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OPTIMIZACIÓN DEL RENDIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS DEL BOTELLÓN EN

LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN N° 1 DE GASEOSAS COLOMBIANAS S.A.S PLANTA

AGUA CRISTAL

JOHAN SEBASTIÁN VERGARA GELACIO WILLIAM ALONSO VILLADA ZAMORA

FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

BOGOTÁ D.C.

2019

OPTIMIZACIÓN DEL RENDIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS DEL BOTELLÓN EN

LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN N° 1 DE GASEOSAS COLOMBIANAS S.A.S PLANTA

AGUA CRISTAL

Autores:

JOHAN SEBASTIÁN VERGARA GELACIO - 20171377038 WILLIAM ALONSO VILLADA ZAMORA - 20171377045

: Ing. Manuel Alfonso Mayorga Morato

Director

LÍNEA: 2 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES

Tema: Gestión de procesos (KAIZEN, mejora continua)

Modalidad: Pasantía

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.

2019

Contenido 1. GENERALIDADES................................................................................................................... 9

1.1 PROBLEMA ...................................................................................................................... 9

1.1.1 Descripción del problema............................................................................................ 9

1.1.2 Formulación del problema .......................................................................................... 9

1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................... 10

1.2.1 Objetivo General....................................................................................................... 10

1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................................. 10

1.3 METODOLOGÍA ............................................................................................................ 10

1.4 Delimitación y Alcance ..................................................................................................... 11

2. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................................... 12

2.1. MARCO HISTÓRICO..................................................................................................... 12

2.1.1. Sector económico CODIGO CIIU 1104 ..................................................................... 12

2.1.2. Gaseosas Colombianas S.A.S..................................................................................... 12

2.2. MARCO TEÓRICO......................................................................................................... 14

2.2.1. Producción Esbelta Antecedentes.............................................................................. 15

2.2.2. Eliminación de desperdicio ....................................................................................... 16

2.2.3. Lean Manufacturing ................................................................................................. 18

2.2.4. Los pilares del Lean Manufacturing ......................................................................... 18

2.2.5. Técnica de las 5S ....................................................................................................... 20

2.2.6. Análisis de los 5 ¿Por qué? ........................................................................................ 21

3. SITUACIÓN ACTUAL ........................................................................................................... 22

3.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................................... 22

3.1.1. Misión ....................................................................................................................... 22

3.1.2. Visión ........................................................................................................................ 22

3.1.3. Política Integral......................................................................................................... 22

3.2. PRODUCTOS .................................................................................................................. 23

3.3. PROCESO ....................................................................................................................... 23

3.3.1. Descripción del proceso ............................................................................................. 23

3.4. RECURSOS ..................................................................................................................... 24

3.5. DIAGNÓSTICO DE LA LINEA N° 1 – AGUA CRISTAL............................................... 25

3.5.1. Aplicación de la metodología 5W+H ......................................................................... 27

3.5.2. Análisis causa raíz..................................................................................................... 28

3.5.3. Análisis “5 Por qué” .................................................................................................. 29

4. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA KAIZEN................................................................ 32

4.1. PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN .......................................................................... 32

4.2. PLANEACIÓN ................................................................................................................ 33

4.3. HACER ............................................................................................................................ 33

4.4. RELACIÓN COSTO BENEFICIO .................................................................................. 38

4.4.1. Indicadores de impacto ............................................................................................. 38

4.4.2. Definición de la meta ................................................................................................. 38

4.4.3. Costos del proyecto ................................................................................................... 39

4.4.4. Beneficios del proyecto. ............................................................................................. 40

5. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 41

6. RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 42

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 43

Lista de tablas

Tabla 1 Tabla resumen de participación de causas de desperfecto ....................................................... 26

Tabla 2 Indicadores de impacto ......................................................................................................... 38

Tabla 3 Costos de ejecución del proyecto ........................................................................................... 39

Tabla 4 Proyección de ahorros por ejecución del proyecto .................................................................. 40

Lista de ilustraciones

Ilustración 1 MEGA. fuente: Intranet corporativa ................................................................................ 14

Ilustración 2 Proceso de botellón ....................................................................................................... 24

Ilustración 3 Causas de principales desperfectos en proceso ............................................................... 25

Ilustración 4 Consolidado de causas de desperfectos .......................................................................... 26

Ilustración 5 Análisis causa raíz de línea 1 - Agua cristal....................................................................... 29

Ilustración 6 LUP 1 Botellones extra sucios ......................................................................................... 35

Ilustración 7 LUP 2 Botellones rotos ................................................................................................... 36

Ilustración 8 LUP 3 Manipulación de botellones sin precinta................................................................ 37

Ilustración 9 Definición de la meta ..................................................................................................... 39

Ilustración 10 Proyección de ahorro por ejecución del proyecto .......................................................... 40

Lista de cuadros

Cuadro 1 Recursos empleados para proceso de embotellamiento Botellón 19 lts. ................................ 24

Cuadro 2 Resumen y conclusiones de reunión Kaizen.......................................................................... 27

Cuadro 3 Metodología 5W+H respuestas y análisis ............................................................................. 28

Cuadro 4 Análisis 5 por qué ............................................................................................................... 30

Cuadro 5 Acciones y contramedidas del análisis 5 por qué .................................................................. 31

Cuadro 6 Cronograma de actividades ciclo PHVA ................................................................................ 32

RESUMEN

El cambiante entorno al que se enfrentan actualmente las organizaciones requiere por parte de

ellas estar un paso adelante, superando diversos retos del mercado que trae la globalización y la

constante demanda de las personas, que permite una alta actividad empresarial a nivel mundial y

por ende un aumento en la competencia entre organizaciones nacionales e internacionales.

De este modo, a lo largo del tiempo, teorías organizacionales han evolucionado de tal modo que

han permitido la generación de filosofías y metodologías cuyo enfoque es el alcance del aumento

de la productividad y competitividad, todas, teniendo en cuenta el factor humano como un pilar

importante en cuales empresa e industria. El kaizen (kai = Cambio, Zen = Mejora) es una de estas

metodologías, originaría de Japón, tiene como principio básico buscar la mejora continua a partir

de pequeños cambios recurrentes en las organizaciones, permitiendo estar en constante búsqueda

de una mejor productividad y competitividad mediante reducción de costos o aumento de

productividad.

Postobón S.A es una empresa de bebidas no alcohólicas líder y con alto porcentaje de

participación en el mercado nacional. Actualmente cuenta con un amplio portafolio de productos

que incluye 35 marcas y 250 referencias. Cuenta con 66 sedes a lo largo del país para llegar al

90% del territorio nacional.

Como es natural, en todo proceso productivo se presentan problemas que generan reprocesos,

desperdicios, sobrecostos y retrasos y Postobón S.A no es la excepción. De este modo, es crítico

mitigar al máximo la presencia de cualquier tipo de problemas teniendo en cuenta la alta

demanda que tiene Postobón que le puede generar pérdidas millonarias.

Teniendo en cuenta esta situación, se ha elaborado la presente propuesta de mejora bajo los

principios de la metodología Kaizen aplicados en la planta 6 de producción de la empresa

Postobón S.A. la cual parte de la identificación del alto volumen de desperdicio en la línea de

botellón y más precisamente en el tapón, siendo una de las materias primas de más alto costo.

El presente trabajo tiene como fin la aprobación e implementación del proyecto, por parte de la

empresa Postobón S.A, ya que ésta generaría beneficios monetarios representados en ahorros en

el proceso productivo disminuyendo el desperdicio generado por la pérdida de la valiosa materia

prima.

Se ha comenzado por un diagnóstico de la línea, luego, un análisis de desperdicio histórico y su

equivalente monetario. Posterior a esto, se han implementado diversas herramientas Kaizen para

la mejora continua y se han identificado las principales causas que generan este desperdicio y así

mismo se han sugerido contramedidas para contrarrestar la presencia de este problema y

posterior, su eliminación.

INTRODUCCIÓN

Postobón S.A.S, es una compañía líder en el mercado nacional de bebidas no alcohólicas, entre

su portafolio de productos se encuentra Agua Cristal, para la cual se envasan y embotellan

alrededor de 738.000 litros diarios. Para tal proceso, a parte del agua, como materia prima

fundamental, los tapones que sellan el botellón se encuentran entre los costos directos de

producción con una participación 35%, siendo bastante representativo dentro del total de costos

de producción. En dicho proceso de envase, se presenta una gran oportunidad de mejora ya que

se está desperdiciando una cantidad importante de tapones impactando drásticamente en el

rendimiento de la línea. De este modo, se presenta esta propuesta con el objetivo principal de

mejorar el proceso de envase y disminuir los costos asociados a las pérdidas de este importante

insumo. Mediante la metodología kaizen y apoyados en herramientas de análisis de información.

En esta investigación se diagnostica todo el proceso, se realiza un barrido de las principales

causas de desperdicio, se analiza la información histórica disponible y se presentan una serie de

contramedidas para mitigar la presentación de las causas encontradas.

JUSTIFICACIÓN

En la empresa el área de producción es realmente importante, donde en el proceso intervienen

muchas variables que afectan el rendimiento de los equipos y las materias primas, cualquier falla

en el proceso afecta los KPI de rendimiento de materias primas, productividad y costo total de

producción. Así mismo, de acuerdo a las políticas de la empresa de mejora continua, que va a ser

implementada en la mayoría de sus plantas a nivel Nacional. Es necesario contribuir con el

desarrollo de este proyecto planeando, ejecutando y controlando las soluciones planteadas.

Adoptando dichas políticas contribuiremos a la MEGA de la compañía.

1. GENERALIDADES

1.1 PROBLEMA

1.1.1 Descripción del problema

Postobón S.A. es la empresa líder en el sector de las bebidas a nivel nacional ya que la compañía

cuenta con la mayor participación de mercado en la industria de las bebidas no alcohólicas en

Colombia y es la empresa con capital 100% colombiano más grande en ingresos en este sector.

Actualmente, participa en categorías como gaseosas, aguas, jugos, hidratantes, energizantes y té,

contando con un portafolio de más de 35 marcas y 250 referencias, en el cual se destacan las

marcas gaseosas Postobón, Colombiana, Pepsi, Bretaña, Hipinto, Popular, Seven Up, Montain

Dew, Jugos Hit, Tutti Frutti, Mr. Tea, Agua Cristal, Agua Oasis, H2Oh!, Gatorade, Squash, Peak

y Lipton Tea, entre otras.

Este proyecto de centra principalmente en la planta de AGUA CRISTAL, en la línea de

producción N°1 de envasado de Botellón 20 Lts y 18,9 Lts. Ante los elevados costos de

producción en esta línea principalmente por los desperfectos de tapón la empresa recurre a la

implementación de la filosofía Kaizen (Mejora continua) que ha dado resultados en otras plantas

de gaseosa de la organización.

Desde inicios del presente año la planta de agua cristal ha venido implementando El sistema de

mejora continua en cada una de sus líneas de producción tanto en la parte de optimización de

materiales como en la gestión de eficiencias de producción con el fin de disminuir costos de

producción, eliminar reprocesos y aumentar la productividad en toda la organización.

El objetivo principal de la plantan Agua Cristal es contribuir a la MEGA de la compañía que va

dirigida para el año 2024.

El principal problema de la línea de Botellón son los desperfectos de tapón debido a que es la

materia prima que más contribuye al costo total por caja unitaria en la línea de envasado de agua

N° 1.

1.1.2 Formulación del problema

¿Cómo optimizar el rendimiento de la materia prima del botellón, disminuyendo los costos de

producción en la línea de envasado N°1 En la planta de Agua Cristal mediante la implementación

de herramientas de mejora continua?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

Elaborar una propuesta de implementación y aplicación de Kaizen (Mejora continua) que

optimicen el rendimiento de materias primas y disminuyan el costo de producción en la línea de

envasado N° 1 de botellón en Gaseosas colombianas S. A. S planta Agua cristal.

1.2.2 Objetivos Específicos

● Elaborar un análisis de la situación actual del rendimiento de tapón en la línea de botellón

identificando variables críticas.

● Implementar herramienta de mejora continua Kaizen estableciendo la magnitud al problema e

indicadores a impactar

● Establecer una meta de disminución de tapón favorable para la compañía, reduciendo los

costos de producción de botellón.

● Realizar un plan de acción y seguimiento al rendimiento de las materias primas de la línea de

botellón.

1.3 METODOLOGÍA

El desarrollo de este proyecto contó con la ejecución de las siguientes etapas que se encuentran

encaminadas a la consecución de los objetivos planteados:

Etapa 1: Reconocimiento del proceso y necesidades.

Equipo (Roles – Propósito – Valor)

Enfoque a la estrategia (Indicadores Téc & Log)

Tipo Problema u Oportunidad

Ubicación

Cronograma Implementación

Se definió el equipo de trabajo de acuerdo a las necesidades del proceso, identificando los

indicadores (KPI´s) a impactar definiendo los tipos de problemas, ubicación en planta.

Etapa 2: Diagnóstico

Situación inicial (Justificación del Problema)

Magnitud del Problema

Análisis del Principio de Funcionamiento

En esta etapa se identifica la situación actual del proceso de botellón, así como las variables que

afectan los desperfectos y los reprocesos realizados para poder trabajar en ellas. Se pretende

plantear la magnitud real del problema. Posteriormente realizar un análisis profundo de

funcionamiento del proceso pasando por cada una de las etapas de la empresa.

Etapa 3. Propuesta de Mejoramiento

Análisis de Causa Raíz (5W+2H) - 5 Porqués

Definición del Plan de Acción / Contramedidas

Teniendo en cuenta las etapas anteriores, se realiza un análisis de la causa principal del problema,

de acuerdo al método implementado en la empresa Kaizen se tomaron como herramientas 5W Y

2H, Y el análisis de los 5 Porqués. En definitiva, se realizaron el plan de acción propuesto para la

empresa, así como con sus responsables y recursos necesarios.

1.4 Delimitación y Alcance

Este proyecto se realiza para la empresa GASEOSAS COLOMBIANAS S.A.S planta de agua

cristal ubicado en la ciudad de Bogotá. Se pretende aplicar los conceptos aprendidos en la

academia, así como la implementación de las herramientas Lean Manufacturing optimizando la

cantidad de desperfectos de tapón en la línea de envasado de Botellón, así como un seguimiento

constante del rendimiento de las materias primas utilizadas en la línea de envasado, Este proyecto

tuvo una duración de 2 meses.

2. MARCO DE REFERENCIA

2.1. MARCO HISTÓRICO

2.1.1. Sector económico CODIGO CIIU 1104

Sobre Elaboración de Bebidas No Alcohólicas, Aguas Minerales y Otras Aguas Embotelladas (CIIU 1104), coordinada por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible.

El sector ha tenido un crecimiento en los últimos 5 años del de 19,6 % con una tendencia positiva

de alrededor de 3,6 % cada año el cual va ligado a las oleadas de calor, la innovación en envases y la oferta de los productos.

El comportamiento de este segmento ha ayudado para que el sector de las bebidas se consolide como el gran jalonador de la industria con beneficios lógicos en empleo y para los tenderos.

El caso de Postobón tiene una participación del 43,1 % del mercado y específicamente Cristal con un 29,2 % siendo la marca de agua más consumida en el mercado colombiano por encima de brisa que tiene el 25%.1

La industria de las bebidas se incluye dentro del sector de alimentos el cual representa un 2,83%

del PIB nacional y ha tenido un crecimiento en los últimos años del 3%. El consumo per cápita de alimentos en Colombia es aún muy bajo comparado con países de

similar nivel de desarrollo en la región. Mientras el consumo per cápita de alimentos y bebidas en Latinoamérica fue de USD 644 en 2018, en Colombia fue de USD 455.

Se estima que el sector de alimentos y bebidas tendrá ventas anuales por más de USD 29.800 millones en 2023. Por su parte, la demanda de la industria crecerá un 6% anual en los próximos 5

años.2

2.1.2. Gaseosas Colombianas S.A.S.

Hablar de Postobón es contar la historia de una compañía que ha dejado huella en Colombia

gracias a su innovación, visión de negocios, capacidad de adaptación y transformación,

condiciones que le permiten mantener el liderazgo con compromiso, sostenibilidad y con el

desarrollo del país.

La compañía cuenta con la mayor participación de mercado en la industria de las bebidas no

alcohólicas en Colombia y es la empresa con capital 100% colombiano más grande en ingresos

en este sector.

1 https://www.larepublica.co/empresas/cristal-brisa-y-manantial-las-marcas-que-dominan-el-mercado-del-agua-

en-botella-2390206 2 https://es.investinbogota.org/sectores-de-inversion/alimentos-y-bebidas-en-bogota

Cuenta con 111 años de historia en los cuales ha sido pionera en el desarrollo de la mayoría de

categorías de bebidas existentes en el mercado colombiano.

Actualmente, participa en categorías como gaseosas, aguas, jugos, hidratantes, energizantes y té,

contando con un portafolio de más de 35 marcas y 250 referencias, en el cual se destacan las

marcas gaseosas Postobón, colombiana, Pepsi, Bretaña, Hipinto, Popular, Seven Up, Montain

Dew, Jugos Hit, Tutti Frutti, Mr. Tea, Agua Cristal, Agua Oasis, ¡H2Oh!, Gatorade, Squash, Peak

y Lipton Tea, entre otras.

La compañía cuenta con 66 sedes entre plantas de producción y centros de distribución, los

cuales le permiten llegar al 90% del territorio nacional. Su talento humano asciende a cerca de

12.000 personas.

Las fortalezas en ventas y distribución hacen que las bebidas de Postobón se encuentren

fácilmente en las tiendas, supermercados, grandes superficies y restaurantes y los hogares

colombianos. De igual forma, se pueden adquirir en los Estados Unidos, Reino Unido, Aruba,

España, Curazao, Panamá e Italia.

La compañía pertenece a la Organización Ardila Lülle, una de las principales organizaciones

industriales de América Latina.

MEGA

Dentro del modelo de sostenibilidad de la compañía se trazan unos objetivos estratégicos cada

año, así como una meta ambiciosa llamada MEGA que se traza cada 5 años en la cual se enfocan

todos los esfuerzos y cada parte de la organización con planes y proyectos de mejora que nos

faciliten alcanzarla.

Para ello cada año se realiza un informe de sostenibilidad en donde se ven reflejadas cada una de

las cifras de la empresa así como los sectores que han tenido mayor crecimiento y pone en

evidencia otros donde hay grandes oportunidades, así mismo se desarrollan programas para poder

acaparar estas oportunidades y mejorar continuamente.

NUESTRA MEGA 2024

Postobón busca alcanzar una Meta Estratégica Grande y Ambiciosa, la cual será el reflejo de

nuestra orientación hacia el crecimiento rentable y sostenible, así como la generación de valor

para los grupos de interés. Para lograrlo, orientamos nuestras acciones teniendo como base los

siguientes focos estratégicos:

Ilustración 1 MEGA. fuente: Intranet corporativa

PRINCIPIOS Y VALORES

● El respeto es una obligación de todos. Exigimos y demandamos respeto.

● Tenemos el liderazgo para transformar nuestra visión en realidad

● La Innovación es una tarea de todos

● Nos debemos al cliente y hacemos lo mejor por él.

● Trabajamos con gusto y por convicción

● Creemos en lo que hacemos y estamos comprometidos con la Compañía

● Actuamos con honestidad y ética

2.2. MARCO TEÓRICO

Hoy en día, partiendo de la idea de que el mercado crece a un ritmo menor que el incremento de

los competidores, las empresas actualmente necesitan adoptar una filosofía encaminada a la

calidad y la mejora continua dentro de toda su estructura organizacional. Teniendo en cuenta lo

anterior, adoptar una filosofía hacia la calidad a través de la mejora continua, supone para las

organizaciones más que una ventaja competitiva, la oportunidad de reafirmar y consolidar la

relación con los clientes. Para comenzar con una transformación como estas, los directivos deben

ser los agentes que impulsen el cambio, y sean quienes tengan la iniciativa de implementar un

plan de mejora e involucre a todas las personas en la búsqueda de soluciones y así obtener

mayores beneficios para la organización.

2.2.1. Producción Esbelta Antecedentes

Desde los años 50 el método de producción más importante ha sido considerado la producción

esbelta o el JIT (justo a tiempo) traducido de sus siglas en inglés. Y tal como lo define Aquilano,

Chase y Jacobs (2009).

Es un conjunto integrado de actividades que busca la producción a partir de la utilización de

inventarios mínimos de materia prima, productos en proceso y bienes terminados. Las piezas

llegan a la siguiente estación “Justo a tiempo”. La producción esbelta se basa también en la idea

que no se producirá nada hasta que se necesite.

El término Producción Esbelta evolucionó del concepto de producción JIT ideado por Toyota, en

Japón. En 1990, muchas compañías adoptaron el término producción esbelta en lugar del JIT para

resaltar la meta de eliminar sistemáticamente los desperdicios.

En este sentido, y para conseguir que la producción esbelta funcione, se hace necesario entonces

contar con altos estándares de calidad en cada parte del proceso, relaciones fuertes con los

proveedores y tener, además, una demanda predecible del producto.

El comienzo de lo que conocemos como producción esbelta tiene su punto de partida con la

producción en masa, en Norteamérica. Cuando la producción en masa, inventada por el sector del

automóvil, contagió a todos los sectores a mediados del siglo XX.

La producción en masa, que encontró el auge con el taylorismo y el fordismo, dejó de ser viable

no solo por la producción de grandes cantidades, sino también porque lleva consigo todo un

sistema de tecnologías, de mercados, economías de escala y reglas rígidas que colisionan con la

idea de flexibilidad que se impone en la actualidad.

Del taylorismo se consiguió que el obrero dejara el control de cómo hacer el trabajo, en su lugar,

se impuso la ley y la norma patronal mediante la administración científica del trabajo. No

obstante, en las fábricas Tayloristas crecen los lotes de producción, se evidencia acumulación de

stocks y sus ciclos de producción se alargan. (Rajadell y Sánchez, 2010).

Tras evidenciar las problemáticas del taylorismo, se hizo necesaria la implementación del modelo

fordista de producción que lograba generar el mercado necesario para la cantidad de producción

acumulada. En este modelo, el control de trabajo viene dado por las normas incorporadas al

dispositivo automático de las máquinas, o sea, el propio movimiento de las máquinas dicta la

operación requerida y el tiempo asignado para su realización. (Rajadell y Sánchez, 2010).

Luego de la segunda guerra, el modelo fordista tomó gran presencia en las fábricas, pero trajo

también que la burocracia se apoderara del manejo de las mismas, y, en los años 60, el modelo

comenzó a mostrar quiebres, trayendo una disminución de los niveles de rentabilidad, y se haría

necesaria una adaptación.

Paralelamente a esto, a mediados del siglo XX nace el concepto del modelo Toyota, los cuales,

tras un colapso en las ventas se vieron obligados al despido de una gran cantidad de empleados.

El nacimiento de este modelo, tuvo sus orígenes con Eiji Toyoda, quien después de un viaje a las

fábricas de Ford se da cuenta de que el principal problema de los sistemas de producción se debe

a los despilfarros presentes en estas. A demás, de que aplicar el modelo americano en Japón se

dificultaba por diferentes razones.

El mercado japonés era muy pequeño a comparación con el americano, las leyes impuestas por

estos mismos impedían los despidos en las fábricas japonesas y, por último, el capital de las

empresas japonesas no permitía adquirir la tecnología occidental y el volumen no alcazaba para

reducir costes de producción.

Luego de la crisis de petróleo, el modelo de producción ajustada se impuso sobre los modelos

fordistas y tayloristas y el objetivo del lean manufacturing era la eliminación de los elementos

innecesarios para alcanzar reducir los costes al tiempo de cumplir con los requerimientos de los

clientes.

2.2.2. Eliminación de desperdicio

Funjio Cho, expresidente de Toyota (citado en Aquilano, 2009) afirma que el desperdicio es

“cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y obreros (horas de

trabajo) absolutamente esencial para la producción”.

Dicho de otra forma, la eliminación del desperdicio, en el contexto de las cadenas de suministro,

se enfoca en eliminar la mayor cantidad de desperdicio. Es decir, los movimientos innecesarios,

pasos de producción que no hacen falta y el exceso de inventarios en la cadena de suministro para

mejorar en el proceso de esbeltez. (Aquilano, 2009, p. 404)

HOSHIN

Traducido del japonés, hoshin, significa brújula, y se refiere al conjunto de actividades que

buscan la eliminación sistemática de desperdicios y todo aquello que resulte improductivo. La

clave, es que todo el personal esté involucrado, desde la alta dirección hasta el grupo operativo.

Rajadell y Sanches, (2010) brindan las siguientes recomendaciones para una operación Hoshin:

- Otorgar la responsabilidad a los operarios.

- Respetar los planes de control y todas las normas de seguridad y riesgos laborales.

- Tratar inmediatamente y a fondo las dificultades encontradas.

- Tener la mente abierta a las soluciones no estereotipadas.

- Seguimiento diario de la operación por parte de su responsable.

- Dirigir cuidadosamente los grupos de mantenimiento encargados de la reorganización.

- Implantar elementos propios de la comunicación y el control visual.

En su libro, “Las claves del éxito de Toyota”, Liker describe los 8 desperdicios identificados en

Toyota:

1. Sobreproducción: En la producción de artículos para los que no hay pedido, se

generan desperdicios tales como sobre utilizar recursos, almacenar el exceso de

materiales y generar costes de transporte por exceso de inventario.

2. Esperas (tiempo con inactividad): generado cuando se desaprovechan los operarios

haciéndoles vigilar máquinas automáticas o dando vueltas esperando el siguiente

paso del proceso, la siguiente herramienta, el siguiente proveedor, la siguiente

pieza, etc. O simplemente sin poder trabajar por falta de material, retrasos en el

procesado de lotes, parada de equipo y cuellos de botella.

3. Transportes o movimientos innecesarios: Tiene lugar cuando se desplazan el

producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea ineficiencias de

transporte, movimientos de materiales, piezas, artículos acabados a un, o desde, un

almacén, o entre procesos.

4. Sobre procesar o procesar incorrectamente: Ocurre como consecuencias de la

realización de pasos innecesarios para procesar las piezas. Cuando se procesa

incorrectamente debido a herramientas defectuosas o al diseño de producto, lo que

causa movimientos innecesarios y produce defectos. También se genera

desperdicio cuando se producen productos de una calidad más elevada de la

requerida.

5. Exceso de inventarios: El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de

piezas acabadas que causan tiempos de proceso más largos, obsolescencias, daños

en los artículos, en costes de transporte e inventarios y retrasos. Además, el exceso

de inventarios esconde otros problemas como producciones no equilibradas,

retrasos en las entregas de los proveedores, defectos, paros en los equipos y largos

tiempos de preparación de las máquinas.

6. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento inútil de los operarios mientras

trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas, herramientas, etc. También por

caminar se considera desperdicio.

7. Defectos: La producción de piezas defectuosas o por retocar. Las reparaciones por

trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que signifiquen desperdicio por

movimiento, tiempo y esfuerzo.

8. Creatividad de los empleados no utilizada: se pierde tiempo, ideas, aptitudes,

mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar

a los empleados. (liker, 2000)

No obstante, la implementación de un proceso esbelto requiere de ciertas características en las

organizaciones, Mora (2009) indica que:

La distribución de la planta esté diseñada para garantizar un flujo de trabajo equilibrado con un

inventario mínimo de trabajo en proceso. Cada estación de trabajo forma parte de una línea de

producción, ya sea que exista una línea física o no. La capacidad se equilibra utilizando la misma

lógica para una línea de ensamble y las operaciones están relacionadas a través de un sistema

kanban. Además, el diseñador del sistema debe visualizar de qué manera se relacionan todos los

aspectos del sistema de logística externa e interna con la distribución.

2.2.3. Lean Manufacturing

Se entiende por Lean Manufacturing la búsqueda de una mejora del sistema de fabricación

mediante la eliminación del desperdicio, donde, el desperdicio es toda aquella actividad que no

genera un valor agregado para el cliente y por tanto, las actividades por las cuales el cliente no

está dispuesto a pagar.

La producción ajustada, como se mencionó anteriormente, se considera un conjunto de

herramientas diseñadas en Japón e inspiradas, en parte, por los principios de William Deming.

Actualmente, las grandes transformaciones de la economía han convertido a los clientes en

consumidores más exigentes, informados y conscientes del papel que juegan para las empresas,

ya que, son quienes valoran los productos, tienen cambios de hábitos y con la nueva tecnología,

la información que comparten llega a miles casi al instante. Debido a esto, el cambio cultural,

social y económico, las empresas se han visto obligadas a ser más flexibles, adecuar sus

productos y servicios a las tendencias actuales, innovando en sus formas de distribución y,

además, ofrecerlos con rapidez y buen coste.

El objetivo principal de la producción ajustada es que todos los productos y servicios que se

ofrecen, tengan como atributo lo que el cliente quiere, y para cumplir esto, se busca la

eliminación del desperdicio en todos los eslabones del proceso, Rajadel y Sánchez (2010) indican

que: “En general, las tareas que contribuyen a incrementar el valor del producto no superan el

1% del total del proceso productivo, o lo que es lo mismo, el 99% de las operaciones restantes

no aportan valor y entonces constituyen un despilfarro”.

2.2.4. Los pilares del Lean Manufacturing

Implantar el lean manufacturing en una empresa industrial requiere el conocimiento previo de

unos conceptos, herramientas y técnicas con el objetivo común de alcanzar rentabilidad,

competitividad y satisfacción de todos los clientes.

Los pilares del Lean Manufacturing son:

Primer pilar: Kaizen

Según el creado, citado por Rajadell y Sánchez (2010), “se plantea como la conjunción de dos

palabras, Kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que kaizen significa “cambio

para mejorar”. Implica una cultura hacia el cambio constante para evolucionar hacia mejores

prácticas y por ende se le conoce como mejora continua.

La principal diferencia entre una innovación y el kaizen, es que la innovación significa una

mejora cuantitativa generada a manos de expertos, y el kaizen genera cambios graduales y

continuos como mejoras hechas por todos los involucrados. El kaizen comprende tres

componentes esenciales: la percepción para descubrir los problemas, el desarrollo de ideas para

encontrar soluciones y la toma de decisiones, planificarlas y llevarlas a la práctica. Rajadell y

Sánchez (2010, p 12).

Segundo pilar: El control total de la calidad

Ishikawa, citado en Rajadell y Sánchez (2010), planteaba que el control total de calidad presenta

tres características básicas:

- Todos los departamentos participan del control de la calidad. El control de calidad durante

la fabricación (mediante el autocontrol y otras técnicas) reduce los costes de producción y

los defectos, garantizando los costes bajos para el consumidor y la rentabilidad para la

empresa.

- Todos los empleados participan del control de la calidad, pero también se incluyen en esta

actividad, proveedores, distribuidores y otras personas relacionadas con la empresa.

El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras funciones de la empresa.

Tercer pilar: El just in time (JIT)

Desarrollado por Taiichi Onho, el Just in time se refiere al Sistema de producción en el cual, la

reducción de costes y aumento de la productividad se da por la eliminación del desperdicio. Con

este se pretende fabricar las cantidades necesarias en el tiempo justo y le da una vuelta a los

procesos push, en los cuales, a grandes rasgos, se vende lo que se ha producido cuando el

enfoque óptimo para el JIT es producir lo que se ha vendido.

Rajadell y Sánchez (2010) exponen que: “un proceso productivo se dice que funciona JIT cuando

dispone de la habilidad para poner a disposición de sus clientes “los artículos exactos, en el

plazo de tiempo y en las cantidades solicitadas”.

En las empresas con procesos pull, lo que se busca es que el tiempo de flujo3 sea menor que el

tiempo de entrega o lead Time4 ya que permite fabricar contra pedido, no como en los procesos

3 Tiempo que transcurre desde que se lanza una orden de producción hasta que el producto está en condiciones de

ser expedido.

convencionales en donde se produce contra stock cuando el tiempo de flujo es mayor al tiempo

de entrega y se requiere el uso de inventarios de producto terminado o en curso.

Lo anterior es transparente para el cliente, si una empresa decide brindar sus productos o

servicios contra pedido o contra stock pero, para la empresa si tiene gran diferencia ya que

producir contra pedido significa que no habrá necesidad de “adivinar” lo que el cliente necesita.

De este modo no hay posibilidad de errores en pronóstico. Al contrario que producir contra

pedido, en donde existe la posibilidad de que las previsiones no concuerden con los pedidos de

los clientes por cambios externos a la empresa. Cambios de moda, tecnología, preferencias etc.

2.2.5. Técnica de las 5S

La implementación de las 5S sugiere un proceso establecido de 5 pasos con los cuales se obtienen

resultados tangibles y en el corto plazo. Para el desarrollo de esta técnica, los altos directivos y el

personal operativo deberán participar activamente en la asignación de recursos, la adaptación de

la cultura de la empresa y la consideración de aspectos humanos.

Los principios básicos que de las 5S se componen de fases conocidas con palabras cuya fonética

empieza por “S”. Seiri, Eliminar lo innecesario. Seiton, Ordenar. Seiso, Limpiar e inspeccionar.

Seiketsu, Estandarizar y Shitsuke, Disciplina5.

La primera fase, Seiton, se refiere a clasificar los elementos presentes en el área de trabajo y

desechar aquello que no representa valor. A demás de controlar el flujo de elementos para evitar

excesos de elementos innecesarios en el área de trabajo. Seiton, por su parte, consiste en

clasificar y organizar el área de trabajo de tal forma que todas las cosas tengan un sitio asignado

específico y de esta forma conseguir un espacio de trabajo sin estorbos ni obstáculos.

La limpieza e inspección, Seiso, es la tercera fase y en ella se busca inspeccionar el entorno para

identificar defectos y eliminarlos. En esta fase se pretende que la limpieza sea parte del trabajo

diario y centrarse en encontrar y eliminar la causa de la suciedad y no en las consecuencias.

Adicional, la aplicación de Seiso mejora notablemente las condiciones laborales y reduce del

mismo modo el riesgo potencial de accidentes.

La cuarta fase corresponde a Seiketsu, y esta es, dicho de alguna forma, la consolidación de los

resultados obtenidos en las primeras tres fases y volver estos resultados tangibles mediante la

estandarización de tareas. No obstante, el Seiketsu no es una herramienta blindada de errores,

porque su principal enemigo es la conducta errática donde prima el “hoy si, mañana no” y será

importante entonces el debido acompañamiento para que se adopte de forma natural los

resultados y estándares conseguidos.

4 Tiempo de entrega pactado con el cliente

5 RADAJEL, Manuel y SANCHÉZ, José. (2010). Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. España: Díaz de

Santos

Por último, Shitsuke, el cual implica la conversión en hábito la utilización de los métodos

estandarizados y aceptarlos. El hecho de que los miembros adopten comportamientos de

autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S convierte a esta fase en la más fácil y

más difícil a la vez.

2.2.6. Análisis de los 5 ¿Por qué?

Los cinco por qué, es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de

problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los

miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas.

Lo anterior, podría resultar en una falla al identificar las causas principales más probables del

problema, debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad.

La técnica requiere que el equipo pregunte “Por qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de

cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por qué”, la causa

más probable habrá sido identificada.6

6 PUGA. Los Cinco Por qué. Recuperado de:

http://www.mpuga.com/docencia/Informacion%20Para%20Las%20Decisiones/Los%20Cinco%20por%20ques.pdf

http://www.mpuga.com/docencia/Informacion%20Para%20Las%20Decisiones/Los%20Cinco%20por%20ques.pdf

3. SITUACIÓN ACTUAL

3.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

3.1.1. Misión

Fortalecer el liderazgo en el desarrollo, producción, mercadeo y ventas de bebidas refrescantes no

alcohólicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores, superando sus

expectativas mediante la innovación, la calidad y la excelencia en el servicio. Generamos

oportunidades de desarrollo profesional y personal apoyándonos en el talento humano organizado

en equipos alrededor de los procesos. Trabajamos con los proveedores para convertirlos en

nuestros socios comerciales. Contribuimos decisivamente al crecimiento económico de la

Organización Ardila Lülle y del País, actuando con responsabilidad frente al medio ambiente y la

sociedad.7

3.1.2. Visión

Ser una Compañía Multilatina, con operaciones propias en el continente, reconocida por su

dinamismo en innovar, desarrollar y ofrecer bebidas no alcohólicas de calidad, penetrando otros

mercados e incursionando en otras categorías de producto.8

3.1.3. Política Integral

A continuación, se presenta la política integral de que ha sido definida por la empresa Postobón

S.A, donde se destacan los pilares bajo los cuales está orientado el funcionamiento de la empresa.

Esta información se encuentra disponible en el sitio web de la empresa.

“A través del Sistema de Gestión tenemos el propósito de satisfacer los requerimientos y

expectativas de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, accionistas, la Sociedad y el Estado.

Mantenemos la confianza y garantizamos procesos capaces y productos de calidad consistente,

íntegros y confiables, trabajamos constantemente en el mejoramiento continuo, cumpliendo la

legislación aplicable y los requisitos de los productos; además velamos por la inocuidad y la

seguridad en la cadena de suministro nacional e internacional que prevea actividades relacionadas

con el lavado de activos, narcotráfico y la financiación del terrorismo

7 POSTOBON S.A – Misión y Visión. Recuperado de: http://espresapostobon.blogspot.com/2014/05/mision-y-

vision.html 8 POSTOBON S.A – Misión y Visión. Recuperado de: http://espresapostobon.blogspot.com/2014/05/mision-y-

vision.html

Incorporamos la sostenibilidad (ambiental, económica y social) a nuestra estrategia de negocio,

optimizamos el uso de los recursos naturales, prevenimos y minimizamos el impacto en el

entorno de nuestros procesos industriales. Apoyamos la responsabilidad social a través de

iniciativas que se ejecuten bajo estrategias de valor compartido. En cuanto a la seguridad vial,

contribuimos a la formación de hábitos, comportamientos y conductas seguras que minimicen los

riesgos de accidentalidad en las vías.

Es fundamental para nosotros, la formación de los colaboradores para asegurar su nivel de

competencia, así como una comunicación permanente, respetuosa, directa y clara.

Brindamos condiciones de trabajo seguro y saludable, promovemos la cultura de la prevención y

el autocuidado. Mantendremos nuestro liderazgo como protagonistas del desarrollo nacional a

través de la oferta de productos y servicios de calidad y nos fortaleceremos para enfrentar los

retos de la globalización”.9

3.2. PRODUCTOS

Actualmente en la planta se maneja Agua cristal y Oasis en sus diferentes presentaciones como lo

son Botellones 19 Litros, Bolsa 6 litros 600 ml y 360 ml, vaso, garrafa y botella Pet litro, litro y

medio, botella 420 ml, y 600 ml.

Nuestro proyecto va enfocado específicamente con el botellón 19 litros el cual cuenta con las

materias primas en las que se generan mayores pérdidas.

3.3. PROCESO

3.3.1. Descripción del proceso

El proceso del botellón comienza con el tratamiento del agua, el cual se realiza en una planta de

tratamiento, en la que se utiliza agua de pozo, se le realiza el debido tratamiento y una vez

cumpla con las condiciones fisicoquímicas y microbiológicas establecidas en el plan de calidad,

se procede a envasar en los botellones.

Para el proceso del botellón, debido a que es de envase retornable, se ingresa a la línea

debidamente clasificado, se lava con unas condiciones específicas de lavado que garantizan

envase higienizado sin contaminantes ni cuerpos extraños.

9 Recuperado de: http://www.postobon.com/

Una vez salen del proceso de lavado llegan a la llenadora donde se vierte el contenido de agua,

posteriormente pasa al proceso de taponado, codificado y finalmente precintado.

A continuación, en la ilustración 2, se presenta el proceso del botellón.

Ilustración 2 Proceso de botellón

3.4. RECURSOS

De este modo, los recursos necesarios, en mano de obra y maquinaría, en la línea de producción

se presentan ordenados en el cuadro 1

Cuadro 1 Recursos empleados para proceso de embotellamiento Botellón 19 lts.

RECURSOS LINEA 1 ASIGNACION

LLENADORA 1

CAPSULADORA 1

LAVADORA 1

INSPECTOR DE ENVASE 1

CODIFICADOR 1

PRECINTADOR 1

OPERARIOS 11

MONTACARGUISTA 2

SUPERVISOR 1

ANALISTA 1

3.5. DIAGNÓSTICO DE LA LINEA N° 1 – AGUA CRISTAL

Con el fin de determinar las causas principales de desperfectos en la línea 1 de agua cristal, se

tomaron los datos históricos con las causas que produjeron desperfectos y se obtuvo la siguiente

gráfica (Ilustración 3), donde se plasman la cantidad de desperfectos con las diferentes causales.

Ilustración 3 Causas de principales desperfectos en proceso

La gráfica anterior muestra columnas apiladas las cuales, a su vez, representan el total de defectos

presentados en los meses estudiados, estos datos fueron tomados durante todo el año 2018 y

sirvieron de base para la toma de decisiones en cuanto al objetivo del presente trabajo.

Teniendo en cuenta la anterior información, y consolidando los datos recogidos, se totaliza el

total de desperfectos y se obtiene la siguiente gráfica (Ilustración 4). En donde se puede observar

que los botellones extra sucios y rotos, en total, suman 31303 casos y representan el 63% de

causa de desperfectos.

3803 4246 4922

3208 4043 2926 3998

5524

2756 4073 4519

5756

1026 1390

1474

909 1238

1039

1689

2337

1028

1480 1580

1665

950 1274

1300

775

1120

750

1320

1345

1195

1362 1566

1479

836 537

835

381

442

450

589

883

334

503 426

554

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

MOTIVOS DE DESPERFECTOS 2019

Bot extra sucio Bot roto Pruebas de calidad Capsuladora Sin código Sin precinta Bajo nivel Fabrica

Ilustración 4 Consolidado de causas de desperfectos

Posterior a esto, en la tabla 1 se clasifican por porcentaje de participación las principales razones

y/o situaciones por las que resulta desperdicio en la línea 1 – agua cristal.

Causante Desperdicio Porcentaje Cantidad

Botellón extra

sucio Al momento de ingresar los botellones en la

línea, los operadores desconocen los defectos en los botellones y realizan una inadecuada clasificación de los mismos.

34% 16861

Botellón roto 29% 14442

Pruebas de

calidad 14% 6776

Capsuladora 9% 4700

Sin código Se presentan fallas con codificación cortada. 6% 3194

Sin precinta

La falta de destreza en la tarea incurre en que los operarios no realicen esta tarea

como es debido. 4% 2014

Bajo nivel 3% 1304

Fábrica 1% 483

Total 100% 49774 Tabla 1 Tabla resumen de participación de causas de desperfecto

Teniendo en cuenta que los botellones extra sucios y rotos representan la mayor causa de

desperfectos se han empleado herramientas de diagnóstico, descritas más adelante en el

documento, que ayudarán a identificar las razones por las cuales esta causa tiene tantas

incidencias en el proceso y validar sus efectos para la línea 1 – agua cristal.

Con las herramientas de diagnóstico, se logró un mayor conocimiento de las instalaciones, su

proceso y oportunidades. Esto se obtuvo con el trabajo de campo realizado, junto con el apoyo

del personal operativo y administrativo presentes en la realización del proyecto.

3.5.1. Aplicación de la metodología 5W+H

Tras analizar la información recogida, el trabajo de campo realizado, y la colaboración del

personal en planta, se pudo evidenciar que, como se muestra en el numeral anterior, la principal

causa de sobrecostos por desperdicios en la Línea 1 – Agua cristal, corresponde a los

desperfectos por tapón.

A continuación, se citó a una reunión kaizen con el personal involucrado en el proceso. Y se

aplicó la metodología 5W+H en la cual, cada miembro presente daba su punto de vista para luego

consensuar las respuestas a cada una de las preguntas correspondientes a esta metodología.

Esta metodología fue aplicada en la Línea 1 – Agua cristal, y, a continuación, en el cuadro 2 y

cuadro 3, se presenta el resultado resumido y detallado de la reunión. Estos resultados se

obtuvieron mediante los datos históricos recogidos y de la experiencia de cada uno de los

participantes en el comité. Personal con experiencia en la línea, personal de operación de la línea,

supervisores de producción, mantenimiento y mecánicos.

Cuadro 2 Resumen y conclusiones de reunión Kaizen

¿QUÉ?

Se están generando pérdidas por valor de $2´560.560 por motivo de

desperfectos de tapón, que representa el 22% de todos los desperfectos

generados en la fábrica.

¿CUÁNDO?Cuando se clasifican los botellones (63%) y problemas en la línea y

codificación (15%)

¿DÓNDE? CEDIS asociados a la planta y en la taponadora y codificadora

¿QUIÉN? Área logística y técnica

¿CUÁL? Este problema es constante

¿CÓMO?Ingreso de botellones mal clasificados, problemas técnicos en la

taponadora y codificadora de botellones en la línea

Fenomeno: Actualmente, con la incidencia de estos desperdicios, en la planta se está presentando

un sobre costo promedio mensual de %11´585.435 según cifras de 2018. De dicha pérdida, el 22%

corresponde a la clasificación de envase en logística y problemas en tapado y codificación. Esta

situación es constante, presentandose mes a mes y se deriva, basicamente, por la falta de metodo

operativo en la clasificación de envase antes del ingreso a la línea y por problemas técnicos.

Cuadro 3 Metodología 5W+H respuestas y análisis

3.5.2. Análisis causa raíz

A continuación, se presenta el diagrama de espina de pescado correspondiente a la Línea 1 –

Agua Cristal (Ilustración 5) el cual, el método empleado para la recolección de la información se

basó en trabajo de campo en donde se analizaron cada uno de los componentes del diagrama. La

información fue tomada en aproximadamente mes y medio y se socializó en reuniones con una

frecuencia semanal.

FECHA: 11/02/2019 TEMA SELECCIONADO: Desperfectos tapon

¿Qué? ¿Qué debería

ser?

¿Cuándo? ¿Desde

Cuándo?

SE EVIDENCIA QUE LA MAYOR PÉRDIDA DE TAPÓN

DE BOTELLÓN SE ATRIBUIYE A LA CLASIFICACION DE

ENVASE EN LOGISTICA (63%) SEGUIDO DE

PROBLEMAS PROPIAMENTE DE LINEA EN TAPADO Y

CODIFICACION (15%).

¿Cuándo más ha ocurrido? MES A MES

¿Cuál?

¿Dónde en el lugar?

¿Dónde en el objeto?

CENTROS DE DISTRIBUCIÓN ASOCIADOS A LA

PLANTA¿Dónde más ha ocurrido? TAPONADORA Y CODIFICADOR DE BOTELLON

¿Quién? ¿Quiénes están

relacionados?

¿Cómo?

Costo del problema

ELABORADO POR:Sebastián Vergara

William Villada

APROBADO POR: Fabian Uribe

$ 30.745.400

ACTUALMENTE LA GENERACION DE DESPERFECTOS

TOTAL PLANTA ESTA GENERANDO UN SOBRECOSTO

PROMEDIO MENSUAL DE $11.585.435 SEGÚN CIFRAS

2018, DE LOS CUALES $2.560.560 CORRESPONDEN A

DESPERFECTOS DEL TAPON DE BOTELLON

(EQUIVALENTE AL 22% SIENDO EL DE MAYOR

PARTICIPACION), SE EVIDENCIA QUE LA MAYOR

PÉRDIDA SE ATRIBUIYE A LA CLASIFICACION DE

ENVASE EN LOGISTICA (63%) SEGUIDO DE

PROBLEMAS PROPIAMENTE DE LINEA EN TAPADO Y

CODIFICACION (15%), ESTA SITUACION SE

PRESENTA MES A MES Y BASICAMENTE SE DERIVA

DE LA FALTA DE METODO OPERATIVO EN

CLASIFICACION DE ENVASE ANES DEL INGRESO A LA

LÍNEA Y PROBLEMAS TECNICOS PROPIAMENTE,

CORRESPONDIENTES A $30'745.400 EN DONDE SE

TIENE EN CUENTA EL VALOR DEL MATERIAL, DEL

AGUA Y DE LA MANO DE OBRA

DESCRIPCIÓN DEL

PROBLEMA

5W+H

Nombre del grupo: Los aguacateros de centro

LOS DESPERFECTOS TOTAL PLANTA ESTAN GENERANDO UN SOBRECOSTO PROMEDIO MENSUAL DE $11.585.435 SEGÚN CIFRAS 2018 DE LOS CUALES $2.560.560

CORRESPONDEN A DESPERFECTOS DEL TAPON (EQUIVALENTE AL 22% SIENDO EL DE MAYOR PARTICIPACION)

ESTE PROBLEMA ES CONSTANTE

ÁREA LOGÍSTICA - ÁREA TÉCNICA

INGRESO DE ENVASE BOTELLON SIN CLASIFICACION PREVIA A LA LINEA DE PRODUCCION , PROBLEMAS TECNICOS EN LA TAPONADORA Y EL CODIFICADOR DE

BOTELLON

Ilustración 5 Análisis causa raíz de línea 1 - Agua cristal

Tras el análisis realizado, se determina, con el diagrama de Ishikawa que, por la mala

clasificación de materiales y por no contar con métodos estandarizados al momento de realizar

estas tareas, los botellones sucios y extra sucios continúan en la línea. Esto, junto con las fallas en

el codificador y taponadora generan la mayor causa de desperdicio en la Línea 1 – agua cristal.

3.5.3. Análisis “5 Por qué”

A continuación, presentamos el análisis de los 5 Por qué (cuadro 4) teniendo en cuenta cada uno

de los problemas identificados en el apartado anterior con el diagrama de espina de pescado. En

éste se busca un análisis más profundo de dichos problemas y llegar a la causa raíz que los

genera. De esta manera, encontrar la solución que erradique la aparición de los desperfectos en la

Línea 1 – Agua Cristal.

Para la recolección de información fue de suma importancia el acompañamiento de supervisores,

operación de la línea y técnicos de mantenimiento quienes conocen el proceso y las tareas que se

realizan en cada eslabón del mismo.

MEDIO AMBIENTE

MANO DE OBRA

MÉTODO

MATERIA PRIMA MÁQUINA

PROBLEMA: SE EVIDENCIA QUE LA MAYOR PÉRDIDA DE TAPÓN SE PRESENTA POR, BOTELLÓN EXTRA SUCIO CON 16861 PZA (34%),

BOTELLON ROTO CON 13491 PZA. (29%), CAPSULADORA CON 4700 PZA. (9%), Y SIN CODIFICACIÓN 3194 PZA.

(6%).

NO SE TIENEN ESTANDARES PARA LA CLASIFICACIÓN DE ENVASE EN ALIMENTACIÓN Y LENTE

INADECUADACLASIFICACION DEL BOTELLON

ESTIBADO DEFICIENTE,ROTURADE VALVULA

PROBLEMAS TAPONADORA

BOTELLÓN SIN PRECINTA

FALLAS EN EL CODIFICADOR

MAL ALMACENAMIENTODE LAS BOLSAS DE TAPÓN

FALTA CLASIFICACION DE ENVASES DESDE LOGISTICA

Cuadro 4 Análisis 5 por qué

CAUSA

1. INADECUADA CLASIFICACION

DEL BOTELLON

3. ESTIBADO DEFICIENTE

4. DEFECTOS POR MATERIA

PRIMA

5. FALTA CLASIFICACION DEL

PDE ENVASES DE BOTELLÓN

DESDE LOGISTICA

6. ALMACENAMIENTO BOLSAS

DE TAPON

7. FALLAS EN EL CODIFICADOR

FALTA DESTREZA DEL OPERARIO

PARA REALIZAR LA TAREA

NO SE REALIZA CLASIFICACION DE

ENVASES DE BOTELLÓN EN LOS

CENTROS Y CEDIS ASOCIADOS A LA

REGIÓN

NO SE EL CRITERIO DE

CLASIFICACIÓN

NO SE HAN REALIZADO LOS

SEGUIMIENTOS NECESARIOS PARA

GARANTIZAR LA OPERACIÓN

NO SE HAN DELEGADO LAS TAREAS

PARA EL PERSONAL

FALTA DESTREZA DEL OPERARIO

PARA REALIZAR LA TAREA

FALTA DE INDUCCIÓN EN EL

PUESTO DE TRABAJO CON UN

PLAN PADRINO O TRABAJADOR

ANTIGUO.

POR PROBLEMAS EN LOS MOLDES

O EN EL PROCESO DEL PROVEEDOR

2. BOTELLON SIN PRECINTA

EL PUESTO DE TRABAJO TIENE

OPORTUNIDADES DE MEJORA

PARA FACILITAR LA TAREA

FALTA SOPORTE PARA EL ESPALDAR

DE LA SILLA Y FALTA PLATAFORMA

PARA EL APOYO DE LOS PIES.

8. PROBLEMAS EN LA

TAPONADORA

ATASCAMIENTO DEL TAPON DE

BOTELLON EN EL DESPLAZAMIENTO

DE TOLVA A LA TAPONADORA.

FALLA EL VENTILADOR QUE

IMPULSA LA TAPA DE LA TOLVA A

LA TAPONADORA.

EL CUERPO Y LA PARTE SUPERIOR

DEL TAPÓN SE SEPARAN EN LA

TOLVA.

NO SE DETECTAN EN LA

INSPECCIÓN ALEATORIA DE LA

MATERIA PRIMA EN EL CONTROL

DE CALIDAD

ES UN PROBLEMA MENOR (5%

PIEZAS)DE ENSAMBLE.

FALTE INDUCCIÓN EN EL PUESTO

DE TRABAJO CON UN PLAN

PADRINO O TRABAJADOR

ANTIGUO.

SE PRESENTAN FALLAS CON

CODIFICACION CORTADA

SE PRESENTA UN ELEMENTO

EXTRAÑO QUE TAPONA LA

BOQUILLA DEL CODIFICADOR Y

GENERA ESTA NOVEDAD

FALTA DE LIMPIEZA DEL CABEZAL

GENERA EL ELEMENTO QUE TAPONA

LA BOQUILLA

SE PRESENTA CAIDA DE LOS

PAQUETES DESDE LA ESTANTERIA

GENERANDO TAPONES

CONTAMINADOS

LA ESTRUCTURA NO TIENE TOPES

O BARRERAS DE CONTENCIÓN

PARA LAS BOLSAS DE TAPONES

EN EL DISEÑO NO SE CONTEMPLARON

SOPORTES , BASES O BARRERAS QUE

IMPIDAN LA CAIDA DE ELEMENTOS.

MAL POSICIONAMIENTO DEL TAPON

HACIA LA BOCA DEL BOTELLON.

POR QUÉ 3 POR QUÉ 4

POSICION DE LA CAÑA

SE PRESENTO UN GOLPE QUE

MODIFICA EL ANGULO DE ENTREGA

DE LA CAÑA AL BOTELLON

EL PERSONAL DESCONOCE LOS

DIFERENTES TIPOS DE DEFECTOS Y

NO CLASIFICA LOS BOTELLONES AL

ENTRAR A LA LINEA

FALTA DE CAPACITACION SOBRE

LOS DEFECTOS DE BOTELLON

NO SE HAN DEFINIDO DE FORMA

ESPECIFICA LOS CRITERIOS DE

RECHAZO Y UNA CAPACITACIÓN

FORMAL PARA EL PERSONAL.

POR QUÉ 1 POR QUÉ 2

Tras las socializaciones y consensos en el equipo Kaizen, se llegaron a diversas conclusiones del

ejercicio de los 5 Por qué (cuadro 5). Entre ellas, se hace evidente que la capacitación del

personal es un pilar importante para evitar la generación de desperdicios. Se detallan las acciones

y contramedidas en la tabla.

CAUSA ACCIONES O CONTRAMEDIDAS

1. INADECUADA

CLASIFICACIÓN DEL

BOTELLÓN

ESTABLECER Y REALIZAR UNA CAPACITACIÓN

CON TODO EL PERSONAL TÉCNICA SOBRE LA ADECUADA CLASIFIACIÓN DE ENVASE

BOTELLÓN Y DEFECTOS ASOCIADOS.

2. BOTELLÓN SIN PRECINTA

COLOCAR EL SOPORTE DEL ESPALDAR DE LA SILLA DE LA PERSONA QUE COLOCA LA

PRECINTA

REALIZAR ADECUADA INDUCCIÓN Y

CAPACITACIÓN A LOS OPERARIOS

3. ESTIBADO DEFICIENTE REALIZAR CAPACITACIÓN ADECUADA PARA EL

PERSONAL

4. DEFECTOS POR MATERIA

PRIMA

SE REALIZA INFORME MENSUAL DE LAS PIEZAS

CON DESPERFECTO DEL NÚMERO DEL MOLDE DE LAS PIEZAS CON DESPERFECTO PARA QUE EL

PROVEEDOR LE REALICE LA RESPECTIVA TRAZABILIDAD

5. FALTA CLASIFICACIÓN DEL

PDE ENVASES DE BOTELLÓN

DESDE LOGÍSTICA

REALIZAR SEGUIMIENTOS INDICADOS PARA GARANTIZAR LA CLASIFICACIÓN DE PDE

ENVASES CON EL ACOMPAÑAMIENTO DEL ÁREA DE LOGÍSTICA

6. ALMACENAMIENTO BOLSAS

DE TAPÓN

COLOCAR ESTRUCTURA METALICA EN LA PARTE

POSTERIOR DE LA ESTRUCTURA

7. FALLAS EN EL

CODIFICADOR

SE REALIZA UNA LIMPIEZA POR TURNO DEL CABEZAL DEL CODIFICADOR Y DE LA BANDA

TAPONADORA

8. PROBLEMAS EN LA

TAPONADORA

AJUSTAR EL ÁNGULO DE ENTREGA DE LA CAÑA DE ACUERDO A LA SOLICITUD DE MAPPER

Cuadro 5 Acciones y contramedidas del análisis 5 por qué

4. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA KAIZEN

4.1. PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN

Para idear una propuesta de mejora que permita aumentar el rendimiento del tapón en la línea 1

de la planta de agua cristal y de acuerdo con la metodología Kaizen se tuvo en cuenta las

siguientes áreas del proceso.

Aporte del personal operativo

Integración de equipo de las áreas.

Maximización del rendimiento

De este modo, junto con el equipo Kaizen se definió el siguiente cronograma (cuadro 6) de

actividades en el cual se establecieron los plazos para dar ejecución a cada parte del ciclo PHVA.

ETAPA ACTIVIDADES RESPONSABLE Inicio Fin

INICIAL Capacitación Inicial en la metodología (Formación).

Equipo Semana 6 Semana 6

P

Conformación del equipo: Nombre-Misión-Valor


Selección y priorización del Tema Equipo Semana 1 Semana 4

LUP: Tipo de problema/Oportunidad de Mejora / Ubicación en planta


Situación Actual - Lección de un punto: LUP


Magnitud del Problema. Equipo Semana 5 Semana 7

Definición de los indicadores de impacto Equipo Semana 6 Semana 7 Definición de la meta. Equipo Semana 6 Semana 7

Descripción del Problema 5W +1H Equipo Semana 5 Semana 7

Análisis causa raíz: Espinas de pescado Por qué - Por qué


Definición de los planes de acción y contramedidas


H Ejecución de planes de acción Equipo Semana 9 Semana 20

V Verificación, Equipo Semana 10 Semana 26

A

Elaboración de estándares, LUPs, Impacto en la meta.


Logros tangibles e intangibles Equipo Semana 27 Semana 28

Definición de planes futuros y posibilidades de réplica


Cuadro 6 Cronograma de actividades ciclo PHVA

EQUIPO KAIZEN

A raíz de definir el cronograma, y como se mencionó en el desarrollo del trabajo, el equipo

Kaizen, semanalmente, se reunió para presentar los avances en las actividades asignadas y recibir

nuevas actividades para la semana en curso.

4.2. PLANEACIÓN

En la etapa de planeación, se realizó la recolección de la información necesaria para el estudio

mediante el uso de diferentes herramientas ya presentadas en el trabajo. Ejemplo de ellas son el

diagrama de espina de pescado, los 5 porqués y W+H. De toda esta información, se pudo

establecer como principal problemática, los desperfectos de tapón en la LINEA 1 de envasado de

botellón. La cual tiene un gran porcentaje en los gastos de la empresa por defectos en los

botellones.

4.3. HACER

En la etapa del hacer se utilizó la metodología de Lecciones en un punto con las cuales se

pretende ejemplificar de manera gráfica varias situaciones que se vienen presentando y que

afectan en gran manera a la participación de desperfectos. Cada situación se divulga como forma

de capacitación al personal directamente implicado en la labor, así mismo se imprimen vallas

similares a las de publicidad y se instalan directamente en la línea para que aquellas personas que

realicen la operación sepan que se debe identificar y posteriormente rechazar para evitar la

problemática de desperfectos de tapón.

A continuación, la lección en un punto (LUP) de botellones extra sucios (ilustración 6). Los

botellones que llegan a la línea en este estado se deben identificar y clasificar aparte para realizar

una labor extra de limpieza. De otro modo, si ingresan a la línea saldrán con manchas o

apariencia de suciedad.

EQUIPO: Lider : DANIEL FLOREZ( Sup. Producción)

Participante 1:CLAUDIA RAMIREZ ( Sup. Calidad)

Participante 2: IGNACIO GUZMAN (Sup. Mantenimiento)

Participante 3: WILLIAM VILLADA (Estudiante externo)

Participante 4: SEBASTIAN VERGARA (Analista de Produccion)

En la segunda LUP - Botellones Rotos (Ilustración 7). Los botellones ingresan a la línea con

averías o fracturas en algún punto. Es de vital importancia clasificar estos botellones para evitar

que ingresen a la línea, puesto que son botellones que, al salir con tapón, es necesario

desecharlos. y por ende el tapón que se le aplica se pierde.

Por último, en la tercera LUP - Manipulación de Botellones sin Precinta (Ilustración 8), tal vez la

más importante debido a que, anteriormente, los botellones que salían sin precinta o sin

codificación se desechaban perdiéndose así el tapón. Ahora se definió un personal y un sitio

especial para clasificar estos botellones e identificar los que salieron sin código y sin precinta y

adicionarles la precinta evitando así que se desperdicien tapones. En este punto quizás es donde

se reducen más desperfectos.

Ilustración 6 LUP 1 Botellones extra sucios

Realizado por: CLAUDIA GOMEZ DANIEL FLOREZ Fecha de Elaboración: 16 /02 /2019Sebastian Vergara William Villada

Aprobado por:

LECCIÓN DE UN PUNTO

TEMA: DESPERFECTOS EQUIPO KAIZEN:






CONOCIMIENTOSBÁSICOS

EJEMPLOS DEPROBLEMAS

X PROPUESTA DEMEJORA

SEGURIDAD YMEDIO AMBIENTE

EJEMPLOS DE BOTELLONES SUCIOS

Ilustración 7 LUP 2 Botellones rotos

Realizado por: CLAUDIA GOMEZ DANIEL FLOREZ Fecha de Elaboración: 16 /02 /2019Sebastian Vergara William Villada

Aprobado por:












EJEMPLOS DE BOTELLONES ROTOS

Ilustración 8 LUP 3 Manipulación de botellones sin precinta

Realizado por: DANIEL FLOREZ Fecha de Elaboración: 20 /02 /2019Sebastian Vergara William Villada

Aprobado por:












MANIPULACION BOTELLONES SIN PRECINTA

4.4. RELACIÓN COSTO BENEFICIO

4.4.1. Indicadores de impacto

Es necesario definir una meta alcanzable y coherente disminuyendo los costos del desperfecto.

De acuerdo a la cantidad de desperfectos del año anterior y el rendimiento de la materia prima del

tapón se decide plantearse una cantidad de desperfectos al año de 30 mil unidades es decir 19800

unidades menos que el año anterior. Tabla 2

Tabla 2 Indicadores de impacto

Como lo muestra en la Tabla 2 se obtendrá un ahorro aproximado de 12 millones de pesos

anuales, además de tener un beneficio en la clasificación de los botellones. Posteriormente el

rendimiento específico de esta materia prima pasara de un 98% a un 99% afectando de manera

directa las cantidades a pedir en los próximos pedidos.

4.4.2. Definición de la meta

Al disminuir los desperfectos del tapón en la cantidad establecida se disminuirá en un 40%

anualmente alrededor de 1 millón de pesos cada mes. Y el rendimiento se situará sobre el 99% un

indicador bastante elevado. Ilustración 9

Nombre del Indicador Descripción del indicador

Unidad

de

medida

Valor

inicial ($)/año inicial

(pérdida)

Valor

meta

($) Meta

CANTIDAD DE TAPONES

PERDIDOS / AÑODESPERFECTOS AL AÑO PZA 49774 30.745.400 30000 18.531.000$

RENDIMIENTO DE TAPÓN

((CANTIDAD TOTAL TAPÓN-

DESPERFECTOS

TAPÓN)/CANTIDAD TOTAL

TAPÓN)*100

% 98,6782833 30.745.400 99,203369 18.531.000$

12.214.400$

INDICADORES DE IMPACTO

MUDA: DEFECTOS

TOTAL AHORRO

Ilustración 9 Definición de la meta

4.4.3. Costos del proyecto

A continuación, el cuadro que resume los costos de ejecución del proyecto. Muchos de estos no

tienen valor debido a que se considera trabajo interno y, además, es información recopilada a lo

largo de todo el año. Tabla 3.

Tabla 3 Costos de ejecución del proyecto

DEFINICIÓN DE LA META

PLANTA: GASCOL CENTRO FECHA:18/02/2019

TEMA DE ANÁLISIS KAIZEN: DESPERFECTOS TAPÓN BOTELLÓN

NOMBRE DEL EQUIPO: LOS AGUATEROS DE CENTRO

RESPONSABLE: SEBASTIÁN VERGARA

49774

30000

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

CANTIDAD DE TAPONES PERDIDOS / AÑO

Valor inicial

Valor meta

SE PRETENDE DISMINUIR LA CANTIDAD DE DESPERFECTOS EN UN 40 % ANUAL

PRETENDEMOS MEJORAR EL RENDIMIENTO DEL TAPÓN DE BOTELLÓN A UN 99,2%

98,67828331

99,20336922

98,4

98,5

98,6

98,7

98,8

98,9

99

99,1

99,2

99,3

CANTIDAD DE TAPONES PERDIDOS / AÑO

Valor inicial

Valor meta

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD MÉTODO COSTO

Evaluación del proyecto Recopilación de información -

Definir punto crítico y razón del

problema

Análisis de cada punto

evaluado -

Adquisición de acetatos de

publicidad

Por medio de acetatos de

publicidad para mostrar Lups $ 350.000

Adquisición de máquina de aire

caliente

Máquina de aire caliente para

pegar la precinta $ 400.000

Consolidado de información para

los planes de acción.

Estudio de cada etapa y fases

del proyecto para consolidar el

plan de mejora

-

Divulgación de cada Lups con

capacitaciones

Realizar capacitaciones al

personal involucrado. $ 50.000

$ 800.000 TOTAL

4.4.4. Beneficios del proyecto.

Para calcular el beneficio del proyecto se tomó como referencia la cantidad de desperfecto que

disminuirían al año si se aplicaran las medidas propuestas, cruzando con los costos del proyecto

mencionados anteriormente y con la cantidad de desperfectos del año anterior. Tabla 4

Tabla 4 Proyección de ahorros por ejecución del proyecto

Ilustración 10 Proyección de ahorro por ejecución del proyecto

Se estima un 40 % (Ilustración 10) de desperfectos menos durante el año. Representado en

11.414.400 pesos. Alrededor de 1 millón al mes incluyendo los gastos del proyecto que son

mínimos en comparación con el ahorro proyectado.

DESCRIPCIÓN unidades COSTO PZA PESOS

cantidad desperfectos 2019 49774 618$ 30.745.400$

Cantidad desperfectos estimada

202030000

618$ 18.531.000$

Ahorro 19774 618$ 12.214.400$

Costos Proyecto 800.000$

11.414.400$ TOTAL CRUCE

5. CONCLUSIONES

La ejecución del proyecto, además de generar valor para la compañía con la minimización

de costos, genera también beneficios indirectos o, intangibles, como la formación del

personal y la creación de equipos de trabajo con el fortalecimiento del trabajo en equipo

que conlleva, la participación activa del personal y una profundización en el conocimiento

del proceso productivo en el interior de la empresa. Esto provoca un apersonamiento del

personal por la compañía y ayuda a fundamentar una cultura Postobón.

Con la implementación de las LUP’s y material visual en la línea, se cimenta y se genera

la cultura por la mejora continua. Lo que ha traído proactividad del personal operativo

aumentando su autoestima y pertenencia por la organización.

La estandarización de los procesos es un pilar fundamental para la mejora continua para

realizar seguimiento constante y alertar a la mayor brevedad anomalías que conlleven

desperdicios para la empresa.

La metodología Kaizen demuestra que los grandes ahorros no siempre son causa de

grandes cambios, en su lugar, da una visión de que pequeñas mejoras progresivas

consiguen el aumento de la cultura de la empresa y beneficios para toda la organización.

El apoyo de la dirección y personal administrativo es vital para el desarrollo de este tipo

de proyectos en su ejecución, acompañamiento y obtención de los resultados esperados.

6. RECOMENDACIONES

Tras el impacto positivo, evidente en los costos y rendimientos de las materias primas

empleadas en la línea, uno de los factores fundamentales para obtener resultados positivos

en las empresas es la estandarización y la capacitación del personal. Esto ayuda en gran

parte a mantener los resultados en el tiempo. De tal forma, la elaboración de LUP´s por

parte del personal operativo, y la divulgación de las mismas a sus pares ayuda a generar

una cultura en la que los mismos colaboradores operativos sean los generadores de

mejoras y optimización de procesos.

Se sugiere la aplicación de la misma metodología dentro de la planta y en las sedes en las

cuales se perciba grandes costos por desperfectos de materias primas críticas para sus

procesos.

Se sugiere, a futuro, un análisis más detallado y atacar las bajas de calidad ya que

representan un 14% dentro del total de perdida.

Se sugiere realizar mantenimiento preventivo a las máquinas, especialmente la llenadora y

capsuladora que contribuyen en 3% y 9% en los motivos de desperfecto.

BIBLIOGRAFÍA

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Producción y cadena de suministros. México D.F. McGraw-Hill

Historia de la compañía – Intranet Corporativa NOSOTROS POSTOBON

Informe de sostenibilidad. Postobón S. S. 2018

LIKER, J. (2004). Las claves de éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante

más grande del mundo. Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000

MORA, A. (2009). MANTENIMIENTO Planeación, ejecución y control. México,

Alfaomega Grupo Editor.

PUGA, M. (S. F.) Los cinco por qués (Five Whys) [Archivo PDF]. Recuperado de

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