organigramas de administracion

AXIOSValores para Crecer

TallerEmociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo

Herramientas para trabajo en Equipoy Procesos Grupales

Tomado del Libro Liderazgo de CalidadCapítulo 7

Herramientas del Liderazgo de Calidad

Las herramientas del liderazgo para la calidad son numerosas y variadas. Podemos aguparlas en:

I. Herramientas de Diagnóstico, II. Herramientas de Planificación

III. Herramientas de ControlIV. Herramientas de Ejecución

Algunas herramientas son multifuncionales para planificar, ejecutar y controlar. También son herramientas de visualización de fenómenos o procesos invisibles y son, muchas de ellas muy apropiadas para los esfuerzos participativos y el trabajo grupal y de equipo. Todos los procesos de cambio organizacional, ya sea de cambio de cultura, de mejoramiento de la calidad o de administración se benefician enormemente del uso combinado de estas y otras muchas herramientas. Pero para el que desea liderar procesos de mejoramiento de la calidad todos estos instrumentos son de dominio obligatorio.

1. El Cìrculo P. H. V. A. En la mentalidad occidental los procesos son lineales, tienen principio y fin. En la mentalidad oriental los proceos son ciclos, que se repiten una y otra vez. Por eso la filosofía del mejoramiento incesante debe ser entendida como un ciclo de mejoramient sin fin aplicado a cada proceso.Las cuatro fases del proceso de mejoramiento continuo de la calidad se basan en el círculo de Sheewart o Círculo Deming. Las fases del ciclo original son Planifique, Haga, Evalúe y Corrija; pero para diferentes tareas se aplican variantes del mismo circulo, con diferentes nombres para las cuatro fases del ciclo.

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P

V

H

N



PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar”, en tanto que EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”. P.D.C.A. Como Ciclo Evaluativo de la Calidad también se acuña como PDCA.

P.D.C.A.

Planifique (seleccione área de actuación) ¿Qué proceso desea mejorar?

Defina 2 ó 3 medidas de rendimiento de calidad. Recoja datos que le ayuden a comprender el proceso. Analice los datos para identificar los problemas más significativos y sus causas reales. Defina un plan detallado de acción correctiva.

Realice (cambie el proceso)Ponga en práctica el plan que ha desarrollado. Enseñe y mantenga informado al personal. Registre/documente todas las acciones.

Compruebe (determine los efectos de los cambios)Pasado el período de tiempo predefinido, use las medidas de rendimiento para analizar los nuevos datos. Si no hay mejora, ¿por qué? Si hay mejora, continúe en la fase siguiente.

Actúe (estandarice el nuevo proceso)

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Transmita el nuevo proceso al personal, hágales partícipes de sus ventajas. Aumente a escala el plan. Mida resultados para asegurar que se mantiene la mejora. Documente el proceso

2. Diagrama de Pareto o “Gráfica ABC”Hrramienta de análisis de información diseñada por el matemático holandès Lorenz, y popularizado por su aplicación a la economía por Vilfredo Pareto.(1848-1923). Son gráficos de barras sencillos que se utilizan después de haber reunido los datos para calificar las causas, de modo que se pueda asignar un orden de prioridades.Su empleo da origen a la regla 80-20 según la cual el 80% de los problemas surge del 20% de las causas

Pasos para su elaboración: 1. Definición del tiempo que se va a usar para la recolección y análisis de datos.; 2. Decidir forma de clasificación de datos: tipos de error, por turnos, por departamentos, por operadores o por supervisores3. Diseñar fórmula para la recoleción de información que permita cambios si esto son necesarios4. Calcular porcentajes individuales y acumulados5. Elaborar grafico sobre papel cuadriculado

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3. HistogramasSirven para medir la frecuencia con que ocurre algo. Por ejemplo, cuántas veces ale un tren con diez minutos de retraso comparado con cinco minutos o con sesenta minutos.

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4. Cuadro de controlEs la más avanzada de las siete herramientas que Deming entregó a los japoneses y se emplea para reflejar las variaciones en un sistema. Son cuadros de tendencias con límites superiores e inferiores estadísticamente determinados. Mientras las variables del proceso están dentro del rango se dice que el sistema está “en control” y sus variaciones se debe a causas comunes. Todo intento a corregir las variaciones individuales dentro del sistema lleva a interferencia –corrección excesiva e inevitable, causa más variación no menos.

La meta es reducir el rango entre los límites superiores e inferior buscando eliminar las causas comunes que se presentan día tras día.

En cambio, cuando un punto está fuera del sistema, es una causa especial y una señal para la administración, a fin de que investigue.

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5. Cuadro de Tendencia

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Muestran los resultados de un proceso trazados gráficamente a lo argo de un periodo de tiempo, por ejemplo ventas mensuales, o consumo de agua y electricidad.

6. Diagrama de ÁrbolConceptoEl Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su

TIEMPO

GASTO

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vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.Ventajas. Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones. Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea. Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real. Utilidades: El Àrbol de Causa y Efecto tiene tres posibles usos, como son anàlisis de causas, análisis de soluciones y elaboración de plan. Puede servir, entonces como herramienta de investigación y diagnòstico y como herramienta de planificación. Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos. Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.

Problema

Causa

Causa

CausaCategoría

Categoría

Categoría

Categoría

Causa

Causa

Causa

Causa

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7.. Diagrama de Espina de Pescado o de Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.En la actualidad, el problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas

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http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_servicios

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Salud

http://es.wikipedia.org/wiki/1953

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

http://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XX

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama

http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Diagrama_de_causa-efecto.jpg

http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Diagrama_de_causa-efecto.jpg



perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.Cada vez que se analiza un proceso aparece una serie de variables que al analizarlos cuidaadosamente se pueden agrupar en cuatro categorías básicas: 1. Materiales, 2. étodos, 3.Mano de obra, y 4. Maquinaria. Una quinta variable puede ser; 5. Entorno.Se originó en Japón donde se le llamó Tokusei Yoin H y O. (Diagranma de crarácterísticas especiales. Desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikaua como el “Diagrama de un solo lado, porque solo se aplicaba a la causas, siendo luego expandido a los efectos producidos por las causas en un proceso, por lo que se conoce como diagrama de causa y efecto o C-E.El diagrama de causa y efecto se conoce también como Copa de ärbol o ärbol de ca causa y efecto. Cada uno de las líneas principales de causa y efecto pueden dividirse en varias causas.Una forma de profundizar el diagram de CE es utilizar diagramas de pareto para cada una de las causa y para cada uno de los efectos, así como para todas las causa y para todos los efectos.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Lluvia_de_ideas

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Grupo_de_mejora&action=edit



Estructura de un diagrama de Causa y EfectoBuena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta elaboración del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnóstico de un problema y se encuentra en la fase de búsqueda de las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las diferentes características prioritarias que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construcción del diagrama de Causa y Efecto.Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas en el tema de estudio.

El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias. Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar problemas de procesos y averías de equipos; pero pueden existir otras alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las características del problema que se estudia.

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Causas debidas a la materia prima. Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.

Causas debidas a los equipos. En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc.

Causas debidas al método. Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operación y falta de respeto de los estándares de capacidades máximas.

Causas debidas al factor humano. En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc.Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:

Causas debidas al entorno. Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral, etc.

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Causas debidas a las mediciones y metrología. Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensión del problema, se pueden registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos.

Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida. Para una correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es fundamental dentro de la metodología de la calidad, ya que se trata de un verdadero diagnóstico del problema o tema en estudio. Para identificar las causas más importantes se pueden emplear los siguientes métodos:

Diagnóstico con información cualitativa. Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa información cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivación del personal, falta de capacitación, sentido de pertenencia y otras causas difícilmente cuantificables, es necesario procesar esta información a través de técnicas especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta clase de técnicas facilitan el proceso información

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verbal y su priorización en base a la búsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas técnicas en un manual especializado.

Diagnóstico cuantitativo. Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y para las cuales podemos tener facilidad de recolección de datos, se recomienda realizar una evaluación del grado de contribución de cada una de las posibles causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan empleando procedimientos estadísticos simples como el Diagrama de Dispersión y empleando el Papel Binomial como complemento.Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en de contribución de cada causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribución obtenidos a través del Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podrá construir un Diagrama de Pareto e identificar la causa que más aporta al problema.

Cuidados a tener con el diagnóstico a través del diagrama de Causa y Efecto. Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores o de calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construcción del Diagrama Causa y Efecto se realiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a través de la inspección, si un determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o está presente en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se hacen complejos, con numerosos factores y la priorización e identificación de estos factores es difícil debido a las relaciones complejas que existen entre estos factores.

Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de estudio, forzan conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas más importantes de la avería. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones como " los factores causales de la pérdida está en un alto porcentaje relacionados con la falta de

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formación de personal, experiencia, desmotivación, presión de los superiores, etc." No se quiere decir que estos temas no sean vitales; pero ante problemas técnicos de equipamiento, debido a la falta de información y al no poder priorizar los factores con datos, se especula y finalmente se evade el problema central, que en conclusión es un problema técnico.

Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el análisis de las causas, consiste en la omisión de factores causales, debido a que no se realiza una observación directa de la forma como se relacionan las variables. La falta de evaluación del problema in situ no permite reducir los problemas en forma dramática; simplemente se eliminan parcialmente algunos de los factores causales.

Consideramos que esta metodología es los suficientemente útil y brinda beneficios importantes, especialmente para mejorar el conocimiento del personal, ya que facilita un medio para el diálogo sobre los problemas de la planta. El empleo del diagrama C-E ayuda a preparar a los equipos para abordar metodologías complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear como un primer paso en la mejora de problemas esporádicos, que también hay que eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de mejora continua, se podrá continuar el trabajo de eliminación de factores causales empleando la metodología sugerida por el TPM.

8. Flujograma o Diagrama de FlujoSon la representación gráfica, visual de los pasos de un proceso, que se realiza para entender mejor al mismo. Especialmente útil en las industrias de servicios, donde los pasos de cada proceso son “invisibles”.Los diagramas de flujo representan la forma más tradicional para especificar los detalles algorítmicos de un proceso. Se utilizan principalmente en programación, economía y procesos industriales; estos diagramas utilizan una serie de símbolos con

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significados especiales. Son modelos tecnológicos utilizados para comprender los rudimentos de la programación lineal.Otra definición del diagrama de flujo es la siguiente:"Es un esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de operación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los símbolos se someten a una normalización; es decir, se hicieron símbolos casi universales, ya que, en un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para representar sus procesos en forma de Diagrama de Flujo. Esto trajo como consecuencia que sólo aquel que conocía sus símbolos, los podía interpretar. La simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente."

Diagrama de flujo en el cual se emplean los símbolos más comunes

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http://es.wikipedia.org/wiki/Algoritmo

http://es.wikipedia.org/wiki/Programaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:DiagramaDeFlujo.PNG

http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:DiagramaDeFlujo.PNG



Principales símbolos. Estandarizados según ISO 5807. No es indispensable usar un tipo especial de símbolos para crear un diagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados por lo que es adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando así las posibilidades de crear un diagrama más claro y comprensible para crear un proceso lógico y con opciones múltiples adecuadas.

Flecha. Indica el sentido y trayectoria del proceso de información o tarea.

Rectángulo. Se usa para representar un evento o proceso determinado. Éste es controlado dentro del diagrama de flujo en que se encuentra. Es el símbolo más comúnmente utilizado.

Rectángulo redondeado. Se usa para representar un evento que ocurre de forma automática y del cuál generalmente se sigue una secuencia determinada.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Rect%C3%A1ngulo

http://es.wikipedia.org/wiki/Flecha

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Internacional_para_la_Estandarizaci%C3%B3n



Rombo. Se utiliza para representar una condición. Normalmente el flujo de información entra por arriba y sale por un lado si la condición se cumple o sale por el lado opuesto si la condición no se cumple. Lo anterior hace que a partir de éste el proceso tenga dos caminos posibles.

Círculo. Representa un punto de conexión entre procesos. Se utiliza cuando es necesario dividir un diagrama de flujo en varias partes, por ejemplo por razones de espacio o simplicidad. Una referencia debe de darse dentro para distinguirlo de otros. La mayoría de las veces se utilizan números en los mismos.

Existen además una variedad de formas especiales para denotar las entradas, las salidas, los almacenamientos, etcétera.Reglas. De acuerdo al estándar ISO, los símbolos e incluso las flechas deben de tener ciertas características para estar dentro del estándar. En el caso de los círculos de conexión se debe usar sólo cuando se conecta con un proceso contenido dentro de la misma hoja.También existen conectores de página, que son como una casita y se utilizan para unir actividades que se encuentran en otra hoja.

Existe siempre un camino que permite llegar a una solución

Existe un único inicio del proceso

Existe un único punto de fin para el proceso de flujo, salvo del rombo que indica una comparación con dos caminos posibles y además una gran ayuda

Evite sumideros infinitos, burbujas que tienen entradas pero no salidas.

Evite las burbujas de generación espontánea, que tienen salidas sin tener entradas, porque son sumamente sospechosas y generalmente incorrectas.

Tenga cuidado con los flujos y procesos no etiquetados. Esto suele ser un indicio de falta de esmero, pero puede esconder un

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http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo

http://es.wikipedia.org/wiki/Rombo



error aún más grave: a veces el analista no etiqueta un flujo o un proceso porque simplemente no se le ocurre algún nombre razonable.

Los Flujogramas , la gerencia visual y los CMI En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o está fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. Si no puede detectarse una anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas.Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales, contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la corrección de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repetición. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una producción de calidad, a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD).

9. Diagrama de Matriz.. Concepto. Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio. La figura es un ejemplo de un formato habitual en el Despliegue de la Función de Calidad (QFD).

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En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una tabla de dos dimensiones. No obstante, el Diagrama de Matriz puede presentar distintas configuraciones. Así, puede hablarse de las tipo-T, que combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres y cuatro matrices tipo-L respectivamente.Ventajas. Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución pareja y apropiada de las tareas. Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisión final. Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran número de factores de decisión importantes Utilidades. Establecer la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que ésta se da. Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas

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10. El Diagrama de Dispersión y el control estadístico de procesos (CEP)Es la condición que describe un proceso cuando se han eliminado las causas especiales de desviación, quedando únicamente las “causas comunes“.Esta situación se describe con una gráfica de control que muestra los valores ya trazados de alguna estadística, basada en una línea central, y dos límites de controlEs una forma de fotografiar el proceso que se quiere mejorar de forma continua.

El C.E.P. (Control estadístico del proceso) permite asegurar la calidad de un producto dentro del rango (+3o) (-3o), tal como lo proclaman orgullosamente aquellos cuya producción de artículos cae dentro del a rango del 99,73% y elaboran artículos con defectos mayores de +3 o -3o, dentro del 0,03% ...

…… ……… … ……… …… …… … … …… .. … …

…… …… ………………

………………………

…………………………

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11. El Modelo E.F.Q.M. de ExcelenciaEl modelo de la E.F.Q.M. es un modelo compuesto de criterios y subcriterios que son evaluados en la organización para obtener sus puntos fuertes y débiles y definir planes de acción consecuentes. El modelo de la EFQM, básicamente se emplea para la evaluación de las organizaciones, bien por personal interno o externo, llegando a conocer cual es su estado respecto al ideal de Excelencia así como las oportunidades de mejora. Posiblemente la problemática más importante de este modelo es que, aunque existen distintas metodologías para el desarrollo de la evaluación, ésta es tan buena como lo son los evaluadores.Las organizaciones deberían introducir el Modelo de Excelencia de la EFQM ya que realmente mejora los resultados empresariales y dentro de él, por su repercusión en varios criterios, el desarrollo de la norma ISO 9000 del año 2000.

El Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, se basa en la siguiente premisa:

"la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales"

Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalúan y ponderan para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia

El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente,

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siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios.

La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.

Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea: ¿hasta qué punto se implica la Dirección en la calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definen objetivos y se establecen prioridades?, ¿cómo se clasifican y evalúan las capacidades de los miembros de la organización?, ¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?, ¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinan periódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones básicas por las que se pregunta?

12. Normas ISO 9000 - Versión 2000Marco Conceptual. La principal diferencia en el marco conceptual de la gestión del sistema de calidad en la versión 2000 comparada con la versión anterior de 1994, es la introducción del concepto de gestión por procesos interrelacionados. En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a la satisfacción del cliente.

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En la versión 2000, la gestión del sistema de calidad tiene que demostrar que la organización es capaz de:

Suministrar un producto o servicio que de manera consistente cumpla con los requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes, y

Lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación efectiva del sistema, incluyendo la prevención de no-conformidades y el proceso de mejora continua.

El modelo del sistema de calidad consiste en 4 principios que se dejan agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestión de calidad y que se deben normar en la organización:

1) Responsabilidad de la Dirección; 2) Gestión de los Recursos; 3) Realización del Producto o Servicio; 4) Medición, Análisis y Mejora

13. Despliegue de la Función de Calidad¿Qué es Despliegue de la Función de Calidad (D.F.C.)? El DFC significa el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombre en inglés "Quality Function Deployment, QFD", también conocido como la casa de la calidad por la figura que se forma durante el proceso de desarrollo.

Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la investigación y desarrollo, hasta la ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas y distribución. El DFC traduce los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto.

Un método sistemático para garantizar que las propiedades, características y especificaciones de un producto, así como la selección y desarrollo de equipos, métodos y controles de proceso, estén orientados a las demandas del cliente o del mercado

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http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n_de_calidad&action=edit

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n_de_calidad&action=edit

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Mejora_continua&action=edit



¿Qué no es? No es una herramienta de calidad, es una poderosa

herramienta de planificación. Permite introducir nuevos productos a la mitad del costo y

al doble de productividad y calidad y se fabrica en 2/3 partes del tiempo.

FASES DEL DFC1. Los requerimientos del cliente se convierten en

requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño, estos suelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse)

2. Los requerimientos globales del producto se traducen en características críticas de las partes.

3. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de manufactura apropiadas.

4. Las operaciones de manufactura se transforman en requerimientos de producción.

La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que las cosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de una serie complicada de actividades de diseño y producción.Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos.Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica horizontalmente.Genera compromiso e involucramiento.Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa.El propio proceso se convierte en un catalizador de esfuerzos.Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que intervienen en el proyecto.Menores ciclos de desarrollo de productos, menos cambios de diseño, menos problemas de arranque, mejoras en la calidad, reducciones de costo.No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente, sino que también enfoca la empresa en áreas críticas y como mejorar la participación de mercado por medio de las ventajas

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competitivas.Ayuda en la reducción de costos de garantía.

Beneficios: El DFC permite centrarse en los detalles, ya sean de

productos o de servicios, que conducen al éxito del mercado.

Ayuda a concentrar energías en los detalles de alto riesgo que casi siempre pasan desapercibidos y permite que el sistema normal de operación maneje multitud de detalles.

Los mas importante es que el DFC es una herramienta para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, para fabricar productos orientados a la calidad y al costo en una era en la que éstos son los factores que conducen a aumentar la participación del mercado.

El DFC es una de las metodologías básicas para lograr la transición de reacción a prevención, desde los conceptos básicos de control de calidad orientado a la fabricación, hasta el control de calidad orientado al diseño del producto. Se fundamenta en definir “que se debe hacer” y “como se debe hacer”

El DFC despliega la voz del cliente - los requerimientos del cliente definidos a través de consultas a fondo, discusiones detalladas, mecanismos de retroalimentación e investigación de mercados - a través de la totalidad del proceso de desarrollo del producto.

Beneficios tangibles: Disminución del tiempo de desarrollo Eliminación de cambios de último momento Costos de diseño más bajos Mayor confiabilidad en el diseño Controles de producción económicos

Beneficios intangibles: Mayor satisfacción del cliente Mejor aseguramiento de la calidad Documentación del proceso

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Base para el mejoramiento continuo

Otros: Permite definir inicialmente objetivos claros en función del

mercado y negocio

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Enfoque entre producto y proceso aridad en como fijar prioridades para asignar recursos

Mejor comunicación en el trabajo Los productos satisfacen las necesidades del cliente Los productos tienen ventajas competitivas

Cumple requerimientos de ISO: Enfoque al cliente Enfoque basado en procesos Medición de satisfacción del cliente Transmitir los requerimientos del cliente

MATRIZ DE CORRELACIÓNLa matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casa y que da origen a su nombre.Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolos especiales. Los símbolos más comunes son, círculo blanco (positiva) círculo negro (fuertemente positiva), una equis (negativa) y el símbolo número (fuertemente negativa)Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamente conflictivos. Se basa en la influencia de cada “cómo” en la satisfacción de otros “cómo”.Evaluación competitiva:Es una comparación mediante dos gráficas, entre el producto de la compañía y productos competitivos similares. La primera gráfica (Eje vertical a la derecha, corresponde a los “qué” y la segunda, en el eje horizontal corresponde a los “cómo”.La primera es la evaluación competitiva del cliente, la segunda es la evaluación competitiva técnica.CATEGORIZACIÓN Y PONDERACIÓNEs la ponderación numérica entre los “qué” y los “cómo” en términos del resultado final deseado. La columna del “qué” refleja la categorización de acuerdo a la importancia relativa para el cliente. Estas calificaciones se multiplican por las ponderaciones asignadas. El resultado se registra en el eje horizontal debajo de los “cuánto”.Este ejercicio conduce a la identificación de los requerimientos críticos del producto que se traducen en requerimientos críticos del cliente.Cl

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14. Cuadro de Mando Integral (CMI // BSC)

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de las prestaciones del negocio.Es una herramienta de management que muestra continuamente cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.Según el libro “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action”, Harvard Business School Press, Boston, 1996: “el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee

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http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_Empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresaria

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=David_Norton&action=edit

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Robert_Kaplan&action=edit

http://es.wikipedia.org/wiki/1992



el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio”.

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes? Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir? Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:Formular una estrategia consistente y transparente Comunicar la estrategia a través de la organización Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

Conceptos principalesLo que mides es lo que obtienes (What you measure is what you get); así comienza la publicación que dio origen al concepto

de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa,

basándose en resultados medibles. Como afirmo Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se

puede mejorar. Dicha frase da lugar a dos conclusiones:No medir aquello que no se tenga intención de mejorar.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker



No intentar mejorar algo sin haber identificado el indicador de medida.

Perspectivas Perspectiva del cliente. Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferenciasPerspectiva interna del negocioAnaliza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.Se distinguen tres tipos de procesos:Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia... Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...

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Perspectiva de la innovación y el aprendizaje. El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación... Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights... Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa... Perspectiva financiera. Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 Km/h mirando por el espejo retrovisor.Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:Índice de liquidez Índice de endeudamiento Índice DuPont índice de rendimiento del capital invertido A tener en consideracion. Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito?

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Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes? Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos? Relaciones de causa-efecto Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.Mapas estratégicos En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver de un pantallazo la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

15. Técnica de Grupo Nominal (TGN) o Moderación Grupal Concepto. Entre las más útiles herramientas del liderazgo están aquellas por medio de las cuales se puede involucrar a otros en la planificación, toma de decisiones, evaluación de desempeños, control de resultados, generación de nuevos objetivos o proyectos o bien, negociación de conflictos.La Técnica de Grupo Nominal es una técnica creativa empleada para facilitar la generación de ideas y el análisis de problemas. Este análisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen número de conclusiones sobre las cuestiones planteadas. Ventajas. Reduce la probabilidad de aparición de conflictos. Permite la proliferación de un buen número de ideas. Éstas son formuladas sintéticamente en tarjetas de cartulina de 11x22 cm. Se consideran siempres las posiciones minoritarias. Todos los componentes del grupo participan. Se garantiza que el éxito de las ideas no dependen de la brillantez en la exposición de las mismas.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico

http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico



Utilidades. Cristalizar todas las opiniones del grupo, equilibrando la participación. Permite al equipo llegar rápidamente a un consenso. Hace posible que el análisis se lleve a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen número de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.Mecánica. El líder puede asumir un rol de moderador o bien contratar a alguien para esta tarea. Se le llama moderador al conductor del proceso, porque funciona como los moderadores en los debates televisivos. Coordina una serie de acciones destinadas al logro del objetivo u objetivos de la actividad.Mediante un guión estructurado en acuerdo con los interesados en la actividad, con preguntas y mecanismos de participación equitativos, estimulantes y transparentes para los participantes, levanta gradualmente, ordena, clasifica y prioriza los aportes obtenidos en la actividad, pero todo en conjunto con y a la vista de los participantes. Según las metas, temas u objetivos, el proceso de moderación puede consumir unas horas o varios días, seguidos o con intervalos.

Todo esto tiene que programarse con cuidado antes de el inicio de la actividad.

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Finalmente el Moderador elabora un informe completo sobre los resultados obtenidos, y detallando el proceso que se siguió, ordenando y tabulando toda la información aportada por los participantes.Algunos recursos que se usan estructurados en un guión son

Los paneles de visualización Definición conjunta de reglas y objetivos El levantamiento de ideas mediante tarjetas de diversos colores Lluvias de ideas, Philips 66, etc. Priorización por Multivotación (Método KJ) Dinámicas de motivación y de sensibilización

Algunas reglas de este método son:

Transparencia, no hay fines secretos de la actividad Disposición a escuchar Disposición para aportar y comunicarse asertivamente Respeto y Tolerancia a las opiniones de otros Respeto y Aceptación del otro como legítimo Todos los participantes deben estar plenamente informados del

propósito, duración y reglas de la actividad.

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No debe permitirse el ingreso de más participantes una vez iniciado el proceso.

Si se trata de tomar decisiones o hacer planes, lo ideal es que paricipen todos los que tienen participación o intereses en el asunto.

Participación igualitaria, sin distingos de rango, cargo o posición. El Moderador no toma partido, no aporta ideas ni opiniones. El moderador no da cátedra, no es profesor, no es consultor y no es

asesor. Solo facilitador . Todos los participantes disponen de el mismo tiempo y espacio para

aportar ideas Los aportes escritos en tarjetas no pueden ser ignorados ni alterados

una vez colocados en los paneles. ( Son como “Actas” de una Sesión)

16. Equipos de Mejora Participativa de la Calidad Basada en Evidencia (EPQI) y Metodología E.P.Q.I.La idea que mejor representa el concepto de Calidad es, precisamente, la de la mejora continua. Cualquier plan de calidad, o de sistema de calidad, tiene como objetivo último introducir mejoras en la estructura, en los procesos de trabajo y, como no, en los resultados que se alcanzan.Las organizaciones buscan introducir esas mejoras de diferentes formas. Por un lado, analizando el punto de vista de sus distintos tipos de clientes mediante encuestas, estudios cualitativos o auditorías. Por otro, mediante la información indirecta a través de buzones de sugerencias, análisis comparativo con otras organizaciones similares, etc. Además, las organizaciones líderes, buscan introducir mejoras gracias a la colaboración del conjunto de sus profesionales quienes, al fin y al cabo, conocen perfectamente las tareas que realizan, sus contenidos, puntos fuertes y posibles debilidades.Las acciones de mejora que se realizan son, en ocasiones, implícitas, ya que se introducen con éxito en el día a día, como fruto del afán por hacer cada vez mejor las cosas; y, explícitas, en forma organizada (mediante grupos de mejora) con una planificación y metodología ajustada a las necesidades de cada organización. Tanto unas como otras son útiles y necesarias y deben promoverse en todas las organizaciones.

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¿Qué es un Equipo de Mejora?Son órganos de participación en la mejora constante de la calidad. Su actuación se sustenta en el reconocimiento de que la calidad es competencia de todos y que quienes mejor conocen los procesos de trabajo son quienes los realizan diariamente.Los Equipos de Mejora tienen como misión identificar, analizar y proponer soluciones a ineficiencias del propio trabajo o actividad, en aras a una mejora constante de la calidad. Pueden estar constituidos por personas de diferentes unidades y perfiles profesionales, lo que cuenta es el análisis que realizan de sus propios procesos de trabajo y las propuestas que logran llevar adelante para mejorar dichos procesos. ¿Cómo trabaja un Equipo de Mejora?Normalmente se elige un Secretario que actúa como líder del grupo (convoca reuniones, lleva el orden del día, recoge los acuerdos, modera las reuniones, etc.).Lo habitual, para que resulte práctico, es que participen unas 4 ó 6 personas. La participación en el Equipo es siempre voluntaria. Pueden ser tanto de una misma unidad como de distintas unidades, lo que añade valor a los resultados del grupo ya que implica puntos de vista más amplios.

El método de trabajo pasa por:

I. Decidir voluntariamente participar en un Equipo de Mejora.

II. Establecer un calendario de trabajo. Por ejemplo, una reunión de 1 hora y media al mes.

III. Identificar un área que precisa de mejoras dentro de las actividades objeto de su responsabilidad.

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IV. Analizar qué aspectos concretos del propio proceso de trabajo requieren de alguna modificación, mayor coordinación, suprimir algún paso, etc.

V. Proponer distintos modos alternativos de actuación y analizar sus pros y contras. Se analizan costes, ventajas y posibles desventajas. En la medida de la posible se cuantifica cada uno de estos aspectos para ayudar a la decisión sobre qué hacer.

VI. Se determina y documenta cómo pueden llevarse a la práctica las mejoras, se detallan sus ventajas y se somete a consideración de los responsables de las unidades implicadas.

VII. Esta información se resume en un Acta, sencilla y concreta, pero que recoge la información significativa. (No hay que descartar presentarse al Premio a la Mejor Sugerencia. )

VIII. El informe debe enviarse a la unidad responsable, que lo enviará a la Oficina de Gestión y Control de la Calidad.

La eficacia de los Equipos de Mejora viene determinada por las mejoras que son capaces de introducir. La Oficina de Gestión y Control de la Calidad de cada organización debe estar disposición de todas las unidades que requieran asesoramiento técnico sobre cómo evaluar un problema de calidad y sobre cómo diseñar o rediseñar procesos

Procedimiento de un Equipo de Mejora

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http://www.umh.es/buzon/MEJOR_SUGERENCIA/

http://www.umh.es/buzon/MEJOR_SUGERENCIA/



Mejoramiento Participativo de la Calidad Basada en Evidencias E.·.P.Q.I.El Mejoramiento Participativo de la Calidad Basada en Evidencias (EPQI), se basa en el “KAIZEN”, concepto de calidad originalmente desarrollado en la Industria del Japón, que se enfoca en las necesidades de los clientes y en el mejoramiento de proceso orientado a resultados. Por ello el contenido principal de un curso de E.P.Q.I. se basa en :

1. Los Conceptos de la calidad de los servicios de salud y su evolución,

2. Los Pasos del mejoramiento de la calidad (QI Steps), 3. El Ciclo de planear- hacer- estudiar y actuar (PDSA Cycle), 4. Las herramientas útiles para los 7 pasos,

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5. El Control Estadístico de la Calidad (administración de la calidad basada en hechos) mediante el Software JUSE-Stat Works,

6. La Administración de la seguridad en la atención medica y, 7. La Introducción y promoción de las actividades de EPQI a

nivel local.

17. Enunciado del ProblemaSegún los especialistas un problema bien definido es un problema 50% resuelto. Pero, para muchas organizaciones y para muchas situaciones, el problema mayor es saber cuál es el verdadero problema. Si al estudiar una situación se incurre en acciones precipitadas para resolver una problemática, el no haber hecho un estudio cuidadoso del problema, será causa de nuevos problemas o del agravamiento del que se quería remediar.Cuando un grupo de mejora o un líder quiere hacerle frente a un supuesto problema debe usar diferentes herramientas para su análisis: El Árbol de Problema, combinado con Lluvia de Ideas, Cuadro de Control, Diagrama de Paretto, Digrama de Ishikawa, etc., etc.Una vez que tiene la información clara, confiable y sustentada en datos concretos debe pasar a enunciar el problema de un modo tal, que permita, a su vez, definir a partir de este enunciado el estado ideal, o la meta a alcanzar una vez resuelto este problema. A este procedimiento se le llama “Enunciado del Problema”, el cual debe cumplir ciertos requisitos formales:

Medible Positivo Específico Establece el efecto y no la causa Enfocar diferencia entre situación actual y lo

esperado

18. Matriz Decisional (Impacto)

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19. Matriz de Selección de problemas

20. Multivotaciones

Concepto. En ocasiones se cuenta con una lista de ideas, o de datos verbales en general, bastante numerosa que es preciso reducir para centrar los esfuerzos en unos pocos, los que sean considerados por los miembros del equipo como los más importantes. En estos casos puede ser de ayuda la votación

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múltiple, que podemos definir como un sistema estructurado de series de votación: la multivotación (o votación múltiple).Ventajas. Permite a un equipo llegar rápidamente a un consenso con relación a la importancia relativa de los asuntos, problemas o soluciones completando clasificaciones de importancia individuales en las prioridades finales de un equipo. Sirve de complemento a otras técnicas, como la Tormenta de Ideas o la Técnica de Grupo Nominal. Utilidades. Crea compromiso con la opción del equipo a través de la igual participación en el proceso. Pone a los integrantes callados del equipo en una posición igual con relación a los integrantes más dominantes.

21. Matriz 5w + 1h

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http://www.aiteco.com/tgn.htm

http://www.aiteco.com/tormenta.htm

http://www.aiteco.com/tormenta.htm



22. Tormenta de ideas* (Lluvia de ideas) (brainstorming):Se trata de una técnica grupal que persigue fundamentalmente la creatividad en los integrantes de un grupo de trabajo. Entre 8 y 12 conocedores o expertos del tema a tratar generan, en un ambiente informal y con total independencia, la mayor cantidad posible de ideas, con el único propósito de disponer de una larga lista de ellas, aunque algunas puedan ser banales. Se logra con este procedimiento la aparición de algunas otras que, por ser las más originales u oportunas, serán las elegidas finalmente, justificando con ello todo el proceso.La técnica se inicia con el enunciado del tema por parte del animador, tras lo cual el grupo, animado por éste, se lanza a completar una serie ininterrumpida de sugerencias en un tiempo acordado, no habiendo lugar para la crítica. Posteriormente se lleva a cabo la evaluación de estas sugerencias en una nueva sesión. En la lluvia de ideas, la diferencia es que no se espera que sean expertos en la materia.

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organigramas de administracion

Education