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DISEÑO DE ORGANIZACIONES

Original del profesor Néstor Miranda Carús del IE Business School. Versión original de 3 de junio de 2008. Última versión, 15 de septiembre de 2011.

Editado por el Departamento de Publicaciones del IE, María de Molina 13, 28006 – Madrid, España. ©2008 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

HISTORIA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Desde sus inicios en el siglo XIX, muy ligada a la revolución industrial, hasta el día de hoy, la Teoría de la Organización ha vivido muchos cambios conceptuales en su intento por definir las funciones que deben tener las organizaciones y cómo mejorar su efectividad. A lo largo de todos estos años las organizaciones han crecido y han evolucionado en diferentes formas en función de sus objetivos. Vamos a realizar ahora una retrospectiva que nos permitirá conocer la evolución de la Teoría de la Organización desde sus inicios hasta nuestros días, donde contemplamos grandes cambios conceptuales que pretenden adecuar las organizaciones a los grandes retos que suponen la globalización y el aprovechamiento de las oportunidades generadas por las nuevas tecnologías. Los siguientes capítulos muestran esta evolución de modelos y conceptos de una manera muy condensada y la categorizan en tres etapas fundamentales, presentando a los principales autores y académicos que han conformado a lo largo de los años la Teoría de la Organización. ORGANIZACIONES CERRADAS, BUROCRÁTICAS A principios del Siglo XX, entre aproximadamente 1900 - 1930 las organizaciones eran vistas como sistemas cerrados y racionales. El pensamiento dominante establecía que los objetivos de las organizaciones se podrían lograr utilizando métodos formales y burocráticos. Se ve a los individuos como seres racionales y de una manera casi mecanicista. La efectividad de la organización se logra vía: definición de objetivos la prescripción de las formas de actuar y de lo que se espera de cada individuo la evaluación del desempeño real del individuo en función de las expectativas previamente

establecidas Es el periodo de la ciencia de la gestión (“scientific management”) donde se establecen mecanismos de control burocrático.

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IE Business School DISEÑO DE ORGANIZACIONES DE2-110

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SISTEMAS NATURALES Ante el creciente reconocimiento de las limitaciones de los Sistemas Racionales surge una nueva perspectiva, la de los Sistemas Naturales, que ha sido el modelo prevalente desde los años 30 hasta los años 70. En comparación con los Sistemas Racionales la teoría de los Sistemas Naturales se basa en la idea central del ser humano como base de la organización. Las organizaciones son consideradas como una colectividad de individuos que comparten un interés común por la supervivencia del sistema y que realizan actividades colectivas estructuradas informalmente para asegurar el logro de sus objetivos. Los seguidores de este paradigma ponen más énfasis en las relaciones humanas informales. El énfasis de la gestión pasa del control y la evaluación a la motivación de los individuos. Esta escuela ha influido mucho en la literatura especializada en gestión empresarial y se han desarrollado conceptos como la cooperación, la cultura organizacional, el liderazgo, la motivación y el trabajo en equipo. SISTEMAS ABIERTOS La perspectiva de los sistemas naturales ha desembocado en un punto de vista más abierto que está enfocado en la interacción de la organización con su entorno. En los años 60 se empezó a hablar de modelos orgánicos con una gran influencia tanto en la configuración de la organización como en la función de los directivos. La complejidad de la gestión de las empresas en un entorno globalizado ha favorecido la difusión de este nuevo enfoque. Hoy en día se ve cada vez más claro que los directivos no están a cargo únicamente de la tarea de liderar, motivar y controlar a los miembros de su equipo dentro de un área funcional determinada, sino que su responsabilidad ha aumentado drásticamente hacia un rol de gestión del entorno, que facilite la interacción y aproveche las oportunidades generadas en la “red de valor” de la organización. Entre las habilidades clave para liderar una organización, la flexibilidad, adaptabilidad y la capacidad de innovar están tomando un papel cada vez más importante. El diseño y la implementación de “estructuras” organizativas ha dejado de ser el principal foco de la Teoría de la Organización al hacerse cada vez más necesario desarrollar organizaciones ágiles, flexibles con mayores grados de coordinación entre las distintas áreas funcionales y de la empresa en su conjunto con su entorno. EVOLUCIÓN DE CONCEPTOS MAX WEBER: MODELO DE BUROCRACIA Diferenciación clara de tareas y responsabilidades. Coordinación a través de una estricta jerarquía de autoridad. Derechos de decisión, normas y procedimientos estandarizados. Separación vertical de la planificación y la ejecución. Uso de criterios técnicos para la selección y promoción de personal.


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TAYLOR Y FAYOL: GESTIÓN CIENTÍFICA Diseño de puestos de trabajo y planes de incentivos para incrementar la productividad

aplicando métodos de ingeniería industrial. Principios de supervisión efectiva. Número máximo de reportes directos (hasta 6). Unidad de mando y autoridad: cadena de mando que fluye desde el máximo ejecutivo hasta el

último empleado. La organización se concebía como una máquina que si estaba bien diseñada, alcanzaría sus

objetivos de forma eficiente. BURNS Y STALKER: DISEÑO DE ORGANIZACIONES Mecanicistas: Estructuras formales orientadas a condiciones estables en las que prima la

eficiencia. Orgánicas: Estructuras informales más indicadas para condiciones inciertas que exigen

innovación. Rechazo a la idea de que únicamente existe una manera óptima de estructurar una

organización. MAYO & ROETHLISBERGER: RELACIONES HUMANAS Destacan la importancia de las relaciones informales en el trabajo. Conciben la organización como un sistema de seres humanos interdependientes que

comparten un interés por el funcionamiento del sistema. Las organizaciones no son sólo sistemas técnicos para lograr la producción, sino que son

también un entorno de interrelación social. GALBRAITH, MINTZBERG: ALINEACIÓN ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA La organización debe basarse en la alineación de los objetivos de la empresa y su entorno: Esta nota técnica se basa en el nuevo paradigma, que pretende diseñar una organización adaptable, flexible o “reconfigurable” siguiendo fundamentalmente las teorías de Jay Galbraith. EMPRESA EN RED Hoy en día se habla mucho de la organización en red. No sólo se refiere al impacto de las nuevas tecnologías en el concepto y el diseño de las organizaciones, sino también en las formas cada vez menos estables y con menos estructuras tradicionales. Estamos ante un nuevo punto de inflexión en la teoría. La empresa en red es la forma más adaptable a los nuevos cambios que ocurren cada vez con más frecuencia en la política de las organizaciones.


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DISEÑO DE ORGANIZACIONES LA LABOR DEL DIRECTIVO La creación y el desarrollo de la organización es una de las principales tareas del directivo, quien debe estar capacitado para: Desarrollar una visión de negocio claramente comunicable, una misión que determine la

dirección a seguir y una serie de objetivos cuantificables que sirvan de referencia. Liderar a las personas que componen la organización, atraer el talento necesario restablecer

el ambiente de trabajo, recompensas e incentivos que aseguren la motivación de todos los empleados.

Gestionar la división del poder, los mecanismos de toma de decisiones, los procesos organizativos y productivos y la comunicación entre departamentos.

Utilizar en cada momento la forma organizativa más adecuada para la consecución de los objetivos, gestionar el cambio cuando las circunstancias lo aconsejen y modelar una cultura empresarial capaz de adecuarse a los cambios del entorno y el mercado.

ESTRATEGIA Las organizaciones se crean y desarrollan para ser capaces de alcanzar una serie de objetivos estratégicos, por este motivo, el diseño de una organización debe estar siempre alineado y ser coherente con la estrategia. La organización es el principal determinante de las capacidades empresariales y por tanto su desarrollo es una pieza clave para la evolución estratégica de cualquier empresa. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA La estructura de la organización determina la distribución del poder dentro de la organización. Los elementos básicos que hay que manejar para determinar la estructura son: Departamentalización Grado de especialización


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Niveles de supervisión Distribución de la toma de decisiones Las fronteras organizativas Además es necesario tener en cuenta: La naturaleza política de cualquier organización La existencia de una estructura informal que convive necesariamente con la estructura formal ESTRUCTURA Y PROCESOS Los procesos determinan el flujo de información dentro de la organización de manera horizontal y vertical. Si la estructura es el esqueleto de la organización, los procesos son el sistema circulatorio. La función principal de los procesos verticales es la asignación de recursos, la planificación, el presupuesto, y la supervisión de las operaciones. Los procesos horizontales o laterales, aseguran la coordinación entre los distintos departamentos de la empresa. FORMAS ORGANIZATIVAS Cada forma de organización está aplicada a una situación diferente para cumplir con las necesidades puntuales. Cada forma de estructurar una organización (sea funcional, divisional, matricial, en red o cualquier forma híbrida) puede ayudar a los gestores de la empresa a hacerla más eficaz y adaptarla a cada situación y sus necesidades. PERSONAS, INCENTIVOS Y RECOMPENSAS Además de contar con el talento necesario dentro de la organización, es necesario hacer coincidir los objetivos de los empleados con los objetivos de la organización. Los sistemas de incentivos determinan en gran medida el comportamiento y la motivación de todos los miembros de la organización y deben ser congruentes con la estructura y la estrategia de la organización. ORGANIZACIÓN Y PERSONAS Las organizaciones están formadas por personas. Por ese motivo, las políticas de selección, rotación y formación son fundamentales para atraer y desarrollar el talento necesario para lograr los objetivos estratégicos. Nota: En esta nota profundizaremos en los temas relacionados directamente con el diseño de la estructura y los procesos organizativos, pero queremos hacer especial énfasis en la idea de que construir una organización es mucho más que definir su estructura y sus procesos. El equilibrio entre todos los elementos de diseño organizativo es absolutamente necesario.


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ELEMENTOS BÁSICOS DEL DISEÑO DE ORGANIZACIONES Una vez establecida la estrategia, es necesario construir la organización más adecuada para lograr los objetivos estratégicos. Para ello es necesario tomar una serie de decisiones basadas en los siguientes elementos básicos del diseño organizativo. ESPECIALIZACIÓN Dado que las organizaciones existen para poder alcanzar metas que sobrepasan la capacidad de los individuos que la componen, es necesario determinar cómo se van a dividir las tareas y responsabilidades de cada miembro de la organización. Es necesario tomar una gran cantidad de decisiones en cuanto a: Cuál el grado de especialización requerido por cada trabajo Cuántas actividades lo componen Qué capacidad conlleva de concepción, ejecución y administración, Cómo se enlaza con otros trabajos complementarios En general, cuanto mayor sea la especialización, mejor se desarrollaran cada una de las sub-tareas de un proceso. La mayor especialización también hace que aumente la dificultad de integrar cada tarea del proceso para lograr un resultado eficiente.


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DEPARTAMENTALIZACIÓN Es la elección del tipo de departamentos que integrarán cada unidad de trabajo especializado dentro de la jerarquía de la organización. Los criterios normalmente utilizados son: Por especialidad o función – Estructura Funcional Por línea de producto – Unidades de Negocio Por segmento de mercado – Orientada al Cliente Por área geográfica – Globales, Multinacionales o Multidomésticas Por flujo de trabajo – Intentan romper las limitaciones de la estructura funcional tradicional NIVELES DE SUPERVISIÓN El perfil de la organización lo determina el número de personas que forma los departamentos en cada nivel jerárquico. Este número de personas determina el “ámbito de control” del directivo de cada departamento. Existe una tendencia hacia estructuras cada vez más planas a medida que nos alejamos de los estilos de dirección fundamentados en la "autoridad y el control" directo.


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DISTRIBUCIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES Dos formas de distribución: Vertical: Centralización o Descentralización Horizontal: Distribución del poder entre departamentos LAS FRONTERAS ORGANIZATIVAS

Además, es necesario tener en cuenta: La naturaleza política de cualquier organización La existencia de una estructura informal que convive necesariamente con la estructura formal.


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LOS ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

En su libro “Structure in Fives: Designing Efffective Organizations” (1983), Henry Mintzberg describe las cinco partes fundamentales que conforman las organizaciones y los mecanismos de coordinación entre las mismas. En esta sección vamos a analizar este modelo de forma muy esquemática. 1.- Núcleo operativo Formado por los operarios que hacen las funciones básicas de compras, de producción, de ventas, etc. Son todas aquellas personas que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Realizan cuatro funciones principales: Aseguran los inputs para la producción Transforman los inputs en outputs Distribuyen los outputs Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input 2.- La línea media Las personas que realizan su tarea entre la cumbre estratégica y el núcleo de operaciones. Tienen responsabilidades sobre departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc. Son aquéllas que tratan de entender las líneas estratégicas, implantarlas e implementarlas. 3.- Cumbre estratégica Los directivos que ocupan la parte superior de la jerarquía y que supervisan la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organización cumpla efectivamente, su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ello implica tres conjuntos de obligaciones: La supervisión directa Las relaciones con el entorno El desarrollo de la estrategia de la organización


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4.- El staff de soporte Son unidades especializadas en proporcionar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. 5.- La tecnoestructura Son analistas que estudian la adaptación y el control, la estabilización y la normalización de la actividad de la organización. Analizan, planifican y controlan el trabajo de la organización. Existen tres tipos de analistas: De estudios de trabajo, que normalizan procesos De planificación y control, que normalizan los outputs De personal, que normalizan las habilidades 6.- La ideología Alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da cierta vida propia al esqueleto de la estructura. LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN Estos mecanismos son los que consiguen la coordinación del trabajo. Pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. 1.- Adaptación mutua

La coordinación del trabajo en la organización, a todos los niveles, se consigue mediante la simple comunicación informal.


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2.- Supervisión directa

La coordinación se consigue en la organización asumiendo la responsabilidad del trabajo de los demás por parte de los directivos, dándoles instrucciones y controlando sus acciones. 3.- Normalización de procesos

Se logra la coordinación del trabajo mediante la especificación directa del contenido del trabajo de los miembros de la organización, sobre todo a nivel operativo.


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4.- Normalización de resultados

La coordinación se fundamenta en la especificación de aquello que se quiere conseguir a fin de alcanzar los objetivos que se proponga la organización. 5.- Normalización de habilidades

Parte de determinar los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo, a saber, el perfil profesional de la persona. La adquisición de conocimientos, normalmente, tiene lugar fuera de la organización en las escuelas, centros de formación profesional o universidades.


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6.- Normalización de las normas

Se logra la coordinación compartiendo creencias, valores, normas, reglas, etc. comunes de los trabajadores. PROCESOS LATERALES DE COMUNICACIÓN La mayor parte del flujo de trabajo en una organización no sigue la jerarquía vertical. A medida que el cambio continuo del entorno se convierte en una constante, los procesos laterales se convierten en la principal forma de coordinar actividades. Los diseñadores de la organización tienen que tener en cuenta que la necesidad de coordinación interfuncional y los tipos y la cantidad de procesos laterales tienen que coincidir. Los drivers: Diversidad Necesidad de adaptación a los cambios del mercado – Reducción de los ciclos de vida de los

productos Interdependencia entre unidades funcionales Entorno tecnológico – Internet – Herramientas de colaboración Rapidez en la toma de decisiones


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GRUPO VOLUNTARIO E INFORMAL Estos grupos se crean espontáneamente. Son la forma más fácil y no tienen connotaciones de financiación, dado que no tienen un coste explícito para la organización. Aunque aparezcan de forma natural, los diseñadores de las organizaciones (directivos) pueden influir en su creación y en su efectividad (por ejemplo: vía arquitectura). E- COORDINACIÓN Este proceso lateral se basa en el uso de las nuevas tecnologías de la información. Ejemplos podrían ser grupos que trabajan en el mismo proyecto vía una plataforma de CAD (computer aided design) o algún proyecto de CRM para dar servicio al mismo cliente.


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GRUPO FORMAL (DESDE SIMPLE HASTA MULTIDIMENSIONAL Y JERÁRQUICO) En los grupos formales los equipos y sus objetivos están establecidos formalmente, los procesos de trabajo definidos y se han establecido objetivos para funciones interdepartamentales. Los grupos formales cuestan más dinero porque surgen de la dirección de la empresa y pierden su naturalidad. También son más intensivos en costes dado que se usan además de los grupos informales y no sustituyéndolos. En general, la organización necesita los dos tipos, dado que la coordinación informal no es suficiente para lograr objetivos de integración de estrategias. INTEGRADORES (A TIEMPO COMPLETO, POR ROLES O DEPARTAMENTOS) Estos integradores son necesarios para liderar grupos formales. Muchas veces son jefes de producto/proyectos/procesos/de marca, etc. Estos puntos de integración se tienen que profesionalizar para asegurar resultados. Es un rol muy difícil de desempeñar, dado que requiere una coordinación de personas sobre las que puede no tenerse autoridad jerárquica y en ocasiones introduce cierta confusión respecto a los roles y responsabilidades.


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ORGANIZACIÓN MATRICIAL La última y más compleja forma de institucionalización formal de los procesos laterales es la organización matricial. Para crear una matriz el rol del integrador se cambia a un rol de línea en la organización y se crea una dimensión jerárquica adicional. La compañía tiene entonces dos dimensiones jerárquicas. Las estructuras matriciales normalmente se ponen en marcha cuando la estrategia de la empresa requiere un balance y equilibrio entre poderes. ESQUEMA DE CARACTERÍSTICAS, VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS FORMAS ORGANIZATIVAS La mayor parte del flujo de trabajo en una organización no sigue la jerarquía vertical. A medida que el cambio continuo del entorno se convierte en una constante, los procesos laterales se convierten en la principal forma de coordinar actividades. Los diseñadores de la organización tienen que tener en cuenta que la necesidad de coordinación interfuncional y los tipos y la cantidad de procesos laterales tienen que coincidir. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Apropiada para estrategias enfocadas y de bajo coste Orientada a los “inputs” Centralizada Supervisión mediante jerarquía, planes y procedimientos Orientación hacia la eficiencia de los recursos Apropiada para entornos estables


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Crea especialistas funcionales Crea barreras interfuncionales. Burocracia

Ventajas Inconvenientes

Jerarquía muy clara Fácil de entender Muy buena para el control Claridad en la toma de decisiones Desarrolla buenos especialistas Claridad de las responsabilidades

Prevalece la eficiencia sobre la innovación Resistencia al cambio Una función suele predominar Cada función se concentra en sí misma Comunicación interfuncional difícil Lenta y burocrática Funciones aisladas, conflictos Desarrolla “ejecutivos” no innovadores Toma de decisiones concentrada en pocas personas

ORGANIZACIÓN DIVISIONAL Apropiada para estrategias de Diversificación Orientada a los “outputs” Separación de estrategia y operaciones Directores de división y staff Orientación hacia la rendición de cuentas Adaptabilidad a distintos mercados Crean generalistas Crean barreras entre negocios – duplicidades Fallan por diversificación no relacionada o por Fallan por excesivo intervencionismo de la central


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Desarrolla directivos Estimula la descentralización y la delegación Claridad de responsabilidades a nivel de cada división Hay que pelear por los recursos Empowerment Más rápida para reaccionar Bajar el nivel jerárquico de la toma de decisiones

La innovación se restringe a las divisiones existentes Es más compleja de gestionar Poca transferencia de recursos entre divisiones Menores economías de escala Costes de transacción altos Mala comunicación entre divisiones Es cara; dobla recursos La central no lo cede todo Las divisiones quieren más autonomía

ESTRUCTURA MATRICIAL Apropiada para estrategias de Adaptación a Mercados Doble orientación input-output Derechos de decisión compartidos Doble “reporting” Adaptabilidad y Eficacia Entornos Complejos - Múltiples demandas Obliga a aprender a vivir en la ambigüedad Complejidad y desequilibrios


Innovadora y versátil Puede o debe ahorrar costes Favorece la comunicación Favorece el desarrollo profesional con punto de vista de Dirección General Flexible y adaptable a nuevos escenarios y situaciones

Riesgo de tensiones y de clima de anarquía Anima a las luchas de poder Exige una alta calidad directiva Mucho tiempo en reuniones y búsqueda del consenso Su gestión es muy compleja


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ORGANIZACIÓN DE RED Una pequeña “central” Satélites de especialistas en su alrededor Muchas veces “outsourcing” en varias empresas independientes La red de contactos es muy importante (Networking) Continuo flujo de entrada y salida de proveedores (subcontratados) que aparecen bajo el

mismo paraguas para el cliente El núcleo se centra en las competencias que mejor conoce y donde puede añadir valor


Facilita a organizaciones obtener talento y recursos por todo el mundo No hay necesidad de grandes inversiones en infraestructura Gran aportación a la flexibilidad y a los tiempos de respuestas El coste de administración se está limitando

Falta de control de gestión de las actividades y de los empleados La gestión de las relaciones necesita mucho tiempo El riesgo de fallos organizativos es más alto La lealtad puede ser menor


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VISTA GLOBAL DE FORMAS ORGANIZATIVAS

Funcional Divisional Matriz Red

División del Trabajo

Por “inputs” Por “outputs” Por “inputs y outputs”

Por conocimientos

Mecanismos de Coordinación

Supervisión Jerárquica, planes y procedimientos

Director General deDivisión y “Staff Central”

Relaciones jerárquicas dobles

Equipos Transfuncionales

Derechos de Decisión

Altamente Centralizados

Separación de Estrategia y Ejecución

Compartidos Altamente descentralizados

Importancia de la Estructura informal

Baja Moderada Considerable Alta

Política Interfuncional Central-división e interdivisional

A lo largo de las dimensiones de la matriz

Coaliciones Cambiantes

Bases de la Autoridad

Posición y Competencias Funcionales

Responsabilidades recursos de Dirección General

Habilidades y recursos de Negociación

Conocimientos yRecursos

Estrategia más indicada

Estrategias enfocadas/ de bajo coste

Estrategias Diversificadas

Estrategia de adaptación al mercado

Estrategia Innovadora

Eficiencia de Recursos

Excelente Escasa Moderada Excelente

Capacidad de Respuesta

Escasa Moderada Buena Excelente

Adaptabilidad Escasa Buena Moderada Excelente

Responsabilidad Buena Excelente Escasa Moderada

Entorno más indicado

Estable Heterogéneo Complejo con múltiples exigencias

Entorno Volátil

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