ORGANIZACION Y GESTION DE EMPRESAS

3. GESTION Organización, Cambio, Gestión del Conocimiento

E.T.S.I. Aeronáuticos (5º Curso)

• Organizar: consiste en crear estructurasorganizativas y distribuir el trabajo para cumplircon los objetivos.

CONCEPTOS BÁSICOS

• Estructura organizativa: es la distribución de lospuestos de una organización.

• Diseño organizativo: crear, desarrollar ocambiar estructuras.

NECESIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

� Para alcanzar sus objetivos y cumplir sus planes la empresa necesita coordinar los recursos materiales, inmateriales y humanos

� La Organización dependerá de la filosofía adoptada, del potencial humano disponible, de los condicionantes del potencial humano disponible, de los condicionantes de la empresa, del mercado, ...

� Los resultados reflejarán el nivel de eficacia alcanzado

� Analogías de patologías organizativas:Ceguera, Obesidad, Artrosis, …

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UN PIT STOP

• El "Lollipop Man“ • Ocho técnicos que cambian

neumáticos• Dos “jack men “• Un “starter man “

• Cuatro técnicos que aflojany aprietan las ruedas

• Un “fuel man”• Un “fire man”

Organización Objetivos

¿Es:- la variedad enemiga de la eficiencia?- el cambio de producto enemigo del buen precio?- la calidad enemiga de la productividad?

Zara rompió esos moldes en un sector maduro

Algunos elementos organizativos:

- Integración de toda la cadena de valor- Compras tejidos (diversificación y economías de escala)- Fabricación (mix propia y externa) JIT-Toyota- Diseño multidisciplinar, muy potente, feed back tiendas- Lanzamientos controlados y modulados a las respuestas, gran rotación y

reducción del riesgo de errores - Logística / Distribución: Almacenes automatizados, stocks mínimos

reposición rápida- Comercialización: Tiendas propias, muy cuidadas, más visitas que lacompetencia, sensación de escasez

- Publicidad boca-oreja, sin gastos en campañas

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

• FUNCIONAL: Estructura basada en el tipo de actividades

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

• FUNCIONAL: Estructura basada en el tipo de actividades• MATRICIAL: Las unidades están al servicio del jefe de proyecto • DIVISIONAL: Cada división tiene estructura de productos y servicios • GEOGRAFICA: Estructura basada en la distribución geográfica de la

actividad.• PRODUCTOS: Estructuras independientes en cada línea de producto• PROCESOS: Agrupación en torno a los distintos procesos

diferenciados que conforman la actividad total• PROCESOS: Agrupación en torno a los distintos procesos

diferenciados que conforman la actividad total• COMPETITIVA: Líneas autónomas orientadas al cliente• MIXTA: Combinación de varias de las anteriores a nivel global o

diferenciadas por departamentos

Empresas y/o departamentos pueden estar organizados total o parcialmente de forma

Horizontal o Vertical

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

• MATRICIAL: Las unidades están al servicio del jefe de proyecto

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

• DIVISIONAL: Cada división tiene estructura de productos y servicios

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

• GEOGRAFICA: Estructura basada en la distribución geográfica de la actividad.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

• PRODUCTOS: Estructuras independientes en cada línea de producto

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

• PROCESOS: Agrupación en torno a los distintos procesos diferenciados que conforman la actividad total

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

OTRAS:

• COMPETITIVA: Líneas autónomas orientadas al cliente• MIXTA: Combinación de varias de las anteriores a nivel global o

diferenciadas por departamentos

Empresas y/o departamentos pueden estar organizados total o parcialmente de forma

Horizontal o Vertical

Estructura simple

• Pequeñas empresas (> 90% del total)

ESTRUCTURA HABITUAL EN PEQUEÑAS EMPRESAS

• Autoridad en una sola persona y estructura plana

• Administrador y dueño , la misma persona

• Formalización poca

• Responsabilidades diferenciadas

• Contras riesgo en una sola persona

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

VENTAJAS- Coordinación director / equipo - Apoyo técnico de los directoresfuncionales

- Ampliación del campo actividad

INCONVENIENTES- Lealtades compartidas- Prioridades de los directoresfuncionales

- La recompensa suele dependerde los profesionales

- Flexibilidad y eficiencia en el uso de los recursos

- Fácil mediación de la direccióngeneral ante conflictos

del director funcional- Dificultad de establecer una línea de autoridad clara

- Tensiones de los directores funcionales y de programa si lasdirectrices son ambiguas

VERTICAL VERSUS HORIZONTAL

• VERTICAL: La actividad se divide sucesivamente en funciones, departamentos y tareas

- Ventajas: Excelencia funcional- Desventajas: Coordinación interna, múltiples puntos de contactocon proveedores y clientes, mayor proporción de indirectos

• HORIZONTAL: La actividad se estructura en torno a flujos de • HORIZONTAL: La actividad se estructura en torno a flujos de trabajos ligando la propia actividad con el proceso desde los proveedores a los clientes.

- Ventajas: Menores gastos de estructura, trabajo en equiposfacilitando la visión global y mejoras

- Desventajas: Menor especialización

Es casi imposible organizarse con una estructura 100% horizontal perolas estrategias de horizontalizar estructuras suelen dar buenos resultados

SIMULACIÓN EN CLASEVERTICAL - HORIZONTAL

H V

El tipo de organización que ha demostrado mayor efi cacia ha sido:VerticalHorizontal

Durante la ejecución inicial del pedidoVentajas:

HORIZONTAL Inconvenientes:

Ventajas:

FICHA DE CONCLUSIONES del ejercicio de simulación realizado en clase relativo al pedido de un Equipo con Subsistemas Mecánico, Hidráulico y Electrónico

Ventajas:VERTICAL

Inconvenientes:

Durante el proceso de reclamación y reparación de l a averíaVentajas:

HORIZONTAL Inconvenientes:

Ventajas:VERTICAL

Inconvenientes:

Comentarios en el caso de que el pedido no hubiese estado inicialmentecompletamente definido

Características potencialmente positivas de las Org anizaciones Horizontales

� Mas idónea para satisfacer las necesidades de los clientes

� Eliminación de jerarquías y funciones que pueden desarrollarse por el personal deproducción. Mas capacidad de autogestión y menores necesidades de personal

� Asignación de recursos muy orientada a la mejora continua de resultados

� Carreras profesionales y evaluación mas objetivas premiando al que mejor resuelve

COMENTARIOS SOBRE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

� Carreras profesionales y evaluación mas objetivas premiando al que mejor resuelvelos problemas, es más multifacético y más capaz de trabajar en equipo

� Mayor asimilación de experiencia multifuncional por parte de los empleados que redunda en la mayor capacidad para resolver problemas

� La información circula mejor y se recibe en el momento preciso. En la Vertical sedestruye información sin querer

� La formación va enfocada a resultados y es mas gratificante

� Los equipos se responsabilizan además de limpieza, mantenimiento, seguridad, …establecen horarios, productividades, …

Condicionantes de las Organizaciones Horizontales • Se necesita una mínima jerarquía para ligar los distintos flujos de trabajo y

asumir ciertas responsabilidades.• Hay que potenciar el sentimiento de equipo y valorarlo correspondientemente

pero también hay que destacar a las personas más capaces. Implantar sistemas de autoevaluación complementarios

CONDICIONANTES Y LIMITACIONESDE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

Limitaciones y desventajas de las Organizaciones Ho rizontales• Menor excelencia funcional• Hay que tener muy bien identificados los procesos a los que dotar de una

estructura organizativa horizontal, reorganizando los flujos de trabajo yapartando funciones redundantes.

• Número máximo de personas en una línea horizontal (<20)• La organización horizontal no puede aplicarse a toda la empresa. Hay algunas funcionalidades que son necesarias para la propia organización seacual sea el flujo de proceso desde el pedido a la entrega del producto alcliente.

De Vertical a Horizontal :

• Búsqueda del punto de equilibrio funcionalmente óptimo y dinámico para incrementar progresivamente la eficacia de la organización.

• No se puede abordar como una modificación superficial. Es una FILOSOFIA distinta de entender la organización, de lo contrario se producirán frustraciones en el intento de transformación.

“HORIZONTALIZACIÓN” DE ORGANIZACIONES

Horizontalizar empresas grandes:

• Cuando el criterio de equipo orientado al cliente externo no resulta operativo pueden tratar de buscarse estructuras horizontales internasen las que el “cliente” sea otro departamento de la empresa.

• Intentar reorganizar eliminando responsables intermedios para que losque generan producto tengan un feed-back de la satisfacción del clientey participen en la implementación de soluciones para su mejora.

ORGANIGRAMAS Y RELACIONES

Organigrama Funcional Clásico

- Líneas (ejecución y mando)

- Staff (Serv. Generales /asesorías)

JUNTA DE ACCIONISTAS

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

DIRECCION GENERAL

JUNTA DE ACCIONISTAS

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

DIRECCION GENERAL

Relaciones

- Jerárquicas

- Funcionales

- Laterales

PERSONAL

FINANCIERA

ASESORIAS

PRODUCCION COMERCIAL

PERSONAL

FINANCIERA

ASESORIAS

PRODUCCION COMERCIAL

Comités, Manuales, Procedimientos, ...

FUNCIONES DIRECTIVAS

• PlanificarIdentificando los objetivos y las actuacionespara alcanzarlos

• Organizar

Asignando los recursos a las actividades

• Controlar

Además de estas funciones internas tendrá que estaratento a la evolución de su sector, detectar • Controlar

Cumplimiento de tareas y evaluar resultados

• Ordenar y Coordinar

Las actuaciones de personas y departamentospara el cumplimiento de los planes generandomotivación

Delegación (Empowerment)Funciones / Autoridad / Responsabilidad

sector, detectar amenazas y oportunidades, plantear acuerdos estratégicos, ...

CORRIENTES ACTUALES EN GRANDES EMPRESAS

• “Insuflar esa alma de pequeña empresa en nuestro cuerpo de gran empresa”Jack Welch (Ex.Pte. de General Electric)

• Dividir una gran organización en muchas pequeñas organizaciones con autonomía pero consiguiendo la cooperación entre las unidades cooperación entre las unidades (ABB)

• “Cuando una compañía ha llegado a ser impersonal ha llegado el momento de disgregarla” Richard Branson (Pte. VIRGIN)

Tendencias extremas: “empresarizar” cada puesto de trabajoTendencia organizativa: Outsourcing / Offshore

OUTSOURCING

Externalización de actividades

• Permite concentrarse a la empresa en aquellas actividades que le proporcionan ventaja competitiva

• Los servicios externos pueden permitir:

Examinar cadena de valor

Identificar actividades candidatas

¿Son parte de la estrategia fundamental?

Si (Serv. Int.) No permitir:- Reducción de costes- Flexibilidad- Rapidez- Actualización tecnológica- Competitividad

¿Puede prestar el servicioun proveedor externo?

Si No (Serv. Int.)

Si (Serv. Int.) No

¿Hay ventajas de coste y/o cualitativas?

Si Outsourcing No (Serv. Int.)

EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

• Ante situaciones de crisis, incorporación de innovaciones tecnológicas o crecimiento y desarrollo del negocio, pueden ser convenientes o necesarios cambios organizativos

• Los cambios organizativos suelen necesitar ser • Los cambios organizativos suelen necesitar ser acompañados por cambios en la cultura corporativa

• La resistencia al cambio tiene que ser vencida por un proceso de dialogo y convencimiento con todo el personal y con un liderazgo claro y reconocido

GURÚS DEL CAMBIO

• Peter Senge: Para gestionar el cambio la empresa debe comprender las interacciones y las fuerzas que impiden el progreso y estimular el “aprendizaje” para

• Tom Peters: La noción de “cambio” ya no es actual y hay queestar preparados para la “revolución”. Hay que reinventar laorganización para competir en un ambiente en desequilibrioconstante. “Destrucción creativa”. “Mas allá de ...”

progreso y estimular el “aprendizaje” para superar los obstáculos. Apreciar la “danza del cambio”

• Gary Hamel: Los modelos empresariales basados en la innovación radical están ganando los clientes, robando los empleados y adquiriendo los activos de las empresas tradicionales. Apuesta por nuevos modelos imaginativos

• Spencer Johnson: “¿Quien se ha llevado mi queso?” Todo cambia y las fórmulas que sirvieron en su momento pueden quedar obsoletas

ORGANIZACIONES ABIERTAS AL CAMBIO

• Importancia de implementar metodologías para el cambio y aprendizaje continuo en la organización. Laboratorios, Entrenadores, Facilitadores, ...

• No solo es cuestión de la alta dirección. Debe involucrar a toda la organización. Crecimiento biológico. Los promotores del cambio deben ser entusiastas y tenaces

Retos de inicio : No tenemos tiempo para esto – No tenemos ayuda –Esto no es pertinente – No cumplen lo que prometenRetos de sostener el impulso : Ansiedad y dudas en el aprendizaje – Estono está funcionando – Nosotros lo hacemos bien y ellos no nos comprendenRetos en el choque con la estructura : ¿Quien está encargado de esto? –Dificultad de difundir los éxitos de un departamento a toda la organización –Repensar los objetivos de la empresa

Según Peter Senge

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC / KM)

• Evolución: Capacidades basadas en activos tangibles a activos intangibles.

• El conocimiento es un elemento clave en la empresa

• Datos información Conocimiento

• Conocimientos: Tácitos o Explícitos

• Conceptos:• Conceptos:- Gestión del Conocimiento

- Capital Intelectual

- Aprendizaje de las Organizaciones

La gestión del conocimiento es la actuación sistemática dentro de

una organización para generar, almacenar y usar conocimientos

con el objetivo de mejorar su producción, innovar y crear valor

Data Mining

VALOR DE LA MINERÍA DE DATOS

LA CADENA DEL CONOCIMIENTO

• Como se crea el conocimiento CREACION• Como se codifica y procesa CODIFICACIÓN• Como se disemina e integra TRANSFERENCIA

• La creación de Conocimiento en las Organizaciones es:Un proceso que amplifica el conocimiento creado por los individuos y Un proceso que amplifica el conocimiento creado por los individuos y que cristaliza en una red de conocimiento compartido

• La Codificación del Conocimiento es:Un proceso por el que el conocimiento se traduce a un lenguaje entendible por todos y en un soporte y formato organizado

• La Transferencia del conocimiento es:Un proceso por el que el conocimiento se transmite y asimila entre los

individuos de la organización

SISTEMAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Tareas de la Gestión del Conocimiento:- Convertir el conocimiento individual en colectivo- Conectar al personal con ese conocimiento

Necesario: Herramientas tecnológicas y consultores

Alternativa:ModeloWIKI

Outsourcing /Offshore

Gestión del Conocimiento(Knowledge Management / KM)

Staff

GLOSARIOGLOSARIO

Staff

OrganizaciónMatricial

Delegación /Empowerment

Horizontalizarorganizaciones