tesis outsourcing

UNIVERSIDAD DE ORIENTENÚCLEO DE ANZOÁTEGUI

ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADASDEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

CURSOS ESPECIALES DE GRADO

PROPUESTA DE UN MODELO DE OUTSOURCING EN ELÁREA DE MANTENIMIENTO DE UNA COOPERATIVA DE

TRANSPORTE PÚBLICO URBANO EN PUERTO LA CRUZ,MUNICIPIO SOTILLO, ESTADO ANZOÁTEGUI.

PRESENTADO POR:

JOSÉ RAFAEL RIVERA YANEZ LUIS ENRIQUE RIVAS CARVAJAL

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO ANTE LA UNIVERSIDAD DEORIENTE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE:

INGENIERO DE SISTEMAS

BARCELONA, JULIO DE 2010



COMISIÓN DE TRABAJO DE GRADO



_________________________ING. MARÍA GUEVARAASESOR ACADÉMICO






COMISIÓN DE TRABAJO DE GRADO



______________________ ________________________ ING. MERCEDES ORTIZ ING. CAROLINA WONG JURADO PRINCIPAL JURADO PRINCIPAL




IV

REGLAMENTO

De acuerdo al artículo 41 del reglamento de trabajo de grado:

“Los trabajos de grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad

de Oriente, y solo podrán ser utilizados para otros fines con el

consentimiento del Consejo de Núcleo respectivo, quien deberá participarlo

previamente al Consejo Universitario, para su autorización”.

V

RESUMEN

Esta investigación pretende mejorar el Área de Mantenimiento de la

Asociación de Transportistas Independientes Organizados Las Carmelitas

(TRAIORCA), la cual presenta actualmente serias deficiencias relacionadas

con la falta de capacidad técnica (equipos y personal especializado) y la

carencia de una infraestructura adecuada para la realización de dichas

labores, esto afecta negativamente el servicio prestado por la organización,

ya que los vehículos con fallas quedan “parados” en espera de reparación

durante periodos prolongados, e incluso con frecuencia deben recurrir a

empresas externas para solventar esta situación. Ello permite proponer la

implementación del Outsourcing como alternativa de solución viable a la

problemática planteada, ya que la función principal de esta organización es:

el Transporte de Pasajeros, no la reparación de vehículos.

De allí se considera factible aplicar tercerización a este proceso no

medular de TRAIORCA, liberándola de tareas que, a pesar de estar

vinculadas con la prestación del servicio, no está capacitada para cumplir

adecuadamente, aprovechando para ello la existencia en la zona de

empresas dedicadas específicamente al mantenimiento automotriz, que

cuentan con la infraestructura, equipos, herramientas y personal humano

preparados para tal fin, lo cual permitirá garantizar un mayor rendimiento ya

que se establece, una vez realizados los estudios correspondientes, que el

uso de Outsourcing generara: una reducción de costos del 20% y una

disminución del tiempo de parada del 40%, lo cual repercutirá en el aumento

del rendimiento en 30%, recomendándose finalmente la contratación de

empresas especializadas para cubrir las necesidades de mantenimiento.

VI

DEDICATORIA

Primeramente, a Dios mi Señor, quien ha iluminado mis caminos en todo

momento, dándome la fuerza y la sabiduría necesaria para vencer todos los

obstáculos que se han presentado en mí vivir, Él es mi guía y mi inspiración.

Gracias, por morir en la cruz para darme salvación y vida eterna.

A mi amada esposa, Yanesys Labarca, quien ha estado a mi lado en

todo momento, soportándome y animándome a seguir adelante, por estar

conmigo en las buenas y en las malas, considero este logro no solo mío sino

nuestro, eres la otra mitad que siempre me hizo falta, contigo estoy completo,

sin ti mi vida no sería igual. Gracias por amarme tanto.

A mis padres, Cruz Natividad y Edecia María, por darme la vida y

siempre estar pendientes de mí. A mis hermanos, Luisa Elena, Cruz Enrique

y Héctor Javier, por su apoyo y fe en mí en todo momento. A mis suegros,

Argenis y Estela, quienes me recordaron que la juventud no está en el

cuerpo sino en el corazón, enseñándome que en este mundo hay personas

dispuestas a dar todo sin pedir nada a cambio. A mis cuñadas, Yebethsys,

Yileidys, Yudethsys, y mi sobrina Yosibel a quien quiero como si fuera una

hija, ellas han sabido dar alegría a mis días, animándome siempre a seguir

adelante. Gracias, por existir.

A mi mejor amigo Kelvin, por darle a mi vida ese toque de locura que

me hacía falta y quien de una u otra forma ha estado a mi lado apoyándome

en todo momento, nuestros espíritus se mantienen unidos sin importar que

las circunstancias de la vida hayan puesto distancias físicas entre nosotros.

Gracias, por ser como eres.

VII

A mi querida abuela Rosario (Charito) Rivas, quien me enseño a amar

a Dios por sobre todas las cosas y aunque hace tiempo partió con el Señor,

siempre estará presente en mi mente y corazón. A mis tíos, José Gregorio

Rivas, cuyos libros me ayudaron a ser como soy y su inagotable paciencia

me sirvió de modelo; Joel Rivas, que me enseño a ser optimista sin importar

que tan dura sea la situación.

A todas aquellas personas que han formado parte de mi camino, las

cuales me han regalado un poco de sí mismo en el tiempo que compartimos,

enseñándome a través de sus experiencias, lo hermosa y variada que es

esta vida.

A ustedes dedico este sueño, que hoy se ha hecho realidad.

LUIS ENRIQUE RIVAS

VIII

DEDICATORIA

A mi abuelo José Yáñez, que aunque nunca lo conocí, siempre supe que

estaba conmigo para ayudarme en los momentos más difíciles de mi carrera

y así poder llegar a donde estoy, para él va dedicado mi éxito.

A mis padres Andrés Rivera y Carmen Yáñez, que con su ayuda y

apoyo condicional, no hubiese podido llegar a donde estoy ahora.

A mi abuela, mis tíos, hermano, primos y amigos, que siempre

estuvieron allí apoyándome y dándome consejos en pro de mi crecimiento

profesional, y que nunca dudaron de mi.

A todos ustedes dedico mi éxito.

JOSÉ RAFAEL RIVERA

IX

AGRADECIMIENTOS

A mis compañeros y compañeras de estudio, Hecmil García, Ana María

Blanco, Pedro Urbaez, Gerardo Castillo, Jenny Carreño, Laura Hopkins,

Mirfed Pérez, Ornellys Cubillan, Tania Dos Santos, Ninfa Augello, María

Salazar, María Albornoz, Geraldine Francioni, Elizabeth Chacín, Billy

Pastena, Andreina Gil, Xioglimar Grimón, Dilihugmar Aguilar, María Perdomo,

Elena Martínez, Ivonne Montenegro, junto con tantos otros compañeros y

compañeras de la UDO, si pudiera nombrarlos a todos esta sería una lista

interminable, quienes compartieron tantas cosas conmigo y de quienes

siempre tendré un grato recuerdo. Gracias, por estar allí.

A Manuel Carrasquero, Aquiles Torrealba, Rhonald Rodríguez, Zuliray

García, Liliana Varrone, Mary Martínez, Sonia Yu, Reinaldo Pastrana, Héctor

Moisés, Claudio Cortinez, Carolina Wong, Osmel Parabavire, Aurelia

Torcasio, Francis Ríos, Felysol Siso, Luis Alberto Rivas y todos los demás

profesores que me han dado clases a lo largo de este camino, por brindarme

cada uno a su manera no solo sus conocimientos sino también su

experiencia y tantas otras cosas necesarias para alcanzar esta meta.

A las profesoras María Guevara y Mercedes Ortiz, mis tutoras de

áreas, sin quienes la realización este proyecto habría resultado mucho más

difícil. Gracias, por su apoyo.

A mis hermanos en Cristo, Ana María y Omar Paraguan, José

Tomedes, Orlando Ruiz, Arlenys Barreto, Claritza Robinson, Narcisa

Castellanos, Gervasio Zambrano, Gerica Palacios, Yisaira y Yismary Pinto,

Anita y Emiliano Rodríguez, Raymond y Salca, Adrianita y Samuel, y el resto

de la Iglesia Evangélica Maranatha, gracias por darme animo, brindarme sus

X

consejos y tenerme siempre presente en sus oraciones.

A todos aquellos, que he olvidado nombrar pero de una u otra manera

han formado parte de mi camino, aportando su granito de arena para el logro

de este gran sueño. Gracias, desde lo más profundo de mi corazón.

Que el Señor les bendiga a todos.

LUIS ENRIQUE RIVAS

XI

AGRADECIMIENTO

Primero que todo mi agradecimiento va a Dios Todo Poderoso, que siempre

estuvo conmigo en las buenas y en las malas, siempre cuidándome y

ayudándome en momentos de dificultad y acompañándome en momentos de

felicidad, sin su ayuda incondicional hubiese sido difícil cumplir mi sueño.

A todos mis compañeros de clases de la UDO Monagas, sin duda

alguna pudieron ser el apoyo que necesitaba para poder avanzar en mis

estudios, momentos difíciles hemos pasados pero juntos los hemos vencidos.

A todos los profesores, gracias por sus conocimientos impartidos y a

sus experiencias de vida, que sin duda podrán servirme en mi camino

profesional.

A todas aquellas personas que me ayudaron de alguna u otra forma a

llegar donde estoy.

A todos ustedes mis mas sincero y profundo agradecimiento.

JOSÉ RAFAEL RIVERA

XII

ÍNDICE GENERAL

CONTENIDO Pág.

RESOLUCIÓN …………………………………………………..…. IV

RESUMEN …………………………………………………………..…. V

DEDICATORIAS ………………………………………………..……. VI

AGRADECIMIENTOS …………………………………….…..…… IX

ÍNDICE GENERAL ……………………………………………………… XII

ÍNDICE FIGURAS ……………………………………………………... XVII

ÍNDICE TABLAS ……………………………………………………... XIX

CAPITULO I: EL PROBLEMA ……………………………………… 20

1.1. Introducción ……………………………………………………… 21

1.2. Descripción del Sistema ……………………………………… 22

1.2.1. Datos de la Organización ….……………………..…… 22

1.2.2. Reseña Histórica de la Organización …………….... 24

1.2.3. Descripción de la Organización ……………………… 25

1.2.4. Ubicación Geográfica de la Organización ……… 27

1.3. Misión y Visión de TRAIORCA ……………………………… 29

1.4. Estructura Organizativa de TRAIORCA ………………………. 30

1.4.1. Estructura Jerárquica de TRAIORCA ……………… 30

1.4.2. Estructura Junta Directiva ……………………………… 32

1.4.2.1. Atribuciones ……………………………… 32

1.4.2.2. Conformación ……………………………… 33

1.5. Entes Relacionados con TRAIORCA ……………………… 36

1.6. Descripción del Servicio ……………………………………… 42

1.6.1. Área de Mantenimiento de TRAIORCA ……………… 46

1.7. Planteamiento del Problema ……………………………………… 48

XIII

1.8. Objetivos ……………………………………………..………. 51

1.8.1. Objetivo General ……………………………………… 51

1.8.2. Objetivos Específicos ……………………………… 51

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ……………………………… 52

2.1. Antecedentes ………………………..……………………………. 53

2.2. Bases Teóricas……………………………………………………… 55

2.2.1. Recopilación de la Información ……………………… 55

2.2.1.1. Fuentes Primarias ……………………… 55

2.2.1.2. La Observación ……………………… 56

2.2.1.3. La Encuesta ……………………… 57

2.2.1.4. La Entrevista ……………………… 58

2.2.2. Outsourcing ……………………………………………… 60

2.2.2.1. Definiciones de Outsourcing ……………… 60

2.2.2.2. Razones para adoptar Outsourcing …….... 61

2.2.2.3. Razones Estratégicas del Outsourcing …….... 61

2.2.2.4. Ventajas del Outsourcing ……………… 62

2.2.2.5. Beneficios de aplicar Outsourcing ……… 62

2.2.2.6. Riesgos del Outsourcing ……………………… 63

2.2.3. Outsourcing y Reingeniería ……………………… 63

2.2.3.1. Outsourcing: Resultados del Proceso ……… 64

2.2.3.2. ¿Qué puede sub-contratarse? ……………… 66

2.2.3.3. ¿Qué no puede sub-contratarse? ……… 67

2.2.4. Implementación del Outsourcing ……………………… 67

2.2.5. Outsourcing Estratégico y BPO ……………………… 72

2.2.6. Elaboración del Plan de Trabajo ……………………… 73

2.2.6.1. Diagnostico Integral ……………………… 74

2.2.6.2. Parámetros Requeridos ……………………… 76

2.2.7. Outsourcing Scorecard ……………………………… 78

2.2.7.1. Beneficios del Outsourcing Scorecard ……… 80

XIV

2.2.7.2. Actividades de un Plan de Medición ……… 82

2.2.8. Estudio de Factibilidad ……………………………… 83

2.2.8.1. Tipos de Estudio de Factibilidad ……… 83

2.2.9. Planificación Estratégica ……………………………… 86

2.2.9.1. Amenazas y Oportunidades Externas ……… 87

2.2.9.2. Fuerzas y Debilidades Internas ……………… 87

2.2.9.3. Matriz EFE ……………………………………… 88

2.2.9.4. Matriz EFI ……………………………………… 88

2.2.9.5. Matriz I-E ……………………………………… 89

2.2.9.5.1. Estrategia a Adoptar ……………… 89

2.2.9.6. Análisis Estructural ……………………… 90

2.2.9.7. Variables ……………………………………… 92

2.2.9.7.1. Significado de las Variables ……… 92

2.2.9.7.2. Características de las Variables . 93

2.2.9.7.3. Clasificación de las Variables ……… 93

2.2.9.7.4. Operacionalización de las Variables . 95

2.2.9.7.5. Procedimiento de Operacionalización 97

CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO ……………………… 98

3.1. Generalidades ……………………………………………………… 99

3.2. Tipo de Investigación ……………………………………………… 99

3.3. Nivel de la Investigación ……………………………………… 100

3.4. Diseño de la Investigación ……………………………………… 100

3.5. Población y Muestra ……………………………………………… 100

3.6. Instrumentos de Recolección de Datos ……………………… 101

3.6.1. Entrevista No Estructurada ……………………… 101

3.6.1.1. Entrevista a la Junta Directiva TRAIORCA . 101

3.6.2. Observación Directa ……………………………… 103

3.6.3. Encuestas ……………………………………………… 103

3.6.1.1. Encuesta a los miembros de TRAIORCA . 104

XV

3.7. Metodología de Solución ……………………………………… 106

CAPITULO IV: RESULTADOS ……………………………………… 109

4.1. VARIABLES OPERACIONALES ……………………………… 110

4.1.1. Formulación de Estrategias e Identificación de Variables 110

4.1.2. Auditoria Externa ……………………………………… 110

4.1.2.1. Amenazas ……………………………………… 111

4.1.2.2. Oportunidades ……………………………… 111

4.1.2.3. Matriz EFE ……………………………………… 111

4.1.3. Auditoria Interna ……………………………………… 113

4.1.3.1. Fortalezas ……………………………………… 113

4.1.3.2. Debilidades……………………………………… 113

4.1.3.3. Matriz EFI ……………………………………… 114

4.1.4. Matriz I-E ……………………………………………… 115

4.1.5. Operacionalización de Variables ……………………… 116

4.1.5.1. Parámetros Técnicos ……………………… 116

4.1.5.2. Parámetros Económicos ……………………… 122

4.2. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD ……………………………… 126

4.2.1. Aspectos Generales …………………….………... 126

4.2.2. Opción I: Mantener el Sistema Actual …….………... 127

4.2.2.1. Características del Sistema Actual ………. 128

4.2.2.2. Factibilidad Técnica Opción I ….……….…… 129

4.2.2.3. Factibilidad Económica Opción I .……… 130

4.2.2.4. Evaluación de la Opción I .……………… 131

4.2.2.4.1. Decisión I ………………………. 132

4.2.3. Opción II: Mejorar el Sistema Existente …….………... 133

4.2.3.1. Características del Sistema Mejorado ………. 133

4.2.3.2. Factibilidad Técnica Opción II ….……….…… 135

4.2.3.3. Factibilidad Económica Opción II .……… 136

4.2.3.4. Evaluación de la Opción II .……………… 137

XVI

4.2.3.4.1. Decisión II ………………………. 138

4.2.4. Opción III: Implementar Outsourcing …………….… 138

4.2.4.1. Características del Outsourcing ………………. 138

4.2.4.2. Factibilidad Técnica Opción III ….……….…… 139

4.2.4.3. Factibilidad Económica Opción III .……… 140

4.2.4.4. Evaluación de la Opción III .……………… 142

4.2.4.4.1. Decisión III ………………………. 142

4.2.5. Análisis Comparativo de las Opciones Planteadas . 143

4.2.5.1. Decisión Final ……………………………… 144

4.3. MODELO DE OUTSOURCING PROPUESTO …………….... 145

4.3.1. Generalidades de la Propuesta ……………………… 145

4.3.2. Evaluación de factores del Outsourcing ……………… 146

4.3.2.1. Estructura de la Organización ……………… 146

4.3.2.2. Actividades donde se implementara ……… 147

4.3.2.3. Selección de Proveedores ……………… 147

4.3.2.3.1 Empresas Sugeridas ……………… 147

4.3.3. Contrato de Outsourcing ……………………… 149

4.3.3.1. Estructura del Contrato ……………………… 149

4.3.3.2. Modelo de Contrato ……………………… 151

CONCLUSIONES ……………………………………………………… 155

RECOMENDACIONES ………………………………………..…….. 157

BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………… 158

ANEXOS .................................................................................... 161

A.1: Entrevista a la Junta Directiva ……………………... 162

A.2. Encuesta a los miembros de TRAIORCA ……………… 164

A.3: Registro de Vehículos TRAIORCA ……………………… 168

A.4: Estructura del INTT ……………………………………… 170

A.5: Requerimiento de Mantenimientos TRAIORCA ……… 171

XVII

ÍNDICE DE FIGURAS

CAPITULO I: EL PROBLEMA.Figura 1.1: Esquema de la Ruta TRAIORCA …………………….... 26

Figura 1.2: Oficina y parada principal TRAIORCA …………….… 28

Figura 1.3: Oficina Administrativa TRAIORCA ………….…………… 28

Figura 1.4: Parada Terminal TRAIORCA ………………………. 29

Figura 1.5: Estructura Jerárquica TRAIORCA ………………………. 32

Figura 1.6: Estructura de la Junta Directiva TRAIORCA ………. 36

Figura 1.7: Entes relacionados con TRAIORCA ………………. 42

Figura 1.8: Distribución de Vehículos en TRAIORCA ………………. 43

Figura 1.9: Vehículos en TRAIORCA por tipo de combustible . 44

Figura 1.10: Vehículos de TRAIORCA por Tiempo de Servicio . 44

Figura 1.11: Proceso de Mantenimiento Actual ………………………. 46

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO.Figura 2.1: Implementación del Outsourcing ………………………. 70

Figura 2.2: Razones para Implementar Outsourcing ………………. 71

Figura 2.3: Matriz I-E ………………………………………………. 89

CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO.Figura 3.1: Metodología de la Investigación ………………………. 106

Figura 3.2: Flujograma de Actividades ………………………………. 108

CAPITULO IV: RESULTADOS.Figura 4.1: Matriz I-E TRAIORCA ………………………..……. 115

Figura 4.2: Infraestructura Actual de TRAIORCA ………………. 129

Figura 4.3: Infraestructura Mejorada de TRAIORCA ………………. 134

Figura 4.4: Niveles de Rendimiento ………………………………. 143

Figura 4.5: Niveles de Costos ………………………………………. 144

ANEXOS.Figura A.1: Disponibilidad de Repuestos ………………………. 165

XVIII

Figura A.2: Disponibilidad del Servicio de Mantenimiento ………. 165

Figura A.3: Capacidad del Servicio de Mantenimiento ………. 166

Figura A.4: Adecuación de la Infraestructura de Mantenimiento . 166

Figura A.5: Aceptación del Outsourcing ………………………………. 167

XIX

ÍNDICE DE TABLAS

CAPITULO I: EL PROBLEMA.Tabla 1.1: Tipos de Vehículos en TRAIORCA ……………………… 43

Tabla 1.2: Tipos de Vehículos según el combustible usado ……… 43

Tabla 1.3: Vehículos de TRAIORCA por Tiempo de Servicio ……… 44

Tabla 1.4: Distancias Recorridas por Tipo de Vehículo ……… 45

CAPITULO IV: RESULTADOS.Tabla 4.1: Matriz EFE ……………………………………………… 112

Tabla 4.2: Matriz EFI ……………………………………………… 114

Tabla 4.3: Tiempos medios de parada ……………………………… 116

Tabla 4.4: Variables Técnicas del sistema ……………………… 122

Tabla 4.5: Ingresos Generados por Tipo de Vehículo ……………… 123

Tabla 4.6: Variables Económicas del sistema ……………………… 126

Tabla 4.7: Evaluación Sistema de mantenimiento Actual ……… 129

Tabla 4.8: Factibilidad Técnica de Opción I ……………………… 130

Tabla 4.9: Factibilidad Económica de Opción I ……………… 131

Tabla 4.10: Evaluación Sistema Mejorado ……………………… 133

Tabla 4.11: Factibilidad Técnica de Opción II ……………………… 135

Tabla 4.12: Factibilidad Económica de Opción II ……………… 136

Tabla 4.13: Evaluación del Outsourcing ……………………………… 139

Tabla 4.14: Factibilidad Técnica de Opción III ……………………… 140

Tabla 4.15: Factibilidad Económica de Opción III ……………… 141

Tabla 4.16: Evaluación General de Factibilidad ………………. 145

Tabla 4.17: Empresas Sugeridas ……………………………….. 148

CAPITULO I:

EL PROBLEMA

21

1.1. INTRODUCCIÓN.

El Outsourcing se debe concebir como una responsabilidad

compartida por el cliente y los proveedores externos de servicios. El

esquema del Outsourcing implica una relación a largo plazo entre cliente y

proveedor, es un compromiso del cual surge una alianza estratégica. El

cliente aporta el compromiso de ofrecer al proveedor información clave y

estratégica de su negocio para que este pueda hacer su trabajo, a cambio el

proveedor aportara recursos, tecnologías, tiempo, personal y esfuerzo para

integrarse de manera total al proceso de su cliente con el fin de crecer juntos.

Con ello el cliente se concentra en sus actividades distintivas y puede confiar

en su relación con el proveedor esto le permitirá incrementar el valor de su

oferta gracias a su estructura competitiva.

El Outsourcing se ha desarrollado como respuesta a los altos costos

que supone mantener una infraestructura material y humana, que por no

estar directamente relacionada con las actividades distintivas de las

empresas, resulta innecesaria además de generar pérdidas financieras y

poca efectividad operacional. Este le permite a las organizaciones

mantenerse flexibles, reducir sus costos de operación y ser más eficientes.

Por este motivo, las empresas que ofrecen servicios de Outsourcing están

siendo cada vez más requeridas por las organizaciones que han decidido

centrarse en sus operaciones de negocio.

No por ello debe considerarse como un método para ahorrar costos

fijos sino, más bien, como una forma de potenciar las mejores capacidades

de una organización.

22

1.2. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA.

1.2.1. DATOS DE LA ORGANIZACIÓN: A continuación se muestran algunos

datos importantes de la organización extraídos directamente se su acta

constitutiva, los cuales resultan importantes para conocer y comprender el

funcionamiento la misma:

Ø ARTICULO 1: DENOMINACIÓN: La Asociación se denominara

“Transportistas Independientes Organizados Las Carmelitas",

pudiéndose simplificar su nombre en las siglas “TRAIORCA".

Ø ARTICULO 2: OBJETIVO: Esta organización tendrá por objetivo

fundamental la explotación, con carácter licito, del servicio automotor

terrestre de transporte público de pasajeros, garantizándole al usuario un

eficiente servicio de transporte en los horarios establecidos en reunión de

Asamblea General de Socios dentro de las rutas urbanas, sub-urbanas e

inter-urbanas que le fuesen asignadas por los organismos competentes.

Ø ARTICULO 3: DOMICILIO: El domicilio de esta organización estará en el

sector Valle de Las Carmelitas de San Diego, Municipio Sotillo del Estado

Anzoátegui, como sede principal, sin perjuicio de poder establecer

domicilios especiales en todo el Territorio Nacional cuando así lo

considere necesario.

Ø ARTICULO 4: DURACIÓN: Esta organización ha sido creada con

carácter permanente y solo podrá ser disuelta por una Asamblea General

Extra-ordinaría, con más del 75% de sus socios presentes, quienes

nombraran una Junta Liquidadora que se encargara de ejecutar la

decisión de dicha Asamblea, procediendo en el transcurso de Treinta

23

(30) días continuos posteriores a la reunión a levantar inventario de

bienes, realizar la cancelación de todas las obligaciones que tuviere

pendiente la organización una vez canceladas las mismas, sus

remanentes serán prorrateados entre sus miembros que tengan derecho

a ello, de acuerdo a como haya sido resuelto en Asamblea.

Ø ARTICULO 5: TIPOS DE MIEMBROS: Los miembros de esta

organización se clasifican en cuatro (4) tipos: Socios, Afiliados, Avances,

Colectores; encontrándose todos éstos inscritos en nómina y teniendo

derecho a voz en las asambleas.

Ø ARTICULO 19: AUTORIDAD DE ASAMBLEA Y JUNTA DIRECTIVA: La

máxima autoridad de esta organización reside en la Asamblea de Socios,

y mientras esta no se encuentre reunida quedará delegada en la Junta

Directiva, la cual estará facultada para resolver lo no previsto en los

presentes estatutos y cuyo dictamen deberá ser aprobado en Reunión de

Directiva y presentado a la Asamblea a su debido tiempo.

Ø ARTICULO 27: DE LA JUNTA DIRECTIVA: La Junta Directiva de esta

organización constituirán la máxima autoridad de la misma después de la

asamblea general de Socios, y estará integrada por ocho (8) socios, los

cuales ejercerán los siguientes cargos: Presidente, Secretario General,

Secretario de Organización, Secretario de Actas y Correspondencias,

Secretario de Finanzas, Secretario de Transporte y Reclamos, Primer

Vocal y Segundo Vocal.

Ø ARTICULO 43: ESTATUTOS, NORMATIVAS Y DECISIONES: Es

obligación de todos los miembros de la organización conocer y acatar los

presentes estatutos sociales y las diversas normativas establecidas por

24

la Junta Directiva, ya que el desconocimiento de los mismos no exime de

su cumplimiento ni mucho menos faculta para infringirlos, por lo tanto es

responsabilidad de todos los miembros el cuidar por mantenerse

informado acerca de los mismos y velar en todo momento por sus

deberes derechos.

1.3. RESEÑA HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN.

La Asociación de Transportistas Independientes Organizados las Carmelitas

(TRAIORCA), surge debido entre otros a los siguientes factores claves:

Ø Por una parte, la demanda de una ruta más completa, ya que se hacía

evidente la creciente necesidad de un servicio de transporte público

capaz de satisfacer los requerimientos de la comunidad, especialmente

el Sector Las Carmelitas, el cual se encontraba relegado, debido al

hecho de que las diversas organizaciones existentes se limitaban a llegar

hasta la Plaza de San Diego, teniendo sus habitantes que caminar o

buscar otros medios para recorrer el largo tramo que les llevaría desde o

hasta sus hogares (aprox. 5 KM).

Ø Igualmente, en caso de requerir trasladarse desde o hasta el Seguro de

Guaraguao (Hospital Cesar Rodríguez), debían realizar transbordo a otro

autobús, lo cual resultaba molesto y engorroso, además de incrementar

los costos a nivel de usuario.

Ø Por otra parte, la presencia en la zona de un grupo de padres de familia

que prestaban sus servicios bien sea en otras rutas, lo cual les resultaba

inconveniente por la distancia a sus hogares y ciertas problemáticas

surgidas en sus sitios de trabajo, o en forma ilegal, con los

25

correspondientes incidentes con las autoridades competentes.

En medio de este panorama, TRAIORCA inicia su funcionamiento en

el mes de marzo del año 2000, aunque es solo dos años después el 30-04-

2002 cuando se realiza la Asamblea Constitutiva que le da sustento legal,

según consta en los libros llevados por la oficina Subalterna de Registro

Publico del Distrito Sotillo del Estado Anzoátegui bajo el Nº 48, folios 321 al

333, Protocolo Primero, Tomo Séptimo, Segundo Trimestre del año 2002 de

fecha 06-06-2002, contando inicialmente con tan solo 19 vehículos, de los

cuales, como sucede en cualquier cooperativa de este tipo, algunos se han

ido y otros nuevos han llegado hasta completar su número actual de 36

vehículos en nómina.

Las luchas han continuado en todo momento, tratando de mantener

unidos a los miembros de este gremio por demás problemático, en Marzo de

2007 reciben un financiamiento correspondiente a 5 autobuses diesel de 27

puestos modelo NPR, lo cual impulso enormemente su crecimiento,

esperando este mismo año (2010) un segundo lote de 10 autobuses nuevos

para de esta manera garantizar la prestación de un optimo servicio, acorde

con las necesidades de una población tan creciente como lo es la comunidad

de San Diego, lo cual se ve reforzado por las buenas relaciones que

mantiene actualmente la organización con los diversos entes vinculados con

el transporte (policiales, INTT, FONTUR, alcaldías, entes bancarios y

crediticios, entre otros).

1.2.3. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

TRAIORCA es una cooperativa de trabajo integrada principalmente por

propietarios (socios y afiliados), avances (conductores) y colectores

26

(ayudantes), que se dedica a la prestación del servicio de transporte público

de pasajeros en la ruta: Las Carmelitas – San Diego – Hospital Razetti –

UDO – Pozuelos – Av. Municipal – Paseo Miranda – Av. 5 de julio – Hospital

Guaraguao; y viceversa. En la figura 1.1 se muestra el esquema simplificado

de la ruta.

FIGURA 1.1: ESQUEMA DE LA RUTA TRAIORCAFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Esta organización cuenta a la fecha con 38 vehículos (entre

autobuses, microbuses y busetas) y 92 miembros. Teniendo establecido un

horario formal de trabajo de lunes a sábado 5:00 am a 10:00 pm, así mismo

los domingos se cubre el mismo horario pero mediante el método de

asignación rotativa de guardias de trabajo.

27

Cabe destacar que a pesar de carecer actualmente de planificación

estratégica, ya que no se han formulado a la fecha su misión ni visión,

poseen una estructura organizativa bien definida y un sistema de jerarquías

conocido por todos sus componentes (Asamblea de Socios, Junta Directiva,

Socios, Afiliados, Avances, Colectores). Teniendo un aceptable rendimiento

operacional, basado fundamentalmente en la experiencia y ganas de trabajar

de sus miembros, el cual podría mejorarse con la aplicación de las

herramientas adecuadas.

Actualmente, esta organización presenta serias deficiencias en el Área

de Mantenimiento, situación que perjudica notablemente el servicio prestado,

cuyo control es inexistente o llevado en forma manual, produciéndose

frecuentes y prolongadas paradas de vehículos, bien sea por falta de

repuestos o de capacidad (mano de obra y/o espacio físico) para realizar en

forma oportuna dichas labores, hecho que dificulta el cumplimiento de la

función vital de la organización que es el transporte de pasajeros.

1.2.4. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA ORGANIZACIÓN.

La oficina y parada principal de TRAIORCA, se encuentra ubicada en

el Sector Valle de Las Carmelitas de San Diego, Municipio Sotillo del Estado

Anzoátegui (Figura 1.2), teniendo una sede administrativa en La Calle Las

Queseras Nº 16 de Barrio Mariño (Figura 1.3) y una parada terminal en la

avenida 5 de Julio, esquina con Calle Maneiro frente a Frigorífico El Catalano

(Figura 1.4).

28

FIGURA 1.2: OFICINA Y PARADA PRINCIPAL TRAIORCA.FUENTE: GOOGLE EARTH

FIGURA 1.3: OFICINA ADMINISTRATIVA TRAIORCA.FUENTE: GOOGLE EARTH

C.C.Regina

29

FIGURA 1.4: PARADA TERMINAL TRAIORCA.FUENTE: GOOGLE EARTH

1.3. MISIÓN Y VISIÓN DE TRAIORCA.

v MISIÓN: No está definida formalmente.

Ø MISIÓN PROPUESTA: TRAIORCA es una asociación civil de

transportistas independientes, conformada por socios, afiliados,

avances y colectores organizados con la finalidad de prestar un

eficiente y continuo servicio de transporte público de pasajeros en la

ruta San Diego – Puerto La Cruz, en beneficio tanto de sus miembros

como de la comunidad en general.

30

v VISIÓN: No está definida formalmente.

Ø VISIÓN PROPUESTA: Ser los lideres en la prestación, con carácter

licito, del servicio automotor terrestre de transporte público de

pasajeros, garantizándole al usuario un eficiente servicio de transporte

en los horarios establecidos dentro de las rutas que le fuesen

asignadas por los organismos competentes.

1.4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE TRAIORCA.

1.4.1. ESTRUCTURA JERÁRQUICA DE TRAIORCA.

La Asociación de Transportistas Independientes Organizados Las

Carmelitas, presenta una estructura organizativa bien definida la cual está

conformada por:

Ø ASAMBLEA DE SOCIOS: Máxima autoridad de la organización, se

reúne anualmente en forma ordinaria, y en forma extraordinaria previa

convocatoria de la junta directiva o de un número significativo de socios,

cuando así lo requiera alguna situación de carácter urgente, se encarga

de tomar decisiones vitales de la organización, como la modificación de

estatutos y reglamentos, la inclusión de nuevos socios, elección de junta

directiva y revisión de resumen de gestión anual de la organización.

Ø JUNTA DIRECTIVA: Se encarga en forma ordinaria de resolver los

asuntos importantes relacionados con la organización, teniendo a su

cargo tanto la representación de la misma, como su control

administrativo, de personal, disciplina.

31

Ø SOCIOS: Son socios de la organización aquellos miembros, propietarios

de vehículos, que poseen pleno derecho de participación en la

Asociación, teniendo voz y voto en las Asambleas y pudiendo ejercer

cargos directivos, dividiéndose los mismos a su vez en dos (2) clases:

o SOCIOS FUNDADORES: Son aquellos que firman el Acta

Constitutiva.

o SOCIOS: Son aquellos que una vez cumplido su periodo de

prueba han manifestado ante la Junta Directiva su deseo de

pertenecer a esta organización y son aceptados por la misma con

el aval de dos (2) Socios, aportando la cuota de participación que

les corresponda siendo incluidos mediante acta de asamblea. No

se considerara formalmente como socio a ningún afiliado hasta

que el acta donde fuere incluido sea debidamente registrada.

Ø AFILIADOS: Se denominaran afiliados de la organización a aquellos

miembros, propietarios de vehículos, que presentan la característica

especial de encontrarse en Período de Prueba, teniendo derecho de voz

pero no de voto en las Asambleas y que además no pueden ejercer

cargos directivos.

Ø AVANCES: Son aquellos miembros que sin tener un vehículo propio,

prestan sus servicios dentro de la organización, encontrándose en

trámites para adquirir una unidad propia, teniendo derecho de voz pero

no de voto en las Asambleas y que además no pueden ejercer cargos

directivos.

Ø COLECTORES: Son aquellos miembros, de carácter especial, que sin

tener vehículo propio prestan sus servicios en esta organización, en

32

calidad de ayudantes o auxiliares de faena, teniendo derecho de voz

pero no de voto en las Asambleas y que además no pueden ejercer

cargos directivos.

En la figura 1.5 se muestra la pirámide jerárquica utilizada actualmente en la

organización:

FIGURA 1.5: ESTRUCTURA JERÁRQUICA TRAIORCAFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

1.4.2. ESTRUCTURA DE LA JUNTA DIRECTIVA.

1.4.2.1. ATRIBUCIONES DE LA JUNTA DIRECTIVA:

Son atribuciones de la Junta Directiva:

Ø Cumplir y hacer cumplir las Normas Estatutarías, así como los

acuerdos y resoluciones de la Asamblea General de Socios, y las

decisiones aprobadas en reunión de Junta Directiva.

33

Ø Resolver aquellos asuntos que fueren necesarios, ejerciendo en

nombre y representación de la Asociación, pudiendo aplicar sanciones

de diversa índole que van desde exhortaciones verbales o por escrito,

citaciones, multas y suspensiones hasta el retiro definitivo del miembro

de la organización.

Ø Es facultad de la Junta Directiva, cuando el caso así lo amerite, el

excluir de las nominas de la organización a cualquiera de los

miembros de la misma (Socios, Afiliados, Avances o Colectores),

cuando existan motivos suficientes para ello sin que sea necesaria la

realización previa de una Asamblea de Socios, pero es obligatorio que

para el retiro de un directivo se haga por decisión de la Asamblea

Extra-ordinaria de Socios, convocada para tal fin reestructurándose al

misino tiempo la Junta Directiva.

1.4.2.2. CONFORMACIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA:

La junta directiva de TRAIORCA está conformada por:

v PRESIDENTE: A este miembro de la Junta Directiva corresponderá la

representación de la organización en todos los actos en los que estuviere

presente. Cumpliendo además las siguientes funciones:

Ø Representar y defender a todos y cada uno de los socios de esta

organización ante cualquier persona (natural o jurídica), funcionario o

empleado público, en juicio o fuera de él.

Ø Ejecutar lo decidido por mayoría de votos en la asamblea general de

socios o reuniones de junta directiva.

Ø Representar judicial y extra-judicialmente a la organización. En

34

consecuencia, está facultado para demandar y contestar demandas,

representando de la manera más amplia a la asociación.

Ø Constituir apoderados judiciales y señalar tanto las facultades que

tendrán los mismos como las instrucciones que han de seguir.

Ø Firmar registros y protocolos, según la naturaleza y formalidad del acto

jurídico (oficios, correspondencias, actas, etc.).

Ø Junto con el Secretario de Finanzas, movilizara las cuentas bancarias

de la organización, firmara cheques y órdenes de pago.

Ø En caso de que sea necesario, contratara empleados y/o servicios,

teniendo a su cargo resolver lo concerniente a los mismos.

v SECRETARIO GENERAL: Coadyuvara con la representación de la

organización, pudiendo suplir las faltas temporales o absolutas del

presidente.

v SECRETARIO DE ORGANIZACIÓN: Desarrolla todas las actividades de

tipo organizativo relacionadas con la asociación, fomentara programas

para el desarrollo y ampliación del radio de acción de la misma. Sus

funciones incluyen:

Ø Llevar la nomina de miembros de la organización.

Ø Firmar junto con el presidente los carnets y las credenciales que se

otorguen.

Ø Ejercer funciones fiscales dentro de la organización, notificando a la

Junta Directiva las irregularidades que pudieran existir.

v SECRETARIO DE FINANZAS: Es el depositario de los bienes de la

organización. Entre sus atribuciones se encuentran:

35

Ø Recaudar las cuotas y contribuciones que por cualquier causa

ingresen a los fondos de la organización, entregando recibos firmados

y sellados a los miembros que hayan cancelado y depositando los

fondos recaudados en la cuenta bancaria de la organización.

Ø Ejecutar los pagos autorizados y firmar las cuentas bancarias y

cheques juntamente con el presidente.

Ø Llevar la contabilidad de la organización y presentar periódicamente el

estado de cuenta de la misma.

v SECRETARIO DE ACTAS Y CORRESPONDENCIAS: Es el encargado

de enviar y redactar todas aquellas comunicaciones dirigidas por la

asociación a sus socios y a cualquier ente externo. Además, llevara los

libros de Actas, tanto de las reuniones de la Junta Directiva como para las

asambleas de miembros.

v SECRETARIO DE TRANSPORTE Y RECLAMOS: Es el encargado de

atender todos los asuntos legales y policiales vinculados con la prestación

del servicio, así como también todo lo relacionado con transporte y

tránsito terrestre.

v VOCALES: Son funcionarios a disponibilidad de la Junta Directiva, los

cuales pueden llenar las vacantes de los funcionarios ejecutivos a

excepción del presidente.

En la figura 1.6 se muestra la pirámide organizacional de la Junta

Directiva de TRAIORCA:

36

FIGURA 1.6: ESTRUCTURA DE LA JUNTA DIRECTIVA TRAIORCAFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

1.5. ENTES RELACIONADOS CON TRAIORCA.

Las siguientes empresas, organizaciones e instituciones se encuentran

relacionadas con TRAIORCA:

Ø INTT: El Instituto Nacional de Transporte Terrestre (INTT), es un ente

adscrito al Ministerio del Poder Popular para Relaciones Interiores y

Justicia, con competencia en materia de transporte terrestre, con

personalidad jurídica, que goza de los privilegios y prerrogativas que se

le acuerdan a la República, de conformidad con la ley, cuya sede central

está ubicada en la ciudad de Caracas, según lo estipulado en la Ley de

Transporte Terrestre.

37

v MISIÓN DEL INTT: Regular, controlar y ejecutar políticas en materia

de tránsito y transporte terrestre, a fin de garantizar la comodidad,

calidad, eficiencia y seguridad para los usuarios, bajo los principios de

honestidad, transparencia, celeridad, eficacia, rendición de cuentas y

responsabilidad en la ejecución de sus funciones.

v VISIÓN DEL INTT: Ser una Institución administrativa y técnicamente

calificada, de vanguardia en materia de tránsito y transporte terrestre,

orientada por los principios de calidad, eficiencia y eficacia, con

honestidad y mística, generando confianza y satisfacción en el

usuario.

v ATRIBUCIONES DEL INTT: Posee oficinas y dependencias

regionales que permiten la prestación de los servicios de transporte

terrestre a nivel nacional, tiene las siguientes atribuciones:

ü La planificación y ejecución de programas de fortalecimiento

institucional del sector transporte terrestre.

ü Llevar el Registro del Sistema Nacional de Transporte Terrestre.

ü Registro, expedición, renovación y control de licencias para

conducir vehículos a motor, en el ámbito nacional, en los

diferentes grados y categorías.

ü Registro, expedición y control de títulos profesionales para

conducir vehículos a motor con fines de lucro.

ü Otorgamiento, registro y control de placas identificadoras de

vehículos a motor destinadas al uso público o privado, en las

diferentes clasificaciones y modalidades.

ü Otorgamiento de los permisos y registro de los servicios de

transporte terrestre público y privado, así como la regulación y

38

control del transporte terrestre público de pasajeros y pasajeras, y

de carga, en el ámbito de la competencia nacional.

ü Realizar estudios de proyectos, otorgamiento de permisos,

regulación y registro de los servicios conexos de carácter nacional,

como terminales públicos y privados, paradores viales de

pasajeros y pasajeras, turísticos y de carga, terminales

generadores de transferencia e intermodal de carga, transporte de

encomienda, escuelas del transporte, estacionamientos

concesionarios del instituto, estaciones fijas y móviles de revisión

técnica, mecánica y física de vehículos; ubicación y acceso de las

estaciones de servicios, servicios de grúas de arrastre y de

plataforma y cualquier otro, de conformidad con el ordenamiento

jurídico.

ü Efectuar estudios y revisión de tarifas y fletes del transporte

terrestre público de pasajeros y pasajeras, y de carga, en los

casos previstos en la ley.

ü Todo lo concerniente a la planificación, funcionamiento y control

de los recursos del Instituto y de sus órganos desconcentrados.

ü Llevar estadísticas del transporte terrestre y dispositivos para el

control del tránsito.

ü Promover la educación y seguridad vial.

ü Establecer los criterios técnicos y otorgar los permisos para la

colocación vallas y demás medios publicitarios en las vías públicas

nacionales y en los predios colindantes a las mismas, el control de

su ubicación y los procedimientos administrativos para su

remoción, en coordinación con las autoridades estadales y

municipales.

ü Establecer los criterios técnicos y otorgar los permisos para la

colocación de publicidad en los vehículos.

39

ü Velar por el cumplimiento de las normas relativas a la circulación y

seguridad en el ámbito nacional.

ü Establecer los mecanismos de coordinación y homologación de

las policías con competencia para el control y vigilancia del

tránsito y transporte terrestre.

ü Otorgar las autorizaciones para la prestación de los servicios de

transporte terrestre público de pasajeros y pasajeras, y de carga

en el ámbito de la competencia nacional.

ü Otorgar las autorizaciones para los trabajos sobre la

infraestructura vial en el ámbito de la competencia nacional.

ü Aplicar las sanciones administrativas, en los casos previstos en la

ley.

ü Velar por el correcto funcionamiento en la prestación del servicio

de transporte terrestre.

ü Percibir y administrar los ingresos provenientes de los servicios

que preste y de las sanciones que imponga.

ü Dictar actos administrativos generales o particulares, en las

materias de su competencia. Estos actos agotan la vía

administrativas y los interesados podrán acudir directamente ante

la jurisdicción contencioso administrativa.

ü Informar trimestralmente al Ministerio del Poder Popular con

competencia en materia de transporte terrestre sobre los ingresos

que perciba y administre.

ü Controlar y regular la colocación, conservación y mantenimiento

de la señalización y demarcación de las vías, así como la

autorización para la colocación y señalización de los mecanismos

de control de velocidad en las carreteras de vías nacionales.

ü Otorgar en materia de terminales públicos y privados, la

certificación del proyecto, en cuanto al cumplimiento de las

40

normas técnicas correspondientes, así como el registro del

servicio una vez otorgada la licencia de operación.

ü Otorgar la licencia de operación de servicio conexo cuando se

trata de operadores u operadoras sujetos o sujetas a la

competencia nacional.

ü El control, inspección y supervisión de los terminales públicos y

privados que integran el Sistema Nacional de Terminales de

Pasajeros y Pasajeras, del Transporte Terrestre Público y Privado.

ü Las demás que se le asignen o le confiera la Ley de Transporte

Terrestre.

Ø FONTUR (Fondo Nacional de Transporte Urbano): Es un organismo

público, autónomo, con personalidad jurídica y patrimonio propio, adscrito

al Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda. Es

actualmente la instancia organizativa capaz de dar respuesta a la

necesidad, por parte del gobierno, de contar con un ente flexible y

expedito para coordinar y canalizar los recursos financieros hacia

instituciones locales, en pro de la ejecución de los diferentes programas y

proyectos en materia de transporte urbano en el país. Para cumplir con

tales propósitos, FONTUR abarca diversos programas, que plantean

mejoras a la vialidad, apoyo financiero al transporte masivo, vigilancia

vial y su capacitación, entre otros; aunados a una serie de servicios entre

los que destacan:

v Municipalización del Transporte Urbano.

v Asistencia Financiera del Estado.

v Creación de la Infraestructura de Apoyo al Transporte.

v Modernización Organizacional del Transporte Urbano.

41

Ø ALCALDÍAS Y MTTU (Mancomunidad de Transporte y Transito Urbano):

Se encargan de la fijación y fiscalización de precios y tarifas cobrados

por la prestación del servicio, otorgamiento de permisos de explotación

de rutas dentro del municipio.

Ø POLICÍAS DE TRANSITO Y MUNICIPAL: Vigilan el cumplimiento de las

normas de transito, resuelven en lo relacionado a accidentes

automovilísticos, resguardan la seguridad de conductores y pasajeros.

Ø ENTES BANCARIOS Y CREDITICIOS: Se encargan de gestionar

financiamientos para la obtención de unidades a ser usadas en la

prestación del servicio de transporte público de pasajeros.

Ø CONSEJOS COMUNALES Y JUNTAS DE VECINOS: Mantienen

constante comunicación con la asociación para comunicar sus

requerimientos y de ser necesario para apoyar en acciones de calle en

beneficio común.

Ø OTRAS ORGANIZACIONES PRESTATARIAS DEL SERVICIO: Existen

en la zona diversas organizaciones que representan la competencia para

TRAIORCA, entre ellas se encuentran: Piratas de San Diego,

Cooperativa 69, Conductores Unidos Razetti, lo cual obliga a la

organización a mejorar en forma continua el servicio prestado.

Ø TALLERES AUTOMOTRICES Y TIENDAS DE REPUESTOS PARAVEHÍCULOS: Sirven como proveedores de servicios y componentes

requeridos para la realización de las labores de mantenimiento de los

vehículos de TRAIORCA.

42

En la figura 1.7 se presentan los diversos entes vinculados con

TRAIORCA especificando los tipos de relaciones existentes:

FIGURA 1.7: ENTES RELACIONADOS CON TRAIORCAFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

1.6. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO.

El servicio fundamental prestado por la organización es el transporte público

de pasajeros en la ruta San Diego – Puerto La Cruz, contando para ello con

una nomina de 38 vehículos (Ver Apéndice 1) entre los que se incluyen

busetas de hasta 15 puestos, autobuses de 24 puestos o mas y microbuses

43

(entre 16 y 23 puestos), según se especifica en la Tabla 1.1, mostrándose

además la distribución porcentual de los mismos en la figura 1.8:

PARÁMETRO BUSETAS MICROBUSES AUTOBUSESCAPACIDAD(PUESTOS)

HASTA15

ENTRE16 Y 23

DESDE24

CANTIDAD(UNIDADES) 22 2 14

TARIFA(BSF/DÍA) 300 400 500

TABLA 1.1: TIPOS DE VEHÍCULOS EN TRAIORCAFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

FIGURA 1.8: DISTRIBUCIÓN DE VEHÍCULOS EN TRAIORCAFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Así mismo, a pesar de que la mayoría de estos vehículos funcionan a

gasolina existe un grupo de ellos que son de tipo diesel (Ver Tabla 1.2) por lo

que se requiere contar con servicios especiales de mantenimiento para este

tipo de unidades, la distribución porcentual se muestra en la Figura 1.9:

GASOLINA GAS NATURAL DIESEL32 0 6

TABLA 1.2: TIPOS DE VEHÍCULOS SEGÚN EL COMBUSTIBLE USADOFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

44

FIGURA 1.9: VEHÍCULOS EN TRAIORCA POR TIPO DE COMBUSTIBLE.FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Resulta importante considerar que la mayoría de los vehículos de

TRAIORCA presentan un elevado número de años de servicio (Ver Tabla

1.3) lo cual implica que la frecuencia de mantenimiento se ve incrementada

notablemente, la distribución porcentual de este fenómeno se muestra en la

figura 1.10:

MENOS DE 10 AÑOS ENTRE 10 Y 20 AÑOS MAS DE 20 AÑOS6 6 26

TABLA 1.3: VEHÍCULOS DE TRAIORCA POR TIEMPO DE SERVICIOFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

FIGURA 1.10: VEHÍCULOS DE TRAIORCA POR TIEMPO DE SERVICIO.FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

45

Otro factor importante, es el hecho de que la ruta tiene una distancia

de 25 KM (de extremo a extremo), lo cual implica que cada vehículo hace un

recorrido por vuelta de 50 KM, desde que sale de la parada principal en las

carmelitas hasta que retorna a ella, en la tabla 4 se muestran la cantidad de

vueltas y distancias en kilómetros recorridos diariamente por cada tipo de

vehículo, así como su recorrido anual. Todo ello presenta un efecto

importante sobre la frecuencia de mantenimiento.

El cálculo del recorrido promedio diario obteniendo como resultado

155 Km; así mismo el valor asociado al recorrido medio anual seria 111.789

km, valores importantes al considerar que las especificaciones de

mantenimiento de los vehículos generalmente vienen dados en kilómetros

recorridos.

TIPO BUSETA MICROBÚS AUTOBÚS

VUELTAS/DÍA 7 6 5

KM/DÍA 350 300 250

KM/AÑO 126000 108000 90000

TABLA 1.4: DISTANCIAS RECORRIDAS POR TIPO DE VEHÍCULOFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Los datos anteriores, evidencian con claridad que TRAIORCA requiere

para la obtención de sus metas de un optimo funcionamiento de sus

vehículos, para ello es necesario contar con un servicio oportuno de

mantenimiento, este en los actuales momentos está a cargo de la misma

asociación, al menos a nivel básico, no teniendo a la fecha los resultados

deseados en un nivel satisfactorio.

46

1.6.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE TRAIORCA.

El área de mantenimiento de TRAIORCA está conformada

actualmente por 1 mecánico y 2 ayudantes, los cuales se encargan de

atender todas las fallas que presenten los vehículos, así mismo posee un

espacio muy limitado para la realización de dichas labores, con capacidad

para apenas 3 vehículos, por otra parte el almacén de repuestos y

componentes, está constituido por una pequeña área de depósito de doce

metros cuadrados (12 m2) aproximadamente, lo cual resulta por demás

insuficiente para los requerimientos de la organización, por lo que se ha

planteado que en la nueva sede (aun en construcción) se dispondrá de

mayor espacio, para ser usado como estacionamiento fuera de horas de

trabajo, como área de reunión (para festejos y asambleas) y como “sala de

emergencias” cuando se presente alguna eventualidad urgente relacionada

con el área de mantenimiento. En la figura 1.11 se muestra el flujograma del

proceso de mantenimiento como se realiza actualmente.

FIGURA 1.11: PROCESO DE MANTENIMIENTO ACTUALFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

47

Igualmente, debido a la falta de capacidad técnica (especialmente en

lo relacionado a sistema eléctrico y motores diesel) de los actuales

responsables del mantenimiento de los vehículos pertenecientes a

TRAIORCA, se plantea, para asegurar una mayor eficiencia, la posibilidad de

contratar ciertas empresas externas que se encarguen de esta área no

medular de la organización.

48

1.7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El ambiente de las organizaciones ha cambiado sustancialmente en las

últimas décadas, dichas alteraciones se aceleraron considerablemente a

partir de los años 90 debidos en parte a la inflación, a los problemas

energéticos, a la escasez de recursos humanos especializados, a nuevas

regulaciones gubernamentales y a las nuevas tecnologías que avanzan

rápidamente. Los directivos con una visión futurística reconocen la necesidad

creciente de disponer un sistema que los ayude a garantizar el

funcionamiento de sus organizaciones teniendo en cuenta el panorama

altamente competitivo imperante en la sociedad actual.

En una era dinámica, hacer lo que es correcto es tan importante como

hacer las cosas correctamente, las experiencias demuestran el hecho de que

las organizaciones de transporte que mantienen un buen sistema de

mantenimiento de sus unidades se desarrollan mejor que las que no lo

hacen; es por esta razón que la aplicación del Outsourcing ayuda a la

gerencia a mantener los inventarios óptimos de funcionamiento de la

organización, liberándola además de una responsabilidad que no le compete

directamente ya que su meta principal es el de gestionar el transporte a

personas y no el de reparar vehículos, debido a que ellos no poseen las

capacidades técnicas y de infraestructura requeridas.

Las cooperativas de transporte público urbano presentan actualmente

un panorama terrible en este aspecto, ya que han surgido en medio del caos

preponderante en esta rama del servicio, al no contar con talleres que

garanticen la realización oportuna de las labores de mantenimiento de sus

vehículo, donde en muchos casos estos deben ser paralizados durante

periodos prolongados lo cual afecta negativamente sus operaciones, de allí

49

que se considera al Outsourcing como una alternativa de solución a las

problemáticas planteadas, especialmente considerando que la mayoría de

sus vehículos tienen más de 10 años de servicio lo cual hace que presenten

fallas periódicas.

De allí que el propósito de esta investigación es conocer y analizar los

requerimientos de mantenimiento de la organización a fin de proponer la

aplicación del Outsourcing en la misma, esto se considera de gran

importancia debido primeramente al hecho de que el transportista público

urbano es un servicio prioritario en cualquier ciudad; en segundo lugar

debido a la existencia de una gran cantidad de organizaciones de este tipo

no solo en la zona sino a nivel nacional y por ultimo para mejorar sus

servicios minimizando los tiempos de parada de los vehículos existentes en

ella. Esto se logro a través del conocimiento de su situación actual,

establecimiento de sus requerimientos de mantenimiento, la identificación de

sus variables operativas y costos asociados a fin de determinar la factibilidad

técnico-económica de aplicar el Outsourcing.

El presente estudio se limita a la Asociación de Transportistas

Independientes Organizados Las Carmelitas (TRAIORCA) la cual presta sus

servicios en la ruta San Diego – Puerto La Cruz, Municipio Sotillo, Estado

Anzoátegui; la misma cuenta con un total de 40 unidades de diferentes años,

modelos y marcas teniendo en cuenta que en esta investigación solo se

realizo la propuesta teórica, quedando de parte de la empresa su posterior

aplicación.

Cabe destacar que hasta la fecha no se conoce ningún trabajo de este

tipo realizado para el sector de transporte de pasajeros de rutas urbanas, por

lo que resulta innovador en lo que se refiere a estudios de ciclos logísticos.

50

Este trabajo puede ser tomado como base de estudio para futuras

investigaciones de este campo, además el mismo también será de gran valor

no solo para la empresa de estudio, sino para otros similares existentes en el

país, ya que abordara una problemática de gran importancia existente en

este sector y de esta manera contribuir con la mejora de la calidad de

servicio prestado al usuario.

51

1.8. OBJETIVOS.

1.8.1. OBJETIVO GENERAL.

Proponer un modelo de Outsourcing en el área de mantenimiento de

una cooperativa de transporte público urbano en Puerto La Cruz, Municipio

Sotillo, Estado Anzoátegui.

1.8.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

1. Describir la situación actual de la organización en estudio.

2. Establecer los requerimientos de la organización en el área de

mantenimiento.

3. Identificar variables operativas y costos asociados al sistema en estudio.

4. Determinar la factibilidad técnico-económica del sistema propuesto a

aplicar.

5. Definir el modelo de Outsourcing a implementar en el área de

mantenimiento de TRAIORCA.

CAPITULO II:

MARCO TEÓRICO

53

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.

Existen trabajos de grado dentro y fuera de la Universidad de Oriente

que sirven de base para la elaboración de este proyecto que por primera vez,

se está desarrollando dentro del Servicio de Transporte Público de Pasajeros

en Rutas Urbanas. Entre estos trabajos se encuentran:

• Idrogo, A. y Misell, J. (2009). Diseño de propuestas para la mejora en las

relaciones CLIENTE-PROVEEDOR de la MMC Automotriz S.A. Ubicado

en la Zona Industrial Los Montones, de la ciudad de Barcelona, Estado

Anzoátegui . Donde se presentan varios modelos de inventario

generados utilizando diversos métodos de planificación, entre los que se

encuentra el cuadro de mando integral, modelos de gestión y

Outsourcing, así como nociones teóricas fundamentales para el

desarrollo del proyecto. Así mismo, en esta se realizan una serie de

análisis internos y externos, que sirven de guía para generar la propuesta

de solución a través de un diseño de Outsourcing al área de

mantenimiento de TRAIORCA, que permita a consolidar mejoras

competitivas y productivas, basándose las variables operativas del

proceso.

• Yancy, A.; Medrano, F. y Argueta, J. (2005) Aplicación de la Técnica

Outsourcing en la Gerencia de Servicios de la Alcaldía Municipal de la

ciudad de San Miguel . Donde se presenta una propuesta de la

aplicación de la Técnica Outsourcing para fomentar la efectividad en la

Gerencia de Servicios Ciudadanos de la Alcaldía Municipal de la ciudad

de San Miguel a través del uso de modelos de planificación estratégica.

Plantea además, los parámetros usados como guía para la elaboración

54

del análisis de factibilidad técnica requerido para la implementación de la

técnica seleccionada en la organización objeto de estudio.

• Benítez, A.; Gómez, M.; Medina, J.; Sánchez, H. Y Velasco, A. (2005)

Outsourcing opción estratégica en la optimización de recursos

financieros en el procesamiento de nóminas . Presenta las nociones

fundamentales del Outsourcing y su aplicación en la empresa, así como

otros elementos de gran importancia en la planificación estratégica

empresarial. Proporcionando datos importantes utilizados en la

elaboración del estudio de factibilidad económica previo a la

implementación del Outsourcing en el área de mantenimiento de

TRAIORCA.

• Jasso, H. (1998) OUTSOURCING: Niveles de Utilización y satisfacción

de las Empresas Regiomontanas . Donde se analizan las características

fundamentales, ventajas, desventajas y aplicaciones de la herramienta

de Outsourcing para definir sus niveles de utilización en diversas

empresas. Presenta lineamientos útiles para el diseño tanto del plan

como del contrato de Outsourcing, ya que dedica gran atención al

establecimiento de los parámetros y características requeridos para la

implementación de la técnica de Outsourcing, que se usaron como patrón

a la hora de construir nuestro modelo específico.

• Granados, Y. (2008) Planificación para la Implementación de

Outsourcing . Donde se trata el tema del Outsourcing su planeación,

definición, procesos, importancia y limitaciones, se presenta una breve

reseña histórica, las ventajas y riegos que la implantación de este, la

planeación requerida para su implementación y sus ventajas

55

competitivas. Sirviendo de base para la elaboración del plan de

Outsourcing propuesto para el área de mantenimiento de la Asociación

de Transportistas Independientes Organizados Las Carmelitas.

2.2. BASES TEÓRICAS.

2.2.1. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN (Fidias, 2006)

Los analistas utilizan una variable de métodos a fin de recopilar los datos

sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionario, inspección de

registros y observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas.

Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada

una y ayudar a asegurar una investigación completa. A continuación se verán

cada una de ellas.

2.2.1.1. FUENTES PRIMARIAS.

Las fuentes primarias de información están constituidas por los usuarios, la

forma en que puede obtenerse información de ellos, esto es, en forma

directa, se puede hacer de las formas siguientes:

a. Observar directamente la conducta de los individuos. Consiste en acudir

al lugar donde se halla el o los individuos y observar la conducta que

tienen.

b. Método de recopilación. Aquí el investigador obtiene información directa

del individuo, observando cambios de conducta.

c. Acercamiento y conservación directa con el individuo. Consiste en

preguntar directamente a los interesados por medio de un cuestionario.

56

Esto se puede hacer por correo, lo cual tardaría, por teléfono o por medio

de entrevistas.

2.2.1.2. LA OBSERVACIÓN.

La observación proporciona información de primera mano en relación con la

forma en que se llevan a cabo las actividades. Las preguntas sobre el uso de

documentos, la manera en la que se realizan las tareas y si ocurren los

pasos específicos como se pre-establecieron, pueden contestarse

rápidamente si se observan las operaciones.

La observación es muy útil cuando el analista necesita ver de primera

mano cómo se manejan los documentos, como se llevan a cabo los procesos

y si ocurren los pasos especificados. Saber que buscar y como guiar su

significado, también requiere de experiencia. Los observadores con

experiencia captan quien utiliza los documentos y si encuentran dificultades;

también están alertas para detectar documentos o registros que no se

utilizan.

La observación es la inspección y estudio realizado por el

investigador, mediante el empleo de sus propios sentidos, con o sin ayuda de

aparatos técnicos, de las cosas o hechos de interés social, tal como son o

tienen lugar espontáneamente.

La Observación se traduce en un registro visual de lo que ocurre en el

mundo real, en la evidencia empírica. Así toda observación; al igual que otros

métodos o instrumentos para consignar información; requiere del sujeto que

investiga la definición de los objetivos que persigue su investigación,

determinar su unidad de observación, las condiciones en que asumirá la

57

observación y las conductas que deberá registrar.

Cuando decide emplearse como instrumento para recopilar datos hay

que tomar en cuenta algunas consideraciones de rigor. En primer lugar como

método para recoger la información debe planificarse a fin de reunir los

requisitos de validez y confiabilidad. Un segundo aspecto está referido a su

condición hábil, sistemática y poseedora de destreza en el registro de datos,

diferenciado los talantes significativos de la situación y los que no tienen

importancia.

Así también se requiere habilidad para establecer las condiciones de

manera tal que los hechos observables se realicen en la forma más natural

posible y sin influencia del investigador u otros factores de intervención.

2.2.1.3. LA ENCUESTA.

Este método consiste en obtener información de los sujetos de estudio,

proporcionada por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias.

Hay dos maneras de obtener información con este método: la entrevista y la

encuesta.

Esta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas

cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a

diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se

entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito. Ese

listado se denomina cuestionario.

Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra

identificación de la persona que lo responde, ya que no interesan esos datos.

58

Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del

universo, de manera mucho más económica que mediante entrevistas.

Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los mismos u otros,

unen en un mismo concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo

encuesta, debido a que en los dos casos se trata de obtener datos de

personas que tienen alguna relación con el problema que es materia de

investigación.

2.2.1.4. LA ENTREVISTA.

Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través

de preguntas que propone el analista. Quienes responde pueden ser

gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema, existen

usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionaran

datos o serán afectadas por la aplicación propuesta. El analista puede

entrevistar al personal en forma individual o en grupos.

En las investigaciones de sistemas, las formas cualitativas y

cuantitativas de la información son importantes. La información cualitativa

está relacionada con opiniones, políticas y descripciones cuantitativas trata

con números, frecuencia o cantidades. A menudo las entrevistas dan la

mejor fuente de información cualitativa; los otros métodos tienden a ser más

útiles en la recitación de datos cuantitativos.

Mucha gente incapaz de expresarse por escrito puede discutir sus

ideas en forma verbal. Como resultado de esto las entrevistas pueden

descubrir rápidamente malos entendidos, falsas expectativas o incluso

resistencia potencial para las aplicaciones en desarrollo; mas aun a menudo

59

es más fácil calendarizar una entrevista con los gerentes del alto nivel, que

pedirles que llenen cuestionarios.

La estructura de las entrevistas varía. Si el objetivo de la entrevista

radica en adquirir información general, es conveniente elaborar una serie de

preguntas sin estructura, con una sección de preguntas y respuestas libres.

La atmósfera abierta y de fácil flujo de esta modalidad proporciona una

mayor oportunidad para conocer las actitudes, ideas y creencias de quien

responde. Sin embargo, cuando los analistas necesitan adquirir datos más

específicos sobre la aplicación o desean asegurar una alta confiabilidad en

las respuestas a las preguntas que han propuesto a sus entrevistados, las

entrevistas estructuradas son mejores.

Las entrevistas estructuradas utilizan preguntas estandarizadas. El

formato de respuestas para las preguntas puede ser abierto o cerrado; las

preguntas para respuesta abierta permiten a los entrevistados dar cualquier

respuesta que parezca apropiada. Con las preguntas para respuestas

cerradas se proporciona al usuario un conjunto de respuestas que se pueda

seleccionar. Todas las personas que responden se basan en un mismo

conjunto de posibles respuestas.

La habilidad del entrevistador es vital para el éxito en la búsqueda de

hechos por medio de la entrevista. Las buenas entrevistas dependen del

conocimiento del analista tanto de la preparación del objetivo de una

entrevista específica como de las preguntas por realizar a una persona

determinada.

60

2.2.2. OUTSOURCING.

2.2.2.1. DEFINICIONES DE OUTSOURCING.

Ø El Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la

comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la

contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se

dedica exclusivamente a la razón de su negocio. El Outsourcing hasta

hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir

significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha

demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como

por ejemplo, personal, compras, mercadeo, entre otros. (Ballou, 1999).

Ø Outsourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores, nuevas

formas de asegurar la entrega de materias primas, artículos,

componentes y servicio. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y

la creatividad de los nuevos proveedores a los que anteriormente no se

recurría. (Salgueiro, 2001).

Ø Es la delegación total o parcial de un proceso interno a un especialista

contratado. Esta posibilidad les permite a las empresas ser más flexibles

en su estructura organizacional y optimizar su estructura de costos

operativos. Se dice en términos de costos, ya que es más eficiente en

términos económicos, esto debido a que los prestadores de servicios

cobran los honorarios por las tareas que realizan de acuerdo con los

resultados alcanzados por el cliente, lo cual se entiende como un

mecanismo de retribución que significa que se comparten los riesgos y

los beneficios. (Salgueiro, 2008).

61

2.2.2.2. RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING: (Ballou, 1999)

Ø Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el

Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en

un 90%.

Ø Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de

tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver

con la razón de ser de la compañía.

Ø Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los

activos del cliente al proveedor.

Ø Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de

control.

Ø El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar

esta clase de problema.

2.2.2.3. RAZONES ESTRATÉGICAS MÁS IMPORTANTES: (Ballou, 1999)

Ø Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos

empresariales más ampliamente.

Ø Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza

de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de

recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus

clientes.

Ø Acelerar los beneficios de reingeniería.

Ø Compartir riesgos.

Ø Destinar recursos para otros propósitos.

62

2.2.2.4. VENTAJAS DEL OUTSOURCING: (Ballou, 1999)

Ø Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.

Ø Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que

existía antes.

Ø Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero

objeto de su negocio.

Ø Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el

departamento de organización y métodos para mejoramiento o

eliminación de procesos.

Ø Suministrar al sitio que el cliente le indique.

Ø Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro

de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la

implantación del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en

red que posee.

Ø Alianzas estratégicas.

Ø Reducción de espacio.

2.2.2.5. BENEFICIOS DE APLICAR EL OUTSOURCING: (Ballou, 1999)

Ø SEGURIDAD Y CONFIANZA: Seguridad de contar con un proveedor

integral que mantendrá un inventario, para realizar suministros de más de

6000 referencias para aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de

las marcas más preferidas en el mercado.

Ø REDUCCIÓN DE COSTOS: Disminuyendo de una manera significativa el

costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: costo de

almacenamiento, costo de distribución, de contabilización y pagos, así

como el costo financiero.

63

2.2.2.6. RIESGOS DEL OUTSOURCING: (Ballou, 1999)

Ø No negociar el contrato adecuado.

Ø Elección del contratista.

Ø Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.

Ø Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Ø Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.

Ø Inexistente control sobre el personal del contratista.

2.2.3. EL OUTSOURCING Y LA REINGENIERÍA (Del Peso, 2003):

Son varios los elementos que han impulsado el proceso del

Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con técnicas mundiales

como: la Reingeniería de los procesos de negocios, Reestructuración

Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades más reales, y el

proceso de una administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y

soportada por normas y reglamentaciones.

La Reingeniería, es la revisión fundamental y el rediseño radical de los

procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas

y contemporáneas de desempeño como el costo, la calidad el servicio y la

velocidad de los procesos. Las organizaciones que realmente estén

preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir,

comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a

preguntarse cuáles son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si

realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compañía.

La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar

el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo

64

proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los

proyectos de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos, debido

a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente

enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una

ruta más fácil que la "Reingeniería interna". De hecho, los proveedores de

Outsourcing con frecuencia lograran sus beneficios a través de la

Reingeniería de procesos para hacerlo más eficiente una vez que obtienen el

contrato.

El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas

presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos

de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras

internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado

tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el

trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus clientes.

2.2.3.1. OUTSOURCING: RESULTADOS DEL PROCESO (Del Peso, 2003):

El proceso de Outsourcing se ha implantado en compañías

manufactureras, en el área de servicios, en el sector financiero y en diversas

organizaciones general.

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas

organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner toda o parte

de su función de sistemas en las manos de especialistas, permitiéndoles

concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento

minimizando los costos. Bancos, empresas y organizaciones del sector

público nos han confiado toda o una parte de su informática, incluidas

aplicaciones, hardware y personal, en el ámbito nacional e internacional.

65

En el sector público, el Outsourcing está considerado como

Benchmarking. En otros países ya han mostrado lo que puede lograr este

proceso que también es considerado como una privatización, para beneficiar

a una economía y reducir la deuda nacional. Este efecto fue inmediato ya

que algunas empresas estatales que se encontraban perdiendo dinero y eran

una carga para la economía comenzaron a obtener utilidades luego de este

estilo de privatización.

En la mayoría de las corporaciones encontramos con que están

realizando algún tipo de Outsourcing, en tanto que muchas otras tienen

grandes programas de Reingeniería y achicamiento. En vez de comprar

varias partes eléctricas a distintos proveedores, el Outsourcing ofrece la

posibilidad de realizar un convenio con una sola empresa que realice la

producción de la parte completa lo cual reduce los costos y el tiempo de

ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un producto cada día de

mayor calidad.

Tomemos por ejemplo el impacto en el sector financiero. Algunos

bancos y otras instituciones financieras también están realizando

Outsourcing. Sin embargo, para ellos es mucho más delicado, ya que

muchos bancos están tratando de deshacerse de personal con gran

antigüedad y sueldos elevados, y se conoce muy poco acerca de sus

proyectos de Outsourcing. Una de las áreas en la que la banca está

realizando más trabajo de Outsourcing es en la de procesamiento de

información.

Un estudio reciente sobre las experiencias y los puntos de vista acerca

del Outsourcing tenidas por directores de negocios e informática se

66

obtuvieron los siguientes hallazgos:

Ø Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el área de tecnología

de informática desde la estrategia hasta la entrega.

Ø Este uso es tipo táctico.

Ø Los beneficios de Outsourcing no están simplemente en la reducción de

costos.

Ø La obtención de estos beneficios no es de ninguna manera algo fácil y

sencillo.

Ø El Outsourcing de tecnología de informática es cada vez más común.

Se está mostrando mayor precaución, que posiblemente es los que se

conoce como subcontratación inteligente, Sumarte / Outsourcing, o la

fragmentación de las operaciones en partes más manejables de manera que

puedan ser evaluadas por separado y de forma independiente como

candidatos para Outsourcing.

Las organizaciones de tecnología están viviendo la transición de

sistemas de información gerencial con enfoque interno a sistemas orientado

al servicio. Este cambio significa que se están concentrando en el

rendimiento de los servicios ofrecidos a los usuarios, en contraposición a las

operaciones tradicionales de los centros de datos, esto está permitiendo

escoger los servicios que puedan subcontratarse más fácilmente.

2.2.3.2. ¿QUÉ PUEDE SUB-CONTRATARSE? (Del Peso, 2003):

Ø La administración de seguros.

Ø Suministros de materiales y componentes.

Ø Servicios generales (servicios de comedor, mantenimiento seguridad).

67

Ø Tecnología informática.

Ø Consultaría capacitación.

Ø Y cualquier otra actividad que así lo crea conveniente la empresa.

2.2.3.3. ¿QUE NO PUEDE SUB-CONTRATARSE? (Del Peso, 2003):

Ø La administración de la planeación estratégica.

Ø La administración de las finanzas.

Ø La administración de la consultaría gerencial.

Ø El control de proveedores.

Ø La administración de la calidad y la administración ambiental.

Ø La supervisión de la satisfacción de las necesidades del mercado.

2.2.4. IMPLEMENTACIÓN DEL OUTSOURCING (Timothy, 2004)

Las nuevas organizaciones adoptan el Outsourcing más fácilmente que las

tradicionales, ya que tienen la oportunidad de diseñar desde el inicio, sus

procesos para que sean más eficientes. Esto les permite determinar niveles

de eficiencia para cada actividad y seleccionar las empresas adecuadas para

implementar sus procesos. Esta herramienta permite:

Ø REDUCIR Y CONTROLAR LOS COSTOS OPERATIVITOS: los costos

operativos de una organización son más altos que los costos de controlar

proveedores externos, también es más sencillo identificar los costos de

transacción con un proveedor externo, explícitos en la negociación, que

los costos de transacciones internas, y muchos de los cuales no se

llegan a identificar plenamente. La organización debe analizar y

supervisar los costos internos, revisar los costos históricos, perdidas,

retrasos y algunas faltas de respuesta de su grupo interno todo esto se

68

analiza y compara con los costos del proveedor externo, si el balance es

favorable se corre el riesgo de perder el margen de competitividad que

beneficia a la empresa.

Ø ACCESO A HABILIDADES DE CLASE MUNDIAL: luego del análisis de

reducción y control en los costos operativos, se abren las puertas para

que la organización pueda contratar a un proveedor de servicios cuya

especialización en la cadena de valor permita a la empresa obtener la

mejor tecnología y niveles de servicios y tarifas realmente competitivas.

Las ventajas se centran en que la empresa proveedora es especialista en

su rama y compite con otras del mismo ámbito en términos de calidad de

servicio y tarifa.

Ø PROVEER ESTABILIDAD EN LA GESTIÓN: cuando se cuenta con

personal para realizar actividades que forman parte del proceso

productivo de determinada organización, esta forma de gestión supone

constantes perdidas para la empresa, ya que cuando un empleado sale

de la organización se lleva consigo los recursos dedicados a su

capacitación. Esta pérdida podría evitarse de manera sencilla y eficiente

mediante un contrato bien elaborado para la realización de un

Outsourcing.

Ø LIBERAR RECURSOS INTERNOS PARA PROPÓSITOS: el

Outsourcing permite reasignar recursos humanos a otras funciones más

estratégicas para la empresa o institución, y eso da lugar a una mayor

flexibilidad en los costos y a mayores posibilidades de agregar valor en

las actividades propias del negocio. Además se libera a la empresa de la

carga de mantener departamentos que son parte de su core business, lo

cual puede traducirse en una mejor posición financiera para otros

69

propósitos.

Ø COMPARTIR EL RIESGO: ya que el proveedor de servicio internalizar

cabalmente las necesidades y compromisos del cliente, se convierte en

su socio estratégico. Esto significa que ambos trabajan juntos en

beneficio mutuo, y ello permite, a la administración de la organización,

obtener un servicio de mayor productividad a un menor costo. Además el

riesgo del negocio se comparte, pero también se reduce, ya que se

contrata a un especialista para realizar una actividad que antes llevaba a

cabo un no especialista.

Ø PROPORCIONAR GARANTÍA DE SERVICIO: por medio de ello se

especifican las expectativas de calidad del servicio en el llamado acuerdo

del nivel de servicio. Esto identifica quien es el responsable por la

comprobación de la calidad y que debe ser medido y evaluado en el

control de la misma.

Ø MEJORAR EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN: ya

que existen demasiadas funciones que consumen mucho tiempo para su

efectividad administración al interior de la organización del Outsourcing

en áreas que no forman parte de los objetivos centrales del negocio

permite a la organización dedicar todo su potencial a su core business y

especializarse en aquellas áreas en las que sus habilidades distintivas le

permitirán alcanzar ventajas comparativas frente a la competencia.

En la figura 2.1 se muestra un esquema de la metodología utilizada

para la implementación del Outsourcing:

70

FIGURA 2.1: IMPLEMENTACIÓN DEL OUTSOURCINGFUENTE: TIMOTHY, L. (2004)

Con el fin de llevar a cabo el Outsourcing se requiere de un profundo

examen de los procesos internos de la organización con la finalidad de

implementar los cambios necesarios que conduzcan a un significativo avance

en el desarrollo de la gestión. Este requisito obliga a las organizaciones a

responder a ciertas preguntas claves como:

Ø ¿Cuáles son los objetivos primarios del departamento o la organización?

Ø ¿Cuáles son los procesos primordiales de los que depende el logro de

esos objetivos? ¿Quiénes están involucrados en esos procesos?

Ø ¿Cómo el resultado de esas funciones agrega valor a los objetivos de la

organización?

Ø ¿Cómo se puede mejorar el desempeño de esas funciones?

71

El resultado de este ejercicio genera importante información acerca de

los procesos de funcionamiento de las empresas, se identifican fallas en la

organización administrativa y surgen recomendaciones que brindan

sugerencias importantes sobre cómo mejorar significativamente el

funcionamiento de las distintas áreas. Este proceso puede lograr salvar

varias áreas en la organización y reestructurarla.

El Outsourcing permite ahorro de costos operativos y el incremento en

el nivel de calidad de las actividades de la organización son algunas de las

razonas por las que se realiza Outsourcing en las organizaciones. Es la

herramienta de gestión más rentable y eficaz para lograr que la organización

se centre solo en la actividad para la que fue creada, el Outsourcing se

convierte en un medio idóneo para generar mayores beneficios sin que la

organización pierda por ello su calidad para mantener la necesaria

dedicación al cliente y optar por nuevos negocios. Esto le traerá a las

empresas que lo apliquen un rediseño estratégico y desarrollo de ventajas

competitivas creándole valor agregado a la empresa. La figura 7 representa

las razones de usar Outsourcing.

FIGURA 2.2: RAZONES PARA IMPLEMENTAR EL OUTSOURCINGFUENTE: TIMOTHY, L. (2004)

72

2.2.5. OUTSOURCING ESTRATÉGICO Y BUSINESS PROCESS

OUTSOURCING (BPO) (Schneider, 2004)

Si los mercados de proveedores fueran totalmente confiables, eficientes y

racionales, las empresas aplicarían el Outsourcing en todas sus actividades,

excepto en aquellas en las que ellas mismas puedan alcanzar ventajas

competitivas únicas. Desafortunadamente, muchos mercados son

imperfectos y traen consigo riesgos para compradores y vendedores

respecto al precio, calidad, tiempo y otros aspectos clave para los negocios.

El grado de sustitución de procesos dentro de una empresa o

institución refleja el nivel de delegación de estos en el proveedor de servicios

y determina la orientación y el nivel de relación entre cliente y proveedor; de

acuerdo con todo ello, su foco variara entre cliente y proveedor, su foco

variara desde una provisión de servicios hasta una alianza estratégica.

La diferencia entre productos y servicios similares son cada vez

menores, y eso hará que las diferencias en cuanto a precio y calidad también

lo sean entre distintos competidores. Es por esto que no es suficiente la

participación en el mercado teniendo el menor producto o servicio, tienen que

tener grandes esfuerzos para lograr diferencias mínimas.

El BPO no es algo nuevo, constituye una evolución en la aplicación el

Outsourcing, evolución que se ha convertido en una radical revolución

gracias a la visión de futuro de algunos empresarios y analistas, así como el

desarrollo de la tecnología, en particular de la tecnología de la información

que, al cambiar los escenarios habituales en los que operan las empresas. El

Outsourcing ahora se concibe como el BPO, ya que pasa de un foco de

73

costos a un foco de negocios, también pasa de un proceso simple a

multiproceso, y el BPO orientado a Internet.

2.2.6. ELABORACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO (Schneider, 2004)

La decisión de entregar un proceso interno en Outsourcing debe ser

consustancial al planteamiento estratégico integral de la organización. El

comité ejecutivo de la organización si desea llevar a cabo el uso el

Outsourcing debe responder las preguntas de ¿Cuáles son las

consideraciones estratégicas para entregar dicho proceso en Outsourcing? Y

¿Cuáles son los objetivos fundamentales detrás de la decisión de entregar

dicho proceso en un Outsourcing? Solo así se puede decir si es favorable

iniciarla.

Luego de lo anterior se selecciona un equipo de trabajo que se

encargue de las actividades preliminares necesarias para una adecuada

planificación de la entrega del proceso en Outsourcing. El equipo deberá

elaborar un plan que describa en detalle el proceso que se quiere someter a

esta operación que incluye:

Ø Tareas a realizar y plazos para las actividades de planificación.

Ø Recursos necesarios para las tareas a realizar.

Ø Roles y responsabilidades de los involucrados.

Ø Criterios que se utilizan para la toma de decisiones.

Ø Puntos críticos para la toma de decisiones.

Ø Aspectos administrativos del proyecto.

74

2.2.6.1. DIAGNOSTICO INTEGRAL.

Se definen el alcance y los limites, es muy importante la información

recopilada durante esta etapa ya que en esa medida servirá para la toma de

decisiones.

Ø LOS PARÁMETROS DE REFERENCIA: se establecen sobre la base de

la descripción del proceso/servicio que se quiere entregar en

Outsourcing, para ello se presentan los siguientes aspectos relacionados

con el proceso.

Ø EL PERSONAL: en el cual se incluye la información general sobre el

personal involucrado en el proceso; como son el número de empleados,

denominación y función de los cargos y puestos de trabajo, nivel de

capacitación, entre otros.

Ø CLIENTE DEL PROCESO/SERVICIO: Proporcionar una caracterización

de los usuarios o clientes del servicio, sean internos o externos. De este

modo se posee información acerca del destinatario de servicio y los

niveles de calidad exigidos por el mismo.

Ø ACTIVOS UTILIZADOS: se elabora una lista de los activos utilizados

para proporciona el servicio (patentes, edificios, licencias, alquileres,

propiedad intelectual, entre otros).

Ø MATERIALES Y SUMINISTROS: debido al servicio ofrecido por la

empresa esta puede incluir un amplio uso de materiales y suministros

que se deben comprar, almacenar, distribuir o desechar así como

grandes stock de materiales.

75

Ø COSTOS: este resulta de suma utilidad para la comprensión general del

servicio requerido calcular los costos del mismo.

Ø VOLÚMENES: se deben proporcionar estadísticas sobre volúmenes

relacionados con el proceso. Los proveedores externos del proceso

podrán relacionar los recursos utilizados actualmente con las estadísticas

de volúmenes y decidir si hay posibilidad de mejorar el rendimiento y la

creación del valor.

Ø ASPECTOS DE CALIDAD: establecer normas de calidad del servicio,

así como sus niveles. Este es un excelente indicador de que la

organización no está operando con desconocimiento en la realización del

proceso/servicio.

Ø ESPECIFICACIONES TÉCNICAS: es de naturaleza técnica es esencial

incorporar la información necesaria para asegurar que se entienden las

implicaciones técnicas y los requisitos del servicio.

Ø PROVEEDORES INTERNOS: las funciones del servicio se ven a

menudo, respaldadas por otras funciones internas, debe indicarse ese

apoyo y describirse la naturaleza de cualquier interacción, así como las

responsabilidades de las áreas internas para con el proveedor del

Outsourcing.

Ø PROCESOS EXTERNOS: estos interactúan de alguna manera con

servicios de terceros. Si un tercero juega un papel central, su adecuación

debe quedar claramente articulada para evitar problemas o dificultades

posteriores.

76

2.2.6.2. PARÁMETROS REQUERIDOS.

Este paso especifica los parámetros requeridos del proceso es decir,

describir lo que la organización considera un servicio óptimo, es decir,

describe lo que la organización considera un servicio óptimo.

Ø PLANIFICACIÓN: Se lleva a cabo cuando se decide realizar el proyecto,

se concentra en todos los aspectos relacionados con la especificación del

nivel de servicio y la licitación con el fin de seleccionar al proveedor de

Outsourcing.

Ø LA CONTRATACIÓN: La selección del proveedor lo constituyen las

especificaciones del nivel de servicio. Se establecen a partir del análisis

de las necesidades de la organización y sobre la base de la información

generada en el diagnostico integral que se efectúa durante la etapa de

planificación. Para encontrar el correcto proveedor de servicios resulta

clave para realizar un Outsourcing exitoso. Si una empresa o institución

no es diligente durante el proceso de selección, es posible que después

pasen Pro sorpresas desagradables.

Ø NEGOCIANDO EL CONTRATO: Trata de la duración del contrato,

precios y variaciones, manejo de cambios, incentivos, sanciones o

penalidades y términos del contrato. Las características más relevantes al

contrato de Outsourcing son:

ü Su elaboración debe establecer las responsabilidades de ambas

partes en cualquier aspecto no solo a nivel de servicio sino también al

nivel de servicio posible. Debe tener una duración de varios años.

77

ü Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de

su resolución (finalización), establecimiento de salidas.

ü El alcance del contrato es la medida, es decir, podrá ser tan amplio

como lo deseen las partes contratantes.

Ø ERRORES EN LA NEGOCIACIÓN DEL CONTRATO: Es un esfuerzo

complejo que entrelaza aspectos financieros, técnicos y legales. Asumir

lo peor es cuando algunos negociadores asumen lo peor y creen que

todo lo propuesto por la otra parte será en prejuicio de ellos, asumir lo

mejor es grave asumir que la otra parte siempre actuara pensando de la

mejor forma para atender ambos intereses. Anclarse es cuando se

dividen los beneficios del negocio para decidir si se está recibiendo o

concediendo lo suficiente y el exceso de confianza, que se presenta

cuando han confirmado, una y otra vez, que las personas tienen un

exceso de confianza en sus apreciaciones o juicios.

Ø IMPLEMENTACIÓN: Esta parte permite fortalecer el espíritu de

colaboración que se busca en la alianza estratégica, el cliente no debe

eximirse de desarrollar su propio plan de implementación. La experiencia

del proveedor lo hace el agente privilegiado de la implementación, no hay

que olvidar que el servicio que este brinda debe ser enmarcado dentro

del planteamiento estratégico de la empresa contratante.

Ø CONTROL Y AUDITORÍA: Tiene que ver con el diseño y esfuerzo para

lograr continuamente mejoras en los procesos de acuerdo con los

recursos que son empleados por la organización. Cuando las

organizaciones entregan sus actividades en Outsourcing, su

concentración se aleja de la administración de recursos y se concentra

78

en la definición de resultados y la formación de la relación externa a

través de la cual esos resultados se producen.

2.2.7. OUTSOURCING SCORECARD.

Las mediciones de resultados han probado ser una herramienta efectiva para

la toma de decisiones de los gerentes. Cuando las mediciones están

integradas en todo el proceso de gerencia, proveen la información necesaria

para identificar y controlar muchos de los aspectos que resultan

preocupantes en un proyecto en desarrollo.

Una forma eficaz para que una organización logre los resultados

deseados es mediante el recurso gerencial frecuentemente llamado tabla de

resultados o Scorecard. Esta herramienta está basada en el "Balance

Scorecard", herramienta administrativa propuesta por primera vez por Kaplan

y Nortón que permiten medir rendimientos en forman eficaz. El Outsourcing

Scorecard puede correlacionar los procesos y actividades de negocios con

las estrategias de la organización en el proceso de Outsourcing.

Para obtener buenos resultados, la gerencia debe tener una visión

equilibrada del negocio; en ese sentido se debe juzgar hasta qué punto la

gerencia centra su atención en los factores críticos de éxito y en los

indicadores clave de rendimiento establecidos en el nivel de servicio. El

Scorecard le ofrece al ejecutivo una estructura prediseñada para traducir con

facilidad los objetivos y estrategias de la empresa o institución en conjunto

coherente de mediciones y resultados. Esta posibilidad le permite vigilar los

factores esenciales que impulsan su negocio y medir el desempeño de su

proveedor de Outsourcing.

79

Siguiendo el modelo Balance Scorecard desarrollado por Kaplan y

Nortón, el Outsourcing Scorecard, permite lograr un equilibrio entre

perspectivas cruciales en las relaciones de Outsourcing:

Ø MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS: la cual se ocupa

de los atributos de tiempo, costo y calidad de los procesos llevados a

cabo por el proveedor de Outsourcing que presente el mayor impacto

sobre la creación de valor para los clientes.

Ø MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS RECURSOS: se ocupa de la

capacidad que tiene la organización del proveedor de Outsourcing para

mejorar continuamente la eficacia de sus empleados, capacidades

tecnológicas y activos físicos e intelectuales.

Estas mediciones se diferencian en importantes aspectos que las

empresas han usado de manera tradicional, las cuales calculaban

numerosos factores para sus actividades internas. Se generaban en niveles

inferiores y se derivaban en procesos ad hoc. Por el contrario las mediciones

del Outsourcing Scorecard se basan en objetivos estratégicos establecidos

en las especificaciones del nivel de servicio y las exigencias competitivas que

enfrentan ambas partes que se relacionan a través del Outsourcing, es decir

el cliente y la empresa proveedora.

El Outsourcing Scorecard ayuda a definir un plan de mediciones

basado en las áreas de preocupación concretas a las que se enfrenta el

gerente de proyecto. Estas áreas pueden ser potenciales riesgos, problemas

concretos o algunas preocupaciones que, sin ser ninguna de las ya

nombradas, están en la mente del gerente como una causa de posible

fracaso o incumplimiento de alguno de los objetivos del proyecto o producto

80

en desarrollo. Estas áreas pueden estar orientadas a proveedor, al

contratante o ambos.

2.2.7.1. BENEFICIOS PARA EL GERENTE AL USAR EL OUTSOURCINGSCORECARD A TRAVÉS DE MEDICIONES E INDICADORES.

Ø Comunicarse en forma efectiva y objetiva a través de la estructura del

proyecto.

Ø Identificar y corregir problemas en forma temprana.

Ø Manejar conflictos en forma efectiva.

Ø Hacer un seguimiento de los objetivos concretaos del proyecto de

Outsourcing.

Ø Defender y justificar sus decisiones.

Como cualquier herramienta para la administrar proyectos, el

Outsourcing Scorecard no garantiza que un proyecto sea exitoso. Sin

embargo ayuda al gerente a tomar la posición proactiva para administrar los

riesgos y problemas a los que se enfrentara durante el desarrollo del

proyecto.

Las mediciones permiten la comunicación del gerente con el equipo de

trabajo y con el proveedor de servicios, al mismo tiempo ayuda a tomar las

mejores decisiones en menos tiempo.

El Outsourcing Scorecard debe ser diseñado antes que los servicios

sean entregados y su objetivo principal es medir el funcionamiento M servicio

y el nivel a que ambas organizaciones se han comprometido.

La tabla de resultados usada en el proceso de Outsourcing debe ser

81

definida en términos claros, mesurables y completos, los resultados

deseados del negocio. Esta tabla consiste en una lista razonable y apropiada

de criterios de rendimiento, de acuerdo con lo establecido en los niveles de

servicio entre el proveedor y el cliente. Esta tabla permite a la gerencia tener

una figura completa del rendimiento del proveedor.

El primer paso en el desarrollo del Outsourcing Scorecard es definir

las categorías. Las cuales deben ser los parámetros más importantes con los

que se juzgara el rendimiento del proveedor. Ellas definen los elementos

esenciales del cumplimiento de los servicios, aquellos que resulta crucial

alcanzar para que el cliente logre sus objetivos; estas cubren

consideraciones como la calidad, la satisfacción del cliente, el cumplimiento

de los horarios, el desempeño financiero y la conformidad con los

requerimientos.

Para cada una de las categorías se debe decidir uno o más atributos

que ayuden a reflejar su rendimiento. Estos atributos serán únicos para los

servicios dados por el proveedor y para los objetivos de negocio del cliente.

Son aspectos de cada categoría que deben ser tangibles y procesables.

A través del proceso de selección de atributos que el cliente puede

verdaderamente definir qué entiende por calidad y si el desempeño del

proveedor está de acuerdo con ella.

Cada atributo requiere de medidas a través de las cuales podrá ser

evaluado. Esta medida se podrá apoyar en una o más herramientas usadas

para recoger información. Para ser objetivos con la elección de las medidas

se utilizan formatos de evaluación para el cliente, en los que se les pedirá

que opine acerca del servicio y que lo compare con los otros atributos.

82

Otra herramienta es más orientada a la auditoria, en la que clientes

incógnitos evalúan los atributos periódicamente a partir de una medida

previamente acordada.

Las calificaciones para estos atributos y para las categorías deben ser

evaluadas contra los resultados deseados, para así definir cuáles fueron los

resultados y si alcanzaron o no los resultados acordados.

Es simple pero excelente manera de definir los requerimientos y

medidas de requerimiento; además asegura que el cliente y el proveedor

comprendan que es lo que se espera del proceso y como debe ser medido.

2.2.7.2. ACTIVIDADES BÁSICAS PARA ELABORAR E IMPLEMENTARUN PLAN DE MEDICIÓN.

Ajustar las mediciones, esta actividad permite identificar la información del

proyecto necesaria para la definición de las mediciones que se insertan en el

proceso de desarrollo como parte de su monitoreo y análisis.

Aplicar las mediciones, esta actividad supone llevar a cabo los

cambios culturales y organizacionales necesarios para que el plan de

mediciones sea efectivo.

Ø IMPLANTAR EL PLAN DE MEDICIONES: La actividad de ajustar las

mediciones permite la selección de un efectivo y económico conjunto de

mediciones del proyecto enmarcado en las áreas de preocupación y

riesgos a los que se enfrentara el proyecto. Aplicar las mediciones

implica recopilar, analizar y llevar a cabo acciones sobre las distintas

83

áreas del proyecto en función de los resultados de medición. Implantar el

plan de medición permite dotar de dirección al cambio cultural y

organización al necesario para que este pueda funcionar de acuerdo con

las expectativas de la organización. La implantación de todo el proceso

requiere del soporte de los diferentes niveles de gerencia del proyecto y

de la organización de ambas partes de la relación de Outsourcing. El

proceso de mediciones deberá insertarse en el proceso de proveedor de

Outsourcing con las adaptaciones necesarias.

2.2.8. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD (Aching, 2006)

La factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para

llevar a cabo los objetivos o metas señalados. Generalmente la factibilidad se

determina sobre un proyecto.

El estudio de factibilidad, sirve para recopilar datos relevantes sobre el

desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión, si procede

su estudio, desarrollo o implementación. El mismo incluye los objetivos,

alcances y restricciones sobre el sistema, además de un modelo lógico de

alto nivel del sistema actual (si existe). A partir de esto, se crean soluciones

alternativas para el nuevo sistema, analizando para cada una de éstas,

diferentes tipos de factibilidades.

2.2.8.1. TIPOS DE FACTIBILIDAD:

Ø FACTIBILIDAD TÉCNICA: Verifica si existe o está al alcance la

tecnología necesaria para el funcionamiento del sistema. Es esta fase se

procederá a confeccionar el informe que contendrá los fundamentos

técnicos de las decisiones adoptadas y resumirá los resultados de la

84

etapa. Persigue los siguientes fines: Mejora del sistema actual, Asegurar

la disponibilidad de tecnología que satisfaga las necesidades de la

organización. Procura responder las siguientes interrogantes:

ü ¿Existe o se puede adquirir la tecnología necesaria para realizar lo

que se pide?

ü ¿El equipo propuesto tiene la capacidad técnica para soportar

todos los datos requeridos para usar el nuevo sistema?

ü ¿El sistema propuesto ofrecerá respuestas adecuadas a las

peticiones sin importar el número y ubicación de los usuarios?

ü Si se desarrolla el sistema, ¿se puede crecer con facilidad?

ü ¿Existen garantías técnicas de exactitud, confiabilidad, facilidad de

acceso y seguridad de los datos?

Ø FACTIBILIDAD OPERACIONAL U ORGANIZACIONAL: si el sistema

puede funcionar en la organización. Tiene por objeto evaluar el impacto

del proyecto sobre la organización. Este estudio tiende a garantizar la

funcionalidad y usabilidad del proyecto. Busca responder las siguientes

preguntas clave:

ü ¿Existe apoyo suficiente para el proyecto por parte de la

administración?, ¿Y por parte de los usuarios?

ü Los métodos que actualmente se usan en la empresa, ¿son

aceptados por los usuarios?

ü ¿Los usuarios han participado en la planeación y desarrollo del

proyecto?, ¿Cómo lo han hecho?

ü ¿El sistema propuesto causará perjuicios?

ü ¿Producirá resultados pobres en alguna área?

ü ¿Se perderá control en alguna área específica?

85

ü ¿Se perderá la facilidad de acceso a la información?

ü ¿La productividad será menor después de implementado el

sistema?

ü ¿Los clientes se verán afectados por la implantación?

Ø FACTIBILIDAD ECONÓMICA: Analiza la relación beneficio / costo del

proyecto, ya que un sistema puede ser factible desde el punto de vista

técnico y operacional, pero si no es factible económicamente para la

organización no puede ser implantado. Las cuestiones económicas y

financieras formuladas por los analistas deben incluir:

ü El costo de llevar a cabo la investigación completa de sistemas

ü El costo del hardware y software para la aplicación

ü Beneficios en la forma de reducción de costos o de menos errores

costosos

ü El costo si nada sucede (si el proyecto no se lleva a cabo)

Para cada solución factible, se presenta una planificación preliminar

de su implementación. Estos resultados se entregan a la gerencia, quienes

son los que aprueban la realización del sistema informático.

El estudio de factibilidad, es una tarea que suele estar organizada y

realizada por los analistas de sistemas. El estudio consume

aproximadamente entre un 5% y un 10% del costo estimado total del

proyecto, y el período de elaboración del mismo varía dependiendo del

tamaño y tipo de sistema a desarrollar.

86

2.2.9. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (David, 1997)

La planificación es una técnica destinada a racionalizar las decisiones, al

hacerlas descansar sobre un conocimiento más preciso de las realidades, y

una estimación o proyección más fiable del desarrollo futuro de los

acontecimientos y las posibilidades o capacidades de actuación. Es un

conjunto de operaciones como fin último al trazado de un proyecto, un

programa o un esquema en el que queda predeterminada una actuación

futura. Por otro lado una estrategia es un plan de acción y de asignación de

los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de

volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.

Se puede definir a la planificación estratégica como un proceso

mediante el cual se prevé lograr situaciones objetivas, determinando el poder

y la potencialidad de los actores que intervienen en escenarios cambiantes,

con tiempos críticos y siempre bajo condiciones de incertidumbre. Es la

formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una

organización logre sus objetivos.

La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades

y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas

y oportunidades externas de una empresa u organización, el establecimiento

de las misiones de la compañía, la fijación de los objetivos, el desarrollo de

estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de

cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca

metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal

manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas en forma

exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la

ejecución y formulación.

87

La planificación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de

una organización, determinar las políticas y programas necesarios para

alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los

métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean

ejecutados.

2.2.9.1. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS. (David, 1997)

Estos términos se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales,

culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales,

tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar

significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas y

oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización

cualquiera; de ahí el término “externas”.

Un postulado básico de la administración estratégica es que las

empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las

oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las

amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial

detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso

de la investigación, la recopilación y asimilación de información externa, en

ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la

industria.

2.2.9.2. FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS. (David, 1997)

Son las actividades que pueden controlar la organización y que desempeña

muy bien o muy mal. Las tareas de la gerencia general, mercadotecnia,

finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo

88

y sistemas computarizados de un negocio son áreas que dan origen a

fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las

debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una

actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan

por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las

debilidades internas.

Las fuerzas y debilidades se establecen en comparación con la competencia.

La superioridad o las deficiencias “relativas” representan información muy

importante. Por otra parte, los elementos que “están fuera de lo normal”

también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y

debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la

propia empresa.

2.2.9.3. MATRIZ EFE. (David, 1994):

La Matriz de los Factores Externos (EFE) es una herramienta fundamental

para realizar una auditoría externa, porque permite a los analistas resumir y

evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,

política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

2.2.9.4. MATRIZ EFI. (David, 1994):

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración

estratégica consiste en construir una Matriz de Factores Internos. Este

instrumento facilita el proceso de formulación de estrategias, porque resume

y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas

funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y

examinar las relaciones entre dichas áreas.

89

2.2.9.5. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (I-E): (Escalona, 2009)

Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x

y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de

la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte

correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan

de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el

eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI

representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se

puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De

igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se

considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una

calificación de 3.0 a 4.0 es alta.

FIGURA 2.3: MATRIZ I-EFUENTE: ESCALONA, 2009

2.2.9.5.1. ESTRATEGIAS A ADOPTAR:

Ø ZONA I, II, IV: Desarrollo de Productos, Desarrollo de Mercado,Diversificación de Productos.

Ø ZONA III, V, VII: Desarrollo de Productos, Desarrollo de Mercado.

Ø ZONA VI, VIII, IX: Penetración de Mercado.

90

2.2.9.6. ANÁLISIS ESTRUCTURAL. (Donnelly-Gibson, 1994)

Para poder mejorar la situación interna o externa y elaborar estrategias

eficientes que permitan disminuir o enfrentar debilidades o amenazas es

necesario recurrir a una metodología que resuma esa información, de

acuerdo a las relaciones directas que entre ellas existe. El Análisis

Estructural es una técnica nacida directamente del estructural-funcionalismo.

Entonces partimos de la definición de estructura que dice: “estructura es una

realidad que es estudiada como un sistema, cuyos elementos guardan

relaciones de interdependencia”.

Por medio de esta herramienta se puede determinar cuales son los

factores más relevantes que están afectando al sistema, cuáles son las

variables que están incidiendo en su desempeño y las causas internas y

externas que están determinando los procesos del mismo, y como las

variables preponderantes están involucradas con las restantes. Los

elementos que constituyen el caso que se está estudiando no son analizados

independientemente unos de otros, sino conformando un sistema. Por tanto

cada elemento es percibido según las relaciones que tiene con los otros.

Este método permite visualizar la manera como un elemento influye

sobre los otros, inmersos en la realidad. Por medio de esta herramienta se

logrará observar todas las relaciones que pueden tener entre sí las variables

que conforman la situación problemática. Y lo más importante detectar cuales

son las variables claves, es decir, aquellas que ejercen una mayor influencia

sobre las restantes. Para llegar a este punto deben cumplirse tres etapas

previas:

91

Ø ETAPA I: IDENTIFICAR LAS VARIABLES QUE CONFORMAN EL

SISTEMA: En esta primera etapa se tiene un contacto directo con el

sistema para conocer su situación actual, su comportamiento y su

relación con el medio ambiente, además de los problemas internos y

externos que influyen en el mismo.

Ø ETAPA II: DETECTAR LA INFLUENCIA QUE EJERCEN UNA SOBREOTRAS: La manera como se detectarán las influencias que ejercen unas

variables sobre otras se realizará de dos formas, una en el índice de

motricidad que indica el número de variables sobre las cuales influye

cada una o la fuerza que tiene cada una sobre las demás. Y el índice de

dependencia el cual indica el grado o porcentaje de subordinación de

cada variable con respecto a las otras, es decir, las veces que cada una

depende de las restantes.

Se puede decir que una influencia es real cuando una variable

impacta de una forma directa a una o varias variables, y nula cuando no

existe ninguna relación con las demás variables: para efectos de la

Matriz de Análisis Estructural una influencia real tiene un valor igual a

uno (1) y una influencia nula tiene un valor igual a cero (0). La sumatoria

de los números por filas, indican las veces que cada una de las variables

impacta a las restantes (índice de motricidad), porque indica la fuerza

que tiene cada una sobre las demás. La sumatorias por columnas,

representan las veces en que cada variable es influida por las restantes

(índice de dependencia), porque indican el grado o el porcentaje de

subordinación de cada variable con respecto a las demás.

92

2.2.9.7. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES. (Ávila Baray, 2006)

2.2.9.7.1. SIGNIFICADO DE LAS VARIABLES.

Una variable es una propiedad que puede variar y cuya variación es

susceptible de medirse u observarse. Ejemplo de variables: el sexo, la edad,

la talla, el peso, color, etc. Son características observables, susceptibles de

adoptar distintos valores o ser expresados en varias categorías y siempre

están referidas a las unidades de análisis. Estas se aplican a un grupo de

personas u objetos, los cuales adquieren diversos valores o manifestaciones

respecto a la variable.

Las variables adquieren valor para la investigación científica cuando

llegan a relacionarse con otras (formar parte de una hipótesis o una teoría).

En este caso se les suele denominar “constructor o construcciones

hipotéticas”. Las variables expresan sus características, atributos o aspectos

que se desean conocer, explicar, dimensionar, y estudiar con el objetivo

investigado.

La identificación y operacionalización de las variables se utilizan sobre

todo en las investigaciones cuantitativas para poder comprobar

empíricamente las variables de la hipótesis o encontrar las evidencias de los

aspectos o dimensiones de los objetivos en los casos que no se utilicen

hipótesis.

Las variables se refieren a las propiedades que se van a estudiar y

responder a la pregunta: ¿Qué medimos o estudiamos?, ¿Qué aspectos o

dimensiones podemos observar?, ¿Qué dimensiones podemos

experimentar? El concepto “Variable” se opone a “Constante” que se refiere

93

a las características que solo pueden tomar un solo valor para todos los

sujetos, por ejemplo, la dignidad humana.

Por otra parte las variables se configuran como características atributos,

propiedades de la unidad observable en la estructura de la hipótesis, que al

ser desglosada, siguiendo el análisis de la oración, la unidad de observación

hace del sujeto, y luego aparece el predicado, lo que se dice del sujeto,

llamada Unidades de Análisis Observables.

2.2.9.7.2. CARACTERÍSTICAS DE LAS VARIABLES.

Ø Las variables emanan de las hipótesis, las que tiene que ser coherentes

con las variables del problema y los objetivos.

Ø Son parte de un todo. El conjunto de variables constituye el todo.

Ø Son observables directa e indirectamente.

Ø Son susceptibles de variación cuantitativa o cualitativa por ser una

magnitud en proceso.

Ø Son mensurables, es decir, susceptibles se ser medidas.

2.2.9.7.3. CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES.

Ø POR LA NATURALEZA DE SU MEDICIÓN.

ü CUALITATIVAS O CATEGORÍAS NO MÉTRICAS: Son aquellas que

sólo pueden ser expresados en términos cualitativos, en términos no

numéricos, estableciendo categorías, niveles, jerarquías, etc. Las

variables cualitativas pueden ser:

94

• NOMINALES: Son aquellos cuyo dominio de variación son objeto de

clasificación.

• ORDINALES: Son aquellos cuyo dominio de variación son objeto de

clasificación y orden.

ü CUANTITATIVAS: Son aquellos cuyos valores del dominio de variación

son contadas o medidas. Se clasifican en:

• CONTINUA: Cuando los valores del dominio de variación son

susceptibles de ser medidos. Pueden asumir valores decimales.

• DISCRETA: Cuando los valores del dominio de variación son

contados y por lo tanto sólo pueden asumir valores enteros.

• DE INTERVALO: Permiten cuantificar distancias exactas entre los

distintos valores que se le asigna.

• DE RAZÓN O PROPORCIÓN: Permiten el cálculo de las proporciones

(o razones) y da lugar a operaciones aritméticas. Incluye la

posibilidad de agregar cero (0) absoluto. Admiten su construcción a

través de la escala de intervalos.

Ø POR LA RELACIÓN QUE SE ESTABLECEN EN LAS MISMAS

VARIABLES (Causa – Efecto).

ü VARIABLE INDEPENDIENTE (V.I): Es relativamente autónoma, viene

a ser el factor determinante o causa que explica un fenómeno.

ü VARIABLE DEPENDIENTE (V.D): Su existencia y desenvolvimiento

depende de la independiente. Viene a ser el efecto o aspecto

determinado.

95

ü VARIABLE INTERVINIENTE (VI): En un primer momento son todas

las variables independientes potenciales de explicar un fenómeno, y

que luego de seleccionar de ellos la variable independiente para

explicar la posible causa del fenómeno, las demás quedan como

intervinientes. Al seleccionar aquella(s) que más inciden en el

fenómeno investigado los otros al no ser controladas directamente por

el investigador pueden influir en el resultado de la investigación

distorsionándolo. También se le denomina extrañas o contaminadoras

actúan asociadas a la independiente de modo que al final los

resultados apreciados en la dependiente quedan contaminados,

obscurecidos, por su causa, no siendo posible atribuirlos a la variable

independiente.

ü VARIABLE INTERMEDIA (CONDICIONANTE): Son las situaciones o

factores mediadores o contaminantes en las relaciones de las

variables independientes y dependientes, condicionando la relación de

dependencia y dando ocasión a una explicación causal de mayor

profundidad.

2.2.9.7.4. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES.

Es un proceso que se inicia con la definición de las variables en función de

factores estrictamente medibles a los que se les llama indicadores. El

proceso obliga a realizar una definición conceptual de la variables para

romper el concepto difuso que ella engloba y así darle sentido concreto

dentro de la investigación, luego en función de ello se procese a realizar la

definición operacional de la misma para identificar los indicadores que

permitirán realizar su medición de forma empírica y cuantitativa, al igual que

96

cualitativamente llegado el caso. La operacionalización es la definición

conceptual y operacional de las variables de la hipótesis pasando de un nivel

abstracto a un nivel concreto y específico a efectos de poder observarla,

medirla o manipularla, con el propósito de contrastar la hipótesis.

Ø DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Cada conceptualización es el resultado de

la perspectiva que le da el investigador lo que a su vez se alcanza a

través del enfoque teórico y las hipótesis que se planteen. El sustento

teórico para las definiciones conceptuales lo da como marco teórico, en

particular lo referente a la definición de términos, donde se ha podido dar

diferentes tipos de definiciones como la etimológica, la nominal y la

conceptual. En el momento de la operacionalización de las variables se

parte de la definición conceptual, pudiendo llegar a definiciones

descriptivas que permitan pasar al siguiente paso: la definición.

Ø DEFINICIÓN OPERACIONAL: Constituye el conjunto de procedimientos

y operaciones necesarios para identificar y agrupar un concepto en

términos medibles, observables o manipulables, señalando sus aspectos

o dimensiones, sus indicadores e índices. Es necesario acotar que una

vez que se realiza la operacionalización de la variables , su intervalo de

medición y sus indicadores debe estar ubicado dentro de una escala bien

definida, o mejor dicho dentro de un intervalo de observación estricto.

Además, la definición exacta de cada variable involucrada en el estudio

permite el aumento de la calidad de los resultados obtenidos y mejora la

robustez del diseño de investigación que se aplica.

Desde el punto de vista estricto, en una investigación de ciencia

social, una variable no operacionalizada en un concepto difuso, es una idea

97

vaga, un concepto que carece de claridad, o es sólo parcialmente cierto. Por

ello es importante definir las variables a fin de facilitar la replicación exacta

del proceso de investigación.

El análisis de las diversas hipótesis permite observa que generalmente

la mismas no están mal declaradas, pero es necesario aclararlas y

fortalecerlas, aplicando el proceso que se llama operacionalización. La

variable ha sido objeto de un período de operacionalización, y la hipótesis

tiene un formato comprobable.

2.2.9.7.5. PROCEDIMIENTO PARA OPERACIONALIZAR VARIABLES.

La operacionalización de la variable implica la los siguientes pasos:

Ø IDENTIFICACIÓN DE LA VARIABLE (un concepto difuso que es parte

del objetivo o hipótesis de investigación y que se tiene que cuantificar o

medir).

Ø DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA VARIABLE (es la definición

conceptual de la misma para romper su carácter difuso, esto se hace

clarificando exactamente su alcance y población objeto de estudio).

Ø DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA VARIABLE (implica la definición

de la misma en función de los factores (indicadores) que indirectamente

permitirán medirla, estos factores de igualmente tienen que ser medidos

de forma directa y que establecen la dimensión o dimensiones de la

variable.

Ø SEÑALIZACIÓN DEL INDICADOR. (consiste en identificar cada uno de

los indicadores que se derivan o se obtienen a través de la definición

operacional de la variable.

CAPITULO III:

MARCO METODOLÓGICO

99

3.1. GENERALIDADES.

La metodología es el área del conocimiento que estudia los métodos

generales de las disciplinas científicas. La metodología aplicada en la

investigación tiene como función describir las características que serán

empleadas en el proyecto, incluyendo las técnicas, tácticas y estrategias que

serán utilizadas para lograr los objetivos de estudio. En otras palabras brinda

la oportunidad de estructurar de manera secuencial y lógica cada uno de los

pasos que deben seguirse para la obtención de los objetivos planteados.

3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN.

El presente proyecto de investigación es de tipo Exploratorio,

Descriptivo y Documental, basado en los criterios presentados por Fidias

Arias (2006) en su libro El proyecto de investigación: Introducción a la

metodología científica”.

Como lo afirma Fidias Arias: “La investigación exploratoria es aquella

que se efectúa sobre un tema u objeto desconocido o poco estudiado, por lo

que sus resultados constituyen una visión aproximada de dicho objeto, es

decir, un nivel superficial de conocimientos.” (Fidias, 2006)

Se considera también Descriptiva, ya que mediante este tipo de

investigación, que utiliza el método de análisis, se logra caracterizar un

objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus características y

propiedades, además puede servir de base para investigaciones que

requieran un mayor nivel de profundidad.

Y por último la investigación es Documental pues se basa en la

100

búsqueda, recolección de información, análisis, crítica, interpretación y

solución de resultados. La investigación Documental involucra creación,

diseño y elaboración de planes.

3.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN.

El nivel de la investigación viene dado por el grado de profundidad y

alcance que se pretende alcanzar con la misma. El presente proyecto de

acuerdo a sus características es nivel descriptivo, porque trata de describir la

situación de la organización a estudiar, señalar sus características y

propiedades; también es de tipo proyectista, porque tomando como base los

datos obtenidos propone la implementación de un modelo de Outsourcing

para el área de mantenimiento de TRAIORCA.

3.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

Esta investigación es de Campo, debido a que la recolección de

información es realizada directamente de la realidad, sin manipular ningún

tipo de variable. Con el uso de la investigación de campo se pretende

acercarse a información que no ha sido documentada, es decir, estudiar

aquello de lo que no hay nada escrito todavía. Para esto se hace uso de las

fuentes de investigación primarias como la encuesta, la entrevista y la

observación directa para garantizar un mayor nivel de obtención de datos ya

que vienen dados por los mismos miembros de la organización.

3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA.

En el caso de esta investigación se obtuvo la información directamente de las

personas encargadas de prestar el servicio, es decir, los miembros de la

101

organización, dado que la misma es de carácter limitado, integrada por 38

vehículos, se tomara completa no usándose ningún tipo de muestreo, ya que

esto no es un requisito indispensable de toda investigación, sino que

depende de los propósitos del investigador, el contexto y las características

de sus unidades de estudio.

3.6. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

Los instrumentos mediante los cuales se obtendrá la información para llevar

a cabo esta investigación son los siguientes:

3.6.1. ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA:

Esta técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que

vayan surgiendo durante la entrevista. Tiene el inconveniente de que puede

pasar por alto áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante, al

obviar preguntas importantes del tema a tratar. En este sentido, la

organización no resulta beneficiada, porque se pierde información que puede

ser de interés, tomando como sujeto principal de la entrevista a los miembros

de la Junta Directiva de TRAIORCA. A continuación se presentan las

preguntas más importantes:

3.6.1.1. ENTREVISTA REFERENTE AL ÁREA DE MANTENIMIENTOREALIZADA A LA JUNTA DIRECTIVA.

1) ¿Cuál es la función principal de TRAIORCA?

2) ¿Existe actualmente en la organización un servicio interno de

mantenimiento automotriz?

102

3) ¿Cómo se encuentra estructurado el servicio de mantenimiento de

TRAIORCA?

4) ¿El personal dedicado al mantenimiento de vehículos en TRAIORCA,

esta suficientemente capacitado para resolver las diversas fallas

presentadas por los vehículos de la organización?

5) ¿El área de mantenimiento de TRAIORCA cuenta con los equipos y

herramientas necesarios?

6) ¿El servicio de mantenimiento es capaz de satisfacer las necesidades de

TRAIORCA en el área?

7) ¿La infraestructura usada para mantenimiento de vehículos es

adecuada?

8) Considera usted importante el correcto y oportuno mantenimiento de los

vehículos, para garantizar la optima prestación del servicio de transporte

de pasajeros

9) ¿Conoce los costos asociados a la parada de vehículos por fallas de

mantenimiento?

10) ¿Ha sido necesario en algún momento, recurrir a servicios externos para

solventar las carencias existentes en el área de mantenimiento?

11) Considera conveniente la implementación de técnicas (Outsourcing), que

permitan a la organización obtener, mediante contratos con terceros,

103

servicios oportunos y eficientes de mantenimiento, a fin de garantizar la

continuidad operativa de sus vehículos.

Debiendo considerar que los Directivos de TRAIORCA a pesar de no

poseer estudios avanzados demostraron tener una gran capacidad de

análisis, lo cual facilito considerablemente el cumplimiento de esta actividad.

3.6.2. OBSERVACIÓN DIRECTA.

Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o

caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis. La

observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en

ella se apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. Gran

parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda

mediante la observación.

En este caso se pudo apreciar, a través de las diversas visitas

efectuadas, que diariamente diversos vehículos deben paralizar su jornada

de trabajo para realizar labores de mantenimiento, tanto rutinarias como de

emergencia, muchas veces a horas de gran demanda del servicio,

especialmente aquellos vehículos con mayor tiempo de vida útil.

3.6.3. ENCUESTAS.

Es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra

representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados

de opinión o hechos específicos. El investigador debe seleccionar las

preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la

investigación y, sobre todo, considerando el nivel de educación de las

104

personas que se van a responder el cuestionario.

Debido a que la mayoría de sus miembros no poseen un muy elevado

nivel educativo, las preguntas se elaboraron de la forma mas sencilla posible

para garantizar su comprensión, a continuación se presenta un modelo de la

encuesta realizada a los miembros de TRAIORCA, los valores indicados

representan en algunos casos los totales y en otros los promedios de

respuestas mas comunes obtenidas de la misma, según corresponda al

caso, la misma hace referencia a los 38 vehículos de TRAIORCA.

3.6.3.1. ENCUESTA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO A SER REALIZADAA LOS MIEMBROS DE TRAIORCA.

1) Tipo de vehículo?a) _____ Autobús (24 o más puestos)

b) _____ Microbús (entre 16 y 23 puestos)

c) _____ Buseta (hasta 15 puestos)

2) Tipo de combustible principal utilizado?a) _____ Gasolina

b) _____ Gas Natural

c) _____ Gasoil (Diesel)

3) Con que frecuencia realiza los siguientes mantenimientos? (meses)a) _____ Cambio de aceite de caja

b) _____ Cambio de aceite de motor

c) _____ Sustitución de neumáticos

d) _____ Reparación de neumáticos

e) _____ Cambio de filtro de gasolina

105

f) _____ Cambio de bujías

g) _____ Cambio de correas/cadenas

h) _____ Cambio de mangueras

i) _____ Cambio de muñones/bujes

j) _____ Cambio de amortiguadores/espirales

k) _____ Sustitución pastilla/banda de frenos

l) _____ Revisión Sistema Eléctrico

4) Generalmente, cuantos días de parada tiene en un año debido a

fallas del vehículo? ___

5) Cuando se le ha presentado fallas en su vehículo, ha tenido accesooportuno a los repuestos y consumibles requeridos? _____ SI _____ NO

6) Cuando se le ha presentado fallas en su vehículo, ha tenido accesooportuno al servicio de mantenimiento? _____ SI _____ NO

7) Considera que la organización posee una capacidad de serviciosuficiente, para satisfacer las necesidades de sus vehículos en elárea de mantenimiento

_____ SI _____ NO (Capacidad Actual: 1 mecánico + 2 ayudantes)

8) Es apropiado / suficiente el espacio disponible para la realización deactividades de mantenimiento?

_____ SI _____ NO (Espacio Disponible Actual: 3 autobuses)

9) Estaría usted de acuerdo, con la contratación de una empresa que seencargara de realizar el mantenimiento a los vehículos

106

pertenecientes a TRAIORCA, a fin de garantizar su óptimofuncionamiento? _____ SI _____ NO

Cabe destacar que el nivel educativo de los conductores de

TRAIORCA, es mayormente bajo, en la mayora de los casos bachillerato

incompleto, por lo que se procuro simplificar al máximo las preguntas, la

metodología empleada en esta investigación se presenta en forma resumida

en la figura 3.1:

FIGURA 3.1: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓNFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

3.7. METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN.

El proceso que permitirá el desarrollo de las actividades que se llevaran a

cabo en el presente proyecto requiere de la realización de una serie de

pasos, para lo que se hace necesario establecer una metodología

107

conformada por un conjunto de etapas destinadas al logro de los objetivos

planteados. Con el objeto de comprender el esquema metodológico del

proyecto, este será explicado detalladamente a continuación:

Ø ETAPA I: REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA: En esta fase se consultaron

textos relacionados con el tema en estudio, artículos provenientes de la

web, libros, trabajos de grado de la Universidad de Oriente y de diversas

universidades, con el fin de profundizar los conocimientos del tema en

estudio, como Outsourcing, Planificación Estratégica, análisis de

demanda, ciclos logísticos, entre otros.

Ø ETAPA II: DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL: Se recopilo

información necesaria para conocer a profundidad los procesos y

actividades relacionados con el área de mantenimiento de TRAIORCA,

para determinar sus necesidades y sus requerimientos en este aspecto y

así consecuentemente hacer un análisis que permita generar resultados

para conseguir una solución. Esta etapa comprende también la

elaboración de las herramientas de recolección de datos, aplicación de

los mismos y su posterior análisis.

Ø ETAPA III: DETERMINACIÓN DE VARIABLES OPERACIONALES:

Conocidas ya las características del sistema, se procede a elaborar las

auditorias externa e interna, a fin de determinar las variables

operacionales que intervienen en la gestión de mantenimiento de

vehículos en TRAIORCA.

Ø ETAPA IV: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TÉCNICO – ECONÓMICA:Seguidamente se hace necesario analizar la factibilidad tanto técnica

como económica de la implementación de la técnica de Outsourcing

108

como solución a los problemas detectados en el área de mantenimiento

de TRAIORCA.

Ø ETAPA V: DISEÑO DEL MODELO DE OUTSOURCING: Una vez

realizada la etapa anterior se procede a plantear un modelo de gestión

basado en Outsourcing, aplicable al área de mantenimiento de

TRAIORCA que permita garantizar la realización oportuna de los

procesos necesarios y así contribuir con la eficiente prestación del

servicio de transporte público de pasajeros prestado por TRAIORCA,

recordando que esta investigación se limitara a presentar una propuesta

teórica, quedando en manos de la organización su implementación.

Ø ETAPA VI: ELABORACIÓN INFORME FINAL: Se procedió a realizar el

informe final haciendo uso de la información obtenida en las etapas

anteriores estableciendo así, conclusiones y recomendaciones del

modelo propuesto.

FIGURA 3.2: FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADESFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

CAPITULO IV:

RESULTADOS

110

4.1. VARIABLES OPERACIONALES.

4.1.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS E IDENTIFICACIÓN DEVARIABLES:

La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y

fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y

oportunidades externas de una empresa u organización, el establecimiento

de las misiones de la organización, la fijación de los objetivos, el desarrollo

de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de

cuáles escoger. Todo ello apunta al uso del análisis estructural como

herramienta para determinar cuales son los factores más relevantes que

están afectando al sistema, cuáles son las variables que están incidiendo en

su desempeño y las causas internas y externas que están determinando los

procesos del mismo, y como las variables preponderantes están involucradas

con las restantes.

4.1.2. AUDITORIA EXTERNA.

Una vez realizados los análisis correspondientes, contando para ello con la

participación de los miembros de la Junta Directiva de TRAIORCA, tomando

en cuenta, tanto los entes relacionados con la organización (Ver Sección 1.5

y Figura 1.7), como las características propias del sistema objeto de estudio

(Ver Sección 1.2.3), el servicio prestado (Ver Sección 1.6 y Figura 1.1), y los

parámetros determinados durante el desarrollo de esta investigación, se

logran establecer los principales factores externos que afectan al sistema, los

cuales se presentan a continuación:

111

4.1.2.1. AMENAZAS: Son agentes externos perturbadores del sistema,

capaces de reducir el rendimiento general del servicio prestado:

Ø Competencia de otras organizaciones y transportistas independientes.

Ø Mal estado de las vías (avenidas y carreteras), genera mayor deterioro

de los vehículos.

Ø Altos niveles de delincuencia, que atentan contra la seguridad de

pasajeros y transportistas.

Ø Frecuentes huelgas y manifestaciones en puntos clave de acceso (UDO

– alcaldía), ralentizan el servicio.

Ø Limitaciones cambiarias, dificultan el acceso a repuestos y componentes.

Ø Inflación, los precios de los repuestos varían con gran frecuencia y

rapidez.

Ø Escasez de Repuestos, existen dificultades para la adquisición de

componentes.

4.1.2.2. OPORTUNIDADES: Son agentes externos promotores del sistema,

capaces de incrementar el rendimiento general del servicio prestado:

Ø Financiamientos.

Ø Apoyo de Vecinos.

Ø Alta demanda del servicio.

Ø Crecimiento Demográfico.

Ø Buenas relaciones con entes públicos.

4.1.2.3. MATRIZ EFE.

Una vez conocidos los principales factores externos que afectan a la

organización (Amenazas y Oportunidades), determinadas las ponderaciones

112

y realizada la calificación correspondiente de cada una de ellas, se procede a

construir la matriz EFE, según se muestra a en la Tabla 4.1:

TIPO VARIABLE PESO CALIFICACIÓN RESULTADOPONDERADO

AM

ENA

ZAS

Competencia de otras organizaciones

y transportistas independientes

0,05 2 0,10

Mal estado de las vías 0,10 1 0,10

Altos niveles de delincuencia 0,10 1 0,10

Frecuentes huelgas y

manifestaciones en puntos clave de

acceso

0,10 1 0,10

Limitaciones cambiarias 0,05 2 0,10

Inflación 0,05 2 0,10

Escasez de repuestos 0,10 1 0,10

OPO

RTU

NID

AD

ES

Financiamientos 0,05 3 0,15

Apoyo de vecinos 0,05 4 0,20

Alta demanda del servicio 0,20 4 0,80

Crecimiento demográfico 0,10 4 0,40

Buenas relaciones con entes públicos 0,05 4 0,20

- TOTAL 1 - 2,45

TABLA 4.1: MATRIZ EFE DE LA ORGANIZACIÓNFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

El total ponderado de 2,45 arrojado por la matriz EFE muestra que la

organización esta justo por debajo del valor promedio ponderado 2,5

correspondiente a una posición estratégica normal; lo que indica, que los

esfuerzos por evitar las amenazas y aprovechar de las oportunidades deben

acentuarse para poder responder de manera apropiada al entorno externo;

ya que a pesar de poseer oportunidades importantes también existen

amenazas muy marcadas que limitan su rendimiento operacional.

113

4.1.3. AUDITORIA INTERNA.

Después de realizar los análisis correspondientes, contando para ello

nuevamente con la participación de la Junta Directiva de TRAIORCA,

tomando en cuenta, en esta ocasión tanto la estructura de la organización

(Ver Sección 1.4), como las características propias del sistema objeto de

estudio (Ver Sección 1.2.3), el servicio prestado (Ver Sección 1.6), junto con

las necesidades y requerimientos determinados durante el desarrollo de esta

investigación, se logran establecer los principales factores internos que

afectan al sistema, los cuales se presentan a continuación:

4.1.3.1. FORTALEZAS: Son agentes internos que favorecen al sistema,


Ø Alta disposición al trabajo de sus miembros.

Ø Directiva Fuerte.

Ø Sede Propia.

Ø Estructura jerárquica definida y conocida.

Ø Apoyo entre sus miembros para alcanzar las metas propuestas.

4.1.3.2. DEBILIDADES: Son agentes internos que perjudican el sistema,


Ø Deficiente organización de sus procesos.

Ø Falta de un Sistema Automatizado de gestión.

Ø La mayoría de sus vehículos son viejos.

Ø Falta de una planificación estratégica formal.

Ø Infraestructura inadecuada para la realización de labores de

mantenimiento.

114

Ø Falta de capacidad técnica en el área de mantenimiento.

Ø Carencia de equipos y herramientas requeridas para actividades de

mantenimiento.

4.1.3.3. MATRIZ EFI.

Una vez conocidos los principales factores internos que afectan a la

organización (Fortalezas y Debilidades), determinadas las ponderaciones y

realizada la calificación correspondiente de cada una de ellas, se procede a

construir la matriz EFI, según se muestra a en la Tabla 4.2:

TIPO VARIABLE PESO CALIFICACIÓN RESULTADOPONDERADO

FOR

TALE

ZA

S

Alta disposición al trabajo de susmiembros

0,20 4 0,80

Directiva fuerte 0,10 4 0,40Sede Propia 0,05 3 0,15Estructura Jerárquica definida yconocida

0,05 3 0,15

Apoyo entre sus miembros paraalcanzar las metas

0,10 4 0,40

DEB

ILID

AD

ES

Deficiente organización de susprocesos

0,10 1 0,10

Falta de un sistema automatizado degestión

0,05 2 0,10

La mayoría de sus vehículos sonviejos

0,10 1 0,10

Falta de planificación estratégicaformal

0,05 2 0,10

Falta de una infraestructura adecuadapara la realización de labores demantenimiento

0,05 1 0,05

Falta de capacidad técnica en el áreade mantenimiento

0,10 1 0,10

Carencia de equipos y herramientasrequeridos para la realización delabores de mantenimiento

0,05 1 0,05

- TOTAL 1 - 2,50

TABLA 4.2: MATRIZ EFI DE LA ORGANIZACIÓNFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

115

El total ponderado de 2,50 obtenido de la matriz EFI muestra que la

organización esta por encima del valor promedio ponderado 2,00 de una

posición estratégica normal; lo que indica que los esfuerzos por aprovechar

las fortalezas y evitar las debilidades están dando resultados, hecho que

debe servir para poder responder de manera apropiada ante el entorno

externo a fin de fortalecerse como organización.

4.1.4. MATRIZ INTERNA – EXTERNA: Relacionando las matrices interna y

externa se obtiene la matriz E-I mostrada en la figura 4.1, donde se evidencia

que la organización se encuentra en una fase de desarrollo del servicio y

desarrollo del mercado, por lo que su potencial de crecimiento es bastante

elevado, hecho que es frenado por los problemas existentes en el área de

mantenimiento, por lo que se hace necesario la implementación de

estrategias orientadas a la consecución de las metas propuestas, entre las

cuales se encuentra la disminución significativa de los tiempos de parada por

fallas de mantenimiento y de los costos asociados a las mismas.

FIGURA 4.1: MATRIZ E-I DE TRAIORCAFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

116

4.1.5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES.

En base a las características específicas del sistema objeto de estudio, así

como en las necesidades y requerimientos detectados durante la realización

de esta investigación, una vez definidos los parámetros a utilizar se procede

a la operacionalización de las variables.

ACLARATORIA IMPORTANTE: En este capitulo, para simplificar la

comprensión de los aspectos planteados, se empleara el termino PARADA

para hacer referencia a la expresión PARADA POR FALLA EN EL ÁREA DE

MANTENIMIENTO DE TRAIORCA .

4.1.5.1. PARÁMETROS TÉCNICOS: En el aspecto técnico la organización

precisa incrementar su rendimiento operacional, debiéndose tomar en cuenta

aspectos como el elevado tiempo vida útil de los vehículos dedicados a la

prestación del servicio ya que como se muestra en la Tabla 4.3 estos son

muy elevados, lo cual trae como consecuencia un alto promedio mensual de

parada por falta de mantenimiento de los vehículos de TRAIORCA.

TIPO MENOS DE 10AÑOS

ENTRE 10 Y 20AÑOS

MAS DE 20AÑOS

VEHÍCULOS 6 unidades 6 unidades 26 unidadesPROMEDIOMENSUAL DEPARADAS

2 unidades / mes 4 unidades / mes 6 unidades / mes

TOTAL PARADAS /MES 12 unidades / mes 24 unidades / mes 156 unidades / mes

TABLA 4.3: TIEMPOS MEDIOS DE PARADA POR ANTIGÜEDAD.FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Del análisis de la tabla anterior se obtienen los siguientes valores,

utilizándose un sistema de tres caracteres para la formulación de los

117

identificadores de variables asociadas a cada parámetro estudiado:

T-01) CVA (CANTIDAD DE VEHÍCULOS POR ANTIGÜEDAD): Representa

el numero de vehículos que corresponden al rango de tiempo

especificado en cada renglón de la tabla 4.3, este valor se obtiene de la

nomina de TRAIORCA (Figura A.3), este valor se expresa en unidades.

T-02) PPA (PROMEDIO DE PARADAS POR ANTIGÜEDAD): Representa la

cantidad media de paradas por falta de mantenimiento de los vehículos

según su antigüedad, este valor proviene de los datos históricos

suministrados por la Junta Directiva, esta variable se expresa en

unidades / mes (Ver Tabla 4.3).

T-03) PMP (PROMEDIO MENSUAL DE PARADAS): Esta variable almacena

la cantidad total promedio de paradas de vehículos por falta de

mantenimiento, presentadas en TRAIORCA, obteniéndose a través del

uso de la siguiente formula: PMP = PPA = 12 + 24 + 156 = 192

unidades / mes. Este valor se expresa en unidades / mes.

T-04) PDP (PROMEDIO DIARIO DE PARADAS): Representa la cantidad

media de paradas diarias por falta de mantenimiento que se presentan

en la organización, este valor se expresa en unidades / día y se calcula a

través de la ecuación: PDP = PMP / 30 = 192 / 30 = 6,4 unidades / día.

T-05) TVT (TOTAL VEHÍCULOS TRAIORCA): Se obtiene de la nomina de la

organización, es el numero total de vehículos inscritos en la organización,

esta variable se expresa en unidades (38 unidades), se considera como

variable ya que periódicamente TRAIORCA inscribe y retira vehículos del

servicio, por lo que su valor tiende a cambiar con el tiempo.

118

T-06) RMS (REQUERIMIENTO MEDIO DE SERVICIO): Se obtiene de los

datos históricos de la organización, es equivalente al PDP explicado con

anterioridad (6,4 unidades / día).

T-07) RSM (REQUERIMIENTO DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO): Es el

valor porcentual de los requerimientos de mantenimiento de la

organización, el cual relaciona el RMS con el TVT, se calcula mediante la

ecuación: RSM = RMS * 100 / TVT = 6,4 * 100 / 38 = 16,84 %.

T-08) CIM (CAPACIDAD DE LA INFRAESTRUCTURA MANTENIMIENTO):

Este valor es suministrado por la Junta Directiva, representa el máximo

de vehículos que se pueden atendidos en el espacio físico disponible

para el área de mantenimiento, se relaciona con la ecuación CIM =

Espacio Físico / Tamaño medio de vehículos, expresándose en

unidades, de donde CMIActual = 3 unidades.

T-09) RIM (RENDIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA DE

MANTENIMIENTO): Es un valor porcentual que relaciona el CIM con el

RMS, siendo calculado a través de la formula: RIM = CIM * 100 / RMS =

3 * 100 / 6,4 = 46,875 %.

T-10) CPM (CAPACIDAD PERSONAL MANTENIMIENTO): Se obtiene de

los datos históricos de la organización (Promedio diario de vehículos

atendidos por el área de mantenimiento), expresándose en unidades

(CPMActual = 2 unidades / día).

T-11) RPM (RENDIMIENTO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO): Es

un valor porcentual que relaciona el CPM con el RMS, siendo calculado a

119

través de la formula: RPM = CPM * 100 / RMS = 2 * 100 / 6,4 = 31,25 %.

T-12) DEH (DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS): Se

obtiene de información suministrada por el personal de mantenimiento,

se considera como variable ya que los elementos incluidos en la misma

(Equipos y Herramientas) están sometidos a desgaste, daño y

renovación por el uso. Se expresa en forma porcentual, originándose de

la aplicación empírica de la relación entre la cantidades requeridas y

disponibles de equipos y herramientas en el área de mantenimiento

(DEHActual = 50%).

T-13) DRC (DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS Y CONSUMIBLES): Se

obtiene de información suministrada por el personal de mantenimiento,

se considera como variable ya que los elementos incluidos en la misma

(Repuestos y Consumibles) están sometidos a uso, agotamiento y

reposición. Expresándose en forma porcentual, se origina de la

aplicación empírica de la relación entre la cantidades requeridas y

disponibles de Repuestos y Consumibles del área de mantenimiento

(DECActual = 70%).

T-14) RAM (RENDIMIENTO ÁREA MANTENIMIENTO): Es una expresión

porcentual que refleja el rendimiento especifico del área de

mantenimiento se obtiene relacionando los principales parámetros

técnicos de este estudio a través de la multiplicación de los valores

decimales de RIM, RPM, DEH y DRC, usando la siguiente ecuación:

RAM = (RIM/100) * (RMP/100) * (DEH/100) * (DRC/100) = 0,0513

(RAMActual = 5,13%). Cabe destacar que mientras mayor sea la magnitud

de esta variable, se considera un mejor rendimiento del área de

mantenimiento.

120

T-15) ESM (EFECTO SOBRE SERVICIO DE MANTENIMIENTO): Este valor

porcentual indica la cantidad de Vehículos NO Atendidos

Satisfactoriamente por el Área de Mantenimiento de TRAIORCA. Se

calcula a través de la siguiente expresión: ESM = RAM – 100 (ESMActual =

–94,87%), acotándose que este es un valor negativo, por lo que mientras

mayor sea su magnitud peor es el servicio prestado.

T-16) VAS (VEHÍCULOS ATENDIDOS SATISFACTORIAMENTE): Indica la

cantidad de vehículos que reciben mantenimiento oportuno en el servicio

interno de TRAIORCA, se expresa en unidades / día. Obteniéndose de la

siguiente ecuación: VAS = RMS * (1 – ESM/100) = RMS * RAM; para el

sistema actual se tendría el siguiente valor: VASActual = 6,4 * (1 – 0,9487)

= 0,328 unidades/día.

T-17) TMM (TIEMPO MEDIO DE MANTENIMIENTO): Es la el tiempo

promedio que pasa un vehículo en el área de mantenimiento de

TRAIORCA antes de ser reparado, se expresa en días / unidad y la

formula matemática para su calculo es: TMM = 1 / VAS para el sistema

actual es: TMMActual = 3 días/unidad.

T-18) VNA (VEHÍCULOS NO ATENDIDOS SATISFACTORIAMENTE):

Indica la cantidad de vehículos que no reciben mantenimiento oportuno

gracias a la falta de capacidad del servicio interno de TRAIORCA, se

expresa en unidades / día. Obteniéndose de la siguiente ecuación: VNA

= RMS – VAS; para el sistema actual se tiene el siguiente valor:

VNAActual = 6,4 – 0,328 = 6,072 unidades / día.

T-19) ERS (EFECTO SOBRE RENDIMIENTO DEL SISTEMA) = Es un valor

121

porcentual que expresa, el la reducción del rendimiento del sistema

originada por las fallas existentes en el área de mantenimiento, se

obtiene a través de la ecuación: ERS = (VNA – RMS) * 100 / TVT; para

el sistema actual seria: ERS = (0,328 – 6,4) * 100 / 38 = –15,98%recordándose que al ser este es valor negativo, mientras mayor sea su

magnitud peor es el servicio prestado.

T-20) RGS (RENDIMIENTO GENERAL DEL SISTEMA) = Es una expresión

porcentual que refleja el rendimiento general del sistema, se obtiene

usando la siguiente ecuación: RGS = 100 – ERS (RGSActual = 84,02%).

Cabe destacar que mientras mayor sea la magnitud de esta variable, se

considera un mejor rendimiento del Sistema.

Estas variables permitirán la realización de los estudios de factibilidad

técnica planteados en las secciones posteriores de este capitulo.

Seguidamente, en la tabla 4.4 se presenta un resumen de las variables

técnicas que afectan al sistema, identificadas mediante la realización de esta

investigación, indicándose si son de tipo numérico o porcentual, teniéndose

en el apartado técnico una cantidad de veinte (20) variables operacionales:

122

Nº IDVAR DESCRIPCIÓN TIPO

T-01 CVA Cantidad de Vehículos por Antigüedad NuméricoT-02 PPA Promedio de Paradas por Antigüedad NuméricoT-03 PMP Promedio Mensual de Paradas NuméricoT-04 PDP Promedio Diario de Paradas NuméricoT-05 TVT Total Vehículos TRAIORCA NuméricoT-06 RMS Requerimiento Medio de Servicio NuméricoT-07 RSM Requerimiento Servicio de Mantenimiento PorcentualT-08 CIM Capacidad Infraestructura Mantenimiento NuméricoT-09 RIM Rendimiento Infraestructura Mantenimiento PorcentualT-10 CPM Capacidad Personal Mantenimiento NuméricoT-11 RPM Rendimiento Personal Mantenimiento PorcentualT-12 DEH Disponibilidad Equipos - Herramientas PorcentualT-13 DRC Disponibilidad Repuestos - Consumibles PorcentualT-14 RAM Rendimiento Área Mantenimiento PorcentualT-15 ESM Efecto sobre Servicio de Mantenimiento PorcentualT-16 VAS Vehículos Atendidos Satisfactoriamente NuméricoT-17 TMM Tiempo Medio de Mantenimiento NuméricoT-18 VNA Vehículos NO Atendidos NuméricoT-19 ERS Efecto sobre Rendimiento del Sistema PorcentualT-20 RGS Rendimiento General del Sistema Porcentual

TABLA 4.4: VARIABLES TÉCNICAS DEL SISTEMAFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

4.1.5.2. PARÁMETROS ECONÓMICOS: En el aspecto económico la

organización precisa reducir los altos costos generados por la frecuente

paralización de sus unidades, debiéndose tomar en cuenta aspectos como

tarifas diarias (ingresos monetarios) de los vehículos de TRAIORCA, así

como los costos asociados al área de mantenimiento, lo cual trae como

consecuencia unos elevados gastos mensuales tanto directos como

indirectos. En la Tabla 4.5 se presentan las tarifas diarias según el tipo de

vehículo, ya que de acuerdo a su capacidad cada vehículo debe cancelar un

monto específico el cual varía cuando hay modificaciones gubernamentales

en los pasajes correspondientes a la ruta:

123

TIPO VEHÍCULO BUSETA MICROBÚS AUTOBÚSTARIFA DIARIA 300

BsF./unidad*día400

BsF./unidad*día500

BsF./unidad*díaCANTIDAD 22 unidades 2 unidades 14 unidades

INGRESO/DÍA 6600 BsF./día 800 BsF./día 7000 BsF./díaTABLA 4.5: INGRESOS GENERADOS POR TIPO DE VEHÍCULO

FUENTE ELABORACIÓN PROPIA

E-01) TDV (TARIFA DIARIA POR TIPO DE VEHÍCULO): Monto fijado por la

organización para cada tipo de vehículo según su capacidad especifica

(esta clasificación se ve en la tabla 1.1 al igual que las tarifas diarias

correspondientes a cada categoría), el cual debe ser cancelado por el

conductor al propietario por concepto de uso del vehículo para la

prestación del servicio, se expresa en Bolívares Fuertes / unidad * día.

Este valor se modifica en forma periódica, generalmente anual, según se

muestra en la Tabla 4.5.

E-02) CVT (CANTIDAD DE VEHICULOS POR TIPO): Este valor se obtiene

de de la nomina de la organización, representando la cantidad de

vehículos de cada tipo, según su capacidad especifica, esta variable se

expresa en unidades (Ver Tabla 4.5).

E-03) ITV (INGRESO DIARIO POR TIPO DE VEHICULO): Este valor se

obtiene de multiplicar la tarifa diaria, por la cantidad de vehículos del tipo

especifico, expresándose en Bolívares Fuertes / día, su ecuación es la

siguiente: ITV = TDV * CVT (Ver Tabla 4.5).

E-04) IDT (INGRESO DIARIO TOTAL): Esta variable se encuentra

expresada en Bolívares Fuertes / día, usándose para ello la siguiente

expresión matemática: IDT = ITV = 14.400 BsF./día.

124

E-05) IDM (INGRESO DIARIO PROMEDIO): Variable de gran importancia

en el análisis de costos de TRAIORCA, se expresa en Bolívares Fuertes

y se obtiene a través de la ecuación: IDM = IDT / TVT = 14400 / 38 =

378,95 BsF./día para los efectos de esta investigación se aproximara

dicho monto a su valor entero (379 BsF./día).

E-06) IMP (INGRESO MENSUAL PROMEDIO): Es el monto total promedio

de los ingresos monetarios generados por la organización, se expresa en

Bolívares Fuertes / Mes, calculándose mediante el uso de la siguiente

formula: IMP = IDT * 30 = 14400 * 30 = 432.000 BsF./mes.

E-07) CMP (COSTO MEDIO DE PARADA): Representa el valor monetario

promedio relacionado con la parada de un vehículo (Imposibilidad de

prestación del servicio a causa de fallas de mantenimiento) de

TRAIORCA, esta variable se expresara en Bolívares Fuertes / día siendo

equivalente al IDM (lo que se habría ganado si el vehículo hubiera

funcionado), por lo tanto CMP = IDM = 389 BsF./día.

E-08) CTD (COSTO DIARIO POR PARADAS): Representa el valor

monetario medio de la paralización del servicio por falta de capacidad en

el área de mantenimiento de TRAIORCA, se expresa en Bolívares

Fuertes / día, calculándose a través de la ecuación: CTD = CMP * VNA =

379 * 6 = 2274 BsF./día.

E-09) CPM (COSTO DE PARADA MENSUAL): Representa la perdida de

ingresos mensual ocasionada por la paralización del servicio, se expresa

en BsF./mes, determinándose a través de la ecuación: CTP = CTD * 30 =

2274 * 30 = 68220 BsF./mes.

125

E-10) CPA (COSTO DE PARADA ANUAL): Representa las perdidas de

ingresos anuales ocasionadas por la paralización del servicio, se expresa

en BsF./año, usándose la ecuación: CPA = CTD * 360 = 2274 * 360 =

818640 BsF./año.

E-11) IIN (INVERSIÓN INICIAL NECESARIA): Valor suministrado por la

organización, es un estimado de la inversión inicial requerida para el

cambio de sistema, se expresa en Bolívares Fuertes, es de tipo

especifico para cada una de las opciones planteadas en el estudio de

factibilidad.

E-12) CMF (COSTOS MENSUALES DE FUNCIONAMIENTO): Valor

estimado, suministrado por la organización, representa los gastos

relacionados directamente con el área de mantenimiento, incluyendo

entre otros sueldos de personal, costos administrativos, gastos de

mantenimiento de la infraestructura, se expresa en Bolívares fuertes /

mes.

E-13) CAF (COSTOS ANUALES DE FUNCIONAMIENTO): Representa los

gastos relacionados directamente con el área de mantenimiento, para

cada sistema planteado, se expresa en Bolívares fuertes / año, se calcula

a través de la ecuación: CAF = CMF * 12.

E-14) CTS (COSTO TOTAL DEL SISTEMA): Es la variable principal de la

evaluación económica planteada, se expresa en Bolívares Fuertes / Año

siendo su ecuación: CTS = CPA + INN + CAF.

Seguidamente, en la tabla 4.6 se presenta un resumen de las

variables económicas que afectan al sistema, identificadas mediante la

126

realización de esta investigación, siendo todas de tipo numérico, además es

importante recordar que los valores financieros en esta tesis están

expresados en Bolívares Fuertes (BsF.).

Nº IDVAR DESCRIPCIÓN TIPO

E-01 TDV Tarifa Diaria Vehículo NuméricoE-02 CVT Cantidad de Vehículos por tipo NuméricoE-03 ITV Ingreso diario por tipo de vehículo NuméricoE-04 IDT Ingreso Diario Total NuméricoE-05 IDM Ingreso Diario Promedio NuméricoE-06 IMP Ingreso Mensual Promedio NuméricoE-07 CMP Costo Medio de Parada NuméricoE-08 CTD Costo Total Diario de Parada NuméricoE-09 CPM Costo de Parada Mensual NuméricoE-10 CPA Costo de Parada Anual NuméricoE-11 IIN Inversión Inicial Necesaria NuméricoE-12 CMF Costo Mensual de Funcionamiento NuméricoE-13 CAF Costo Anual de Funcionamiento NuméricoE-14 CTS Costo Total del sistema Numérico

TABLA 4.6: VARIABLES ECONÓMICAS DEL SISTEMAFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

4.2. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD.

4.2.1. ASPECTOS GENERALES.

A fin de lograr el mejor análisis de los datos, se considera necesario plantear

el estudio de la factibilidad de tres (3) opciones, para el área de

mantenimiento:

I. Continuar usando el Sistema de Mantenimiento Actual.

II. Mejorar el Sistema de Mantenimiento Existente.

127

III. Implementar Outsourcing al Área de Mantenimiento.

Estas opciones se evaluaran a continuación en forma independiente,

para posteriormente tomar una decisión al respecto, recordando que el

requerimiento principal de la organización es mantener la continuidad del

servicio.

En el análisis técnico se evalúan los factores que puedan afectar la

operatividad del sistema, mientras que en el análisis económico se incluyen

factores tales como:

Ø Costos requeridos para adecuar la infraestructura.

Ø Costos de adquirir equipos y herramientas requeridos por el área de

mantenimiento.

Ø Costos de contratación de personal adicional.

Ø Costos de capacitación de personal existente.

Ø Costos de oportunidad por el uso de la infraestructura.

Ø El costo de oportunidad, esta representado por el hecho de no usar el

espacio para otros fines, en este caso en el espacio planteado en

lugar de servir para dejar los autobuses en reparación se podría usar

como estacionamiento e incluso para la realización de reuniones y

asambleas.

4.2.2. ANÁLISIS DE LA OPCIÓN I:

CONTINUAR USANDO EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO ACTUAL.

Primeramente, se analizara la factibilidad de prolongar la utilización del

sistema actual de mantenimiento (interno) en TRAIORCA, a través del

128

estudio de sus parámetros técnicos y económicos:

4.2.2.1. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA ACTUAL.

A continuación se presentan en forma resumida las características

fundamentales del sistema de mantenimiento (interno) actual en TRAIORCA:

Ø Costos actuales de mano de obra.

§ MECÁNICO: 2500 BsF. / mes.

§ AYUDANTES: 1250 BsF. / ayudante * mes x 2 ayudantes = 2500

BsF./mes.

§ COSTO MENSUAL DE MANO DE OBRA: 5000 BsF./mes.

Ø Los costos de mantenimiento de la infraestructura dedicada a revisión y

reparación de vehículos, para esta opción son sumamente bajos, al

punto que pueden resultar despreciables (100 BsF./mes).

Ø Costo de oportunidad: 1000 BsF./mes.

En la tabla 4.7 se muestra un resumen de la evaluación del sistema actual

suministrada por la Junta Directiva de TRAIORCA, así mismo, en la figura 4.1

se presenta un esquema funcional de la distribución de la infraestructura

actual de TRAIORCA, donde se puede apreciar la distribución de los

espacios dedicados a mantenimiento.

129

PARÁMETRO VALORCANTIDAD DE MECÁNICOS INSUFICIENTE (1)CANTIDAD DE AYUDANTES POCOS (2)CAPACIDAD DEL PERSONAL LIMITADA (2)CAPACIDAD INFRAESTRUCTURA MUY LIMITADA (3)DISPONIBILIDAD EQUIPOS Y HERRAMIENTAS DEFICIENTE (50%)DISPONIBILIDAD REPUESTOS Y CONSUMIBLES REGULAR (70%)

TABLA 4.7: EVALUACIÓN INICIAL DEL SISTEMA ACTUALFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

FIGURA 4.2: ESQUEMA INFRAESTRUCTURA ACTUAL DE TRAIORCAFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

4.2.2.2. FACTIBILIDAD TÉCNICA OPCIÓN I (Continuar usando el Sistema

de Mantenimiento Actual): Una vez realizados los cálculos correspondientes

se procede a presentar los valores relacionados con la factibilidad técnica de

esta alternativa, los cuales se muestran en la tabla 4.8.

130

Nº IDVAR DESCRIPCIÓN VALOR

T-01 CVA Cantidad de Vehículos por Antigüedad Ver Tabla 4.3T-02 PPA Promedio de Paradas por Antigüedad Ver Tabla 4.3T-03 PMP Promedio Mensual de Paradas 192 unidades / mesT-04 PDP Promedio Diario de Paradas 6,4 unidades / díaT-05 TVT Total Vehículos TRAIORCA 38 unidadesT-06 RMS Requerimiento Medio de Servicio de Mtto 6,4 unidades / díaT-07 RSM Requerimiento Servicio de Mantenimiento 16,84 %T-08 CIM Capacidad Infraestructura Mantenimiento 3 unidadesT-09 RIM Rendimiento Infraestructura Mantenimiento 46,875 %T-10 CPM Capacidad Personal Mantenimiento 2 unidades / díaT-11 RPM Rendimiento Personal Mantenimiento 31,25 %T-12 DEH Disponibilidad Equipos - Herramientas 50 %T-13 DRC Disponibilidad Repuestos - Consumibles 70 %T-14 RAM Rendimiento Área Mantenimiento 5,13 %T-15 ESM Efecto sobre Servicio de Mantenimiento –94,87 %T-16 VAS Vehículos Atendidos Satisfactoriamente 0,328 unidades/díaT-17 TMM Tiempo Medio de Mantenimiento 3 días/unidadT-18 VNA Vehículos NO Atendidos 6,072 unidades / díaT-19 ERS Efecto sobre Rendimiento del Sistema –15,98%T-20 RGS Rendimiento General del Sistema 84,02%

TABLA 4.8: FACTIBILIDAD TÉCNICA OPCIÓN IFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Los resultados obtenidos para la factibilidad técnica de esta opción (Ver

Tabla 4.8) revelan con claridad la presencia de componentes negativos

importantes (ESM y ERS), los cuales perjudica notablemente el rendimiento

del sistema, ya que en promedio diariamente el 16% de los vehículos se

encuentran paralizadas por fallas en el área de mantenimiento, siendo el

requerimiento principal de TRAIORCA garantizar la continuidad del servicio

esta opción resulta fácilmente descartable desde el punto de vista técnico.

4.2.2.3. FACTIBILIDAD ECONÓMICA OPCIÓN I: (Continuar usando el

Sistema de Mantenimiento Actual): Una vez realizados los cálculos

correspondientes, se procede a presentar los valores relacionados con la

131

factibilidad económica de esta alternativa, estos se muestran en la tabla 4.9.


E-01 TDV Tarifa Diaria Vehículo Ver Tabla 4.5E-02 CVT Cantidad de Vehículos por tipo Ver Tabla 4.5E-03 ITV Ingreso diario por tipo de vehículo Ver Tabla 4.5E-04 IDT Ingreso Diario Total 14400 BsF./díaE-05 IDM Ingreso Diario Promedio 379 BsF./díaE-06 IMP Ingreso Mensual Promedio 432000 BsF./mesE-07 CMP Costo Medio de Parada 379 BsF./díaE-08 CTD Costo Total Diario de Parada 2274 BsF./díaE-09 CPM Costo de Parada Mensual 68220 BsF./mesE-10 CPA Costo de Parada Anual 818640 BsF./añoE-11 IIN Inversión Inicial Necesaria 0 BsF.E-12 CMF Costo Mensual de Funcionamiento 6100 BsF./mesE-13 CAF Costo Anual de Funcionamiento 73200 BsF./añoE-14 CTS Costo Total del sistema 891840 BsF./año

TABLA 4.9: FACTIBILIDAD ECONÓMICA OPCIÓN IFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Desde el punto de vista económico los resultados obtenidos para la

factibilidad económica para esta opción (Ver Tabla 4.9) evidencian con

claridad la existencia de unos costos excesivos para esta opción,

especialmente en lo referido a las pérdidas monetarias vinculadas con la

paralización de unidades las cuales se consideran inaceptables,

representando el 91,8 % del costo total de esta opción, de allí que se

considere que esta opción resulta descartable en el aspecto económico.

4.2.2.4. EVALUACIÓN DE LA OPCIÓN I:

Una vez realizado el estudio de factibilidad correspondiente a esta alternativa

se determina que: Desde el punto de vista técnico presenta un elevado

efecto negativo sobre el rendimiento del sistema, siendo requisito de la

132

organización garantizar la continuidad en la prestación del servicio esta

opción es inadecuada en el aspecto técnico-operacional y desde el punto de

vista económico los resultados derivados de continuar usando el sistema

actual (Ver Tabla 4.9) evidencian con claridad la existencia de unos costos

excesivos, especialmente los relacionados con el CPA (costo de parada

anual), ya que las perdidas monetarias vinculadas con la paralización del

servicio salen de todo limite aceptable, siendo un requerimiento fundamental

de toda organización la minimización de los costos, esta opción resulta

fácilmente descartable en términos económicos. Estableciéndose además las

siguientes consideraciones:

Ø TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN: 0 (actualmente en funcionamiento).

Ø POSIBILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN: 100% (actualmente en uso).

Ø REQUERIMIENTOS ADMINISTRATIVOS: Medio-Bajo.

Todo lo anteriormente expuesto, demuestra que esta opción no resulta

factible ni en el aspecto técnico ni en el económico.

4.2.2.4.1. DECISIÓN I: (DESCARTAR) Esta opción resulta inconveniente

para la organización tanto desde el punto de vista técnico como desde el

económico, por lo que se recomienda sea descartada, buscándose otras

alternativas que favorezcan los propósitos de la organización.

133

4.2.3. ANÁLISIS DE LA OPCIÓN II:

MEJORAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO EXISTENTE.

Una vez conocidos los resultados arrojados por la primera alternativa, se

procede a analizar la factibilidad de mejorar el sistema actual de

mantenimiento (interno) en TRAIORCA, a través del estudio de sus

parámetros técnicos y económicos:

4.2.3.1. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA MEJORADO.

A continuación se presentan en forma resumida las características

fundamentales de las mejoras requeridas para optimizar el sistema de

mantenimiento existente en TRAIORCA:

Ø Costos estimados de mano de obra.

§ MECÁNICO: 2500 BsF. / mecánico * mes x 3 mecánicos = 7500

BsF./mes.

§ AYUDANTES: 1250 BsF. / ayudante * mes x 6 ayudantes = 7500

BsF./mes.

§ COSTO MENSUAL DE MANO DE OBRA: 15000 BsF./mes.


reparación de vehículos, para esta opción siguen siendo relativamente

bajos (200 BsF./mes).

Ø Costo de oportunidad: 1000 BsF./mes.

En la tabla 4.10 se muestra un resumen de la evaluación del sistema actual

134

suministrada por la Junta Directiva de TRAIORCA, así mismo, en la figura 4.1

se presenta un esquema funcional de la distribución de la infraestructura

actual de TRAIORCA, donde se puede apreciar la distribución de los

espacios dedicados a mantenimiento.

PARÁMETRO VALORCANTIDAD DE MECÁNICOS ACEPTABLE (3)CANTIDAD DE AYUDANTES ACEPTABLE (6)CAPACIDAD DEL PERSONAL ACEPTABLE (5)CAPACIDAD INFRAESTRUCTURA ACEPTABLE (5)DISPONIBILIDAD EQUIPOS Y HERRAMIENTAS ACEPTABLE (80%)DISPONIBILIDAD REPUESTOS Y CONSUMIBLES BUENA (90%)

TABLA 4.10: EVALUACIÓN INICIAL SISTEMA MEJORADOFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

FIGURA 4.2: ESQUEMA INFRAESTRUCTURA MEJORADA TRAIORCAFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

135

4.2.3.2. FACTIBILIDAD TÉCNICA OPCIÓN II (Mejorar el Sistema de

Mantenimiento Existente): Después de realizar los cálculos correspondientes,

se procede a presentar los valores relacionados con la factibilidad técnica de

esta alternativa, los cuales se muestran en la tabla 4.11.


T-01 CVA Cantidad de Vehículos por Antigüedad Ver Tabla 4.3T-02 PPA Promedio de Paradas por Antigüedad Ver Tabla 4.3T-03 PMP Promedio Mensual de Paradas 192 unidades / mesT-04 PDP Promedio Diario de Paradas 6,4 unidades / díaT-05 TVT Total Vehículos TRAIORCA 38 unidadesT-06 RMS Requerimiento Medio de Servicio de Mtto 6,4 unidades / díaT-07 RSM Requerimiento Servicio de Mantenimiento 16,84 %T-08 CIM Capacidad Infraestructura Mantenimiento 5 unidadesT-09 RIM Rendimiento Infraestructura Mantenimiento 78,125 %T-10 CPM Capacidad Personal Mantenimiento 6 unidades / díaT-11 RPM Rendimiento Personal Mantenimiento 93,75 %T-12 DEH Disponibilidad Equipos – Herramientas 90 %T-13 DRC Disponibilidad Repuestos – Consumibles 90 %T-14 RAM Rendimiento Área Mantenimiento 59,33 %T-15 ESM Efecto sobre Servicio de Mantenimiento –40,67 %T-16 VAS Vehículos Atendidos Satisfactoriamente 3,8 unidades/díaT-17 TMM Tiempo Medio de Mantenimiento 0,26 días/unidadT-18 VNA Vehículos NO Atendidos 2,6 unidades / díaT-19 ERS Efecto sobre Rendimiento del Sistema –6,8%T-20 RGS Rendimiento General del Sistema 93,2%

TABLA 4.11: FACTIBILIDAD TÉCNICA OPCIÓN IIFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA


Tabla 4.11) revelan que a pesar de la existencia de componentes negativos

(ESM y ERS) estos presentan menores efectos que en la opción anterior, los

cuales aunque continúan perjudicando el rendimiento del sistema, el mismo

es de menor grado, ya que en promedio diariamente menos del 7% de los

vehículos se paralizarían por fallas en el área de mantenimiento, de allí que

136

al ser el requerimiento principal de TRAIORCA garantizar la continuidad del

servicio esta opción resulta factible desde el punto de vista técnico.

4.2.3.3. FACTIBILIDAD ECONÓMICA OPCIÓN II: (Continuar usando el

Sistema de Mantenimiento Actual): Una vez realizados los cálculos

correspondientes, se procede a presentar los valores relacionados con la

factibilidad económica de esta alternativa, estos se muestran en la tabla 4.12


E-01 TDV Tarifa Diaria Vehículo Ver Tabla 4.5E-02 CVT Cantidad de Vehículos por tipo Ver Tabla 4.5E-03 ITV Ingreso diario por tipo de vehículo Ver Tabla 4.5E-04 IDT Ingreso Diario Total 14400 BsF./díaE-05 IDM Ingreso Diario Promedio 379 BsF./díaE-06 IMP Ingreso Mensual Promedio 432000 BsF./mesE-07 CMP Costo Medio de Parada 379 BsF./díaE-08 CTD Costo Total Diario de Parada 985,4 BsF./díaE-09 CPM Costo de Parada Mensual 29562 BsF./mesE-10 CPA Costo de Parada Anual 354744 BsF./añoE-11 IIN Inversión Inicial Necesaria 180000 BsF.E-12 CMF Costo Mensual de Funcionamiento 16200 BsF./mesE-13 CAF Costo Anual de Funcionamiento 194400 BsF./añoE-14 CTS Costo Total del sistema 729144 BsF./año

TABLA 4.12: FACTIBILIDAD ECONÓMICA OPCIÓN IIFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA


factibilidad económica para esta opción (Ver Tabla 4.12) evidencian con

claridad la existencia de unos costos excesivos para esta opción, en todos

sus aspectos, ya que requiere de una considerable inversión inicial para el

acondicionamiento de la infraestructura, como la adquisición de equipos,

herramientas, repuestos y componentes necesarios para la implementación

de esta opción, además las perdidas monetarias vinculadas con la

137

paralización de unidades aunque bastante menores no se consideran

aceptables, por otro lado esta alternativa implica unos mayores costos de

funcionamiento y aumento de los requerimientos administrativos del área de

mantenimiento, de allí que se considere que esta opción resulta descartable

en el aspecto económico.

4.2.3.4. EVALUACIÓN DE LA OPCIÓN II:


se determina que: Desde el punto de vista técnico presenta un reducido

efecto negativo sobre el rendimiento del sistema, al ser una exigencia de la


opción resulta adecuada en el aspecto técnico-operacional. Desde el punto

de vista económico los resultados derivados de usar un sistema interno de

mantenimiento mejorado (Ver Tabla 4.9) evidencian con claridad la presencia

de unos costos excesivos en todos los parámetros (CPA=48,65%;

IIN=24,68%; CAF=26,67%), que a pesar de encontrarse mas o menos

equilibradas salen de los limites aceptables, por lo que esta opción resulta

fácilmente descartable en términos económicos. Estableciéndose además las

siguientes consideraciones.

Ø TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN: 12 meses (poner en uso esta opción

requiere acondicionamiento de la infraestructura).

Ø POSIBILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN: 30% (requiere obtención de

recursos externos – Financiamientos).

Ø REQUERIMIENTOS ADMINISTRATIVOS: Medio-Alto.

Todo lo anteriormente expuesto demuestra que esta opción aunque resulta

factible en el aspecto técnico no se considera adecuadamente en el aspecto

138

económico.

4.2.3.4.1. DECISIÓN II: (DESCARTAR) Esta opción resulta a pesar de

resultar conveniente para la organización desde el punto de vista técnico,

presenta unos costos demasiado elevados por lo que el análisis económico

indica que debe ser descartada, debiendo ser planteadas otras alternativas

capaces de equilibrar los aspectos técnicos y económicos del sistema a fin

de cumplir en forma integral con los requerimientos de la organización.

4.2.4. ANÁLISIS DE LA OPCIÓN III:

APLICAR OUTSOURCING AL ÁREA DE MANTENIMIENTO.

Una vez analizadas las alternativas anteriores, sin obtener una solución

viable para el problema planteado, se procede a evaluar la factibilidad

técnica y económica de la aplicación de Outsourcing a esta área no medular

de la organización.

4.2.4.1. CARACTERÍSTICAS DEL OUTSOURCING.

Por las características propias del Outsourcing, esta opción no requiere del

acondicionamiento de infraestructuras, ni de la adquisición de equipos,

herramientas, repuestos y consumibles, tampoco es necesario destinar

personal propio de la organización al área de mantenimiento. Tal como se

aprecia en la Tabla 4.13 aprovecha de todas las ventajas competitivas de las

empresas externas contratadas.

Ø Costos estimados de mano de obra: 0 (No se requiere personal).

139


reparación de vehículos: 0 (No se requiere Infraestructura).

Ø Costo de oportunidad: 0 (El espacio puede dedicarse a otros fines).

PARÁMETRO VALOR

CANTIDAD DE MECÁNICOS EXCELENTE (12)

CANTIDAD DE AYUDANTES EXCELENTE (12)

CAPACIDAD DEL PERSONAL EXCELENTE (150%)

CAPACIDAD INFRAESTRUCTURA EXCELENTE (150%)

DISPONIBILIDAD EQUIPOS Y HERRAMIENTAS EXCELENTE (100%)

DISPONIBILIDAD REPUESTOS Y CONSUMIBLES EXCELENTE (100%)

TABLA 4.13: EVALUACIÓN INICIAL DEL OUTSOURCINGFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

4.2.4.2. FACTIBILIDAD TÉCNICA OPCIÓN III: (Implementar Outsourcing):

Después de realizar los cálculos correspondientes, se procede a presentar

los valores relacionados con la factibilidad técnica de esta alternativa, los

cuales se muestran en la tabla 4.14.

140


T-01 CVA Cantidad de Vehículos por Antigüedad Ver Tabla 4.3T-02 PPA Promedio de Paradas por Antigüedad Ver Tabla 4.3T-03 PMP Promedio Mensual de Paradas 192 unidades / mesT-04 PDP Promedio Diario de Paradas 6,4 unidades / díaT-05 TVT Total Vehículos TRAIORCA 38 unidadesT-06 RMS Requerimiento Medio de Servicio de Mtto 6,4 unidades / díaT-07 RSM Requerimiento Servicio de Mantenimiento 16,84 %T-08 CIM Capacidad Infraestructura Mantenimiento 10 unidadesT-09 RIM Rendimiento Infraestructura Mantenimiento 156,25 %T-10 CPM Capacidad Personal Mantenimiento 10 unidades / díaT-11 RPM Rendimiento Personal Mantenimiento 156,25 %T-12 DEH Disponibilidad Equipos – Herramientas 100 %T-13 DRC Disponibilidad Repuestos – Consumibles 100 %T-14 RAM Rendimiento Área Mantenimiento 244 %T-15 ESM Efecto sobre Servicio de Mantenimiento 144 %T-16 VAS Vehículos Atendidos Satisfactoriamente 6,0 unidades/díaT-17 TMM Tiempo Medio de Mantenimiento 0,2 días/unidadT-18 VNA Vehículos NO Atendidos 0,4 unidades / díaT-19 ERS Efecto sobre Rendimiento del Sistema 1%T-20 RGS Rendimiento General del Sistema 99%

TABLA 4.14: FACTIBILIDAD TÉCNICA OPCIÓN IIIFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA


Tabla 4.14) revelan que la misma evita la existencia de componentes

negativos (ESM y ERS) lo cual implica que esta alternativa es la que asegura

el mayor rendimiento del sistema, ya que evita la se paralización de los

vehículos de TRAIORCA por fallas en el área de mantenimiento, de allí que

al ser el requerimiento principal de la organización garantizar la continuidad

del servicio, el Outsourcing resulta la mejor opción desde el punto de vista

técnico.

4.2.4.3. FACTIBILIDAD ECONÓMICA OPCIÓN III: (Implementar

Outsourcing): Una vez realizados los cálculos correspondientes, se procede

141

a presentar los valores relacionados con la factibilidad económica de esta

alternativa, estos se presentan en la tabla 4.12.


E-01 TDV Tarifa Diaria Vehículo Ver Tabla 4.5E-02 CVT Cantidad de Vehículos por tipo Ver Tabla 4.5E-03 ITV Ingreso diario por tipo de vehículo Ver Tabla 4.5E-04 IDT Ingreso Diario Total 14400 BsF./díaE-05 IDM Ingreso Diario Promedio 379 BsF./díaE-06 IMP Ingreso Mensual Promedio 432000 BsF./mesE-07 CMP Costo Medio de Parada 379 BsF./díaE-08 CTD Costo Total Diario de Parada 151,6 BsF./díaE-09 CPM Costo de Parada Mensual 4548 BsF./mesE-10 CPA Costo de Parada Anual 56576 BsF./añoE-11 IIN Inversión Inicial Necesaria 10000 BsF.E-12 CMF Costo Mensual de Funcionamiento 19870 BsF./mesE-13 CAF Costo Anual de Funcionamiento 238440 BsF./añoE-14 CTS Costo Total del sistema 305016 BsF./año

TABLA 4.15: FACTIBILIDAD ECONÓMICA OPCIÓN IIIFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA


factibilidad de esta opción (Ver Tabla 4.15) evidencian con la carencia de

costos en todos sus aspectos, ya que no requiere de inversión inicial para el

acondicionamiento de infraestructuras, ni de la adquisición de equipos,

herramientas, repuestos y componentes, además las perdidas monetarias

vinculadas con la paralización de unidades son mínimas, por otro lado los

gastos de funcionamiento de esta alternativa son mínimos y sus

requerimientos administrativos sumamente bajos, de allí que se considere

que esta opción resulta conveniente desde el punto de vista económico.

142

4.2.4.4. EVALUACIÓN DE LA OPCIÓN III:


se determina que: Desde el punto de vista técnico no presenta efectos

negativos sobre el rendimiento del sistema, al ser una exigencia de la


opción resulta adecuada en el aspecto técnico-operacional. Desde el punto

de vista económico los resultados derivados de usar un sistema tercerización

del área de mantenimiento de TRAIORCA (Ver Tabla 4.15) evidencian con

claridad minimización de costos en todos los parámetros, por lo que esta

opción resulta factible en términos económicos. Estableciéndose además las

siguientes consideraciones.

Ø TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN: 1 mes (preparación).

Ø POSIBILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN: 100% (Empresas en la zona).

Ø REQUERIMIENTOS ADMINISTRATIVOS: Medio-Bajo.

Todo lo anteriormente expuesto demuestra que la opción III (implementación

de Outsourcing) resulta factible tanto en el aspecto técnico como en el

económico.

.

4.2.4.4.1. DECISIÓN III: (IMPLEMENTAR) Esta alternativa es factible tanto

desde el punto de vista técnico como a nivel económico, debiendo tomar en

consideración que su implementación garantizara la continuidad del servicio

de transporte prestado por TRAIORCA y la minimización de sus costos

operativos.

4.2.4. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS OPCIONES PROPUESTAS: En

la figura 4.4 se muestra una comparación de los niveles de rendimiento

143

teóricos que se estiman serán alcanzados por la organización según la

opción elegida y el nivel de referencia establecido por la Junta Directiva,

donde se se evidencia claramente, desde el punto de vista técnico, que la

alternativa que logra satisfacer el requerimiento de la organización, referido a

garantizar la continuidad del servicio prestado, a través de la maximización

del rendimiento de los vehículos y la minimización de los tiempos de parada

incurridos es la opción III (Implementar Outsourcing). Siendo el requerimiento

técnico de la organización un rendimiento lo mas cercano posible al 100%.

FIGURA 4.4: NIVELES DE RENDIMIENTO (%)FUENTE ELABORACION PROPIA

Por otra parte en la figura 4.5 se puede apreciar que las primeras 2

alternativas superan ampliamente los parámetros económicos aceptables de

la organización, mientras que la opción III incluso ofrece costos mucho

menores, apenas por encima de los requeridos por el sistema (minimizando

gastos y maximizando ganancias), de allí que se considere al Outsourcing

como la mejor alternativa desde el punto de vista económico, ya que el

requerimiento de la organización es un costo cercano a los 240.000 BsF./Año

144

(20.000 BsF./mes).

FIGURA 4.5: NIVELES DE COSTOS (MILES DE BSF)FUENTE ELABORACION PROPIA

4.2.5.1: DECISION FINAL: Los resultados del análisis de Factibilidad,

evidencian con claridad que la mejor opción es la Implementación del

Outsourcing, tanto desde el punto técnico como económico. Por lo que se

recomienda utilizar la opción III para el área de mantenimiento de

TRAIORCA, según se muestra en la Tabla 4.16.

CRITERIO OPCIÓN I OPCIÓN II OPCIÓN IIIESTUDIOTÉCNICO NO FACTIBLE FACTIBLE FACTIBLE

ESTUDIOECONOMICO NO FACTIBLE NO FACTIBLE FACTIBLE

EVALUACIÓN DESCARTAR DESCARTAR IMPLEMENTARTABLA 4.16: EVALUACIÓN FINAL DE FACTIBILIDAD

FUENTE ELABORACION PROPIA

145

4.3. MODELO DE OUTSOURCING PROPUESTO.

4.3.1. GENERALIDADES DE LA PROPUESTA.

Ø Garantizar la continuidad del servicio de transporte de pasajeros

prestado por TRAIORCA, a través de la minimización de los tiempos de

parada por fallas de los vehículos.

Ø Implementar la técnica de Outsourcing para pasar de frecuentes

mantenimientos correctivos de emergencia, a mantenimientos continuos

preventivos de rutina.

Ø Minimizar los enormes costos generados por las constantes y

prolongadas paralizaciones de los vehículos.

Ø Un criterio importante para la organización es el de dar mayor

importancia al tiempo de respuesta del servicio de mantenimiento que a

la frecuencia de la falla.

Ø La implementación del Outsourcing es relativamente fácil, resultando

prácticamente instantánea, Se pretende garantizar la calidad del servicio,

a través de la contratación de empresas especializadas en las diversas

áreas de mantenimiento.

Ø Permite a corto plazo, sin necesidad de inversiones considerables,

satisfacer plenamente la demanda en el área de mantenimiento, libera a

la organización de los costos y la mayoría de la responsabilidad directa al

respecto, permitiéndole dirigir los esfuerzos al cumplimiento de su

función principal.

146

4.3.2. EVALUACIÓN DE FACTORES DEL OUTSOURCING.

A continuación se presentan en forma resumida los aspectos principales de

TRAIORCA, a ser tomados en consideración para una implementación

exitosa del Outsourcing.

4.3.2.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

Ø MISIÓN DEL OUTSOURCING: Garantizar continuidad en la prestación

del servicio de transporte de pasajeros, a través de la minimización de

los tiempos de parada de los vehículos por fallas del área mantenimiento,

reduciendo al mismo tiempo sus costos operativos.

Ø FUNCIÓN PRINCIPAL DE LA ORGANIZACIÓN: Transporte de

pasajeros.

Ø FOCO PROBLEMÁTICO DETECTADO: Incremento de los tiempos de

parada de los vehículos y los costos asociados a esta paralización del

servicio.

Ø CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Los miembros de

TRAIORCA presentan una buena aceptación a la implementación del

Outsourcing.

Ø TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ADECUADA: Se sugiere el uso de

sistemas automatizados que permitan un mejor control del Outsourcing.

147

4.3.2.2. ACTIVIDADES DONDE SE IMPLEMETARA EL OUTSOURCING.

El Outsourcing se aplicara a un área no medular de la organización como lo

es el mantenimiento automotriz, ya que la función de TRAIORCA es

transportar personas, no reparar vehículos. Además, aunque es necesario el

mantenimiento de las condiciones operativas de los vehículos, la

organización no esta capacitada desde el punto de vista técnico para asumir

satisfactoriamente esta función.

4.3.2.3. SELECCIÓN DE PROVEEDORES.

Es necesario analizar cuidadosamente las empresas que prestaran el

servicio de Outsourcing, la selección correcta de los proveedores es

fundamental a fin de obtener los resultados esperados.

4.3.2.3.1 EMPRESAS DE MANTENIMIENTO SUGERIDAS.

Una vez conocidas las características de las diversas empresas de

mantenimiento existentes en la zona, evaluándolas en función a su cercanía

a la ruta de TRAIORCA (accesibilidad), los precios ofrecidos, la calidad y

variedad de los servicios prestados, se sugieren como las mejores opciones

las siguientes, según se presenta en la tabla 4.17:

EMPRESA SERVICIOElectricidad Industrial Marino Mantenimiento Eléctrico AutomotrizTurbo Diesel Reparación de Motores DieselTaller Bella Vista Servicios Mecánicos en GeneralFrenos Maneiro Mantenimiento del Sistema de FrenosCauchera Sandoval Suministro y Reparación de Neumáticos

TABLA 4.17: EMPRESAS DE MANTENIMIENTO SUGERIDASFUENTE: ELABORACION PROPIA

148

Ø ELECTRICIDAD INDUSTRIAL MARINO: Empresa con mas de 20 años

de experiencia, especializada en el área de mantenimiento eléctrico de

todo tipo de vehículos automotores, cuenta con el personal técnico,

equipos, herramientas y repuestos necesarios para resolver los diversos

problemas relacionados con electricidad automotriz. Presenta además la

ventaja de poseer una amplia y adecuada infraestructura, ubicada en el

Paseo Miranda de Puerto La Cruz, apenas a 50 metros de la ruta

habitual de trabajo de TRAIORCA, lo cual facilita considerablemente su

acceso.

Ø TURBO DIESEL: Ubicado en el sector Bella Vista de Puerto La Cruz,

presta servicios especializados en Mantenimiento Diesel, a camiones y

autobuses, encontrándose a menos de 500 metros de la ruta de trabajo

de TRAIORCA, su accesibilidad es bastante buena y los servicios

prestados en su área sumamente completos, siendo una de las pocas

empresas en la zona que su la relación distancia-costo-servicio resultan

factibles para los fines de la organización objeto de estudio.

Ø TALLER BELLA VISTA: Ubicado a menos de 500 metros de la ruta de

TRAIORCA, ofrece una amplia variedad de servicios de Mecánica en

General para vehículos a gasolina, que van desde cambio de aceite y

filtros hasta reparación y sustitución de motores y cajas. Así mismo,

cuenta con la cercanía a diversas tiendas de piezas y componentes

automotrices, entre las que se encuentra “Accesorios y Repuestos Nº 8”,

quien es uno de los más importantes proveedores con los que cuenta la

organización.

Ø FRENOS MANEIRO: Empresa especializada en la prestación de

149

servicios de mantenimiento de frenos, ubicada en la avenida municipal

de puerto la cruz, cruce con calle Maneiro, cerca del hotel “Cristina

Suites”, a pesar de no poseer una amplia infraestructura, compensa

dicha debilidad con la gran variedad de repuestos disponibles y los

excelentes precios que ofrecen por sus servicios, así mismo su personal

técnico esta altamente capacitado para resolver cualquier problema del

área en cuestión

Ø CAUCHERA SANDOVAL: Ubicada en la avenida municipal frente a la

escuela Antonio José sotillo, ofrece servicio de reparación de neumáticos

y venta de repuestos para el sistema de suspensión, posee una amplia

infraestructura con excelente capacidad de servicio.

4.3.3. CONTRATO DE OUTSOURCING.

4.3.3.1 ESTRUCTURA DEL CONTRATO DE OUTSOURCING.

Es necesario definir con claridad algunos aspectos claves antes de proceder

a la elaboración del contrato:

Ø REQUIERE LICITACIÓN: SI

o Una respuesta afirmativa permitirá obtener los máximos beneficios

en cuanto a calidad del servicio y precios, presenta un alto

requerimiento administrativo, la elección de esta opción implicara un

mayor periodo de preparación, lo cual retrasaría la implementación

del Outsourcing

150

o Una respuesta negativa permitirá la rápida implementación del

Outsourcing, teniendo como base la accesibilidad y disponibilidad

de los servicios ofertados por las empresas a contratar, tiene un

menor requerimiento administrativo, pero no garantiza obtener la

máxima calidad ni los mínimos costos.

Ø TIPO DE CONTRATO: ÚNICO.

o El uso de un contrato único requeriría mayor cuidado en su

redacción inicial, el mismo reduciría los requerimientos

administrativos, así mismo es factible su modificación posterior

para ajustarlo a las nuevas realidades que vayan surgiendo.

o El uso de Múltiples Contratos, incrementaría el requerimiento

administrativo, ya que se debería redactar uno nuevo para cada

empresa que se desee contratar, aunque presente ciertas

ventajas por el mayor detalle presentado de la relación entre las

partes, se considera inconveniente para la organización.

Ø ESTABLECIMIENTO DE PARAMETROS: Se sugiere la definición clara

de los aspectos fundamentales del Outsourcing, conjugando las

normativas legales, los requerimientos de la organización y la realidad

del servicio para garantizar la obtención de los mejores resultados

posibles, para ello se estructurara a través de clausulas numeradas,

redactadas con precisión con la ayuda del asesor legal de la

organización y de la Junta Directiva de TRAIORCA.

151

4.3.3.2. MODELO DE CONTRATO DE OUTSOURCING:

A continuación se presenta un modelo de contrato de Outsourcing aplicable

al área de mantenimiento de TRAIORCA:

Entre, la ASOCIACIÓN DE TRANSPORTISTAS INDEPENDIENTESORGANIZADOS LAS CARMELITAS (TRAIORCA), RIF J-30920665-6,

representada en este acto por su presidente, el ciudadano: HÉCTORJAVIER RIVAS CARVAJAL, C.I. Nº: V-13.690.000, y la empresa de

mantenimiento automotriz: _______________________________________,

Rif: __________________________, quien a los efectos de este documento

se denominara EL OUTSOURCER, han decidido establecer el presente

contrato de servicios el cual se regirá por las siguientes clausulas:

Ø PRIMERA: EL OUTSOURCER se compromete a dar prioridad de acceso

a sus servicios a los vehículos de TRAIORCA, garantizando en todo

momento la realización de trabajos eficientes, oportunos y de excelente

calidad.

Ø SEGUNDA: EL OUTSOURCER deberá suministrar a TRAIORCA un

listado completo y detallado de los servicios ofrecidos, especificando de

forma clara y precisa las garantías ofrecidas, costos y tiempos de

duración de cada uno de los trabajos de mantenimiento ofrecidos,

estando además en la obligación de actualizar dicha información cuando

corresponda y enviar notificación escrita de las modificaciones a

TRAIORCA en forma oportuna.

152

Ø TERCERA: Es obligación de EL OUTSOURCER cumplir la garantía

correspondiente a cada trabajo de mantenimiento realizado a los

vehículos de TRAIORCA, así como con los tiempos de ejecución de

mantenimientos especificados en el listado generado en la clausula

segunda.

Ø CUARTA: TRAIORCA esta en la obligación de suministrar a ELOUTSOURCER un listado completo y detallado de los vehículos

pertenecientes a la organización, siendo estos los únicos que podrán

gozar de los beneficios ofrecidos en el presente contrato,

comprometiéndose TRAIORCA además a notificar por escrito en forma

oportuna de las modificaciones que tuvieren lugar en dicha información.

Es facultad de EL OUTSOURCER rechazar la aplicación de lo contenido

en este documento a cualquier vehículo de la organización que no se

encuentre debidamente identificado en dicho listado.

Ø QUINTA: EL OUTSOURCER se compromete a ofrecer una revisión

anual gratuita a cada vehículo de TRAIORCA que se encuentre

registrado en el listado de la clausula cuarta.

Ø SEXTA: EL OUTSOURCER se compromete a ofrecer descuentos del

___ % sobre los servicios prestados a los vehículos de TRAIORCAidentificados en el listado generado según la clausula cuarta.

Ø SÉPTIMA: EL OUTSOURCER podrá, previa autorización de la Junta

Directiva de TRAIORCA, ofrecer financiamientos hasta por ____ días

continuos, contados a partir de la fecha de finalización del servicio de

mantenimiento, esto siempre y cuando el propietario del vehículo cuente

153

con aval escrito de la organización, en garantía del pago efectivo a EL

OUTSOURCER por los servicios prestados en la fecha prevista.

Ø OCTAVA: EL OUTSOURCER esta facultado para solicitar cuando lo

considere conveniente un adelanto de hasta el ____% antes de la iniciar

cualquier trabajo de mantenimiento, para la compra de repuestos y

consumibles requeridos en la realización del trabajo de mantenimiento.

Ø NOVENA: Cuando los pagos se realicen por intermedio de TRAIORCA,

dentro de los periodos previstos de antemano por las partes para tal fin,

EL OUTSOURCER se compromete a conceder un descuento adicional

del ____%, sobre los mismos, dicho descuento no será aplicable a pagos

atrasados, a financiamientos, ni a aquellos realizados en forma directa

por el propietario del vehículo.

Ø DECIMA: EL OUTSOURCER esta facultado, para garantizar el

cumplimiento de las obligaciones de pago adquiridas, a retener el

vehículo reparado, hasta tanto tenga lugar la cancelación total del monto

adeudado, son excepción explicita a esta norma los casos de

financiamiento reglamentados en la clausula sexta.

Ø DECIMA PRIMERA: Es obligación de TRAIORCA el usar como primera

opción a EL OUTSOURCER cuando los servicios requeridos sean los

contenidos en el listado de servicios entregado por EL OUTSOURCER a

la organización, quedando la TRAIORCA liberada de esta

responsabilidad cuando EL OUTSOURCER carezca de la capacidad

técnica o infraestructura requerida para la prestación del servicio.

154

Ø DECIMO SEGUNDO: EL OUTSOURCER esta facultado a solicitar a la

organización el uso en todos o cualquiera de los vehículos de

TRAIORCA afiliados al servicio de calcomanías y otros medios de

publicidad, sin derecho de parte de los mismos a reclamar pago alguno

por este concepto.

Ø DECIMO TERCERO: La duración del presente contrato de Outsourcing

será de un año, contado a partir de la fecha de su protocolización,

pudiendo renovarse de común acuerdo entre las partes.

En la ciudad de Puerto La Cruz, a la fecha de su presentación.

155

CONCLUSIONES.

Ø A través de la realización de este proyecto se diagnostico la situación

actual de la Asociación de Transportistas Independientes Organizados

Las Carmelitas (TRAIORCA), detectándose a través del análisis, que la

insuficiente capacidad del área de mantenimiento esta generando una

disminución considerable del rendimiento operativo de la organización,

por lo que se plantea la necesidad de cambiar los esquemas actuales.

Ø El principal requerimiento de la organización en el área de mantenimiento

es el de garantizar la continuidad del servicio de transporte de pasajeros

prestado, minimizando los tiempos de parada por fallas de los vehículos,

lo cual repercutirá a su vez en una reducción considerable de los costos

operativos, a través de un mas efectivo sistema de mantenimiento de sus

vehículos.

Ø Se evidencia a través del estudio que la organización es bastante fuerte

desde el punto de vista interno, lo cual le ha permitido enfrentar las

amenazas que se presentan, teniendo como factores importantes a

considerar el tiempo de parada y el costo vinculado con el mismo.

Ø El enfoque aplicado para el desarrollo de esta investigación se basa en el

estudio de aspectos relacionados con el Outsourcing, se realizo además

un balance tanto de factores perturbadores y causantes de posibles

conflictos, como de aquellos que favorecen la aplicación de la técnica

seleccionada. Determinándose según el análisis de factibilidad que la

opción III (implementación de Outsourcing) es la mejor alternativa de

solución.

156

Ø Esto permitió la formulación de una propuesta de modelo de gestión,

basado en Outsourcing, aplicable al área de mantenimiento de

TRAIORCA, con la finalidad de optimizar la gestión y control de esta

función no medular de la organización, permitiendo el ahorro de costos,

la mejora de la calidad del servicio prestado a los usuarios y el

redireccionamiento de los esfuerzos hacia su función principal que es el

transporte de pasajeros.

Ø Para ello se llevaron a cabo un conjunto de procedimientos que

incluyeron la recolección y análisis de los datos necesarios para

diagnosticar la situación actual de la organización en el área de

mantenimiento, realizándose el modelo Outsourcing adaptado a las

necesidades de la organización, orientado a dar soluciones factibles al

problema objeto de estudio.

Ø El modelo de Outsourcing planteado permite a corto plazo y sin

necesidad de inversiones considerables, satisfacer los requerimientos del

área de mantenimiento de TRAIORCA, liberando a la organización de los

costos y la mayoría de la responsabilidad administrativa directa al

respecto, permitiéndole dirigir los esfuerzos al cumplimiento de su

función principal que es el transporte de pasajeros.

157

RECOMENDACIONES.

Ø Implementar a la brevedad posible el modelo de Outsourcing propuesto,

seleccionando empresas de calidad reconocida en la zona, lo cual

garantizara un buen servicio.

Ø Tener en cuenta la accesibilidad al momento de contratar alguna

empresa externa para el servicio de mantenimiento por Outsourcing, ya

que este es un factor importante al momento de presentarse una falla.

Ø Gestionar el pago a los Outsourcers a través de la organización además

de generar mayor confianza entre las partes, permitirá obtener

financiamientos y descuentos adicionales.

Ø Se sugiere el uso de múltiples empresas de mantenimiento, no

contratando mas de dos por área, lo cual garantizara una mayor

capacidad de atención a los vehículos de TRAIORCA, así como la

obtención de las mejores capacidades técnicas en cada área de

mantenimiento y un mas rápido acceso a los servicios requeridos.

158

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Licenciatura en Administración de Empresas, Universidad de San

Miguel, El Salvador.

http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp/cliente.mspx.

ANEXOS

162

A.1: ENTREVISTA REALIZADA A LA JUNTA DIRECTIVA DE

TRAIORCA RESPECTO AL ÁREA DE MANTENIMIENTO.

1) ¿Cuál es la función principal de TRAIORCA?a) Transporte de pasajeros en la ruta asignada.

2) ¿Existe actualmente en la organización un servicio interno demantenimiento automotriz?a) Si, aunque se limita a tareas básicas o a resolver necesidades

extremadamente urgentes, siempre y cuando no requieran de

conocimientos avanzados.

3) ¿Cómo se encuentra estructurado el servicio de mantenimientode TRAIORCA?a) Esta formado por un mecánico y dos ayudantes.

b) El mantenimiento se realiza en el patio de estacionamiento de la

vieja sede.

4) ¿El personal dedicado al mantenimiento de vehículos enTRAIORCA, esta suficientemente capacitado para resolver lasdiversas fallas presentadas por los vehículos de la

organización?a) No, solo poseen conocimientos generales, requieren mayor

capacitación, especialmente en las áreas de electricidad y diesel.

5) ¿El área de mantenimiento de TRAIORCA cuenta con losequipos y herramientas necesarios?a) No, solo se cuenta con lo básico, muchas veces se debe

improvisar con lo que se tiene para resolver como se pueda.

163

6) ¿El servicio de mantenimiento es capaz de satisfacer lasnecesidades de TRAIORCA en el área?a) No, la falta de capacidad técnica, la carencia de equipos y

herramientas especializados, y las limitaciones de espacio

reducen la capacidad de respuesta del servicio.

7) ¿La infraestructura usada para mantenimiento de vehículos esadecuada?

a) No, solo existe capacidad para 3 vehículos, aunque el

requerimiento de la organización generalmente supera los 5

vehículos en espera de algún tipo de mantenimiento.

8) Considera usted importante el correcto y oportunomantenimiento de los vehículos, para garantizar la optimaprestación del servicio de transporte de pasajerosa) Para poder prestar un buen servicio los vehículos deben estar en

óptimas condiciones, pero muchas veces esto resulta imposible

debido a la gran cantidad de vehículos descompuestos.

9) ¿Conoce los costos asociados a la parada de vehículos por

fallas de mantenimiento?a) No, realmente nos limitamos a resolver el problema.

10) ¿Ha sido necesario en algún momento, recurrir a servicios

externos para solventar las carencias existentes en el área demantenimiento?a) Si, con mucha frecuencia.

164

11) Considera conveniente la implementación de técnicas

(Outsourcing), que permitan a la organización obtener,mediante contratos con terceros, servicios oportunos yeficientes de mantenimiento, a fin de garantizar la continuidadoperativa de sus vehículos

a) Por su puesto, aunque seria necesaria mas información al

respecto.

A.2: ENCUESTA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO A SER

REALIZADA A LOS MIEMBROS DE TRAIORCA.

10) ¿Tipo de vehículo?(Totales)

a) _14__ Autobús (24 o más puestos)

b) __2__ Microbús (entre 16 y 23 puestos)

c) _22__ Buseta (hasta 15 puestos)

11) ¿Tipo de combustible principal utilizado?(Totales)

a) _32__ Gasolina

b) __0__ Gas Natural

c) __6__ Gasoil (Diesel)

12) ¿Cuántas veces al año realiza los siguientes mantenimientos?a) __2__ Cambio de aceite de caja

b) __5__ Cambio de aceite de motor (Promedios)

c) __1__ Sustitución de neumáticos

d) __8__ Reparación de neumáticos

e) __2__ Cambio de filtro de gasolina

165

f) __1__ Cambio de bujías

g) __1__ Cambio de correas/cadenas

h) __1__ Cambio de mangueras

i) __1__ Cambio de muñones/bujes

j) __2__ Cambio de amortiguadores/espirales

k) _11__ Sustitución pastilla/banda de frenos

l) __1__ Revisión Sistema Eléctrico

13)Generalmente, cuantos días de parada tiene en un mes debido a

fallas del vehículo? __5__ (Promedio)

14)¿Cuando se le ha presentado fallas en su vehículo, ha tenidoacceso oportuno a los repuestos y consumibles requeridos?

__2__ SI _36__ NO (Totales)

FIGURA A.1: DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS EN TRAIORCAFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

15)Cuando se le ha presentado fallas en su vehículo, ha tenidoacceso oportuno al servicio de mantenimiento?__2__ SI _36__ NO (Totales)

166

FIGURA A.2: DISPONIBILIDAD DEL SERVICIO DEMANTENIMIENTO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

16) Considera que la organización posee una capacidad de servicio

suficiente, para satisfacer las necesidades de sus vehículos enel área de mantenimiento (Totales)

__1__ SI __37_ NO (Capacidad Actual: 1 mecánico + 2

ayudantes)

FIGURA A.3: CAPACIDAD DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTOFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

17)¿Es apropiado / suficiente el espacio disponible para larealización de actividades de mantenimiento?

(Totales)

__5__ SI __33_ NO (Espacio Actual: 3 vehículos)

167

FIGURA A.4: ADECUACIÓN INFRAESTRUCTURA DEMANTENIMIENTO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

18)Estaría usted de acuerdo, con la contratación de una empresade mantenimiento para los vehículos de TRAIORCA, a fin degarantizar su óptimo funcionamiento?

(Totales)

__37_ SI __1__ NO

FIGURA A.5: ACEPTACIÓN DEL OUTSOURCINGFUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

168

A.3: REGISTRO DE VEHÍCULOS TRAIORCA

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMANCOMUNIDAD DE TRANSPORTE Y TRANSITO URBANO

DEL ÁREA METROPOLITANA DE LA ZONA NORTE DEL ESTADO ANZOÁTEGUI

DATOS DE VEHÍCULOS PERTENECIENTES A: TRANSPORTISTAS INDEPENDIENTES ORGANIZADOS LAS CARMELITASDIRECCIÓN: CALLE BOLÍVAR # 2. LAS CARMELITAS - SAN DIEGO TELÉFONOS: (0281) 265.45.58 – 998.84.89

C/LAS QUESERAS # 16. BARRIO MARIÑO, PUERTO LA CRUZ PRESIDENTE: HÉCTOR JAVIER RIVAS C.

Nº

PROPIETARIO CARACTERÍSTICAS DEL VEHÍCULO

NOMBRE Y

APELLIDOC.I. PLACA MODELO MARCA AÑO

SERIAL DEL

MOTOR

SERIAL DE

CARROCERÍACOLOR TIPO PUESTOS

01 TRAIORCA J-30920665-6 AD1-639 NPR CHEVROLET 2007 37V357907 82BENJ7Y37V357907 BLANCO AUTOBÚS 28


03 TRAIORCA J-30920665-6 AS1-641 NPR CHEVROLET 2007 X7V358259 82BENJ7YX7V358259 BLANCO AUTOBÚS 28


05 TRAIORCA J-30920665-6 AF4-831 NPR CHEVROLET 2007 87V358258 82BENJ7Y87V358258 BLANCO AUTOBÚS 28

06 EDECIA CARVAJAL V-04496471 974-5AF MAZDA-T MAZDA 1999 C122732 T45LB00374 GRIS AUTOBÚS 27

07 CRUZ E RIVAS V-13690001 VAT-44K VAN CHEVROLET 1989 WKV306794 4H69WKV306794 MARRÓN BUSETA 15

08 FERNANDO DÍAZ V-08331903 510-AA8A P-31442 CHEVROLET 1984 TEV209525 CP23TEV209525 MARRÓN AUTOBÚS 24

09 LUISA BRITO V-06952396 578-913 VAN FORD 1980 8-CIL 636KTAX111978 AZUL BUSETA 15

10 CIPRIANO GÓMEZ V-05651839 322-869 L-8D35 M-BENZ 1981 34291010121280 3083021157740 AMARILLO MICROBÚS 20

11 MARCOS MARCANO V-11378570 AAG-04EG NPR CHEVROLET 2008 98V316423 82BFNJ1Y98V316423 BLANCO AUTOBÚS 27

12 CARLOS CRUZ V-17127126 ABO-485 B-350 FORD 1983 6-CIL AJB3D6701716 BLANCO-VERDE AUTOBÚS 24

13 LUIS FIGUEROA V-05878435 BMS-01C B-300 DODGE 1979 5M3180508137 B36JE9K337186 AZUL BUSETA 15

14 AKIHITO RODRÍGUEZ V-08524517 94J-GAH 3100 M-BENZ 1998 8-CIL 80L690341WA525307 BLANCO-AZUL BUSETA 15

15 JOSÉ FIGUEROA V-08333652 GAU-12P S-366 CHEVROLET 1973 8-CIL C6862V200010 BLANCO AUTOBÚS 40

16 FERMÍN URBANEJA V-09275057 XZA-336 CLUB WAGON FORD 1988 8-CIL 3FBJ531H01HQ0328 BLANCO BUSETA 15

17 RÓMULO GIL V-05317705 AH2-530 E-350 FORD 1987 6-CIL HJE3HJ22373 BLANCO-ROJO AUTOBÚS 28

18 LUIS VIASFARA V-24225549 73J-GAH SPRINTER-310 M-BENZ 1998 63299910507851 801CB90341WH524931 BLANCO BUSETA 12

19 JESÚS BURIEL V-17360722 MAA-53H 350-RAM DODGE 1990 8-CIL 2B5WBE3524LK70087 GRIS-VINOTINTO BUSETA 15

20 AKIHITO RODRÍGUEZ V-08524517 C66-265 BEAUVILLE CHEVROLET 1987 8-CIL IGNEC25K1H7120679 AZUL BUSETA 12

21 GAUDENCIO CRESPO V-09453702 XZA-336 CLUB WAGON FORD 1988 8-CIL 3FBJ53HOJHA03282 BLANCO BUSETA 15

22 RÓMULO GIL V-05317705 478-407 CÓNDOR CHEVROLET 1988 MLO-7800 CP23HJV205761 BLANCO AUTOBÚS 24

23 CARLOS FERNÁNDEZ E-81691542 AA2-610 E-350 FORD 1987 6-CIL AJ83GL20010 MULTICOLOR AUTOBÚS 24

24 MÁXIMO CORONEL V-23998331 03AA-2CB CÓNDOR CHEVROLET 1986 V0106TYU CP23HJV205761 BLANCO-NARANJ AUTOBÚS 24

DT-9

169

A.3: REGISTRO DE VEHÍCULOS TRAIORCA (CONTINUACIÓN)

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMANCOMUNIDAD DE TRANSPORTE Y TRANSITO URBANO

DEL ÁREA METROPOLITANA DE LA ZONA NORTE DEL ESTADO ANZOÁTEGUI

DATOS DE VEHÍCULOS PERTENECIENTES A: TRANSPORTISTAS INDEPENDIENTES ORGANIZADOS LAS CARMELITASDIRECCIÓN: CALLE BOLÍVAR # 2. LAS CARMELITAS - SAN DIEGO TELÉFONOS: (0281) 265.45.58 – 998.84.89

C/LAS QUESERAS # 16. BARRIO MARIÑO, PUERTO LA CRUZ PRESIDENTE: HÉCTOR JAVIER RIVAS C.

Nº

PROPIETARIO CARACTERÍSTICAS DEL VEHÍCULO

NOMBRE Y

APELLIDOC.I. PLACA MODELO MARCA AÑO

SERIAL DEL

MOTOR

SERIAL DE

CARROCERÍACOLOR TIPO PUESTOS

25 CAMILO OCHOA V-08347729 SAG-92V VAN FORD 1987 8-CIL 1FBHE21H6HHA18511 AZUL-GRIS BUSETA 15

26 KERWIN SALMERÓN V-13690233 XTM-346 VAN DODGE 1988 8-CIL 2B4JB31Y6JK170509 AZUL BUSETA 15

27 LUIS BURIEL V-08296077 BBY-901 VAN CHEVROLET 1998 8-CIL 2GCEG25H9E4141784 BLANCO BUSETA 15

28 FILADELFO SAAVEDRA V-01548891 P04-970 VAN CHEVROLET 1973 8-CIL CSE62EU209300 BLANCO-AZUL BUSETA 15

29 LUIS VIASFARA V-24225549 XZ2-825 VAN FORD 1988 8-CIL 1FDKF30H4JHB13193 BLANCO BUSETA 15

30 ROGER MATUTE V-11424806 AB9-09DK VAN FORD 1997 V-8 1FBJS31L8VHA06019 BLANCO BUSETA 15

31 ORLANDO MARTÍNEZ V-04222209 BAZ-925 VAN FORD 1981 6-CIL 1FBHS31E013HH43738 VERDE BUSETA 15

32 ADALBERTO HERRERA V-24226329 874-XGY E-300 FORD 1986 8-CIL 1FDJE3413GHB17184 BLANCO MICROBÚS 18

33 MIGUEL RODRÍGUEZ V-10279114 XCD-792 VAN CHEVROLET 1973 HCV108382 KGSHCV108382 AZUL BUSETA 15

34 RAFAEL ABREU V-05349890 XZN-218 VAN DODGE 1986 8-CIL 285WB31WXGK18594 GRIS BUSETA 15

35 OMAR VIÑOLES V-08315268 RAO-03V VAN CHEVROLET 1987 8-CIL 2GNEG25K6K4121605 AZUL-GRIS BUSETA 15

36 HÉCTOR MARCHAN V-06009073 578-746 VAN DODGE 1977 3189120802 B36BE7X154224 VERDE-BLANCO BUSETA 15

37 LUCES ENIO V-14868336 T06-622 VAN FORD 1978 V-8 E14HHAG0533 MARRÓN BUSETA 12

38 CRUZ N. RIVAS V-03672712 575-240 VAN DAEWOO 1990 8-CIL FGH32LK1560 BLANCO BUSETA 15

DT-9

170

A.4: ESTRUCTURA DEL INTT

171

A.5: REQUERIMIENTOS DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO DE TRAIORCA 2010

Nº FALLA ENE FEB MAR ABR MAY JUN MEDIA VAR CV REP YCONS

Cant /Unidad

PrecioUnit PRIO

01 CAMBIO DE ACEITE DE CAJA 3 2 4 1 2 3 2,50 1,10 0,176 Aceite deCaja 5 20 1

02 CAMBIO DE ACEITE DE MOTOR 3 3 5 3 4 7 4,17 2,57 0,148 Aceite deMotor 5 25 1

03 SUSTITUCIÓN DE NEUMÁTICOS 1 2 2 1 2 1 1,50 0,30 0,133 Caucho 1 500 1

04 REPARACIÓN DE NEUMÁTICOS 6 8 7 10 8 9 8,00 2,00 0,031 Parche 1 50 1

05 CAMBIO DE FILTRO DEGASOLINA 3 2 1 1 2 2 1,83 0,57 0,169 Filtro de

Gasolina 1 50 1

06 CAMBIO DE BUJÍAS 1 1 1 2 1 1 1,17 0,17 0,122 Bujía 8 25 1

07 CAMBIO DECORREAS/CADENAS 1 2 1 1 1 2 1,33 0,27 0,150 Correa /

Cadena 1 150 1

08 CAMBIO DE MANGUERAS 1 1 1 2 1 1 1,17 0,17 0,122 Manguera 1 75 1

09 CAMBIO DE MUÑONES/BUJES 4 2 2 2 4 4 3,00 1,20 0,133 Muñón / Buje 2 200 2

10 CAMBIO DEAMORTIGUADORES/ESPIRALES 2 4 4 4 4 2 3,33 1,07 0,096 Amortiguador 2 250 2

11 REPARACIÓN DE CAJA 4 4 8 4 8 8 6,00 4,80 0,133 Discos deCaja 8 25 1

12 REPARACIÓN DE MOTOR 2 2 2 3 2 2 2,17 0,17 0,036 Anillos deMotor 16 25 2

13SUSTITUCIÓN DE

PASTILLAS/BANDAS DEFRENOS

40 52 44 56 40 32 44,00 76,80 0,040Pastilla /Banda de

freno4 150 1

14 REPARACIÓN DE SISTEMAELÉCTRICO 8 6 8 4 6 8 6,67 2,67 0,060 Bombillos /

fusibles 2 2 2

79 91 90 94 85 82

tesis outsourcing

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