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ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO DEL SIGLO XXI

Por John Moubray Aladon Network Founder

Traducido por Carlos Mario Prez Jaramillo Certified Maintenance and Reliability Professional

Society for Maintenance and Reliability Professionals (SMRP)

INTRODUCCIN

Cuando se habla con gerentes de mantenimiento, pertenecientes a organizaciones que cubren la

mayora de sectores industriales en ms de 40 pases, es notorio que hay bastante incertidumbre acerca

del papel preciso de la funcin de mantenimiento.

Debera ser centralizada o descentralizada? Hasta qu punto debera el mantenimiento ser

contratado? Cul es la estrategia de mantenimiento ideal? Sobre todo, cul es exactamente o

debera ser el papel del gerente de mantenimiento?

Subyace a esta incertidumbre un sentimiento manifiesto de que las reas de mantenimiento carecen de

poder organizacional para realizar lo que es necesario hacer para lograr realmente un funcionamiento de

equipos de clase mundial.

Este documento explora dichos temas, comparando y contrastando los actuales enfoques de manejo de

los recursos financieros y humanos con el de los activos fsicos. El documento finaliza proponiendo un

nuevo enfoque a la administracin de activos fsicos (physical asset management organization), que

podra transformar la efectividad y la importancia de las personas involucradas en la gestin de dichos

recursos.

Los siguientes prrafos reflejan las opiniones del autor, que se basan en ms de 30 aos de experiencia

en el campo de la administracin de activos fsicos. Esta exposicin incluye la experiencia personal

directa e indirecta en ms de 1.000 organizaciones de mantenimiento y de decenas de miles de

personas que realizan dicha labor a todos los niveles.

Debe notarse que no se ha encontrado organizacin alguna diseada siguiendo exactamente los

parmetros sugeridos en este artculo, pero tampoco existe ningn rea de administracin de activos

fsicos cuyos funcionarios tengan el mismo nivel de respeto e influencia que los altos ejecutivos de una

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organizacin en el rea financiera. El siguiente tema podra ser una forma de remediar esta situacin .

STATUS QUO

Una amplia variedad de temas afecta el estado actual de la funcin de mantenimiento en la industria en

todo el mundo. Algunos son organizacionales y otros tcnicos. Los ms importantes sern analizados en

los siguientes pargrafos:

ORGANIZACIONES TRADICIONALES

En algunas organizaciones se encuentran reas muy centralizadas, responsables de todos los aspectos

de la administracin de activos fsicos. Las responsabilidades de estas reas centralizadas incluyen

especificar, adquirir, instalar y hacer el montaje de nuevas instalaciones; formular polticas de

mantenimiento; especificar, instalar y operar sistemas de planeacin y control del mantenimiento;

administrar inventarios de repuestos; llevar a cabo labores de mantenimiento y aun, en algunos casos,

cuidar los servicios que la empresa recibe (agua, vapor, aire, energa elctrica, distribucin, y otros).

Estas reas tienden a ser grandes, con docenas y algunas veces centenas, de empleados, quienes

reportan finalmente a un jefe general de Ingeniera o direccin tcnica.

En otros casos, especialmente en Norte Amrica, la funcin Ingeniera est separada de la de

Mantenimiento. La primera es responsable de la especificacin, adquisicin y estructuracin de las

nuevas instalaciones (casi siempre proyectos importantes), mientras la segunda es responsable de

todos los aspectos de mantenimiento, despus de que la empresa ha sido recibida.

EL CONCEPTO DE UNIDAD DE NEGOCIOS

Los dos modelos anteriores dominaron la organizacin del mantenimiento hasta hace 15 aos, cuando

una fuerte tendencia empez a surgir en la estructura de las empresas comerciales.

Fue el surgimiento del concepto de Unidad de Negocios. En esencia, el concepto implica subdividir

las grandes empresas en unidades de negocios, usualmente conformadas alrededor de productos o

servicios especficos. Cuando estas unidades son conformadas, el rea de mantenimiento es dividida al

mismo tiempo, y, en la mayora de las ocasiones, si no en todas, su personal es designado a estas

unidades de negocios.

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AUTOMATIZACIN

En el mismo perodo se observ un aumento en la automatizacin. En minas y otras empresas se redujo

el nmero de operadores. En el caso de los sistemas, tal como en ciertos tipos de equipo militar,

estaciones de bombeo, transporte automatizado y sistemas de manipulacin de material, no hay

operadores en el sitio. Estos sistemas son operados o atendidos por programas de computador,

con gua adicional ocasional provista por personas en salones de control, algunas veces localizados a

cientos de kilmetros de distancia, personas menos exigidas fsicamente para operar mquinas. Como

se discutir posteriormente, su funcin se est convirtiendo en asunto de tratar con condiciones

excepcionales.

REDUCCIN DEL COSTO DEL MANTENIMIENTO

La casi totalidad de las reas de mantenimiento enfrentan intensa presin para reducir gastos directos

relacionados con el mantenimiento. Parte de esta presin surge de la necesidad de permanecer

competitivos en el mundo de los negocios, o de serlo al interior de la organizacin, en busca de recursos

financieros. Sin embargo, mucha parte de la presin surge de una creencia imprecisa de parte de altos

ejecutivos de que si es posible reducir gastos con relacin a las personas que manejan las operaciones,

dgase en 40%, entonces debera ser posible reducir los costos de mantenimiento en una suma similar.

Esta creencia no tiene una visin clara sobre el hecho de que uno de los principales factores que

hicieron posible que las organizaciones lograran mayores incrementos en la productividad de sus

operarios fue incrementar la mecanizacin y la automatizacin; en otras palabras, reemplazar personas

por mquinas. Las mquinas necesitan mantenimiento. Bajo estas circunstancias, las altas reducciones

en costos de operacin deberan estar acompaadas por un incremento en el gasto de mantenimiento

directo, porque muy poco gasto en mantenimiento reduce la confiabilidad del equipo y, por tanto, la

productividad.

El problema de reducir los fondos se hace peor por el hecho de que la mayora de gerentes de

mantenimiento no pueden especificar con adecuada precisin:

El mnimo seguro que debe ser gastado en mantenimiento (en especial el mantenimiento

proactivo).

Qu consecuencias enfrenta la organizacin si el gasto no es efectuado.

Ello a pesar de que las herramientas que facilitan especificar ambos conceptos, con gran precisin, han

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estado disponibles por ms de una dcada (despus de manifestar lo anterior no hay duda de que es

posible reducir costos de mantenimiento hasta algn punto, haciendo ms efectivo el uso de los

recursos. El alcance real de tales reducciones, mientras estn entregando un seguro y efectivo servicio

de mantenimiento, es mucho ms limitado de lo que generalmente se cree).

TECNOLOGA DEL MANTENIMIENTO

Una importante rea de cambio ha sido la tecnologa del mantenimiento en s misma. Las obsoletas

creencias de hace 30 aos sobre el cuidado de activos, las cuales giraban alrededor de reparaciones

generales a intervalos fijos y de reemplazo de componentes, han sido encontradas en muchos casos

como prdida de tiempo y a menudo activamente contraproducentes. Estas reparaciones innecesarias

cuestan una fortuna en trminos de gastos de mantenimiento y tiempos de paro generando prdida en

la produccin, al tiempo que contribuyen poco o nada al mejoramiento en la confiabilidad del equipo.

Muchas organizaciones han tomado conciencia de la nulidad de las reparaciones a intervalos fijos, y han

reaccionado con un giro masivo hacia el mantenimiento predictivo o mantenimiento basado en la

condicin. En algunos casos este giro muestra signos de avanzar demasiado lejos, y corre el peligro de

llegar al punto donde las tecnologas que facilitan la prediccin estn siendo empleadas

incorrectamente, a expensas de tareas an ms importantes y argumentables, tales como la bsqueda

de fallas, o donde simplemente se convierten en otra costosa prdida de tiempo.

CONSECUENCIAS DEL STATUS QUO

Todos estos temas han tenido los siguientes resultados:

Donde la Ingeniera est separada del mantenimiento hay una tendencia a que la primera

adquiera activos, dndole poca importancia a sus requerimientos de mantenimiento a largo plazo.

Esta falta de visin significa que la funcin de mantenimiento tiene que gastar ingentes cantidades

de tiempo y dinero tratando problemas de confiabilidad que deban haber sido anticipados y

eliminados en la mesa de diseo. Tambin hay un hecho simple, en trminos organizacionales: dos

departamentos ms pequeos, que operan independientemente, tienen menos influencia que uno

ms grande y mucho ms focalizado.

La fragmentacin del rea de mantenimiento y su dispersin en varias unidades de negocios ha

reducido su influencia en la organizacin. Donde ha ocurrido, las nicas unidades de manejo de

mantenimiento (si hay alguna) que tienden a servir sobre bases centralizadas son un pequeo grupo

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a cargo de un no muy respetado Sistema Computarizado de Administracin de Mantenimiento

(CMMS, por sus siglas en ingls), constituido quizs por unos pocos especialistas en tcnicas de

monitoreo actualizadas.

El crecimiento de la automatizacin ha significado que en la intercomunicacin hombre/mquina la

labor de los operadores se haya convertido principalmente en un asunto de calibrar, medir y

monitorear; luego, reaccionar a condiciones anormales (la mayora de las cuales pueden ser

clasificadas como fallas) en vez de operar las instalaciones. Muchas de estas actividades podran

ser clasificadas como mantenimiento en vez de operaciones, lo que significa que la diferencia entre

operadores y encargados del mantenimiento est desapareciendo regularmente. En algunas

industrias, esta diferencia est siendo opacada an ms por una tendencia a asignar a los

operadores ms y ms tareas convencionales de mantenimiento. Por ejemplo, sta piedra angular

de la filosofa TPM ha sido frecuentemente un producto de procesos como RCM. Por tanto, donde

an existen reas de mantenimiento, las personas encargadas de las operaciones estn aceptando

cada vez ms responsabilidad para la ejecucin de labores de mantenimiento.

La reduccin excesiva en gastos de mantenimiento significa que no hay suficiente dinero para llevar

a cabo el mnimo de mantenimiento requerido para asegurar que los activos fsicos continen

funcionando confiable y seguramente; tambin, que no hay suficiente dinero para un adecuado

establecimiento de polticas de mantenimiento con las cuales empezar a operar. La continua falta de

recursos significa que la situacin empeora, un clsico crculo vicioso.

Saber que muchas reparaciones a intervalos fijos no indujeron a nada para mejorar la confiabilidad

del equipo, condujo a muchos operadores a opinar que la idea de Mantenimiento Programado

(PM por sus siglas en ingls) era una completa prdida de tiempo. Tristemente, algunos de ellos

empezaron a emitir opiniones que desacreditaban a las personas que laboraban en mantenimiento,

las cuales, segn ellas, estaban promoviendo costosas e intiles ideas. Esto no contribuy a mejorar

la credibilidad del mantenimiento (tambin existe el peligro de que el uso excesivo e inapropiado del

mantenimiento predictivo pueda ms adelante erosionar la credibilidad de la idea del mantenimiento

proactivo).

La prdida de importancia y credibilidad del rea de mantenimiento ha disminuido su capacidad de

influir en el resto de la organizacin. En muchas empresas se ha llegado al punto en que la funcin

de mantenimiento ha perdido completamente el control de su propio destino.

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En opinin de los autores, la prdida de fe en la capacidad de las reas internas de mantenimiento de

entregar un servicio que sea considerado satisfactorio por sus principales usuarios, los operadores, es

una razn principal por la cual el mantenimiento frecuentemente parece ser primer candidato a contratar

mediante Outsourcing. Parece haber una creencia (a menudo no manifiesta e incorrecta) de que

nuestras propias personas no pueden hacerlo bien; quizs alguien ms pueda hacerlo.

Estos desarrollos han despertado sentimientos de confusin y desmoralizacin en el mundo del

mantenimiento (ello no significa que todos los departamentos de mantenimiento y sus gerentes hayan

alcanzado este estado. Sin embargo, padecen problemas similares de alguna forma).

El resto de este documento explora soluciones. Lo hace comparando y contrastando organizaciones

tpicas de manejo de activos fsicos, con el diseo de otras dos importantes funciones de apoyo a la

administracin: aquellas asociadas al manejo de recursos financieros y recursos humanos. Estas

comparaciones son usadas para sacar conclusiones sobre cmo no slo el mantenimiento sino el

mundo de la administracin de activos fsicos, como un todo, pueden ser reestructurados de tal forma

que sean reconocidos como contribuyentes vitales a la salud a largo plazo de las organizaciones a las

cuales sirven y, por tanto, extender este reconocimiento tambin a sus practicantes.

Con la finalidad de ubicar en contexto las funciones de apoyo a la administracin de activos, primero se

considera la cadena de valor.

LA CADENA DE VALOR

La funcin de todas las formas organizadas de esfuerzo humano es tomar una materia prima, agregarle

valor y disponer del producto final. En la manufactura, la materia prima son los materiales brutos

(crudos); se les agrega valor al convertirlos en algo ms, y la disposicin implica venderlos a los clientes.

En la minera, las materias primas consisten en yacimientos, se les agrega valor extrayendo y refinando

los minerales presentes en las minas, y se dispone que sean vendidos a los manufactureros. Esta lgica

tambin aplica a los servicios. Ejemplo:

En las organizaciones de venta al detalle las COMA? materias primas son artculos terminados

adquiridos a granel, se les agrega valor llevndolos a un sitio y exhibindolos en una forma

conveniente para el cliente. La disposicin ocurre cuando el cliente realmente compra los artculos.

En los hospitales la materia prima son los enfermos a quienes se les agrega valor al curar sus

enfermedades, y el producto son las personas saludables.

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En el entretenimiento, el teatro, deportes profesionales, el cine, la materia prima son las personas

que buscan diversin. El valor es agregado suministrndoles diversin, y el producto son las

personas divertidas.

En el transporte, la materia prima consiste de las personas o mercancas que estn en un sitio, se

les agrega valor movilizndolos, y el producto son las personas o mercancas ubicadas en otro

lugar. Lo mismo aplica a las telecomunicaciones, excepto que en vez de personas o mercancas,

ac se transfieren palabras o imgenes.

Las cadenas de valor, especialmente aquellas asociadas con empresas que buscan utilidades, constan

de tres elementos organizacionales principales: En un extremo se encuentra la funcin de obtencin de

materias primas. En la mitad est el rea de operaciones, la cual es responsable de operar el proceso

de agregar valor. En el otro extremo est la funcin de ventas/mercadeo, la cual debe localizar clientes

potenciales y persuadidos para que adquieran el producto obtenido en el proceso de agregar valor.

Estas tres principales funciones estn complementadas por otras funciones principales de soporte,

asociadas con el manejo de los recursos.

Las cadenas de valor necesitan tres tipos de recursos para funcionar. Estos son: recursos financieros,

humanos y activos fsicos. Las tres categoras deben ser manejadas apropiadamente con la finalidad de

asegurar que ellas soporten eficiente y efectivamente el proceso de agregar valor. Los procesos y

procedimientos detallados para una administracin adecuada son muy diferentes en cada categora.

Sin embargo, aunque los detalles pueden diferir, los elementos bsicos son comunes en los tres casos,

como se analizar en las secciones que siguen.

ADMINISTRACIN DE ACTIVOS Y RECURSOS

Lo que debe hacerse para manejar las tres categoras de recursos o activos contiene siete elementos:

Especificacin funcional: decide lo que cada recurso o activo debe realizar para hacer del

proceso de agregar valor una funcin como un todo.

Especificacin del diseo: decide lo que el recurso o activo debe ser, con la finalidad de

alcanzar las especificaciones funcionales.

Adquisicin y estructuracin: adquiere y estructura los recursos o activos.

Mantenimiento: sostiene, y cuando es necesario repone, los recursos o activos de tal

forma que continen haciendo la contribucin requerida al proceso de agregar valor.

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Disposicin: dispone de los recursos o activos cuando ya no pueden cumplir con las

funciones requeridas o cuando ya no son necesitados.

Cumplimiento de requisitos: controla y asegura la conformidad con leyes y regulaciones

que gobiernan el uso de estos recursos o activos.

Manejo de registros: prepara Indicadores claves de desempeo (KPI, por sus siglas en

ingls), que muestran la forma en que un recurso o activo est haciendo su contribucin al

proceso de agregar valor.

Los siguientes pargrafos consideran estos elementos ms detalladamente para cada una de las tres

categoras de recursos:

RECURSOS FINANCIEROS

En casi todas las empresas el rea financiera es una organizacin separada con responsabilidades y

roles claramente establecidos. En trminos de los siete elementos esbozados previamente, stos son

as:

Especificaciones funcionales: Decidir lo que las finanzas deben hacer implica determinar qu

fondos se necesitan para organizar y operar la cadena de valor. Este requerimiento es generalmente

expresado en la forma de modelos financieros que predicen flujos de efectivo y requerimientos de

capital, basados en presupuestos detallados. Tambin es responsabilidad del rea financiera

desarrollar procesos usados para establecer estos presupuestos.

Especificacin del diseo: Cuando se establece la organizacin decidir cules deben ser las

finanzas, qu combinaciones de deuda y acciones de inters variable (o subvenciones) son

necesarias para iniciar el proceso de agregar valor. Por tanto, implica establecer si los ingresos

previstos son suficientes para sostener el proceso, o si stos necesitan ser complementados por

otras combinaciones de deuda, acciones de inters variable y/o subvenciones.

Adquisicin y estructura: Adquirir recursos financieros implica persuadir a alguien para que

invierta en la empresa o para que preste lo que se necesita para operar. En empresas establecidas

la principal fuente de fondos es el ingreso proveniente de las ventas, complementado por la

disposicin de activos que ya no se necesitan. Si se necesitan fondos adicionales, el rea financiera

usualmente juega un papel importante en la adquisicin de estos fondos.

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Mantenimiento: Sostener los recursos financieros es principalmente preservar su valor. Se obtiene

mediante las siguientes acciones:

Custodiar contra robo, inflacin y variaciones monetarias. A su vez esto implica instalar

procedimientos para garantizar que las cantidades realmente gastadas coincidan con lo que

realmente es entregado y con las cantidades asignadas. Tambin implica registrar todas las

transacciones financieras y garantizar que los libros muestren un balance al final de cada

perodo contable.

Garantizar que deudores y acreedores sean manejados adecuadamente; en otras palabras,

que las deudas sean cobradas y los acreedores pagados de acuerdo con las normas de la

organizacin.

Mantener en un mnimo el costo de las transacciones financieras.

El rea financiera es responsable de mantener actualizado el registro de los recursos

financieros y el registro de la depreciacin de estos recursos.

Disposicin: Disponer de los recursos financieros implica pagar a los proveedores de mercancas,

servicios y mano de obra (incluyendo empleados) y, donde sea pertinente, decidir qu hacer con los

excedentes que surgen en forma de ganancias. Esto incluye procedimientos usados para asignar

fondos con el fin de adquirir mercancas y servicios (requerimientos y rdenes de compra) y emitir

los cheques y efectuar las transferencias para el pago de mercancas, servicios y mano de obra.

Cumplimiento de requisitos: En el caso de los recursos financieros, cumplimiento quiere decir

garantizar que la organizacin lleve a cabo sus obligaciones estatutarias y regulatorias con relacin

a sus finanzas, tales como el pago de impuestos y observar los cdigos de prcticas contables.

Manejo de registros: Este punto se desarrolla en dos elementos principales:

Ajustar ingresos y gastos reales con los presupuestos, y preparar informes de variacin.

Preparar informes financieros consolidados: balances generales, estados de prdidas y

ganancias, y reportes de flujo de efectivo.

Algo muy importante que el rea financiera no hace es decidir lo que debe ser vendido o adquirido

(excepto aquellas mercancas y servicios para su propio uso). Tales decisiones son tomadas por las

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personas a cargo de los diferentes componentes de la cadena de valor. El rea financiera solamente

asegura que la organizacin tenga los recursos que faciliten la continuidad de funcionamiento de la

cadena de valor, de acuerdo con la misin establecida por sus accionistas principales.

Para abreviar: el rea financiera es en gran parte una funcin de apoyo. Fija polticas y procedimientos

a seguir, con respecto a las finanzas, por las personas involucradas en la cadena de valor, asegura que

las personas sigan estos procedimientos, dispone de los fondos en exceso, y mantiene el registro

financiero. Tambin planea la adquisicin de activos adicionales cuando sean requeridos.

Esta rea la conforma un pequeo nmero de especialistas, que van desde oficinistas y responsables

de los libros hasta contadores altamente calificados.

No obstante su reducido tamao, el rea financiera es inmensamente poderosa. El jefe general de esta

funcin casi siempre reporta al presidente de la compaa, y usualmente es conocido como Jefe

Financiero (CFO), Vicepresidente Financiero o Director Financiero. l o ella casi siempre tiene una silla

en la Junta Directiva de la compaa.

RECURSOS HUMANOS

Actualmente, el rea de Recursos Humanos es tambin una unidad separada y de apoyo. En trminos

generales, sus funciones son:

Especificaciones funcionales: Qu personas deben ser capaces de contribuir al proceso de

agregar valor lo que ellas deben ser capaces de hacer se define mediante la preparacin de las

especificaciones del empleo. El papel del rea de RH es desarrollar procedimientos para preparar

estas especificaciones y ayudar a otros gerentes a aplicarlas correctamente.

Especificaciones del diseo: Decidir lo que las personas deben ser implica decidir qu

combinacin de destrezas, calificaciones y experiencia deben tener los empleados en prospecto

para ser capaces de hacer lo que se les requiere o demanda.

Adquisicin y estructura: El proceso de adquisicin de recurso humano implica contratar,

promover o transferir personas. Idealmente deberan ser quienes sean capaces y deseen hacer

exactamente lo que se les requiere. Sin embargo, la mezcla exacta de destrezas requeridas y

motivacin existe raras veces en el mercado laboral. Como resultado, es necesario poner a las

personas en un programa de capacitacin, que deber ser reforzada donde sea necesario, mediante

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procedimientos claramente definidos.

Mantenimiento: Sostener el recurso humano requiere una mezcla de condiciones de empleo,

liderazgo y capacitacin, lo cual garantiza que las personas continen siendo capaces y deseosas

de hacer lo que se les requiere, durante el tiempo que ellas sean fsicamente capaces de hacerlo. El

papel del rea de RH es apoyar con programas de capacitacin y, en algunos casos, conducir

cursos que traten directamente temas relacionados con el manejo de los recursos humanos, tales

como el liderazgo. Las funciones adicionales del rea de RH incluyen:

Garantizar que los sistemas de remuneracin sean razonablemente consistentes y justos a

travs de la organizacin.

Desarrollar sistemas de evaluacin del desempeo humano y ayudar a aplicarlo.

Desarrollar y hacer cumplir procedimientos disciplinarios.

El departamento de RH es responsable del registro del recurso humano y de mantenerlo

actualizado.

Disposicin: Disponer de los recursos humanos implica reestructurarlos, removerlos o retirarlos

cuando las demandas de sus empleos exceden sus capacidades fsicas, o si cambia la naturaleza

de lo que las personas necesitan hacer, o si las mismas personas cambian, de tal forma que ya no

sean las indicadas para hacerlo. El papel del rea de RH es desarrollar y poner en prctica

procedimientos para garantizar que esto sea realizado lo ms justo y equitativamente posible.

Cumplimiento de requisitos: Las condiciones de empleo son codificadas en muchas industrias,

dndoles forma de normas gubernamentales (regulando temas tales como salarios mnimos y

jornadas de trabajo). Estas normas son a menudo complementadas mediante acuerdos con los

sindicatos, y los profesionales en RH tienden a jugar un papel importante en el desarrollo de dichos

acuerdos. El rea de RH tambin controla leyes y normativas que gobiernan el empleo (salarios

mnimos, horas de trabajo, entre otros), y asegura que la organizacin cumpla con la normatividad.

Manejo de registros: El mantenimiento de registros del recurso humano implica el seguimiento de

indicadores claves de desempeo, tales como la renovacin de pagos al personal, valores

asociados con la prdida de tiempo debido a accidentalidad, ausentismo y otros.

Una cosa muy importante que el rea de RH no hace es decir a otros empleados qu hacer en bases

rutinarias (excepto a aquellos empleados de la misma rea).

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Aquellas instrucciones son dadas por los gerentes a los diferentes elementos de la cadena de valor. El

rea de RH ayuda a asegurar que la organizacin tenga el recurso humano necesario para facilitar que

el proceso de agregar valor contine funcionando, de acuerdo con la misin establecida por sus

principales accionistas.

Para abreviar: el rea de RH es tambin en gran parte una funcin de apoyo. Como el rea financiera,

programa polticas y procedimientos que van a ser seguidos con respecto a los empleados por los

gerentes de la cadena de valor; asegura que ellos sigan estos procedimientos, y mantiene el registro

humano. Tambin colabora con la adquisicin y estructura de recursos humanos adicionales cuando

sea requerido. Usualmente es un pequeo nmero de especialistas calificados.

Como su contraparte financiera, el rea de RH se est haciendo poderosa cada vez ms. En muchos

casos, el jefe general de esta funcin reporta directamente al presidente, y es conocido como

Vicepresidente o Director de Personal. Con frecuencia, el jefe de RH tiene una silla en la Junta Directiva.

ACTIVOS FSICOS

Mucho de lo que debera hacerse para administrar activos fsicos es muy similar a lo que tiene que

aplicarse para manejar recursos financieros y recursos humanos. Las tareas especficas incluyen:

Especificaciones funcionales: En el caso de los recursos fsicos: locaciones, equipo, edificios y,

hasta inventarios, el primer paso es especificar, de nuevo, lo que los usuarios quieren que los

activos hagan, en el contexto de los requerimientos del proceso de agregar valor, como conjunto. Un

papel importante del rea de activos fsicos es ayudar a los usuarios a preparar especificaciones

funcionales exactas.

Especificaciones del diseo: El prximo paso es decidir qu deben ser los activos con la finalidad

de cumplir con los requerimientos funcionales (la etapa de diseo). El rea misma de activos fsicos

prepara estos diseos, o frecuentemente hace arreglos para que especialistas externos lleven a

cabo dicha labor.

Adquisicin y estructura: El rea de activos fsicos juega un papel importante en la adquisicin,

instalacin y montaje de los activos de la nueva empresa. En el caso de proyectos grandes de

inversin de capital casi siempre implica solicitar y adjudicar propuestas competitivas.

Mantenimiento: Sostener recursos fsicos es un asunto de operar y mantenerlos correctamente.

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Determinar qu tareas deben ser atendidas para sostener correctamente estos activos es un

proceso de dos etapas:

1. El rea de activos fsicos necesita trabajar con los usuarios de los activos para determinar

qu tareas necesitan ser hechas (identificar el trabajo correcto). Esto implica desarrollar y

aplicar procedimientos para identificar qu actividades deben ser ejecutadas para anticipar,

prevenir, detectar y, donde sea necesario, corregir fallas, y para decidir qu repuestos

deben tenerse en inventario, para (quizs) administrarlos realmente.

2. Los procedimientos necesitan ser puestos en vigencia para garantizar que las tareas sean

realizadas en el tiempo correcto, en la forma correcta, por las personas adecuadas (hacer

el trabajo correcto). A su vez, incluye (no necesariamente limitado a) lo siguiente:

Procedimientos estndares de operacin.

Sistemas requeridos para planear y programar tareas de mantenimiento, junto con

procedimientos para garantizar que sean realizadas en la forma planeada. Si la

ejecucin de las tareas de mantenimiento va a ser obtenida a travs de outsourcing,

debe ser responsabilidad del rea de activos fsicos establecer el alcance de dicho

outsourcing y negociar contratos con los especialistas en mantenimiento.

Disposicin: La disposicin de los activos fsicos se efecta cuando ya no pueden hacer lo que se

les requiere (frecuentemente ocurre esto debido a que los activos necesitan cambios, y no porque

los recursos estn desgastados). Disponer de las instalaciones, equipos y edificios equivale a

venderlos a usuarios menos exigentes, o desecharlos.

En algunos sectores notablemente en plantas nucleares disponer del equipo obsoleto puede ser el

reto ms costoso en la cadena de valor.

Cumplimiento de requisitos: El rea de activos fsicos debe garantizar que la organizacin sea

consciente y cumpla con las leyes y regulaciones que gobiernan la operacin y mantenimiento de

sus activos.

Manejo de registros: Es responsabilidad del rea de activos fsicos seguir la trayectoria de los

indicadores claves de desempeo, tales como ndices de disponibilidad y confiabilidad, valores de

cumplimiento de programas, cargas de trabajo pendientes (backlogs), entre otros.

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Para abreviar: estas tareas son de nuevo funciones de apoyo. Ello implica fijar polticas y

procedimientos a ser seguidos con respecto a los activos fsicos por los gerentes de la cadena de valor,

asegurando que los procedimientos sean atendidos, y mantenido el registro. Tambin incluye la

adquisicin y estructuracin de activos fsicos adicionales, cuando sea requerido. Dadas las

sorprendentes similitudes entre estas tareas y las de las otras dos funciones de apoyo a la cadena de

valor, alguien pensara que la organizacin de la administracin de activos fsicos sera igualmente

pequea, enfocada y hermticamente organizada e influyente.

En realidad, algunas veces ste es el caso. Como se mencion en la introduccin del presente

documento, la funcin de la administracin de los activos fsicos es usualmente mucho ms grande que

las otras dos, mucho ms difundida y mucho menos enfocada, y no siempre tan influyente. Todo eso

quiere decir que es menos efectiva.

En opinin de los autores la nica razn importante para establecer diferencias en organizacin,

influencia y efectividad, entre la funcin de administracin de activos fsicos y las otras dos, es que

aquella frecuentemente es responsable de ejecutar tareas de mantenimiento, adems de decidir qu

tareas deben ser realizadas. Esto adiciona una enorme de hecho, paralizante carga adicional y

rutinaria comparada con las otras dos funciones.

TODO IMPORTA

Vale la pena hacer una pausa y preguntarse en este punto si para una organizacin importa que la

funcin de apoyo al activo fsico se debilite, desenfoque y desmoralice, hasta el punto de que su

efectividad sea deteriorada. Para responder esta pregunta, vale la pena comparar las consecuencias del

inadecuado apoyo proveniente de cada una de las tres principales funciones:

Si el rea financiera no hace su trabajo apropiadamente, lo peor que puede ocurrir es que la

organizacin se declare en bancarrota. En casos realmente extremos, altos ejecutivos podran

enfrentar demandas judiciales presentadas por accionistas frustrados.

Si el rea de recurso humano no hace su trabajo apropiadamente, la capacidad y/o el deseo de la

fuerza de trabajo en todos los niveles empezara a deteriorarse. Conducira a una reduccin general

en el desempeo de las empresas y a un incremento de errores humanos con consecuencias para

la seguridad (sin embargo, en el ltimo caso, la relacin causaefecto es usualmente difcil de

probar en un sentido legal).

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En casos extremos, un deficiente manejo de los recursos humanos podra resultar en acciones tales

como huelgas o sabotaje que amenazaran la supervivencia de la empresa.

En pocas palabras, las consecuencias de un deficiente e inapropiado manejo de los recursos humanos

son casi todas econmicas, y de alguna manera afectan tambin la seguridad.

En el mundo del manejo de los activos fsicos, el diseo inadecuado y/o el mantenimiento

insuficiente conducen a incrementos en el nmero de fallas y a prdida de tiempo que erosionan la

efectividad de las empresas.

En empresas modernas, altamente automatizadas, el desempeo de los activos fsicos tiene un impacto

en los negocios al menos tan grande (y a menudo ms grande) como el desempeo de las personas.

No slo eso, muchas fallas de los equipos tienen consecuencias directas y letales en un mundo

empresarial que est empezando a responsabilizar a los gerentes por tales fallas, hasta el punto que de

ello pueden resultar grandes multas y dilatadas penas en prisin.

Por tanto, se podra argumentar que los activos fsicos son no slo importantes como otros tipos de

recursos, en trminos de negocios, sino que desde el punto de vista de la responsabilidad de los

ejecutivos, en caso de ciertos tipos de fallas, aquellos realmente son mucho ms importantes y

necesitan ser manejados adecuadamente.

EL CAMINO A SEGUIR

La polmica anterior sugiere que si la funcin de administracin de activos fsicos se va a convertir en un

ente tan influyente y efectivo como puede y debera ser, un nmero de cambios importantes necesitan

ser realizados. Los ms importantes estn esbozados en los siguientes pargrafos:

SEPARAR LOS RBITROS DE LOS JUGADORES

Las funciones de recursos humanos y las financieras separan el proceso de formulacin de polticas

(escribir las reglas del juego) de la ejecucin de las tareas asociadas (jugar el juego).

Estratgicamente, ste es el paso quizs ms importante que la funcin de administracin de activos

fsicos debera dar para solucionar problemas organizacionales esbozados al inicio de este documento.

En esencia, significa que la ejecucin de todas las tareas de mantenimiento sean preventivas,

predictivas, correctivas o detectivas debera ser responsabilidad de las unidades de negocios que

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operan o usan los recursos. La funcin de manejo del recurso fsico debera ser responsable de

seleccionar las labores (contenido y frecuencia), sin ser responsable de su ejecucin.

COMBINAR INGENIERA Y MANTENIMIENTO

En los casos donde estn separados, ingeniera y mantenimiento deben ser combinados en una funcin

de manejo de recursos fsicos.

ASEGURARSE DE QUE LAS REGLAS DE MANEJO DE LOS RECURSOS FSICOS SEAN

CORRECTAS

Se ha mencionado que muchas personas involucradas en las operaciones son todava muy escpticas

acerca del valor de las actividades del Mantenimiento Programado (PM), debido a problemas

asociados con excesiva confianza en el inadecuado mantenimiento a intervalos fijos, realizado en el

pasado. Tambin se menciona que algunas reas de mantenimiento estn tratando de compensar

girando considerablemente hacia el mantenimiento predictivo o basado en la condicin.

De hecho, la respuesta real es reconocer que todos los tipos de polticas de mantenimiento de activos

tienen un lugar, y se debe seleccionar la poltica que sea ms adecuada para tratar con cada tipo de

falla.

Estas polticas deben garantizar no slo que cada recurso contine haciendo una contribucin segura y

costo/efectiva al proceso de agregar valor, sino que deben ser defendibles desde el punto de vista legal.

Para orientar el tema, muchos procesos de formulacin de estrategias de manejo de activos fsicos han

sido desarrollados durante los ltimos 20 aos. Los mejores ms notables aquellos que cumplen con la

norma SAE JA 1011 no slo condujeron a rpidas y sustanciales mejoras en confiabilidad de equipos,

seguridad e integridad ambiental, sino que tambin han sido capaces de suministrar slidas bases para

defender los programas de mantenimiento, inclusive en juzgados si hubiera sido necesario.

Es importante que cualquiera que tome la delantera en aplicar estos procesos reciba capacitacin

intensiva y formal, basada en competencias, antes de tratar de aplicarlos. (No es suficiente pretender

ser primeros en la aplicacin de estos procesos despus de simplemente leer un libro o asistir a un

breve curso de pocos das de duracin).

Aplicar correctamente estos procesos significa hacer ms que cualquier otra simple accin para

restaurar la credibilidad tcnica a largo plazo de la funcin de mantenimiento.

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EVITAR VAS RPIDAS

La aplicacin rigurosa de procesos de formulacin de estrategias para la administracin de activos toma

tiempo y es costosa, pero los beneficios financieros son tales que usualmente se pagan ellos mismos en

cuestin de meses o semanas. En realidad es un retorno de inversin muy rpido.

No obstante este rpido retorno de la inversin, algunas personas y organizaciones han tendido a

enfocarse ms en el esfuerzo que en los reembolsos, lo que los ha conducido a gastar una gran

cantidad de energa para reducir tiempo y recursos necesitados para aplicar estos procesos.

Los resultados de estos intentos son generalmente conocidos como tcnicas abreviadas. Algunos de

ellos generan utilidades muy significantes a corto tiempo. Sin embargo, en la experiencia de los autores

las omisiones en estas tcnicas modernizadas resultan en planes de mantenimiento los cuales

contienen muchas imperfecciones a largo plazo; el desempeo del equipo al que son aplicadas no

corresponder con el equipo objeto de programas correctamente desarrollados. Esto significa que la

credibilidad (y, por lo tanto, la importancia) de los empleados de mantenimiento que emplean estas

tcnicas aceleradas no mejorar, sino que probablemente sufrir en el futuro. La nica forma de eludir

este destino es evitar las vas rpidas.

ASEGURAR QUE LOS JUGADORES ENTIENDAN LAS REGLAS

Los directores de las unidades de negocios que aceptan la responsabilidad de ejecutar labores de

mantenimiento deben tener un entendimiento bsico de los principios que fundamentan el proceso de

seleccin de tareas, y necesitan ellos mismos, sus colegas y la empresa, como un todo, entender

totalmente los riesgos, en caso de que las operaciones requeridas no se hicieren correctamente.

Ellos tambin deberan entender claramente y ser capaces de hacer uso efectivo de cualquier proceso

de informacin, programacin y planeacin, que tengan a mano, para ayudarse en el aseguramiento de

que las actividades sean hechas en el tiempo justo y por las personas adecuadas.

En caso de procesos modernos, altamente automatizados, el impacto de la tecnologa est llegando al

punto de que una calificacin tcnica sustancial idealmente un grado en ingeniera se est

convirtiendo en necesidad para los gerentes de las respectivas unidades de negocios. Esto debe ser

complementado por una capacitacin formal e intensiva en procesos modernos de mantenimiento de

activos.

ste es un factor crtico de xito porque muchas organizaciones han tratado, sin lograrlo, de hacer

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ejecucin de Tareas de Mantenimiento. La responsabilidad de los administradores en sus unidades de

negocio, mejor que presentar testimonios anecdticos, es demostrar que una de las principales razones

por las que ocurren fallas es la falta de entrenamiento apropiado de los administradores en este campo.

Las personas que actualmente hacen el trabajo (operadores y encargados del mantenimiento) tambin

necesitan un entendimiento bsico del proceso de seleccin de tareas; adems, requieren ser

capacitadas para hacerlas adecuadamente. Su inclinacin a hacer el trabajo correcto ser mejorada

en grado sumo de llegar a ser parte del proceso masivo de seleccin de labores.

ASEGURARSE DE QUE LAS REGLAS SEAN ACATADAS

Deben ponerse en prctica procedimientos para garantizar que todas las tareas de mantenimiento sean

hechas en el tiempo correcto y por las personas idneas. Se necesita una adecuada planeacin y

sistemas de programacin en adicin a lo que sea ms necesario con relacin a los de requerimientos

legales.

Hoy, en la mayora de empresas, un deficiente cumplimiento del plan de mantenimiento atrae poco ms

que exhortaciones peridicas a tratar de hacerlo mejor. De hecho, dado lo que est en juego, las

penalidades para el incumplimiento de las normas que aplican al manejo de activos fsicos deberan, al

menos, ser tan severas como aquellas que aplican si alguien incumple normas que gobiernan el manejo

de recursos financieros o humanos. (Piense sobre lo que sucede a los gerentes que exceden

crnicamente las porciones controlables de sus presupuestos de gastos, o lo que le sucede a un

gerente que pierde su control y golpea a un subordinado).

Por supuesto, las organizaciones no slo aceptarn un grado similar de disciplina en el mundo de los

recursos fsicos si tienen fe razonable en el valor y validez de las tareas. Es una carga mayor sobre los

administradores de recursos fsicos asegurar que las tareas correctas sean especificadas, y estrechar el

margen para las vas rpidas

HACER LOS GASTOS NECESARIOS

La presin mundial para reducir los gastos de mantenimiento conduce a muchos gerentes de

mantenimiento a quejarse de que no reciben los recursos necesarios para aplicar rigurosos procesos

de formulacin de polticas de mantenimiento. Frecuentemente se escuchan reclamos en el sentido de

que se proveen recursos insuficientes para tratar con las cargas de trabajo existentes, dejando a un lado

el anlisis de lo que las organizaciones deberan estar haciendo realmente.

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Rigurosos anlisis revelan que hay cierto mnimo de mantenimiento que debe hacerse en cada activo de

la compaa (algunas veces se percibe que este mnimo debe ser cero, pero tal hallazgo debera ser

demostrado mediante anlisis rigurosos). Hacer menos que el mnimo seguro aumenta el riesgo de

padecer heridas o fatalidades, hasta un punto en que acaso no sea defendible en ningn juzgado.

Hay que tener en cuenta que en el actual clima legislativo, las personas que establecen las normas para

el mantenimiento y las que supervisan la ejecucin del trabajo estn siendo cada vez ms imputadas

como responsables de tales accidentes, tanto como aquellos que realizan el trabajo.

Ha llegado el momento que los encargados del mantenimiento reafirmen su exigencia de que se

disponga de suficientes recursos para determinar cul es realmente el mnimo seguro del trabajo de

mantenimiento, y de que se provean a tiempo para ejecutar dicho mnimo seguro. Los administradores

de activos fsicos slo pueden lograrlo si las personas que proveen los fondos tienen total confianza en

la validez tcnica del proceso usado para establecer el mnimo de seguridad. Otra razn ms por la

cual no hay espacio para vas rpidas.

CMMS

Un tema que an no ha sido analizado en este documento tiene que ver con los sistemas

computarizados de manejo del mantenimiento (CMMS, por sus siglas en ingls).

Actualmente, casi toda organizacin de mantenimiento que requiera tal sistema tiene uno; por lo tanto,

la necesidad y las capacidades del sistema estn bien establecidas. El asunto que permanece

pendiente es si dicha logstica debera estar bajo el control de un rea centralizada de administracin de

activos fsicos o si debera permanecer bajo el control de personas encargadas del mantenimiento en las

unidades de negocios.

Las otras dos funciones de administracin de activos tienden a controlar la especificacin, instalacin y

operacin de los sistemas computarizados, usados para vigilar sus recursos; por lo tanto, es

comprensible pensar que la funcin de administracin de activos fsicos debera hacer lo mismo. Los

encargados del mantenimiento deberan tener acceso fcil a sistemas que ayuden a planear su trabajo,

fundado en bases rutinarias y cuando se requiera para retroalimentar la informacin.

OUTSOURCING

Esta funcin ha sido aludida brevemente en este documento. Actualmente, dos distintos aspectos del

mantenimiento son frecuentemente realizados por contratacin: uno es la ejecucin de tareas, y el otro

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es la formulacin de estrategias de mantenimiento (especficamente la aplicacin de procesos como el

RCM).

La ejecucin de tareas es algunas veces dividida en otras dos categoras: proyectos importantes, tales

como paros, renovaciones o reequipamiento de buques, las cuales son realizadas regularmente a travs

de outsourcing, y mantenimiento rutinario el cual es hecho por personal interno. Si cualquiera o todas las

tareas van a ser realizadas a travs de outsourcing, es importante que el alcance del trabajo a ser hecho

por los contratistas sea definido lo ms precisamente posible, antes de que se inicie un contrato. En

otras palabras, tales contratos deberan iniciar slo despus de que las normas de mantenimiento que

aplican a los activos involucrados hayan sido identificadas en detalle.

De otra parte, la formulacin de estrategias de mantenimiento no debera ser realizada a travs de

outsourcing. En la opinin de los autores, solicitar a los contratistas el desarrollo de planes de

mantenimiento es como solicitarle a un proveedor de materia prima (o a otro extrao) fijar el presupuesto

de gastos de una compaa, o solicitarle al representante de un sindicato negociar un acuerdo en

representacin del empleador. Lejos de ser obtenidos por outsourcing, los procesos de formulacin de

estrategias de mantenimiento deberan ser vistos como una funcin posiblemente la funcin ms

importante del rea interna de administracin de activos fsicos.

ORGANIZACIN DE LA ADMINISTRACIN DEL ACTIVO FSICO EN EL

SIGLO XXI

Para abreviar: el manejo del recurso fsico en el siglo XXI debera dividirse en dos funciones distintas:

La primera funcin debera constituir un rea centralizada de manejo del recurso fsico, con las

labores y responsabilidades esbozadas en la seccin 4.3. El jefe general de esta rea debera

reportar al presidente de la empresa cmo hace uso de los recursos.

La segunda funcin debera ser cumplida por supervisores de campo, responsables de organizar

tareas de mantenimiento en bases rutinarias (con la asistencia de planeadores de campo, de ser

necesario), y para garantizar que el trabajo sea hecho como se planific en el estndar requerido. A

medida que ms operaciones se automatizan, los supervisores de campo se hacen cada vez ms

responsables de las operaciones y del mantenimiento. Ellos deberan rendir informes a los

encargados del proceso de agregar valor, quienes hacen uso de los recursos involucrados

(usualmente el gerente de una unidad de negocios).

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CONCLUSIN

En esencia, este documento sugiere que no ser posible lograr y sostener cambios de comportamiento

en el desempeo de los activos fsicos, aspiracin de la mayora de organizaciones, hasta que sean

hechos los cambios organizacionales claves.

La funcin de adquisicin del activo fsico debe ser combinada con la formulacin de estrategias de

mantenimiento y con las funciones de registro de activos fsicos en un departamento.

El jefe de esta rea debe rendir informes al jefe financiero y al jefe de recursos humanos.

La ejecucin de tareas de mantenimiento debe ser total responsabilidad de la unidad de negocios

que opera los activos.

La organizacin actual de la administracin de activos fsicos en la mayora de empresas es tal que

pasarn aos, quizs dcadas, antes de que stas propuestas puedan ser implementadas, por dos

razones:

La magnitud de los cambios provocar oposicin y resistencia por parte de todas las personas que

estn conformes con el statu quo.

En este momento, y en la mayora de organizaciones, la funcin del mantenimiento tiene mucho que

hacer para restablecer su credibilidad tcnica.

Sin embargo, dada la escala de contribucin que los activos fsicos (confiables, estables y seguros)

hacen al proceso de agregar valor, las compaas que tomen el liderazgo en forma pronta gozarn de

una extraordinaria ventaja competitiva, especialmente industrias altamente automatizadas. Es hora de

iniciar el viaje.

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BIBLIOGRAFA

MOUBRAY, John. Reliability Centered Maintenance (RCM). Industrial Press. Second Edition, 1997.

PEREZ JARAMILLO, Carlos Mario. Gerencia de Mantenimiento. Soporte y Ca. SAS,1992.

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AUTOR

John Mitchell Moubray IV, (1949-2004)

Ingeniero mecnico. Pas sus primeros aos de carrera desarrollando e implementando sistemas de

gestin de mantenimiento, primero como ingeniero de planta y luego como consultor. A principios de los

aos 80, comenz a focalizarse en las aplicaciones industriales del RCM, bajo la gua del ya fallecido F.

Stanley Nowlan. Autor del libro RCM2 (hoy en su segunda edicin ampliada y traducido a varios

idiomas), en 1986 desarroll Aladon LLC., una compaa de consultora y entrenamiento en Lutterworth,

Reino Unido. Fue hasta su inesperada y prematura muerte, en enero de 2004, director de Aladon LLC,

que se especializa exclusivamente en el desarrollo de procesos de gestin, centrados en confiabilidad y

su aplicacin a activos fsicos.

TRADUCCIN Y ADAPTACIN

Carlos Mario Prez Jaramillo

Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y

gerencia de proyectos. Mster en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.

Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of

Institute of Asset Management.

Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin

de modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, de minas, petrolero,

petroqumico, textil, servicios pblicos, entretenimiento y energtico.

Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento,

costos, indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar

PAS 55 para la gestin ptima de activos.

Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y gestin

de activos en empresas de Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa

Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.