 II 7.600 O 8 20 18 7 9 9.ÓOO 16 O 20 19 3 13 10.000 O O 23 20 5 7 10.667 17 18 24 21 2 10 11.750 O 9 22 22 I 2 12.600 12 21 24 23 3 4 13.143 19 15 25 24 I 5 15.957 22 20 25 25 I 3 19.907 24 23 O

Figura 1.- Dendrograma usando el método del promedio entre grupos

Rescaled Distance Cluster Combine CASE O 5 10 15 20 25

Label XVIc XVj

Num +---------+---------+---------+---------+---------+ 20 26

XVlf 23 XIVd 4 XIVf 6 XVg 15 XVlb 19 XIVc 3 XVe 13 XVc 11 XVh 16 XVIe 22 XVIh 25 XVi 17 XIVe 5 XIVh 8 XVf 14 XIVg 7 XVa 9 xrVa 1 XVla 18 XVb ID XVd 12 XVld 21 XVIg 24 XIVb 2

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2. Agradecemos los comentarios y sugerencias de dos revisores anónimos.

3. Este trabajo empírico forma parte de un estudio más amplio, que abarca diversos aspectos del out­sourcing informático en las universidades públicas españolas.

4. Este es D. Juan Manuel Aparicio, al que agrade­cemos su colaboración.

5. El outsourcing se denomina selectivo cuando se externalizan sólo algunas actividades del SI, aqué­llas en las que el proveedor aporta claras ventajas (Jurison, 1995). El outsourcing selectivo logra cu­brir las necesidades del cliente, minimizando los riesgos del outsourcing total (Lacity, Willcocks y Feeny,1996).

6. El Análisis Cluster se utiliza para clasificar una población amplia en un número pequeño de gru­pos, mutuamente excluyentes y axhaustivos, en base a las semejanzas y diferencias de los perfiles existentes entre los diferentes elementos que com­ponen dicha población. La principal limitación de este tipo de análisis es la ausencia de soluciones analíticas de los resultados, por 10 que el investi­gador ha de confiar en su juicio para determinar el número de grupos resultantes. Se distinguen dos grandes categorías en el análisis cluster, los méto­dos jerárquicos y los no jerárquicos. En este traba­jo se ha utilizado un método jerárquico (el método de promedio entre grupos), que es uno de los más utilizados y el que funciona por defecto en el SPSS.

7. La forma de determinar estos tres cluster ha con­sistido, básicament~, en observar la ruptura del dendograma en tres grupos. Este es un método muy usado en otros estudios (Ketchen y Shook, 1996).

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