50 LATERCERA Domingo 8 de abril de 2012

¿Quéhacenlosdirectivosefectivos?

Diplomado en gestión directiva de organizaciones escolares – III versión

Curso: Dirección estratégica en educación

CUANDO HABLAMOS DE DIREC-CION ESTRATEGICA, esencialmen-te nos preguntamos con respecto aqué hacen los directivos efectivos yqué desafíos enfrentan para conse-guir los resultados clave de su orga-nización. Mary Parker Follett, a co-mienzos del siglo XX definió la ges-tión como “el arte de hacer que otroshagan”. Así, el directivo dependede otros para conseguir los resulta-dos que la organización espera al-canzar. Ahora bien, muchos ejecu-tivos fracasan en conseguir “queotros hagan” y hay dos razones prin-cipales que explican estos fracasos:que los seguidores no sepan cómohacer lo que tienen que hacer y/oque los seguidores no quieran hacerlo que se espera de ellos.

El primer problema se relacionacon la capacitación o entrenamien-to. Si una persona no tiene las com-petencias (conocimientos y habili-dades) necesarias para desarrollaruna tarea, fracasará. Es responsabi-lidad del líder del equipo proveer lasoportunidades de aprendizaje, elentrenamiento necesario, para quelos seguidores “sepan cómo hacer loque tienen que hacer”. Hay múlti-ples evidencias empíricas de que lacapacitación más efectiva es la quese hace en el lugar de trabajo. Por lotanto, es deber del jefe activar elentrenamiento, la primera claveen el desempeño.

El segundo factor fundamental esla motivación. Si las personas no tie-nen ganas, difícilmente la organiza-ción tendrá éxito. Hay muchas teo-rías sobre cómo motivar que nacende distintas vertientes. Particular-mente, la tesis de Frederick Herzbergseñala que hay ciertos factores en eltrabajo que producen satisfacción,mientras que otros, diferentes, pro-ducen insatisfacción. Cuando laspersonas están contentas con su la-

El procesode la AxO

Matko Koljatic,profesor de laEscuela deAdministración UC.

bor, se motivan, y viceversa.Consecuentemente, el directivo,

como responsable de conformarequipos de trabajo exitosos, ten-drá que asegurar que sus seguido-res tengan el entrenamiento ade-cuado y la motivación necesariapara el trabajo requerido. La pre-gunta que sigue, en el contexto dela dirección estratégica en educa-ción es: ¿cuál es el contenido del en-trenamiento y la motivación que seespera transmitir y observar en los“seguidores”?

Si las empresas buscan preferente-mente maximizar el valor de las par-tes interesadas (“stakeholders”), esrealista asumir que, a pesar de sus di-ferencias, las organizaciones escola-res buscan asegurar y maximizar re-sultados significativos en los apren-dizajes, asumiendo que este es elprincipal objetivo del Estado, las fa-milias, los profesores, estudiantes ydirectivos.

Entendiendo las metas u objetivoscomo situaciones o resultados pro-yectados que una persona u organi-zación tienen la intención de lo-grar, una forma de definirlas y al-canzarlas, manteniendo presenteslos criterios de capacitación y mo-tivación de los equipos de trabajo,es la administración por objetivos,MBO en inglés, AxO en castellano(ver figura).

La administración por objetivos,popularizada por Peter Drucker(1954), es un proceso mediante elcual directivos y seguidores acuer-dan los objetivos y entienden su rolen la organización. Es clave tanto laparticipación en el establecimientode metas y la definición conjunta decursos de acción, como la medicióndel desempeño real versus lo espe-rado (estándares preestablecidos).Idealmente, cuando los “seguido-res” se han involucrado en la fijaciónde metas y cursos de acción, es másprobable que se hagan responsa-bles de su cumplimiento.

Las metas y objetivos en la AxO de-ben cumplir ciertas características:ser específicos, medibles, logrables,

relevantes y estar sujetos a plazos.Es importante que sean cuantifica-bles y se pueda monitorear el gra-do de logro de forma lo más objeti-va posible, comprendiendo que seevalúan resultados, no actividades.Es deseable que los logros clave,sean acompañados de “incentivos”o recompensas, que pueden ser mo-netarias o no monetarias (por ejem-plo, psicológicas, como palabras dereconocimiento, o sociales, comopremios al mejor profesor).

Las ventajas de este modelo son lamejora en la motivación, ya que in-volucrar a seguidores y darles “em-powerment”, aumenta la satisfac-ción y el compromiso. Igualmente,mejora la comunicación y coordina-ción, manteniendo un clima armó-nico, a la vez que fomenta el apren-dizaje en el lugar de trabajo.

Finalmente, aunque la adminis-tración por objetivos es un modelode gestión específico de entre unagama de posibilidades, pensar nues-tras organizaciones escolares bajoesta óptica permite instalar en lasescuelas prácticas de conformaciónde equipos y definición de objetivosque son relevantes en el contexto dela nueva institucionalidad del siste-ma escolar chileno, basado en granmedida en la suscripción de conve-nios de metas de desempeño.

IV EVALUACION ANUAL DE OBJETIVOS

Fuente: Diplomado en gestión directiva de organizaciones escolares UC, III versión, 2012

III CHEQUEO PERIODICO DE AVANCES

I APLICACION DE PREMIOS Y CASTIGOS II ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Reunión finaldirectivo - equipos

Directivo pidea equiposidentificarobjetivos

Directivo pidea equiposidentificarobjetivos Equipos

proponenobjetivos

Directivoy equipo llegan a

acuerdoConversaciónperiódica sobre el

cumplimientoy medidas

correctivas

Directivo solicitaa equipos y revisa

autoevaluaciónde objetivos

0

00

0

00

Numerosos docentes de todo Chi-le participaron en el seminario conque se dio inicio la tercera versióndel Diplomado en Gestión Directi-va de Organizaciones Escolares.Titulado “Dirección escolar de ex-celencia”, fue inaugurado por elRector de la Pontificia UniversidadCatólica de Chile, Ignacio Sánchez,y por el Decano de la Facultad deEducación UC, Cristián Cox.

En su discurso inaugural, el deca-no Cox destacó las cuatro prácticasfundamentales que deben guiar atodo líder educacional: mostrar ladirección del futuro; desarrollar alas personas; rediseñar la organi-zación, y gestionar la instrucción.Respecto de esta última, a su juiciola más importante, Cox enfatizó larelevancia de que el director estépresente en el aula observando laclase del profesor y luego puedacomentarla, ya que la calidad y ri-queza de los puntos de vista del lí-der educacional son un aporte fun-damental para el docente.

El puntapié inicial“Trabajar en educación permite

cambiar el mundo en el futuro”, ex-presó por su parte el rector Sán-chez, quien se refirió al compromi-so de la Pontificia Universidad Ca-tólica de Chile con la educación delos profesores. Respecto de estediplomado, destacó la alianza conla Universidad de Pennsylvania; laparticipación de un medio de co-municación como La Tercera, elaporte de Teleduc a través de suplataforma virtual y, por último, laconfianza que colocan los alumnosal optar por el programa.

El seminario inaugural continuócon ponencias de los profesoresUC Nicolás Majluf (Ingeniería), Pau-lo Volante, Maximiliano Hurtado yMagdalena Müller (Educación), An-tonio Mladinic (Psicología), y culmi-nó con la exposición del profesorMichael Johanek, director del doc-torado en Liderazgo Educacionalde la Universidad de Pennsylvania,institución con la cual la UC imparteeste diplomado en forma conjunta.

RR Docentes de todo el país participaron en la jornadainaugural del diplomado FOTO: ORLANDO PALLERO G.

64 LATERCERA Domingo 15 de abril de 2012

Laculturaorganizacional

Diplomado en gestión directiva de organizaciones escolares – III versión

Curso: Dirección estratégica en educación

NOEXISTEUNCONCEPTOÚNICOde calidad educativa ni tampocouna sola estrategiaparaalcanzarla.Laeducaciónesunámbitoquecon-juga muchos aspectos, y ello de-pende del contexto, del momentohistórico y del particular punto devista de las familias y de los actoresdel sistema educativo.Porotraparte, la visibilidadde los

resultados de las evaluaciones na-cionales realizadas a través del Sis-tema de Medición de Calidad Edu-cacional (SIMCE), demuestran laimportancia que progresivamentese le da al aprendizaje como centrodel quehacer escolar, y lo positivoque es cuando un establecimientolograavanzar en susobjetivosyex-pectativas respecto a este propósi-to. Por otra parte, gran frustraciónse experimenta cuando los múlti-ples esfuerzos realizadosnose rela-cionan con un impacto en estosresultados.Esto provoca una tensión entre la

natural diversidad de sentidos ypropuestasdecómohacer las cosasen educación y la legítima aspira-ciónpor lograr resultados estanda-rizados en el sistema escolar.Los aspectos involucrados en el

logrodealtosestándareseducativosson muchos. Los más investigadospueden agruparse en cuatro gran-des categorías: la situación socialde la familia; lagestióndirectiva; lasprácticas pedagógicas de los profe-sores en el aula y, por último, lamotivacióny trayectoria educativa

R MásopcionesdeformaciónenDirecciónyLiderazgoEscolaren:http://educacion.uc.cl/ y enhttp://www.educacioncontinua.uc.cl/

de los propios estudiantes.Pese a la importancia de cadauno

deestos factores, las investigacionesdemuestran que los aprendizajesdependenbásicamentede lacalidadde la educación recibida en las es-cuelas. En efecto, los talentos y ca-pacidades estánpresentes en todoslos sectores sociales.Porello, son lasoportunidadesysituacioneseduca-tivas y las situaciones pedagógicaslas que favorecen el desarrollo yaprendizajede losestudiantes.Des-de esta perspectiva, la formación yprácticapedagógicade losprofeso-res y la calidad de su equipo direc-tivosonclavespara laefectividaddelas escuelas y el logro de mejoresaprendizajes.Sin embargo, no basta con contar

condirectivosyprofesoresbienpre-paradosyexpertosensusoficios. Serequiere, además, de capacidadessocialesque favorezcan la coopera-ción y la coordinación al interiorde la escuela como organización.Para que exista una escuela eficaz,tanto profesores como directivosdeben tener valores, reglas y senti-dos compartidos que orienten susaccionese interaccioneshaciaunfincomún.Delocontrario,predomina-rán los conflictos y los intereses in-dividuales y se afectará la cohesióny sentimiento de equipo de docen-tes y directivos. Es como una or-questa con muy buenos músicos…perodesafinada. Este es el valor es-tratégicode ladimensiónculturaldelaescuela, y sugradodecohesiónessindudaunacapacidadcentralparaalcanzar lospropósitos educativos.Existen muchas definiciones de

cultura y de su aplicación al cam-poorganizacional. Por logeneral sela define comoun sistemadevalo-

res, ideas, conocimientos yprinci-pios de acción que permiten a lossujetos interpretar y dar sentido asusprácticas e interacciones enuncontexto social determinado. Estesistema es producto de la historiacompartida y de las complejas ca-denas de interacciones que tienenlugar en la organización. (Weick,1995).Una de las dimensiones de la cul-

tura organizacional son las repre-sentaciones o conocimientos com-partidos y que dan sentido y facili-tan la coordinación de las accionesen el contexto organizacional. Lasrepresentaciones permiten clasifi-car, distinguir, ordenar y jerarqui-zar el significado atribuido a la di-versidadde situaciones,problemasy eventos que forman parte de lavida cotidiana de la organización.

Durante la última década, la Región deTarapacá ha mostrado uno de los másbajos resultados a resultados educacio-nales a nivel nacional. Pero una de lasexcepciones es el Colegio Humbersto-ne, de Iquique, que históricamente hasido uno de los establecimientos mejorevaluados en la zona. Antonio López,profesor de Estado y magíster en Cien-cias de la Educación, es su director desde2003. Para él, gran parte de los resulta-dos de un establecimiento se sustentanen el liderazgo directivo. “Diversas in-vestigaciones han evidenciado que el di-rector es el segundo agente que más im-pacta en el aprendizaje de sus estudian-tes después del docente de aula a nivelintraescuela”, señala Antonio, que hoycursa el Diplomado en Gestión Directivade Organizaciones Escolares. Por eso,afirma: “Cuando un director entra a su co-legio cada día, decide si sus alumnosaprenderán o no, dependiendo de sucompromiso ético con gestionar las po-sibilidades y capacidades de su estable-cimiento educacional”.Para el directivo, las competencias cla-ves para mejorar el liderazgo apuntan agestionar el currículum, ejercer un lide-razgo enfocado fuertemente en lo ins-truccional, gestionar el clima institucionalpara una buena convivencia, y adminis-trar los recursos humanos, financieros ymateriales. “Pero también considero quese debe escuchar, desarrollar una miradadivergente de la realidad y entender lainstitución como una entidad eminente-mente emocional y conversacional”, se-ñala. El directivo apuesta a que los logrosse conquistarán solo si un férreo y éticocompromiso con mejorar la gestión delas escuelas a partir de las propias reali-dades, de manera mancomunada, y ab-sortos en una sola idea: Los estudiantespueden y deben aprender.

Compromisoético con elliderazgo

RR Antonio López, director delColegio Humberstone deIquique y alumno delDiplomado en Gestión Directivade Organizaciones Escolares.

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL DE LA ESCUELA

Liderazgo como palanca

para el cambio

Clima de aprendizaje

de la escuela

Capacidad profesional

Guía instruccional

Padres de escuela

Lazos con comunidad

Caja negra sala de clases

Constituyenasíun sistemade refe-renciaquevuelve lógicoycoheren-te elmundo,organizando las expli-caciones sobre los hechos y las re-lacionesqueexistenentreellos.Estesistemacoherentegenerabeneficiosentérminosdecoordinación,dismi-nuye los esfuerzos de control y fa-vorece la cohesión institucional.Diversosestudiosdemuestranque

sonmás eficaces las escuelas en lascuales existe una buena relaciónentre profesor y alumno y hay or-denyclaridad sobrehaciadónde sedirige el establecimiento. Por otraparte, las investigacioneshandocu-mentado la importanciaqueasumeel liderazgo y conducción del di-rector en los cambios que promue-venmejor calidad. En efecto, se hacomprobado que son más eficaceslasescuelasdonde losdirectoresor-

ganizanespaciosde reflexión; esta-blecen relaciones positivas con susprofesores;promuevenlaparticipa-ciónen lasdecisiones académicas eintercambiosdeexperiencias, e in-volucranadirectivosyprofesoresenel mejoramiento de la pedagogía yde la calidad de los resultados.En síntesis, cultivar la cultura or-

ganizacionalesunaresponsabilidaddirectiva y una acción estratégicapara la sustentabilidad y la calidadeducativa.

SergioMartinic,profesor de laFacultad deEducación UC.

Traducido de: Bryk, Anthony S., et al. Organizing Schools for Improvement: Lessons from Chicago. Chicago, IL: Universityof Chicago Press 2010. Impreso.

FUENTE: Geijsel y Femke 2009-Diplomado en gestión directiva de organizaciones escolares 2012

Liderazgotransformacional

Colaboraciónentre

profesores

Toma dedecisionescompartida

Sensación deautoeficacia

Internalizaciónde metas deescuela en

metas personales

Participaciónde profesoresen actividadesde aprendizaje

profesional

1

2

3

4

7

6

8

5

FUENTE: Cohen, Raudenbush, Ball (2003)/D. en gestión directiva de organizaciones escolares 2012

EL TRIANGULO INSTITUCIONAL

Profesor

Estudiantes Contenidocurricular

Estudiantes

Entornos

EL LIDERAZGO DISTRIBUIDO

Liderazgo tradicional

Equipo de liderazgo distribuido

Líder

Líder

FUENTE: Adaptado de Wolk, S. (2003). Hearts and minds. Educational Leadership, 61 (1), 14-18.

Desarrollarcomunidad

Conocera cada

estudiante

Desarrollar un

currículum basado

en la indagación

Sentimiento compartido de un aprendizaje con

propósito

El currículumdebe ser interesante

intelectualmente desafiante, con propósito

creativo y altamente relevante.

Mostrar a los estudiantes que

se valoran sus intereses, su

cultura, sus experiencias

FUENTE: Creado para Diplomado en Gestión Directiva de Organizaciones Escolares 2012

Privilegiar problemas por sobre soluciones.

Sobredimensionar positivamente el

impacto de una intervención

Validar una iniciativa en criterios personales sin

contrastar en otras fuentes

Establecer plazos con menos tiempo del

requerido. No prever retrasos.

Resistencia al monitoreo, evaluación

de prácticas,desempeño y logros.

Negativo

Optimista

Sobreconfianza

Planificación

Preparación

para lo peor

Privilegiar problemas por sobre soluciones.

Asumir como causas y efectos de un problema

otras situaciones simultáneas.

Tener dificultad para optar por una y no

varias alternativas de mejora.

Impedir el flujo de ideas que permiten encontrar

soluciones.

Pensar que las buenas intenciones son

suficientes para validar una intervencion.

Falso concenso

Correlación

ilusoria

Pensamiento

contrario

Supresión del

pensamiento

Pensamiento

mágico

FUENTE: Patricio Donoso, “En busca delalineamiento operacional”, 1998.

METODOLOGIA PARA ELALINEAMIENTO OPERACIONAL

PLANIFICACION

ESTRATEGICA

ESTRUCTURACION

DE LA

ORGANIZACION

CONTROL DEL

DESEMPEÑO

GESTION DEL

MEJORAMIENTO

FUENTE: Adaptación d-school Stanford University para Diplomado en Gestión Directiva 2012.

CONVERGENCIA Y DIVERGENCIA EN EL DESIGN THINKING

Divergencia DivergenciaConvergencia

Convergencia

DivDiD ergenciargencia

Empatizar Testear

PrototipearDefinir

Idear

FUENTE: Diplomado en gestión directiva de organizaciones escolares 2012.

POTENCIALES AREAS PARA ACCOUNTABILITY

CURRICULARESACADEMICAS

LABORALES

INDIVIDUALES

SOCIALES

Conocimiento académico

Habilidades básicas

Apreciación de las artes y literatura

Pensamiento crítico

Habilidades sociales

Ciudadanía y responsabilidad comunitaria

Preparación para el trabajo calificado

Etica laboral

Salud física

Salud emocional

FUENTE: Traducción de J. de Flaminis, presentación “Toma compartida de decisiones”.

CALIDAD Y ACEPTACION

Alta preocupación

Alta preocupación

Baja preocupación

Dimensión calidad

Dimensión

aceptación

Apropiado para decisiones

grupales

Requiere un liderazgo hábil en la discusión

En el extremo se resuelve “lanzando una moneda” o por

laissez faire

Deciden expertos o líderes

autorizados

60 LATERCERA Domingo 25 de marzo de 2012

Experticiadirectiva

Diplomado en gestión directiva de organizaciones escolares – III versión

Seminario I. Dirección escolar de excelencia

EN LA AGENDA GLOBAL DE LAMEJORA EDUCATIVA, profeso-res y directivos son agentes cla-ves convocados a ejercer una in-fluencia positiva en la adquisi-ción de capacidades en losestudiantes y en los estableci-mientos escolares. Llegar a sercapaces, para hacer más capacesa los niños y jóvenes es el desa-fío de quienes sostienen el siste-ma escolar desde su base: la salade clases y la escuela.

Ante este desafío, la experticiade los actuales y futuros directi-vos escolares del país es un fac-tor central a la hora de contagiaroptimismo en los equipos do-centes y de generar confianza enlas familias. Se esperan y exigende los directivos múltiples com-petencias y responsabilidades,pero quienes ejercen este rol sa-ben que su principal aporte escontribuir a definir prioridades,alinear personas y procesos ycultivar capacidades para pro-gresar y concretar promesas. Lasfuentes de este conocimiento ex-perto no provienen de una soladisciplina ni tampoco son priva-tivas de las instituciones acadé-micas, o de la experiencia de in-dividuos consagrados. Más bienexisten áreas de conocimiento yexperiencia en el oficio directi-vo que confluyen para saber quéy cómo ejercer influencia positi-va. En el momento de enfrentardecisiones y dilemas, este cono-cimiento y experiencia se expre-sa en nociones y prácticas queorientan a otros y proveen con-sistencia entre lo que esperamoslograr y las acciones que em-prendemos y/o mantenemos enel tiempo para conseguirlo.

Inspirados en esta perspectivaglobal, la Pontificia Universidad

Católica de Chile en conjunto conla Graduate School of Educationde la Universidad de Pensilvania(GSE-UPENN), imparten el Di-plomado en Gestión Directiva deOrganizaciones Escolares 2012,que a través del Diario la Terceray la Plataforma E-Aula permitiráconectar a cientos de profesio-nales de la educación de todo elpaís, en una experiencia deaprendizaje que integra expertosen áreas de la Ingeniería, Psicolo-gía, Administración y Pedagogía,con directivos y lideres de la edu-cación en distintos niveles y espe-cialidades del sistema educativonacional e internacional.

El primer hito de este Di-plomado es el SeminarioPresencial Dirección Es-colar de Excelencia, arealizarse en el Centrode Extensión UC el pró-ximo sábado 31 de mar-zo. En él, académicos yprofesionales de la ges-tión profundizarán entópicos y desafíos dedirección, liderazgo yaltas expectativas yestándares en organi-zaciones escolares. Ade-más, en este evento se or-ganizarán los equipos detrabajo, que junto a tutoresexperimentados, participa-rán, entre los meses de abril yjulio en los cuatro cursos quecomponen esta experiencia deaprendizaje profesional. Leccio-nes semanales en La Tercera,lecturas, casos, actividades on-line y formulación de proyec-tos, son las principales activida-des de autoinstrucción y apren-dizaje colectivo propuestas enel Diplomado.b

R MásopcionesdeformaciónenDirecciónyLiderazgoEscolaren:http://educacion.uc.cl/ y enhttp://www.educacioncontinua.uc.cl/

R El codirector de la Red Interameri-cana de Liderazgo Educacional, Mi-chael Johanek, presentó el pasado 1°de marzo en la Séptima Reunión Inter-americana de Ministros de Educaciónorganizada por la OEA en Paramaribo,Surinam, la ponencia “InstitucionesEducativas como Comunidades deAprendizaje”. El Dr. Johanek impulsa laconformación de comunidades de

Escuelas que aprendenaprendizaje profesional entre profe-sores y directivos en EE.UU. y AmericaLatina. En su presentación ante los lí-deres de los sistemas educativos delcontinente, planteó cómo las organi-zaciones escolares de alto rendimien-to son caracterizadas como “organi-zaciones capaces de aprender”.Las organizaciones escolares queaprenden tienden a tener las siguien-

tes características:b Un liderazgo que provee apoyo y fa-cilita instancias de toma de decisionescompartidas.b Valores, visión y metas realmentecompartidas.b Aprendizaje colectivo, experienciascomunes de aprendizaje, “red hori-zontal de flujo de información” y com-promiso con mejoras institucionales.

b Condiciones de apoyo, recursos yuna cultura cohesionada.b Práctica individual compartida, rup-tura respecto a la habitual prácticaaislada.Investigaciones recientes han in-tentado relacionar estas caracterís-ticas con cambios en las prácticasprofesionales y logros académicosde los estudiantes, evidencia quecoincide con las expectativas dedocentes y directivos que valoranambientes de aprendizaje organi-zacional.

RR MichaelJohanek.Director delDoctorado deLiderazgoEducacional,GSE-UPENN.

Paulo Volante,Académico de laFacultad de EducaciónUC. MBA y Doctor enPsicología UC.

PROGRAMA DE SEMINARIO Y CURSOS DGOE III VERSIÓN

Seminario IDirecciónEscolar deExcelencia

* Dominios y experticia de Dirección y Liderazgo Escolar.

* Perfil y requerimientos de directivos escolares en Chile, segúnpolíticas públicas de mejora escolar.

* Invitado: Michael Johanek, Ed.D., Teachers College. Director,Doctorado de Liderazgo, GSE-UPENN.

CursoDirecciónEstratégica enEducación

* ¿Qué hacen realmente los gerentes efectivos?

* Modelos de dirección estratégica en organizaciones educativas.

* Análisis del entorno y escrutinio interno.

* Definición de capacidades distintivas.

Profesores:

* Matko Koljatic, ICAME, Escuela de Negocios, Universidad deStanford. Profesor de la Escuela de Administración UC.

* Sergio Martinic, Doctor en Sociología, Universidad Católica deLovaina. Facultad de Educación UC.

* James H. Lytle, Ed.D. en Administración Educacional, Universidadde Stanford. GSE-UPENN.

CursoLiderazgo de laEnseñanza yAprendizajeEscolar

* ¿Qué hacen los directivos que impactan en resultados deaprendizajes?

* Definición de metas académicas.

* Desarrollo de capacidades para la enseñanza y el aprendizajeescolar.

* Monitoreo de la enseñanza y el aprendizaje.

Profesores:

* Magdalena Müller, Magíster en Psicología UC. Facultad deEducación UC.

* Francisco Claro, Ph.D. en Física, Universidad de Oregon. Facultadde Educación UC.

* Susan L. Lytle, Ph.D., Universidad de Pensilvania. GSE-UPENN.

Curso GestiónBasada en lasPersonas

* ¿Qué hacen los directores que cambian la cultura escolar?

* Gestión sutil y su impacto en el comportamiento y clima escolar.

* Claves culturales de una organización escolar efectiva.

* Sistemas de planificación, desarrollo, evaluación e incentivo deagentes educativos.

Profesores:

* Nicolás Majluf, Ph.D., Massachusetts Institute of Technology.Escuela de Ingeniería UC.

* Max Hurtado, Magíster en Ingeniería UC. Facultad de Educación UC.

* Antonio Mladinic, Ph.D. en Psicología, Universidad de Purdue.Escuela de Psicología UC.

* Peter Kuriloff, Ed.D., Universidad de Harvard. GSE-UPENN.

Curso GestióndelMejoramientoenOrganizacionesEscolares

* ¿Qué hemos aprendido de mejoramiento en las organizacioneseducativas?

* Calidad, innovación y mejoramiento focalizado en organizacionesescolares.

* Diseño y evaluación de iniciativas de mejora educativa.

* Claves de la implementación de proyectos educativos exitosos.

Profesores:

* Patricio Donoso, Master of Science, Massachusetts Institute ofTechnology. Escuela de Administración UC.

* Verónica Cabezas, Ph.D., Economía de la Educación, Universidadde Columbia. Facultad de Educación UC.

* Sharon Ravich, Ph.D. en Educación, Cultura y Sociedad,Universidad de Pensilvania.

* Paulo Volante, Doctor en Psicología UC. Facultad de Educación UC.

Seminario II.Estándares deDirecciónEscolar

* El modelo: Standards for School Leaders. Interstate SchoolLeaders Licensure Consortium (ISLLC, 2008).

* Desarrollo del liderazgo distribuido en organizaciones escolares.

* Presentación y retroalimentación de proyectos de mejora escolar.

* Invitado: John A. De Flaminis. Ph.D., Universidad de Oregon.Director Ejecutivo, Centro de Liderazgo Distribuido, UPENN.

FUENTE: P. Volante

INFLUENCIA INSTRUCCIONAL DE ORGANIZACION ESCOLAR

Liderazgo instruccional de

los directivosEficacia

colectiva de los docentes

Logros académicos de los estudiantes

Metas académicas de los estudiantes