orientaciones para aplicar ml. errores más frecuentes (cideal, 2003)

8/7/2019 Orientaciones para aplicar ML. Errores ms frecuentes (CIDEAL, 2003)

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Orientacionespara la aplicacin

del enfoque del marco lgico

Errores frecuentesy sugerencias para evitarlos

Manuel Gmez Galn

DIRECTOR DE CIDEALLuis Cmara

INVESTIGADOR ASOCIADO. CIDEAL


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CIDEAL

Manuel Gmez Galn y Luis Cmara Lpez

CIDEALBlasco de Garay, 94. 28003 MadridTel.: (+34) 915 538 488 / (+34) 915 546 402Fax: (+34) 915 985 180

[email protected]://www.cideal.org

Ilustracin portada: David de RamnDiseo y maquetacin: CYAN, Proyectos y ProduccionesEditoriales, S.A.

Primera edicin, 2003

ISBN: 84-87082-22-X

Depsito legal: M-41.241-2003


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ndice

Presentacin ................................................................................................... 7

Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos..................................... 9

Error bsico de concepto respecto al EML.............................................. 9

Definicin poco precisa de los beneficiariosy los dems colectivos implicados......................................................... 13

Determinacin de los problemas y sus causas sin contarsuficientemente con los actores involucrados ..................................... 15

Formulacin de los objetivos de forma imprecisa o poco realista....... 19

Existencia de ms de un objetivo especfico por proyecto ............... 21

Falta de justificacin de la alternativa de proyecto seleccionada ....... 25

Inversin de la lgica vertical .............................................................. 27

Inclusin de indicadores objetivamente inverificables.................... 33

Escasa atencin a los factores externos ....................................................... 37

Olvido de la razn de ser de las condiciones previas...................... 43

Elaboracin de presupuestos sin la debida solidez ............................. 47

Consideracin de la viabilidad en el ltimo minuto ....................... 53


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Presentacin

Con la redaccin y edicin de este opsculo queremos dar unpaso ms, entre otros que se estn dando, para contribuir a lamejora tcnica de los proyectos de cooperacin al desarrollo.

No se trata no se alarmen los lectores de otra nueva exposicin por

nuestra parte del enfoque del marco lgico (EML). nicamente hemosquerido recoger en un cuaderno, que pueda ser utilizado mediante unaconsulta rpida, algunos de los aspectos prcticos del mtodo que,segn nuestra experiencia en la asistencia tcnica, la docencia yla gestin de proyectos, suelen resultar ms problemticos e indu-cir a error con mayor frecuencia.

Ahora bien, a pesar de su estructura y de su contenido, esta publi-

cacin no pretende ser un compendio de los errores que se pro-ducen en la aplicacin del EML. No recoge todos los posibles erro-res, que en el empleo de un mtodo pueden ser de muy variadandole, ni aspira siquiera a haber sealado todos los ms impor-tantes puesto que determinar esto ltimo sera tambin discutible.

Est, por tanto, muy lejos de nuestra intencin querer erigirnosen intrpretes privilegiados del EML, ni determinar en exclusivadnde estaran las inobservancias o cules seran las supuestascorrecciones e incorrecciones en la aplicacin de una meto-loga de trabajo que tiene quiz su principal virtud en adaptar-se de forma viva a muy variadas situaciones.

El objetivo de este texto es que pueda acompaar en ocasionesa nuestros colegas de la cooperacin al desarrollo que, tanto

desde de la sociedad civil como desde las Administracionespblicas, tienen que afrontar frecuentemente circunstancias

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adversas y plazos perentorios, y que pueda constituir para ellos

una breve referencia ms a la hora de aplicar con xito el EML.

Queremos agradecer a la Cooperacin Espaola el apoyo prestado aesta publicacin, dejando a la par constancia de que los conteni-dos y opiniones que aparecen en estas pginas son de responsa-bilidad exclusiva de sus autores y slo a ellos comprometen.

Madrid, mayo 2003

Los autores

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MANUEL GMEZ GALN Y LUIS CMARA


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Errores frecuentes

y sugerencias para evitarlos

El propsito de esta publicacin, como su ttulo indica, es ofre-cer orientaciones para la aplicacin del enfoque del marco lgi-co (EML) que resulten prcticas y sean accesibles. Para ello, hemoscredo adecuado sealar ciertos errores que se repiten con frecuen-cia a lo largo de la aplicacin del mtodo y realizar en torno a cada

uno de ellos algunos comentarios aclaratorios de los que se derivansugerencias para evitarlos. Esta estructura permite organizar funcio-nalmente los contenidos del texto del modo en que aparecen expues-tos en las siguientes pginas, facilitando as las consultas puntuales.

Error bsico de concepto respecto al EML

El enfoque del marco lgico (EML) no consiste en cumplimentarun determinado tipo de formulario. Creer, como a veces ocurre,que la aplicacin del EML estriba en exponer los proyectos con arre-glo a determinado esquema, para as cumplir con ciertos requisitosexternos, supone una equivocacin inicial. El EML es un mtodo deplanificacin por objetivos que, por su utilidad para la gestin delciclo del proyecto y especialmente para la identificacin y diseo delas intervenciones, constituye el procedimiento predominantementeutilizado por las principales agencias nacionales y organismos inter-nacionales de cooperacin al desarrollo.

Una de las consecuencias de su extensa aplicacin en el mbito dela cooperacin internacional ha sido haber alcanzado a travs delmismo cierta convergencia en los procedimientos de gestin lo que

ha propiciado, entre otras cosas, una relativa estandarizacin de losformularios de proyecto.


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Esto, unido al hecho de que el EML se ha constituido en un requi-

sito casi indispensable para la obtencin de recursos financieros enlos proyectos de cooperacin al desarrollo, ha provocado que setienda con frecuencia a focalizar la atencin en ciertos aspectosvinculados a la presentacin de los proyectos, con olvido de loque constituye la aplicacin del mtodo, es decir, de los pasosprevios que sistematizan la identificacin, sustentan el diseo yconstituyen la base sobre la que ha de apoyarse la planificacinde proyectos.

A este respecto, merece ser sealado que una de las aportacionesms caractersticas del EML es precisamente el dotar a la plani-ficacin de proyectos de un procedimiento sistemtico para iravanzando, a lo largo de las etapas de identificacin y de dise-o, en la configuracin del futuro proyecto mediante la partici-pacin de los colectivos implicados y la bsqueda de consensoentre los mismos.

La utilizacin del EML no consiste en cumplimentar un for-mulario de proyecto. Esta tarea debe ser el resultado final deun proceso de identificacin y de diseo en el que, con el con-curso de los actores implicados, se van definiendo los ele-mentos que integrarn la intervencin.

La identificacin de proyectos se realiza generalmente a travs detalleres en el terreno en los que participan los principales colecti-vos e instituciones concernidas por el futuro proyecto de desarro-llo, siendo de especial relevancia la presencia de representantes delos grupos beneficiarios. En dichos talleres, habitualmente con laayuda de un facilitador que conozca el mtodo en profundidad, se

va avanzando mediante los siguientes pasos del mtodo que resul-tan sobradamente conocidos:

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Anlisis de participacin (o anlisis de implicados)

Anlisis de problemas Anlisis de objetivos Anlisis de alternativas (o anlisis de estrategias) Matriz de planificacin

Los cuatro primeros pasos conforman la fase de identificacin y elltimo de ellos, resultado de los anteriores, configura y sintetiza lamayor parte de los elementos centrales de la fase de diseo.

Elaborar una matriz de planificacin slo significa que seest aplicando plenamente el EML si sta es consecuencia dehaber dado con anterioridad los pasos correspondientes a laidentificacin.

Estos pasos han de complementarse con otras herramientas de ges-tin que forman parte integrante del diseo de los proyectos, comola programacin de actividades (calendario y asignacin de res-ponsabilidades operativas), la programacin de recursos (presu-puesto, plan de tesorera, etc.) y los anlisis de viabilidad o soste-nibilidad del proyecto.

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ORIENTACIONES PRCTICAS PARA LA APLICACIN DEL ENFOQUE DEL MARCO LGICO


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Esquema del proceso general de preparacin de un proyecto

utilizando el EML

Emplear el EML adecuadamente implica recorrer los distintospasos de la identificacin y del diseo as como elaborar los pro-yectos en equipo con la participacin de los principales implica-dos y, de manera especial, con los colectivos beneficiarios.

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Diseo

Identificacinparticipativa(talleres EML)

Elaboracin deldocumento basedel proyecto

Cumplimentacin

del formularioespecfico de laagenciafinanciadora

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PASOS EML Anlisis de participacin Anlisis de problemas Anlisis de objetivos Anlisis de alternativas

Matriz de Planificacin

HERRAMIENTASCOMPLEMENTARIAS Programacin de

actividades Programacin de recursos Anlisis de viabilidad

Fuente: Gmez Galny Cmara


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El proyecto debe tener en cuenta, tambin, los intereses del res-to de los actores que puedan resultar, de modo directo o indi-recto, afectados positiva o negativamente por la intervencin.

Deficiencias posibles en la identificacinde implicados y en la seleccin de beneficiarios

No seleccionar grupos beneficiarios adecuados a las priorida-des de receptores y donantes.

Referirse de modo muy general a los colectivos beneficiariosde la intervencin (la poblacin, los ms pobres, los mar-ginados, etc.) sin proporcionar informacin relevante acercade sus intereses, prioridades y expectativas y de los problemasespecficos que enfrentan.

No proporcionar datos objetivos sobre la composicin y caracte-rsticas de los beneficiarios (incidencia de los problemas plantea-dos, cuantificacin, desagregacin por sexo, ocupacin, etnia, etc.).

Desagregar insuficientemente en categoras a los sectores ogrupos que forman parte del colectivo general de beneficiariosy que pueden presentar caractersticas o intereses homogne-

os (mujeres, jvenes, nios, colectivos profesionales, etc.).

No tener en cuenta a otros colectivos o actores afectados porla intervencin futura, as como sus intereses y prioridades, suinfluencia en el contexto del proyecto y sus posibles actitudesfrente al mismo.

No indicar los criterios y razones utilizadas para la seleccin

de los grupos beneficiarios.

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Determinacin de los problemas y sus causassin contar suficientemente con los actoresinvolucrados

No debemos olvidar que los proyectos van dirigidos a mejorar lasituacin o resolver los problemas de los grupos beneficiariosy, por tanto, es a estos colectivos a quienes los proyectos, en lti-ma instancia, debern pertenecer.

Esto supone que es imprescindible que todos los implicados, espe-cialmente los beneficiarios, participen activamente en la definicin delos problemas que les afectan. Las razones que respaldan esta partici-pacin, no son slo de ndole tica o poltica sino tambin de carc-ter eminentemente prctico: habitualmente los beneficiarios conocenbien cules son sus principales problemas y el contar con ellos parasu identificacin resulta clave para que se apropien del proyecto y

continen impulsndolo de manera autnoma tras la ejecucin.

Es imprescindible que los beneficiarios participen activamenteen la identificacin y definicin de los problemas, ya que esteproceso no compete exclusivamente a los tcnicos y expertos.

Desde una perspectiva metodolgica, en el anlisis de problemasque se lleva a cabo mediante la elaboracin del rbol de proble-mas hay que tener en cuenta adems que:

Los problemas deben, en la medida de lo posible, ser definidoscomo tales, evitando su formulacin como ausencia de solucio-nes (falta de presupuesto, no hay ordenadores, etc.). Esta

prctica, bastante frecuente, revela que se estn saltando etapas,pensando antes en los medios para resolver los problemas que en

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la definicin de stos y predeterminando las soluciones a los pro-

blemas, antes de conocer adecuadamente su naturaleza.

Los problemas tienen que enunciarse de manera clara e indivi-dualizada, sin mezclarlos o reunirlos en un mismo enunciado.Slo una definicin precisa de problemas permite una seleccinadecuada de objetivos en el paso posterior.

Cada problema tiene generalmente ms de una causa, de manera

que el rbol debe abrirse o ensancharse a medida que se descien-de hacia los niveles inferiores.

El rbol de problemas refleja exclusivamente relaciones causalesen los distintos niveles, no posibles relaciones de otra ndoleentre los problemas. A veces, no resulta fcil establecer de mane-ra ntida esas relaciones causales ya que, en ocasiones, causas yefectos tienden a confundirse.

Recordemos, finalmente, que para construir el rbol de problemasha de seguirse la regla de que las causas de un problema (los porqu), se sitan siempre en las tarjetas inferiores, mientras que losefectos (las consecuencias) deben colocarse en los niveles supe-riores, como queda reflejado en el siguiente diagrama:

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Problemacentral

Causas

Efectos


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Deficiencias posibles en la determinaciny ordenamiento de los problemas

Definir los problemas de los beneficiarios sin la participacin destos, exclusivamente por los tcnicos y gestores de la organi-zacin cooperante o de la organizacin contraparte.

Expresar los problemas como ausencia de soluciones, no

como situaciones o estados negativos que afectan a los gru-pos beneficiarios.

Recoger en las tarjetas-problema formulaciones que resultenconfusas o que renan varios problemas en un mismo enun-ciado.

Presentar en el rbol de problemas vinculaciones entre tarje-

tas que no respondan a una relacin causa-efecto entre lasmismas.

Identificar slo una causa para cada problema, con lo que elrbol tendera a ser excesivamente lineal a medida que sedescendiera hacia los niveles inferiores.

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Formulacin de los objetivos de forma imprecisa opoco realista

El anlisis de objetivos constituye un paso central del EML, en lamedida en que esboza las futuras soluciones posibles a los pro-blemas detectados anteriormente en el anlisis. Por ello, hay queponer un especial cuidado en:

Evitar, en lo posible, enunciados de objetivos demasiado genera-les, complejos y multidimensionales, esto es, que se refieran avarios problemas de desarrollo (reducida la marginalidad,mejorada la integracin social, aumentado el desarrollo, etc.).Este tipo de enunciados pueden dificultar con posterioridad laseleccin y asignacin de indicadores verificables objetivamente,que servirn de base para el seguimiento y para la evaluacin.

No plantear objetivos poco realistas. Si la tarjeta-problema es, porejemplo, escasez de cosechas, el objetivo no debera enunciarsecomo cosechas abundantes, resultando ms razonable expresar elobjetivo como incrementadas o aumentadas las cosechas.

Conversin de problemas en objetivos: ejemplo

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Cosechasabundantes

Aumentadaslas cosechas

Escasez decosechas


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Deficiencias posibles en la definicinde objetivos

Definir los objetivos de manera vaga o imprecisa.

Incorporar en el enunciado de los objetivos numerosasdimensiones de desarrollo, lo que dificulta la seleccin yasignacin de indicadores verificables objetivamente.

Plantear los objetivos de manera excesivamente ambiciosa ypoco realista.

Enunciar objetivos con un carcter marcada o exclusivamen-te operativo (dar un curso, equipar, construir, etc.) expresan-do lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo que pretendelograr.

Expresar gramaticalmente los objetivos y resultados comoproceso y no como una situacin ya alcanzada.


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Existencia de ms de un objetivo especfico por proyecto

El objetivo especfico es precisamente lo que define la naturale-za y alcance del proyecto. Por ello, en su concrecin, convienerecordar lo siguiente:

Cada proyecto ha de tener un nico objetivo especfico. No sepretende expresar, con esto, que una intervencin amplia no pue-

da perseguir ms de una finalidad. Ahora bien, si en una deter-minada intervencin de desarrollo se plantean tres objetivosespecficos, lo que tendramos en realidad seran tres proyectos y,consecuentemente, tres matrices de planificacin. Por lo tanto,dicha intervencin constituira ms bien un programa.

Slo debe haber un nico objetivo especfico por proyecto,

el cual definir el propsito concreto de la intervencin y elcompromiso que se adquiere a travs de la misma.

Hay que intentar no mezclar en el enunciado del objetivo espec-fico medios y fines. El objetivo es lo que se pretende lograr y losresultados los medios para alcanzarlo, los cuales a su vez seobtendrn a travs de las actividades. Aunque la formulacin delobjetivo especfico no debe ser tan sinttica que dificulte su com-prensin, tampoco debe ser tan amplia que pretenda resumir todoel proyecto en su enunciado, como a veces ocurre, de modo simi-lar a lo expresado en el siguiente ejemplo:

Objetivo especfico: Reducida la incidencia del clera entre lapoblacin rural de la provincia X mediante el refuerzo de la aten-

cin hospitalaria, la sensibilizacin de la poblacin, la formacinde personal mdico, la realizacin de campaas preventivas y la


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dotacin de equipamiento sanitario, contribuyendo con ello la dis-

minucin de la mortalidad infantil.

Aqu nos encontraramos con casi toda la lgica de la intervencinacumulada, de modo forzado, en el objetivo especfico:

El objetivo especfico ha de definir qu es lo que se lograr y, portanto, qu habr de medirse para conocer el xito del proyecto.

En otras ocasiones, se tiende errneamente a establecer objetivoscon un carcter marcadamente operativo, ms propio de nivelesinferiores de la relacin medios-fines.

Aunque el EML no predetermina el nivel al cual debe seleccionar-se el objetivo del proyecto, cuando se trata de una intervencin de

Objetivogeneral:

Disminuidala mortalidadinfantil

Objetivoespecfico:

Reducida laincidencia delclera entre lapoblacinrural de laprovincia X

Resultados:

1. Reforzada

la atencinhospitalaria

2. Prcticashiginicasadecuadasen relacincon el usodel agua

Actividades:

1.1. Formacin

de personalmdico

1.2. Dotacin deequipamiento sanitario

2.1. Realizacinde campaaspreventivas

2.2. Repartode filtrosde agua

2.3. Formacinen lautilizacinde filtros


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desarrollo el objetivo especfico debe reflejar el propsito que se

espera conseguir (que los nios lean ms, que se reduzca la inci-dencia de tal o cual enfermedad, que aumente el grado de parti-cipacin y cohesin social de la comunidad, etc.), ms que aque-llo que se hace para conseguirlo (dotacin de libros parabibliotecas, equipamiento sanitario, construccin de un local,imparticin de un curso, etc.), lo cual correspondera al nivel deactividades o quizs, en proyectos de pequea envergadura, alnivel de resultados.

Deficiencias posibles en relacin con el objetivo especfico

Incluir ms de un objetivo especfico por proyecto.

Enunciar el objetivo especfico de forma excesivamente exten-sa, mezclando medios y fines.

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Falta de justificacin de la alternativa de proyectoseleccionada

Recordemos que en la fase de diseo del proyecto se manejartoda la informacin relevante sobre la alternativa de interven-cin finalmente seleccionada sobre la cual se basar el futuro pro-yecto. Pero antes de finalizar la etapa de identificacin se debeexplicar por qu se ha optado por esa alternativa, qu otras alter-

nativas posibles existan y cules han sido las razones que han lle-vado a desecharlas.

Sin embargo, a menudo los proyectos de desarrollo presentan laalternativa seleccionada como si fuera la nica posible, sin hacerreferencia a otras estrategias que, a partir del rbol de objetivos,podran tambin llevarse a la prctica y a las posibles ventajas odesventajas de aqulla frente a estas otras.

Por ello, conviene recoger en el documento de proyecto, aunque seasomeramente, la comparacin que se ha llevado a cabo entre lasdiferentes alternativas mencionndose los criterios utilizados.

Hay que justificar y fundamentar la alternativa que ha sidoseleccionada frente a otras posibles alternativas existentes, ascomo los criterios que condujeron a su eleccin.

La decisin tomada al respecto y los criterios utilizados en el an-lisis comparativo entre alternativas suelen expresarse mediante unatabla como la que aparece a continuacin. En ella se valora cadauna de las alternativas en funcin de determinados criterios, asig-

nando a su vez a cada uno de stos un coeficiente que exprese laimportancia relativa que se atribuye a cada criterio.


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Tabla para el anlisis de alternativas

Deficiencias posibles en el anlisis de alternativas

No se expresan los criterios que han llevado a seleccionar laalternativa elegida.

No se hace referencia a la valoracin de las alternativas de pro-yecto desechadas.

Criterios Coeficiente Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3asignado

Coste

Tiempo

Sostenibilidad

Riesgos

Implicacinde beneficiarios

Prioridadesde poltica dedesarrollo

Impacto

Otros posiblescriterios

VALORACIN VALORACIN VALORACIN

ALT. 1 ALT. 2 ALT. 3


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Inversin de la lgica vertical: configurar proyectosembudo en vez de proyectos pirmide

La primera columna de la matriz de planificacin, denominada Lgi-ca vertical o Resumen descriptivo, est constituida por los prin-cipales elementos del esquema medios-fines que vertebran el proyecto.

Desde la perspectiva del EML, un proyecto consiste bsicamente en

una conjuncin de medios para el logro de un objetivo especfico.Como hemos visto, es precisamente ese objetivo especfico el ele-mento que define la intervencin a partir del cual se seleccionan losmedios ms idneos para alcanzarlo.

Como es bien sabido, esa secuencia medios-fines que configura lalgica vertical estara constituida en la matriz del modo siguiente:

Cada uno de los elementos de esa secuencia necesita para su rea-lizacin el aporte de varias unidades del elemento que le precede.As, la ejecucin de una actividad requiere la utilizacin de un

conjunto de recursos (materiales, humanos, tcnicos, financieros,etc.); la consecucin de un resultado precisa de la realizacin de

Lgica vertical/Resumen Indicadores Fuentes de Hiptesis/Factoresdescriptivo verificables verificacin externos/Supuestos

objetivamente

Objetivo/s General/es

Objetivo especfico

Resultados

Actividades Recursos


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El objetivo especfico o propsito del proyecto es el elementoque justifica y fundamenta los dems elementos inferiores, esdecir, los medios (resultados, actividades, recursos) ms id-neos para su consecucin.

Obsrvese que esta manera de razonar es totalmente contraria aaquella otra en la que, en lugar de tomar como punto de partida el

objetivo especfico, se comienza determinando los elementos de losniveles inferiores, habitualmente las actividades (equipamiento sani-tario, compra de un vehculo, dotacin de libros a una biblioteca,adquisicin de ordenadores, curso de formacin, etc.) para deducir apartir de ellas cules sern hacia arriba los efectos que se produci-rn, a veces exagerando su amplitud o su efecto beneficioso.

Esto ltimo es lo que grficamente podramos denominar proyectos

embudo, que revela una forma de planificacin activista inversa a lalgica de la planificacin por objetivos, y por tanto al EML, y que, enocasiones, se emplea inadecuadamente en la elaboracin de proyectos.

Proyecto embudo

Equipamiento de un centro de salud

Material sanitario desechable: jeringuillas, agujashipodrmicas, gasas, vendas, sueros, etc.

Equipamiento quirrgico Mobiliario salas de maternidad

Rayos X, etc.

rea de objetivos y resultados

La poblacin est mejor informada del uso adecuado del agua El personal sanitario est mejor formado Mejora la atencin sanitaria Mejora el entorno ambiental Mejora el acceso a los servicios de salud Se reduce la mortalidad infantil, etc.

Actividades

Recursos


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Con este ejemplo, en el que el equipamiento de un centro de salud

pretende producir mltiples efectos beneficiosos, algunos de ellossin relacin suficiente con los medios previstos, se intenta ilustrargrficamente la tendencia a comenzar por definir actividades, sinprevio anlisis y estructurar la intervencin a partir de las mismas,para acentuar a continuacin los posibles efectos de desarrollo aque dichas actividades podran dar lugar.

Se ha de evitar comenzar por definir las actividades paraluego deducir los efectos (resultados y objetivos) a queaquellas podran dar lugar.

De modo complementario, en relacin con la lgica vertical no hayque olvidar que:

Los recursos han de estar claramente vinculados a cada actividad,resultar suficientes para llevar a cabo las mismas y estar detalla-dos e individualizados.

Las actividades deben estar claramente ligadas a cada resultadoy ser suficientes junto con las hiptesis previstas para su logro.Conviene establecer la vinculacin entre actividades y cadaresultado de forma clara, mediante algn sistema de nume-racin.

Los resultados deben numerarse. Lo mismo debe hacerse conlas actividades asignadas a cada resultado, de manera que seaposible identificar de manera inequvoca qu actividadescorresponden a cada resultado.


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Los resultados han de ser los necesarios y resultar suficientes jun-

to con las hiptesis para la obtencin del objetivo especfico.

No deben incluirse actividades y/o resultados superfluos, norelacionados con el logro de un resultado u objetivo concreto ypor tanto, irrelevantes desde la perspectiva del EML. No obstan-te, debern incorporarse las actividades referidas al seguimientoy la evaluacin, as como otras actividades y resultados quevayan dirigidos a mejorar las perspectivas de sostenibilidad del

proyecto.

Deficiencias posibles en la lgica vertical

Elaborar proyectos tipo embudo en los que, a veces, conpocos medios se pretenden lograr mltiples fines o generaramplios efectos de desarrollo.

Partir de la determinacin de las actividades que se deseanejecutar, para deducir posteriormente hacia arriba los resul-tados y los objetivos que se espera produzcan.

En relacin con los resultados: Incluir algn resultado innecesario o bien que el conjunto de

los resultados junto con las hiptesis sean insuficientes parala consecucin del objetivo especfico.

No expresarlos como situacin ya alcanzada. Olvidar numerarlos.

En relacin con las actividades: No ligarlas claramente a cada uno de los resultados, a tra-

vs de un sistema de numeracin inequvoco.


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Inclusin de indicadores objetivamente inverificables

Los indicadores objetivamente verificables (I.O.V.) concretan loscontenidos del objetivo general, del objetivo especfico y de losresultados. Por tanto, son necesarios para saber si durante el per-odo de ejecucin se est produciendo un avance, y en qu medida,hacia el logro de un objetivo o un resultado determinado o bien siya se ha alcanzando ese objetivo o resultado en un determinado

momento.

Aunque los indicadores no informan directamente de por qu seest o no se est produciendo un avance, proporcionan una refe-rencia para la interpretacin y la toma de decisiones y sirven debase para el seguimiento y la evaluacin.

Para ello, los indicadores traducen el objetivo general, el objetivo

especfico y los resultados a trminos cuantitativos y, como sudenominacin indica, objetivamente verificables.

Un indicador es verificable objetivamente cuando traducede manera inequvoca el objetivo o resultado al que se refie-re sin favorecer algn tipo de interpretacin subjetiva.

Para que un indicador sea verificable objetivamente, deben tenerseen cuenta en su formulacin una serie de elementos a los que serefiere con detalle el siguiente ejemplo:


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Objetivo: Aumento de la integracin de mujeres cabezas de

familia en el mercado laboral

Obsrvese que al haber formulado el indicador de acuerdo con lospasos propuestos obtenemos un indicador preciso e inequvoco, queno se presta a interpretaciones discrepantes. Ello no hubiera ocu-rrido si en nuestro ejemplo no hubiramos delimitado con claridad:

A qu tipo de contratacin nos referimos (contratacin laboral).

Qu entendemos por mujer cabeza de familia (especificandop.ej. que se trata de mujeres jefas de hogar que conviven confamiliares que dependen de sus ingresos).

En cunto se espera que aumente la contratacin laboral (25%).

El modelo de contrato (contratos indefinidos a tiempo completo),ya que la insercin laboral no es igual con un contrato temporal,fijo o indefinido, a tiempo parcial o completo.

En qu periodo se produce el aumento de la contratacin (mayo2003-mayo 2004).

Con qu referencia espacial (en el municipio de Sonsonate).

Elementos en la formulacin del indicador Ejemplo1. Identificacin de la variable Aumento de contratos laborales2. Grupo beneficiario Mujeres cabezas de familia3. Cuantificacin Aumento de la contratacin en un 25%4. Calidad Contratos indefinidos a tiempo completo5. Tiempo Entre mayo 2003 y mayo 20046. Ubicacin Municipio de Sonsonate (El Salvador)

Indicador verificableobjetivamente

Los contratos laborales indefinidos a mujeres jefasde hogar, que conviven con familiares que dependende sus ingresos, aumentan en un 25% entre mayo de2003 y mayo de 2004 en el municipio de Sonsonate(El Salvador)


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Los indicadores tienen que expresar al menos C.C.T. (calidad,cantidad y tiempo). Esto es, han de establecer la cantidad deproducto o servicio que se pretende alcanzar, su calidad y elperiodo temporal para su logro. Los indicadores debern hacertambin referencia al grupo beneficiario y al rea geogrfica, siestos previamente no han sido definidos con claridad.

Todo objetivo y todo resultado debe tener asociado, al menos, un

indicador con las caractersticas anteriormente mencionadas, o msde uno si se trata de indicadores indirectos (aquellos que no refle-jen exactamente el objetivo o resultado al que estn asociados, sinoque suponen una aproximacin vlida al mismo).

Por otra parte, cada indicador debe tener, adems, una fuente deverificacin (es decir, un soporte material, un lugar o un procedi-miento) que permita su obtencin ya que, de lo contrario, sera un

indicador inservible al carecer de medios para su comprobacin.

A este respecto, deberemos tener en cuenta si se puede acceder con faci-lidad a fuentes de verificacin ya existentes (registros, actas, informes,etc.) que resulten asequibles, fiables, actualizadas, disponibles a un cos-te razonable y suficientemente desagregadas para los propsitos delproyecto. De lo contrario, el proyecto tendr que valorar la convenien-cia de elaborar sus propias fuentes de verificacin.

Por otra parte, en algunas ocasiones no se cuenta con una informacinprecisa de partida sobre la magnitud de los problemas existentes (cules, por ejemplo, la incidencia actual del clera en un determinado con-texto y para unos colectivos especficos?) y, si es as, no es posible esta-blecer con rigor la cuantificacin de los indicadores y la fijacin de metas.

Por ello, tanto para la elaboracin de nuevas fuentes de verificacincomo para el levantamiento de informacin que permita la construccin


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de una lnea de base, es muy probable que se incurra en costes adicio-

nales que, en su caso, habrn de ser incluidos en el presupuesto.

Deficiencias posibles en relacin con los indicadoresy las fuentes de verificacin

No disponer, al menos, de un indicador para cada objetivo ycada resultado.

Contar nicamente con un solo indicador indirecto, paramedir un objetivo o un resultado.

Elaborar indicadores incompletos que no especifiquen algunode los siguientes elementos: cantidad, calidad, tiempo, bene-ficiarios y lugar.

Contar con indicadores que no disponen de la correspondien-te fuente de verificacin asociada.

Seleccionar indicadores que, aunque estn formalmente bienconstruidos, no pueden ser comprobados a travs de la fuentede verificacin asociada, por alguna de las siguientes razones: La fuente de verificacin no existe, no es fcilmente accesi-

ble o resulta muy costosa su elaboracin. La fuente est desactualizada. La fuente no esta desagregada (geogrficamente, por etnia,

por sector productivo, etc.) al nivel de detalle que exige elindicador.

No incorporar en el presupuesto los costes en que se pudieraincurrir para la elaboracin de fuentes de verificacin espec-

ficas o para la construccin de una lnea de base.


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Escasa atencin a los factores externos: hiptesisy riesgos

Todo proyecto se ejecuta en un contexto (fsico, social, poltico, eco-nmico, cultural, institucional, etc.) sobre el que trata de incidirprovocando efectos positivos de desarrollo, a la par que ese mismoentorno influye sobre el proyecto en una interaccin mutua. El entor-no de cualquier proyecto, por su propia naturaleza, es dinmico y est

sujeto a cambios no siempre previsibles que pueden condicionar mate-rialmente el cumplimiento de la lgica interna de la intervencin.

Recordemos que los factores externos (tanto en su aspecto positivo:hiptesis o supuestos; como negativo: riesgos) son aquellos aconte-cimientos, situaciones o decisiones que, estando al margen del mbi-to de competencia o del control interno del proyecto, tendrn unaincidencia real sobre el mismo y, por tanto, condicionarn su xito.

Por ello, en el momento de valorar la inclusin o no de determina-dos factores externos en la ltima columna de la matriz de planifi-cacin ha de tenerse en cuenta:

Que se trate realmente de un factor externo. Es decir que est fuera delmbito estricto de control y competencia de los gestores del proyecto.

Que constituya un factor externo que resulte importante para elcumplimiento de la lgica de la intervencin o, dicho de otromodo, para el xito del proyecto. nicamente deben incluirse enla matriz las hiptesis relevantes para el proyecto y, por tanto,aquellas cuya evolucin sea conveniente seguir con atencin.

Que tenga una probabilidad razonable de ocurrir, desechando las

hiptesis de cumplimiento casi seguro o las que, por el contrario,sean altamente improbables.


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En este ejemplo, el riesgo existente en el primer nivel sera la pro-

babilidad de que los tcnicos de las ONGD, una vez capacitados, novuelvan a realizar labores de gestin de proyectos en esas organi-zaciones o se vayan a trabajar a otras entidades, posibilidad quecomprometera el logro del resultado. El riesgo de segundo nivelsera la probabilidad de que el donante X deje de utilizar el EMLcomo herramienta de gestin de proyectos en el futuro inmediato. Deconsiderar relevante la probabilidad de que dichos riesgos se cum-plan, los mencionaramos en relacin con las hiptesis positivas queaparecen en el cuadro y vinculados a cada una de las mismas.

Hay que resaltar que la identificacin de factores externos debeconducir, cuando sea posible, a incorporar nuevas actividades,resultados, o condiciones previas, que hagan que aumente la pro-babilidad de cumplimiento de las hiptesis, minimizando o hacien-do desaparecer los riesgos, y asegurando as el cumplimiento del

proyecto. Esto sera lo que coloquialmente se llama introducir lahiptesis dentro del proyecto

Hiptesis/factores externos

Etc.

El donante X contina aplicando el enfoque delmarco lgico (EML) como procedimiento degestin para el otorgamiento de financiacin deproyectos en los prximos aos

Los tcnicos, una vez finalizado el curso,siguen desempeando las funciones degestin de proyectos en sus institucionesde origen

Lgica vertical

Objetivo especfico:Incrementada la financiacin deproyectos a ONGD procedente de fondosdel donante X.

Resultados:1. Aumentada la aplicacin del Enfoque

del Marco Lgico en la gestin deproyectos por parte de las ONGD

Actividades:1.1. Curso del Enfoque del Marco Lgico

para responsables tcnicos de ONGD1.2. etc.


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As, en el ejemplo anterior, la deteccin del primer riesgo

identificado podra llevar a incorporar una condicin previaconsistente en un acuerdo o convenio ent re los tcnicos y susinstituciones de origen para continuar ejerciendo sus funcio-nes de gestin de proyectos durante un periodo mnimo trasla capacitacin. De este modo, ya no se dependera del cum-plimiento de una hiptesis externa sino que ese factor habraquedado incorporado al mbito de control interno del pro-yecto.

En la columna de los factores externos slo se incluyen aque-llos supuestos o hiptesis fuera del mbito de control del pro-yecto, relevantes para el xito del mismo y que tengan unaprobabilidad razonable de ocurrir.

Deficiencias posibles en relacin con los factores externos

Incorporar factores externos no significativos o no relevantespara el xito del proyecto.

Considerar como factores externos ciertos aspectos que debe-ran estar bajo el control o rea de competencia de la inter-vencin.

Incluir hiptesis cuyo cumplimiento est asegurado o que, porel contrario sean muy improbable.

Situar las hiptesis en un nivel distinto a aquel en el que sonrealmente significativas.


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Olvido de la razn de ser de las condiciones previas

Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos, gene-ralmente de carcter jurdico o administrativo, que es necesariocumplir con anterioridad a que comience la ejecucin del proyec-to, para que sta pueda llevarse a cabo sobre bases slidas. Estosignifica que mientras esas condiciones no estn garantizadas, nose deben desembolsar los recursos que hagan posible el inicio del

proyecto.

Las condiciones previas de cada proyecto deben ser establecidas en elproceso de diseo ya que, de iniciarse la ejecucin del mismo sin quese hayan cumplido esas condiciones, podra ponerse en peligro laestrategia de intervencin seleccionada, el cumplimiento del objetivoy la sostenibilidad del proyecto.

Algunas condiciones previas pueden ser la aprobacin de una normajurdica que afecte al proyecto, la cesin de la titularidad de un terre-

no o un inmueble, la firma de un convenio o la formalizacin deldeterminado acuerdo, entre otras posibles.

Lgica vertical/ Indicadores verificables Fuentes de Hiptesis/FactoresResumen descriptivo objetivamente verificacin externos/Supuestos

Objetivo/s General/es

Objetivo especfico

Resultados

Actividades Recursos Presupuesto

Condiciones previas


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Las condiciones previas tambin pueden estar relacionadas con la

necesidad de que las instituciones involucradas asuman compro-misos esenciales para garantizar la sostenibilidad del proyectocomo, por ejemplo, el compromiso para asumir el pago de salarioso el mantenimiento de instalaciones y equipos, una vez finalice elproyecto.

Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos,

generalmente de carcter jurdico o administrativo, que esnecesario se cumplan antes de iniciar la ejecucin, para queel proyecto llegue a alcanzar su objetivo.

Recordemos que al establecer las condiciones previas ha de tenerseen cuenta que:

Su cumplimiento debe poder acreditarse mediante un soportedocumental (actas de una reunin, boletines oficiales, convenios,etc.) que a menudo se incorpora como anexo en los documentosde proyecto.

A pesar de ejemplos habituales como los citados, no existen con-diciones previas generales vlidas para todo proyecto, sino quecada intervencin tendr sus condiciones previas especficas, enfuncin de su propia naturaleza, del sector de actuacin, de susperspectivas de sostenibilidad o de otros factores.

Por lo general, en todo proyecto de desarrollo van a existir algu-nas condiciones previas, aunque es posible que en algunos pro-yectos de pequea envergadura no resulte fcil su identificacin.En todo caso, habr que asegurarse que constituyan requisitos de

cumplimiento obligado antes de la ejecucin y no se trata dehiptesis o de actividades propias del proyecto.


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Por otra parte, podra ser adecuado asegurar el inters de las

empresas (hiptesis situada en el primer nivel) en recibir pasan-tes del Instituto antes de comenzar la ejecucin, incluyendo unacondicin previa en forma de convenio de colaboracin condichas empresas, ya que de no existir ese inters, sera cuestiona-ble dar inicio a la ejecucin del proyecto.

Deficiencias posibles respecto

a las condiciones previas

No haber detectado condiciones previas tratndose de proyec-tos de cierta complejidad o envergadura.

Situar algunas condiciones previas como hiptesis en nivelessuperiores.

Expresar las condiciones previas de manera genrica, no enrelacin con el proyecto en cuestin en funcin de sus carac-tersticas especficas.

Establecer condiciones previas cuyo cumplimiento no es posi-ble acreditar de manera fehaciente.


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Elaboracin de presupuestos sin la debida solidez

Las actividades del proyecto, descritas en la matriz de planifi-cacin, slo pueden llevarse a cabo con una dotacin derecursos cuyo coste se especifica en el presupuesto del proyecto.

El presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando lainformacin desde dos perspectivas diferentes, aunque comple-

mentarias:

Presupuesto por actividades, en el que se determina el coste decada una de las actividades del proyecto.

Presupuesto por partidas y por cofinanciadores, en el que losrecursos y sus costes se agrupan mediante determinadas catego-ras (construccin, alquileres, sueldos, dietas, viajes, suministros,

equipos, etc.) y en el que se especifican tambin las contribucio-nes de cada una de las fuentes de financiacin previstas.

Presupuesto por actividades

La utilizacin del EML facilita la elaboracin de un presupuesto poractividades. Para ello habr que trasladar la informacin de la matrizde planificacin a una tabla como la que aparece en la pginasiguiente, en la que en la primera columna de la izquierda se des-pliegan las actividades que aparecen en la matriz de planificacin,desagregadas en tareas. En la segunda y tercera columnas se indicanlos recursos necesarios para su ejecucin y sus costes respectivos.


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Este tipo de tabla permite conocer no slo el coste de cada activi-dad y de cada una de las tareas que la componen sino tambin, poragregacin del coste de las actividades, se conoce el coste total decada uno de los resultados del proyecto.

La tabla puede completarse con informacin adicional, aadiendocolumnas para informar sobre otros aspectos: unidad del recurso(p. ej., horas/profesional, metro cuadrado de alquiler, etc.), nmerode unidades de recurso que sern utilizadas, coste unitario, costetotal del recurso, etc. A continuacin, incluimos un ejemplo:

Actividades Tareas Recursos Costes

Actividad 1Tarea 1.1.Tarea 1.2.Tarea 1.2.

Actividad 2Tarea 2.1.Tarea 2.2.

Tarea 2.2.

Actividad 3Tarea 3.1.Tarea 3.2.Tarea 3.2.


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Cabe tambin distinguir entre contribuciones en efectivo y contribucio-

nes en especie. Las segundas han de valorizarse, es decir, traducirse entrminos monetarios precisos que reflejen su valor real en el mercado.

Una carencia algo frecuente en la elaboracin de los presupuestosaparece cuando no estn suficientemente explicados los criterios utili-zados en la valoracin de alguna de las contribuciones no monetarias.Es recomendable aportar en anexo del presupuesto no slo una expre-sin detallada de las operaciones y clculos realizados para obtener

cada valoracin, sino tambin aquellos documentos o certificados quepuedan acreditar, en su caso, la base o fundamento de las mismas.

El presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando lainformacin desde perspectivas diferentes aunque complemen-tarias: presupuesto por actividades, presupuesto por partidas (orubros) y por cofinanciadores.

En principio, en la elaboracin de un presupuesto por partidas ycofinanciadores slo habrn de solicitarse a la cooperacin inter-nacional y, ms en concreto, a la agencia cofinanciadora externalos recursos que no puedan ser aportados por las fuentes (pblicaso privadas) del pas receptor.

No obstante, en la prctica algunas veces se comienza a elaborar el pre-supuesto por la primera columna de la izquierda, es decir, estableciendoen primer lugar las cantidades que se van a solicitar a la cooperacininternacional y, una vez determinadas stas, se van rellenando el resto delas columnas hasta que cuadre el conjunto del presupuesto con los por-centajes de cofinanciacin establecidos por la agencia cofinanciadora.

Esa forma de elaborar el presupuesto invierte los trminos y dificul-ta un anlisis detenido de todas las posibilidades de cofinanciacin


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(en efectivo o mediante aportes valorizados) que provenientes de

otras fuentes, podran incorporarse al proyecto.

Y esto, adems de concentrar en exceso la carga de la financiacin enla cooperacin internacional, disminuye el posible apoyo de los dife-rentes actores nacionales que podran hacer efectiva una contribucinal proyecto concretando un compromiso financiero con el mismo.

Modo poco adecuado de iniciar la elaboracin del presupuesto

Conceptos AportesAportes Pas Receptor TotalPresu- Cooperacin

puesto Internacional

Gobierno Municipio ONG Local BeneficiariosCostesDirectos

CostesIndirectos

Modo adecuado de iniciar la elaboracin del presupuesto

Conceptos AportesAportes Pas Receptor TotalPresu- Cooperacin

puesto Internacional

Gobierno Municipio ONG Local BeneficiariosCostesDirectos

CostesIndirectos


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Deficiencias posibles en la elaboracindel presupuesto

Incluir en el presupuesto recursos que no resultan adecuadospara llevar a cabo las actividades.

No incluir recursos que van a ser necesarios para ejecutar elproyecto.

No reflejar los costes reales de los recursos.

Evidenciar ciertas incoherencias entre el presupuesto por acti-vidades y el presupuesto por partidas y cofinanciadores.

No desglosar suficientemente las unidades de recurso necesa-rias y los costes unitarios.

No reflejar en el presupuesto todas las aportaciones, sean o nomonetarias, que van a llevarse a cabo y resulten necesariaspara ejecutar el proyecto.

No detallar de modo suficiente los criterios y operaciones rea-lizados para valorizar las contribuciones no monetarias.

No acreditar suficientemente los costes con facturaspro forma.

Elaborar el presupuesto por cofinanciadores comenzando porlas cantidades que se solicitarn a la cooperacin internacional.

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Consideracin de la viabilidad en el ltimo minuto

Como es bien sabido, la viabilidad o sostenibilidad, criterio cen-tral en los proyectos de desarrollo, se refiere a la capacidad deun proyecto para generar beneficios duraderos para los grupos des-tinatarios, de manera que aquellos se mantengan en el tiempo unavez haya finalizado la fase de ejecucin y haya cesado el apoyoexterno de la cooperacin internacional.

La comunidad de donantes, por iniciativa del Comit de Ayuda alDesarrollo (CAD) de la OCDE, ha consensuado a lo largo de losltimos aos un conjunto de criterios bsicos, denominados facto-

res de viabilidad (factores de desarrollo o, tambin, de calidaden otras terminologas), a travs de los cuales pueden analizarse

FLUJODE

BENEFICIOS(IMPACTO)

TIEMPO

Sostenible

Insostenible

Fuente: Comisin Europea Consortium PCM

FIN DEL PROYECTO

Objetivoespecfico

Resultado

Resultado

Resultado1

2

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las perspectivas de viabilidad futura de un proyecto de desarrollo.

Estos factores, resumidos, son los siguientes:

Polticas de apoyoVoluntad, grado de implicacin e iniciativas de las autorida-des involucradas en el proyecto (nacionales e internacionales,departamentales o locales) para apoyar su ejecucin y desa-rrollo exitoso, as como para asumir los compromisos que per-

mitan su continuidad en el tiempo.

Tecnologa apropiadaAdecuacin de la tecnologa transmitida y utilizada en elproyecto en relacin con las caractersticas del medio en elque se ejecuta, teniendo tambin en cuenta si las entidadeslocales y los colectivos beneficiarios tienen la capacidad, losconocimientos y las habilidades tcnicas para asimilar esa

tecnologa y mantenerla una vez concluya el proyecto.

Proteccin del medio ambienteValoracin de los efectos ambientales de los proyectos y deluso sostenible de recursos renovables y no renovables.

Aspectos socioculturalesValoracin de las transformaciones socioculturales que el pro-

yecto conlleva y de la relacin de propiedad que los benefi-ciarios mantienen con el proyecto, de manera que lo asumancomo propio y estn dispuestos a seguir impulsndolo una vezque el mismo finalice.

Enfoque de gneroEfectos positivos y/o negativos del proyecto sobre las mujeres,as como medidas concretas para mejorar su posicin espec-

fica y eliminar las relaciones de poder entre gneros.


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Capacidad institucional y de gestinValoracin de la capacidad organizativa y de gestin de lossocios locales para asumir de manera autnoma la continui-dad del proyecto una vez concluida la ejecucin.

Factores econmicos y financierosAnlisis de si los socios locales y/o los beneficiarios pueden asu-mir los gastos corrientes, de mantenimiento, operacin y depre-

ciacin que la continuidad del proyecto y la permanencia de losefectos del mismo exijan.

Tengamos en cuenta que la viabilidad o sostenibilidad de un pro-yecto no es una variable esttica, que venga dada de antemano conindependencia de los elementos que integren el diseo y de las cir-cunstancias concretas en que se lleve a cabo la ejecucin. Por el

contrario, algunos de los factores que potencian las perspectivas deviabilidad se construyen con el propio proyecto y, en la medida delo posible, deben estar previstos en el diseo del mismo. Podramosdecir que la viabilidad es un elemento que depende en gran parte(aunque no exclusivamente) de la propia lgica interna del proyec-to y que esta lgica debe haberla incorporado como elemento esen-cial. De ah que a los factores citados tambin se les conozca comofactores de calidad del diseo.

Ahora bien, en la prctica, estos factores se perciben a menudocomo el ltimo obstculo al que deben hacer frente quienes for-mulan el proyecto para, con frecuencia apurados por los plazos,finalizar todo el trabajo de preparacin del proyecto, antes de supresentacin a la organizacin financiadora correspondiente. Aesta consideracin de la viabilidad en el ltimo minuto tambin

contribuye el hecho de que el anlisis de los criterios de viabili-dad o sostenibilidad se incluye con frecuencia en los ltimos


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apartados del documento de formulacin del proyecto, lo que en

ningn caso debe interpretarse como si por ese motivo se le estu-viera atribuyendo una importancia menor.

Por esta razn, an en el caso de haberse realizado un esfuerzosignificativo para la aplicacin de todos los pasos del EML, elanlisis de los factores de viabilidad tiende a realizarse en oca-siones de manera superficial y precipitada, sin que como resulta-do del mismo se incorporen nuevos elementos en el diseo (es

decir, nuevas actividades o resultados, hiptesis, indicadores,condiciones previas, etc.) que permitan realmente mejorar lasposibilidades de sostenibilidad del proyecto.

La viabilidad futura es una dimensin que depende en granmedida de la propia lgica interna del proyecto. El diseo delproyecto debe incorporar, siempre que sea necesario, elemen-

tos especficos que contribuyan a mejorar las perspectivas desostenibilidad.

En la tabla que aparece en la pgina siguiente se muestra, de mane-ra resumida y a ttulo de ejemplo, a travs de qu elementos esposible apreciar si la consideracin de los factores de viabilidad hasido realmente incorporada en el diseo del proyecto.


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La consideracin de los factores de viabilidad en el diseo

Elementos a incorporar en el diseo(cuando proceda)

Condiciones previas en la matriz deplanificacin

Documentos (cartas, presupuestos,acuerdos, etc.) que acreditan el apoyo alproyecto y se suelen incluir en anexoal documento de proyecto

Hiptesis especficas sobre el contextopoltico y macroeconmico

Aportacin local acreditadadocumentalmente y contemplada en elpresupuesto

Garanta de existencia de repuestosaccesibles, conocimientos tcnicos,habilidades, personal cualificado, etc.

Actividades especficas (formativas o de

asistencia tcnica) para crear esascapacidades durante la ejecucin

Estudios especficos medioambientales Actividades o resultados especficos

referidos a la proteccin del medioambiente

Indicadores referidos al impacto oviabilidad desde el punto de vista

ambiental

Identificacin y diseo participativos(talleres, consultas efectuadas, etc.)

Actas o memorias de reunionespreparatorias del proyecto, cartas decompromiso de los beneficiarios

Contribuciones de los beneficiarios(aportacin de mano de obra local decarcter voluntario, contribuciones

dinerarias o en especie, etc.)

Factores de viabilidad (cuando proceda)

Polticas de apoyo

Tecnologa apropiada

Proteccin del medio ambiente

Aspectos socioculturales


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Aunque, en principio, es necesario que en todo proyecto de desarro-llo sean considerados los siete factores de viabilidad mencionados,segn la naturaleza de cada proyecto concreto no todos los factorestendrn, en la prctica, el mismo grado de relevancia (por ejemplo, talvez en un proyecto de fortalecimiento del sistema de justicia en un pasno se detecten implicaciones para la sostenibilidad desde el punto devista tcnico o medioambiental, aunque s puedan ser especialmente

relevantes las consideraciones relativas a las polticas de apoyo, a lacapacidad institucional y de gestin o al enfoque de gnero).

Elementos a incorporar en el diseo,(cuando proceda)

Objetivo, resultados o actividadesespecficas referidos a relaciones de gnero

Indicadores desagregados por sexo

Objetivo especfico (proyecto de refuerzoinstitucional) de mejora de la capacidadde gestin

Resultados especficos (componentes derefuerzo institucional) referidos a lamejora en las capacidades de gestin

Actividades formativas, de asistenciatcnica, equipamiento, infraestructura, etc.,que mejoren la capacidad institucional y degestin

Indicadores especficos referidos a lacapacidad de gestin

Hiptesis relativas a la capacidadinstitucional

Mecanismos de generacin de ingresospor el propio proyecto, por venta debienes o prestacin de servicios

Compromiso de entidades locales deasumir los costes tras la finalizacin(condiciones previas)

Factores de viabilidad (cuando proceda)

Enfoque de gnero

Capacidad institucional y de gestin

Factores econmico-financieros


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Lo que debe quedar claro es que el anlisis de los factores de viabi-

lidad no puede ofrecer una respuesta negativa a alguno de los fac-tores considerados, ya que la ausencia de viabilidad en alguno deellos implicara que el proyecto en su conjunto no podra ser consi-derado sostenible hasta que dicha viabilidad quedara garantizada.

Deficiencias posibles en la estimacin de los factoresde viabilidad

Efectuar el anlisis de viabilidad precipitadamente, como algoseparado e independiente del diseo del proyecto.

No contemplar en el diseo del proyecto elementos especfica-mente destinados a mejorar sus perspectivas de sostenibilidad,tales como actividades, resultados u objetivos, indicadores,hiptesis, condiciones previas, etc.

Exagerar, sin suficiente justificacin, las perspectivas favora-bles de viabilidad del proyecto.

No acreditar documentalmente algunos de los elementos atravs de los cuales se pretende mejorar las condiciones deviabilidad antes del inicio del proyecto.


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Documentos de formulacin difusos y poco articulados

La operacin puntual de formular un proyecto consiste bsica-mente en redactarlo conforme al formato establecido por laagencia u organizacin que puede facilitar los fondos necesariospara su ejecucin.

Por tanto, si nuestra pretensin es obtener dicha financiacin

habremos de facilitar en lo posible la tarea del financiador trans-mitiendo adecuadamente en qu consiste el proyecto que queremosllevar a la prctica.

Eso supone huir de redacciones que impliquen un esfuerzo suple-mentario de comprensin e interpretacin por parte de quienesvan a valorar el proyecto. Si lo que pretendemos es una valora-cin positiva del mismo por la organizacin financiadora debe-

remos facilitar y, en lo posible, hacer grata su obligada tarea delectura.

Y esto est directamente vinculado con transmitir de modo claro yconciso el contenido del proyecto, es decir, trasladar de mododirecto, sin extenderse innecesariamente, lo que pretende la inter-vencin que nos proponemos realizar. Para ello el EML proporcio-na herramientas cuya utilizacin implica un nivel de precisin ycoherencia que deber posteriormente quedar reflejado en la for-mulacin.

Adems, la formulacin del proyecto constituye tambin una guapara la ejecucin y el seguimiento futuros por lo que debe cen-trarse exclusivamente en la informacin relevante y presentar lainformacin complementaria en forma de anexos. No se trata de

remontarse a antecedentes histricos, a veces remotos (CuandoPizarro lleg al Per), para intentar explicar una situacin


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actual ni de abrumar con datos estadsticos escasamente relacio-

nados con la intervencin. Se trata, sobre todo, de centrar adecua-damente el contenido del proyecto y de transmitirlo, a partir de laprevia aplicacin del EML, con arreglo al esquema solicitado porla agencia financiadora.

Deficiencias posibles al redactar la formulacin

Improvisar su contenido rellenando epgrafes sin derivarlos dela aplicacin del EML.

Mostrar incongruencias entre las diferentes partes del docu-mento.

Exponer los contenidos de modo poco concreto.

Incluir temas y aspectos poco significativos.

Exponer los distintos aspectos del proyecto deficientementearticulados entre s.

No presentar en anexos la informacin ms especfica o demenor relevancia.

Utilizar con profusin citas a pie de pgina.

Dar a la formulacin una excesiva extensin.


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orientaciones para aplicar ml. errores más frecuentes (cideal, 2003)

Documents