organizaciÓn y administraciÓn de empresas · la empresa como sistema sería un conjunto de...

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓNDE EMPRESAS

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T1LA EMPRESA Y LOS OBJETIVOS

EMPRESARIALES


ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

DE EMPRESAS

Organización y administración de empresas – La empresa y los objetivos empresariales

www.albertodeduran.es 3

1. Concepto de empresa y de organización • La empresa como unidad económica de producción:

Una empresa es una institución en la que un conjunto de personas jerárquicamente transforman diversos recursos en ByS que satisfacen unas necesidades, con el fin de maximizar beneficios y siempre teniendo presente los riesgos que esto conlleva. Las empresas deben entenderse como unidades técnico-económicas (transforman inputs en outputs generando valor añadido: diferencia entre valor monetario de la producción (output) y valor monetario de los ByS adquiridos (input)) y unidades socio-políticas (están formadas por personas con objetivos e intereses que difieren y que deben conciliarse). Por último habría que indicar que la empresa y los consumidores jugarían un doble papel de oferentes y demandantes, con una doble vertiente real y monetaria, dentro del flujo circular de la renta. Pero a partir de la crisis de los conceptos surgiría la teoría de los costes de transacción, que sería una forma de organizar la producción en la que una persona sustituye las transacciones democráticas y consensuadas del mercado en órdenes y contratos. Tras esta teoría aparecería la teoría de la agencia, la cual vería a la empresa como un conjunto de grupos heterogéneos (accionistas, directivos, empleados, clientes) relacionados por contratos, considerando a la empresa como ficción legal. Finalmente surgiría la teoría del enfoque estratégico que, con una visión más amplia, conectaría a la empresa desde un punto de vista micro y macroeconómico a través del análisis de las estructuras empresariales y los mercados, las estructuras de la propiedad y control de los grupos económicos y las estrategias y políticas con el fin de alcanzar una adecuada competitividad empresarial.

• La empresa como organización:

Una organización es un conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros ordenados mediante una estructura organizativa con el fin de alcanzar determinados objetivos. De esta forma todas las empresas son organizaciones, pero no al revés: la diferencia entre un concepto y otro reside en su finalidad, que en el caso de la empresa es maximizar beneficios. • La empresa como sistema abierto:

La empresa como sistema sería un conjunto de elementos interrelacionados con un fin común y cuyos resultados dependen de dichas relaciones, las cuales generan una sinergia. Además, al ser un sistema abierto estaría en constante intercambio con el entorno, existiría equifinalidad (los sistemas abiertos pueden llegar a un mismo estado final de diferentes formas) y podría dividirse en subsistemas funcionales: de producción, de marketing, de recursos humanos, financiero, de investigación, de dirección, etc.

Subsistema real Aprovisionamiento Producción Marketing Subsistema financiero Captación Administración Control recursos Subsistema directivo Toma decisiones Fijación objetivos Control organización

Inputs Outputs Empresa



2. El objetivo empresarial: concepto y tipología

Etapas de los objetivos a lo largo de la historia: • Concepción clásica: maximizar el beneficio, aunque con este término surgen

dificultades: no tiene en cuenta el riesgo asociado, surge un conflicto de objetivos al separar propiedad y dirección, existe relatividad del concepto beneficio (absoluto vs relativo) y del tiempo (a corto plazo vs a largo plazo) y la distinción entre beneficio contable (depreciación de valores de adquisición, hace referencia a un periodo, no consideración del coste de oportunidad de los capitales) y económico (valor de reposición, tiene en cuenta el momento en el que se obtiene).

• Concepción directiva: la forma de actuar de los directivos puede afectar a la

maximización de los beneficios por parte de los accionistas, pues hay otros objetivos que no son monetarios: poder, prestigio, crecimiento, etc. Tiene una distinta concepción del riesgo, requiere establecer relaciones contractuales e implantar controles e incentivos.

• Concepción organizativa: el objetivo es un fin común resultante de un proceso de

negociación entre los distintos grupos de interés de la empresa. Entonces habrían objetivos dinámicos, múltiples y variables. Si bien es cierto que el grupo más fuerte será el que condicione al resto todos tienen peso (dirección, sociedad, accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, financieras, administraciones públicas…).

• Concepción de la creación de valor: la creación de valor puede ser un objetivo

empresarial cuando se integran las operaciones con el fin de maximizar dicho valor, ante el cual inciden dos variables: el beneficio económico y la rentabilidad exigida por los inversores. Para evaluar las decisiones de la empresa en relación a su capacidad para crear valor surge la curva de valor: relación entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de los mismos.

• Concepción de RSC: aboga por la Responsabilidad Social Corporativa.

3. Propiedad, dirección y gobierno de la empresa: separación entre la propiedad y el control

A veces es difícil distinguir entre propiedad y control de una empresa cuando estas son grandes, por ello habría que definir al propietario como aquella persona que posee la titularidad de la empresa y que aporta dinero o bienes para ponerla en marcha. A veces este propietario dirigirá personalmente la empresa (convirtiéndose en empresario) y otras veces contratará a otras personas para que lo hagan en su nombre, en algunas áreas específicas (contabilidad, ventas) o en el conjunto de la empresa (convirtiéndose en inversor o accionista). Y es que es la dirección la que se encarga de fijar objetivos, tomar decisiones, dirigir y controlar el trabajo de los demás. Dentro de este dilema “propiedad-control” por quién manda (problema de agencia) surge el concepto gobierno de empresa, entendido como aquellos mecanismos que aseguran la lealtad de los directivos a favor de propietarios/stakeholders.

Los stakeholders se entienden como aquellos individuos que pueden afectar o verse afectados en el logro de objetivos empresariales. Se dividen en primarios (con relaciones



contractuales: empleados, proveedores, clientes y accionistas) o secundarios (comunidad y gobierno), y en internos o externos. Su objetivo fundamental será maximizar los beneficios para rentabilizar la inversión. La empresa actúa como una balanza: únicamente sobrevivirá si es capaz de poner en equilibrio los intereses de sus distintos stakeholders, que raramente manifiestan su influencia de forma individual y que un mismo individuo puede pertenecer a dos tipos distintos de stakeholders. El mapa de stakeholders es un instrumento de análisis de los stakeholders en función de su interés en la empresa y de sus medios para conseguirlo:

4. Responsabilidad Social Corporativa

La RSC es la integración voluntaria de preocupaciones sociales y ambientales en la estrategia, política y procedimientos surgidas tras la relación con los grupos de interés. Supone un equilibrio entre el beneficio y el compromiso como parte de la estrategia de negocio. Como iniciativas internacionales destaca el Pacto Mundial de la ONU (respeto y apoyo de los derechos humanos, afiliación y políticas medioambientales, y erradicar el trabajo forzoso, el trabajo infantil, la discriminación y la corrupción), mientras que en el caso europeo lo hacen el Libro Verde de la UE, la Comunicación de la Comisión Europea y la Alianza Europea para la RSC. Por último, en España destaca el Consejo de la RSC. Existen diferentes estrategias de RSC: códigos éticos, estrategias de reputación, transparencia, acción social, comunicación con stakeholders o memorias anuales de RSC. Aunque hay diversidad de opiniones: la prioridad de la empresa es maximizar el beneficio (que no es incompatible con un comportamiento responsable, pues puede favorecer a la rentabilidad), implica costes y pérdida competitiva (no son costes sin retorno, hay un efecto positivo en la imagen de la empresa) y aumenta la regulación (más exigencias pero mejor garantía de comportamiento de empleados, proveedores, Administración).

Mapa de stakeholders

Interés de influir

Medios Urgencia

Legitimidad

Poder Imponer objetivos propios a otros

Percepción de que los objetivos de un grupo son deseados

Interés para conseguir objetivos

T2LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA



DE EMPRESAS

Organización y administración de empresas – La dirección de la empresa


1. Definición de dirección

La administración consiste en coordinar actividades de modo que se realicen eficaz y eficientemente, diferenciaríamos la dirección (fija objetivos y estrategias) y la gestión (ejecución de actividades para llevar a cabo los objetivos establecidos).

2. Roles directivos

Los roles se refieren a las categorías particulares del comportamiento administrativo. Tipos: • Interpersonales:

- Autoridad (cabeza visible): representa a la organización.

- Líder: se relaciona con sus subordinados, transmite valores y expone comportamientos

a seguir. - Enlace: conecta a individuos de su propia organización y también a los del exterior.

• Informativos:

- Supervisor (monitor): comprende a la organización y al entorno al recibir información

interna y externa. - Difusor: transmite la información interior y exterior dentro de la empresa.

- Portavoz (vocero): transmite la información del interior al exterior de la empresa.

• De decisión:

- Empresario: debe iniciar el cambio, buscar oportunidades e iniciar proyectos.

- Gestor de anomalías: debe solucionar los problemas surgidos.

- Asignador de recursos: es el responsable de establecer los recursos de la

organización. - Negociador: representa a la organización en las principales negociaciones.

Alta dirección Directivos nivel medio Directivos de primera línea Pirámide Alta y estrecha Central Baja y ancha Incertidumbre Alta: problemas complejos Intermedia Baja: problemas conocidos Decisiones Poco estructuradas Intermedias: adaptativas Rutinarias Habilidades Humanas, conceptuales y técnicas Humanas y técnicas Humanas y técnicas Tareas Fijar objetivos y estrategias a l/p !Ponerles en contacto" Contacto con trabajadores



3. Funciones directivas • Planificar: fijar objetivos y determinar líneas de actuación para lograrlos.

- Objetivo: fin deseado, clave para la organización para conseguir su visión, que sirve

para coordinar acciones, evaluar, motivar y transmitir las intenciones de la empresa. Debe ser comprensible, alcanzable, cuantificable, coherente vertical (con objetivos superiores) y horizontalmente (con objetivos del mismo nivel). Tipos:

1. Según su naturaleza: estratégicos o financieros.

2. Según el nivel de implantación: corporativos, competitivos o por unidades de

negocio, o funcionales.

3. Según el nivel jerárquico: misión y visión, generales u operativos.

4. Según el tiempo: a corto plazo o a largo plazo. - Estrategia: conjunto de acciones cuyo fin es conseguir los objetivos de la empresa.

Tipos:

1. Estrategias corporativas: ¿Dónde debo competir?

Forman parte de este tipo de estrategas la matriz de crecimiento de Ansoff:

o En fase de crecimiento o declive, con nichos insatisfechos o líderes satisfechos que no luchen por mayor cuota.

o Con ciclos de vida cortos, necesidades y preferencias cambiantes o capacidad de

I+D alta.

o Cuando surgen nuevos canales de distribución o la empresa tiene exceso de capacidad.

o Reducir el riesgo de tener un solo producto o mercado, por la saturación del

mercado, por exceso de capacidad, aparición de oportunidades de inversión, generación de sinergias o para mejorar la imagen de marca.

Otro tipo de estrategia corporativa es la integración vertical, que puede ser hacia atrás (la empresa se convierte en su propio proveedor: mayorista que fabrica su propia ropa) o hacia delante (la empresa se convierte en su propio cliente: mayorista que se convierte también en minorista).

Producto actual Producto nuevo Mercado actual 1 Penetración en el mercado 2 Desarrollo de nuevos productos Mercado nuevo 3 Desarrollo de nuevos mercados 4 Diversificación



2. Estrategias competitivas: ¿Cómo debo competir?

El liderazgo de costes se basa en reducir costes por debajo de los de la competencia, manteniendo los precios y aumentando los márgenes de beneficios o reduciéndolos para atraer más clientes y aumentar mayor rendimiento. La diferenciación es ofrecer un ByS que represente un valor único para los clientes, pudiendo elevar el precio, aumentar el número de clientes y la fidelidad por as características diferenciadoras.

• Organizar: fijar una estructura organizativa que nos ayude a conseguir los objetivos.

Parámetros de diseño de la estructura: - Diseño de puestos: habría que definir el grado de especialización (horizontal:

división del trabajo, vertical: grado de autocontrol), preparación (exigencia de conocimientos para desempeñar el puesto), formalización (normalizar los procesos de trabajo) y adoctrinamiento o socialización (grado de interiorización de los valores de la empresa).

- Diseño de la superestructura: habría que ver cómo agrupar las unidades de trabajo.

Puede ser agrupación funcional (se asocian a todos los que tienen la misma función), por mercado (tras segmentar la empresa por producto, geografía o clientes) o mixta.

- Diseño de vínculos laterales: habría que ver cómo relacionar las unidades que

pertenecen a un mismo nivel jerárquico. Puede ser mediante una comunicación impersonal (conexiones laterales basadas en la programación de acciones y el control de rendimiento) o comunicación personal (adaptación mutua, consistente en el uso de la comunicación informal entre personas).

- Diseño del sistema decisor: habría que ver quién decide las actividades a realizar y

cómo se llevarán a cabo. Será mediante centralización (centralizada vertical si recae sobre la alta dirección y descentralizada vertical si lo hace sobre los de primera y media línea) y descentralización (centralizada horizontal cuando los miembros del núcleo de operaciones y del staff tienen poco poder de decisión y descentralizada horizontal cuando sí influyen).

• Dirigir: influir en los individuos para conseguir que contribuyan a la obtención de los

objetivos. Aspectos relacionados: - Liderazgo: un líder es aquel que influye en las actitudes, opiniones o acciones de los

miembros de un colectivo. Estos ejercen poder, al influir en el comportamiento de las personas. Este puede ser legítimo (ejerce control por su rango), coercitivo (controla la concesión de premios negativos), de referencia (se dejan influenciar por sentirse identificados con la persona) o de experto (posee conocimientos o habilidades superiores, por lo que se confía en sus decisiones). Un líder debe tener al menos poder de referencia o de experto.

- Motivación: actividad que sirve para que las personas actúen de la forma requerida.



Según Maslow las necesidades se clasifican de esta forma: fisiológicas, seguridad, asociación, reconocimiento y autorealización, teniendo que cubrir las primeras para atender luego al resto. Herzberg sin embargo diferencia factores motivadores (provocan satisfacción o neutralidad, pero su inexistencia no provoca insatisfacción: autorealización, reconocimiento, responsabilidad, desafíos) y factores higiénicos (provocan neutralidad, pero su inexistencia provoca insatisfacción: relaciones sociales, condiciones de trabajo seguridad, salarios). Por último tenemos la teoría de la expectativa de Vroom: la expectativa es la relación percibida entre esfuerzo y rendimiento, la instrumentalidad la relación percibida entre rendimiento y recompensa obtenida y la valencia la percepción de la importancia de las recompensas.

• Controlar: seguir las actividades empresariales para comprobar (medir) que se realizan según lo planificado (comparar) y corregir las desviaciones producidas. El proceso de control se basa en fijar indicadores, medir resultados y corregir desviaciones. Existen controles financieros, de producción y de personal, y sistemas de planificación y control como el cuadro de mandos integral, el presupuesto base cero, el sistema de planes, programas y presupuestos o la dirección por objetivos.

4. Tipos de empresas

• Empresa individual: formada por un único propietario que toma las decisiones y

controlas, sobre el cual revierten todos los beneficios y tiene una responsabilidad ilimitada. Ventajas: fácil de controlar, proporciona independencia, es más económico al no crear una persona jurídica: ideal para empresas de pequeño tamaño. Inconvenientes: responde con su patrimonio o el del cónyuge, si los beneficios son altos pagan muchos impuestos (máximo 48% frente al máximo de sociedades del 35%).

Criterios de clasificación de

empresas

Económicos

Actividad

Primario

Secundario

Terciario

CNAE*

Dimensión

Micro: -10, -2 BoV

Pequeñas: -50, -10 BoV

Medianas: -250, -43B, -50V

Grandes: +250, +43B, +50V

Ámbito Geográfico

Locales

Regionales

Nacionales

Multinacionales

Jurídicos

Forma jurídica

Individuales Sociedades

Anónima

Limitada

Comanditaria

Colectica

Laboral

Cooperativas

Propiedad

Privadas

Mixtas

Públicas



• Sociedad Anónima: sociedad de carácter mercantil o lucrativa cuyo capital está dividido en acciones, según la aportación de los socios, los cuales responderán de manera limitada a las deudas. En estas empresas distinguimos la Junta de Accionistas (aprueban cuentas, deciden qué hacer con los beneficios y juzgan la gestión de los administradores) y el Consejo de Administración (administran la empresa bajo la elección y control de los accionistas). Inconvenientes: doble imposición accionista-sociedad, mayor dificultad y gastos de organización, posible control inadecuado de los dueños y desmotivación. Las acciones son las partes proporcionales en las que se divide el capital de una empresa, teniendo un valor nominal (de emisión) y de mercado (al que se vende la acción). Las acciones son títulos de renta variable con los que se puede negociar y que proporcionan derechos, pueden ser nominativas o al portador y pueden representarse por anotaciones en cuenta o títulos. Por último distinguimos entre acciones ordinarias y preferentes (con privilegios económicos como cobrar antes).

• Tercer sector: organizaciones no lucrativas o entidades de economía social, privadas,

que se constituyen para satisfacer necesidades sociales y no por ganar dinero. Algunas como las cooperativas obtienen sus recursos en el mercado, mientras que otras como las asociaciones y fundaciones lo hacer por donaciones y subvenciones. A estas últimas se les conoce como tercer sector de acción social y está formado por organizaciones no lucrativas que producen o distribuyen ByS destinados a colectivos de riesgo de exclusión. P.E.: ONG’s, obras sociales de cajas de ahorros, etc.

5. Temas y tendencias actuales • Globalización: las empresas miran al mundo de diferente forma: la postura etnocéntrica

(aplica las prácticas de la matriz en el resto del mundo, crea multinacionales), la policéntrica (deja la gestión a los empleados locales al conocer mejor el mercado, crea corporaciones trasnacionales) y la geocéntrica (aprovecha las prácticas de todo el mundo, crea organizaciones sin frontera). Esto se debe a que las culturas son distintas, diferenciando en cada una de ellas el individualismo/colectivismo, la distancia al poder, el rechazo a la incertidumbre, la cantidad y calidad de vida y la orientación a largo o corto plazo.

• Ética y RSC: las empresas fijan no solo objetivos sino también medios y valores con los

que alcanzarlos. • Diversidad de las fuerzas del trabajo: hay dos tendencias: la postura del crisol

(asimilarse) y la actual (aceptarse). • Emprender: el empresario debe rastrear tendencias y cambios, para así revolucionar y

crecer. • Comercio electrónico: de esta forma se alcanzan las metas más eficaz y eficientemente.

Distinguimos organizaciones mejoradas, potenciadas y electrónicas, según su grado de inmersión en el mundo electrónico.

• Administrar el conocimiento: los integrantes de la empresa acumulan y comparten

conocimientos para mejorar.



• Calidad: la búsqueda de la mejora constante o enfocarse en el cliente consigue la perfección empresarial.

6. La toma de decisiones • Proceso de toma de decisiones: serie de etapas para identificar un problema

(discrepancia entre la situación actual y la deseada), elegir una alternativa y evaluar la eficacia de la decisión (elección entre alternativas): - Identificar el problema.

- Identificar los criterios de selección.

- Asignar pesos a los criterios.

- Desarrollar las alternativas.

- Analizar las alternativas.

- Seleccionar una alternativa.

- Implementar una alternativa.

- Evaluar la eficacia de la decisión.

• La toma de decisiones como función principal del directivo:

- Distinguimos decisiones programadas (estructuradas, repetitivas, procedimentales, fáciles

de resolver, se dan en niveles jerárquicos de primera línea y medios) y no programadas (no estructuradas, nuevas, conflictivas, difíciles de resolver por la incertidumbre, se dan en niveles jerárquicos altos). Las programadas podemos mejorarlas con hábitos, rutinas y procedimientos y las no programadas con formación.

- La toma de decisiones puede conllevar certeza (racionalidad, se conocen los

resultados de las alternativas), riesgo (racionalidad acotada, se estima la probabilidad) o incertidumbre (intuición, no se tiene certeza ni probabilidades).

- Se considera que las decisiones en grupo son de mayor calidad, aunque depende de

la situación: cuando la creatividad es importante o las decisiones se toman con frecuencia son mejores las grupales, mientras que si el tiempo es escaso o los efectos graves son mejores las individuales.

- A la hora de tomar decisiones en grupos habría que elegir una técnica: grupos

nominales (por turnos, se puntúa y decide, encontrándose con críticas en el proceso), brainstorming (sin turnos, sin críticas e ideas evaluadas por un externo) o método Delphi (se puntúa en múltiples rondas hasta llegar a un consenso).



- Existen tres razones que justifican lo que cobran los directivos: toman las decisiones más complicadas y tienen más responsabilidad, formación y experiencia, y por último añadir que muchas veces son los propios dueños de las empresas.

• Estilos de toma de decisiones: • Prejuicios y errores en las tomas de

decisiones:

Analítico Conceptual

Directivo Conductual

Racional !Forma de pensar" Intuitiva

- !

Tole

ranc

ia a

la a

mb

igüe

da

d"

+

Percepción retrospectiva

Exceso de confianza

Satisfacción inmediata

Egoísmo

Costos incluidos

Efecto del ancla

Percepción selectiva

Casualidad Confirmación

Represen-tación

Disponibilidad

Contextuali-zación

Prejuicios y errores

T3LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA,

ENTORNO Y CULTURA



DE EMPRESAS

Organización y administración de empresas – La dirección estratégica, entorno y cultura


1. El entorno de la empresa El entorno es el conjunto de factores que se encuentran fuera de los límites de una organización y que afectan a su actividad. Su análisis es fundamental a la hora de tomar decisiones estratégicas: mantenerse consciente del entorno y saber responder es fundamental. • Macroentorno: factores que afectan a todas las empresas por igual, ajenos a su

actividad y cuya existencia es independiente de las actividades comerciales de la empresa. Tipos:

- Político: instituciones políticas, impuestos, regulaciones o estabilidad política. El

Transparency International Heritage Fountation y el Banco Mundial se encargan de medir el riesgo político de los distintos países, midiendo factores como la estabilidad política, la violencia, la efectividad gubernamental, la calidad de la ley, la corrupción o la contabilidad.

- Económico: sistema económico, inflación y precios, salarios o índices de desempleo. - Social: factores socioculturales, demográficos y medioambientales. - Tecnológico: tecnologías emergentes y disponibles, patentes e innovaciones.

• Microentorno: factores que afectan específicamente a cada empresa de forma directa

por el hecho de existir actividad comercial, pudiendo la empresa influir sobre dicho microentorno. Descrito por el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter:

- Rivalidad interna: rivalidad entre competidores existentes.

- Competidores potenciales:

amenazas de nuevos competidores que pudieran entrar en el mercado.

- Sustitutos: amenazas de productos sustitutivos.

- Proveedores: poder de negociación de los proveedores.

- Clientes: poder de negociación de los clientes.

El análisis DAFO es un análisis de la situación actual de la empresa que sirve para idear una estrategia que utilice de la mejor forma los recursos de la empresa, englobando macroentorno, microentorno y factores internos

El entorno de la organización puede ser de distintos tipos (estable, reactivo-adaptativo o inestable-turbulento) y presentar distintos niveles de incertidumbre según la estabilidad (estable/dinámico), la complejidad (simple/complejo), la diversidad (integrado/diverso) y la hostilidad (favorable/hostil).

Positivos Negativos Internos Fortalezas Debilidades Externos Oportunidades Amenazas



2. La cultura de la organización La cultura de una organización es su personalidad: patrones de conducta, creencias y valores que comparten sus miembros, dando sentido y significado a todo lo que sucede en la organización. • Características de la cultura: es una percepción (no es objetiva), es compartida, es

descriptiva y no es medible. • Factores que determinan la existencia de la cultura:

- Identidad de los miembros.

- Énfasis de grupo.

- Orientación a medios y fines.

- Control.

- Enfoque en las personas.

- Tolerancia a riesgos y conflictos.

- Sistemas de recompensas.

- Enfoque de sistemas abiertos.

- Integración de unidades.

3. La dirección estratégica Por estrategia empresarial se entiende la forma de vincular la empresa en el medio exterior, siendo este un proceso interactivo que implica misiones y objetivos a l/p, políticas y objetivos a c/p y que busca defender y mejorar la competitividad. Tipos: • Estrategia corporativa: determina en qué actividades se quiere participar y cuál será

su combinación. • Estrategia de negocio: plan de actuación para un solo negocio.

• Estrategia funcional: cómo utilizar los recursos en cada área funcional para maximizar la

productividad. A partir de aquí definimos la dirección estratégica como la parte de la dirección de empresas cuyo objetivo es formular una estrategia y ponerla en práctica. Dicha DE se caracteriza por la incertidumbre y complejidad del entorno y por los conflictos entre grupos participantes. Esquema del proceso de la dirección estratégica:



Satisfacción al cliente

Origen Factores

3.1. Ventaja y estrategia competitiva

• Estrategia competitiva: identificar la posición de la empresa para determinar la

capacidad de obtener rentas superiores a la media. Las estrategias básicas son la limitación de la segmentación (estrategia de liderazgo de costes o diferenciación definida para un segmento) y la simultaneidad de liderazgo de costes y diferenciación (no se pueden conseguir los dos a la vez). Sería una vía para conseguir la ventaja competitiva. • Ventaja competitiva: característica que diferencia a una empresa, dotándola de una

posición superior para competir. Dicha característica debe involucrar un factor de éxito del mercado, ser sustancialmente importante y ser sostenible frente a cambios del entorno y la competencia. Existen dos ventajas básicas: liderazgo de costes y diferenciación. Orígenes de la ventaja:

- Externos: derivan de la habilidad para analizar el entorno y así detectar cambios y de

la flexibilidad de respuesta para redistribuir recursos y así responder rápidamente al entorno.

- Internos: derivan de la posesión de recursos y capacidades. Esquema:

• Mantenimiento de la ventaja: puede tratarse por suerte o por una serie de factores:

- Barreras de imitación: obstáculos de los competidores a reproducir la ventaja. Serían la

ambigüedad causal, el conocimiento protegido, la experiencia, la posesión de activos únicos, etc.

Misión y objetivos

Diseño de opciones

estratégicas

Evaluación y selección estrategias

Puesta en

práctica Control

Análisis interno

Análisis externo

Orientación básica de la empresa

Análisis DAFO

Estrategias corporativas y competitivas Adecuación,

factibilidad y aceptabilidad

Soporte, planificación y estrategias funcionales

Eficiencia

Calidad

Innovación

Bajos costes Recursos y

capacida-des

Ventaja competitiva

Diferenciación

Ventajas competitivas genéricas



- Capacidad para imitar la ventaja: para que un competidor imite una ventaja deberá identificar la superior rentabilidad, ver si hay incentivos o desincentivos para alcanzarla, diagnosticar las causas del éxito (ambigüedad causal) y ver cómo adquirir los recursos.

- Dinamismo de la industria: si el entorno es dinámico, las innovaciones se aceleran y los

ciclos de vida se acortan, haciendo que las ventajas sean transitorias, por lo que sería necesario reforzarlas o buscar nuevas.

• Ventaja de liderazgo en costes:

- Fuentes: economías de escala, experiencia, tecnología productiva, rediseño,

localización, relación con clientes y proveedores, control de costes, ajustes en la capacidad productiva.

- Barreras de imitación: pueden aparecer por la escasez de determinadas fuentes de

costes, la dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores, la imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisión o la combinación compleja de diferentes fuentes.

- A favor: la competencia en precios es la mayor fuerza competitiva, producto

estandarizado y ofrecido por varios oferentes, pocas formas de obtener financiación significativa, bajos costes de cambio de proveedor y alto poder negociador de los compradores para reducir precios.

- En contra: atención constante al proceso productivo, cambios en la demanda,

aprendizaje rápido o imitación, no detectar cambios en la demanda por obsesionarse con el precio, inflación de costes y competidores en un único segmento.

• Ventaja de diferenciación:

- Fuentes: según características del producto (físicas, de rendimiento, complementos,

intangibles), del mercado (percepción y valoración, variedad de gustos) y de la empresa (forma de concebir el negocio, de relacionarse, ética y valores, prestigio).

Por último señalar que a mayor simplicidad y estandarización, menor diferenciación, y que las claves del éxito de la diferenciación son el conocimiento de necesidades, preferencias, recursos y capacidades, el compromiso y la innovación.

- Barreras de imitación: a medida que los competidores acceden a las fuentes de

ventajas, las barreras de imitación desaparecen. Ahora, estas se crean con las sucesivas imitaciones, las interrelaciones complejas de RyC, la localización única o la ausencia de vías alternativas de diferenciación.

- A favor: importancia de la calidad para el comprador, posibilidad de aplicar diferentes

tecnologías, utilización del producto para diferenciarse, imposibilidad de apreciar directamente la calidad, la posibilidad de mejorar un servicio con tecnología compleja.

- En contra: diferencia grande de costes, reducción de la necesidad por el factor

determinante de la diferenciación, falsificaciones, competidores con estrategias de segmentación.



3.2. Estrategia de respuesta rápida La estrategia de respuesta rápida se basa en actuar más rápido que los competidores, usando el tiempo como factor de diferenciación. Permitiría reforzar las estrategias competitivas básicas en empresas con sistemas tecnológicos potentes y el uso del tiempo como variable determinante para el mercado. Se daría con el desarrollo de nuevos productos, innovaciones, variedad de productos, acortamiento de los ciclos de producción, actuación sobre canales de distribución, gestión rápida de pedidos y respuesta inmediata a cuestiones planteadas por clientes.

T4DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN



DE EMPRESAS

Organización y administración de empresas – Dirección de producción


Sistema empresa

1. Dirección de producción y operaciones: concepto, evolución y alcance La dirección de producción y operaciones (DPO) es la disciplina que estudia las actividades de producción de ByS en cuanto a la transformación de recursos (inputs) en productos (outputs), con el fin de satisfacer necesidades humanas y que se da en todas las organizaciones (empresas que fabrican bienes o que prestan servicios). La evolución de la DPO ha sido espectacular: se produce lo que el cliente demanda, en el momento preciso, con la calidad deseada y a un precio competitivo (JIT) y además se producen cambios en los productos y en los procesos permitiendo cumplir objetivos como costes, flexibilidad o calidad (mediante la Gestión de la calidad total (TQM)). Las principales tendencias actuales son el enfoque global, el JIT, la asociación en la cadena de suministro (mayor participación de los proveedores), el rápido desarrollo de los productos (corto ciclo de vida), la personalización, la potenciación de los empleados (mediante la delegación de funciones), la producción respetuosa con el medio ambiente y la ética.

2. El subsistema de producción y operaciones en la empresa. La función de producción

La empresa como sistema es abierto (interacción con el entorno), complejo (formado por distintos elementos y subsistemas) y en él que se desarrollan distintas funciones para cumplir objetivos. Dentro de el sistema empresa encontramos subsistemas: directivo, financiero y real. En este último se localiza el subsistema de producción y operaciones, que cuenta con tres áreas típicas (marketing, finanzas y producción, que deben estar interrelacionadas) y que puede representarse de la siguiente manera:

• Factores de producción: inputs que se obtienen de diferentes fuentes de aprovisionamiento y

pueden ser elementales, directivos o creativos. • Proceso de transformación: combinación de inputs para obtener outputs. La eficiencia se

mediría a través de la relación entre los outputs e inputs necesarios para conseguir los objetivos. • ByS: outputs obtenidos con el proceso productivo.

• Entorno: general (coincidiría con el de la empresa) o específico (subsistemas de la empresa).

Factores de producción

ByS Proceso de

transformación Entorno Entorno

Subsistema producción

Información (sistema control)



• Retroalimentación o sistema de control: flujo de información que el proceso de transformación genera y que servirá para comprobar el cumplimiento de objetivos, analizar y corregir desviaciones y detectar cambios en el entorno.

3. Definición de objetivos y decisiones en el área de producción Los objetivos de producción orientan a la estrategia de producción y permiten la consecución de objetivos y estrategias más amplias. Dentro de los objetivos de producción encontramos ciertas prioridades competitivas, que son interdependientes, por lo que la empresa debe priorizar en un objetivo concreto y a partir de él plantear la consecución de los otros, aunque a veces unos entran en conflicto con otros: • Calidad: grado de adecuación al uso de los clientes y de satisfacción de necesidades. Es un

concepto subjetivo, por lo que se necesita la referencia concreta a un ByS para lograr una definición más específica. Supone una mejora en la productividad, pues la empresa se ahorra el coste de productos defectuosos. Además, el público estará dispuesto a pagar un precio superior.

• Coste: disminuyendo el valor de los ByS consumidos por la empresa para producir conseguimos

precios de venta más bajos y obtener mayor cuota de mercado, o fijar el mismo precio y aumentar el margen de beneficios.

• Tiempo: busca entregas rápidas y a tiempo, para satisfacer con prontitud la demanda de los

clientes, consiguiendo fiabilidad y confianza. También se referirá a desarrollar nuevos productos con rapidez.

• Flexibilidad: capacidad para responder rápido a los cambios del entorno o para modificar el

proceso de producción para satisfacer mejor las necesidades. Se puede definir flexibilidad en volumen, número de productos y en gama.

• Otros: servicio postventa, protección al medio ambiente, etc.

La estrategia de producción es el conjunto de decisiones que se toman para lograr los objetivos planteados anteriormente y que deberán ser coherentes con estrategias de nivel superior como las competitivas y las corporativas:

• Diseño del producto: decidir qué producto ofrecerse y cómo diseñarlo es el punto de partida

del sistema de producción. • Proceso productivo: elegir el proceso más adecuado para que la transformación de inputs en

outputs se lleve a cabo. • Diseño o distribución de la planta: decidir la ordenación de los factores productivos

(materias primas, mano de obra…). • Capacidad de la planta: decidir el volumen máximo de producción en condiciones normales.

• Localización de la planta: elegir el lugar más adecuado para ubicar las instalaciones.

Conseguiría reducir costes.



• Gestión de la calidad: decidir que procedimientos seguir para conseguir una gestión de la calidad total (TQM).

• Gestión de inventarios: decidir el nivel de materias primas y productos terminados que debe tener la empresa.

• RRHH de producción: decidir las habilidades requeridas a cada trabajador.

• Aprovisionamientos: elegir proveedores.

• Mantenimientos de equipos: decidir niveles de fiabilidad y estabilidad de equipos.

4. Nuevas tecnologías en el proceso productivo. Just in time

La evolución del sistema productivo ha estado marcado por la introducción de nuevas tecnologías.

• Niveles de automatización de las fábricas:

- Automatización de las actividades de producción: aumenta fiabilidad, reduce tiempo de fabricación, incrementa la precisión de las tareas y reduce las necesidades de personal. Utiliza robots o máquinas de control numérico.

- Automatización de las actividades de diseño: permite el diseño de nuevos productos o la modificación de los existentes mediante programas informáticos, aumentando la flexibilidad y eficiencia, reduciendo costes y tiempo de diseño. Utiliza el diseño e ingeniería asistida por ordenador (CAD y CAE).

- Automatización integrada de la fabricación (CIM): incorpora en un mismo sistema la automatización del diseño, la fabricación y la planificación de producción.

• Just in time (JIT): se basa en producir y servir al cliente las cantidades justas, en el momento justo, con la máxima calidad, a través de un proceso de producción que evite despilfarros innecesarios. Basado en cinco objetivos:

- Cero defectos: cesa el despilfarro de elaborar productos defectuosos con la aplicación de sistemas de control de calidad.

- Cero averías: se evita el tiempo perdido y los costes estableciendo sistemas de mantenimiento preventivo.

- Cero papel: transmite la información de forma ágil y sin burocracia aplicando tecnologías de la información.

- Cero stocks: mediante la implantación de sistemas de planificación y control de producción.

- Cero plazos: elimina tiempos innecesarios, acortando el ciclo de producción y creando lotes variados y pequeños.

Problemas de implantación: necesita trabajadores cualificados con dominio de las tecnologías de la información que controlen la calidad, maquinaria automatizada, cambio cultural y que los proveedores cumplan estándares de calidad.

organizaciÓn y administraciÓn de empresas · la empresa como sistema sería un conjunto de...

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