oriolamat

8/16/2019 OriolAmat

http://slidepdf.com/reader/full/oriolamat 1/21

Optimización del control de gestión en las universidades públicas con el Cuadro de

Mando Integral

Oriol Amat i Salas, Universitat Pompeu Fabra

Pilar Soldevila i García, Universitat Pompeu Fabra

1. Introducción

El sector público en general, y también la Universidad, est inmerso en un entorno de

comple!idad creciente por la imperiosa necesidad de me!ora continua en e"icacia,

e"iciencia y economía# $unca %abía sido tan imprescindible conseguir %acer ms con

menos recursos# Este marco e&ige innovaciones en todos los mbitos de la

administraci'n pública ()onge y *allag%an, +-.# Entre estos mbitos destaca el de lacontabilidad de gesti'n# /esde %ace unos pocos a0os, suena con insistencia creciente

una nueva %erramienta 1ue puede revolucionar el control de la gesti'n de las

organi2aciones# Se trata del denominado *uadro de 3ando 4ntegral (del inglés,

Balanced Scorecard ., en adelante *34, del 1ue aparecen las primeras "ormulaciones a

principios de los noventa (5aplan y $orton, +6. y del 1ue ms recientemente se %a

e&puesto el modelo completo con diversas aplicaciones a organi2aciones privadas y

públicas de diversos sectores de la economía (5aplan y $orton, +-.#

El concepto de cuadro de mando, como instrumento de in"ormaci'n y control de la

gesti'n empresarial, e&iste desde %ace décadas (7au2el y *ibert, +8-. y su uso est

bastante e&tendido en muc%as organi2aciones, como demuestran estudios empíricos

reali2ados para obtener evidencia de las prcticas empresariales en materia de

contabilidad de gesti'n (AE*A, +9.# Sin embargo, los cuadros de mando

tradicionales adolecen de integraci'n, ya 1ue los diversos indicadores no suelen estar

relacionados entre sí# 7a mayoría de cuadros de mando convencionales estn integrados

por una serie de indicadores en los 1ue no estn claras las relaciones 1ue mantienen

entre ellos# Adems, normalmente se ec%a de menos un en"o1ue integrador 1ue aporte

una visi'n de la empresa como con!unto# Esto reduce enormemente su potencial desde

el punto de vista de la in"ormaci'n y el control de la gesti'n#

/e todas "ormas, la intenci'n de 1ue un cuadro de mando adopte una perspectiva

integradora e&iste desde %ace bastantes a0os# *omo muestra puede mencionarse el

e&celente e innovador libro sobre esta materia escrito %ace ms de dos décadas por el

ingeniero Francisco :lanco (:lanco, +-8.# Sin embargo, a pesar de su vocaci'n de

instrumento integrador y de su clara utilidad, este tipo de propuesta sigue adoleciendo,

como las propuestas anteriores, de un modelo de relaciones entre los diversos

indicadores 1ue permitan identi"icar las causas y los e"ectos 1ue a"ectan a las "actores;clave de é&ito de una organi2aci'n#

+

8/16/2019 OriolAmat


/ados estos precedentes, uno puede preguntarse %asta 1ué punto la propuesta de 5aplan

y $orton no es <ms de lo mismo=# *omo se intentar demostrar a lo largo de este

artículo, el *34 constituye un en"o1ue realmente innovador 1ue puede enri1uecer el

control de la gesti'n de cual1uier tipo de organi2aci'n pública, incluyendo a cual1uier

universidad# 7os principales ob!etivos de este traba!o son, en primer lugar, apuntar

algunas características de las universidades públicas espa0olas ya 1ue condicionan el

control de su gesti'n# En segundo lugar, se describen las características principales del

*34 y sus aportaciones# )ambién se pretende clari"icar c'mo se puede construir e

implantar un *34# Finalmente, se e&pone un e!emplo de aplicaci'n prctica basado en

la implantaci'n del *34 en la Universitat Pompeu Fabra+#

2. Algunos elementos de un posible diagnóstico la situación actual del sistemauniversitario público en España2

2.1. untos !uertes del sistema universitario

En primer lugar, cabe destacar 1ue a lo largo de las últimas décadas la Universidad

espa0ola se %a convertido en una Universidad de masas, ya 1ue tienen acceso a ellas la

prctica totalidad de las capas sociales# Adems, dado el importante incremento en el

número de universidades y de pro"esores, 1ue en pocos a0os se %a duplicado, se %a

reducido la masi"icaci'n en las aulas#

Otro gran punto "uerte de la Universidad, consiste en 1ue la demanda global 1ue tiene es

muy elevada, al menos %asta a%ora#

)ambién cabe destacar la me!ora 1ue se %a producido en la actuali2aci'n cientí"ica del

pro"esorado# 7a cooperaci'n internacional muestra 1ue gran parte de nuestros

estudiantes, investigadores y pro"esores no desmerecen de sus colegas cuando salen de

nuestras "ronteras#

Adems, también podría a0adirse el es"uer2o 1ue se viene reali2ando desde %ace algunosa0os por moderni2ar los servicios a los estudiantes, la me!ora de las relaciones

internacionales y la construcci'n de nuevos edi"icios y la renovaci'n y moderni2aci'n de

las instalaciones#

1 En la pgina >eb de la UPF (www.upf.es. pueden consultarse diversos e&tractos del

*34 general de la universidad# Adems, en las pginas >eb de algunas unidades pueden

consultarse los *34 de dic%as unidades, como por e!emplo el de :iblioteca o el de

4n"ormtica#2 ?esumen del artículo@ Amat, O# y Puig, #@ <7as relaciones entre la universidad y las

empresas=, Alta /irecci'n, /iciembre, +, pg# 8B;-C#

6

http://www.upf.es/

http://www.upf.es/

8/16/2019 OriolAmat


2.2. untos d"biles del sistema universitario

Seguidamente, se apuntan algunos de los principales problemas 1ue suelen ponerse de

relieve en muc%os de los estudios 1ue se publican sobre la Universidad pública

espa0ola@

;3uc%as titulaciones tienen una ba!a ocupabilidad# En cambio, %ay determinadas

titulaciones de las 1ue %ay un importante dé"icit#

;7as universidades tienen unas posibilidades muy reducidas de reclutar a los estudiantes

con procesos de selecci'n propios#

;7os planes de estudios son dise0ados con la participaci'n e&clusiva de los pro"esores y,

normalmente, prevalecen sus intereses corporativos por delante de los intereses de la

sociedad# En los planes de estudios se observa una "alta de "ormaci'n integral y

%umanística#

;7os estudiantes se 1ue!an muy a menudo de los problemas derivados de la insu"iciente

calidad de la docencia#

;7a Universidad est poco orientada al estudiante y, por ello, le presta pocos servicios a

parte de la docencia# Una reciente encuesta reali2ada a e&alumnos del programa Erasmus

en toda Europa, muestra 1ue las universidades espa0olas, s'lo reciben me!or cali"icaci'n

1ue las griegas y portuguesas#

;Problemas relacionados con la investigaci'n 1ue se reali2a# /esde el mundo de la

empresa se suelen al2ar voces 1ue se 1ue!an de la escasa utilidad de gran parte de la

investigaci'n 1ue se %ace# Parece 1ue la investigaci'n 1ue se %ace est relacionada,

sobretodo, con el interés en 1ue sus resultados sean publicables en revistas académicas

1ue cuenten para la promoci'n del pro"esorado#

; Problemas derivados de la escasa atenci'n a las empresas# Un cierto espíritu

administrativista, propio de los "uncionarios, sigue estando demasiado arraigado y por

ello las relaciones con las empresas, el segundo gran cliente de la Universidad, como

C

8/16/2019 OriolAmat


empleadoras de sus graduados y demandantes de sus servicios, siguen siendo débiles# 7as

universidades deben comerciali2ar me!or su o"erta y deben adaptarla ms a las

necesidades reales de las empresas#

; 7a gesti'n de recursos %umanos en las universidades tiene diversas en"ermedades# 7os

principales problemas serían la endogamia (los aspirantes a pro"esor 1ue consiguen las

pla2as son a1uellos 1ue se presentan por la propia Universidad. y el servilismo (los

ayudantes asociados, becarios, etc# estn al servicio del catedrtico o director del

departamento ya 1ue la renovaci'n de su contrato depende, en muc%os casos, de él.# Otro

problema es la ausencia de políticas de incentivo en relaci'n con la consecuci'n de

ob!etivos y la rigide2 de los sistemas de contrataci'n 1ue impiden adaptarse con agilidad

a los cambios crecientes 1ue se estn produciendo#

;7a toma de decisiones y la gesti'n son muy comple!as en las universidades como

consecuencia del entramado de 'rganos y comisiones, y por una burocracia e&cesiva# El

corporativismo impregna todos los 'rganos de decisi'n de las universidades ya 1ue los

di"erentes colectivos (docentes, personal de administraci'n y servicios,###. actúan

normalmente ms en de"ensa de sus propios intereses 1ue en lo 1ue interesa a la sociedad#

*on los actuales 'rganos de gobierno, la Universidad no va a ningún sitio# Day tal

cantidad de 'rganos, in"ormes y trabas 1ue las decisiones llegan tarde, desca"einadas y

son "ruto del cansancio por los trmites y la espera# En la mayoría de estos 'rganos estn

representados el pro"esorado, el personal de administraci'n, los estudiantes y también

representantes de la sociedad (sindicatos, cmaras de comercio, ayuntamientos,

comunidades aut'nomas, colegios pro"esionales, etc#.#

;Problemas relacionados con la "alta de in"ormaci'n sobre lo 1ue %ace la Universidad# 7a

Universidad no proporciona in"ormaci'n su"iciente sobre lo 1ue %ace# /atos como los

resultados de las encuestas sobre la calidad de la docencia, o sobre los a0os 1ue tardan los

estudiantes en "inali2ar los estudios, o sobre lo 1ue cuesta producir un licenciado o

diplomado, y muc%os otros, son guardados celosamente por la mayoría de universidades#

4nclusive cuando la Administraci'n universitaria dispone de esta in"ormaci'n se %a

decidido no publicarla, con la "alta de transparencia 1ue esta prctica promueve#

9

8/16/2019 OriolAmat


;A lo largo de los últimos a0os la "inanciaci'n de las universidades %a me!orado muc%o#

/e todas "ormas, en comparaci'n con otros países de nuestro entorno, el gasto por

estudiante universitario en Espa0a es bastante reducido# Por e!emplo, el gasto por

universitario en Espa0a es de 9#99 d'lares anuales, mientras 1ue en los países de

la O*/E es de +#999 d'lares y en los países de la UE es de 8#9C d'lares# a sea

por1ue la universidad recibe poco dinero, o por1ue no lo administra e"icientemente,

o por ambas circunstancias al mismo tiempo, lo cierto es 1ue a la Universidad le

"alta dinero# El problema es 1ue, en el actual entorno de contenci'n del dé"icit

público, todo %ace pensar 1ue las restricciones presupuestarias irn en aumento#

Seguidamente, se introduce el *34 con el "in de aportar elementos de re"le&i'n sobre sus

aportaciones#

#. Concepto $ caracter%sticas del Cuadro de Mando Integral

El *34 me!ora substancialmente el clsico cuadro de mando, ya 1ue es algo ms 1ue un

con!unto de indicadores <deslava2ados= 1ue in"orman de la marc%a de los aspectos ms

relevantes de la empresa# Para ello, el proceso de "ormulaci'n y revisi'n de la estrategia

debe estar intimamente relacionado con el proceso de dise0o y seguimiento del *34

(ver "igura +.# /urante la "ormulaci'n de la estrategia debe de"inirse la misi'n

(ob!etivos generales 1ue la organi2aci'n desea alcan2ar, tanto a corto como a largo

pla2o. y los planes de acci'n 1ue permitirn alcan2ar dic%os ob!etivos (*onstantinides y

S%an, +9.# E&iste un elevado grado de escepticismo en muc%os gestores de

organi2aciones públicas sobre la posibilidad y oportunidad de "ormular este tipo de

propuestas en el sector público ()onge, +8., a pesar de 1ue son muy comunes en

países tales como el ?eino Unido, Estados Unidos o *anad, por e!emplo# En el caso de

Espa0a pueden citarse diversos e!emplos, como el /epartamento de 4ndustria de la

Generalitat de *atalunya, 1ue %a recibido recientemente la certi"icaci'n de la 4SO #

/e"inir la misi'n puede aportar venta!as importantes (*oates, +-.@

; Unanimidad en el prop'sito#

; *o%erencia en la utili2aci'n de recursos#

; *lima de la organi2aci'n#

; Hisi'n a largo pla2o#

; Orientaci'n a las necesidades de los usuarios;clientes#

; 3otivacion del personal#

B

8/16/2019 OriolAmat


7os criterios a incluir en la misi'n suelen ser bsicamente los siguientes@

; Productos y servicios o"recidos#

; /e"inici'n de mercados y usuarios;clientes#

; )ecnología#

; *recimiento#

; Filoso"ía de la organi2aci'n#

; ?esponsabilidad social e imagen pública#

/e acuerdo con $avarro y Alvare2 (+-. la estrategia puede de"inirse como el proceso

por el cual una organi2aci'n busca obtener una posici'n competitiva venta!osa de larga

duraci'n# 7a estrategia sirve para "ormular los ob!etivos de la organi2aci'n y los planes

de acci'n para alcan2arlos#A lo largo del proceso anterior se identi"ican, con la participaci'n de los directivos

implicados, los "actores;clave de é&ito 1ue son los "actores 1ue la organi2aci'n es capa2

de controlar y en los 1ue ésta debe sobresalir para alcan2ar los ob!etivos# *omo

e!emplos de "actores;clave de é&ito podrían citarse la capacidad de conseguir

satis"acci'n de los usuarios, la capacidad para "abricar con calidad, la capacidad para

reali2ar entregas rpidas y "iables o la capacidad para aprender#

A continuaci'n, se de"inen los indicadores (monetarios y no monetarios. 1ue pueden

in"ormar de la evoluci'n de los citados "actores;clave# Estos indicadores integran el

*34# Una ve2 de"inido el *34 se "i!an ob!etivos para cada indicador, en base a la

estrategia "ormulada#

Este proceso no tiene un "inal claramente de"inido ya 1ue a medida 1ue se obtiene

in"ormaci'n sobre las desviaciones entre los ob!etivos presupuestados y la realidad de

cada indicador se pueden poner en marc%a acciones correctivas 1ue pueden a"ectar a

cual1uiera de las etapas descritas en la "igura +#

8

8/16/2019 OriolAmat


Figura +# ?elaci'n entre el proceso de "ormulaci'n y revisi'n de la estrategia y el

proceso de dise0o y seguimiento del *34#

Entre las características ms signi"icativas del *34 cabe destacar las siguientes@

; 4ntenta adoptar una perspectiva global ya 1ue e1uilibra los ob!etivos a corto pla2o

con los ob!etivos a largo pla2o, los indicadores monetarios con los no monetarios y

los datos previsionales con los datos %ist'ricos# Esta combinaci'n contribuye a 1ue

el control de gesti'n ad1uiera una dimensi'n estratégica (Smit%, +.#

; 7os indicadores se construyen con la participaci'n de los directivos, a partir de la

estrategia de la organi2aci'n# Por tanto, el proceso de "ormulaci'n del *34 eseminentemente participativo#

-

Formulaci'n de la estrategia@; 3isi'n (ob!etivos generales a conseguir.#

; P lanes de acci'n para alcan2ar los ob!etivos

4denti"icaci'n de "actores;clave de é&ito de la

organi2aci'n

Selecci'n de indicadores

Formulaci'n del *uadro de 3ando 4ntegral

/eterminaci'n de ob!etivos para los indicadores y de la

política de incentivos en "unci'n del nivel de

consecuci'n de dic%os ob!etivos

*omparaci'n entre presupuesto y realidad de cada

indicador y toma de decisiones en base a las

desviaciones

8/16/2019 OriolAmat


; 7os indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave

de una organi2aci'n@ perspectiva de los resultados econ'mico;"inancieros,

perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los

empleados# 7a primera perspectiva suele orientarse ms al corto pla2o, mientras 1ue

las otras tres tienen, en general, un %ori2onte ms a largo pla2o# 7a relevancia de

estas perspectivas dependen l'gicamente del tipo de empresa, ya 1ue no es lo mismo

una empresa lucrativa 1ue un organismo público o 1ue una organi2aci'n no

gubernamental# En el caso de las organi2aciones públicas, las cuatro perspectivas

anteriores podrían ser adaptadas para dar ms relevancia a la perspectiva de los

usuarios y menos peso a la perspectiva de los resultados econ'mico;"inancieros#

Esta última perspectiva, en lugar de constituir el "in último de la organi2aci'n es

ms bien una restricci'n 1ue %ay 1ue optimi2ar, para evitar problemas de colapso

por dese1uilibrios presupuestarios#; A modo de síntesis genérica, el *34 se basa en la %ip'tesis de 1ue si se actúa sobre

la perspectiva de los empleados, éstos sern el motor de la me!ora de los procesos#

Esta me!ora redundar en un me!or e1uilibrio presupuestario, lo 1ue %a de repercutir

en unos usuarios ms satis"ec%os@

; Para cada perspectiva no s'lo se %an de identi"icar los "actores;clave de é&ito, y los

indicadores correspondientes, sino también las relaciones causa;e"ecto entre los

distintos indicadores 1ue e&plican c'mo conseguir me!ores resultados# Por tanto, no

se trata de ubicar indicadores de cual1uier manera, sino 1ue se pretende 1ue todos

los indicadores estén relacionados entre sí# /e esta "orma, no s'lo se obtiene

I

Satis"acci'n usuarios

?esultados econ'mico;"inancieros

3e!ora de procesos

3e!ora en los empleados

8/16/2019 OriolAmat


in"ormaci'n sobre lo 1ué est pasando sino también del por1ué de lo 1ue est

sucediendo#

&. Aportaciones del Cuadro de Mando Integral

Entre las principales aportaciones del *34, independientemente de las especi"icidades

de cada organi2aci'n, cabe destacar las siguientes@

a. El *34 pretende traducir la estrategia de una organi2aci'n en un con!unto de

indicadores 1ue in"orman de la consecuci'n de los ob!etivos y de las causas 1ue

provocan los resultados obtenidos#

b.)ambién es muy útil para comunicar la misi'n a toda la organi2aci'n# Es decir, ayudaa pasar de las grandes declaraciones de intenciones al traba!o diario de cual1uiera de los

colaboradores de una organi2aci'n# 3uc%as veces los empleados, aun1ue cono2can la

misi'n de la organi2aci'n, no saben c'mo aplicarla a su traba!o diario ($e>ing, +9.#

Por tanto, %ay 1ue comunicarla a toda la organi2aci'n y para alcan2ar este ob!etivo el

*34 puede ser de gran ayuda# Es necesario comunicar y convencer de la estrategia

de"inida# Para conseguirlo el *34 utili2a tres elementos@

; comunicaci'n de aba!o;arriba y de arriba;aba!o,

; "i!aci'n de ob!etivos y,

; vinculaci'n de los ob!etivos con los incentivos#

c. )ambién sirve para 1ue los ob!etivos del empleado sean co%erentes con los de la

propia organi2aci'n# En este sentido, el *34 ayuda a alinear los ob!etivos de cada

empleado con los de la organi2aci'n# Esta aportaci'n va ligada al establecimiento de

una política de incentivos 1ue sea co%erente con los ob!etivos y la cultura de la

organi2aci'n, así como con el per"il de los empleados#

d. El *34 también es algo ms 1ue un sistema de in"ormaci'n y control, ya 1ue adems

es un sistema de comunicaci'n, de motivaci'n y de "ormaci'n# Para ilustrarlo, se podría

%acer un símil entre el cuadro de mando clsico y el *34# El primero sería como el

tablero de control de un piloto de avi'n# En cambio, el *34 sería como un simulador de

vuelo# El tablero de control sirve para aportar in"ormaci'n y controlar la marc%a del

avi'n# En cambio, el simulador ayuda a desarrollar muc%as ms "unciones (identi"icar

las relaciones causa;e"ecto entre los di"erentes indicadores, aprendi2a!e sobre el

"uncionamiento del avi'n, etc#.#

8/16/2019 OriolAmat


e. 7a relaci'n con el proceso de plani"icaci'n se presenta asimismo como un elemento

"undamental en relaci'n con el control de gesti'n (Smit%, +-.# En este sentido, el uso

del *34 obliga a integrar el proceso de plani"icaci'n, e inclusive de presupuestaci'n,

con la estrategia plani"icada#

". Al identi"icar los "actores;clave de é&ito de la organi2aci'n, el *34 puede ser de gran

ayuda para "avorecer la reingeniería y la me!ora continuas# En este sentido, el control de

las relaciones entre los indicadores 1ue miden los "actores;clave de é&ito permite

identi"icar oportunidades de me!ora#

g. El *34 contribuye a la revisi'n permanente de la estrategia# 7as estrategias 1ue eran

vlidas cuando "ueron dise0adas pueden perder su valor ya 1ue la realidad cambia# $o

es su"iciente con revisar los presupuestos, dado 1ue éstos s'lo dan in"ormaci'n sobreuna parte de la realidad y no proporcionan aprendi2a!e estratégico# Una estrategia

intenta intervenir en el con!unto de relaciones de causa;e"ecto entre los "actores;clave e

indicadores de una empresa y a través del aprendi2a!e estratégico se puede conseguir lo

siguiente@

; recoger el feedback ,

; revisar las %ip'tesis bsicas de la estrategia,

; %acer los a!ustes necesarios y ,

; rede"inir la estrategia#

En de"initiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores, el *34 adems de

in"ormar, contribuye a "ormular la estrategia, comunicarla, alinear ob!etivos de

organi2aci'n y empleados, motivar y "ormar a todos los colaboradores, me!orar

continuamente y redise0ar la estrategia#

'. (Cómo se constru$e un Cuadro de Mando Integral)

A continuaci'n, se pasa a e&poner el proceso 1ue puede seguirse para "ormular un *34

en el supuesto de 1ue la empresa %aya de"inido previamente su misi'n y estrategia@

a. Unidad organi2ativa a la 1ue %ace re"erencia@

El *34 puede dise0arse para una organi2aci'n en su con!unto (universidad,

"undaci'n, ###. o para una parte de la misma (secci'n, servicio, departamento o centro de

responsabilidad,###.#

b.4denti"icaci'n de "actores;clave de é&ito@

+

8/16/2019 OriolAmat


Estos "actores;clave suelen agruparse en cuatro partes, 1ue representan las reas ms

relevantes de la mayoría de organi2aciones (usuarios, resultados econ'mico;"inancieros,

procesos internos y empleados.# *omo se %a indicado anteriormente, según las

características concretas de cada organi2aci'n la relevancia de cada perspectiva puede

variar sensiblemente#

c. Selecci'n de indicadores@

Un *34 debería ser claro y sencillo ;pensando en el usuario; y utili2ar un número

limitado de indicadores ;s'lo los ms adecuados (*arenys y Falguera, +-.# Para ello,

los indicadores %an de seleccionarse intentando 1ue tengan una serie de características

(AE*A, +-.@

; Ser adecuados al ob!eto de medici'n#; Ob!etivos@ 1ue no den lugar a interpretaciones %eterogéneas#

; Jue tengan un coste de obtenci'n aceptable#

; Jue sean estratégicos#

; Sensibles@ 1ue identi"i1uen variaciones pe1ue0as#

Un *34 suele constar de unos 6 a 6B indicadores# *on ellos se trata de 1ue no %aya un

e&ceso de datos 1ue encare2ca y di"iculte su utili2aci'n#

d. Situaci'n de los indicadores en el *34@

Una ve2 identi"icados los indicadores ya se puede agruparlos en cada una de las

perspectivas 1ue integran el *34# A modo de e!emplo, se relacionan a continuaci'n

indicadores %abituales 1ue pueden utili2arse en un *34, para cada una de las cuatro

perspectivas@

; Perspectiva del usuario@ incremento de usuarios y satis"acci'n de los usuarios,

(medida en base a encuestas.#

; Perspectiva "inanciera@ di"erencias entre ingresos y gastos, subvenciones

recibidas de otros organismos y coste por servicio prestado#

; Perspectiva de los procesos internos@ tiempo preciso para completar un proceso,

pla2o de espera de los usuarios para recibir un servicio y tasa de servicios

de"ectuosos#

; Perspectiva de los empleados@ motivaci'n de los empleados medida en base a

encuestas, número de sugerencias, "ormaci'n, productividad y antigKedad de los

empleados#

e. Establecimiento de una política de incentivos@

++

8/16/2019 OriolAmat


Para 1ue el *34 constituya un instrumento de motivaci'n, %a de ir acompa0ado de una

política de incentivos en relaci'n con los ob!etivos marcados para los indicadores

seleccionados#

)al y como se %a indicado anteriormente, este proceso %a de contar con la participaci'n

de a1uellos directivos 1ue pueden in"luir en los "actores;clave de é&ito y, por tanto, en

los indicadores#

*. Aplicación del CMI a la unidad de relaciones internacionales de una

universidad.

Para clari"icar lo e&puesto, seguidamente se acompa0a un e!emplo basado en la unidad

de relaciones internacionales de una universidad públicaC# Esta unidad es la responsable

de alcan2ar acuerdos con instituciones internacionales para potenciar la calidad ycantidad de los intercambios de estudiantes y pro"esores# Asimismo, la unidad organi2a

y controla dic%os intercambios# En este e!emplo (ver "igura 6. se pueden comprobar las

características siguientes@

; Se vinculan "actores;clave de é&ito de las cuatro perspectivas (usuarios, "inan2as,

procesos internos y empleados.#

; 7os "actores;clave de é&ito estn relacionados entre sí a través de relaciones causa;

e"ecto# a 1ue, por e!emplo@

; Si los empleados estn motivados y "ormados, los procesos internos "uncionarn

me!or# /e %ec%o, la "ormaci'n y la motivaci'n son la base del redise0o de

procesos (*%ampy y Dammer, +C.#

; Si los procesos internos "uncionan me!or, y la calidad del servicio es e&celente

se conseguir mayor "inanciaci'n por parte de otras instituciones#

; Simultneamente, si se optimi2an las perspectivas anteriores, los usuarios

estarn ms satis"ec%os#

; Entre los "actores;clave de é&ito propuestos se incluyen algunos 1ue estn

relacionados con los principales ob!etivos de la unidad, como la satis"acci'n de los

usuarios, por e!emplo, y otros 1ue alcan2an a los niveles ms elementales de la

organi2aci'n, como por e!emplo la motivaci'n de los empleados#

3 El *34 también se %a implantado con é&ito en varias universidades, tales como la

Universidad de *ali"ornia San /iego, por e!emplo (5aplan y $orton, 6, pg# 6.#

+6

8/16/2019 OriolAmat


Perspectiva 4ndicadores

Usuarios

Finan2as

Procesos internos

Empleados

Figura 6# E!emplo de relaciones entre I "actores;clave de é&ito de la unidad de

relaciones internacionales de una universidad

Seguidamente, se pro"undi2ar algo ms en el e!emplo utili2ado en el apartado anterior,

relativo a la unidad de relaciones internacionales de una universidad# Para ello, se

completar con ms "actores;clave de é&ito y se propondrn indicadores para cada uno

de ellos#

Para iniciar la con"ecci'n del *34 se anali2arn por separado cada una de las cuatro

perspectivas 1ue lo integran con las relaciones causa;e"ecto 1ue se %an considerado ms

signi"icativas#

; Perspectiva de los empleados@

*ual1uier actuaci'n relacionada con esta perspectiva suele incluir la "ormaci'n de

los empleados# Si esta "ormaci'n va acompa0ada de una política atractiva deincentivos, lo ms normal es 1ue los empleados generen sugerencias, sobretodo si

+C

Satis"acci'n usuarios

Subvenciones recibidas

4ncremento intercambios

*onvenios "irmados

*alidad del servicio 4ncremento contacto

con otras instituciones

Preparaci'n de los

empleados

3otivaci'n

8/16/2019 OriolAmat


la organi2aci'n alienta la puesta en marc%a de grupos de me!ora# Este es un proceso

iterativo 1ue "luye en todas direcciones, ya 1ue el proceso de "ormulaci'n de

sugerencias es a la ve2 un agente 1ue contribuye al aprendi2a!e y a la me!ora de los

incentivos de los colaboradores# 7a e&istencia de sugerencias, acompa0adas de

incentivos, revierte en una mayor satis"acci'n de los empleados, lo cual puede

me!orar substancialmente la productividad@

Productividad Satis"acci'n Sugerencias 4ncentivos Formaci'n

empleados

; Perspectiva de los procesos@

7as sugerencias 1ue generan los empleados "ormados e incentivados, y las me!orasen la productividad, %an de revertir en una me!ora de los procesos# Esta me!ora se

plasma en un aumento del número de procesos redise0ados, la calidad de los

servicios prestados y el número de entrevistas reali2adas para alcan2ar convenios

con otras instituciones# Estas entrevistas %an de servir, tanto para conseguir

acuerdos 1ue permitan incrementar el número de intercambios de estudiantes y

pro"esores con otras universidades, como para captar "inanciaci'n para poder

organi2ar ms actividades internacionales@

; Perspectiva "inanciera@

7a me!ora de procesos %a de revertir en una mayor e"iciencia de los costes y el

incremento en el número de entrevistas tendría 1ue plasmarse en un incremento de

la "inanciaci'n para proyectos internacionales# )odo ello, tendría 1ue me!orar las

"inan2as de la unidad de relaciones internacionales@

; Perspectiva de los usuarios@

+9

Calidad delservicio*alidad del

servicio

Procesos

redise0ados

Entrevistas

Financiaci'n para

proyectos internacionales

3e!ora de las "inan2as

8/16/2019 OriolAmat


En la medida en 1ue me!ore la calidad de los servicios prestados por la unidad de

relaciones internacionales y se incrementen los intercambios de estudiantes y

pro"esores, como consecuencia de la me!ora de las "inan2as relativas a la actividad

internacional de la universidad, la satis"acci'n de los usuarios debería me!orar@

7os "actores;clave de é&ito e&puestos de cada una de las cuatro perspectivas pueden

integrarse como se acompa0a en la "igura C# En dic%a "igura se ponen de mani"iesto las

relaciones causa;e"ecto entre los diversos "actores;clave# A medida 1ue se dispone de

datos relativos a cada uno de los "actores;clave se puede comprobar el comportamientode cada una de ellos en "unci'n de los dems, lo 1ue permite resaltar los 1ue son

decisivos para 1ue la organi2aci'n alcance sus ob!etivos#

Figura C# E!emplo de "actores;clave de é&ito de una unidad de relaciones internacionales

de una universidad pública

+B

4ntercambios

internacionalesSatis"acci'n de los

usuarios

Satis"acci'n de los

usuarios

4ntercambios

internacionales

3e!ora de las

"inan2as

Financiaci'n para

proyectos internacionales

Entrevistas *alidad del

servicio

Procesos

redise0ados

Productividad Satis"acci'n

empleados

Sugerencias 4ncentivos Formaci'n

empleados

8/16/2019 OriolAmat


Una ve2 de"inidos los "actores;claves de cada perspectiva se propondr para cada uno

de ellos uno o ms indicadores 1ue permitan medir su evoluci'n@

; Perspectiva de los empleados@

7os indicadores 1ue pueden usarse para in"ormar de la perspectiva de los

empleados son de tipo cualitativo (encuestas al personal, por e!emplo. y de tipo

cuantitativo# Estos últimos pueden ser monetarios (como el dinero invertido en

"ormaci'n, por e!emplo. o no monetarios (como el número de sugerencias por

empleado, por e!emplo.@

erspectiva +actores,clave Indicadores propuestos

Empleados Productividad $úm# personas intercambiadas

$úm# empleados

Satis"acci'n ?esultados de encuestas al personal

Sugerencias $úmero de sugerencias

$úmero de sugerencias aplicadas

Sugerencias aplicadas

Sugerencias totales

4ncentivos Halor econ'mico de los incentivos

Formaci'n 4nversi'n e"ectuada en "ormaci'n

L de empleados 1ue %an intervenido

; Perspectiva de los procesos internos@

/e nuevo se pueden utili2ar indicadores cuantitativos, tanto monetarios como no

monetarios# *omo e!emplos de indicadores monetarios se pueden citar los

relacionados con los costes de calidad# *omo e!emplos de indicadores no

monetarios estarían el porcenta!e de procesos redise0ados o el número de días 1ue

dura el proceso de prestaci'n de un determinado servicio (Maldron y Gallo>ay,

+II.#

+8

8/16/2019 OriolAmat


erspectiva +actores clave Indicadores propuestos

Procesos internos Entrevistas $úmero de entrevistas reali2adas

Porcenta!e de entrevistas 1ue %andado resultados positivos

*alidad de los servicios $úmero de reclamaciones

Procesos redise0ados Porcenta!e de procesos 1ue se %an

redise0ado

; Perspectiva econ'mico;"inanciera@

7os indicadores propuestos son de tipo monetario# *on ellos se puede comprobar lose"ectos 1ue las me!oras en las perspectivas de empleados y procesos pueden producir

en las "inan2as de la unidad de relaciones internacionales#


Econ'mico;"inanciera 3e!ora "inan2as *oste por pro"esor intercambiado

*oste por estudiante

Financiaci'n para proyectos

internacionales

Pesetas recibidas para proyectos

internacionales

; Perspectiva de los usuarios@

Para esta perspectiva también pueden usarse todo tipo de indicadores, desde los

cualitativos (basados en encuestas a estudiantes y pro"esores, por e!emplo. a los

cuantitativos, ya sean monetarios o no monetarios#


Usuarios Satis"acci'n usuarios ?esultados encuestas a estudiantes

?esultados encuestas a pro"esores

$úmero de reclamaciones

4ntercambios internacionales $úmero de estudiantes Erasmus

$úmero de pro"esores intercambiados

$úmero de doctorados europeos

7os indicadores propuestos para cada perspectiva son los 1ue se incluirn en el *34#

+-

8/16/2019 OriolAmat


Una ve2 de"inidos los indicadores, se debern "ormular ob!etivos concretos para cada

uno de ellos y proponer una política de incentivos ligada a la consecuci'n de los

mismos#

El e!emplo desarrollado podría servir para el control de la gesti'n de la unidad de

relaciones internacionales de una universidad# Un proceso parecido es el 1ue podría

seguirse con el resto de unidades# A continuaci'n, los cuadros de mando a nivel de

unidades se consolidarían para elaborar los cuadros de mando integrales de los niveles

siguientes de la universidad (como las vicegerencias, por e!emplo., los cuales serían

consolidados para el control de la gesti'n de los niveles siguientes (gerencia y

vicerectorados, por e!emplo. y, "inalmente, éstos se consolidarían en el cuadro de

mando integral del con!unto de la universidad (rector y conse!o social.# Estas relaciones

se acompa0an en la "igura 9#

Figura 9# *onsolidaci'n de los *34 en los distintos niveles de una universidad

+I

*onse!o Social

?ector

Hicerector de

Ordenaci'nAcadémica

Hicerector de

Economía Otrosvicerectorados###

Hicegerente de

AsuntosAcadémicos

Hicegerente de

AsuntosEcon'micos

Otros

vicegerentes###

Unidad de ?elaciones

4nternacionales

Otras unidades###

Gerencia

8/16/2019 OriolAmat


Antes de "inali2ar, es oportuno %acer una re"erencia a los obstculos 1ue pueden

aparecer durante el proceso de aprobaci'n y puesta de marc%a de un *34# En un

organismo público es "recuente la problemtica de <la ine&istencia de ob!etivos de

carcter econ'mico y la e&istencia de multitud de ob!etivos, todos ellos mal de"inidos y

mal comunicados a los miembros de la organi2aci'n# Por otro lado, la "alta de consenso

a la %ora de de"inir las medidas adecuadas para cada ob!etivo= (García, +8, pg#BB.#

Si a ello se le a0aden las presiones políticas, las rigideces de la estructura de personal y

de la gesti'n "inanciera (AE*A, +I., se %ace muc%o ms imprescindible 1ue en una

empresa privada la e&istencia de premisas como las siguientes@

; 4mplicaci'n institucional y personal en el proyecto de las personas 1ue ocupan los

puestos m&imos a nivel político y técnico#

; 7idera2go por parte del responsable de la puesta en marc%a y seguimiento del proyecto#

; *omunicaci'n a todos los niveles de los datos 1ue se generen, en la medida 1ue no

e&ista con"idencialidad en los mismos#

; *omparaci'n con datos de entidades públicas similares, para identi"icar me!oras

potenciales#

; Amplia di"usi'n de los logros 1ue se alcancen como consecuencia de la

implantaci'n del *34#

-. Conclusiones

/e lo e&puesto se deduce 1ue el *34 pretende ir ms all del clsico cuadro de mando,

ya 1ue es algo ms 1ue un con!unto de indicadores 1ue in"orman de la marc%a de los

aspectos ms relevantes de la organi2aci'n# El *34 pretende traducir la estrategia y la

misi'n en un con!unto de indicadores 1ue in"orman de la consecuci'n de los ob!etivos#

Adems, y esta es una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende

identi"icar las relaciones causa;e"ecto 1ue provocan los resultados obtenidos# Por tanto,

se trata de obtener in"ormaci'n relevante sobre los principales "actores 1ue pueden

llevar a la consecuci'n de los ob!etivos de las universidades# )ambién es muy útil para

comunicar la estrategia a toda la comunidad universitaria y para 1ue los ob!etivos de

cada empleado sean co%erentes con los de la propia universidad# Otras aportaciones del

*34 1ue se %an resaltado tienen 1ue ver con su potencial como instrumento de

"ormaci'n, de gesti'n participativa, de motivaci'n e incentivo de los empleados, de

me!ora continua y de revisi'n de la estrategia# *on todo ello, se puede contribuir a

me!orar la e"icacia, la e"iciencia y la calidad de las universidades públicas#

+

8/16/2019 OriolAmat


e!erencias bibliogr/!icas

AE*A (+9.@ <$uevas tendencias en contabilidad de gesti'n# 4mplantaci'n en la

empresa espa0ola=, Asociaci'n Espa0ola de *ontabilidad y Administraci'n de

Empresas, 3adrid#

AE*A (+I.@ <4ndicadores de gesti'n para las entidades públicas=, Asociaci'n

Espa0ola de *ontabilidad y Administraci'n de Empresas, 3adrid#

Amat, N#3# (+8.@ <El control de gesti'n@ Una perspectiva de direcci'n=, Ediciones

Gesti'n 6, :arcelona, )ercera Edici'n#

:erry, ?#D# (+9.@ <3anagement Accounting in Universities=, t%e *%artered 4nstituteo" 3anagement Accountants, 7ondres#

:lanco, F# (+-8.@ <El control integrado de gesti'n=, 7imusa, 3é&ico#

*arenys, N# y Falguera, N# (+-.@ <El cuadro de mando un documento in"ormativo para

la toma de decisiones y la buena gesti'n=, :arcelona 3anagement ?evie>, mayo;

agosto#

*%ampy, N# y Dammer, 3# (+C.@ <?eengineering t%e *orporation@ a 3ani"esto "or

:usiness ?evolution=, Darper, $ueva or#

*oates, N# (+-.@ <Per"ormance management=, *43A, 7ondres, pp# ;+#

*onstantinides, 5# y S%an, N#5# (+9.@ <3atc%ing accounting to strategy@ one mills

e&perience=, 3anagement Accounting, Hol#7H4, núm#C, pp# C6;C8#

García, )# (+8.@ <7a medida y el control de la e"iciencia en las instituciones

universitarias=, Sindicatura de *omptes, Halencia#

5aplan, ?#S# y $orton, /#S# (+6.@ <)%e :alanced Scorecard;3easures )%at /rive

Per"ormance=, Darvard :usiness ?evie>, septiembre;octubre#

5aplan, ?#S# y $orton, /#S# (+-.@ <El cuadro de mando integral=, Gesti'n 6,

:arcelona#

6

8/16/2019 OriolAmat


5aplan, ?#S# y $orton, /#S# (6.@ <4mplantando el cuadro de mando integral=,

Gesti'n 6, :arcelona#

7au2el, P# y *ibert, A# (+8-.@ </e los ratios al cuadro de mando=, Francisco *asanovas

Editor, :arcelona#

$avarro, F# y Alvare2, N#3# (+-.@ <Gesti'n estratégica de costes=, Propuesta de

/ocumento de la *omisi'n de Principios de *ontabilidad de Gesti'n, Asociaci'n

Espa0ola de *ontabilidad y Administraci'n de Empresas, 3adrid#

$e>ing, ?# (+9.@ <:ene"its o" a balanced scorecard=, Accountancy, Hol#++9,

núm#+6+B, noviembre, +9, pp#B6;BC#

Smit%, 3# (+-.@ <Strategic management accounting=, :utter>ort%, O&"ord#

Smit%, 3# (+.@ <)%e ?ise and ?ise o" t%e $F4=, 3anagement Accounting, !unio#

)onge, ?# (+8.@ <7essons "or t%e public sector=, *erti"ied Accountant, Hol#II, núm#C,

mar2o, pp#B;B+#

)onge, ?# y *allag%an, *# (+-.@ <Using t%e balanced scorecard in t%e public sector=,

*%artered Secretary, octubre, pp#+I;+#

Universitat Politecnica de *atalunya (+-.@ <*ontracte;Programa# Per a una universitat

tecnologica catalana al servei de la societat=, Generalitat de *atalunya, :arcelona#

Maldron, /# y Gallo>ay, /# (+II.@ <)%roug%put Accounting@ ?aning Products

Pro"itably=, 3anagement Accounting, diciembre, pg# C9;CB#

6+

oriolamat

Documents