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OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO INTERNO DE LAS MARCAS PROPIAS
DE SUPERMERCADOS LÍDER EN LA LÍNEA DE PANADERÍA Y REPOSTERÍA
AUTORAS:
ANDREA PAOLA GARCÍA BALLÉN
JESSICA ARIADNA SIERRA GARCÍA
UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
2
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO INTERNO DE LAS MARCAS PROPIAS
DE SUPERMERCADOS LÍDER EN LA LÍNEA DE PANADERÍA Y REPOSTERÍA
Como Proyecto de Grado
AUTORAS:
ANDREA PAOLA GARCÍA BALLÉN
Código: 062081118
JESSICA ARIADNA SIERRA GARCÍA
Código: 062081052
DIRECTORA:
ING. LEILA NAYIBE RAMÍREZ CASTAÑEDA
UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
3
ACEPTACIÓN
El proyecto de grado titulado
“Optimización del proceso logístico
interno de las marcas propias de
Supermercados Líder en la línea de
panadería y repostería”, realizado por las
estudiantes Andrea Paola García Ballén
y Jessica Ariadna Sierra García con
códigos 062081118 y 062081052
respectivamente, cumple con todos los
requisitos legales exigidos por la
Universidad Libre para optar al título de
Ingeniero(a) Industrial.
________________________________
Directora
________________________________
Jurado 1
________________________________
Jurado 2
Bogotá D.C., Junio de 2013
4
AGRADECIMIENTOS
Sea esta la oportunidad para agradecer:
A Dios, fuente suprema de toda sabiduría.
A nuestra directora Ingeniera Leila Nayibe Ramírez Castañeda por su colaboración.
Al Señor Gerente, Roberto Romero Lievano por permitir desarrollar este proyecto en
Supermercados Líder.
A Julieth Romero Giraldo, Administradora de la planta de panadería y repostería por su
disposición y valiosa colaboración.
A nuestras familias por su apoyo y compañía y a todas las personas que colaboraron en
el desarrollo y culminación de este documento.
Las autoras.
5
RESUMEN
El objetivo principal de este proyecto es presentar estrategias de mejoramiento continuo,
por medio de la optimización de los procesos de logística interna para las marcas propias
de Supermercados LÍDER en su fábrica de panadería y repostería. Y así por medio del
uso de herramientas de ingeniería generar un cambio de mentalidad organizacional hacia
una visión aún más competitiva conforme a las exigencias normativas y los
requerimientos del mercado.
Para este fin se desplegó una lista de propuestas que comprenden cambios en las
instalaciones de la fábrica, distribución en planta, inserción al enfoque BPM (Buenas
prácticas de Manufactura), diseño de almacenes y delimitación de áreas de producción y
almacenamiento. Además de propuestas de aplicación a largo plazo como adelanto de
nuevas oportunidades de mejora para la calidad y la disminución de las inconformidades
en los productos, estrategias que mitigarán diversos problemas concernientes a la
logística interna de la planta y que se reflejarán en la respuesta adecuada e inmediata a la
demanda y la minimización de costos.
El seguimiento de nueve productos significativos seleccionados de la totalidad de
referencias que posee la planta mediante un análisis cuantitativo y cualitativo de acuerdo
a cada área de producción, permitió diseñar un modelo de optimización logístico, apoyado
en representaciones simuladas en paquetes especializados para este fin, con el objeto de
visualizar el comportamiento de la fábrica en su situación actual y con la adopción de las
propuestas descritas. Y así generar resultados que consideran la disminución en los
tiempos de espera y las distancias de recorrido del producto; una eficiente organización
de la fábrica, el talento humano de fabricación y la materia prima dentro del proceso
productivo; además de un manejo adecuado del producto en proceso y el producto
terminado para un despacho exitoso a los respectivos puntos de venta.
Las recomendaciones expuestas a Supermercados LÍDER concernientes a sus procesos
logísticos internos serán más eficientes si se integran todas las áreas involucradas en el
proceso productivo y administrativo, no sólo para que sea una empresa más exitosa, sino
para satisfacer las necesidades de un mayor y más exigente mercado.
Palabras Clave: Logística, Distribución, Inventario, Almacenamiento, Eficiencia.
6
ABSTRACT
The main objective of this project is to show continued improvement strategies through the
optimization of the internal logistic for Líder Supermarket´s own brands in their bakery
factory. Thus through the use of engineering tools, change the organizational mentality
towards a more competitive vision according to the regulatory and market requirements.
This proposal suggest a series of changes in the factory installations, plant layout,
insertion to the BPM focus (Good Manufacturing Practices), storages design, separate
storage and production areas. In addition, besides long term proposals as a way of new
opportunities to improve quality, lowering non compliant product, will reflect in the lowering
of costs and satisfy the demand correctly, also strategies that would help different
problems concerning the logistics within the plant.
The following of nine products of all references that owns the plant. Through a quantitative
and qualitative analysis according to each production area, allowed to design a logistic
optimization sample, supported in simulate representations in specialized packages for
this objective, with the idea of visualize the factory´s behavior in its current situation and
with the adoption of these proposals. And thus generate results that consider the
decrease in waiting times, product routes; optimize the factory´s organization, production
human talent, raw material within the productive process; in addition, proper product
handling during the process, final product and its successful shipping to the different
stores.
The proposals suggested in this project, concerning Líder Supermarket´s logistic
processes will be more efficient only if all the areas involved in the productive and
administrative process are integrated, not only to make it a lucrative business also to
satisfy the needs of a more demanding market.
Keywords: Logistic, Layout, Inventory, Storage, Efficiency.
7
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 18
JUSTIFICACIÓN 19
CAPITULO I: GENERALIDADES
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 20
1.1. NIVEL MUNDIAL 20
1.2. NIVEL NACIONAL 21
1.3. NIVEL SECTORIAL 22
1.4. NIVEL EMPRESA – SUPERMERCADOS LÍDER 22
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 26
3. OBJETIVO GENERAL 27
4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 27
5. DELIMITACIÓN DEL PROYECTO 27
6. MARCO METODOLÓGICO 28
6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 28
6.2. CUADRO METODOLÓGICO 28
8
6.3. MARCO LEGAL Y NORMATIVO 30
7. MARCO REFERENCIAL 31
7.1. ANTECEDENTES GENERALES 31
7.2. ANTECEDENTES - SUPERMERCADOS LÍDER 33
7.3. MARCO TEÓRICO 34
7.3.1. Gestión de Almacenes 36
7.3.2. Gestión de Stocks 39
7.3.3. Modelos de Inventario 44
7.3.4. Optimización Continua e Indicadores 50
7.3.5. Simulación 53
7.4. MARCO CONCEPTUAL 55
CAPITULO II: DESARROLLO DEL PROYECTO
8. DIAGNOSTICO 64
9. SEGUIMIENTO DE LAS VARIABLES SIGNIFICATIVAS 73
10. MODELO DE OPTIMIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA INTERNA 80
10.1. MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS 83
10.2. MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES Y LAYOUT 92
10.2.1. Condiciones especificas actuales 92
10.3. ESTRATEGIA INTEGRADA 95
9
10.3.1. Propuesta de realización a corto plazo 95
10.3.2. Propuesta de realización a largo plazo 104
10.3.3. Modelo de simulación 106
CAPITULO III: ANÁLISIS DE RESULTADOS
11. ANÁLISIS PARA MODELO DE LAYOUT DE PLANTA 117
12. ANÁLISIS PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS 125
13. EVALUACIÓN DE RENTABILIDAD DEL PROYECTO 133
14. CONCLUSIONES 137
15. RECOMENDACIONES 140
BIBLIOGRAFÍA 142
CIBERGRAFÍA 145
ANEXOS FÍSICOS 148
10
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Resultados del índice de desempeño logístico internacional 20
Tabla 2. Devoluciones para el mes de agosto de 2011 en la línea de panadería y
repostería. 26
Tabla 3. Devoluciones monetarias significativas Marzo, Abril y Mayo de 2012 64
Tabla 4. Resumen devoluciones Marzo, Abril y Mayo de 2012 65
Tabla 5. Composición porcentual para la calificación de las áreas criticas 66
Tabla 6. Clasificación productos con mayor demanda 74
Tabla 7. Distribuciones para pedidos por producto 75
Tabla 8. Prueba Chi-Cuadrado producto merengue 75
Tabla 9. Prueba de Kolmogorov-Smirnov producto merengue 76
Tabla 10. Prueba Chi-Cuadrado sin valores atípicos producto merengue 78
Tabla 11. Distribuciones para pedido por puntos de venta y día, por producto 79
Tabla 12. Relación de Costos 90
Tabla 13. Superficie de equipos para distribución en planta 97
Tabla 14. Ponderación por factores para selección de layout propuesto. 107
Tabla 15. Disminución de distancias por escenario 118
Tabla 16. Resumen de resultados generados por Arena 125
Tabla 17. Costos de mantener para inventario 130
Tabla 18. Costo de oportunidad por faltantes 131
11
Tabla 19. Cambio de variables en el sistema 131
Tabla 20. Resumen de evaluación de rentabilidad del proyecto 136
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Cuadro metodológico 28
Cuadro 2. Marco legal y normativo 30
Cuadro 3. Clases de almacén 38
Cuadro 4. Tipos de stock 40
Cuadro 5. Indicadores 52
Cuadro 6. Aspectos a mejorar vs. Áreas críticas 67
Cuadro 7. Identificación de equipos y elementos dentro del plano actual 72
Cuadro 8. Tiempo de entrega de pedidos 78
Cuadro 9. Identificación de equipos y elementos dentro del plano propuesto 109
Cuadro 10. Identificación de elementos dentro de la simulación EA 113
Cuadro 11. Identificación de elementos dentro de la simulación EP 116
12
LISTA DE GRÁFICOS
pág.
Gráfico 1. Resultados lista de chequeo de actividades criticas, 2011 25
Gráfico 2. Proporción de devoluciones vs. Listas de pedido en Marzo, Abril y
Mayo de 2012 64
Gráfico 3. Número de unidades devueltas por punto de venta 65
Gráfico 4. Resultados Check List de áreas críticas, 2012 66
Gráfico 5. Diagrama para evaluación de áreas con condiciones criticas 67
Gráfico 6. Diagrama Causa Efecto 70
Gráfico 7. Disminución de distancias por distribución de planta 119
Gráfico 8. Tiempo de entidades en operación y en bloqueo escenario actual 120
Gráfico 9. Tiempo de entidades en operación y en bloqueo escenario propuesto 120
Gráfico 10. Promedio de minutos en el sistema por entidad 121
Gráfico 11. Rendimiento monetario por producto 121
Gráfico 12. Éxitos totales por unidad 122
Gráfico 13. Porcentaje de utilización de equipos, escenario actual y propuesto 123
Gráfico 14. Número de veces en que los recursos de producción son requeridos 124
Gráfico 15. Número de veces en que el recurso de empaque es requerido 124
Gráfico 16. Entradas y salidas por lote en el sistema de inventarios 126
Gráfico 17. Estado del empaque en el sistema de gestión de inventarios 126
Gráfico 18. Tiempo total promedio para el proceso de empaque 127
13
Gráfico 19. Tiempo de espera promedio para el proceso de empaque 127
Gráfico 20. Tiempo total promedio para el proceso de producción 128
Gráfico 21. Tiempo de espera para las entidades en cola de empaque 129
Gráfico 22. Tiempo de espera para las entidades en cola de producción 129
Gráfico 23. Número de entidades en espera para cola de producción 129
Gráfico 24. Tiempo de espera general en cola por caja 130
Gráfico 25. Número general de entidades en espera en la cola 130
14
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura1 a 6. Fotografías - descripción de la situación actual. 23 y 24
Figura7. Cadena logística interna 35
Figura8. Distribución física orientada al almacenaje 37
Figura9. Distribución física orientada al flujo 37
Figura10. La flexibilidad condiciona la rotación 42
Figura11. Sistemas de punto de pedido 43
Figura12. Lote económico de producción 43
Figura13. Modelos de tamaño de lote 47
Figura14. Diagnostico logístico y correspondiente plan de acción 51
Figura15 a 20. Fotografías - descripción de la situación actual. 68 y 69
Figura21. Layout Actual Planta - Panadería y Repostería Supermercados LÍDER 71
Figura22 a 24. Fotografías - descripción de la situación actual. 72
Figura25. Diagrama de caja, producto merengue 76
Figura26. Esquema de flujo del modelo de optimización. 82
Figura27. Modelo para Gestión de Inventarios (Parte 1) 84
Figura28. Programación para entidades de MP 84
Figura29. Modelo para Gestión de Inventarios (Parte 2) 86
Figura30. Modelo para Gestión de la Demanda 87
15
Figura31. Distribución demanda puntos de venta LMV 88
Figura32. Distribución demanda puntos de venta MJS 88
Figura33. Fotografía - descripción de la situación actual 94
Figura34. Formadora de roscas y galletas 100
Figura35. Cilindro C-40 100
Figura36. Fotografía - descripción de la situación actual 100
Figura37. Torre rotativa de enfriamiento 105
Figura38. Propuesta 1 para layout de planta 106
Figura39. Propuesta 2 para layout de planta 106
Figura40. Propuesta 3 para layout de planta 106
Figura41. Layout Propuesto Planta - Panadería y Repostería Supermercados LÍDER 108
Figura42. Distribución para tiempos de operación 112
Figura43. Simulación Escenario Actual (SEA) 113
Figura44. Simulación Escenario Propuesto (SEP) 115
16
LISTA DE ANEXOS
FÍSICOS
ANEXO A: Solicitud por parte de las estudiantes para la asignación de jurados.
ANEXO B: Carta de aprobación de la empresa dirigida al Comité de Proyectos.
ANEXO C: Carta de aceptación de responsabilidad del Director del Proyecto de Grado.
MAGNÉTICOS
ANEXO MAGNÉTICO D. Check list de actividades criticas para la línea de panadería y
repostería de Supermercados Líder.
ANEXO MAGNÉTICO E. Check list de condiciones críticas como indicadores para
posibles oportunidades de mejoramiento.
ANEXO MAGNÉTICO F. Diagrama Causa y Efecto
ANEXO MAGNÉTICO G. Organización por mes de los productos para selección.
ANEXO MAGNÉTICO H. Organización por área de tres meses de demandas para
selección final
ANEXO MAGNÉTICO I. Demandas de pedido generales por punto de venta para 6 meses
ANEXO MAGNÉTICO J. Análisis de demandas – Pruebas de homogeneidad
ANEXO MAGNÉTICO K. Consolidado de demandas para puntos de venta con entrega en
días lunes, miércoles y viernes.
ANEXO MAGNÉTICO L. Consolidado de demandas para puntos de venta con entrega en
días martes, jueves y sábado.
ANEXO MAGNÉTICO M. Distribuciones por puntos de venta con días de entrega en
común.
17
ANEXO MAGNÉTICO N. Sistemas de gestión de inventarios simulados mediante Arena
ANEXO MAGNÉTICO O. Plano de planta actual a escala 1:100 en AutoCAD
ANEXO MAGNÉTICO P. Plano de planta propuesto a escala 1:100 en AutoCAD
ANEXO MAGNÉTICO Q. Distribuciones para operación, dentro de la simulación del layout
escenario actual en ProModel.
ANEXO MAGNÉTICO R. Distribuciones para movimiento, dentro de la simulación del
layout escenario actual en ProModel.
ANEXO MAGNÉTICO S. Distribuciones dentro de la simulación del layout escenario
propuesto en ProModel.
ANEXO MAGNÉTICO T. Simulación del escenario actual
ANEXO MAGNÉTICO U. Simulación del escenario propuesto
ANEXO MAGNÉTICO V. Informes para los escenarios actual y propuesto generados
desde ProModel
ANEXO MAGNÉTICO W. Informes para los sistemas de gestión de inventarios generados
desde Arena
ANEXO MAGNÉTICO X. Estadísticas para los sistemas de gestión de inventarios
ANEXO MAGNÉTICO Y. Evaluación de rentabilidad del proyecto
ANEXO MAGNÉTICO Z. Cotización para modificaciones de distribución de planta
generada en Febrero de 2013 por HOMECENTER.
18
INTRODUCCIÓN
Supermercados LÍDER razón social del ARROZAL S.A., con más de 10 años en el
mercado ha organizado su crecimiento empresarial, productivo y de distribución alrededor
del desarrollo de sus marcas propias para productos alimenticios, supliendo las
necesidades de un mercado objetivo siempre teniendo como base fundamental su lema:
“Supermercados Líder. Nacimos para servir, ¡Con sentido social!”. Como semi-industria su
fábrica de panadería y repostería actualmente enfrenta los retos cotidianos de demanda,
calidad y exigencias normativas a causa de su crecimiento acelerado, por ello se hace
necesario implementar estrategias eficaces que corrijan las actuales falencias y generen
oportunidades de mejora que aseguren un mayor porcentaje de competitividad de las
marcas propias de Supermercados LÍDER.
Con la realización del proyecto titulado: “Optimización del proceso logístico interno de las
marcas propias de Supermercados Líder, en la línea de panadería y repostería”, se
pretende por medio del despliegue de estrategias y técnicas de ingeniería y el uso
adecuado de las herramientas administrativas de toma de decisiones, teniendo en cuenta
las normas colombianas que rigen el sector alimenticio y los entes de control, dar el
primer paso hacia la resolución de los problemas actuales, la anticipación al futuro, la
mejora continua y el progreso en la competitividad, posicionamiento y crecimiento de su
participación dentro del mercado.
Los resultados obtenidos de los análisis de la situación actual de la empresa
proporcionarán entonces una visión más clara de un futuro próximo, la respuesta a la
evolución empresarial, para una evaluación DOFA (Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas) implícita y al interior de la organización que contemple la
adopción de las estrategias planteadas como plan de acción ante las inconformidades y
demás dificultades. Propuestas que se verán reflejadas en una visión objetiva de la
situación, esquematizando la probabilidad de cambio, su impacto logístico y financiero.
Esto sin considerar las mejoras en el clima organizacional y demás factores que se verán
involucrados.
19
JUSTIFICACIÓN
Supermercados LÍDER se caracteriza por ser una empresa familiar que nace en el deseo
de servir con un sentido social, proporcionando a sus clientes calidad, servicio y
satisfacción por medio de un amplio portafolio de productos que tienen como fin suplir las
necesidades de primera necesidad en sectores populares de la ciudad de Bogotá D.C. en
este caso, es una oportunidad de desarrollo y aplicación profesional, el poder proponer
nuevos conceptos técnicos en pro del crecimiento y competitividad de esta organización,
específicamente en los procesos logísticos que son de gran importancia en el canal de
comunicación que se establece desde la fabricación del producto hasta su destino de
venta al consumidor.
La situación actual de la línea de producción, su organización, distribución, gestión de
materias primas y producto terminado, la necesidad de mejorar la rotación de acuerdo a
factores trascendentales como lo es la fecha de vencimiento y la disposición del producto
en el momento y lugar en que se requiera sin que se dé lugar a devoluciones o faltantes
del mismo, hacen que la logística sea de vital importancia en sus procesos, como
elemento esencial en la consecución de objetivos, disminución de costos, eficiencia del
proceso, reducción de devoluciones y mejor organización general, sistematizada y
detallada de la cadena de suministro desde el debido aprovisionamiento hasta la
distribución al cliente final.
La finalidad del proyecto se localiza en la necesidad de proporcionar a supermercados
LÍDER, un sistema organizado y sistematizado de logística interna que de cómo resultado
una mejor imagen desde la perspectiva que tienen sus clientes de la marca propia de la
empresa y la calidad de estos productos.
Por otra parte este proyecto proporciona la oportunidad de aplicar los conocimientos
adquiridos, teniendo como meta la excelencia profesional en el campo de la Ingeniería
Industrial, en concordancia con las habilidades y competencias a desarrollar en el entorno
laboral.
20
CAPITULO I: GENERALIDADES
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1.1 NIVEL MUNDIAL
De acuerdo a los datos de la comunidad europea el sector logístico representa el 14% del
PIB mundial. Los costos logísticos representan en promedio entre el 10% y 15% del costo
de venta de un producto terminado pero en los países en desarrollo estos costos
representan más del 20%, para ser competitivos en un mundo globalizado se tienen que
reducir los costos en logística.
La encuesta realizada por el Grupo del Banco Mundial, sobre los aspectos logísticos del
comercio, destaco la capacidad de los países para transportar mercancía eficientemente y
realizar conexiones entre productor y consumidor internacionalmente. En cuanto a los
indicadores de desempeño logístico, incluidos en el informe titulado Connecting to
Compete 2010: Trade Logistics in the Global Economy (Vincularse para competir 2010: La
logística del comercio internacional en la economía mundial), Alemania ocupa el primer
puesto entre 155 países con un puntaje de 4.11, siendo 5 el más alto y 1 el más bajo,
infraestructura de 4,34 con el primer lugar, seguido por Singapur y Suecia. En último lugar
se encuentra Somalia con un puntaje de 1.34. (Tabla 1)
Tabla 1. Resultados del índice de desempeño logístico internacional
Fuente. Connecting to Compete 2010: Trade Logistics in the Global Economy. Informe año 2010 del Banco Mundial.
En los países con bajo nivel de desempeño logístico, se denotan deficiencias como la
falta de inspección y control de contenedores por lo que se revisa solo la mitad de ellos y
la minoría lo realiza por lo menos dos veces, existe la necesidad de una mejoría en las
políticas adecuadas de transporte, en la competencia de los servicios relacionados con el
comercio y además de ello se debe otorgar mayor importancia a la infraestructura
comercial1.
1 Expo Logística. Articulo – Mejora Logística Mundial, Pero Queda Mucho Que Hacer: Banco Mundial.
21
En el último informe para el año 2012 presentado por el Banco Mundial se encuentra
Singapur en primer lugar con 4,13 en su índice de desempeño logístico, seguido por Hong
Kong, Finlandia, Alemania y Dinamarca.
1.2 NIVEL NACIONAL
La logística ha surgido como una herramienta indispensable competitivamente, a partir de
la globalización y del rediseño de estrategias para enfrentar las exigencias del entorno y
de los clientes, para optimizar sus procesos y generar mayor utilidad con su actividad
además de la posibilidad de incursionar en otros mercados nacionales y/o internacionales.
Según la Revista Virtual de Logística y el Plan Nacional de Logística, las deficiencias de la
logística en Colombia hacen referencia a: la falta de dirección y coordinación entre los
organismos, la ausencia o dispersión de información, la infraestructura de transporte, la
multiplicidad de procesos de comercio exterior (inspección y control), tecnologías de
información y comunicaciones, la provisión y uso de servicios logísticos y de transporte.
Se trabaja en la integridad de la cadena de abastecimiento, la vinculación de las TIC al
servicio de la logística, la conectividad y generación de transporte intermodal, la creación
de sistemas integrados de infraestructura logística y la diversificación de servicios
asociados.
El Logistics Perfomance Index del banco mundial es un indicador que compara los costos
de logística de los diferentes países de América latina; Colombia está en el puesto 72 de
155 países, se tiene un margen para mejorar muy grande. Colombia a nivel de
competitividad en latino América tiene unos costos logísticos que representan el 18,6%, el
promedio latinoamericano es del 18% lo cual incluye a Colombia en el promedio pero si se
analiza Centroamérica tiene el 14% al igual que la Región Andina, y es la región de Chile
y del Mercosur que tiene un 31%. El factor que más aporta a los costos logísticos es el
transporte terrestre y esto en parte incluye tablas de fletes y otros costos asociados2.
En el tema de Logística y Facilitación del Comercio del Banco Mundial, en el informe para
el año 2010, Colombia tiene una puntuación de 2,77 por debajo de Ecuador y un
porcentaje de mayor rendimiento de 57.9%. Una puntuación en infraestructura de 2,59, de
2,75 en logística de calidad y competencia e igualmente en seguimiento y localización.
Siendo 1 = bajo, 5 = alto.
Para el año 2012 en el informe presentado por el Banco Mundial Colombia se encuentra
en el puesto 63 con 2,87 en su índice de desempeño logístico, por encima de Ecuador y
Bolivia y después de países suramericanos como Uruguay, Perú y Panamá.
2 Departamento Nacional de Planeación, Consejo Nacional de Política Económica y Social, CONPES. Plan Nacional de Logística
22
1.3 NIVEL SECTORIAL
Para las micro y pequeñas empresas del sector de Bosa la logística no ha sido una
prioridad, dichas empresas manejan su organización informalmente, sin sistematización
de abastecimiento, rotación o disposición correcta de materias primas y productos
terminados. Manejan un número reducido de medios de transporte y no llevan un estricto
control de inventarios, en la mayoría de los casos su canal de distribución maneja pocos
proveedores o se abastecen de vendedores mayoristas en el caso de empresas
comerciales.
Manejar marcas propias y sobre todo producirlas independientemente es una actividad
poco frecuente en el sector, por la organización y economía de las empresas que
manifiestan un desarrollo pausado en el mercado.
En el sector de Bosa se localizan aproximadamente 6602 empresas de las cuales 1101
son industrias manufactureras, 561 se dedican a la actividad de transporte,
almacenamiento y comunicaciones; el 98,18% son microempresas, 1,41% pequeñas,
0,30% medianas y 0,11 empresas grandes. El 2,1% realizan operaciones de comercio
exterior. En cuanto a la cadena de alimentos los proveedores de insumos tienen el 2%, la
transformación el 32% y la comercialización el 66% de las empresas3.
1.4 NIVEL EMPRESA – SUPERMERCADOS LÍDER
Para la fábrica de Panadería y Repostería se tienen en cuenta tres marcas propias: Líder,
Rolly y Sabory. Cada uno de los productos de estas marcas se manejan en una misma
línea productiva, con las mismas maquinas y la misma disposición de recursos. No se
maneja una bodega de materias primas para cada caso, sino que están dispuestas por
toda la planta, cerca a las maquinas, algunas en depósitos pequeños y otras en stands
ubicados a los extremos de la planta; la harina se almacena en la bodega de productos a
granel, la cual tiene mayores dimensiones y una organización definida.
El sistema de inventarios y almacenamiento no está soportado en mecanismos
sistemáticos y se maneja de una forma muy tradicional, creando desorganización y
ocasionando falencias en el sistema de aprovisionamiento. Los trabajadores de la planta
no llevan un control preciso de lo que gastan en su área de trabajo y lo que se va
requiriendo de materia prima se coge directamente sin ningún método adecuado para el
seguimiento del flujo de materiales ni el aprovisionamiento; por lo que se genera
inadecuado manejo de los productos en proceso.
3 Cámara de Comercio de Bogotá. Perfil Económico y Empresarial de la Localidad de Bosa
23
Los productos terminados, al finalizar la línea, se dejan en canastillas al lado de las
maquinas y se dejan en espera, hasta un punto de acumulación en el que se llevan a la
bodega, donde no se encuentra un control preciso del numero de canastas que entran o
salen ya sea del proceso de producción o al punto de venta respectivo. Al igual que en el
almacenamiento de materias primas, la planta no tiene un sistema organizado de
suministro, por lo que al momento de la distribución final se presentan faltantes en los
supermercados, exceso de algunos productos y en ocasiones el vencimiento de los
mismos. Ello también incluye la coordinación y seguimiento desde el punto de venta para
que se solicite lo necesario de acuerdo a las ventas y rotación de cada una de las marcas.
En Septiembre de 2011, se tomaron una serie de fotografías que caracterizaron de una
forma detallada la línea de panadería y repostería. Con el fin de describir el problema se
realizo una selección de las que se consideraron más relevantes en dicho proceso.
Los problemas descritos anteriormente se pueden evidenciar en las siguientes imágenes
donde se muestra un manejo inadecuado del espacio que imposibilita la adecuada
rotación y control tanto de materias primas como de producto terminado, no hay una
diferenciación entre la disposición de canastas para los productos que se dirigirán a
bodega, ni de los materiales o equipos que se utilizarán dentro del proceso, el
abastecimiento de los mismos no lleva un control riguroso y por la misma desorganización
se hace complicado llevar un conteo de existencias. (Figuras 1 a 6).
Figura1. Tomada en Septiembre de 2011 Figura2. Tomada en Septiembre de 2011
24
Figura3. Tomada en Septiembre de 2011 Figura4. Tomada en Septiembre de 2011
Figura5. Tomada en Septiembre de 2011 Figura6. Tomada en Septiembre de 2011
25
De acuerdo a la lista de chequeo de actividades criticas – Mejores prácticas logísticas en
centros de distribución y almacenes, para la línea de panadería y repostería (ANEXO
MAGNÉTICO D), realizada en el mes de septiembre de 2011, se obtuvo una ponderación
deficiente de 80 puntos, en un rango de 0 a 250 puntos, después de analizar diez
parámetros fundamentales, cada uno con cinco ítems calificados de 1 a 5, ninguno de los
parámetros alcanzo el máximo de 25 como total parcial, en caso contrario todos
estuvieron por debajo de 11 puntos, (Gráfico1).
Gráfico 1. Resultados lista de chequeo de actividades criticas, 2011
Fuente. Autoras, a partir de la Lista de Chequeo de Actividades Críticas de Logística, formato de la autoría del Ing. Luis
Aníbal Mora García, 2011.
Se evidencian las dificultades que presenta la línea en cuanto a la gestión de stocks y
almacenamiento, esto se observa por medio de las devoluciones y considerables pérdidas
que se presentan, al no haber una adecuada administración de los recursos disponibles o
inventarios para su actividad productiva. Es por ello que se hace necesaria una estructura
logística interna que proporcione a la empresa organización, disminución de sus pérdidas
y un adecuado manejo de los productos que proporcionarán satisfacción a sus actuales y
futuros clientes.
De acuerdo a las devoluciones que se presentaron en el mes de Agosto de 2011 por
punto de venta (Tabla 2):
26
• Presentan críticos problemas administrativos y/o de gestión que se representan con las
altas sumas de dinero en devoluciones
• Los puntos de venta que más pérdidas presentan por concepto de devoluciones son:
Naranjos, Villa Ana, Carbonell, Azucena y Estrada. Al superar los $100.000 mensuales,
por esta causa. Esto sin tomar en cuenta que en el mes de agosto de 2011 la línea
referenciada tuvo pérdidas por este concepto de $ 1’499.200.
• Los productos que presentan mayor porcentaje en devolución son: Los panecillos, las
mantecadas, los calados, brazos de reina y croissants, a causa de vencimiento y/o
avería. Evidenciando las deficiencias administrativas y de manipulación de los productos
terminados.
• De los 13 puntos de venta solo 3 presentan pérdidas inferiores a los $40.000 pesos
mensuales los cuales son: Despensa, Palestina y San Francisco.
Tabla 2. Devoluciones para el mes de agosto de 2011 en la línea de panadería y repostería
Fuente. Autoras, 2011.
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo debe ser la correcta adecuación de la cadena de abastecimiento para optimizar el
proceso logístico interno de las marcas propias de Supermercados LÍDER, en la línea de
panadería y repostería?
27
3. OBJETIVO GENERAL
Optimizar el proceso logístico interno de las marcas propias de Supermercados “Líder”, en
la línea de panadería y repostería.
4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Evaluar la problemática por medio de una observación detallada del entorno interno de
la logística de Supermercados LÍDER, a fin de formular opciones de cambio
operacional que se adecuen a las necesidades propias de la organización.
Realizar un seguimiento de las variables significativas de la cadena de logística
interna.
Definir el modelo logístico más adecuado para la logística interna de los productos
marca propia de la línea de panadería y repostería en Supermercados LÍDER.
Desarrollar la simulación del proceso logístico con la respectiva optimización.
Desarrollar una propuesta de implementación del modelo logístico que optimizará la
cadena de logística interna dentro de la línea de Panadería y Repostería.
Proponer mejoras, sugerencias y actividades adecuadas de acuerdo a los resultados
obtenidos y la situación observada a lo largo del desarrollo del proyecto
5. DELIMITACIÓN DEL PROYECTO
Procesos óptimos de Logística interna para la línea de panadería y repostería de
supermercados LÍDER. Se hace referencia a parámetros técnicos y de desarrollo,
independientemente de los contenidos financieros y de implementación formal que solo
hacen parte de las decisiones organizacionales de la empresa.
28
6. MARCO METODOLÓGICO
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación es de tipo mixta, se explica a partir de datos cuantitativos, incluyendo
descripciones y evaluaciones cualitativas.
6.2 CUADRO METODOLÓGICO
Cuadro 1. Cuadro metodológico
Objetivos
Específicos Actividades Metodología
Técnicas de
Recolección de
Datos
• Evaluar la
problemática por
medio de una
observación detallada
del entorno interno de
la logística de
Supermercados
LÍDER, a fin de
formular opciones de
cambio operacional
que se adecuen a las
necesidades propias
de la organización.
Diagnóstico de la
logística interna
Definición del estado
actual de la
organización
Definición de los
problemas críticos en
logística interna.
Análisis de
información de la
compañía.
Espina de pescado
Diagrama de
frecuencias de las
problemáticas.
Tabla de frecuencias
de devoluciones.
Análisis del layout de
la fábrica.
Check list de mejores
prácticas logísticas
Análisis de bases de
datos con frecuencia
de inconformidades
(devoluciones)
Entrevistas
Observación en
campo.
Evidencias gráficas del
estado actual.
• Realizar un
seguimiento de las
variables significativas
de la cadena interna
de logística.
Definir los productos
más significativos.
Determinar las
demandas de los
productos.
Determinar el tiempo
de entrega de pedidos.
Identificar
proveedores.
Definir condiciones de
almacenamiento.
Determinar costos de
mantenimiento de
inventario.
Modelo de diseño de
almacén y planta.
Modelo de gestión de
stocks y de inventario.
Estadísticas de
demandas por pedidos
Bases de datos de la
empresa.
Lista de pedido.
Planos de planta.
Recolección de
información primaria.
29
Cuadro 1. (Continuación)
Definir la capacidad de
almacenamiento.
Dimensiones de la
planta.
Diagrama de recorrido.
Determinar distancias
recorridas dentro la
planta.
• Definir el modelo
logístico más
adecuado para la
logística interna de los
productos marca
propia de la línea de
panadería y repostería
en Supermercados
LÍDER.
Definición de modelos
propuestos para
logística interna.
Selección del modelo
de logística propuesto
a partir de las
condiciones
particulares de la
empresa.
Análisis de la
información obtenida
en los objetivos
anteriores para la
generación del
modelo.
• Desarrollar la
simulación del proceso
logístico con la
respectiva
optimización.
Desarrollar una
simulación que
permita establecer el
mejoramiento de
recorridos dentro de la
planta.
Simulación en un
paquete especializado.
Matriz de distancias
desde hacía a partir de
centroides y el plano
de la fábrica.
• Desarrollar una
propuesta de
implementación del
modelo logístico que
optimizará la cadena
de logística interna
dentro de la línea de
Panadería y
Repostería.
Elaborar informe
ejecutivo para la
gerencia de la
organización
Reunión de
presentación de
resultados con los
interesados de la
compañía.
Retroalimentación de
la empresa frente a la
propuesta presentada.
• Proponer mejoras,
sugerencias y
actividades adecuadas
de acuerdo a los
resultados obtenidos y
la situación observada
a lo largo del
desarrollo del proyecto
Elaboración del
informe final proyecto
de grado con la
validación de los
resultados por parte
de los beneficiarios.
Complementar el
informe final con el
informe ejecutivo, a fin
de suplir las
necesidades de la
empresa.
Uso de la información
del informe ejecutivo y
opiniones de gerencia.
Fuente. Autoras, 2012.
30
6.3 MARCO LEGAL Y NORMATIVO
Cuadro 2. Marco legal y normativo
Fuente. Autoras, a partir del sitio web de INVIMA: http://web.invima.gov.co/portal/faces/index.jsp?id=1303. 2012.
Norma Año Descripción
Decreto 3075 de 1997
del Ministerio de Salud 1997
Regula las actividades de fabricación, procesamiento,
preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y
comercialización de alimentos en el territorio nacional
Decreto 2106 de 1983 1983
Por el cual se reglamenta parcialmente el Título V de la Ley 09 de
1979 en lo referente a identidad, clasificación, uso, procesamiento.
Importación, transporte y comercialización de aditivos para
alimentos.
Decreto Número 612 de
2000 2000
Por el cual se reglamenta parcialmente el régimen de registros
sanitarios automáticos o inmediatos y se dictan otras
disposiciones.
Ley 9ª de 1979 1979 Código sanitario nacional, título V - ALIMENTOS- Art 243 – 295
Norma ISO 22000 2005 Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria
Norma Técnica
Colombiana - NTC 1241 2007
De carácter obligatorio, industrias alimenticias, productos de
molinería. Galletas.
Norma Técnica
Colombiana - NTC 1363 2005
De carácter obligatorio, industria alimenticia, requisitos esenciales,
pan común.
Norma Técnica
Colombiana- NTC 512-1 2007 Por la cual se reglamenta el rotulado y empaque de los alimentos.
Norma Técnica NTS-
USNA Sectorial
Colombiana 003
2002 Control del manejo de materia prima e insumos en el área de
producción de alimentos conforme a requisitos de calidad.
Res. 1506 de 2011 2011
Por medio de la cual se establece el reglamento técnico sobre los
requisitos de rotulado o etiquetado que deben cumplir los aditivos
que se emplean para la elaboración de alimentos para consumo.
Res. 243710 de 1999 1999
Mediante la cual se fijan pautas sobre las etiquetas, empaques y
rótulos, el uso de sticker y autorizaciones de agotamiento de
empaques.
Res. 4125 de 1991 1991
Por la cual se reglamenta el Título V Alimentos, de la Ley 02 de
1979, en lo concerniente a los conservantes utilizados en
alimentos.
Res. 5109 de 2005 2005
Por la cual se establece el reglamento técnico sobre los requisitos
de rotulado o etiquetado que deben cumplir los alimentos
envasados y materias primas de alimentos para consumo
humano.
Res. 599 de 1998
INVIMA 1998
Por la cual se adopta el formulario único para solicitud,
modificación y renovación del Registro Sanitario para los
productos alimenticios y se establece la nomenclatura para la
expedición de Registro Sanitario de los alimentos de fabricación
nacional y de los importados.
31
7. MARCO REFERENCIAL
7.1 ANTECEDENTES GENERALES
El año de 1965 comienza como “Los años de la maduración del manejo de materiales y
distribución física”. El énfasis puesto en el servicio al cliente durante este período fue el
factor más importante, además del hecho de que los administradores de la distribución
física comenzaran a tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios. También en
este período ocurrió la integración del manejo de materiales, se reconoció la necesidad de
coordinar los movimientos de los productos e información tanto de sus propios límites
como fuera de ellos, y el resultado fue una estructura de organización más efectiva y con
mayor capacidad de respuesta4.
Para el desarrollo de este proyecto se tienen en cuenta los avances en relación con tres
aspectos fundamentales a tratar: Logística en la industria alimentaria, Optimización y
simulación de procesos fabriles además de la gestión de stocks. Para ello se exploraron
investigaciones realizadas en proyectos de grado relacionados con el tema y una
propuesta investigativa Española que complementa una visión global del alcance de este
proyecto.
En los proyectos de grado que fueron consultados como apoyo, en los aportes generados
con anterioridad por estudiantes de ingeniería industrial de la Universidad Libre.
Se parte cronológicamente en el año 2010 con el proyecto de “Optimización del sistema
de control de inventarios de la galletería Cookie Man…”5 que concluye en la necesidad de
una automatización de los procesos, el balance de masas (estandarización) y un control
de mermas, como mejora para el sistema de control de inventarios.
A su vez este aporte fue soportado en el antecedente de un proyecto de grado realizado
en el año 2001 por el estudiante Luis Hernando Zorro García que entre los objetivos de su
investigación se encuentra el diseño de un plan de inventarios para alimentos y bebidas
en el área de almacén en el Hotel Mercure Cosmos 100. Donde considero la necesidad
de diseñar un plan de inventarios, y para el cual realiza un plan piloto a fin de reducir las
solicitudes de compra no planificadas y los costos asociados.
Previamente en el año 2009 se desarrollan en simultaneo tres trabajos de grado que han
sido de interés para este proyecto.
4 TRUJILLO, Gisela. Artículo- Logística Global: Una Nueva Estrategia Corporativa. 5 GONZÁLEZ LÓPEZ, Fernando. Optimización del sistema de control de inventarios de la galletería Cookie Man del Aeropuerto el Dorado. Bogotá D.C.: Universidad Libre de Colombia. Facultad de Ingeniería Industrial. 2010.
32
El primer trabajo a mencionar es la “Simulación del proceso productivo de la línea de
embutidos de la planta especialidades cárnicas de Carulla Vivero S.A.”6 Incluyendo el
objetivo fundamental de la ubicación más eficiente de los productos en el almacén, para
ello es necesario el desarrollo de un estudio de trazabilidad en donde se hace pertinente
un control e inspección de operaciones para minimizar los desperdicios. El segundo
trabajo es la “Simulación del sistema de producción de pulpa de fruta en Fruvertec S.A.”7
Donde la autora recomienda la estandarización de tiempos y una planeación
organizacional y operacional para la disminución de mermas en el proceso productivo. Y
por último el “Diseño del almacén de repuestos para el centro de distribución de
Nissan…”8, un proyecto que apoya una de las estrategias a utilizar en la problemática de
Supermercados LÍDER referente a la distribución en planta, quienes lo desarrollaron
conciben la necesidad que tiene la compañía de realizar una nueva distribución
aprovechando el espacio proporcionado para un mejor funcionamiento de las operaciones
y la optima utilización de la capacidad de almacenamiento.
Como consolidación de los aportes de los trabajos de grado mencionados que
contribuyen a la realización y panorama de soluciones, se hace propicio mencionar que
todas ellas giran en torno, de generar procesos automatizados, estandarizados y
controlados, además de una óptima utilización de los recursos disponibles. En la
búsqueda de minimizar mermas y costos, que son generados por falencias en el sistema
administrativo y de producción de las compañías.
Por último se hace mención de un artículo investigativo “El desarrollo de la función
logística en la industria alimentaria y textil moda de España”9, donde se bosqueja la
logística como una importancia estratégica para las empresas en un contexto
contemporáneo de competitividad, en la mejora de la cadena de suministro la cual se
encuentra ligada a la función logística ya que se incluyen aspectos como la gestión de
stocks, producción, compras y los aprovisionamientos, el transporte o los almacenes.
Los autores proponen la integración y coordinación de la cadena de suministro, tanto
externa como interna en la mejora de la competitividad, la eliminación o reducción de la
incertidumbre del mercado, para responder más rápidamente a sus fluctuaciones y la
minimización de costos, dándole flexibilidad y eficacia a los procesos desarrollados en las
empresas del sector alimentario y textil.
6 ARIAS ROA, Julián Alberto. Simulación del proceso productivo de la línea de embutidos de la planta especialidades cárnicas de
Carulla Vivero S.A. Bogotá D.C.: Universidad Libre de Colombia. Facultad de Ingeniería Industrial. 2009 7 AYA CASTRO, Angélica Johana. Simulación del sistema de producción de pulpa de fruta en Fruvertec S.A. Bogotá D.C.:
Universidad Libre de Colombia. Facultad de Ingeniería Industrial. 2009 8 CASTAÑO QUINTERO, Alex Mauricio y RODRÍGUEZ MAYORGA, Lina María. Diseño del almacén de repuestos para el centro de
distribución de Nissan (Sede Principal), ubicado en Puente Aranda, Bogotá. Bogotá D.C.: Universidad Libre de Colombia. Facultad
de Ingeniería Industrial. 2009 9 GARCÍA ARCA, Jesús; PRADO PRADO, Carlos y MEJÍA SACALUGA, Ana. El desarrollo de la función logística en la industria
alimentaria y textil moda de España. Artículo publicado en la revista trimestral de dirección de empresas, Universia Business Review. Bogotá D.C.: Universidad Libre de Colombia. Facultad de Ingeniería Industrial. 2011
33
Finalmente en complemento con la consolidación de los aportes de los trabajos de grado,
este artículo revela una visión más completa de la importancia de la logística en la
industria alimentaria y sus posibles planes de acción a la hora de la resolución de
problemas a nivel empresarial, como una evidente ventaja competitiva.
7.2 ANTECEDENTES - SUPERMERCADOS LÍDER
En primer lugar se hace mención al hecho de que no es posible tomar información de
avances logísticos realizados previamente por Supermercados LÍDER con respecto a la
optimización en sus procesos productivos en la línea de panadería y repostería. Por lo
cual a continuación se detalla su desarrollo en la parte de crecimiento empresarial,
productivo y en distribución.
En primera medida, recientemente ha hecho una adquisición para ofrecer el servicio de
una distribuidora de carnes “fama” en cada uno de sus 13 puntos de venta, la cual tiene
una concesión con supermercados Líder para suplir dicha necesidad a los clientes.
Además de ello se maneja como proveedor de frutas y verduras la distribuidora Fruver.
Cuenta con 13 puntos de venta que se encuentran distribuidos de la siguiente forma:
Ciudad Bolívar 3 puntos (Candelaria, Galicia y San Francisco,)
Bosa 9 puntos (Azucena, Carbonell, Despensa, Laureles, León XIII, Naranjos,
Palestina, San Pablo, Villa Ana)
Estrada 1 punto – Bodega al por mayor
Supermercados LÍDER ha venido desarrollando su marca propia distribuida en líneas de
producción así:
Panadería y Repostería
Chocolate y Café
Aceite
Gelatina
Líneas de empaque a granel
Granos
Arroz
Avenas
34
Líneas fuera de temporada
Natilla
Buñuelos
Se manejan marcas propias distribuidas de la siguiente forma:
Avena Rolly, Sabory
Café Rolly
Aceite Rolly, Soberano, Líder, Frit day, Itala, Fridor, Oleo-Aceite
Panadería y repostería Sabory, Rolly, Líder
Gelatina Sabory, Rolly
Chocolate Rolly
Arroz Arrolima, Sabory, Chino, Rolly, Excelso
Alverja, Garbanzo, Maíz, Frijol y Lenteja Rolly
Maneja una lista de proveedores para suplir los productos en los que no tiene marca
propia. Una de las políticas de supermercados Líder es evitar al 100% el vencimiento de
los mismos. Se maneja un cobro por vencimientos a cargo de cada uno de los
administradores de los diferentes puntos de venta (3 administradores en los
establecimientos pequeños y 4 en los más grandes), una forma que lleva a que se preste
considerable atención en este aspecto y que conlleva una mejor responsabilidad por parte
de ellos. En el caso de que alguna de las marcas o presentaciones se encuentren
próximas a vencimiento, se procede a guardar las otras en el stand que pertenecen a la
competencia para evacuar las que requieren su próxima salida.
7.3. MARCO TEÓRICO
Trabajar eficientemente es la base fundamental de los procesos internos y externos de la
empresa de modo que se cumpla eficazmente con los objetivos de la misma, y mientras la
logística interna muestre esta característica en mayor medida, la competitividad se verá
reflejada en la organización, ya sea por reducción de costos, administración adecuada de
los recursos, generación de mayor utilidad, aportación de valor entre otras.
En la cadena logística interna, se distinguen tres ciclos logísticos10:
- Ciclo de aprovisionamiento
10
ANAYA TEJERO, Julio. Innovación y Mejora de Procesos Logísticos. Análisis, diagnostico e implantación de sistemas logísticos.
España: ESIC Editorial, 2007. p. 27.
35
- Ciclo de fabricación
- Ciclo de almacenamiento y distribución física
Figura7. Cadena logística interna
Fuente. Adaptado de ANAYA TEJERO, Julio. (2007). Cadena Logística Interna. p. 27
Dentro de esta cadena se tienen en cuenta el flujo de productos o para generar stock que
va desde el proveedor hasta el cliente y el flujo de información o para consumir stock, en
sentido contrario, información necesaria para que el primero cumpla con las
especificaciones y se pueda generar la satisfacción del cliente, (Figura 7).
- Ciclo De Aprovisionamiento. Comprende las actividades de abastecimiento de
materias primas, materiales y componentes y su correspondiente disposición en
las áreas de trabajo y funciones productivas de la organización. Los costos a
controlar son el de compras, de aprovisionamiento y de almacenamiento.
- Ciclo de Fabricación. Se realiza el lanzamiento de órdenes de producción, se
efectúa la transformación de los materiales, el ensamble de las piezas y otros, se
finaliza al poner el producto terminado a disposición del almacén.
Se controlan fundamentalmente los costos de transformación, y el almacenaje de
productos terminados y semiterminados.
- Ciclo de Distribución. Comienza con la recepción de productos terminados en el
almacén, y continua con los procesos de identificación, registro, ubicación,
custodia y control, cuya finalidad es que el producto esté disponible en el almacén
para la red de ventas11.
11
ANAYA TEJERO, Julio. Innovación y Mejora de Procesos Logísticos. Análisis, diagnostico e implantación de sistemas logísticos.
España: ESIC Editorial, 2007. p. 27
36
7.3.1 Gestión de almacenes
Como se observa, en toda la cadena logística y en los tres ciclos que la componen es
fundamental la gestión de almacenes, este se define como el proceso que trata la
recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de
consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así como
el tratamiento e información de datos generados12.
La gestión de almacenes se refiere al ¿Dónde? y ¿Cómo? Y no debe confundirse con la
gestión de inventarios o existencias, en este caso se da respuesta al ¿Qué?, ¿Cuánto?,
¿A Cuánto? y ¿Cuándo?. Su función finaliza cuando los objetos almacenados pasan a ser
de pedido.
Regular los flujos entre la fabricación o compra y la demanda, optimizar los costos de
distribución y administrar eficientemente los requerimientos del proceso productivo son
entre otras las funciones más relevantes del almacén.
Aprovechar el espacio, minimizar la manipulación y el transporte, facilitar el acceso al
stock, disminuir el tiempo de entrega, flexibilizar la colocación y facilitar su rotación y su
debido control son principios necesarios para un almacenaje eficaz.
Para que se genere una buena planificación y organización dentro de la gestión de
almacenes es necesario manejar una serie de funciones que abarcan los tres procesos
operativos (recepción, almacén y movimiento), entre ellas una de las más importantes en
el ámbito interno de la organización:
Diseño y Lay-Out de los Almacenes. Un diseño efectivo de los almacenes optimiza
las actividades y busca el flujo de materiales más eficiente y efectivo. Este diseño
tiene como objetivos facilitar la rapidez de la preparación de los pedidos, la precisión
de los mismos y la colocación más eficiente de las existencias.
En el momento de diseñar un almacén se deben distinguir dos fases, la primera de
diseño de la instalación y la segunda de diseño de la disposición de los elementos que
deben integrar el almacén; el continente y el contenido.
Cuando se realiza el lay-out de un almacén, se debe considerar la estrategia de
entradas y salidas del almacén y el tipo de almacenamiento que es más efectivo,
dadas las características de los productos, el método de transporte interno dentro del
almacén, la rotación de los productos, el nivel de inventario a mantener, el embalaje y
pautas propias de la preparación de pedidos13.
12 PRICEWATERHOUSECOOPERS. Manual de Almacenes. Pilot. p. 1 13 Ibíd., p. 14
37
Cuando se diseña un almacén deben tenerse en cuenta una serie de parámetros
básicos, que permitan concretar la superficie y volumetría necesarias: Stocks a
almacenar, ABC de productos, operaciones a realizar, volúmenes a manipular,
número de referencias. Estos parámetros deben determinar el dimensionamiento y
capacidades actuales y futuras del almacén14.
El almacén organizado y el almacén caótico se encuentran dentro de los modelos
fundamentales de organización física de los almacenes, y se diferencias de acuerdo a
la asignación de referencias a ubicaciones, ya que en el primero cada ubicación tiene
asignadas referencias especificas y en el segundo no hay preasignacion, por lo que
los productos se almacenan de acuerdo a disponibilidad de espacio y/o criterio del
almacenista.
Se encuentran dentro de la orientación de la distribución física la orientación al
almacenaje y la orientación al flujo, (Figura 8 y 9).
Figura8. Distribución física orientada al almacenaje
Fuente. Tomado de CARDÓS CARBONERAS, Manuel. (2004) Distribución Física Orientada al Almacenamiento. p. 57
Figura9. Distribución física orientada al flujo
Fuente. Tomado de CARDÓS CARBONERAS, Manuel. (2004) Distribución Física Orientada al Flujo de Materiales. p. 58
14 PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2008. p. 131
38
Movimiento. Es un subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado
de los materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona
de recepción a la ubicación del almacenamiento15. Los flujos de entrada y salida de las
mercancías pueden variar, los más observables pueden ser:
- Last In-First Out (LIFO): La última mercancía que entra en el almacén es la
primera que sale para expedición
- First In-First Out (FIFO): La primera mercancía que entra en almacén es la primera
que es sacada de almacén.
- First Expired-First Out (FEFO): El de fecha más próxima de caducidad es el
primero en salir
La gestión y control del funcionamiento de un almacén dependen de la gestión adecuada
de su información y esta a su vez es el elemento más determinante de la productividad de
un almacén16.
La tipología de los almacenes es variada de acuerdo a distintos puntos de vista ya sea en
relación con el tipo de producto, su manipulación, la función del almacén entre otras como
se observa en el Cuadro 3.
Cuadro 3. Clases de almacén
Clasificación Tipo de Almacén
Según la Naturaleza del Producto
Materias Primas
Semielaborados
Productos Terminados
Materiales auxiliares
Recambios
Según la Función Logística
Regulador
De Delegación
Plataforma: Cross-Docking, Distribución sin Stock
De Deposito
Según las Técnicas de Manipulación
En bloque
Con Estanterías
Semiautomáticos y automáticos
Según el Tipo de Estanterías de
Palets
Convencional
Compactos o drive-in
Dinámicos y Moviles
DIS – Drive In Satellite
Glide-Rail, Flow-Rail, Slide-Rail o Push-Back
Estanterías Especiales
15 PRICEWATERHOUSECOOPERS. Manual de Almacenes. Pilot. p. 22 16 CARDÓS CARBONERAS, Manuel. Manutención y Almacenaje: Diseño, Gestión y Control. España: UPV Ed. 2004. p. 77 y 78.
39
Cuadro 3. (Continuación)
Automáticos
De Cargas Ligeras:
Carrusel.
Paternoster
Shuttle o Megalift
Transelevadores:
De Pequeño piecerío (mini-load)
De Palets
Autoportantes
Según la Naturaleza Jurídica
Propio
En Régimen de Alquiler
En un Operador Logístico Fuente. Autoras, a partir de MAULEÓN, Mikel. (2003) Sistemas de Almacenaje y Picking. p. 4 a 32
7.3.2 Gestión de stocks
Luego de detallar un elemento fundamental como lo es la gestión de almacenes, es
primordial conocer acerca de los materiales y artículos que hacen que los almacenes
cumplan su función, los stocks o existencias.
En general la composición de stocks puede ser por:
Su Función17
- Normal
- Extraordinario
El Tipo de Material17
- Producto acabado
- Material de acondicionamiento
- Materias primas
- Materiales en curso de fabricación
- Componentes
- Subproductos
Organizar, planificar y controlar el conjunto de stocks pertenecientes a una empresa se
refiere a la gestión de stocks17.
Se observo la composición del stock, ahora se enunciara la clasificación de los stocks
mediante ciertos criterios, como se muestra en el Cuadro 4, cada uno de ellos se definirá
adecuadamente dentro del marco conceptual:
17 PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 150 - 151.
40
Cuadro 4. Tipos de stock
Criterio Tipo de Stock
Criterio Funcional
Stock de Ciclo
Stock de Seguridad
Stock de Presentación
Stock Estacional
Stock en Transito
Stock de Recuperación
Stock Muerto
Stock Especulativo
Criterio Operativo
Stock Optimo
Stock Cero
Stock Físico
Stock Neto
Stock Disponible Fuente. Autoras, a partir de McGraw-Hill. Gestión de Stock y Almacén. Logística Comercial. Desde el sitio web:
http://www.mailxmail.com/curso-gestion-stock-almacen-logistica-comercial
Es importante mantener un nivel de stock adecuado y del mismo modo garantizar la
presencia del stock suficiente para satisfacer la demanda interna y externa de la empresa.
Por lo cual es necesario detallar los Sistemas de Reposición:
Regla “uno por uno”: Cuando sale una unidad de producto se genera la necesidad de
pedir otra para reponer; generalmente se observan muchas referencias almacenadas
en un espacio reducido, por lo que implica que el stock sea de una o dos unidades por
referencia.
Sistema de “la doble cesta”: Utilizado normalmente para las mercancías entregadas
en cestas o contenedores; consiste en pedir un nuevo contenedor cuando alguno de
los dos se ha agotado. Supone que no existe el riesgo de ruptura y que el consumo es
estable.
Sistema de la reposición del “nivel”: Periódicamente se reaprovisiona la cantidad
necesaria para reponer el stock a un valor constante. Si el plazo de reposición es
breve, se trata de un modo similar al “uno por uno” pero si es largo, hay que pedir más
que la simple diferencia para tener en cuenta así el consumo que se produzca en ese
plazo de reposición18.
Sistemas que comportan una previsión implícita: El comportamiento de la demanda
debe ser constante. Se controla el movimiento de un articulo por medio de una ficha,
donde se encuentran las existencias disponibles, cuando este valor llega a un nivel
establecido (punto de pedido) se genera la reposición.
18 PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 157.
41
Se encuentran los sistemas de:
- Periodicidad variable y cantidad fija: Se responde a cuánto aprovisionar, de
acuerdo a la cantidad económica. Para saber cuándo, se genera el “nivel de
alerta”. Se deben estipular las necesidades que se desean cubrir y el stock de
seguridad que se manejará.
- Cantidad variable y periodicidad fija: Para generar un pedido se examina la
posición del stock en fechas específicas. El “periodo de revisión” es el espacio
que separa dos espacios de esta posición. La cantidad se determina con la
expresión:
19
Otros Sistemas de Reposición:
- De acuerdo a previsiones del departamento comercial, para productos con
posibilidades de aprovisionamiento limitadas.
- Sistema de la cantidad variable-periodicidad variable: El pedido se genera por
el nivel de alerta y el entorno da la pauta y la información pertinente para
calcular la cantidad.
- Sistema de la cantidad fija-periodicidad fija: Se conoce la cantidad y el
momento en que se va a necesitar.
Planificar correctamente la cantidad de stock que se debe mantener a lo largo de la
cadena de suministro20, corresponde al dimensionamiento del stock y para garantizar una
buena calidad de servicio a unos costos mínimos, se deben tomar en consideración
fundamentalmente, dos variables:
- Ritmo de salida de los stocks
- Capacidad de rotación de los stocks
Para prever el ritmo de salidas y cumplir la finalidad de la primera variable, existe una
serie de técnicas que ayudan a que este proceso sea lo más preciso y confiable posible,
tomando en consideración que del manejo adecuado de estas herramientas y su correcta
interpretación dependerá el que la empresa no caiga en un sobrestock o en una rotura del
mismo; entre ellas las más importantes:
Método de la Media Móvil: Calcular el valor promedio de las salidas de los últimos
periodos.
19
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 159. 20 URZELAI INZA, Aitor. Manual Básico de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2006. p. 17
42
Método del Suavizado Exponencial: Se basa en el dato de la última previsión realizada
y en el de la última salida real observada, para otorgarle una ponderación de acuerdo
a su importancia y así calcular el promedio.
En el caso de la segunda variable, se debe tener en cuenta la operatividad de los
procesos anteriores, ya que en el momento en que una actividad no se desarrolle, de
acuerdo a unos estándares establecidos o su tiempo de manejo sea muy extenso, el stock
se acumulará en este sitio y la rotación le costará más tiempo del que se espera; por el
contrario si se desarrolla en forma más flexible, se podrían suministrar de forma más
frecuente, productos en lotes más pequeños y así la capacidad de rotación podría
aumentar. Como se puede interpretar en la Figura 10.
Figura10. La flexibilidad condiciona la rotación
Fuente. Tomado de URZELAI INZA, Aitor. (2006). p. 22
Tres son los principales aspectos a controlar en la preparación de pedidos: volumen,
productividad y calidad21, y para aumentar la flexibilidad en la rotación existen diversas
técnicas que permiten un manejo eficiente dentro del almacén tanto de materias primas
como de productos terminados, para este ultimo entre los sistemas tradicionales se
encuentran:
Sistema de Punto de Pedido: Se basa en la necesidad de reposición en un punto
determinado en el que el almacén necesitará ser abastecido, Figura 11. El cálculo del
punto de pedido se expresa mediante la fórmula22:
21 PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 713 22 URZELAI INZA, Aitor. Manual Básico de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2006. p. 29
43
Figura11. Sistemas de punto de pedido
Fuente. Tomado de URZELAI INZA, Aitor. (2006). p. 28
Cálculo del Lote Económico de Producción: Numero de unidades que deben
solicitarse en el pedido de tal forma que se minimicen los costos totales. Figura 12.
Figura12. Lote económico de producción
Fuente. Tomado de URZELAI INZA, Aitor. (2006). p. 30
Sistemas de Producción Ajustada: Resulta necesario flexibilizar el proceso de
producción y tender hacia la producción ajustada, de tal forma que los productos
fabricados se ajusten de la mejor manera posible a la demanda del mercado23. Entre
ellas se encuentra:
- El SMED (Single Minute Exchange of Die) o tiempo de preparación
- El Kanban en el que se encuentra un sistema de información formado por un
conjunto de tarjetas, para el adecuado proceso de producción,
- Las células en forma de U para el concentramiento de recursos, la reducción de
distancias y el flujo continuo.
23 URZELAI INZA, Aitor. Manual Básico de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2006. p. 32
44
Sistemas Integradores: Para el caso concreto de la rotación en el almacén de MP,
dentro de ellas:
- Sistema MRP (Material Requirement Planning), planificación de Requerimientos de
Material.
- Calendario Inverso: Cuando producir o comprar un producto, para que en el
momento justo esté disponible.
- Plan Maestro de Producción: Necesidades de los productos base.
- JIT (Just In Time): Cantidad justa, en el momento adecuado y en el lugar indicado.
7.3.3 Modelos de inventario
Comprende un sistema que forma un conjunto de políticas y controles para la regulación
de niveles de inventario, stocks de seguridad, los puntos de reorden y el volumen
adecuado de pedidos24.
La finalidad de un análisis de inventarios es la especificación de las existencias
necesarias para el proceso productivo, los periodos de orden de pedidos y la cantidad
apropiada a pedir a los proveedores24.
Para realizar un buen manejo de inventarios es necesario tomar en cuenta algunas
teorías y modelos útiles para el mejoramiento o apoyo en los procesos de la empresa
como son:
Modelo de Cálculo Sugerido de Compras25: Este modelo está diseñado de acuerdo
a un sistema de inventarios fluctuante por lo tanto requiere de un aprovisionamiento
continuo generándose órdenes de compra conforme al consumo real de los
inventarios, partiendo de las políticas de la empresa en cuanto a: gestión de stocks y
manejo de inventarios.
Calcula el requerimiento de inventarios para el aprovisionamiento por línea de
productos definiendo así la orden de compra al proveedor correspondiente, para lo
cual debe tener en cuenta:
- Inventarios requeridos.
- Demanda de productos a producir.
- Tiempos de entrega del proveedor.
- Inventarios de seguridad.
- Niveles de servicio o utilización.
24 GIL, Arianny V. Inventarios. Argentina: El Cid Editor. 2009. p. 5. 25 MORA GARCÍA, Luis Aníbal; MARTILIANO Martínez, Mauricio. Modelos de Optimización de la Gestión Logística. Ediciones
ECOE. 2010. p. 4 a 7.
45
Es útil para aquellos productos de demanda no estacional, incluye variables que
contemplan la fluctuación en la demanda y los tiempos de entrega, así como de los
niveles de servicio. Las empresas pueden tener en cuenta este método como
herramienta de análisis del comportamiento de los inventarios y de las políticas
empresariales acerca de la gestión de stocks y manejo de inventarios.
Modelo de Categorización ABC de Inventarios26: Desarrollado para la clasificación
del portafolio de productos de la empresa con base a los niveles de ventas.
Identifica los artículos A y B que son críticos para la empresa y enfoca el proceso de
compras y almacenamiento en estos artículos, además de identificar a los productos
tipo C que resultan variables en ocasiones y que aportan en baja medida a las
utilidades de la empresa.
A fin de establecer políticas de control y gestión en los procesos de almacenamiento
para las referencias de venta de la empresa se describe de cada tipo de producto
derivado de la categorización ABC:
- "Artículos Tipo A": Productos de alto costo para la empresa, constituyen el 20%
del total de productos y representan el 80% de las ventas totales.
- "Artículos Tipo B": Productos de costo medio e importante para la empresa,
constituyen el 30% del total de productos y representan el 15% de las ventas.
- "Artículos Tipo C": Productos de bajo costo para la empresa, constituyen el 50%
del total de productos y representan el 5% de las ventas.
El modelo de categorización ABC de inventarios es una herramienta práctica para el
control y la gestión de inventarios, además de tener una amplia aceptación en el
momento de la definición de criterios de almacenamiento, orden de despachos de
pedidos, identificación y determinación de niveles de servicio para productos o de
clientes, permitiendo así una optimización en el uso y asignación de recursos de la
empresa.
Por ello se convierte en un cómodo instrumento para la gerencia en cuanto a la
definición de políticas comerciales, en cuanto a la importancia de sus productos y el
aporte de ellos a las utilidades de la empresa.
Escategrama de la Demanda y de la Rentabilidad (Sku’s)26: Son representaciones
gráficas del comportamiento de productos con respecto a sus niveles de ventas o
aportes a las utilidades de la empresa, y de su grado de fluctuación y variabilidad
durante el año, aplicándolo a cada referencia de la empresa.
26
MORA GARCÍA, Luis Aníbal; MARTILIANO Martínez, Mauricio. Modelos de Optimización de la Gestión Logística. Ediciones
ECOE. 2010. p. 8 a 12.
46
Permiten analizar las referencias de fabricación, para una toma de decisiones, como
ayuda a:
- La Definición de políticas de almacenamiento
- Exclusión de artículos del portafolio de productos
- Cambio de los lugares de los procesos de distribución
- Estrategias y acuerdos comerciales
- Comparación de los niveles de ventas en cuanto a los aportes a las utilidades de
la empresa.
Modelo de Áreas de Almacenamiento27: Facilita el cálculo de requerimientos de
áreas de almacenamiento y operación. Proyectar las necesidades de ampliación de
áreas de acuerdo a variables de:
- Crecimiento de volumen de mercancía a manejar.
- Rotación de inventario.
- Pronostico de ventas.
- Nivel de utilización de espacio.
Es una herramienta útil para determinar las verdaderas necesidades de
almacenamiento en términos de áreas promedios y pico, lo cual permite decidir si es
necesario alquilar espacio o buscar alternativas. Adicionalmente, el modelo permite
simular las necesidades reales en términos de espacio de almacenamiento y
operación anualmente, con el fin de decidir futuras expansiones o compra de terrenos
para construcción de bodegas de una manera oportuna.
Modelos de Tamaño de Lote28: Son técnicas utilizadas para determinar el tamaño
del lote que se manejará durante el ciclo de producción o compra de productos como
ayuda en la toma de decisiones y las políticas administrativas de inventarios. Existen
diversas formas de establecer este tamaño de lote, acorde a las necesidades y
prioridades de la compañía. Como se observa en la Figura 13.
27 MORA GARCÍA, Luis Aníbal; MARTILIANO Martínez, Mauricio. Modelos de Optimización de la Gestión Logística. Ediciones
ECOE. 2010. p. 18 a 21. 28 SIPPPER, Daniel y BULFIN, Robert Jr. Planeación Y Control De La Producción. México: McGraw-Hill Interamericana. 2005. p.
228 a 230.
47
Figura13. Modelos de tamaño de lote
Fuente. SIPPPER, Daniel. BULFIN, Robert Jr. (2005). p. 229
Dentro de los modelos de inventario se provee la estructura de organización y políticas de
operaciones para el almacenamiento y control de las existencias para el proceso
productivo de la empresa. Se encarga principalmente de la recepción de pedidos y la
colocación de órdenes de compra, para el desarrollo interrumpido de las actividades
fabriles de la compañía29. Para tal fin se presentan una serie de modelos que al ser
utilizados y después de una buena elección del que mejor se ajuste al proceso y a la
necesidad, será una herramienta fundamental que contribuirá en el proceso de
optimización de los procesos de la compañía. Entre ellos:
Modelo Determinístico30: Se caracteriza por conocer con certeza, todos los datos
pertinentes para el estudio, ello refiere por lo tanto que se tienen disponibles toda la
información necesaria para la toma de decisiones adecuada.
La utilidad de los modelos determinísticos a menudo se asocia a la toma de
decisiones internas de una organización, se hace importante esta técnica por:
- Proporcionar innumerables soluciones a problemas de administración.
- Facilitar la obtención de decisiones óptimas con un alto nivel de fiabilidad.
- Los resultados obtenidos de este modelo generan una gran cantidad de
información, útil para el análisis minucioso por parte de la gerencia.
- Proporcionar un análisis detallado de situaciones concretas.
29 CHASE, Richard B; AQUILANO, Nicholas J; JACOBS F. Robert. Administración de la Producción y Operaciones para una
Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. 2005. p. 609 y 610 30 EPPEN, G. D; GOULD, F. J; SCHMIDT, C. P; MOORE, J. H; WEATHERFORD, L. R. Investigación De Operaciones En La
Ciencia Administrativa. México: Pearson Educación. 2000. p. 18 y 19.
48
- Revisión Continúa31
- Modelo de cantidad económica de orden (EOQ) 30: Se hace un supuesto
que los productos se fabricarán en forma continua a una tasa constante
conocida, con una demanda constante determina. Adicional a esto supone
también que el inventario se reabastece durante el proceso productivo en
un lote tamaño fijo (Q unidades).
Con este modelo se pretende determinar con qué frecuencia y en qué
cantidad se debe reabastecer el inventario de tal manera que se minimicen
los costos por unidad de tiempo.
Adicionalmente este sistema es aconsejable para bienes importantes que
requieren de un cuidado y una vigilancia especial por considerarse de alto
costo o de condiciones especiales (artículos perecederos).
- Revisión periódica32: En este modelo se realiza la planeación de los periodos a
producir y ordenar para reabastecer el inventario al principio de cada periodo,
teniendo en cuenta que la demanda en los periodos respectivos es conocida, pero
varían periodo a periodo. Se pretende con este modelo minimizar el costo total
durante los periodos planeados.
Modelo Probabilístico33
También llamado estocástico, debido a que algunos elementos del estudio no se
conocen con certeza y por tanto generan incertidumbre. Por lo tanto se hace un
supuesto que algunas variables importantes, denominadas variables aleatorias, no
tendrán un valor conocido antes de tomar una decisión y que ese nivel de
incertidumbre debe ser incluido en el modelo con el uso de probabilidades de
ocurrencia. La utilidad de este modelo bajo incertidumbre se presenta normalmente en
la toma de decisiones estratégicas entre la relación de una organización y su ambiente
que se considera incierto o variable.
- Revisión Continúa34: Este sistema supervisa en forma continua el nivel del
inventario disponible, por lo que una orden de pedido se coloca en el momento en
el que el nivel de inventario llega a su punto de reorden.
31 HILLIER, Frederick y LIEBERMAN, Gerald. Investigación de Operaciones. México: McGraw-Hill Interamericana. 2001. p. 941. 32 Ibíd., p. 951 y 952. 33 EPPEN, G. D; GOULD, F. J; SCHMIDT, C. P; MOORE, J. H; WEATHERFORD, L. R. Investigación De Operaciones En La
Ciencia Administrativa. México: Pearson Educación. 2000. p. 19. 34 HILLIER y LIEBERMAN. Op. cit. p. 956 y 957.
49
Para este sistema se hace necesario definir una política organizacional de punto
de pedido y cantidad a ordenar que especifique el nivel de inventario de un
producto en estos parámetros.
Se tiene en cuenta entonces que se trabaja en un escenario de incertidumbre y
que por lo tanto se hace necesario contar con unas existencias de seguridad que
atenúen la variabilidad de la demanda.
- Modelo Estocástico de un solo Pedido para Productos Perecederos35: Este
modelo y sus posibles variables tienen como fin analizar el almacenamiento de
productos perecederos, que son considerados como aquellos productos con un
tiempo límite para venderse antes de que lleguen a la obsolescencia.
Se supone entonces un período de caducidad por producto, un valor de
salvamento por unidad, no se contempla un inventario inicial y la decisión
primordial gira en torno en el número de unidades a ordenar en el proceso de
producción del producto. Siempre teniendo en cuenta que se cuenta con una
demanda variable y unas políticas organizacionales definidas en torno a las
condiciones del bien fabricado.
Las variaciones del modelo giran en torno a la modificación de las políticas y de
las necesidades de la compañía en cuanto al inventario inicial, los costos de
preparación, la distribución de la demanda y el costo almacenamiento.
- Revisión Periódica36: En este caso sea su supuesto de que el sistema sólo se
supervisa periódicamente. Al final de cada período, cuando se determina el nivel
de inventario y se toma la decisión de cuándo colocar la orden de pedido y su
cantidad, para reabastecer el inventario en el siguiente período. Esta toma de
decisiones se basa en la planeación de periodos múltiples futuros.
El objetivo principal de este modelo se encuentra ligado a las políticas de la
compañía, ya que el sistema posee variaciones tales como realizar la planeación
de un solo período a la vez evitando los costos de preparación, lo cual se
considera una situación en condiciones ideales.
35 HILLIER, Frederick y LIEBERMAN, Gerald. Investigación de Operaciones. México: McGraw-Hill Interamericana. 2001. p. 961 a
963. 36 Ibíd., p. 975 y 976.
50
7.3.4 Optimización continua e indicadores
La importancia de la optimización logística recae en la necesidad que sienten las
compañías de ofrecer a sus clientes o consumidores un mejor producto y /o servicio a un
precio justo. Sin embargo para ello es imprescindible un compromiso organizacional por
parte de todos los departamentos o dependencias y su respectivo talento humano a fin de
llevar a cabo procesos de optimización en todas las actividades realizadas por la
empresa. Y así amoldarse oportunamente a las necesidades del mercado y los retos que
este impone.
Otra de las consideraciones que evalúan las empresas en la actualidad es el aporte
significativo al ahorro gracias a un adecuado proceso de optimización de logística integral,
que influye en el buen servicio y satisfacción del cliente. Es por ello que las decisiones
estratégicas de las compañías que desean ser altamente competitivas, involucran
significativamente a la logística como punto de partida de sus actividades.
El proceso de optimización de la logística es considerada entonces una herramienta
fundamental en la generación de economías de escala, ya que como disciplina abarca
todos los ámbitos de la cadena productiva. Para lo que fomentar y mantener una logística
eficaz, se hace necesario organizar adecuadamente los flujos de mercancías y la
comunicación entre todos los actores participes de la cadena logística. Así mismo
destacar el beneficio del uso apropiado y oportuno de tecnologías de gestión en la
organización del intercambio de información entre actores.
Se hace entonces importante mencionar que dada la importancia que tiene la logística en
cualquier organización, la gestión se realiza de diversas maneras a fin de equilibrar de la
mejor forma el impacto económico. La existencia de subcontratación de servicios
logísticos y departamentos especializados en el área; son ejemplos de los esfuerzos
administrativos por generar un orden eficaz en sus operaciones.
Como optimizar la logística37
La desorganización ocasionada por las constantes fluctuaciones en el mercado y las
exigencias del consumidor, son problemas que impactan los procesos productivos y
comerciales. Para corregir estas falencias del sistema y evitar colapsos que afecten a la
compañía se debe elaborar un diagnóstico logístico propicio para el proceso de
optimización y equilibrio en respuesta a los retos que impone el mercado. Dicho
diagnostico debe contemplar dos tipos de análisis (figura14):
- Estratégico
- Operativo en las tres áreas de la empresa: Aprovisionamiento, Producción y
Distribución.
37 PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 730
51
Figura14. Diagnostico logístico y correspondiente plan de acción
Fuente. Tomado de PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. (2008). p. 730
Posterior al análisis realizado en la realización del plan de acción logístico se hace
necesario un plan de dirección logística en el cual se contemplan cinco fases
fundamentales:
- Proyecto conjunto.
- Diagnóstico de los problemas reales.
- Esquema de organización.
- Propuesta de soluciones.
- Balance de resultados.
Así mismo al momento de organizar la metodología de optimización logística se deben
tener en cuenta todas las áreas influyentes en los procesos logísticos analizados:
- Almacenes MP y PT.
- Embalajes y paletización.
- Gestión.
- Funciones logísticas y organización.
- Transporte a larga distancia.
- Almacenes regionales.
- Stocks.
Identificando las debilidades o falencias en los procesos se puede entonces plantear
acciones correctoras de optimización, que realicen evidentes mejoras de servicio y
disminuciones significativas en los costos.38
38 PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 730
52
Indicadores
Generar un aumento de la productividad y una mejora en la calidad del servicio logístico,
puede darse mediante el análisis de la situación, la adopción de medidas correctivas y el
análisis posterior de la evolución de la situación haciendo uso de los indicadores de
medida logística, y de acuerdo a dicha evolución tomar decisiones sobre lo que se había
propuesto para solucionar el caso.
Por ello es necesario profundizar sobre los indicadores mas importantes que se
consideran dentro de la cadena de logistica y su debido control, Cuadro 5.
Cuadro 5. Indicadores
Elemento Indicador
Productos Nivel de participación en el ABC
Manipulación por unidad
Relación: Valor/Coste logístico
Peso/Volumen
Volúmenes Situación de los pedidos por fracciones de Cajas/Peso
Relación Valor/Coste Logístico del Pedido
Niveles de Picking
Nivel de envíos directos a almacenes regionales
Participación estacional de los pedidos
Stocks Rotación por almacenes
Obsoletos
Roturas de Stock
Relación stock con ventas estacionales
Nivel de Servicio Plazo por pedido:
o Por zonas y estacionalidad
Roturas de stocks:
o Porcentaje de referencias
o Porcentaje de pedidos
Roturas de productos
Complementación pedidos
Devoluciones
Rendimientos Niveles de ocupación almacenes:
o Metros cuadrados y/o cúbicos
o Espacios libres y ocupados
o Rendimiento Almacén: (Espacio Ocupado/
Espacio Total)*100
Manipulación:
o Entrada y salida:
palets/cajas/persona/ hora/hombre.
o Grado Utilización: Total Cajas/Espacio Ocupado
53
Cuadro 5. (Continuación)
Preparación de pedidos:
o Cajas persona hora/hombre
o Unidades persona/hora
o Pedidos persona hora/hombre
Productividad Maquinas:
o Porcentaje de utilización
o Averías/mantenimiento
Vehículos:
o Pedidos
o Cajas día
o Porcentaje de utilización
Evolución prevista Fuente. Autoras, a partir de PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. (2008) Manual de Logística Integral. p. 718
7.3.5 Simulación
Robert E. Shannon, define simulación como: “…el proceso de diseñar y desarrollar un
modelo computarizado de un sistema o proceso y conducir experimentos con este modelo
con el propósito de entender el comportamiento del sistema o evaluar varias estrategias
con las cuales puede operar el sistema.”
La Simulación es una herramienta moderna para el análisis de procesos, minucioso y
experimental, global o de las partes de un sistema, mediante la utilización de un modelo
matemático que exprese de la manera más fiel posible el proceso en estudio. Se tienen
en cuenta todas las variables influyentes entre ellas los aspectos económicos para
comparar los beneficios en términos de costos y producción.
Es un escenario idóneo para la manipulación libre de diversas situaciones y variables en
el sistema sin incurrir en problemas al hacer cambios de forma arbitraria en un proceso
que opera inicialmente bien. Y en cambio poder con ello adecuar la mejor opción para
mejorar o solucionar algún problema existente.
Se aplica la simulación para analizar, describir, comprender y optimizar un sistema, como
ayuda en la toma de decisiones.
Para este fin es necesario seguir una serie de etapas que al ser utilizadas y aplicadas en
la forma correcta proporcionan un desarrollo eficiente de la simulación. De acuerdo a
Coss Bu39, las etapas para realizar un estudio de simulación son las siguientes:
39 COSS BU, Raúl. Simulación un Enfoque Práctico. México. Ed. Limusa Noriega Editores. 2003. p. 12 a 14
54
Definición del sistema: En esta etapa se hace necesario describir la razón o razones
que generan la necesidad de simular el sistema y en qué consiste el mismo con el fin
de establecer los supuestos del modelo: definir adecuadamente las variables de
decisión, definir las interacciones, los alcances y limitaciones como un conocimiento
detallado del sistema para proponer el modelo.
Formulación del modelo: Teniendo claras las necesidades básicas del modelo, se
hace entonces necesario usar toda la información de la definición del sistema para
reflejar de la mejor manera la realidad del problema que se esté analizando y así
generar los resultados deseados.
Colección de datos: Esta etapa se realiza en paralelo con la formulación del modelo,
ya que se determina qué información es útil a la hora de definir probabilidades para
cada variable del modelo con el objeto de generar una visión preliminar del problema a
simular.
Implementación del modelo en la Computadora: En esta etapa se realiza la
generación de un modelo preliminar, utilizando un programa pertinente para el mismo,
el modelo deberá estar sometido a un proceso de adaptación con respecto a la
realidad, es decir que se realizan ajustes sobre el problema, procurando que el
modelo sea lo más fiel a la situación actual del proceso analizado. Por ello se integra
toda la información pertinente para generar el diseño y luego realizar su respectiva
verificación en donde se compara con la realidad.
Validación: Esta etapa tiene como fin verificar y comprobar la propiedad de la
programación del modelo y que todos los parámetros usados en la simulación
funcionen correctamente acorde al objetivo del análisis.
Una vez realizado este proceso el modelo se encuentra listo para ser comparado con
la realidad, lo cual se denomina como la validación del modelo.
Experimentación: Una vez generado el modelo final con los ajustes pertinentes, se
procede entonces a realizar la simulación y estudiar el comportamiento del proceso,
determinando los escenarios de análisis necesarios para el estudio.
Interpretación: Una vez obtenidos los resultados de cada escenario al cual se haya
aplicado la simulación, se realizan las pruebas estadísticas pertinentes a cada uno de
ellos a fin de identificar los mejores resultados finales y tomar las decisiones
adecuadas.
Documentación: Luego del análisis detenido de los resultados obtenidos, es necesario
realizar todo el proceso de documentación del modelo, ya que permitirá su utilización
en futuros ajustes o solución de problemas de naturaleza similar.
55
En esta última etapa se debe incluir los supuestos del modelo, las distribuciones
asociadas a sus variables, todos sus alcances y limitaciones, además de las
atribuciones generales de programación. También debe tenerse en cuenta las
sugerencias en cuanto al análisis de resultados y el uso del modelo.
Finalmente es necesario complementar la documentación con las conclusiones del
proyecto de simulación, como ayuda para la información completa y detallada de un
informe ejecutivo para presentación final de resultados.
7.4 MARCO CONCEPTUAL
Acopio por Lotes: Método de selección para la preparación de pedidos con el objeto de
minimizar los tiempos de espera. Las órdenes se preparan por grupos40.
Acopio por Zonas: Método de preparación de pedidos que se realiza según áreas dentro
del almacén para una mayor eficiencia y rapidez41.
Administración de Materiales: Operación responsable de los niveles del inventario de
insumos. Es responsable de la recepción de las materias primas e insumos, depósitos de
los mismos, programa de abastecimiento y movimientos internos. Coordina su tarea con
Compras, Producción y Proveedores con el objetivo de asegurar la provisión de los
insumos del modo que permita la planificación de la producción42.
Almacén: Una instalación o espacio que sirve para ubicar materiales y productos con la
función de coordinar los desequilibrios entre la oferta y la demanda43.
Almacenar: Recibir y conservar existencias de forma ordenada y eficiente. En los
almacenes modernos las mercaderías se reciben, se clasifican, se depositan (stockean)
por determinado tiempo o se reexpiden inmediatamente (cross-docking), y además se les
puede dar determinado valor agregado transformando el producto o brindándole algún
servicio logístico (reclasificación, embalaje, etiquetado, unitarización, etc.)44.
Alocacion: Espacio identificado de ubicación de una unidad o ítem almacenado45.
40 TICAMEX Operaciones Logísticas. Glosario Logístico. Tomado y Adaptado del sitio web: http://ticamexelsalvador.com/. En marzo
de 2012 41 Ibíd. 42 Asociación Latinoamericana de Logística y Asociación Latinoamericana de Integración. Glosario de Términos Logísticos. p. 13. 43 PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2008. p. 798 44
TICAMEX. Op. cit. 45 Ibíd.
56
Aprovisionamiento: Proceso de la logística integral que abarca desde el proveedor hasta
la utilización de los materiales, comprendiendo, por tanto, las funciones de compras,
recepción, control de entradas, almacén y stock de materiales para producción46.
Área de Desconsolidado: Espacio físico de los almacenes, próximo a la entrada, donde
los productos ingresados son sacados del contenedor, desembalados, separados,
clasificados o incluso reembalados, de acuerdo con el sistema de almacenamiento de la
empresa47.
Área de Expedición: Espacio físico de los almacenes, próximo a las plataformas de
carga, donde se separan los materiales o productos a ser embarcados, con el fin de
agilizar la operación de carga48.
Cadena de Valor: Conjunto de métodos, insumos y personas físicas o jurídicas o grupos
de ellas, que participando activamente en un proceso determinado, realizan aportes
suficientes como para lograr una importante transformación de un producto o un conjunto
de ellos49.
Calculo de Necesidades: Método de programación de la producción basado en la
demanda derivada, esto es, en todos los elementos necesarios para generar un producto
o servicio.
Cantiléver: Sistema estanterías para cargas largas y piezas voluminosas, diseñado como
un sistema de brazos (horizontales) colocados en columnas (verticales), para soportar las
piezas.
Carrusel: Es un almacén rotatorio en horizontal, que es dirigido desde un PC situado en
un extremo, desde donde se le indica referencia y cantidad a extraer. Ocupan bastante
terreno de superficie pero requieren menos inversión que los sistemas tipo paternóster50.
Causa de costo: Motivo o factor determinante de la existencia y/o del comportamiento de
un costo51.
Cobertura: Tiempo en que el stock puede atender a las necesidades de los próximos
procesos sin que se tenga que reponer o desde otro punto de vista el tiempo medio de
permanencia del stock en un mismo lugar.
46 PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2008. 47 TICAMEX Operaciones Logísticas - Glosario Logístico. Tomado y Adaptado del sitio web: http://ticamexelsalvador.com/. En marzo
de 2012 48
Ibíd. 49 RANZA operador Logístico – Glosario Logístico. Tomado del sitio web: http://www.ransa.biz/bo/es/. En marzo de 2012 50 MAULEÓN, Mikel. Sistemas de Almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2003. p. 24. 51 TICAMEX. Op. cit.
57
Coeficiente de Evaluación: Indicador que permite dimensionar los avances y
desviaciones de un programa52.
Coeficiente de Rendimiento: Indicador que permite establecer las relaciones entre los
resultados y los recursos requeridos53.
Coeficiente de Rotación: En logística interna. Relación entre los retiros de stock y el
stock medio (CR = retiros / stock medio) 51.
Coeficiente de utilidad: Indicador que permite establecer el porcentaje que representan
las utilidades operativas de una empresa, respecto de sus ventas o ingresos totales51.
Costo de Inventario: Valor conformado por el costo del artículo, el costo de ordenar
pedidos (o preparación) y el costo de conservación. Este último, a su vez, está
conformado por el costo de capital, almacenamiento, obsolescencia, deterioro y pérdida y
calidad51.
Costo de producción: Valoración monetaria de los gastos incurridos y aplicados en la
obtención de un bien, incluyendo el costo de materiales, mano de obra y gastos indirectos
de fabricación cargados a los trabajos en su proceso51.
Costo logístico: Recursos económicos y financieros que se utilizan para atender los
gastos implícitos en las actividades logísticas de una empresa51.
Costos de envase y embalaje: Conjunto de gastos asociados con todas las operaciones
de la cadena o ciclo de vida del envase y embalaje, desde el desarrollo del concepto, al
producto envase, al consumo, hasta la disposición del residuo de envase y embalaje.
Incluye costos de capital, mano de obra, materias primas, manufactura/ conversión,
amortizaciones, pérdidas, etc51.
Cuello de Botella: Instalación, función, departamento o recurso cuya capacidad es
inferior o igual a la demanda y que, por tanto, obstaculiza la producción51.
Drive In Satellite (DIS): Es un sistema de las estanterías compactas (cabezal de carga
que se traslada por el canal), permite el almacenamiento de un producto diferente, ya no
por la totalidad de la calle sino por altura. Ello permite aumentar el número de referencias
almacenadas sin perder ocupación por el incremento de pasillos54.
52 TICAMEX Operaciones Logísticas - Glosario Logístico. Tomado y Adaptado del sitio web: http://ticamexelsalvador.com/. En marzo
de 2012 53
Ibíd. 54 MAULEÓN, Mikel. Sistemas de Almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2003. p. 20.
58
Distribución: Proceso de la logística integral que comprende las funciones de
almacenaje, manipulación de materiales y transporte de productos terminados55.
Embalar: Colocar envases primarios/secundarios y/o productos sueltos en un recipiente
grande (caja, cajón, saco, contenedor intermedio, bolsa grande, etc.), y/o integrar una
unidad de carga (un atado bajo tensión o un grupo de cajas o sacos estibados en una
paleta), con el propósito de almacenarlos y/o transportarlos56.
Estibar: Disponer ordenadamente cosas sueltas para que ocupen el menor espacio
posible57.
Gestión de Stocks: Organizar, planificar y controlar el conjunto de stocks, pertenecientes
a una empresa58.
Glide-Rail: Sistema similar al DIS, formado por un conjunto de guías metálicas con cuatro
ruedas de alta capacidad de carga, la velocidad de acceso es mayor que en otros
sistemas, ya que la carretilla no debe entrar dentro las estanterías59.
Handling: Formado por los sistemas encargados del manejo de los materiales. Su
característica básica es la carga y la descarga.
Hecho a la orden: Producción que evade la orden de la fábrica y se basa directamente
en la orden del cliente60.
Hecho a Stock: Producción que evade las órdenes de fábrica y/o cliente y se materializa
a través de la disponibilidad de productos en almacén61.
Inventario Cíclico: Método de inventarios que propone trabajar en lotes por tipo de
producto, acumulándose así el inventario en diferentes lugares dentro del almacén62.
55 PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2008. p. 814 56 TICAMEX Operaciones Logísticas - Glosario Logístico. Tomado y Adaptado del sitio web: http://ticamexelsalvador.com/. En marzo
de 2012 57 Ibíd. 58 PAU y NAVASCUÉS. Op. cit. 59 MAULEÓN, Mikel. Sistemas de Almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2003. p. 21. 60 TICAMEX. Op. cit. 61 Ibíd. 62
MORA GARCÍA, Luis Aníbal; MARTILIANO Martínez, Mauricio. Modelos de Optimización de la Gestión Logística. Ediciones
ECOE. 2010.
59
Inventario de Lote o de tamaño de lote: Inventarios por lo general usados para el
pedido de materias primas, que se piden en tamaño de lote por ser más económico que al
hacerlo cuando surja la necesidad. Previniendo riesgos que involucren el proceso
productivo y teniendo la posibilidad de adquirir descuentos al momento del pedido con los
proveedores63.
Inventario de Materia Prima: Son aquellos que representan las existencias de los
insumos básicos, requeridos para el proceso de fabricación de la empresa64.
Inventario de Previsión: Existen con el fin de cubrir unas necesidades futuras ya
definidas que se conocen con certeza62.
Inventario de Productos Terminados: Son los inventarios de los productos fabricados o
transformados para la venta a un cliente ya determinado62.
Inventario de Seguridad: Son aquellos que se utilizan con el fin de prevenir faltantes, por
lo tanto surgen como respuesta a la incertidumbre en cuanto a la demanda, los
proveedores, temporadas del año o hechos inesperados que generen riesgos económicos
a la empresa62.
Inventario Disponible: Son aquellas existencias con las cuales se cuenta para la
producción y venta62.
Inventario en Proceso: Son las existencias con las que se cuenta dentro del proceso
productivo a medida que se les va añadiendo valor, antes de llegar a ser un producto
terminado. Sin embargo por el hecho de pertenecer al proceso productivo aún, se incurre
en costos de almacenamiento62.
Inventario Físico: Es aquel inventario real que se cuenta, se pesa, se mide y se clasifica
en una lista detalla de existencias en valor y cantidad62.
Inventario Inicial: Es el inventario q se realiza antes de comenzar las operaciones62.
Inventario Intermitente: Es aquel que se realiza en repetidas oportunidades para suplir
las necesidades de la fábrica u/o por diversas razones o políticas empresariales62.
Inventario Máximo: Se refiere al nivel máximo permitido según las políticas de la
empresa y el tipo de producto que se maneje, considerando que existe un riesgo que este
nivel llegué a ser demasiado alto para algunos artículos. Por ello se debe estipular una
demanda pronosticada y una política de almacenamiento62.
63 MORA GARCÍA, Luis Aníbal; MARTILIANO Martínez, Mauricio. Modelos de Optimización de la Gestión Logística. Ediciones
ECOE. 2010. 64 Ibíd.
60
Inventario Mínimo: Es el nivel mínimo de inventario estipulado por la empresa para su
mantenimiento en almacén65.
Inventario Mixto: Son aquellos inventarios de una clase de productos que no se
identifican en un lote particular66.
Inventario Permanente: Este es un método de inventario sugerido para el control de
existencias y el funcionamiento de algunas cuentas financieras concernientes al proceso
productivo y de almacenamiento que debe coincidir en cualquier etapa del año con el
valor de los stocks64.
Logística: Planificación, organización y control del conjunto de las actividades de
movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la
fuente de consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de
información y control67.
Logística Interna: Comprende los ciclos de aprovisionamiento, fabricación y
almacenamiento y distribución física.
Manipulación: Mover, seleccionar y transferir de un lugar a otro cualquier tipo de
material o producto terminado68.
Manutención: Abastecimiento a los centros y puestos de trabajo de los factores
necesarios y comprende operaciones de almacenaje, transporte y handling69.
Mini Load: Sistema de almacenaje automático que usa transelevadores para el manejo
de carga politizada y cajas y/o cestas de pequeño piecerío. Estanterías convencionales
de gran altura y longitud, por eso necesario prever y habilitar espacios suficientes para
otro sistema de transporte que acarreen la mercancía hasta y desde el transelevador70.
65
MORA GARCÍA, Luis Aníbal; MARTILIANO Martínez, Mauricio. Modelos de Optimización de la Gestión Logística. Ediciones
ECOE. 2010. 66 Ibíd. 67 MARTÍNEZ ROBLES, Agnessy Yerina. Control de Inventario con Análisis de la Demanda, para la Empresa “Sport B”. Universidad
Nacional Mayor de San Marcos. 68 Manipulación de Materiales. Tomado del sitio web: http://es.scribd.com/doc/19289143/MANIPULACION-DE-MATERIALES. En
marzo de 2012 69
Logística. Tomado del sitio web: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/11980/Capitulo1.pdf. En marzo de 2012 70 MAULEÓN, Mikel. Sistemas de Almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2003. p. 29 y 30.
61
Nivel de Alerta: Se utiliza en el sistema de reposición de periodicidad variable y cantidad
fija. Corresponde a la cobertura de las necesidades que pudieran presentarse hasta la
llegada del pedido solicitado. Por depender del ritmo de salidas del producto este nivel no
puede ser constante, por lo que en cada salida se debería volver a calcular. La técnica del
inventario permanente es necesaria para la relación entre el stock existente y dicho
nivel71.
Paternoster: Sistema almacenamiento en carrusel vertical, la mercancía se aloja en
bandejas y es dirigido desde un PC en la parte frontal. Similar al sistema carrusel, pero al
estar orientado en altura, es más recogido, ocupa menos superficie y por ello se emplea
no sólo en desilusión sino también en producción72.
Packing: Es el empaque, el embalaje y el envase. Determinado por las características
especificas del producto73.
Picking: Es la preparación de pedidos, agrupando los productos almacenados de tal
forma que se flexibilice su manipulación y se evite el daño de los mismos74.
Plataforma Cross-Docking: Es un sistema estratégico de almacenes en tránsito que
permiten optimizar el trasporte (consolidación de cargas) permitiendo una mayor
eficiencia en la distribución, minimizando al máximo el almacenamiento75.
Preparación: Arreglar o disponer los recursos o productos para su consiguiente
operación o proceso.
Rotación: Es la magnitud que mide el grado de renovación de los productos
almacenados; es decir, el flujo de movimiento de los productos, respecto a su nivel de
existencias76.
Shuttle: Sistema similar al paternóster, consiste en una o dos torres de banderillas y una
chimenea entregues, dirigida por PC, en donde se desliza horizontalmente la bandeja
hacia una torre interna desplazamiento al alcance de un operario. Permite una mayor
capacidad (altura) y unas cargas más pesadas e irregulares77.
71
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 158. 72 MAULEÓN, Mikel. Sistemas de Almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2003. p. 25. 73
VIRTUALPLANT Logística. Tomado del sitio web: http://virtualplant.net/logistica/complejo_detalle.php?sec=29&id=64. En marzo
de 2012 74
Ibíd. 75 MAULEÓN. Op. cit., p. 6 y 7. 76 FERRÍN GUTIÉRREZ, Arturo. Gestión de Stocks en la Logística de Almacenes. España: FC Editorial. 2005. p. 52. 77 MAULEÓN. Op. cit., p. 27 y 28.
62
Stock: Conjunto de productos almacenados en espera de su empleo, más o menos
próximo, que permite surtir regularmente a quienes los consumen, sin imponerles las
discontinuidades que lleva consigo la fabricación o los posibles retrasos en las entregas
por parte de los proveedores78.
Stock Cero: Consiste en trabajar bajo demanda, solo se producirá cuando sea necesario
para atender una demanda concreta. Se identifica con el sistema de producción Just In
Time79.
Stock de Ciclo: Atiende la demanda normal de los clientes80.
Stock de Presentación: El que se encuentra a la vista del consumidor, atiende las ventas
más inmediatas; la cantidad dependerá de la venta media, del tipo de producto y de la
política comercial que se mantenga78.
Stock de Recuperación: Artículos o productos que ya han sido usados, pero que pueden
ser reutilizados en parte o en su totalidad para otros nuevos78.
Stock de Seguridad: Permite atender oscilaciones no previstas del consumo y del plazo
de aprovisionamiento. Ayuda a evitar las roturas de stock78.
Stock Disponible: Es la sumatoria del stock físico y los pedidos en curso del articulo a
los proveedores, menos la demanda insatisfecha78.
Stock en Transito: El que se encuentra circulando por las distintas fases del proceso de
producción y de comercialización. También se llama así el stock acumulado en los
almacenes de transito situados entre los almacenes del comprador y del vendedor78.
Stock Especulativo: Si se prevé que la demanda de un determinado bien va a
incrementarse en una gran cuantía, se acumula stock cuando aun no hay tal demanda y,
por tanto, es menos costoso78.
Stock Estacional: Su objetivo es hacer frente a aquellas ventas esperadas que se
producen en una determinada estación o temporada o por algún suceso, razón comercial
u otros78.
Stock Extraordinario: Aparece por alguna circunstancia no habitual81.
78 FERRÍN GUTIÉRREZ, Arturo. Gestión de Stocks en la Logística de Almacenes. España: FC Editorial. 2005. p. 47. 79 Gestión de Stocks. Tomado del sitio web: http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199316.pdf. En marzo de 2012 80
Ibíd. 81 PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 150.
63
Stock Físico: Cantidad de recurso disponible en un momento determinado en el almacén.
Nunca este valor puede ser negativo82.
Stock Muerto: Artículos viejos o obsoletos que ya no se pueden reutilizar y deben ser
desechados83.
Stock Neto: Es la diferencia entre el stock físico y la demanda no satisfecha, esta
cantidad puede ser negativa81.
Stock Normal: Se crea y se mantiene a niveles preestablecidos, respondiendo a las
necesidades habituales de la empresa84.
Stock Optimo: Equilibra una adecuada atención a la demanda y una rentabilidad
maximizada teniendo en cuenta los costos de almacenaje85.
Transporte: Llevar los factores o elementos de producción a los sitios donde son
requeridos.
82 Gestión de Stocks. Tomado del sitio web: http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199316.pdf. En marzo de 2012 83 Ibíd. 84
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 150. 85 Gestión de Stocks. Op. cit.
64
CAPITULO II: DESARROLLO DEL PROYECTO
8. DIAGNOSTICO
Como eje central para el análisis de los factores críticos se tomo como base uno de las
aspectos más problemáticos para la planta de panadería y repostería de Supermercados
LÍDER, las devoluciones, donde sus causas se mostrarán con más detalle en el gráfico 6
y su correspondiente área vinculada en el cuadro 6; estas se presentan en más de un
50% de las listas de pedido que se realizan por mes, como se muestra en el Gráfico 2,
donde se observa el porcentaje de pedidos con devoluciones con respecto a los que no
tuvieron, para el mes de marzo, abril y mayo de 2012.
Gráfico 2. Proporción de devoluciones vs. Listas de pedido en Marzo, Abril y Mayo de 2012
Fuente. Autoras, 2012.
En este caso se realiza una descripción más detallada de las devoluciones especificas en
productos que se realizaron para los meses de estudio, en primera medida se referencian
los productos con un valor monetario de devoluciones más significativo, con base en su
precio unitario (Tabla 3).
Tabla 3. Devoluciones monetarias significativas Marzo, Abril y Mayo de 2012
Fuente. Autoras, 2012.
65
Tabla 4. Resumen devoluciones Marzo, Abril y Mayo de 2012
Fuente. Autoras, 2012.
Gráfico 3. Número de unidades devueltas por punto de venta
Fuente. Autoras, 2012.
De acuerdo a la Tabla 4 y el Gráfico 3, se evidencia principalmente un total de 1274
devoluciones de productos en general para los 13 puntos de venta con un valor de
$2.347.820 para los meses de marzo, abril y mayo del año 2012, resultados que
demuestran un inadecuado manejo del producto antes de su despacho hacia los puntos
de venta, durante su proceso de fabricación y cadena logística interna. Ocasionando
inconformidades en la referencia puesta a la venta y afectando así la percepción de los
consumidores con respecto a los productos. Al interior de la planta de fabricación las
causas por las cuales se generan las devoluciones mencionadas arrojan una relación
directa con la eficiencia, como se verá más adelante en un análisis detallado.
66
A partir de lo anterior, para la evaluación y diagnostico del estado actual de los factores de
logística interna de Supermercados LÍDER se realizo una lista de chequeo dividida en
cinco áreas críticas como se observa en el Gráfico 4, en cada una de ellas se evaluaron
20 aspectos fundamentales, con una ponderación de 0 a 5 cada uno, por lo que cada área
contaba con una valoración teórica de 100 puntos, para el caso de supermercados LÍDER
ninguna de las áreas alcanzo al menos 50 puntos, por tanto es necesario el mejoramiento
de cada uno de estos factores. (ANEXO MAGNÉTICO E),
Gráfico 4. Resultados Check List de áreas críticas, 2012
Fuente. Autoras, 2012.
En general en la consolidación del puntaje de todas las áreas se obtuvo un total de 176
sobre 500, por lo que se posiciona en una condición deficiente para la logística interna, la
composición porcentual de esta calificación se muestra en la Tabla 5, y así mismo en el
Gráfico 5, para su debida interpretación.
Tabla 5. Composición porcentual para la calificación de las áreas criticas
Fuente. Autoras, 2012.
67
Gráfico 5. Diagrama para evaluación de áreas con condiciones criticas
Fuente. Autoras, 2012.
Dados estos resultados se realiza un análisis de causa y efecto teniendo en cuenta que la
característica fundamental a mejorar son las devoluciones, por lo que los factores
anteriores se vinculan a las causas principales como se muestra en el Cuadro 6.
Cuadro 6. Aspectos a mejorar vs. Áreas críticas
Causa Principal Área Vinculada
Avería - Disposición y manejo de material y/o producto
Caducidad - Recepción y despacho
- Almacenamiento e inventario
Inconformidad - Secuencia y flujo del proceso
- Layout y movimientos de material
No Pedido - Despacho Fuente. Autoras, 2012.
La primera causa principal de que se encuentren devoluciones, es la avería, ya sea por
disposición del producto o manejo del mismo, en estos casos los productos no tienen una
colocación adecuada, el maltrato durante su almacenamiento o transporte es evidente,
por acumulación en las cajas donde son dispuestos, en su proceso algunos no tienen
factores diferenciadores en el trato que deben tener, la manipulación manual, y algunos
procesos como el enfriamiento después de hornear no cumplen con las medidas y
especificaciones técnicas ni sanitarias para su debido manejo (Figura 15).
68
En los puestos de trabajo los productos sufren averías por la desorganización presente en
cada zona donde el producto ya sea en proceso o terminado cumple su flujo, se presenta
materia prima en exceso dentro del área ya que esta no tiene una colocación optima
(Figura 16), disposición deficiente para el producto en el puesto, materiales o productos
mal acomodados, y además las técnicas y métodos establecidos no son estandarizados.
Figura15. Tomada en Septiembre de 2011 Figura16. Tomada en Septiembre de 2011
Por otro lado otra causa es la caducidad, este factor se genera principalmente por la
ausencia de un sistema de inventario adecuado y una gestión optima de la función de
almacenamiento por lo que se observan características como el uso ineficiente del
espacio cubico de este (Figura 17), la descentralización del mismo, dando como resultado
producto terminado dentro del proceso productivo y obstaculización por cajas dentro de la
planta (Figura 18), Dado que no hay un control sobre el inventario existente, ni
especificaciones de movimiento ya sea LIFO, FIFO, FEFO entre otros, el despacho de
algunos productos tarda en realizarse y al momento de su llegada al punto de venta es
muy próxima su fecha de vencimiento, dando como resultado devoluciones por
cumplimiento de la fecha de expiración.
Figura17. Tomada en Septiembre de 2011 Figura18. Tomada en Mayo de 2012
69
En tercera medida se observan las inconformidades del producto, en este caso el flujo del
proceso, el movimiento de materiales y una adecuada distribución cumplen un papel
fundamental, por lo que al presentarse retrocesos, recorridos largos del producto,
obstaculización y dispersión de operaciones el producto no llega con las especificaciones
adecuadas (forma, textura, presentación, apariencia, etc.) y al no tener un control sobre
estas características se empaca y se envía al almacén, donde espera a ser enviado al
punto de venta correspondiente, adicionalmente se presentan casos donde no se coloca
fecha de vencimiento en algunos empaques por lo que dichos productos son devueltos
por dichas inconformidades.
Se debe tener en cuenta que las inconformidades mencionadas anteriormente
concernientes al aspecto del producto se relacionan a su vez con la materia prima y su
adecuado manejo, se presenta en ocasiones el cambio de proveedor de MP, que genera
variaciones en la formulación de los productos y posibles cambios en la percepción del
cliente que puede desencadenar disminución en las ventas y por ende devoluciones por
no vendidos (Figura 19), Las métodos de trabajo que se utilizan en cada estación son a su
vez factores que influyen en las especificaciones del producto, (Figura 20),
Figura19. Tomada en Septiembre de 2011 Figura20. Tomada en Septiembre de 2011
La ultima causa de las devoluciones son los productos no pedidos por los puntos de venta
ocasionados en su mayoría por una mala gestión y desorganización en el área de
almacén y despacho, pedidos recolectados uno a la vez, espacio de embarque saturado,
sistematización insuficiente y la ausencia de comunicación y seguimiento.
Establecidas estos factores principales se realiza un diagrama causa efecto en el que se
establecen las causas secundarias y terciarias de dichas características en específico,
(Gráfico 6), para una mejor visualización este diagrama se puede encontrar en el ANEXO
MAGNÉTICO F.
Producto
Quemado
70
Gráfico 6. Diagrama Causa Efecto
Fuente. Autoras, 2012.
71
Figura21. Layout Actual Planta - Panadería y Repostería Supermercados LÍDER
Fuente. Autoras, desde AutoCAD. 2013.
Bodega de MPPequeña -
Bidones yPaquetes
Cuarto de
Máquinas
Oficina de
Administración
Oficina
Cuarto deCrecimiento
Área de
Repostería
Área de
Panadería
Empaque Panadería
y Hojaldre
Em
pa
qu
e
Rep
oste
ría
Decoración
ReposteríaZ
on
a d
e E
sti
ba
s -
MP
en
Ca
jas y
Sa
co
s
Zona de Hornos
Área de
Panadería
Lockers
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
11
1
1 1
1
1
1
2
3
2
3
4
4
4
5
6
8
8
9
Estanterías
1110
7
7
12
13
7
138
14
14
15
16
17
20
20
9
9
WCMujeres
WC
Hombres
Área de
Hojaldre
19
18
OFICINASADMON.
2DO PISO
8
167
MUELLEC/D
AlmacénPT
Flujo General de
Entrada y Salida
72
Cuadro 7. Identificación de equipos y elementos dentro del plano actual
Fuente. Autoras, 2013.
La distribución de la planta de panadería y repostería de Supermercados LÍDER (Figura
21), muestra una subutilización del espacio por lo que las operaciones se encuentran
descentralizadas. En el cuadrante superior izquierdo se encuentra el área de repostería, a
donde llegan trabajadores del área de hojaldre (cuadrante inferior izquierdo) para utilizar
algunas maquinas de esta zona y así mismo dichos trabajadores tienen que realizar
desplazamientos hacia el área de panadería (lado derecho), con diversos productos que
requieren de un tratamiento especial con alguna de las maquinas de esa zona, en estos
casos el producto sufre averías por movimientos inadecuados, técnicas deficientes de
manipulación y perdida de este en algunas circunstancias por dichas causas.
El espacio vacío en la planta, se encuentra saturado con carros escabiladeros y cajas que
contienen producto en proceso y producto terminado, esto ocasiona entre otras la
obstaculización en el flujo del proceso, demoras en la salida de productos terminados y la
retención de estos en la planta ya que no son llevados hacia el área de almacenamiento;
en otros casos el producto en proceso se encuentra detenido en algún punto de la planta
sin tener continuidad a su siguiente operación (Figura 22 a 24).
En la zona central de la planta se encuentran estibas con materia prima acumulada
(Figura 24), sin métodos adecuados de colocación, su conteo y control se limita a las
técnicas manuales y de observación, y al no poseer un sistema de gestión de stocks y
una zona definida para su adecuado almacenamiento no hay un control especifico sobre
estos materiales ni su debido requerimiento por cada puesto de trabajo, además la
ausencia de un stock de seguridad y un punto de reabastecimiento establecidos, ocasiona
un exceso o déficit de estas materias primas en un momento determinado.
Figura22. Tomada en Enero de 2013 Figura23. Tomada en Mayo de 2012 Figura24. Tomada en Mayo de 2012
73
9. SEGUIMIENTO DE LAS VARIABLES SIGNIFICATIVAS
En cuanto a las variables significativas, como lo son para este proyecto los pedidos que
se realicen de cada uno de los productos fundamentales por cada área de producción, el
tiempo de entrega de dichos pedidos, la capacidad de almacenamiento, el
dimensionamiento y distancias recorridas dentro la planta, el inventario de producto
terminado y su costo de mantener, la productividad y en general la rentabilidad generada
a partir de el mejoramiento de dichas variables; serán definidas con detalle a lo largo del
desarrollo de esta propuesta de optimización de acuerdo a información suministrada por
la administración de la planta, observación e información recolectada de la fuente,
encuestas, toma de medidas y en especifico para la propuesta de distribución de planta
se cuenta con la asesoría profesional por parte de una persona delegada del Instituto
Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos INVIMA que apoya el proceso de
mejoramiento y cambio para aprobación de la planta de panadería y repostería por parte
de esta entidad y que genera las pautas normativas que regirán la nueva disposición y
gestión de recursos planteada en el modelo de logística para el mejoramiento de la planta.
El seguimiento de estas variables y su definición serán la base para la formulación del
modelo de optimización logística que reflejará el mejoramiento de las mismas y en general
de la cadena de logística interna, a partir de estrategias, técnicas y herramientas de
ingeniería, que se agruparán en dos propuestas a corto y largo plazo respectivamente y
que mostrarán un aumento de la productividad y de la rentabilidad de la empresa.
Realizado el diagnostico y evaluación de la problemática y entorno de la logística interna
dentro de Supermercados LÍDER, a fin de formular opciones de cambio operacional que
se adecuen a las necesidades propias de la organización se realiza una selección a partir
de la totalidad de referencias por medio de una clasificación de acuerdo a demanda, de 9
productos significativos por área de producción. Se tomaron las demandas por unidad, de
cada uno de los 13 puntos de venta para los meses de Enero, Febrero y Marzo de 2012.
En primera medida se genero una organización por mes de todos los productos
demandados para cada área teniendo en cuenta la totalidad de almacenes, a partir de ello
se realizo una primera selección de 10 productos (ANEXO MAGNÉTICO G), para dar
lugar al establecimiento de un resultado general recopilando los pedidos de estos tres
meses (ANEXO MAGNÉTICO H), y obtener una lista final donde se muestran diez
productos y sus respectivas ventas en unidades para Panadería, Hojaldre y Repostería.
74
Tabla 6. Clasificación productos con mayor demanda
De esta clasificación final (Tabla 6) no se
tomaron exactamente los primeros productos
de cada área, ya que de acuerdo al análisis
establecido previamente, la observación en
campo de los procesos y lo manifestado por
la Administradora de la planta, de cada uno
de los grupos se presentaban tres que
requerían atención especial por lo que
constituían en algunas ocasiones la
obstaculización de las operaciones, tiempos
de recorrido demasiado elevados y que en
sus características y requerimientos de flujo
de proceso se evidenciaba con más detalle la
situación problema en la que se centra este
proyecto. Además de esto, dichos productos
representan muchas de las otras referencias
que existen por tener requerimientos
similares.
De esta forma los 9 productos elegidos se
muestran resaltados en la tabla 6, y serán de
aquí en adelante la base para plantear las
estrategias de optimización, sin olvidar por
supuesto aquellas particularidades que no se
observen en esta selección y que sean
trascendentales para una logística apropiada.
De esta forma realizada la selección de estos productos se determinaron las demandas
de cada uno de ellos en un lapso de tiempo más largo, 6 meses desde Enero a Junio de
2012, en este caso se tomaron solo 7 de los 13 puntos de venta en donde estas
referencias presentan el numero de pedidos más significativo, de este modo por cada
producto se tenía un total de 516 pedidos (ANEXO MAGNÉTICO I), dichos valores se
consolidaron para tener los resultados generales de cada mes, con lo que se obtienen
157 valores para cada referencia correspondientes a los pedidos que se realizaron por día
en cada uno de estos 6 meses.
Al obtener estos datos se analiza si corresponden a un comportamiento normal con el fin
de desarrollar o utilizar un modelo de gestión de inventarios apropiado para la situación,
en este caso al generar las distribuciones propias del comportamiento de estos valores
mediante el Input Analyzer del simulador Arena (Tabla 7), se observa que en la mayoría
de los casos los datos no corresponden a una distribución normal.
Fuente. Autoras, 2013.
75
Tabla 7. Distribuciones para pedidos por producto
Producto Distribución
Merengue -0.001 + 210 * BETA(0.968, 1.87)
Ponqué Pequeño TRIA(-0.001, 83.2, 222)
Mantecada -0.5 + 86 * BETA(0.976, 1.34)
Croissant TRIA(-0.001, 85.7, 672)
Liberal -0.001 + WEIB(176, 1.69)
Cotudo NORM(105, 52.2)
Panecillo Pequeño TRIA(-0.001, 269, 720)
Mogolla Pequeña TRIA(36, 228, 960)
Rolly Mantequilla -0.001 + 456 * BETA(2.13, 2.81)
Fuente. Autoras, desde Input Analyzer de Arena. 2013.
Dado esto se aplican dos pruebas de homogeneidad: Chi Cuadrado y Kolmogorov –
Smirnov para cada conjunto de datos por producto, con las que se pudo establecer que
en la mayoría de los productos en estudio se rechazaba la hipótesis de que los datos se
ajustaban a una distribución normal, como es el caso del producto “merengue” donde el
estadístico de prueba es mayor que el valor critico como se presenta en el test Chi
Cuadrado (Tabla 8), y de la misma forma para la prueba de Kolmogorov - Smirnov para
este producto (Tabla 9). Dichas pruebas y su correspondiente distribución se presentan
para cada uno de los productos en el ANEXO MAGNÉTICO J.
Tabla 8. Prueba Chi-Cuadrado producto merengue
Fuente. Autoras, 2013.
76
Tabla 9. Prueba de Kolmogorov-Smirnov producto merengue
Fuente. Autoras, 2013.
Dados estos resultados se realiza un reconocimiento y limpieza de datos identificando
valores extremos e inusuales, con el fin de reducir las inconsistencias de este grupo de
valores, para cada una de estas muestras por producto se construye un histograma y un
diagrama de tallo y hojas con el fin observar la distribución de frecuencias de cada
variable, este último se realiza mediante el software estadístico SPSS y así mismo se
establecen los valores atípicos mediante el diagrama de caja (Figura 25).
Figura25. Diagrama de caja, producto merengue.
Fuente. Autoras, desde SPSS 14.0. 2013.
77
Para algunos productos el diagrama de caja no establece valores atípicos por lo que
también se aplica la Puntuación Z para determinar estos datos extremos ubicados muy
lejos de la media, a partir de [1]:
Teniendo como regla general que, “una puntación Z se considera atípica si es menor que
-3.0 o mayor que +3.0”86. Esto se puede observar así mismo en el ANEXO MAGNÉTICO
J, donde en el caso de cumplir con estos argumentos se arroja el valor “VERDADERO”,
de lo contrario si resulta ser “FALSO” el valor en estudio será establecido como un valor
extremo o atípico.
“Este análisis exploratorio de datos además de brindar la oportunidad de limpiar el
conjunto de datos, permite examinar los datos de manera grafica con respecto a las
suposiciones subyacentes al procedimiento de prueba de datos especifico”87
Y dado que “si se puede determinar que una medición está incompleta o muy equivocada
por un problema de equipo o por una situación conductual ajena al estudio, es válido
eliminar los valores atípicos”88 como en el caso de la inadecuada sistematización de los
pedidos dentro de la planta, los cuales en ocasiones son introducidos por los trabajadores
en las unidades o cantidades incorrectas para el producto correspondiente, en otros casos
por cambio en las formulas dentro del programa donde se lleva la relación de estos
pedidos, así mismo por la generación de pedidos extraordinarios por parte de los puntos
de venta ya sea por efectos de temporada o del mercado o en caso contrario donde se
presentan pedidos más pequeños por disminución de la demanda.
Por ello con los resultados generados se procede a sustraer estos valores del conjunto de
datos y se realizan nuevamente las pruebas de homogeneidad, sin embargo para el
producto en estudio una de las pruebas de ajuste continuó rechazando la hipótesis de que
los datos tenían un comportamiento normal (Tabla 10).
86 BERENSON, Mark; LEVINE, David y KREHBIEL, Timothy. Estadística para Administración. Pearson Educación. 2006. p. 86 y 87. 87
Ibíd., p. 303. 88 Ibíd.
78
Tabla 10. Prueba Chi-Cuadrado sin valores atípicos producto merengue
Fuente. Autoras, 2013.
Al analizar estos resultados y teniendo en cuenta los requerimientos de la situación
presentada por Supermercados Líder se realiza un modelo simulado para la gestión de
inventarios, mediante el simulador Arena, que especificará las existencias necesarias para
el proceso, la composición de los stocks en el caso de materia prima, producto en proceso
y terminado, tendrá en cuenta los periodos de orden de pedidos, la capacidad de
almacenamiento y en general describirá la estructura de organización y políticas de
operación para el almacenamiento y control de las existencias en beneficio de la cadena
logística interna de la empresa. Cuadro 8. Tiempo de entrega de pedidos
Realizar este sistema mediante simulación permitió
representar características propias de la realidad
actual como la organización de los pedidos por
punto de venta de acuerdo a su día de pedido y
despacho del mismo. En específico esta nueva
configuración tiene en cuenta que los pedidos se
entregan cada tercer día y es en esa operación
donde se recibe la nueva lista de pedido de
acuerdo a los días de entrega de los puntos de
venta en estudio, resaltados en el cuadro 8. Caso
contrario con el consolidado de los 157 pedidos
que tenía una continuidad de tiempo es decir no se
presentan cada tercer día y por ende no se
discriminaba por punto de venta. Fuente. Autoras, 2013.
79
Además de ello por el número de almacenes que son abastecidos por la empresa y así
mismo por las casi 100 referencias manejadas por la planta de panadería y repostería y
teniendo en cuenta que el comportamiento de las demandas son influenciadas por
distintos factores que en algunas ocasiones presentan o presentarán casos particulares
donde se tiene que enviar un día antes al especificado o las cantidades cambian de
acuerdo a los requerimientos de cada punto de venta o por estacionalidades, un modelo
simulado representará mejor la gestión de cada producto.
Por ello se establece para una mejor interpretación de los datos y un análisis más
detallado la respectiva distribución para los 4 almacenes seleccionados pertenecientes a
los puntos grandes y así mismo una distribución para los tres que corresponden a los
demás días de las semana por producto, como se muestra en la tabla 11, distribuciones
generadas mediante el Input Analyzer del simulador Arena. Para estas distribuciones se
toman las demandas por producto discriminadas por los puntos de venta seleccionados
inicialmente y que presentan días de entrega en común, (ANEXOS MAGNÉTICOS K y L).
Estos datos se desplegarán dentro del modelo de gestión de inventario junto con los
proveedores respectivos para cada uno de los productos seleccionados.
Tabla 11. Distribuciones para pedidos por puntos de venta y día, por producto
Producto
Azucena, Despensa, Villa Any Candelaria, Galicia, San
Francisco, Estrada
Lunes, Miércoles, Viernes Martes, Jueves, Sábado
Merengues -0.5 + 81 * BETA(0.788, 0.876) -0.001 + 210 * BETA(1.18, 1.38)
Ponqué Pequeño NORM(75.4, 28.6) NORM(115, 49.8)
Mantecada NORM(17.2, 9.04) NORM(51.6, 19.8)
Croissant NORM(123, 54.4) NORM(362, 147)
Liberal NORM(87.4, 37.4) NORM(217, 89.7)
Cotudo NORM(80.6, 41.1) TRIA(-0.001, 126, 240)
Panecillo Pequeño TRIA(-0.001, 248, 360) NORM(115, 49.8)
Mogolla Pequeña NORM(223, 80) TRIA(-0.001, 595, 960)
Rolly Mantequilla 12 + 336 * BETA(1.91, 3.25) NORM(242, 93.7) Fuente. Autoras, desde Arena. 2013.
80
10. MODELO DE OPTIMIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA INTERNA
“A fabricantes y distribuidores corresponde responder adecuadamente al reto de un
consumidor más lógico que necesita unos sistemas de distribución física más lógicos, de
la única manera posible: Coordinando esfuerzos y Mejorando sistemas.”89
La optimización en este proyecto parte del mejoramiento de los procesos gestionando
eficientemente los recursos, teniendo como resultado un aumento en la productividad y
por ende un aumento en las utilidades de la empresa, minimizando costos y generando
soluciones eficaces para la situación actual. Este aumento de la productividad se origina
en la mejora de distintas actividades críticas, lo que se evidenciará en:
El aumento de la capacidad de los equipos para reducir el riesgo de posibles cuellos
de botella y con ello crear un flujo más continuo dentro de la cadena.
Disminución de tiempos de operación y recorrido.
Reducción de distancias dentro de la planta.
Disposición eficiente del layout de la planta y sus recursos.
Posibilitar una mejor gestión de stocks y del espacio cubico de procesamiento y
almacenamiento.
Así mismo “en todo sistema operativo de un almacén deben establecerse unos circuitos
físicos y de gestión, que cumplan las finalidades y objetivos marcados:
Realizar todas las operaciones con la mayor calidad, en el mínimo tiempo.
Controlar y localizar constantemente todos los productos, las existencias y su
situación.
Gestionar los inventarios rotativos en todo momento.
Prever constantemente las necesidades de espacio, de medios y de personas.”90
Para ello se tiene como metodología en primera medida el análisis de la situación y
sistemas empleados actualmente con el fin de encontrar las causas que generan un
efecto negativo para el funcionamiento de la planta y detectar puntos estratégicos de
mejoramiento, dado esto se comienzan a construir una serie de alternativas que
integrarán la propuesta de optimización logística, que tenga como base la simplificación y
la configuración de operaciones fluidas, integrando los procesos fundamentales de la
cadena, analizando sus interacciones y así poder entregar un mejor servicio al cliente, se
empieza a introducir la relación con una correcta gestión de inventarios, del flujo del
producto, y del manejo adecuado de este durante toda la cadena logística, para lo que es
necesario una apropiada disposición de los recursos dentro de la misma.
89
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 738. 90 Ibíd., p. 145.
81
La herramienta fundamental para este fin se basa en la utilización de modelos de
simulación, donde se pueda generar una representación más cercana a la realidad que
muestre una gran parte de los aspectos y factores que integran el escenario actual y
propuesto de la planta. Por lo que según Robert E. Shannon “Simulación es el proceso de
diseñar y desarrollar un modelo computarizado de un sistema o proceso y conducir
experimentos con este modelo con el propósito de entender el comportamiento del
sistema o evaluar varias estrategias con las cuales se puede operar el sistema”91. Y
además es el “conjunto de relaciones lógicas matemáticas y probabilísticas que integran
el comportamiento de un sistema bajo estudio cuando se presenta un evento
determinado. El objetivo del modelo de simulación consiste, precisamente, en
comprender, analizar y mejorar las condiciones de operación relevantes del sistema”92.
Aun así ya que la simulación por sí sola no optimiza esta hace parte esencial en conjunto
con la aplicación de diferentes instrumentos y técnicas de ingeniería, de la concepción de
una propuesta integrada que optimiza la cadena de logística interna dentro de la planta de
panadería y repostería de Supermercados Líder, optimización fundamentada en los
resultados obtenidos mediante dichas herramientas que demuestran el mejoramiento de
las actividades criticas de: secuencia y flujo del proceso, almacenamiento e inventario,
disposición, manejo y movimientos de material o del producto, layout de planta y
recepción y despacho. Efectos que parten del contraste con un escenario actual y de la
optimización en un sentido lingüístico de mejoramiento, por lo que “optimizar un proceso
industrial significa mejorarlo utilizando o asignando todos los recursos que intervienen en
él de la manera más excelente posible”93.
Dado esto en el desarrollo de este proyecto se mostrarán procesos de selección mediante
diferentes herramientas para encontrar la manera más adecuada de realizar o colocar
determinada actividad y/o recurso, en busca del beneficio y resultado más favorable para
la planta. En el caso del sistema de gestión de inventarios su construcción se basó en los
requerimientos necesarios para una mejor gestión de los productos, teniendo en cuenta
distintas variables que no era posible controlar en la actualidad debido a la ausencia de
dicho sistema.
A su vez en el modelo de gestión de almacenes y layout se muestra como mediante un
proceso de ponderación de acuerdo a distintos factores concernientes a la disposición de
recursos, se selecciona la distribución más adecuada con el fin de generar un escenario
propuesto eficiente que luego se contrastará con un escenario actual. De esta forma al
tener en cuenta distintos análisis en cada paso de avance en la ejecución de esta
propuesta se configura la optimización del proceso logístico interno para la planta de
panadería y repostería de supermercados Líder (Figura26).
91 COSS BU, Raúl. Simulación un Enfoque Práctico. México: Ed. Limusa Noriega Editores. 2003. p. 12. 92 GARCÍA DUNNA, Eduardo; GARCÍA REYES, Heriberto y CÁRDENAS BARRÓN, Leopoldo. Simulación y Análisis de Sistemas
con ProModel. México: Pearson Educación. 2006. p. 3. 93 MONCAYO, Ramón. Ingeniero MSc. Optimización de Procesos Industriales. Cátedra - Presentación PowerPoint.
82
Figura26. Esquema de flujo del modelo de optimización.
Fuente. Autoras, 2013.
Teniendo en cuenta variables esenciales como:
•Tiempos de procesamiento y recorrido.
•Distancias.
•Capacidad de almacenamiento
•Productividad.
•Inventarios.
•Demandas.
Limitadas y/o afectadas por:
•Obstaculización y flujo no definido
•Inadecuada disposición de recursos
•Espacio de almacenamiento insuficiente.
•Capacidad de recursos.
•Gestión inapropiada de stocks
•Tiempos de entrega y requerimientos de puntos de ventas
Se aplican instrumentos y herramientas de ingeniería:
•Herramientas de análisis estadístico
•Sistemas y estrategias de gestión de inventarios.
•Seguimiento de normatividad.
•Técnicas de microlocalización
•Estrategias de BPM, Buenas Practicas de Manufactura.
•Modelos de Simulación en gestión de inventarios y layout de planta.
En busca de una mejor forma de gestionarlas y así evidenciar:
•Aumento de la capacidad de almacenamiento
•Flujo continuo del producto.
•Disminución de distancias de recorrido y tiempos de operación y movimiento.
•Aumento de la capacidad de los recursos.
•Aumento de la productividad.
•Gestión y control de inventarios eficiente.
•Reducción de inventarios innecesarios y de su costo de mantener.
•Aumento de rentabilidad.
•Reducción de devoluciones e inconformidades, por disposición y manejo apropiado
83
10.1. MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
“Se debe Organizar, planificar y controlar los stocks” 94, por ello se debe llevar a cabo un
seguimiento y control adecuado para cualquier naturaleza de stock que se presente
dentro de la cadena logística, ya sea que tenga un criterio funcional u operativo cualquier
tipo de stock debe ser tenido en cuenta para garantizar y satisfacer los pedidos que
realice cada uno de los 13 puntos de venta de Supermercados Líder.
La planta funciona bajo una producción por pedido y está regido por un sistema de
inventario Pull donde se comienza desde el final de la cadena y va hacia atrás hacia
todos los actores; la demanda es conocida antes de comenzar con la fabricación de los
productos, pero dada la desorganización de actividades de la misma y los problemas que
se han venido describiendo, en el momento de alistar una orden se presentan faltantes de
producto por lo que se envían otros que podrían sustituirlos y que en ese momento se
presentan en cantidad elevada dentro del almacén, esto genera en la mayoría de los
casos inconformidad de los consumidores y por ende dichos productos terminan como
una devolución. En este caso se maneja un stock cero con el fin de trabajar bajo
demanda, se producirá cuando sea necesario.
94 PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 150 - 151.
84
Para la explicación del modelo se analiza la configuración de uno de los productos en este caso el merengue (Figura 27), los
modelos de los demás productos se podrán visualizar en el ANEXO MAGNÉTICO N aclarando que la estructura es similar
para todos los casos, solo se realizan cambios en los requerimientos y programación de cada producto para su debido
procesamiento y almacenamiento.
Figura27. Modelo para Gestión de Inventarios (Parte 1)
Figura28. Programación para entidades de MP
Al inicio de la estructura (Figura 28) se muestra cada uno de los
proveedores que abastecen las materias primas necesarias para el
procesamiento de cada producto y así mismo para cada uno de ellos se
programa el número de unidades que llegan en cada arribo y el tiempo
entre estos arribos en días, de esta forma junto con los cambios de
organización que se verán dentro de la gestión de almacenes se
favorecerá el control sobre el inventario de materia prima y la revisión
adecuada del mismo, apoyándose en la debida programación de
producción que genere la cantidad indicada a ordenar en el momento
justo hacia el proveedor. Fuente. Autoras, desde Arena. 2013.
Fuente. Autoras, desde Arena. 2013.
85
Lo anterior debido a que en la actualidad tanto el tiempo entre arribos y la cantidad para la
mayoría de materias primas es constante por lo que se incurre en excesos y
sobreutilización del espacio de almacenamiento lo que aumenta el problema de
materiales dentro del proceso productivo y en general dentro de la planta.
Como se expresaba anteriormente se concibe la base para la generación de un sistema
MRP que en el momento en que se cuente con un eficiente plan maestro de producción
se podrán determinar las necesidades de compra de materia prima apoyándose en un
“análisis de la estructura de productos, teniendo en cuenta el número de unidades exactas
de una referencia de materia prima necesarias para la fabricación de un articulo padre”95 o
un producto especifico para el caso de la planta y un “calendario inverso” que entregue un
tiempo adecuado para ese abastecimiento y así se puedan minimizar los costos totales
específicamente los de posesión de stocks .
Seguido de ello se tiene un bloque para el almacenamiento de dichas materias primas,
cada una de ellas tiene una distribución uniforme con el número de días mínimo que
puede estar en almacenamiento hasta el número máximo al que podrían llegar, para
todos los casos el mínimo de días es de 1 ya que las materias primas pueden ser
utilizadas al siguiente día de haber arribado a la planta.
El bloque “¿Producir merengue?” presenta una condición ligada a la revisión de la
capacidad máxima y a la comprobación del inventario en el momento en que llegue un
nuevo pedido, por lo que no se dejará pasar ninguna entidad para ser procesada de no
ser necesario con el fin de no tener producto terminado en exceso ni sobreutilización del
espacio de almacenamiento. En este caso Producir = 1, No Producir = 0.
Luego de haberse cumplido la condición se comienza con el proceso de producción, para
este modelo se utilizan distribuciones uniformes generadas de acuerdo a los tiempos en
minutos recolectados para cada operación y movimiento. En este mismo flujo se hace uso
de un modulo “separate” ya que de este alistamiento y debido proceso se crea un
determinado número de unidades. Dichas unidades de producto pasan a la operación de
enfriado con un tiempo especifico, estos tiempos se reducirán con la respectiva
ambientación de la planta y una mejor organización de los procesos, esto a corto plazo,
en el largo plazo como se verá en la estrategia se propone la adecuación de un enfriador
industrial que será determinante para un proceso productivo más rápido y eficaz.
Dentro de la inspección se determina si el producto está un 90% conforme a las
especificaciones, esto para la situación actual, por lo que este valor se podría cambiar a
un producto 100% satisfactorio, lo que dependerá de las decisiones de la administración
de producción.
95 URZELAI INZA, Aitor. Manual Básico de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2006. p. 54 y 55
86
A su vez se tienen los módulos de empaque, en el primero se genera la distribución del tiempo de empaque y con ello se
proceda a armar el determinado conjunto de unidades, por ejemplo para este producto en el primer “batch” se generarán
bolsas de 14 unidades, para el segundo lote se agruparán 30 de esas bolsas como una caja y al final se tendrá un lote de 8 de
estas cajas que se llevarán al almacenamiento de producto terminado, aquí los productos tienen una duración de 0 a 2 días ,
según sea el caso ya que al necesitar productos que no se encuentran dentro de la bodega y hay déficit del mismo se espera a
que finalice su proceso y serán embarcados directamente hacia el respectivo punto de venta sin tener un tiempo de
almacenamiento o en caso contrario al tener un exceso del producto puede durar en el almacén hasta que sea solicitado en
algún pedido entrante, esto para la situación actual. (Figura 29)
Figura29. Modelo para Gestión de Inventarios (Parte 2)
Fuente. Autoras, desde Arena. 2013.
Para la debida actualización del inventario se realiza un conteo por unidades es decir en este caso por bolsas de producto, ya
que los puntos de venta realizan la orden de esta forma no por cajas, por ello para el modelo se tienen dos separadores de
lote, el primero volverá los lotes armados de nuevo a cajas y el segundo regresará de nuevo el numero de bolsas contenidas
en cada caja.
87
De esta forma se realiza la actualización del inventario, en este modulo se genera
principalmente la variable “Inventario” donde el nuevo inventario será igual al inventario
actual mas el nuevo tamaño de lote que en este caso como se había dicho se contará por
bolsas, mas el stock de seguridad definido por política como se describirá más adelante.
Para los 9 productos el inventario inicial es de cero unidades, este valor junto con la
capacidad de almacenamiento y el stock de seguridad serán modificados en un nuevo
escenario donde se podrá observar como disminuye los pedidos insatisfechos y su vez se
tiene un control de las existencias. Dado esto se coloca un contador del stock para dar un
promedio del inventario.
Al final del modelo se encuentra un modulo de decisión para la revisión de la capacidad
máxima, si el Inventario es mayor o igual a la capacidad máxima, se generará una orden
de no producir donde la condición inicial se volverá Producción = 0. Si por el contrario el
inventario final es menor a la capacidad máxima se creará una nueva orden de
producción contando con que esta orden sea necesaria es decir solo si se necesita para
un pedido entrante.
De este modo se inicia el análisis para la gestión de la demanda (Figura 30)
Figura30. Modelo para Gestión de la Demanda
Fuente. Autoras, desde Arena. 2013.
En este caso llegará un pedido por arribo, que agrupará para el primer modulo los
almacenes que ordenan y que se les entrega los días lunes, miércoles y viernes, y en el
segundo modulo los almacenes correspondientes a martes, jueves y sábado como se
mostraba en el cuadro 8 (Tiempo de entrega de pedidos) a su vez como se indicaba
anteriormente el análisis corresponde a 7 puntos de venta, por lo que en el siguiente paso
la primera variable “Demanda” pertenece a las distribuciones agrupadas de 3 y 4 puntos
de venta respectivamente para cada modulo “Demanda PV”.
88
Para tal efecto se generaron dichas distribuciones mediante el Input Analyzer del simulador Arena como se observa para el
producto en análisis “merengue”, en las figuras 31 y 32, donde se muestra en la primera, la distribución de la demanda para los
puntos de venta que corresponden a los días lunes, miércoles y viernes y en la segunda la distribución para los puntos de
venta que conciernen a los días martes, jueves y sábado. Los datos de las demandas que fueron utilizados para este
estadístico así como los respectivos, para los 8 productos restantes se encuentran en el ANEXO MAGNÉTICO M.
Figura31. Distribución demanda puntos de venta LMV
Figura32. Distribución demanda puntos de venta MJS
Fuente. Autoras, desde Input Analyzer de Arena. 2013.
Fuente. Autoras, desde Input Analyzer de Arena. 2013.
89
Cada vez que entre un determinado pedido se generará la orden de Producir
(Producción=1). Y se encontrará la variable “Pedidos Totales” donde se realizará el
conteo de todos los pedidos entrantes.
El día siguiente a la entrada de la lista de pedido cuando se haya generado la respectiva
producción se realizará la comprobación del inventario, si el Inventario es mayor o igual a
la Demanda, se descargarán las unidades pedidas. En caso contrario si el modulo de
decisión en la comprobación del inventario es falso y la demanda es mayor, será un
pedido insatisfecho que creará la orden de producir, Producción = 1.
En “Insatisfacción” se observarán tres nuevas variables: “Pedidos Insatisfechos” que
realizará un conteo de los mismos; “Faltantes” donde se verá el valor de la Demanda
menos el inventario disponible; y la tercera variable que volverá al Inventario = 0 ya que
se despachará al punto de venta al menos lo que esté disponible por lo que no quedarán
reservas de inventario. Se crea un contador para el promedio de faltantes y se finaliza el
modelo de gestión de inventarios en su totalidad.
El primer pedido se verá como insatisfecho ya que el inventario inicial para este escenario
es de cero unidades, al cambiar dicho valor se equilibrará la demanda y los pedidos
insatisfechos reducirán ya que al ser esta una producción bajo pedido, al momento de la
comprobación del inventario lo que se encuentre en el almacén debe ser consecuente con
la orden de producción que se genero un día antes.
De esta forma se tiene un sistema de reposición de acuerdo a los pedidos ingresados y el
stock de seguridad que se manejará dentro del espacio de almacenamiento, por la
capacidad de la bodega y las condiciones de gestión de inventarios, el stock de seguridad
se encontrará entre una y tres cajas de acuerdo a las unidades almacenadas en estas y
en especial por un ranking ABC que se aconseja implementar para que clasifique los
productos del mas pedido al menos solicitado por los almacenes, de esta forma se podrá
establecer eficientemente que productos requieren de un stock de seguridad mayor o
menor según sea el caso.
Y aunque la planta se rige por un sistema pull en el que no se requeriría en mayor medida
un stock de seguridad como si lo necesitaría un sistema push, se resalta que para hacer
frente a posibles roturas de stock por crecimientos imprevistos de la demanda en
estacionalidades, demoras en la producción, oscilaciones no previstas del consumo y del
plazo de aprovisionamiento, averías en los equipos de producción, fines de semana,
descanso de los trabajadores o pedidos de última hora que son requeridos con urgencia,
es importante un adecuado stock de seguridad que tenga en cuenta principalmente la
caducidad de los productos por lo que los productos en dicho stock serán enviados dentro
de los pedidos despachados a los puntos de venta y serán remplazados cada día en la
cantidad establecida con los que entran a la bodega de la respectiva nueva producción.
90
Estos requerimientos serán definidos y sujetos a cambios por política organizacional, ya
que como se había dicho antes dentro del almacén deberá estar la cantidad necesaria
para suplir el pedido que recibió la planta un día antes. Sin embargo se debe tener
siempre presente que manejar un stock de seguridad mayor para todos los productos no
es eficiente por utilización de espacio, aumento del inventario, por consiguiente de los
costos de mantenimiento y en especial por ser productos alimenticios de caducidad rápida
ya que como se describió en la situación actual, la bodega no tiene las dimensiones
necesarias para almacenar la producción total de 7 puntos de venta cada día, es
sobreutilizada y se presenta el caso del producto terminado dentro del proceso por ello
dentro de la estrategia se genero una nueva área donde se podrán organizar los pedidos
y ser llevados a la bodega sin obstaculizar el flujo productivo.
Dentro de los costos especificados para la gestión de inventario se tiene el costo de
permanencia por unidad de tiempo “Holding Cost”, “en el que se incurre por mantener una
unidad en el proceso o en una parte especifica de este, por lo que el valor asignado se
asignará a la entidad por el tiempo que demore la entidad en el sistema”96
El costo de mantener se determina como [2]:
Esta tasa de interés está dada por la información generada por el Banco de la Republica
para una tasa de interés CDT, “tasa de interés que las instituciones financieras reconocen
a los depositantes por la captación de sus recursos”97. Para la semana de realización del
modelo las tasas correspondían a 4.74% para CDT 180 y 4.91% para CDT 360, en este
caso se maneja la primera ya que las demandas están dadas para 6 meses y se asignan
a los productos como se observa en la tabla 12.
Tabla 12. Relación de Costos
Fuente. Autoras, 2013.
Para el caso del costo de mantener el inventario, se afecta tanto la rentabilidad de la
empresa como la productividad de la planta por lo que es necesario tener en cuenta el
rendimiento sobre la inversión (ROI), que se puede definir como:
96 FÁBREGAS, Aldo; WADNIPAR, Rodrigo; PATERNINA, Carlos y MANCILLA, Alfonso. Simulación de Sistemas Productivos con ARENA.
Colombia: Ediciones Uninorte. 2003. p. 40 97
Banco de la Republica Colombia. Series Estadísticas. Tasas de Captación
91
98
Se observa entonces que uno de los componentes en los que se desglosa este índice es
la rotación de aquellos activos de operación que posee la planta para generar utilidad,
donde se incluyen los inventarios factor fundamental de estudio dentro de este proyecto,
al presentarse un incremento en la rotación de los productos que se encuentran en
almacén se podría compensar alguna disminución en el margen de utilidad y teniendo en
cuenta que esta medida de rotación se determina al dividir las ventas entre el promedio de
los activos de operación, se puede inferir que al aumentar las ventas gracias a un
producto sin inconformidades, una eficiente gestión de stocks y así mismo a la debida
reducción de las causas que ocasionan las devoluciones como se ha observado en el
desarrollo de este proyecto, se podrá tener un incremento considerable en la tasa de
rendimiento.
Teniendo en cuenta la definición académica del índice ROI como la razón financiera que
compara la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada, a fin de analizar los
niveles de rentabilidad. Entonces el beneficio que se obtiene sobre las ventas depende
del nivel de producción y cumplimiento de pedidos al cliente, por lo tanto un aumento en
las ventas implicaría un impacto positivo en la utilidad obtenida, esto en relación con las
buenas prácticas de manufactura que no solo garantizan a corto, mediano y largo plazo,
la oportunidad empresarial de mejora continua tanto de los procesos productivos como del
producto mismo, el nivel de cumplimiento al cliente, la calidad de procesos y producto
terminado y la reducción de costos innecesarios; que sustentan la rentabilidad de la
inversión y así mismo de acuerdo a los resultados presentados por las representaciones
simuladas y el análisis de rentabilidad del proyecto se evidencia parcialmente el efecto
positivo a nivel financiero, estratégico y comercial como se verá más adelante.
De esta forma se muestra el impacto económico - financiero que representa el mantener
inventarios dentro de la planta y más aun el efecto de una deficiente administración que
impida la rotación adecuada de los mismos, el aumento en tiempos de espera, la
sobreutilización del espacio de almacenamiento y el incremento en costos asociados. Por
lo que “mejorar la gestión de stocks implica necesariamente una mejora del ROI, debido:
Disminución del costo de inventarios permanentes.
Al incrementar el grado de servicio, se incrementa la “Demanda Atendida”, con la
consiguiente mayor absorción de gastos indirectos.
En el sector industrial se mejora la capacidad productiva, debido a una disponibilidad
correcta de los materiales y componentes necesarios en la producción.”99
98 DON R, Hansen, MARYANNE, Mowen. Administración de Costos - Contabilidad y Control. México: Cengage Learning Editores.
2007. p. 436 99 GONZÁLEZ GAITÁN, Henry. Especialista en Logística Integral. Gestión Básica de Stocks I. Cátedra - Presentación PowerPoint.
92
Por último cabe anotar que la simulación está programada para un total de 144 horas
correspondientes a los 6 días hábiles que se trabaja en la planta, tomando como base los
tiempos de corrida dentro del sistema en minutos y teniendo en cuenta que se trabaja 10
horas por día.
10.2. MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES Y LAYOUT
La planta se opera a partir de un sistema de fabricación por pedido, en donde cada una
de las tres líneas: panadería, hojaldre y repostería, se organiza de acuerdo a un flujo por
lote, cada área utiliza los mismos equipos para la obtención de múltiples productos de la
misma familia o similares de carácter homogéneo, cuyo proceso de obtención en el centro
de trabajo requiere una secuencia similar aunque algunos de ellos se saltan operaciones
dentro de la línea que no les son necesarias, de esta forma una vez obtenida la cantidad
deseada de una referencia específica, se procede a ajustar las instalaciones y procesar
un producto diferente.
10.2.1. Condiciones Específicas Actuales
Actualmente en la fábrica de Panadería y Repostería se han presentado una serie de
inconformidades dentro del proceso relacionadas con las condiciones de almacenamiento,
organización y distribución de planta, por lo que de acuerdo al Decreto 3075 de 1997 en el
que se dictan disposiciones referentes a las actividades de fabricación, procesamiento y
almacenamiento, entre las más relevantes para el proyecto, se ha realizado un análisis de
diferentes aspectos con el fin de encontrar las posibles causas de esta situación, con este
proceso se ha descrito dicho escenario de la siguiente forma:
Edificación, instalaciones y áreas de elaboración
- Localización y accesos: Se evidencian focos de insalubridad en el proceso de
repostería y su correspondiente empaque, debido a su cercanía a los baños.
- Diseño y construcción: La edificación no se encuentra diseñada de manera que
proteja los ambientes de producción, debido a que no se cuenta con la separación
física y/o funcional de las áreas productivas por lo que las materias primas se
involucran con el proceso productivo. Distribución sin características normativas,
procesos descentralizados y una mala disposición de materiales, maquinaria y
equipos.
93
Las condiciones de temperatura no son adecuadas para el ambiente de trabajo. Y
el tamaño del almacén no es proporcional al volumen de productos terminados
requerido por los puntos de venta.
- Instalaciones Sanitarias: Las áreas sanitarias no cuentan con un espacio asignado
para vestidores.
No se cuenta con lavamanos en las áreas de producción para la higiene del
personal después de cualquier cambio de proceso y/o que participan en la
manipulación de los alimentos y alistamientos de materia prima. De acuerdo con la
normatividad del INVIMA se deben separar las piletas de agua para lavado de
equipo y maquinaria de los espacios destinados para el baño de manos de los
trabajadores.
- Pisos y drenajes: Las superficies de pisos no se encuentran en buen estado, se
presentan daños y grietas que pueden ocasionar riesgos de contaminación o de
seguridad en los movimientos de los trabajadores y los equipos para producto en
proceso y terminado.
- Puertas: La puerta que lleva hacia el almacén no cuenta con la amplitud suficiente
para el manejo del producto terminado, debido a su escasa altura.
- Ventilación: No se cuenta con un adecuado sistema de ventilación y ambientación
de la planta ya que no se regulan debidamente las altas temperaturas ocasionadas
por la presencia de los hornos, esto afecta el flujo normal de los productos
presentando altos tiempo de enfriamiento; en el caso de los trabajadores estos
sufren un choque térmico al contacto con el clima exterior de la fábrica por la
insuficiente remoción del calor dentro de ella.
Equipos y utensilios
- Condiciones de instalación y funcionamiento: Algunos equipos no se encuentran
ubicados según la secuencia lógica del proceso desde la recepción de las materias
primas hasta el empaque del producto terminado, así mismo la distancia entre los
equipos y las paredes no es la adecuada para facilitar el mantenimiento de estas.
El cuarto de fermentación no presenta las especificaciones adecuadas de
estructura y forma, por lo que en ocasiones se presentan inconformidades en los
productos.
94
Requisitos higiénicos de fabricación
- Materias primas e insumos: Las zonas donde
se almacenan las materias primas no se
encuentran separadas de la zona de
producción, esto podría generar contaminación
cruzada, presencia de hongos y en general
deterioro del producto (Figura 33).
Manejo inadecuado del espacio y del producto
en proceso, materia prima acumulada dentro de
los puestos de trabajo y técnicas ineficientes de
colocación de materiales. Figura33. Tomada en Septiembre de 2011
- Operaciones de fabricación: Las operaciones de producción presentan retrasos
considerables en algunos puntos por lo que se podría contribuir al crecimiento de
microorganismos en los productos.
El proceso de enfriado del producto se realiza actualmente como una actividad de
espera en donde el producto reposa en los carros escabiladores o en canastillas,
hasta que alcance una temperatura adecuada para su empaque o siguiente
operación, esto puede aumentar considerablemente los tiempos de los productos
dentro del proceso teniendo en cuenta la insuficiente regulación de la temperatura
en la planta.
Almacenamiento
- No hay control riguroso de la entrada o salida de cajas con producto terminado y
carecen de un sistema eficaz de sistematización de pedidos.
- Gran parte de los productos terminados al finalizar su proceso se dejan en espera
dentro de la planta, donde se siguen acumulando hasta el momento en que se
puedan llevar a la bodega y haya un espacio disponible para su adecuado
almacenamiento.
- Las devoluciones no poseen un área o depósito especifico para su adecuado
tratamiento y registro.
95
De esta forma se describe la situación actual de la planta de Panadería y Repostería en
cuanto a las condiciones de distribución y almacenamiento, por lo que se plantea una
estrategia basada en los criterios y características propias de la Micro localización y BPM,
donde se pueda generar un escenario pertinente para:
- Optimizar espacios
- Reducir tiempos
- Mejorar la productividad
- Mejorar el control sobre el proceso
- Reducir el riesgo a la salud del trabajador
- Garantizar la seguridad de los recursos dentro de la planta
- En general mediante la optimización de los criterios anteriores la maximización de
utilidades y así mismo la minimización de costos para la empresa por reducción de
devoluciones ocasionadas por inconformidades en el producto.
10.3. ESTRATEGIA INTEGRADA
10.3.1. Propuesta de realización a corto plazo
Distribución en planta:
Para el mejoramiento del sistema productivo se genera una distribución por células de
trabajo, la cual se basa en la “agrupación de productos con las mismas características y
se asigna un conjunto de máquinas y trabajadores para la producción de cada familia 100,
para este tipo de distribución se hace necesario identificar los productos que pertenecen a
una misma familia que en este caso se dividen en la línea de panadería, repostería y
hojaldre; definir las máquinas y trabajadores que formarán la célula de trabajo y la
distribución interna, con respecto a la necesidad de utilización de los hornos por las áreas
productivas antes mencionadas; Por otra parte se tendrá en cuenta el enfoque BPM
(Buenas Prácticas de Manufactura) reglamentado por el decreto 3075 de 1997 del
Ministerio de Salud Pública.
Para ello se realiza previamente una toma de datos, evidencias e información pertinente,
en cuanto a:
- Dimensiones de la planta y maquinaria
- Flujo y tiempos del proceso productivo
- Recurso humano presente en el proceso productivo
- Manejo de materia prima
100 BRAVO S., David C., SÁNCHEZ L., Carlos H. Distribución en planta, Introducción al diseño de plantas industriales, conceptos y métodos cuantitativos para la toma de decisiones. Universidad Nacional de Colombia, 2011.
96
De acuerdo a esta información se organiza una matriz de dimensiones (Tabla 13) a fin de
calcular el espacio necesario por línea de producción mediante técnicas e instrumentos de
microlocalización para una adecuada distribución en planta, para este fin se determina la
superficie total por equipo de acuerdo a:
- SE = Superficie Estática (Área de Proyección en el piso)
- N = Número de Lados de Operación
- SG = Superficie Gravitacional
- SM = Superficie en Movimiento
- ST = Superficie Total
En cuanto a la utilización y aprovechamiento de espacios se tiene en cuenta la zona
ubicada en el cuadrante superior izquierdo (Figura 21), la cual se dispondría como un
área de almacenamiento temporal antes de dirigirse a la bodega.
De otra parte cada área tendrá su propio espacio para la disposición de escabiladores
que entran al horno en la parte inferior de la planta, en este caso será necesaria una
cultura de organización que permita el optimo flujo de estas hacia donde sean
requeridas. El producto terminado que requiera desmolde se dispondrá en el primer
muro que se encuentra, en la vista de izquierda a derecha de esta forma se podrán
direccionar a su respectiva área de empaque y así dejar libres los escabiladores en un
flujo ordenado para que sean utilizados en cualquier producto.
Se tienen en cuenta factores como la naturaleza de la producción, el producto, el
movimiento de materiales, tipo de distribución, maquinaria, talento humano,
almacenamiento, estructura, entre otros donde se establecen características de
mejora para cada uno dentro de la planta como se verá a lo largo del desarrollo de la
estrategia.
97
Tabla 13. Superficie de equipos para distribución en planta
Fuente. Autoras, 2013.
98
Modificaciones estructurales:
Para la delimitación de las áreas productivas anteriormente descritas se genera una
propuesta para la implementación de estas divisiones basándose en un sistema de
construcción drywall, por lo que de acuerdo a investigaciones y asesoría especializada
este material es adecuado para este tipo de plantas de fabricación de alimentos ya que
permite ser ensamblado rápidamente, puede ser movido a otro espacio de ser necesario y
gracias a su estructura, superficie y características generales permite una adecuada y
fácil limpieza.
Por otro lado teniendo en cuenta su rápida y flexible puesta en obra genera un punto a
favor para la empresa ya que las labores de fabricación no pueden ser detenidas por un
tiempo prolongado que pueda ocasionar pérdida de clientes y bajos rendimientos en sus
utilidades.
En estos muros se adecuará el sistema de ventilación que permitirá mejorar la regulación
de la temperatura dentro de la planta en beneficio de los trabajadores y en especial de los
productos ya que se busca la reducción de sus tiempos de enfriamiento que son en la
actualidad uno de los puntos determinantes y críticos.
Este sistema de drywall también será utilizado en la construcción del área de empaque de
panadería y hojaldre, la cual será aislada del proceso productivo y colocada en un sitio
estratégico de acuerdo al flujo del producto y su respectivo rumbo hacia el almacén final.
El área de embarque será levemente ampliado con la eliminación de un cuarto de
aproximadamente 1.50 m2 que se encuentra en una de sus esquinas, este cuarto no es
utilizado y solo representa un foco de contaminación para el producto terminado ya que
no se realiza una limpieza adecuada de su interior y contenido.
Otra modificación estructural tiene que ver con los requerimientos estipulados por el
INVIMA hacia la fabrica por lo que el área de baños será cerrada completamente dejando
solo una puerta de salida hacia el proceso productivo, con el fin de aislar esta del área de
fabricación. Se tiene la posibilidad de utilizar una oficina que se encuentra contigua a los
baños, esta se modificará y se realizará la adecuación de los vestieres para los
trabajadores de acuerdo con las especificaciones técnicas reglamentadas en la resolución
2400 de 1979 del Ministerio De Trabajo y Seguridad Social, por lo que en el momento en
que algún trabajador u otra persona ingrese o salga de la planta no será por la puerta de
embarque teniendo contacto con el producto y el proceso sino será por la puerta de este
nuevo vestier, de esta forma nadie entrará a la planta sin su respectivo uniforme e
implementos como tapabocas, gorro o cofia y guantes sin son necesarios, con el fin de
reducir el riesgo de contaminación y cumplir con las medidas sanitarias pertinentes.
99
Por presencia de riesgo eléctrico y suplir la necesidad de piletas para las áreas
productivas donde se realizará el aseo de los equipos y herramientas de trabajo se
trasladarán las actuales al espacio que ubica en la actualidad una de las estanterías, así
mismo se adecuarán dos lavamanos al lado izquierdo de estas para la higiene de los
trabajadores cuando cambien de proceso o estén en contacto con materias primas, este
cambio fue asesorado por lo que se pudo establecer que la modificación era factible ya
que se puede realizar la derivación de tuberías, los desagües cercanos son adecuados y
dichas piletas no se encontrarán en frente de una pared donde puedan generar humedad
ya que la oficina que queda en la parte de atrás se sitúa en una plataforma en concreto la
cual permite que las instalaciones no tenga contacto con esta.
Se realizan mejoras en los pisos a fin de cambiar las baldosas en mal estado, a largo
plazo se procedería a realizar una adecuación total del suelo para mejorar sus
condiciones de seguridad y mejoramiento de salubridad, teniendo en cuenta que los
recursos destinados para estos proyectos a gran escala se realizarían con base en el
presupuesto que contemple la empresa de acuerdo al plan financiero que está presente.
Reubicación:
En entrevista con la administradora y de acuerdo a su posición y recomendaciones del
INVIMA se propone el traslado de una parte de las estanterías de materia prima y bolsas
para empaque dentro de la oficina de administración, estas materias primas serán las
que no presenten riesgo de contaminación, de lo contrario se ubicarán en el cuarto
ubicado en la esquina superior derecha de la planta (Figura 21) , como por ejemplo los
huevos que requieren un espacio especifico aislado de las demás materias primas. Dentro
de la oficina se almacenarán materiales como las bolsas, otros insumos y materias primas
para las que esta ubicación no represente un riesgo para su inocuidad y el bienestar del
personal, que ocasionen un producto en proceso o terminado en mal estado.
Ya que se realiza esta reubicación de estanterías se tiene el espacio suficiente para
centralizar el área de repostería y la debida instalación de las piletas antes descritas.
Mantenimiento y adecuación de maquinaria.
Se propone adecuar las características de la maquina “formadora de roscas y galletas”,
para la elaboración de cotudos, actualmente empleada como dosificadora en el área de
hojaldre para la fabricación de galletas y tapas de liberales (Figura 34). Acorde con las
especificaciones descritas en la ficha técnica de la “formadora de roscas y galletas” de su
fabricante MADEPAN S.A., dicha maquina posee las características técnicas para la
realización de este trabajo, por medio del uso de moldes de diversas formas, diámetros y
tamaños, los cuales se podrían adaptar para la producción de cotudos en el área de
hojaldre, obteniendo así una mayor productividad en la fabricación de este producto.
100
Figura34. Formadora de roscas y galletas Figura35. Cilindro C-40
Tomada en Noviembre de 2012 Fuente. Sitio web Madepan
Adicionalmente se recomienda realizar el mantenimiento del cilindro C-40 (Figura 35), del
fabricante MADEPAN S.A., el cual se encuentra averiado actualmente, con la posibilidad
de utilizarse en el área de hojaldre de modo tal que los procesos productivos llevados a
cabo se realicen con efectividad y eficacia, conforme a las necesidades de fabricación de
las referencias manejadas en dicha área.
De esta forma se le da solución al cruce entre áreas ya que para el proceso del producto
“cotudo” los empleados debían desplazarse hasta el área de panadería y utilizar el cilindro
y la multiformadora para crear tiras que después ellos tenían que formar como roscas, por
lo que se aumentaban las operaciones y por ende el tiempo de los productos en el
sistema. Con la formadora de roscas y galletas no es necesario formar las roscas ya que
esta las genera por medio de moldes.
En el caso de las herramientas de manejo de materiales
para el almacenamiento del producto terminado el jefe de
bodega solo podrá transportar en cada viaje, de acuerdo a
la OIT “un peso máximo de 35Kg repetidamente y 55 Kg si
es ocasional”101, para evitar esfuerzos nocivos en la salud
del trabajador, así mismo se propone reemplazar el tipo de
equipo utilizado en el transporte del producto terminado
hacia el almacén ya que la carretilla manual de carga actual
(Figura 36) es inadecuada para la cantidad de cajas que se
manejan (se cargan hasta 10 cajas grandes o hasta 20
cajas pequeñas) y las puertas por las que pasa son bajas
por lo que el trabajador tiene que hacer movimientos
inadecuados hacia atrás. Es necesaria una caretilla
especial doble u otro equipo adecuado teniendo en cuenta
las características de los elementos a transportar. Figura36. Tomada en Noviembre de 2012
101 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO – OIT. La Salud y la Seguridad en el Trabajo. Ergonomía. Desde el sitio web:
http://training.itcilo.it/actrav_cdrom2/es/osh/ergo/ergonomi.htm
101
Manejo de materiales con enfoque BPM
Para los procedimientos de manejo de materiales y almacenamiento se tendrá en cuenta
El Decreto 3075 de 1997 el cual reglamenta parcialmente la Ley 9 de 1979 y el Decreto
60 de 2002 por el cual se promueve la aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y
Puntos de Control Crítico - Haccp en las fábricas de alimentos y se reglamenta el proceso
de certificación; se estipulan los requerimientos legales para el desarrollo del enfoque
BPM el cual se define como: “Los principios básicos y prácticas generales de higiene en la
manipulación, preparación, el cual reglamenta parcialmente la Ley 9 de 1979 elaboración,
envasado, almacenamiento, transporte y distribución de alimentos para consumo humano,
con el objeto de garantizar que los productos se fabriquen en condiciones sanitarias
adecuadas y se minimicen los riesgos inherentes durante las diferentes etapas de la
cadena de producción”, con lo anterior:
- Para el manejo de la materia prima inicialmente se ubicarán en la base superior de
los muros de división y será únicamente la que se necesite en el momento de
fabricación, el restante de la materia prima será enviado al almacén general de
materias primas y de allí saldrán en el momento adecuado según la programación
de la producción.
- Al desplazar las cajas de producto terminado al almacén estas se organizarán por
pedido de punto de venta a despachar.
- “Las operaciones y condiciones de almacenamiento, distribución, transporte y
comercialización de alimentos deben evitar: La contaminación y alteración del
alimento; La proliferación de microorganismos indeseables en el alimento; y El
deterioro o daño del envase o embalaje.
- Debe llevarse un control de primeras entradas y primeras salidas con el fin de
garantizar la rotación de los productos. Es necesario que la empresa
periódicamente dé salida a productos y materiales inútiles, obsoletos o fuera de
especificaciones para facilitar la limpieza de las instalaciones y eliminar posibles
focos de contaminación e inconformidades en los productos.
- El almacenamiento de productos que requieren refrigeración o congelación se
realizará teniendo en cuenta las condiciones de temperatura, humedad y
circulación del aire que requiera cada alimento.
- El almacenamiento de los insumos y productos terminados se realizará de manera
que se minimice su deterioro y se eviten aquellas condiciones que puedan afectar
la higiene, funcionalidad e integridad de los mismos. Además se deberán
identificar claramente para conocer su procedencia, calidad y tiempo de vida.
102
- El almacenamiento de los insumos o productos terminados se realizarán
ordenadamente en pilas o estibas con separación mínima de 60 centímetros con
respecto a las paredes perimetrales, y disponerse sobre paletas o tarimas
elevadas del piso por lo menos 15 centímetros de manera que se permita la
inspección y limpieza. No se deben utilizar estibas sucias deterioradas y se
recomienda cambiar las estibas actuales por estibas plásticas perforadas.
- En los sitios o lugares destinados al almacenamiento de materias primas, envases
y productos terminados no podrán realizarse actividades diferentes a estas.
- El almacenamiento de los alimentos devueltos a la empresa por fecha de
vencimiento y caducidad deberá realizarse en un área o depósito exclusivo para
tal fin; este depósito deberá identificarse claramente, se llevará un libro de registro
en el cual consigne la fecha y la cantidad de producto devuelto, las salidas
parciales y su destino final.
- Las materias primas e insumos que requieran ser almacenadas antes de entrar a
las etapas de proceso, deberán almacenarse en sitios adecuados que eviten su
contaminación y alteración. Las zonas donde se reciban o almacenen materias
primas estarán separadas de las que se destinan a elaboración o envasado del
producto final.
- Los depósitos de materias primas y productos terminados ocuparán espacios
independientes, salvo en aquellos casos en que a juicio de la autoridad sanitaria
competente no se presenten peligros de contaminación para los alimentos.
- Durante las operaciones de fabricación, procesamiento, envasado y
almacenamiento se tomarán medidas eficaces para evitar la contaminación de los
alimentos por contacto directo o indirecto con materias primas que se encuentren
en las fases iniciales del proceso.
- De cada lote deberá llevarse un registro, legible y con fecha de los detalles
pertinentes de elaboración y producción”102.
- El almacenamiento de los productos terminados se realizará ordenadamente en
canastillas de dimensiones estándar, apiladas sin superar una altura promedio
para manejo de carga y su separación deberá realizarse según el tipo de producto.
- “Cereales empacados en sacos como harinas, azúcar, sal y otros deben apilarse
en forma de cruz sobre la plataforma, permitiendo la constante ventilación de este
tipo de materias primas. Ubicar no más de ocho sacos por estiba.
102 ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. Decreto 3075 de 1997
103
- Todos los alimentos perecederos, especialmente los alimentos de alto riesgo
(productos lácteos, margarinas y grasas) deben estar refrigerados para evitar ser
contaminados por bacterias perjudiciales.
- Los refrigeradores deberán mantener temperaturas entre 2,5 °C a 6°C, a fin de
inhibir el crecimiento de bacterias patógenas. Además de mantener un nivel
adecuado de almacenamiento en los respectivos refrigeradores a fin de no
sobrepasar su capacidad ni obstaculizar la circulación de aire frío. Realizar una
limpieza periódica y mantenimiento técnico preventivo por lo menos cada tres
meses de los refrigeradores.
- Almacenamiento de productos dentro del refrigerador por medio de bandejas y/o
recipientes para separar los productos y evitar posibles contaminaciones de la
materia prima.
- Los plaguicidas, detergentes, desinfectantes y otras sustancias peligrosas que por
necesidades de uso se encuentren dentro de la fábrica, deben etiquetarse
adecuadamente con un rótulo en que se informe sobre su toxicidad y empleo.
Estos productos deben almacenarse en áreas o estantes especialmente
destinados para este fin y su manipulación sólo podrá hacerla el personal idóneo,
evitando la contaminación de otros productos. ”103
Sistematización y control:
Los sistemas de gestión deben ser implementados y controlados. Las listas de pedido
requieren un programa mejor elaborado para la correcta entrada de los datos y una eficaz
interpretación de los mismos que permita tomar decisiones en cuanto a demandas,
programación de la producción y regulación de stocks en la empresa.
Las técnicas de manejo de stocks deben ser inspeccionadas, evaluadas y reguladas de
acuerdo a normatividad y leyes vigentes. Realizar listas de chequeo e implementar
instrumentos para mejorar la productividad y eficiencia de los métodos de trabajo, como
las 5 S, las 7 herramientas de la calidad, kaizen, seis sigma, mejora continúa y en
especial lean manufacturing para eliminar o reducir los desperdicios o “mudas”.
103 UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER. Guía de almacenamiento seco, refrigerado y congelado
104
10.3.2. Propuesta de realización a largo plazo
A largo plazo se proponen los siguientes cambios, los cuales requerirían de una mayor
inversión, por lo que para su aprobación la empresa requerirá de una evaluación
financiera profunda y adecuada para su posterior implementación; las posibles
modificaciones a realizar son las siguientes:
Cambios estructurales mayores y reubicación de áreas administrativas:
De acuerdo a información generada por el área administrativa de la planta se desea
realizar una ampliación de la fábrica, por lo que de acuerdo a ello se pueden integrar los
cambios descritos anteriormente dándole una especial atención al almacenamiento
modificando el tamaño de la bodega de producto terminado para que esta tenga una
mayor capacidad; por ello se propone el traslado de la oficina administrativa de la planta
de panadería y repostería al segundo piso de la planta para fines estratégicos y de
control del proceso de fabricación; el espacio que queda libre con esta modificación será
utilizado para dicha ampliación del almacén. Así mismo adecuar un espacio específico
para las materias primas e insumos.
Los baños se deben retirar completamente del área de la planta y ser adecuados
correctamente de acuerdo con las especificaciones técnicas reglamentadas en la
resolución 2400 de 1979 del Ministerio De Trabajo y Seguridad Social; por lo que ese
espacio que ocupan actualmente se utilizaría para la instalación de un sistema de
enfriamiento de los productos terminados antes de ser empacados.
En general con esta ampliación se les dará una mejor ubicación a los equipos de manejo
como escabiladores y se le dará mayor espacio a cada una de las áreas limitadas
anteriormente por lo que el sistema drywall en este caso es de gran utilidad por la
posibilidad que genera de mover los paneles a otro lugar.
Requerimientos de maquinaria:
Debido a que los tiempos de enfriamiento son un punto crítico y decisivo en la
conformidad del producto y el cumplimiento de la demanda se propone la adquisición y
adecuación de un enfriador espiral, ya que a pesar de la ambientación que se realiza en la
propuesta a corto plazo, algunos productos deben ser empacados hasta el siguiente día
ya que su temperatura causaría la formación de hongos por humedad en las bolsas, por
ejemplo en el caso de uno de los productos en análisis, el “cotudo” tiene que esperar 24
horas de enfriado y secado después de su decoración antes de poder ser empacado.
Por otro lado teniendo en cuenta que de acuerdo a información administrativa, se
adquirirá un nuevo horno este en conjunto con los actuales aumentarán en mayor medida
la temperatura de la fábrica por lo que se requerirá un sistema de ventilación más potente
para la regulación del calor.
105
Por ello de no ser factible la compra del enfriador espiral, se podría contemplar la
instalación de un extractor de techo que permitiría junto con el sistema interno de la
ventilación una eficiente ambientación para mantener una temperatura estable de los
productos y disminuir su estancia dentro del sistema.
A continuación se describe una opción para la torre de enfriamiento de los productos que
proporciona una mejor idea de lo que se propone en este proyecto para el caso.
Figura37. Torre rotativa de enfriamiento
El enfriamiento de los productos se
realiza en una torre rotativa en donde se
inyecta aire estéril y frio (Figura 37),
asegurando la calidad microbiológica del
producto y su enfriamiento homogéneo y
eficaz.104
“Se utiliza el enfriador espiral para el
rezumo y el enfriamiento natural de los
productos fuera de las bandejas en salida
del horno antes del embalaje o la
congelación.
El enfriamiento se efectúa en una cinta
modular que se desenrolla en continuo y
en espiral. La velocidad del desarrollo de
la cinta es ajustable para obtener tiempos
de reposo variables y entonces controlar
la temperatura final de los productos.”105 Fuente http://www.mecatherm.fr/, 2013.
Se propone para la planta panificadora de Supermercados LÍDER, su aplicación a largo
plazo teniendo en cuenta que su proceso crítico más relevante es el proceso de
enfriamiento de sus productos. Siendo esta una actividad predecesora al empaque, de la
cual depende la calidad de cada una de las referencias fabricadas y en proceso.
La inversión requerida para la adquisición de esta maquinaria gira alrededor de
$170,236,500.00 aproximadamente de acuerdo información por cotizaciones. Sin
embargo se tiene en cuenta que para esta adquisición se realiza una visita previa a las
instalaciones por parte de la compañía encargada de suministrarlo o construirlo donde se
evalúan factores como el espacio, capacidad, entre otras especificaciones y así poder
elegir el adecuado para la planta y dar un costo exacto del enfriador.
104
Desde el sitio web de Alijor - Procesos: http://www.alijor.com.ar/procesos.swf. En Abril de 2013 105
MECATHERM. Enfriador Espiral. Desde el sitio web: http://www.mecatherm.fr/ligne-pain-de-mie-et-soft-breads-ligne-fda-module-refroidissement-refroidisseur-spirale-es.html
106
10.3.3. Modelo de simulación
Con el fin de seleccionar la distribución más
adecuada para generar un escenario más
eficiente en cuanto a disposición y/o flujo
de recursos de maquinaria y talento
humano, producto en proceso, terminado y
materia prima. Se realizaron distintas
propuestas para este layout, las cuales
exponían diferentes argumentos en cuanto
a los factores antes mencionados, en este
proceso se descartaban distribuciones que
no se adecuaban en algunos aspectos
normativos o de ingeniería a los
requerimientos que se planteaban por las
inconformidades halladas en el diagnostico
de la situación, por lo que al final se
tuvieron 3 posibles escenarios (fig. 38 a 40)
para los que se realizo un análisis mediante
ponderación de factores que permitió elegir
el mejor dentro de estas opciones (Tabla 14).
Figura39. Propuesta 2 para layout de planta Figura40. Propuesta 3 para layout de planta
OFICINASADMON.
2DOPISO
OFICINASADMON.
2DOPISO
OFICINASADMON.
2DOPISO
Figura38. Propuesta 1 para layout de planta
Fuente. Autoras, desde AutoCAD. 2013.
Fuente. Autoras, desde AutoCAD. 2013.
107
Esta ponderación por factores de las tres propuestas seleccionadas se realizo con la asesoría de una persona delegada del
INVIMA y la administradora de la planta, por lo que se consideraron aspectos influyentes acorde a especificaciones técnicas y
normativas, tales como evitar la contaminación del producto en proceso y terminado, la organización de almacenes de
insumos, materias primas y terminados, las disposiciones para buenas prácticas de manufactura entre otras características,
que hicieron propicia la elección del plano número 3 (figura 40) como escenario propuesto en la realización de este proyecto.
Tabla14. Ponderación por factores para selección de layout propuesto.
Fuente. Autoras, 2013.
108
Teniendo en cuenta los resultados, condiciones y reglamentaciones descritas
anteriormente se genera la distribución propuesta para la planta de panadería y repostería
de Supermercados Líder, así mismo de acuerdo a las técnicas presentadas se realiza la
disposición de las máquinas con los espacios adecuados para su mejor utilización y
movimiento alrededor de ellas por parte del trabajador, (Figura 41)
Figura41. Layout Propuesto Planta - Panadería y Repostería Supermercados LÍDER
Fuente. Autoras, desde AutoCAD. 2013.
WCMujeres
WC
Hombres
Vestier
Lockers
Lockers
1
1
1
18
7
Estanterias
Área de Higiene
Trabajadores
AlmacénPTMuelle
C/D
Bodega deMP
Cuarto de
Máquinas
OFICINASADMON.
2DO PISO
17 8
18
4
4
14
16
1
1
1
16
1
9
9
15
Estibas
14
6
8
4
1
1
9
7
1
5
1
10
11
1
8
2
2
3
3
19
1
8
Estibas
7
Empaque
Panadería
y Hojaldre
7
12
Zona de Hornos
Escabiladoresen Espera ZH
Escabiladoresen Espera ZP
13
Escabiladoresen Espera ZP
Área de
Almacenamiento
Temporal PT
Panadería y
Hojaldre
Almacenamiento
Temporal PTRepostería
13R
ep
ost
erí
a
Ho
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re
Pa
na
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ríaZo
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En
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mie
nto
Zo
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En
fria
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Pan
Lar
go
20
Cuarto deCrecimiento
1
1
1
1
1
Dec
ora
ció
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Em
paq
ue
Rep
ost
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109
Cuadro 9. Identificación de equipos y elementos dentro del plano propuesto
Fuente. Autoras, 2013.
Conforme con la información previamente descrita y los datos recopilados a lo largo de la
realización del proyecto se realiza el siguiente proceso para la correspondiente simulación
que describirá la situación actual:
Definición del sistema:
Se toma como base la descripción del problema, y se definen como requerimientos para
la simulación, la definición de dos escenarios uno actual y otro propuesto en donde se
pueda evidenciar el mejoramiento en la cantidad de productos terminados, los tiempos
dentro del sistema, el uso eficiente de los recursos y la maquinaria.
Para la generación de los datos de entrada del modelo propuesto se tomaron como base
las distancias recorridas por lo que si en la situación actual un trabajador se tomaba un
determinado tiempo para recorrer una distancia especifica, en la simulación propuesta
este tiempo se basara en la distancia del modelo propuesto así:
Tanto las distancias actuales como las propuestas se aproximan a la realidad ya que
fueron determinadas mediante los planos realizados, estos gráficos fueron creados a
escala 1:100 teniendo como base el milímetro como unidad de medida y corresponden a
las medidas reales de la fabrica incluyendo los espacios que ocupan todos y cada uno de
los elementos que se encuentran dentro de ella. (ANEXOS MAGNÉTICOS O y P)
110
Lo anterior se realiza para los movimientos en el modelo propuesto, en el caso de las
operaciones las distribuciones no cambian ya que las maquinas operarán de la misma
forma, excepto en las operaciones de enfriamiento, tiempo que se verán disminuidos por
la ambientación y adecuación de extractores dentro de la planta además de ello en el
proceso del producto “cotudo” en donde se reduce el número de operaciones gracias al
ajuste de otras maquinas que harán más flexible el flujo de las tres áreas y no se
presentarán cruces dentro de ellas, como se aprecia dentro de la estrategia logística. Así
mismo las distribuciones utilizadas para la debida programación del escenario propuesto
se pueden encontrar dentro del (ANEXO MAGNÉTICO S).
Para los arribos al modelo en este caso de la materia prima entrante se colocan
distribuciones uniformes para el numero de ocurrencias que podrían presentarse en ese
tiempo, datos recolectados a partir de la información proporcionada por los jefes de cada
área, con respecto al número de unidades requeridas generalmente, dentro de las listas
de pedido que se reciben de los puntos de venta.
Los dos escenarios tendrán un tiempo de corrida de 60 horas correspondientes a una
semana de trabajo de 10 horas por día en la jornada laboral. Además de esto no se
programarán paradas dentro de la simulación.
Formulación del modelo:
En este caso se toma en primera medida el plano actual de la planta y se recrea la
situación real dentro de la misma, como lo son las cajas y escabiladores dentro del
proceso, para ello se utilizan las diferentes evidencias graficas que se capturaron dentro
del desarrollo del proyecto, estas fotografías y observaciones permitieron generar un
escenario similar al que se presenta en la actualidad.
Para el escenario propuesto se crea la nueva organización de la planta de acuerdo a las
normas vigentes, métodos de microlocalizacion y técnicas de BPM (Buenas Prácticas de
Manufactura) como se explica detalladamente en la estrategia para el modelo logístico.
Recolección y análisis de datos:
Dentro de la información relevante para la construcción de la simulación se contempla:
- Observación en campo, fichas técnicas de los equipos y datos esenciales
suministrados por el talento humano de la empresa para la debida estimación de
capacidades en cuanto a locaciones y la definición de recursos utilizados.
111
- Seguimiento del flujo del proceso para la determinación de las redes y puntos de
conexión para cada uno de los 9 productos.
- Determinación de distancias recorridas dentro de la planta.
- Para la programación del proceso se generaron distribuciones estadísticas por medio
del StatFit de ProModel para cada una de las operaciones y movimientos que se
observarán dentro del sistema.
En este caso ya sea para operaciones o recorridos realizados por los trabajadores se
tomaron de 30 a 50 datos por cada uno, teniendo en cuenta que por la distribución y
desorganización de la planta y la presencia de obstáculos en el área los movimientos
tienen una variabilidad alta y las operaciones dentro de las maquinas dependerán del
tipo de producto a procesar, por ello “la condición de que el tamaño de la muestra sea
n>30 se usa por lo regular como lineamiento, pero no es posible identificar un tamaño
de muestra mínimo especifico que sea suficiente para todos los casos. El tamaño de
muestra mínimo realmente depende de cuánto se desvía la distribución de la
población de una distribución normal. Tamaños de la muestra de 15 a 30 son
adecuados si la población parece tener una distribución que no es lejana a la normal,
pero algunas otras poblaciones tienen distribuciones que son extremadamente
diferentes de la normal y pueden necesitarse tamaños de la muestra de 50, 100 o más
altos.”106.
En los casos donde se presentaban tiempos constantes o fijos como en el caso de los
tiempos de horno o de enfriamiento, se tomaron tanto el tiempo mínimo como el
máximo componiendo así una distribución uniforme.
Se estableció la distribución más apropiada y flexible para el manejo de los datos de
acuerdo al ranking de ajuste y el correspondiente gráfico de densidad. En la figura 42,
se muestra una de las distribuciones generada para una de las operaciones del flujo
del producto “croissant”. En ella se observan los datos de entrada que fueron tomados
para este equipo, el ranking de ajuste y el respectivo gráfico de la distribución que
mejor representa el comportamiento de los valores introducidos, finalmente se observa
el cuadro de dialogo que permitirá exportar la distribución al modelo de simulación.
Este mismo proceso se realizó para el total de distribuciones de operación y de
movimiento, que se encontrarán dentro de los ANEXOS MAGNÉTICOS Q y R.
106 TRIOLA, Mario F. Estadística. México: Pearson Educación. 2004. p. 319
PINEDA, Leticia. Probabilidad y Estadística. Pearson Educación. 2004. p. 319
112
Figura42. Distribución para tiempos de operación
Fuente. Autoras, desde StatFit de ProModel. 2013.
Implementación del modelo:
Se utiliza el simulador ProModel para la generación del modelo preliminar es decir la representación del escenario actual
(Figura 43), que será el punto de partida para el mejoramiento de la cadena, orientada en este caso hacia el diseño de layout
en el que se aproveche el espacio eficientemente, se minimice el transporte de materia prima, producto en proceso o
terminado y aumente la eficacia del proceso en el caso del número de unidades por producto que saldrán del sistema, los
modelos actual y propuesto se podrán visualizar en los ANEXOS MAGNÉTICOS T y U.
113
Figura43. Simulación Escenario Actual (SEA)
Fuente. Autoras, desde ProModel. 2013.
Cuadro 10. Identificación de elementos dentro de la simulación EA
La identificación de los demás
elementos dentro del plano se
puede encontrar en el cuadro 7 y
así mismo en el anexo T donde se
detalla cada una de las locaciones,
entidades, recursos y redes para el
flujo de cada uno de los productos. Fuente. Autoras, 2013.
114
Verificación y validación:
Se analizan los datos obtenidos y se confrontan con la información recolectada de
acuerdo al número de alistamientos de materia prima que se realizan generalmente
por día y la cantidad de unidades que se crea a partir de ellos, con lo anterior y
teniendo en cuenta los aspectos descritos en la definición del sistema, se encuentra
una congruencia razonable con la realidad por lo que se valida el modelo y se
comienza el proceso de experimentación.
Escenario Propuesto:
Se realiza una nueva distribución de acuerdo a técnicas de microlocalizacion y
normatividad vigente y así mismo su correspondiente simulación.
Para este modelo se genera la siguiente descripción general para términos de la
simulación, la propuesta detallada para la nueva distribución se encuentra en la
estrategia para el mejoramiento de la cadena logística:
Realizadas las propuestas estructurales se dispone a generar las posibles ubicaciones
de la maquinaria y recursos afines para el sistema productivo, las cuales se realizarían
por medio de una distribución por células de trabajo, proporcionando una solución a la
problemática que presenta la empresa de acuerdo a la ubicación de los hornos y a la
extensión de la planta. Se tienen en cuenta para esta distribución el flujo del proceso,
las necesidades de recurso humano, la disposición de materia prima, el despacho de
producto terminado y la debida organización del equipo y maquinaria de acuerdo a
técnicas e instrumentos de microlocalizacion.
Se pretende que con la aplicación de estas iniciativas se optimice los tiempos del
proceso, las cantidades de producto terminado, las disposiciones de la materia prima
dentro del proceso de fabricación y las disposiciones finales del producto terminado en
un corto plazo, generando una mayor productividad. Para el buen manejo de la
materia prima dentro de la planta, solo se tendrá únicamente la que se necesite en el
momento de fabricación y estarán dispuestas en un espacio específico, el restante de
MP será enviado al almacén general de materias primas de donde deberán salir en el
momento adecuado según la programación de la producción.
De esta forma se presenta la nueva distribución de planta como escenario propuesto
para la simulación (Figura 44), se debe tener en cuenta que esta nueva disposición
fue seleccionada después de generar distintas propuestas para tal fin, que fueron
desarrolladas y evaluadas de acuerdo a normatividad, herramientas de ingeniería,
necesidades y requerimientos del talento humano de la planta y así mismo la asesoría
por parte de una persona delegada del INVIMA que apoya el proceso de cambio para
la respectiva validación de la planta de panadería y repostería.
115
Por lo que se expone la propuesta que más se adecua a las estipulaciones normativas
y así mismo a una mejor gestión de recursos, donde los recorridos de los productos
tienen un proceso más eficaz y su manejo es más adecuado gracias entre otras a la
posibilidad de un mayor control de las operaciones y una mejor disposición de los
puestos de trabajo donde dichos productos cumplirán su flujo dentro de la cadena.
Figura44. Simulación Escenario Propuesto (SEP)
Fuente. Autoras, desde ProModel. 2013.
116
Cuadro 11. Identificación de elementos dentro de la simulación EP
Fuente. Autoras, 2013.
La identificación de los demás elementos dentro de la simulación se puede encontrar en
el cuadro 9 y así mismo en el anexo U donde se detalla cada una de las locaciones,
entidades, recursos y redes para el flujo de cada uno de los productos.
Interpretación y análisis de resultados:
Los gráficos, resultados y respectivos análisis serán presentados en el capítulo III del
presente documento.
117
CAPITULO III: ANÁLISIS DE RESULTADOS
11. ANÁLISIS PARA MODELO DE LAYOUT DE PLANTA
Capacidad de almacenamiento
De acuerdo a la información recolectada en cuanto a la toma de magnitudes de la planta
se tiene:
- Capacidad Actual
- Capacidad Propuesta
118
- Capacidad Total (Actual mas Propuesta)
Como se observa, la capacidad aumenta de 2600 a 3800 canastillas grandes o de 5200 a
7600 canastillas pequeñas según sea el caso, gracias a la nueva zona estratégicamente
ubicada cerca al empaque, de acuerdo a reglamentación vigente y separada de las áreas
de fabricación, para aumentar el espacio de producto terminado y disminuir el problema
de sobreutilización de la bodega de producto terminado que genera la presencia de este
dentro del proceso productivo.
Recorridos
Tabla 15. Disminución de distancias por escenario
Fuente. Autoras, 2013.
119
Gráfico 7. Disminución de distancias por distribución de planta.
Fuente. Autoras, 2013.
Como se muestra en la tabla 15 y su correspondiente gráfico (Gráfico 7), se presentan las
distancias de los movimientos que realizan los trabajadores entre equipos de producción
en general para cada una de las zonas de fabricación donde se observa una disminución
en metros de las magnitudes de estos recorridos, la mayor distancia reducida pertenece al
cotudo en la zona de hojaldre, en el tránsito de la amasadora espiral al rodillo, ya que en
la situación actual el trabajador debía desplazarse desde la zona de hojaldre a la de
panadería para poder utilizar uno de los rodillos de esta, con la adecuación de distribución
de planta y la teoría de realizar la reparación y debida colocación de un cilindro que
actualmente está siendo inutilizado este cruce entre áreas no será necesario, sin embargo
en tal caso que esto no sea posible las divisiones propuestas están diseñadas para que
se pueda realizar alguna transición imprescindible entre ellas y las distancias de igual
forma serán menores que las actuales.
Representación por simulación:
Conforme con la información previamente descrita, los datos recopilados a lo largo de
la realización del proyecto y la generación de un proceso sistematizado para la
construcción de dos simulaciones que representan tanto el escenario actual como el
propuesto respectivamente, se describen los siguientes resultados por entidades,
locaciones y recursos, que serán esenciales en la toma de decisiones y respectivas
evaluaciones concernientes a la optimización de la cadena de logística interna de la
planta, como complemento para las condiciones, sistemas y demás configuraciones
que se propusieron a lo largo de este proyecto, estos resultados se generaron desde
los informes de ProModel, que se encontrarán en el ANEXO MAGNÉTICO V.
120
- Entidades: Para cada uno de los productos en análisis se generan estadísticas de tiempo y cantidad tanto para el
escenario actual como para el propuesto, de esta forma se expresarán y analizarán gráficamente las mejoras dentro del
sistema:
Gráfico 8. Tiempo de entidades en operación y en bloqueo escenario actual Gráfico 9. Tiempo de entidades en operación y en bloqueo escenario propuesto
Fuente. Autoras, 2013.
En cuanto a la especificación del tiempo en operación y el tiempo en que las entidades permanecen bloqueadas en algún
punto del proceso se muestra la reducción de estos últimos por lo que las entidades presentarán un flujo más constante sin
paradas extensas y bloqueos en equipos u otras ubicaciones en espera de su siguiente operación (Gráficos 8 y 9), que causen
el deterioro del producto en proceso, el daño del mismo y/o su contaminación, además de ello al no haber producto en proceso
varado dentro de la planta se disminuirá la obstaculización y espacios saturados por cajas que impidan el paso de los
trabajadores, los escabiladores y la evacuación del producto terminado de la fabrica hacia los espacios destinados para
almacenamiento.
121
Gráfico 10. Promedio de minutos en el sistema por entidad
En el gráfico 10, se observa la reducción del tiempo en el sistema
para la totalidad de los productos, esto permite que se tenga mayor
capacidad de producción dentro del proceso y que las referencias
en análisis puedan ser sistematizadas y despachadas con mayor
eficacia. Esta reducción de tiempos representa un beneficio
considerable en especial para los productos “cotudo y croissant”
que poseen el mayor rango de tiempo por sus características de
fabricación y enfriamiento, en el modelo propuesto se tienen en
cuenta las adecuaciones y propuestas de mejora para la logística
interna de la planta.
Fuente. Autoras, 2013
Gráfico 11. Rendimiento monetario por producto
Al expresar monetariamente el numero de
éxitos de cada uno de los productos en el
caso de la situación actual y así mismo
con el escenario propuesto (Gráfico 11),
que incluye la estrategia integrada que se
ha venido describiendo en este proyecto,
se encuentran en general utilidades por
$14,770,000 y en especifico un
crecimiento de más de 65%, es de notar
que al integrar las casi 100 referencias de
productos que se fabrican en la planta a
esta nueva estrategia las utilidades se
incrementarán cuantiosamente y se podrá
recuperar a corto plazo el capital invertido
en los cambios presentados en esta
propuesta de optimización. Fuente. Autoras, 2013.
122
Gráfico 12. Éxitos totales por unidad
Fuente: Autoras, 2013.
Así mismo en el gráfico 12 se muestra el número de unidades que salen del sistema para ser despachados a su respectivo
punto de venta, se observa que el área de repostería se mantiene estable por ser esta la que en la actualidad presenta una
mejor disposición y métodos de trabajo para sus productos por lo que la mejora en esta área se representa en el flujo del
proceso y las nuevas condiciones para los sistemas de gestión de inventarios y almacenamiento. Por otro lado para el área de
croissant se muestra un crecimiento considerable en la cantidad de unidades que terminan su proceso, de la misma forma para
el área de panadería, donde los productos “mogolla y panecillo” representan el mayor crecimiento general en comparación con
los otros productos, estos crecimiento para estas dos áreas se deben principalmente a una mejor distribución de planta,
menores tiempos de recorrido, tiempos de enfriamiento disminuidos teniendo en cuenta la correcta ambientación de la planta,
mejores técnicas de manejo y reducción de operaciones para algunos productos por adecuación y arreglo de maquinaria.
123
- Locaciones: En el gráfico 13, se relacionan en el caso de la situación actual
(izquierda) y la situación propuesta (derecha), las estadísticas para el porcentaje
de utilización de las locaciones o equipos y maquinaria dentro del proceso de los 9
productos en análisis.
Gráfico 13. Porcentaje de utilización de equipos, escenario actual y propuesto
Fuente. ProModel. 2013.
Como se observa, se presenta una considerable disminución en la utilización de los
equipos, por lo que se disminuye la posibilidad de que estos se conviertan en un cuello de
botella y las entidades tengan tiempos prolongados en espera a ser procesadas. Los
porcentajes de utilización de las maquinas en este caso comienzan a equilibrarse sin ser
sobreutilizadas lo que mejora la eficiencia y rendimiento de las mismas por lo que se
producen más unidades en este escenario como se mostro anteriormente, esto con las
mismas condiciones de programación sin haber realizado ningún cambio a los tiempos de
procesamiento a los que están expuestos los productos. En este caso los factores
determinantes son los relacionados en la estrategia integrada que incluye especialmente
la nueva distribución de la planta.
124
- Recursos: En cuanto al talento humano dentro de los escenarios para una interpretacion global de los resultados
teniendo en cuenta los trabajadores de produccion y el personal de empaque se tiene:
Gráfico 14. Número de veces en que los recursos de producción son requeridos Gráfico 15. Número de veces en que el recurso de empaque es requerido
Fuente: Autoras, 2013.
Para el caso de los recursos asociados a la produccion (Gráfico 14) y al proceso de empaque (Gráfico 15) se detalla un
aumento en su debido requerimiento con respecto a la situacion actual con lo que se disminuye el tiempo en que estos se
encuentran ociosos. En el caso de los referencias de panaderia en especial del producto “mogolla” el crecimiento de la
utilizacion de recursos es aproximadamente tres veces mas de su condicion actual en produccion y asi mismo para el recurso
vinculado a empaque el cambio es mayor en el producto “rolly mantequilla”. Para los recursos de produccion se debe tener en
cuenta que algunas referencias como en el caso del area de reposteria no utilizan mas de 5 personas para el procesamiento
de sus productos mientras que en otros como en el area de hojaldre es necesario un mayor numero de talento humano para la
fabricacion. Para todos los casos se tiene en cuenta que los empleados no pueden trabajar hasta que la operación anterior
este lista.
125
12. ANÁLISIS PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
De acuerdo a las gráficas presentadas y su correspondiente análisis se hace posible su
aplicación en la situación actual de la empresa, por considerarse que el modelo de
inventarios puede representar cualquier situación probable en el que se puedan modificar
las diferentes variables que generen impactos significativos en la gestión de stocks dentro
de la planta, de esta forma se expone su análisis y aplicabilidad.
Tabla 16. Resumen de resultados generados por Arena
Para fines de interpretación y análisis se
seguirá tomando el producto “merengue” en
los siguientes resultados (Tabla 16), los
demás productos con sus respectivos datos
y gráficos se encontrarán en el ANEXO
MAGNÉTICO X y así mismo los informes
arrojados por el simulador Arena
presentados en el ANEXO MAGNÉTICO W.
Entidades:
Para merengue producto del área de
repostería se producen 123.783 Unidades.
Las cuales se agruparán en bolsas de 14
unidades, cajas de 30 bolsas y lotes de 8
cajas, teniendo en cuenta estas
especificaciones, la simulación del sistema
de inventarios arroja los siguientes
resultados: entran al sistema 2762 bolsas,
de las cuales salen del sistema 72 cajas y 9
lotes. Y se encuentran aún en proceso 32 y
4 respectivamente, que no logran salir del
sistema en el tiempo programado.
Como se observa en el gráfico 16, se hace
evidente con esta situación que las
entidades entrantes agrupadas en bolsas de
14 unidades, con un alto WIP (work in
process) limitará la salida del sistema de
cajas y lotes, para el cumplimiento de los
pedidos. Como consecuencia el porcentaje
de pedidos insatisfechos es del 33.33%. Fuente: Autoras, 2013.
126
Gráfico 16. Entradas y salidas por lote en el sistema de gestión de inventarios
Fuente: Autoras, 2013.
Frecuencias (tiempos promedio)
Se evidencia en el gráfico 17, que en promedio el 18% del proceso de empaque se
encuentra ocioso a causa del enfriamiento del producto en proceso, actividad predecesora
al empaque de las referencias y la demanda de estas por parte de los puntos de venta.
Gráfico 17. Estado del empaque en el sistema de gestión de inventarios
Fuente: Autoras, 2013.
Procesos
- Empaque
Tiempo total promedio por entidad del proceso: Se evidencia en el gráfico 18, que los
mayores tiempos de empaque, pertenecen a la mogolla pequeña y el panecillo
pequeño, por el número de unidades a ser empacadas y su dispendioso proceso de
empaque en comparación con referencias tales como el pan tajado Rolly mantequilla y
la mantecada, cuyo proceso de empaque es considerablemente más estructurado por
requerir un proceso de tajado o corte según sea el caso, aun así independientemente
de estas operaciones el número de unidades empacadas es de básicamente una.
127
Gráfico 18. Tiempo total promedio para el proceso de empaque
Fuente: Autoras, 2013.
Tiempo de espera promedio: para el gráfico 19, los tiempos más altos de espera los
presentan las referencias de empaque en bolsas por cantidad de unidades mayores o
con procesos de empaque complejos. Por otro lado hay que tener en cuenta las
unidades que se producen por referencia y los tiempos de enfriamiento del producto
en proceso, por lo que los 5 productos que muestran un rango más alto en su tiempo
de espera para empaque son en efecto las referencias con más altos índices de
producción en su área correspondiente.
Gráfico 19. Tiempo de espera promedio para el proceso de empaque
Fuente: Autoras, 2013.
128
- Producción
Tiempo total promedio por entidad en el proceso (gráfico 20): Teniendo en cuenta el
número de unidades que se generan de un alistamiento para producción, los tiempos
en bloqueo de algunas entidades y las operaciones de fabricación que se requieren
para cada una de las referencias y en el tiempo total de producción excluyendo las
operaciones de enfriamiento y empaque, se presenta que los productos del área de
hojaldre presentan un mayor tiempo promedio por entidad, seguidos por el área de
repostería por el menor número de entidades generadas en una sola preparación y
por ultimo panadería. Aunque los resultados se presenten de forma lógica es
necesario tener presente que por las características de la simulación el tiempo de
corrida y las capacidades de las matrices de almacenamiento del simulador, los datos
arrojados estarán influenciados por la eficiencia de este.
Tiempo de espera promedio por entidad en el proceso: De igual forma en el gráfico 20
se evidencia que el tiempo de espera promedio es mayor al tiempo de producción, ya
que el proceso de enfriamiento, la deficiente continuidad en los procesos, el
alistamiento de materias primas y el manejo de producto en proceso genera tiempos
muertos en donde las actividades de valor agregado se encuentran limitadas.
Gráfico 20. Tiempo total promedio para el proceso de producción
Fuente: Autoras, 2013.
Con una apropiada distribución en planta, la reducción del proceso de enfriamiento de los
productos por medio del enfriador espiral, la implementación de un adecuado sistema de
inventarios y la gestión de almacenes el tiempo de espera de las referencias se reduciría
considerablemente, minimizando así los pedidos insatisfechos por punto de venta.
129
Colas
De las nueve referencias seleccionadas los mayores tiempos de espera en la fila para
empaque se encuentran en productos de panadería y repostería, por su densa producción
(gráfico 21). Dichos productos se encuentran en su proceso de enfriamiento o en cola
para entrar al proceso de empaque. Evidenciándose esta situación en la acumulación de
producto en proceso dentro de la planta de fabricación, ocasionando obstaculización en
los flujos de proceso, saturación de la capacidad productiva y fugas del producto en
proceso por deficiencia en el control de procesos.
Gráfico 21. Tiempo de espera para las entidades en cola de empaque
Fuente: Autoras, 2013.
Por otro lado el tiempo de espera en cola para producción (gráfico 22) es mayor para los
productos de panadería y hojaldre por su cantidad demandada y las limitaciones del
sistema, que impiden cumplir totalmente con los pedidos establecidos. En cuanto al
número de unidades en espera para fabricación (gráfico 23), será mayor para los
productos de panadería por su alta producción por unidad, seguido por el área de hojaldre
y repostería.
Gráfico 22. Tiempo de espera para las entidades en
cola de producción
Gráfico 23. Número de entidades en espera para cola
de producción
Fuente: Autoras, 2013.
130
En el caso específico de las cajas por producto para la acumulación de lotes y
alistamiento de pedidos (gráficos 24 y 25), los mayores tiempos de espera se encuentran
en productos como el merengue el cual por su alto número de unidades en espera a ser
empacadas genera un considerable retraso en la recolección establecida de cajas por
lote, y el ponqué pequeño x 250 gr por su dispendioso proceso de empaque limita el
proceso de acumulación de cajas para completar los respectivos lotes a despachar según
el pedido del punto de venta.
Gráfico 24. Tiempo de espera general en cola por
caja
Gráfico 25. Número general de entidades en espera
en la cola
Fuente: Autoras, 2013.
Costos de Inventario
Tabla 17. Costos de mantener para inventario
El alto nivel de inventarios que se maneja actualmente en la planta ocasiona un costo de
mantener por bolsa que no ha sido despachada al punto de venta, concepto que se torna
relevante al considerar que únicamente para las nueve (9) referencias mencionadas se
incurre en un costo de $26,403,107.07 semanal, (Tabla 17).
Fuente. Autoras, 2013.
131
El cual es posible evitar con un adecuado sistema de inventarios que equilibre la
demanda, la producción, el stock de seguridad y los inventarios de tal forma que se
minimicen los costos y aumente la rentabilidad.
Costos de oportunidad
Tabla 18. Costo de oportunidad por faltantes
A causa de las falencias en la gestión de inventarios, la distribución en planta actual,
procesos sin continuidad y la gestión de inventarios, se producen en algunas ocasiones
faltantes en los pedidos que se despachan hacia los puntos de venta, en esta situación
actual se evalúa un primer escenario donde se considera el caso hipotético de que no se
tenga listo el pedido que fue recibido el día anterior.
En este caso estas unidades de producto que no alcanzan a salir del sistema, son costos
de oportunidad para la empresa que evaluados desde el punto de vista monetario y según
los resultados que arrojó el modelo de simulación de inventarios se pierden alrededor de
$2,643,525.06 semanalmente, únicamente para las nueve (9) referencias analizadas
(Tabla 18). Por lo que se expresan las consecuencias de que existan faltantes dentro de
los pedidos, y la posible visualización a gran escala si se observan las casi 100
referencias que se fabrican actualmente.
Evaluación de escenarios
Tabla 19. Cambio de variables en el sistema
Fuente. Autoras, desde Process Analyzer de Arena, 2013.
Fuente. Autoras, 2013.
132
Por medio de la evaluación de escenarios en el Process Analyzer del simulador Arena
(Tabla 19), se sustituyen los valores para las variables del modelo de tal forma que
proporcionen una visión hipotética de un escenario propuesto donde se manejen las
propuestas descritas en este proyecto, que minimice las deficiencias actuales de la
cadena.
En tal caso se toma el merengue producto de repostería para el cual se reemplaza el
valor inicial del inventario por 210 que corresponde a la demanda más alta de este
producto en los 6 meses analizados, ya que como se había descrito, el primer escenario
contemplaba un inventario inicial de cero unidades realizando un supuesto de que en la
bodega no estaba listo o no había salido de producción el pedido que había entrado el día
anterior y que debía ser despachado el día en que se realizo la verificación y descarga del
inventario, de esta forma al colocar el valor hipotético correspondiente a dicho pedido este
no será un insatisfecho, con lo que se quiere dar una imagen de lo que puede ocurrir si no
está disponible la orden de producción dentro del almacén al momento de su debido
alistamiento, se presentarán faltantes y se tendrá que suplir la demanda con productos
sustitutos que descompletarán otro pedido como ocurre actualmente. Por lo que se
deberá tener un control riguroso sobre este sistema y el debido cumplimiento de los
parámetros que estipulan la eficiencia y eficacia de una producción bajo pedido y lo que
ello conlleva.
Así mismo la capacidad máxima se aumenta a 600 Unidades teniendo en cuenta la nueva
capacidad de almacenamiento que aumentaría con la nueva distribución en planta.
Por lo que aquí se muestra un escenario posible para la minimización de costos ya que
con estas modificaciones en las respectivas variables, el resultado es de un porcentaje de
cero pedidos insatisfechos y por ende ningún faltante, que como se expresaba
anteriormente causarían costos de oportunidad considerablemente altos para la empresa.
De otra parte con un buen manejo de este sistema y la debida programación, seguimiento
y control de los pedidos se logrará el objetivo de producir bajo demanda sin incurrir en
inventarios innecesarios que causen altos costos de mantener.
Ha de tenerse en cuenta que los valores que para este caso fueron propuestos deben ser
muy bien analizados de acuerdo a los factores que influyen en este sistema y aun mas
importante toda la variedad de productos que serán almacenadas y sus debidas
características de procesamiento, en este caso la capacidad de almacenamiento deberá
contar con que se almacenarán casi 100 referencias distintas de producto y que estos
serán organizadas de acuerdo a la lista de pedido del punto de venta respectivo. Además
de ello dentro del sistema de gestión de inventarios la distribución uniforme que se
estableció para el tiempo de almacenamiento será notablemente disminuido ya que los
productos no durarán más de un día en almacenamiento, tiempo que se contempla desde
que se termina la fabricación hasta su correspondiente entrega
133
13. EVALUACIÓN DE RENTABILIDAD DEL PROYECTO
Para establecer el índice ROI que determina la rentabilidad de una inversión y la
utilización eficiente o no del capital invertido para la generación de utilidades, es necesario
calcular su proyección incluyendo el 100% de las ventas que como consecuencia en el
análisis financiero determinarían la utilidad total de la empresa; así mismo el comparativo
de estas utilidades debe realizarse con respecto al 100% de la inversión. Para conocer el
total de la inversión inicial debe detallarse en su totalidad los activos tangibles107,
intangibles108 y el capital de trabajo109; incluyendo este último los gastos operativos.
La utilidad neta operacional de la compañía conceptualmente es el resultado de ejecutar
el análisis y calculo contable de los estados financieros de Supermercados Líder
representado en el estado de pérdidas y ganancias (P&G) el cual actualmente consolida
el 100% de la empresa, información de carácter confidencial, que no hace parte del
alcance de esta investigación teniendo en cuenta que para efectos de su desarrollo se
valora el comportamiento únicamente de 9 productos de mayor representación. Sin
embargo es importante sustentar que la utilidad neta es directamente proporcional al
aumento o disminución de las ventas netas y el costo de ventas el cual es determinado
por el costo de materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de
fabricación, que operacionalmente arrojan el valor de utilidad bruta, que es afectada
posteriormente por los gastos administrativos, compromisos tributarios, entre otros para
generar así el valor de la utilidad neta operacional. De esta manera se demuestra que el
impacto de una inadecuada cadena logística interna tiene un efecto en la productividad,
reflejada en la rentabilidad y esta a su vez en las utilidades para los socios o accionistas
de la compañía. Una empresa es rentable cuando genera valor es decir que sus activos
son eficientes.
Dentro de las razones financieras que permiten observar o medir la rentabilidad de los
activos, se puede aplicar el índice de retorno sobre activos (ROA), con el cual se puede
determinar cuántos pesos se generan de utilidad o perdida operacional por cada peso que
se tiene en activos o definido en otros términos del 100% de los activos de la empresa
cuanto se genera de utilidad o perdida operacional; para este cálculo es necesario contar
con el total de activos involucrando los activos corrientes110que para este caso debe
mostrar el 100% de los inventarios, y los activos no corrientes111, que incluya entre otros
la maquinaria y equipo y los activos intangibles.
107
Objetos físicos que se pueden visualizar y tocar, necesarios para la puesta en marcha del proyecto como los módulos drywall,
los elementos de ambientación: ventiladores, extractor de techo, torre rotativa de enfriamiento y otros. 108 Recursos que no son de naturaleza física como lo es la adecuación de los cambios o modificaciones propuestas y lo necesario
para tal fin así como posteriormente la formación y experiencia del personal dentro de la nueva organización de la planta. 109 Inversión en capital humano y gastos operacionales como insumos de producción, servicios públicos, entre otros. 110 Los activos corrientes son aquellos que son susceptibles de convertirse en dinero en efectivo en un periodo inferior a un año 111 Caso contrario a los activos corrientes el periodo de estos será superior a un año, en el mediano o largo plazo.
134
Por lo tanto el alcance de esta investigación no permite establecer dicho valor ya que para
el desarrollo de este proyecto se tienen en estudio 7 de los 13 puntos de venta y se
definen 9 productos, tres por cada línea de producción que son significativos y
representativos dentro de cada área, por lo que no se tiene conocimiento de los valores
asociados al total de las casi 100 referencias que posee la planta.
Este proyecto es una propuesta de mejoramiento soportada en resultados obtenidos
mediante representaciones simuladas y mejoras en la gestión de materiales, de acuerdo a
normatividad vigente, donde se busca sustentar porque es necesaria la optimización de la
cadena de logística interna en la planta de panadería y repostería de Supermercados
Líder; sin embargo con los argumentos expuestos anteriormente se sustenta que
financieramente el proyecto es rentable al pretender un aumento en las ventas que dan
como resultado un aumento en la utilidad.
Por otro lado la tasa interna de retorno (TIR) debe incluir el valor total de la inversión
inicial, el pronóstico de las ventas totales para la construcción de los flujos de caja112 que
permite determinar el comportamiento del incremento en la rentabilidad de la empresa. La
TIR es comparada con el valor presente neto (VPN) para sustentar que la mejor decisión
de inversión es el mejoramiento de la cadena logística. El VPN le permite a la empresa
conocer a pesos de hoy el valor de más que ganaría por encima de la mejor inversión; si
invirtiera en otro proyecto y no en el mejoramiento de la cadena logística113.
El mejoramiento de la cadena logística tiene un efecto estratégico no solo interno sino
hacia el entorno, este es un impacto positivo que tiene en cuenta un eje fundamental
como lo es la responsabilidad social empresarial que incluye: el gobierno al consolidar
una empresa que aporte mayores beneficios al estado mediante el incremento de sus
ventas, los clientes entregando un mejor producto, de mayor calidad y a un precio
asequible, los empleados al desarrollar una organización que les dé una mayor seguridad
en el trabajo, posibilitando la capacitación y su retroalimentación, el medio ambiente al ser
beneficiado por menos desechos gracias a una mejor gestión de materiales y regido por
una adecuada normatividad y así mismo la comunidad que podrá tener un mayor acceso
a los productos de la empresa y así fundamentar el lema de la misma “Nacimos para
servir, ¡Con sentido social!”. Por lo que es una ventaja competitiva ante sus demás
competidores.
112 Incluye los ingresos y egresos generados o producidos por el proyecto generalmente proyectados a cinco años y que se define
como Flujo de caja = Utilidad neta + Depreciaciones + Provisiones. Con lo que se debe tener en cuenta si la empresa desea un flujo neto de efectivo que se base en una deuda inicial o con ahorro tributario de los gastos financieros que requiera financiación y que se evalúe sobre la inversión total. 113 En este caso aunque no se cuenta con las ventas netas por lo que no se incluye el total de puntos de venta ni la totalidad de las
referencias que se manejan dentro de la planta, se observa con los resultados presentados, mejoras que muy probablemente podrán mitigar el valor de la posible inversión en un tiempo menor a un año, haciendo énfasis en que estos resultados son parciales para 9 productos y 7 puntos de venta. Sin embargo el realizar una completa evaluación financiera del proyecto es absolutamente imprescindible, por lo que la empresa deberá incluir en ella todos aquellos factores que afecten ya sea positiva o negativamente esta propuesta de optimización y así mismo toda información financieramente relevante que para el caso por ser de carácter privado fue inasequible para las autoras de este proyecto y que será fundamental en el momento de la toma de decisiones.
135
Por lo que se fundamenta en bases teóricas y estratégicas la generación de una
evaluación de rentabilidad de acuerdo a los resultados presentados mediante el desarrollo
de técnicas e instrumentos de ingeniería que mostrarán parcialmente de acuerdo a la
delimitación del proyecto la optimización de la cadena mediante: reducción de tiempos,
distancias, costos totales, recorridos, devoluciones e inventarios y que se evidenciarán en
un aumento de la producción, un manejo, seguimiento y gestión adecuada de materiales y
que al realizar un despliegue de estrategias basado en una mejor disposición de recursos
se genera un resultado más eficiente para el funcionamiento de la planta y un mejor
producto que elevará la satisfacción de los consumidores.
Dentro de la evaluación de rentabilidad se detalla una relación de costos por modificación
estructural y/o adecuación dando una visión parcial del valor del capital que se debería
colocar para la puesta en marcha de este proyecto y teniendo en cuenta el cálculo
aproximado de costos de mantener y de oportunidad.
Para el modelo propuesto se evidencia dentro de esta evaluación que el incremento en el
número de unidades listas para despachar a los puntos de venta se aumenta en un 66%,
lo cual equivale a 10,140 unidades más, que en términos monetarios se expresaría
acorde a los precios de venta y las unidades por producto en un total de $14,770,000.00
semanales, dando su mayor porcentaje de incrementos en unidades en el producto “Rolly
tajado mantequilla” con un 162.79% y monetariamente para el mismo producto con una
diferencia de $7,560,000.00 con respecto al valor del escenario actual. Esto indica que
teniendo en cuenta únicamente las ventas netas de las nueve referencias analizadas en
este proyecto se es posible mitigar los costos referentes a almacenamiento y de
oportunidad en un 50%.
Así mismo si se tiene en cuenta la adecuación de un eficiente sistema de gestión de
stocks se podría tener un costo de oportunidad de $2,643,525.06 y en el caso de la
reducción de inventarios al cumplir con un enfoque de producción bajo pedido, el costo de
mantener se disminuirá considerablemente ya que la bodega al despachar los pedidos
que fueron ordenados el día anterior tendrá la capacidad disponible para recibir las
nuevas órdenes del día respectivo sin tiempos largos de almacenamiento que generen
altos costos de mantener inventario y una afectación en la productividad y el índice ROI
como se explicaba para la tabla 12.
Además teniendo claro que estos resultados se generaron para una sola semana y solo
para 9 productos se puede establecer una relación positiva en cuanto a la inversión que
se deberá hacer si se deciden implementar las adecuaciones físicas que se proponen por
lo que solo el valor de los incrementos de eficacia en la planta y la disminución de costos
relativos a la fabricación y almacenamiento generan un incremento considerable en la
productividad.
136
A gran escala utilizando algunos valores parciales aproximados suministrados por la
empresa que hacen referencia a las utilidades de tan solo 3 meses del año 2012 que se
presentan con un valor de $1,005,356,110 mas lo que podría aumentar descrito
anteriormente y de acuerdo a la evaluación por parte de la empresa de factores externos
de mercado, administrativos y otros se podrá suplir el valor tanto de los cambios a corto
como a largo plazo aumentando así las probabilidades de implementación y los márgenes
de utilidad que podrán ser invertidas en planes de mejoramiento de corto a mediano plazo
(Tabla 20).
Esta evaluación se detallará en el ANEXO MAGNÉTICO Y, donde se presentarán
específicamente los resultados en beneficio de la compañía y en pro de la factibilidad y
viabilidad del proyecto.
Tabla 20. Resumen de evaluación de rentabilidad del proyecto
Fuente. Autoras, 2013.
137
14. CONCLUSIONES
Las soluciones propuestas por medio de este proyecto a Supermercados LÍDER,
aportan una visión más completa acerca de la necesidad de una adecuada
distribución en planta, que organice y secuencie de una mejor manera el flujo de
proceso, mejore el control de procesos y se disminuyan así las inconformidades que
presenta actualmente en sus productos. Oportunidades de mejora que podrán
fortalecerse con el apoyo y visión administrativa para la mejora continua y/o expansión
de la industria.
La aplicabilidad de las estrategias logísticas presentadas en este proyecto, integradas
con el compromiso organizacional para el cumplimiento de los requerimientos por
parte del INVIMA como ente de control, proporcionarán ventajas competitivas que
impacten eficazmente los procesos productivos, logísticos y de distribución en
aspectos financieros, organizacionales y estratégicos para cumplir a cabalidad con la
política de calidad y economía, con la cual ha participado Supermercados LÍDER en el
mercado.
La aplicación de las herramientas administrativas para la toma de decisiones, apoyó el
proceso estructural de las propuestas, para mitigar las falencias y generar
oportunidades. Además de visualizar problemáticas difíciles de detectar. Es por ello
que un adecuado sistema logístico, como el que se plantea en este proyecto, no solo
depende de la aplicación de estrategias y lineamientos normativos, sino que a su vez
deberá estar integrado con las demás áreas de influencia de la empresa, a fin de
generar una visión corporativa del negocio para anticiparse al futuro y forjar
oportunidades en la solución de los diferentes desafíos que presenta el mercado.
Con las estrategias propuestas para la solución a los problemas que dan la razón de
ser a este proyecto para Supermercados LÍDER, las mejoras se ven reflejadas tanto
en un cambio organizacional de la planta, manejo de inventarios y almacenes, como
también en un aumento considerable de la rentabilidad y/o minimización de costos. Se
hace notar que en el presente trabajo solo se hace mención de los costos referentes a
los resultados obtenidos con las propuestas de simulación y las comparaciones con la
situación actual lo cual sustenta que los cambios son rentables, oportunos y
necesarios para alcanzar un nivel productivo o comercial sobresaliente en el mercado;
con la capacidad legal o reglamentaria para procesos de certificación y aplicación de
estrategias para el mejoramiento continuo en la inversión de nuevas ideas
administrativas que generen un crecimiento responsable de su industria.
138
Las simulaciones fueron herramientas de gran utilidad en la presentación de la
propuesta a la compañía para comprender de la mejor manera los procesos y dar
mayor claridad a las estrategias de igual forma para evidenciar los problemas y las
posibles soluciones que se podrían efectuar, aun así no se debe olvidar que los
escenarios planteados no muestran factores organizacionales, administrativos o de
otra índole que podrían afectar positiva o negativamente estos sistemas.
Además del número de entidades nuevas que se generan gracias a la nueva
distribución y reducción de tiempos de movimientos y enfriamiento, bajo las mismas
especificaciones de programación del escenario actual, también se reflejará la
optimización con las mejores condiciones de trabajo y una mejor fluidez para los
materiales y en especial el establecimiento de condiciones para un manejo apropiado
de materias primas, producto en proceso y producto terminado con lo que se reducirán
las averías e inconformidades presentadas al principio causantes de las devoluciones
generadas por los puntos de venta.
La ausencia de un sistema de gestión de inventarios dentro de la planta origina una
gran parte de las inconformidades que se presentan en la actualidad, ello combinado
con un inadecuado manejo de la función de almacenamiento ocasiona un déficit o
exceso de producto y así mismo un proceso deficiente de despacho hacia los puntos
de venta lo que genera devoluciones y maltrato general del producto sin contar con los
altos costos de oportunidad. Por lo que el sistema propuesto en este proyecto muestra
un escenario posible para la minimización de costos y un manejo apropiado entre
otras de las variables de, inventario, capacidad de almacenamiento y gestión de la
demanda. Por lo que una buena administración de este sistema y la debida
programación, seguimiento y control de los pedidos posibilitan un fin fundamental
como lo es producir bajo demanda sin incurrir en inventarios innecesarios que causen
altos costos de mantener.
La aplicación de indicadores de gestión, proporcionarán una visión completa de la
situación de la empresa para fines estratégicos de administración. Para el caso
particular logístico la adopción de estas técnicas de evaluación sustentarán la
aplicación de los posibles cambios para el mejoramiento continuo, para lo cual será
posible evaluarlos antes de su realización e impacto. Este proyecto hace mención de
indicadores de gestión para la viabilidad de la estrategia propuesta y se proporcionan
evidencias que sustentan un progreso considerable de la planta, las cuales parten de
la idea de un cambio mental de administración que proporcione dinamismo y
proyección de una semi-industria en evolución.
139
El mejoramiento de la cadena logística tiene un efecto estratégico no solo interno sino
hacia el entorno, este es un impacto positivo que tiene en cuenta un eje fundamental
como lo es la responsabilidad social empresarial que incluye el gobierno al consolidar
una empresa que aporte mayores beneficios al estado mediante el incremento de sus
ventas, los clientes entregando un mejor producto, de mayor calidad y a un precio
asequible, los empleados al desarrollar una organización que les dé una mayor
seguridad en el trabajo, posibilitando la capacitación y su retroalimentación, el medio
ambiente al ser beneficiado por menos desechos gracias a una mejor gestión de
materiales y regido por una adecuada normatividad y así mismo la comunidad que
podrá tener un mayor acceso a los productos de la empresa y así fundamentar el lema
de la misma “Nacimos para servir, ¡Con sentido social!”. Por lo que es una ventaja
competitiva ante sus demás competidores.
La evaluación de rentabilidad del proyecto es una visión conceptual de viabilidad para
la implementación, que para el caso se encuentra enfocada conforme a los resultados
obtenidos de las observaciones simuladas, la situación actual de la empresa, las
mejoras en la gestión de materiales y las especificaciones normativas que debe
cumplir la misma.
El impacto de una eficiente cadena logística interna tiene un efecto positivo en la
productividad, reflejada en la rentabilidad y esta a su vez en las utilidades para los
socios o accionistas de la compañía. Una empresa es rentable cuando genera valor es
decir que sus activos son eficientes y ya que contablemente los inventarios hacen
parte de los activos corrientes, una adecuada gestión de los mismos que permita una
mayor rotación, y así mismo una disminución de sus costos de mantener genera un
incremento en el índice ROÍ de igual forma si se ofrece un mejor producto, mejorando
dentro de la planta los factores que ocasionan sus inconformidades, se crea un
resultado efectivo en cuanto a la percepción de los consumidores lo que aumentaría
las ventas y así mismo el margen de utilidad.
Dentro de los resultados de rentabilidad del proyecto se enfatiza el aumento de la
productividad de la planta ya que al utilizar los mismos recursos pero con una
organización y gestión más eficiente se observa un incremento de 66%, lo cual
equivale a 10,140 unidades más, que en términos monetarios se expresaría acorde a
los precios de venta y las unidades por producto en un total de $14,770,000.00
semanales, sin tener en cuenta la totalidad de referencias y de puntos de venta.
140
Aunque no se cuenta con las ventas netas por lo que no se incluye el total de puntos
de venta ni la totalidad de las referencias que se manejan dentro de la planta, se
observa con los resultados presentados, mejoras que muy probablemente podrán
mitigar el valor de la posible inversión en un tiempo menor a un año, haciendo énfasis
en que estos resultados son parciales para 9 productos y 7 puntos de venta. Además
de generar la confianza financiera para la realización de modificaciones estructurales
de la planta u otras inversiones que se requieran a largo o mediano plazo.
El impacto financiero de las propuestas desglosadas para Supermercados LÍDER, se
encuentran estrechamente relacionadas con una mejora continua de la cadena
logística que genera entonces un efecto global al interior y exterior de la empresa,
proporcionándole no solo un incremento en sus ventas y por ende en sus utilidades
netas, sino claras oportunidades de retroalimentación empresarial, de penetración en
el mercado con calidad y economía, siendo fieles entonces a su razón social de
servicio a sus clientes externos e internos. Ventaja competitiva que escalonará el
crecimiento de Supermercados LÍDER y sus marcas propias.
Por medio de los resultados obtenidos que son una representación actual e hipotética,
evaluada de acuerdo a un costo-beneficio que impacta en la disminución del costo de
inventarios, el incremento de la “Demanda Atendida”, la mejora de la capacidad
productiva y el aprovechamiento del espacio en planta; se proporciona una posible
solución a las actuales inconformidades en los procesos de producción y en general
de la cadena de logística interna. Situación que en relación al análisis de rentabilidad
del proyecto, demuestra parcialmente el efecto positivo a nivel financiero, estratégico y
comercial para las marcas propias de Supermercados LÍDER.
15. RECOMENDACIONES
Es imprescindible un proceso de capacitación del talento humano que este enfocado
hacia el aprendizaje de métodos adecuados en el manejo de material y producto
dentro de la planta. De otra parte se recomienda llevar a cabo el desarrollo de un
programa de seguridad industrial y salud ocupacional basado en los lineamientos de la
norma OHSAS 18001, con el fin de asegurar el bienestar de los trabajadores.
141
Realizar una completa evaluación financiera del proyecto es absolutamente
imprescindible, por lo que la empresa deberá incluir en ella todos aquellos factores y
aspectos ya sea administrativos, operativos, de mercado y otros que tal vez no fueron
parte del alcance del trabajo de grado y que afecten ya sea positiva o negativamente
esta propuesta de optimización y así mismo toda información financieramente
relevante que para el caso por ser de carácter privado fue inasequible para las autoras
de este proyecto, y que será fundamental en el momento de la toma de decisiones
para llevar a cabo alguno de los puntos a los que se hace referencia en beneficio de la
cadena logística interna de la planta.
Se recomienda a mediano o largo plazo el uso de tecnología industrial en especifico
de un enfriador de espiral para la aceleración del proceso de enfriado, actividad critica
en la producción de producto terminado. A fin de evitar agentes contaminantes,
inconformidades por parte del cliente y mejorar los procesos en planta.
Un enfoque de mejora continua como visión corporativa generará oportunidades
competitivas tanto al interior de la organización como en el mercado en el que
actualmente Supermercados Líder participa.
La estandarización, sistematización y control de procesos productivos, generarán
beneficios en las especificaciones de calidad de los productos y en general de las
operaciones de la planta. Así como la organización de los procesos administrativos de
documentación de pedidos y despachos al punto de venta.
Se recomienda aplicar lo establecido en el Decreto 3075 de 1997 que reglamenta la
Ley 9 de 1979 – código sanitario nacional y demás recomendaciones del INVIMA
como ente de control. A fin de reunir las condiciones y especificaciones exigidas por la
norma técnica colombiana NTC 22000. Sistema De Gestión De La Inocuidad De Los
Alimentos. Requisitos Para Cualquier Organización En La Cadena Alimentaria,
reglamentada por el Decreto 60 de 2002, Para implementar y acreditar el enfoque
BPM descrito en el presente proyecto de grado.
Se recomienda integrar todos los cambios que Supermercados LÍDER considere
pertinentes con los demás procesos llevados a cabo para la fabricación y distribución
de los productos. De forma que se asegure la satisfacción de las necesidades de los
clientes y se proporcionen soluciones a las falencias hoy presentes en la empresa,
como oportunidades y fortalezas competitivas.
Se recomienda que para la posible implementación de mejoras en la planta de
producción, se haga participe a todo el talento humano, de tal forma que se genere un
compromiso organizacional, y una toma de conciencia hacia el crecimiento corporativo
y el adecuado fortalecimiento y aplicabilidad de las estrategias a poner en marcha.
142
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