Administration II

"Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico

Universidad Privada

de Pucallpa

Facultad de Contabilidad Administracin y ciencias polticas

Escuela Profesional de Administracin

ESTRUCTURA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN

Curso :Administracin II

Catedrtico: Daz Oscar

Integrantes :Cruz Hernndez, Rudy Maricielo

Tapullima Shua Marco Antonio

Dvila Flores Wiz Daniel

Turno :Noche

Ciclo:IV

Pucallpa Per

2014

DEDICATORIA

A nuestros padres, hermanos y sobre todo a nuestros amigos que nos aconsejaron y apoyaron en la realizacin del mismo, tambin a nuestros catedrticos que orientaron ilustrndonos.

I. INTRODUCCIN

La Ley de las XII Tablas es el cdigo ms antiguo de Derecho romano, escrito entre los aos 451 y 450 a.C. que se basaba en el derecho de los quirites: rudo, formal y riguroso y que tom como fuente el Derecho oral (consuetudinario) existente de aquel momento. Se conoce tambien con el nombre en latin de: Lex Duodecim Tabularum o Duodecim Tabularum Leges.

Segn la tradicin, Numa Pompilio (segundo rey legendario de Roma) habra sido el primer rey en dotar a Roma de disposiciones jurdicas, las llamadas leges regiae.

Posteriormente, tras la cada de la monarqua, se aplic el derecho consuetudinario (leyes no escritas que se transmitan oralmente), pero como patrimonio de los patricios, fundamentalmente del Colegio de los Pontfices, quienes las interpretaban segn su conveniencia con el inconveniente de ser desconocidas por los plebeyos.

Segn el historiador romano Tito Livio despus del establecimiento de la Repblica, hacia el ao 450 a.C., los plebeyos exigieron un cuerpo de leyes escritas a efectos de asegurar la igualdad para todos.

No conocemos detalles de esta exigencia salvo a travs de leyendas como la de Coriolano o la de Cincinato, pero en ellas se pone de manifiesto la resistencia de los patricios a conceder poder a los plebeyos, as como el avance imparable de stos.

ESTRUCTURA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

Se define como el proceso de crear la estructura de una empresa.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

Describe el marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la organizacin.

As como los seres humanos tienen un esqueleto que define su forma, las organizaciones poseen estructuras que definen las suyas.

Contiene tres componentes: Complejidad, formalizacin y centralizacin.

COMPLEJIDAD

Se refiere a la cantidad de diferenciacin de una organizacin.

Entre ms sea la divisin del trabajo en una empresa, ms niveles verticales habrn en la jerarqua y entre ms dispersas estn las unidades de la organizacin geogrficamente, ms difcil (o complejo) ser coordinar a las personas y sus actividades.

FORMALIZACIN

Al grado en el que una organizacin depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.

Algunas organizaciones operan con un mnimo de lineamientos y poca formalidad.

Otras, incluso bastante pequeas, tienen todo tipo de normas y reglamentos para instruir a los empleados sobre lo que pueden y no hacer.

Entre ms sean las normas y reglamentos de una organizacin, ms formalizada ser la estructura de la misma.

CENTRALIZACIN

Describe donde est la autoridad para la toma de decisiones.

En algunas organizaciones, la toma de decisiones, est muy centralizada en los niveles superiores de la gerencia.

Los problemas fluyen hasta los altos ejecutivos, quienes deciden que debe hacerse.

DESCENTRALIZACIN

Es la delegacin de autoridad de toma de decisiones a niveles inferiores en una organizacin.

DISEO DE LA ORGANIZACIN

El desarrollo o cambios en la estructura de una organizacin.

El proceso incluye decisiones acerca de la cantidad de la complejidad, formalidad y centralizacin a utilizar.

Estos tres aspectos de la estructura de la organizacin pueden combinarse e igualarse para crear diversos diseos de organizacin.

Los gerentes deben disear una estructura de organizacin que les permita alcanzar las metas y los objetivos organizacionales con eficiencia y eficacia.

Disear una estructura apropiada significa que los gerentes deben decidir cmo coordinar las actividades y esfuerzos de trabajo tanto vertical como horizontalmente.

ALGUNOS PROPSITOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIN

Divide el trabajo a realizar en puestos y departamentos especficos

Asigna las tareas y responsabilidades asociadas con los puestos individuales

Coordina las diversas tareas organizaciones

Conjunta puestos en utilidades

Establece relaciones entre individuos, grupos y departamentos

Establece lneas de autoridad formales

Asigna y utiliza los recursos organizacionales

CONSTRUCCIN DE LA DIMENSIN VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES

Sabemos que las organizaciones se componen de personal operativo y gerente, y que los empleados generalmente estn colocados en una de cuatro categoras: alta gerencia, gerencia de nivel medio, gerentes de primera lnea y personal operativo.

Hay 4 Factores: Unidad de Mando, Autoridad y responsabilidad, Intervalo de control y centralizacin y descentralizacin.

A.- UNIDAD DE MANDO:

Este concepto se refiere a con quien se reporta un trabajador.

El principio es, de que un subordinado slo debe tener un superior ante quien es directamente responsable.

Examinemos ms de cerca el enfoque tradicional de la unidad de mando y tambin como las organizaciones contemporneas tratan esta dimensin de la organizacin.

EL PUNTO DE LISTA CLSICO:

Ninguna persona deba reportarse con dos o ms jefes.

De lo contrario, un subordinado tendra que hacer frente a exigencias o prioridades en conflicto de varios gerentes.

En los raros casos en que el principio de la unidad de mando haba de infringirse, el punto de vista clsico siempre estableca con claridad que deba haber una separacin de actividades definida y un supervisor responsable de cada una. De esa forma, no surgiran conflictos, malos entendidos o mal uso de los recursos.

EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORNEO:

El concepto de la unidad de mando era lgico cuando las organizaciones eran relativamente simples.

An hoy, en la mayor parte de los casos, todava parece recomendable.

De hecho, casi todas las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al disear actividades y relaciones de trabajo.

No obstante, hay ocasiones en las que un apego estricto al principio de la unidad de comando crea un grado de inflexibilidad que entorpece el desempeo de una organizacin.

B.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

Otro aspecto importante de la dimensin vertical de la estructura organizacional que los gerentes deben determinar, es el tipo y la cantidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organizacin tendrn.

EL PUNTO DE VISTA CLSICO: AUTORIDAD:

Se refiere a los derechos inherentes en una posicin gerencial, para dar rdenes y esperar que stas se obedezcan.

Nada tiene que ver directamente con el individuo sino que emana de la posicin que el individuo ocupa.

La autoridad permanece en el puesto y su nuevo ocupante.

RESPONSABILIDAD:

Es la obligacin de desempear las actividades asignadas.

Es decir, cuando alguien recibe el derecho de hacer algo tambin asume la obligacin correspondiente de desempearla.

Asignar autoridad sin responsabilidad puede crear problemas para una persona y nadie debe ser responsable de algo sobre lo que no tiene autoridad alguna.

Los autores clsicos, establecan que solo la autoridad puede delegarse, la responsabilidad no.

Los autores clsicos tambin distinguan entre dos formas de relaciones de autoridad: autoridad de lnea y autoridad de staff.

LA AUTORIDAD DE LNEA:

Es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.

Es la relacin de autoridad superior-subordinado que se extiende desde la cima de la organizacin hasta los niveles ms bajo, siguiendo lo que se conoce como una cadena de mando.

CADENA DE MANDO.-

Es el flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una organizacin.

Un gerente con autoridad de lnea tiene el derecho de dirigir el trabajo de subordinados y tomar ciertas decisiones sin consultar a otros.

Por supuesto, en la cadena de mando, cada gerente tambin est sujeto a la direccin de un superior.

AUTORIDAD DE STAFF:

Es la autoridad concedida a individuos que apoyan, asisten y asesoran a otros que tienen autoridad de lnea generalmente para reducir algunas de sus cargas de informacin

Por ejemplo, el administrador de un hospital no puede manejar de manera efectiva todas las adquisiciones de provisiones que necesite el hospital, as que establece un departamento de compras.

El departamento de compras es un departamento de staff. (Por su puesto la cabeza del departamento de compras tiene autoridad de lnea sobre sus agentes de compras subordinados).

Puede suceder tambin que el gerente del hospital determine que tiene demasiadas cosas por hacer y necesite un asistente.

Al crear la posicin de asistente para el gerente del hospital, ha creado una posicin con autoridad de staff.

Tenemos que aclarar que el trmino lnea se emplea para distinguir a los gerentes de lnea de los gerentes staff.

En este contexto, el trmino linea se refiere a una posicin y describe a los gerentes cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales (produccin y ventas).

En contraste un gerente staff est en una posicin de ofrecer asesora o asistencia a los gerentes de lnea (administrativos, recursos humanos, departamento legal, contabilidad).

La funcin de un gerente que clasifique como de lnea o de staff, depende de los objetivos de la organizacin Ejemplo en una empresa contable los CPC tendrn una funcin de lnea

Estas definiciones no son contradictorias, sino que representan dos formas de ver el trmino lnea.

Cada gerente tiene autoridad de lnea sobre sus subordinados pero no todo gerente est en una funcin o posicin de lnea.

Esto ltimo depende de si la posicin contribuye directamente a los objetivos de la organizacin.

EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORNEO:

Los autores de la administracin clsica estaban enamorados del concepto de autoridad. Crean que los gerentes eran todopoderosos.

Sin embargo otra perspectiva de autoridad se maneja hoy en da, que es la teora de la aceptacin de la autoridad.

TEORA DE LA ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD

Presentada por Chester Barnard, quien propuso que la autoridad proviene de la disposicin de sus subordinados a aceptarla.

Si un subordinado no aceptaba la orden de un superior, no haba autoridad.

Barnard sostena que los subordinados aceptarn rdenes slo si satisfacen las condiciones siguientes:

1.- comprenden la orden

2.- Consideran que la orden es consistente con el propsito de la organizacin.

3.- La orden no est en conflicto con sus creencias personales

4.- Son capaces de desempear la tarea como se les indica.

Entonces, y solo entonces, una persona cumplir una orden. Los conceptos autoridad y poder se confunden frecuentemente.

La Autoridad: Es un derecho legtimo que se detenta por la posicin de una persona en una organizacin. La autoridad viene con el puesto.

La autoridad es una parte del concepto ms amplio del poder.

PODER:

Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en las decisiones.

C.- INTERVALO DE CONTROL.-

Se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficiente y eficaz. Es otra dimensin vertical que los gerentes deben analizar al disear una estructura apropiada para una organizacin.

EL PUNTO DE VISTA CLSICO:

El concepto de intervalo de control recibi gran atencin por parte de los primeros autores administrativos.

El ideal numrico era no ms de seis administrados, con el fin de mantener un control estrecho.

Importancia:

En mayor grado, determina el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin.

Supongamos: que una organizacin tiene un intervalo de control uniforme de 4 elementos y la otra en mbito de 8, el mbito ms amplio tendra 2 niveles menos y aprox. 800 gerentes menos. Si el gerente promedio ganara 35,000 soles al ao, la organizacin con un intervalo de control ms amplio se ahorrara 28 millones de soles anuales, solo en sueldos de gerencia. Obviamente, los intervalos de control ms amplios son ms eficientes en trminos de costo. Pero de alguna manera, los intervalos de control ms amplios reducen la eficacia. El punto de vista contemporneo del intervalo de control reconoce que muchos factores influyen en el nmero apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia.

EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORNEO:

Debido a reestructuraciones, las organizaciones por el efecto de reducciones de tamao, se sabe que los intervalos de control estn creciendo de 10 a 12 para los gerentes. Osea el doble de lo que era antes.

Cuanto ms entrenamiento y experiencia tengan los subordinados, menos supervisin directa necesitarn.

Por tanto los gerentes que tienen empleados bien entrenados y experimentados pueden funcionar bastante bien con un intervalo de control ms amplio.

Otras variables de contingencia pueden ser: similitud entre tareas, complejidad de tareas, la proximidad fsica, procedimientos estandarizados, fortaleza de una cultura de organizacin.

D.- CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN:

La centralizacin - Descentralizacin es un concepto relativo, no absoluto. Osea nunca organizacin esta completamente centralizada o descentralizada.

EL PUNTO DE VISTA CLSICO:

Como lo sealo Fayol en sus 14 principios dela administracin, la cantidad apropiada de centralizacin o descentralizacin depende de la situacin.

Tradicionalmente las organizaciones estaban estructuradas de forma piramidal, con la concentracin de autoridad y poder en la cumbre. Esto explica la popularidad histrica de la toma de decisiones relativamente centralizada.

EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORNEO:

Actualmente los gerentes deciden la cantidad de centralizacin - descentralizacin que mejor les permita poner en prctica sus metas y estrategias.

Lo que funciona bien en una situacin podra no serlo en otra. Los gerentes deben decidir cunta descentralizacin es apropiada.

Hoy, la descentralizacin de la toma de decisiones cobra mucha importancia entre los gerentes, como respuesta rpida al entorno.

Bill Gates, fundador y director de Microsoft, es ejemplo de un ejecutivo que impulsa la autoridad descendente en toda la organizacin.

Los empleados de Microsoft tienen autoridad para tomar decisiones en sus reas de trabajo, pero tambin son responsables de tales decisiones.

DELEGACIN DE AUTORIDAD:

Es un enfoque esencial en que los empleados reciben suficiente autoridad y voz para tomar decisiones propias.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CANTIDAD DE CENTRALIZACIN DESCENTRALIZACIN

Ms Centralizacin

Ms Descentralizacin

El entorno es ms estable

Los gerentes de bajo nivel no son tan capaces o experimentados para tomar decisiones.

Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.

Las decisiones son ms significativas

-La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo del fracaso de la compaa

La compaa es grande

La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes tengan ms injerencia sobre lo que ocurre

En entorno es complejo e incierto

Los gerentes de bajo nivel son capaces y experimentados en la toma de decisiones.

Los gerentes de bajo nivel quieren tener voz En las decisiones.

Las decisiones son relativamente menores.

La cultura corporativa est ms abierta para permitir que los gerentes vean lo que ocurre.

La compaa esta dispersa geogrficamente.

La puesta en prctica efectiva de las

estrategias de la compaa depende de que los gerentes tengan mayor participacin para tomar decisiones.

CONSTRUCCIN DE LA DIMENSIN HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES

La estructura de una organizacin tiene ms de una dimensin vertical que hace nfasis en la integracin y coordinacin de las actividades entre los niveles organizacionales.

Tambin tiene una dimensin horizontal que contempla como se organizan las actividades de trabajo de cada nivel especfico de la empresa. Al mirar la dimensin horizontal debemos preguntarnos:

cmo se dividirn las actividades de trabajo?

qu forma o departa mentalizacin funcionar mejor?.

DIVISIN DEL TRABAJO:DESDE EL PUNTO DE VISTA CLSICO:

Significa que en vez de que una tarea la realice completamente un solo individuo (Smith), se separa en varios pasos y cada paso es completado por un individuo diferente. (Especializacin).

DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORNEO:

Los gerentes de hoy pueden disear puestos ms motivantes dando a sus empleados una variedad de actividades, permitindoles hacer una pieza de trabajo completa y ponindolos a trabajar en equipos.

Cada una de estas ideas, por supuesto, va en contra del concepto de divisin del trabajo, que an eso sigue vivo y creciendo en muchas organizaciones actuales.

Hay un punto en que las desventajas humanas (o diseconomas) de la divisin del trabajo exceden las ventajas econmicas. Estas diseconomas humanas pueden verse en el aburrimiento, la tensin en el trabajo, la baja productividad, la mala calidad, el ausentismo creciente y la alta rotacin del personal.

DEPARTAMENTALIZACIN:

Es el proceso de agrupar a individuos en unidades separadas o departamentos distintos para alcanzar las metas organizacionales.

DESDE EL PUNTO DE VISTA CLSICO:

Los autores clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse en departamentos

La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo direccin de un gerente.

La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o el proceso de producto - cliente.

La departa mentalizacin funcional fue promovida por los autores clsicos haciendo que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y las metas de las unidades individuales.

DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL:

Es la agrupacin de actividades por las funciones desempeadas.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO:

Es la agrupacin de actividades por lnea de producto.

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTE:

Es la agrupacin de actividades con base en los clientes comunes.

DEPARTA MENTALIZACIN GEOGRFICA:

Consiste en agrupar actividades con base en un territorio o rea geogrfica.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO:

Consiste en agrupar actividades con base en el flujo de productos o de clientes.

DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORNEO:

Muchas organizaciones siguen utilizando los modelos clsicos. Otras ms modernas en cambio dan mucha importancia al cliente.

Por eso en primer lugar: responden a una creciente departa mentalizacin por clientes.

Y en segundo lugar: se est complementando con equipos nter funcionales que cruzan las lneas departamentales tradicionales y frecuentemente estos equipos nter funcionales forman la base para la estructura de una organizacin matricial

EQUIPO NTER FUNCIONAL:

Es un arreglo organizacional en el cual un agrupamiento hbrido de individuos que son expertos en varias especialidades (o funciones) trabajan juntos.

Conforme las tareas se vuelven ms complejas y se necesitan habilidades diversas para cumplirlas, la gerencia ha introducido con mayor frecuencia equipos y grupos comando de trabajo.

Estos equipos hacen casi todo, desde disear un nuevo producto y ver que llegue al punto de venta, hasta preparar estrategias corporativas a largo plazo o crear la nueva distribucin de una organizacin.

ORGANIZACIN MATRICIAL:

Es un enfoque de organizacin que asigna especialistas de distintos departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos que son dirigidos por un gerente de proyectos.

Este sistema fue desarrollado por compaas de la industria aeroespacial para ayudarse a hacer frente a las demandas de administrar con eficiencia y eficacia un nmero de proyectos concurrentes.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEO DE LA ORGANIZACIN

Si combinamos los diseos clsicos, llegaremos a lo que la mayora de los primeros autores de la administracin crea que era el diseo estructural ideal: la organizacin mecnica o burocrtica. Hoy en da reconocemos que no hay un diseo nico de organizacin ideal para todas las situaciones. Estos dependen de los factores de contingencia.

ORGANIZACIN MECNICA (burocracia): Es una estructura que es de alta complejidad, formalizacin y centralizacin

ORGANIZACIN ORGNICA (adhocracia): Es una estructura de baja complejidad, formalizacin y centralizacin. Ejemplo:

ORGANIZACIONES MECNICAS VERSUS ORGNICAS

MECNICA: ORGNICA:

Relaciones jerrquicas rgidas

Deberes fijos

Alta formalizacin

Canales de comunicacin formalizados

Autoridad de decisin centralizados

Colaboracin (vertical y horizontal)

Deberes adaptables

Baja formalizacin

Comunicacin informal

Autoridad de decisin descentralizada.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA:

La estructura de una organizacin es un medio para ayudar a la gerencia a alcanzar sus objetivos. Ya que los objetivos se derivan de la estrategia general de la organizacin, es lgico que la estrategia y la estructura estn estrechamente relacionadas.

Ms especficamente, la estructura sigue a la estrategia.

Si la gerencia cambia su estrategia de manera importante, necesitar modificar la estructura para acomodarse y apoyar este cambio.

TAMAO Y ESTRUCTURA:

Existe abundante evidencia histrica de que el tamao de una organizacin afecta de manera significativa su estructura. Por ejemplo: las organizaciones grandes (generalmente las que tienen 2,000 o ms empleados) tienden a tener ms especializacin, ms diferenciacin horizontal y vertical, y ms normas y reglamentos que las que tienen las organizaciones pequeas.

Sin embargo, la relacin no es lineal. Ms bien, el tamao afecta la estructura de una tasa decreciente. A lo que nos referimos con esto es a que el impacto del tamao se vuelve menos importante conforme la organizacin crece. por qu? En esencia, una vez que una organizacin tiene alrededor de 2,000 empleados, ya es bastante mecnica. Quinientos empleados adicionales no tendrn tanto impacto. En contraste agregar 500 empleados a una organizacin que solo tiene 300 miembros muy probablemente dar como resultado un cambio hacia una estructura ms mecnica.

TECNOLOGA Y ESTRUCTURA:

Cada organizacin utiliza cierta forma de tecnologa para convertir sus insumos en productos terminados. Para llegar a sus objetivos, la organizacin se vale de equipo, materiales, conocimientos y/o individuos experimentados y los combina en cierto tipo y patrones de actividades.

PRODUCCIN UNITARIA: Es la produccin de artculos en unidades o lotes pequeos

PRODUCCIN MASIVA: Son manufacturas en grandes cantidades.

PRODUCCIN DE PROCESO: Es la produccin de proceso continuo.

VARIABILIDAD DE LA TAREA: Es el nmero de excepciones que las personas encuentran en su trabajo.

POSIBILIDAD DE ANLISIS DE LOS PROBLEMAS: Es el tipo de investigacin de procedimientos que siguen los empleados para responder a excepciones.

Conclusin: El tema comn en estudio de tecnologa es que los procesos o mtodos que transforman insumos en productos terminados difieren segn el grado de lo rutinario que sea la tarea. En general, mientras ms rutinaria sea la tecnologa, ms estandarizada puede ser la estructura. Sera de esperar que la gerencia estructurara tecnologas rutinarias con una organizacin mecnica. Mientras menos rutinaria sea la tecnologa, ms orgnica debe ser la estructura.

ENTORNO Y ESTRUCTURA:

Se ha demostrado que el entorno tambin tiene una influencia importante en la estructura. En esencia, las organizaciones mecnicas son ms efectivas en entornos estables. Las organizaciones orgnicas se acoplan mejor con entornos dinmicos e inciertos.

La evidencia sobre la relacin entorno-estructura ayuda a explicar por qu tantos gerentes estn reestructurando sus organizaciones para que sean ms pequeas, rpidas y flexibles.

La competencia mundial, la acelerada innovacin de productos por parte de los competidores y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y entregas, ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas.

Las organizaciones mecanizas tienden a estar mal preparadas para responder a un cambio rpido del entorno. Como resultado de ello, vemos ms gerentes que redisean sus organizaciones con el fin de hacerlas ms orgnicas.

APLICACIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA SIMPLE: Es un diseo organizacional que es bajo en complejidad y formalizacin, pero alto en centralizacin.

ESTRUCTURA FUNCIONAL: Es un diseo organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.

ESTRUCTURA DIVISIONAL: Es una estructura de organizacin integrada por unidades autnomas auto contenidas.

ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS: Es una estructura de organizacin integrada por grupos de trabajo o equipos que desempean el trabajo de esa organizacin.

CONCLUSIN

BIBLIOGRAFA

ANEXOS