mejoramiento de sistema logÍstico interno en un contexto de producciÓn por proyecto en la empresa...
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UNIVERSIDAD ARTURO PRAT Departamento de Ingeniería
Sede Iquique
“MEJORAMIENTO DE SISTEMA LOGÍSTICO INTERNO EN UN
CONTEXTO DE PRODUCCIÓN POR PROYECTO EN LA EMPRESA
MARCO CHILENA”
Trabajo de Título para optar al Título: “Ingeniería Civil Industrial”
Alumnos: MARIA JOSE URQUETA C.
WLADIMIR A. ROJO V.
Profesor Patrocinante: ROBERTO JIMÉNEZ
Profesor Colaborador: NANCY EBNER
IQUIQUE – CHILE 2010
2
Dedicatoria
Maria Jose Urqueta dedica a:
”Dios, por el camino recorrido….
A mis padres, por su amor y apoyo…
A Cristian... Por ayudar a que este momento llegara...
A la vida…. Por lo aprendido”
Wladimir Rojo dedica a:
“Mi Padre por inculcarme que solo triunfa
el que vence la tentación de renunciar y a mis Hijos por
motivarme a liquidar esta etapa de mi vida
y alentarme a emprender otra mejor.
Más que mió…este trabajo es por, para y de ellos”
3
Agradecimientos
Agradecemos a todos quienes confiaron y
nos apoyaron en la elaboración de este trabajo.
4
INDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 10
1.1. Generalidades ............................................................................................... 10
1.2. Objetivos ...................................................................................................... 11
1.2.1. Objetivo General ................................................................................... 11
1.2.2. Objetivos Específicos ............................................................................ 11
1.3. Requerimiento del Estudio ........................................................................... 12
1.4. Limitantes del Sistema ................................................................................. 13
1.5. Definiciones .................................................................................................. 14
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 15
2.1. Logística, Definición e Historia ................................................................... 15
2.2. Logística en la Empresa ............................................................................... 18
2.3. Incidencia en la Estructura de la Organización ............................................ 19
2.4. Logística y Producción por Proyecto ........................................................... 19
2.5. Sistema Logístico Flexible ........................................................................... 21
3. DESARROLLO METODOLÓGICO .................................................................. 24
3.1. Declaración del Problema............................................................................. 24
3.2. Metodología de Estudio ................................................................................ 26
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................... 27
4.1. Antecedentes Generales................................................................................ 27
4.2. Astillero Marco Iquique ............................................................................... 29
4.3. Descripción Organizativa ............................................................................. 29
4.3.1. Departamentos....................................................................................... 30
5. DESCRIPCIÓN SITUACIÓN ACTUAL ........................................................... 33
5.1. Proceso de Construcción .............................................................................. 33
5.1.1. Estructura (Grupo 2000) ....................................................................... 34
5.1.2. Mecánica/Sistema (Grupo 3100-3200) ................................................. 36
5.1.3. Electricidad/Electrónica (Grupo 4100-4200) ....................................... 37
5.1.4. Carpintería (Grupo 5000) ...................................................................... 39
5.2. Descripción de Proyectos Estudiados ........................................................... 40
5.3. Manejo de Información del Sistema Logístico en Astillero ......................... 41
5.3.1. Sistema AS-400 ..................................................................................... 41
6. DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ..................................................................... 46
5
6.1. Descripción del Accionar Actual del Sistema de Adquisiciones ................. 46
6.1.1. Oficina de Materiales ............................................................................ 47
6.1.2. Departamento de Compras .................................................................... 48
6.2. Problemas detectados en el Sistema Adquisiciones ..................................... 49
6.2.1. Oficina de Materiales ............................................................................ 50
6.2.2. Departamento de Compras .................................................................... 51
6.3. Efectos de Problemas detectados en Sistema de Adquisiciones .................. 52
6.4. Descripción del Accionar de Sistema de Recepción .................................... 55
6.5. Problemas Detectados en Sistema de Recepción ......................................... 61
6.5.1. Departamento de Bodega ...................................................................... 62
6.5.2. Oficina de Materiales ............................................................................ 62
6.6. Consecuencias a Problemas detectados en Sistema de Recepción ............... 63
6.7. Descripción del Accionar de Sistema Almacenaje y Despacho de Materiales
64
6.8. Problemas detectados en Sistema Almacenaje y Despacho de Materiales .. 67
6.8.1. Departamento Bodega ........................................................................... 67
6.8.2. Oficina de Materiales ............................................................................ 69
6.9. Consecuencias a Problemas Detectados en Función Almacenaje y Despacho
de Materiales. .......................................................................................................... 70
7. SOLUCIONES A PROBLEMAS DETECTADOS; PROPUESTAS E
IMPLEMENTACIÓN ................................................................................................. 72
7.1. Informe de Estado de Materiales de Nuevas Construcciones (ESTAMAT2)
72
7.1.1. Bitácora de Compra............................................................................... 73
7.1.2. Elaboración de informe de Estado de Material de Nuevas
Construcciones (ESTAMAT2) ............................................................................ 74
7.1.3. Implantación del ESTAMAT2 .............................................................. 79
7.2. Construcción de Informe “Detalle de Costos” ............................................. 80
7.3. Prolongación de Sistema AS-400 para Cascos Nuevos ............................... 81
7.4. Codificación de Bodega ............................................................................... 82
7.5. Cross Docking .............................................................................................. 84
7.6. Entrega de Información a Contabilidad ........................................................ 84
7.7. Procedimiento de Bodega ............................................................................. 85
7.8. Espacios de Almacenamiento ....................................................................... 86
8. RESULTADOS ................................................................................................... 87
8.1. Disminución de Consumo de HH Improductivas y Mejora en la Continuidad
de Trabajos. ............................................................................................................. 88
6
8.1.1. Trabajo ideal.......................................................................................... 88
8.1.2. Trabajo Continuo .................................................................................. 90
8.1.3. Trabajo discontinuo ............................................................................... 91
8.1.4. Horas Hombre ....................................................................................... 92
8.2. Baja en los Costos de Adquisiciones ............................................................ 97
8.3. Mejoras en Espacio de Almacenamiento ..................................................... 99
CONCLUSIÓN ......................................................................................................... 100
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 102
ANEXOS .................................................................................................................. 104
7
INDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Bases del Sistema Logístico …………………………….….21
Figura 3.1 Año 1960. Fundación Empresa Marco Chilena………….….27
Figura 5.1 Esquema Básico del Proceso Productivo……………….…...33
Figura 5.2 Diagrama Etapa Estructura (Grupo 2000)………… ….…….35
Figura 5.3 Diagrama Etapa Mecánica / Sistema (Grupo 3000)…………37
Figura 5.4 Diagrama Etapa Electricidad / Electrónica (Grupo 4000)…..39
Figura 8.1 Cuadro Carga de Trabajo Ideal……………………………...89
Figura 8.2 Cuadro Trabajo Continuo……………………………………90
Figura 8.3 Cuadro Trabajo Discontinuo………………………………....91
Figura 8.4 Cuadro Resumen Costos de Materiales Cascos 222–222……98
8
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO Nº 1 Glosario……………………………………………………..104
ANEXO Nº 2 Diagrama de Flujo Sistema de Adquisiciones………………106
ANEXO Nº 3 Solicitud de Compras ……………………………………….108
ANEXO Nº 4 Orden de Compra…………………………………………...109
ANEXO Nº 5 Orden de Recepción………………………………………...110
ANEXO Nº 6 Distribución de Bodega Central…………………………….111
ANEXO Nº 7 Base de Datos de Bodega…………………………………...112
ANEXO Nº 8 Bitácora de Compra…………………………………………113
ANEXO Nº 9 Esquema de Relación de Datos AS-400……………………114
ANEXO Nº 10 Listado de Materiales ……………………………………….115
ANEXO Nº 11 Cantidad Master…………………………………………….116
ANEXO Nº 12 Descripción del Material……………………………………117
ANEXO Nº 13 Petición de Transferencia…………………………………...118
ANEXO Nº 14a Transferencia de Datos desde iseries, Nombre de Sistema ..119
ANEXO Nº 14b Transferencia de Datos desde iseries, Archivo y Biblioteca
iseries………………………………………………………..120
ANEXO Nº 14c Transferencia de datos desde iseries, Personalizar Transferencia
de Archivos………………………………………………….121
ANEXO Nº 15 Planilla ESTAMAT 2 ……………………………………….122
ANEXO Nº 16 Manual de Procedimientos del Sistema de Bodega ……….123
ANEXO Nº 17 Autorización de Desembolso de Contenedores…………….131
ANEXO Nº 18 Gráfico de Consumo de Horas Hombre por Orden deTrabajo
Casco 222………………………………………………….132
ANEXO Nº 19 Gráfico de Consumo de Horas Hombre por Sección
Casco 222………………………………………………….134
ANEXO Nº 20 Gráfico de Consumo de Horas Hombre por Orden de Trabajo
Casco 223………………………………………………….134
ANEXO Nº 21 Gráfico de Consumo de Horas Hombre por Sección
Casco 223………………………………………………….135
ANEXO Nº 22a Cuadro de HH Proyectadas Casco 228.
Códigos 1000-2000………………………………………..136
ANEXO N° 22b Cuadro de HH Proyectadas Casco 228.
Códigos 3000-4000………………………………………..137
ANEXO N° 22c Cuadro de HH Proyectadas Casco 228.
Códigos 5000-6000-7000-8000…………………………..138
9
RESUMEN
El presente trabajo trata sobre las ventajas competitivas que proporcionan el uso e
implementación de estrategias logísticas flexibles en las empresas, específicamente
en el rubro de construcción de proyectos navales.
La empresa en estudio es Marco Chilena, conformada por siete empresas de
resultados económicos positivos, dentro de las cuales la más importante es Astilleros
Marco Chilena Ltda., que incluye los astilleros ubicados en Talcahuano e Iquique.
En esta ocasión, se ha analizado la administración y funcionamiento de este último.
En ella se evalúa la situación actual de cada función involucrada en el suministro,
recepción y almacenaje de materiales de la empresa.
Los problemas encontrados, los cuales se detallan en profundidad en el desarrollo de
este estudio, son; falta de conocimientos técnicos de trabajadores a cargo de ciertas
áreas, diferencias de trabajo que perjudican el ambiente laboral, aumento de stock de
materiales, acopio innecesario de los mismos por concepto de devoluciones a
proveedores, aumento de mano de obra por retrasos en la construcción, falta de
espacios debidamente habilitados para diversas funciones, entre otros. Todos éstos
guardan directa relación con un mal manejo administrativo y logístico de costos,
funciones y recurso humano.
En virtud de los problemas encontrados, se propone perfeccionar la gestión y
administración de funciones logísticas mediante la optimización de espacios,
personal, labores y flujo de información de manera transversal. Esto da como
resultado una disminución significativa del consumo de horas hombre y adquisición
de materiales y tiempo de atención, lo que se traduce en un ahorro importante de
dinero para la empresa en estudio.
10
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Generalidades
El uso de nuevas tecnologías y la creciente competencia en los mercados locales y
globales exigen identificar nuevas fuentes de ventaja competitiva. Para responder a
esta exigencia, el diseño e implementación de estrategias logísticas o cadena de
suministro son claves, por cuanto afectan directamente el nivel de satisfacción de los
clientes, la rotación de activos y el costo total de la operación.
La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la flexibilidad,
velocidad de respuesta y productividad, son variables claves que determinan la
permanencia de las empresas en los mercados. Es aquí donde la logística juega un
papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el
consumidor final, volviéndose una ventaja competitiva.
Así, el sector empresarial se ha propuesto eliminar cualquier operación que no añada
valor o represente un desperdicio de tiempo durante el proceso, empleando la visión
integrada que otorga la logística, donde se logra que el proceso de abastecimiento-
producción-distribución se transforme en eslabones de una misma cadena de
suministros, la que siendo extendida, ha logrado un avance en la planificación de la
producción, permitiendo reducir costos y tiempos a empresas productoras y
distribuidoras de bienes masivos.
Por su parte, la evolución e intervención de la gestión Logística en la planificación de
productos a pedido, específicamente en la construcción de proyectos de fabricación
mecánica, como es el caso de buques navales, provoca que se deban asumir costos
ajenos al desempeño de la Producción, situación que disminuye el margen de las
ganancias estimadas.
11
En este sentido, el presente estudio describe cómo una empresa constructora de
proyectos navales comienza el proceso de encajamiento de planificación y control de
Logística dentro de la planificación de la producción, con el objetivo de disminuir
tiempo y costo de fabricación.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Desarrollar propuestas a planta, procesos y herramientas de información que permitan
planificar y controlar el flujo de materiales, ocasionando que la función logística sea
un aporte dentro de la fabricación de nuevas construcciones navales.
1.2.2. Objetivos Específicos
- Determinar los costos de las actividades asociadas a la logística, en un sistema
de producción por proyectos.
- Determinar la relación de las funciones logísticas con los tiempos de
producción.
- Generar procedimientos que orienten el accionar de los participantes del
sistema logístico.
- Diseñar una herramienta que apoye el control de insumos cargados utilizados
en los proyectos.
- Crear canales de información que le permitan al departamento de producción
prevenir o soportar discontinuidades en el flujo de materiales y, a su vez,
permitan a Adquisiciones coordinar las tareas de suministro y almacenaje de
materiales de nuevas construcciones.
- Proponer mejoras para el proceso de recepción, almacenaje de materiales e
insumos de nuevas construcciones
12
- Proponer mejoras en la distribución y modificación de espacios de
almacenamiento de materiales de nuevas construcciones.
1.3. Requerimiento del Estudio
Durante el desarrollo de los proyectos de construcción naval, la información
necesaria para comenzar las actividades de suministro de materiales y equipos se
encuentra condicionada por limitaciones externas de la empresa, como las variaciones
en el diseño que puede realizar el armador. Esto, debido a una de las políticas de la
empresa que señala que el cliente puede modificar el contrato cuando lo estime
conveniente siempre y cuando asuma los costos y plazos en los que se incurrirá para
realizar dichos cambios. Por tanto, obliga que cualquier variación o instauración de
procesos deba ser lo más flexible posible.
De esta manera, la producción de proyectos tiene un carácter lotificado, que responde
a instrucciones concretas y especificas, por lo que su control requiere la emisión de
órdenes de trabajo. Cada Orden de Trabajo tiene un listado de materiales asociado,
donde se detallan las cantidades y especificaciones técnicas de cada uno de ellos. Si el
proyecto varía en su distribución de interiores o presenta modificaciones
estructurales, necesariamente se modificarán los circuitos que por éstos pasan y por
ende los listados serán transformados en cantidades o especificaciones técnicas. Por
lo tanto, para no perder la continuidad en el desarrollo de los trabajos se requiere
flexibilidad y dinamismo en el sistema logístico, siempre basándose en el presupuesto
proyectado.
Por último, el resultado del trabajo debe ser entendible y manejable por los distintos
niveles operacionales de la función logística, lo que facilitará al Supervisor de
Adquisiciones o Jefe de Compras, coordinar y controlar el flujo de abastecimiento y
13
almacenaje de materiales, como también retroalimentar a la Gerencia de Operaciones,
con un programa de compras y pagos de las nuevas construcciones.
1.4. Limitantes del Sistema
Este estudio presenta las siguientes limitantes o restricciones:
- En cuanto al diseño: No se puede intervenir en el perfeccionamiento del flujo
de información de diseño.
- En cuanto a las áreas de estudio: Este estudio se aboca al área de nuevas
construcciones. Toda modificación de la distribución de planta de
almacenamiento, procesos logísticos y herramientas de información solo se
abocara al área de nuevas construcciones, incluyendo el sistema bodega
general, además estas deberán desarrollarse con la infraestructura, personal y
herramientas informáticas que existen. Se eximen de este trabajo toda la
gestión logística que tienen los trabajos de reparaciones, debido a que tienen
un tratamiento distinto que no permite planificar trabajos por el corto plazo
que se tiene para llevar a cabo todas las ordenes de trabajo que requiera el
armador.
- En cuanto a las especificaciones: Existe ingeniería desarrollada por
proveedores de equipos, que tienen sus propios listados de materiales, los
cuales envían al astillero de acuerdo a las condiciones de compra. En este
sentido, surge el problema de la necesidad de retroalimentar constantemente a
los proveedores para notificar todos los cambios que se van manifestando a lo
largo del proyecto, ya que cualquier cambio que no sea notificado incurrirá en
un mal diseño de ingeniería.
14
1.5. Definiciones
Para hacer más fluida la lectura de esta investigación, en el Anexo N°1 se dan a
conocer las definiciones de numerosos términos que se han utilizado, relacionados
con la construcción de barcos y el ámbito naval.
15
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Logística, Definición e Historia
Por "Logística" se entiende; “proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y
almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, manejo de
información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el
propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes”1 . En otras palabras, con
una buena gestión logística se pretende proveer el producto correcto en la cantidad
requerida, en el lugar indicado, en el tiempo exigido y a un costo razonable. La
logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una
organización a otra, pero normalmente incluye las siguientes funciones: transporte,
almacenamiento, compras, inventarios, planeación de producción, gestión de
personal, embalaje y servicio al cliente.
El origen del término “logística” se remonta a la década de los cincuenta y del campo
militar donde se relacionaba con la adquisición y suministro de materiales requeridos
para cumplir una misión aplicada a la actividad empresarial. Una vez concluida la
segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la
capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción, lo que ocasionó la
proliferación de los productos en los departamentos de mercadeo, quienes optaron por
vender todo tipo de artículos en cualquier lugar posible, así los canales de
distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto, la alta gerencia, consiente que la
distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos,
comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y ésta
empezó a tener identidad propia dentro de la estructura de la organización. De esta
manera se origina la logística, donde el departamento de distribución controlaba el
almacenamiento, transporte y parte del manejo de pedidos.
1 Council of Logistics Management.
16
En este sentido y a pesar que la logística siempre es parte esencial de cualquier
actividad económica, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por el
desarrollo de la misma, al punto que un número creciente de empresas la está
adoptando como herramienta gerencial dado los resultados positivos que entrega la
aplicación.
A mediados de los sesenta, los empresarios empezaron a comprender que la
reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que
la rentabilidad podía mejorar si se planeaba correctamente las operaciones de
distribución. A finales de esta misma década, surge el concepto de Gestión de
Materiales, desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los
suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de
servicio a un costo social mínimo. Este período, que corre hasta 1979, se conoce
como el de "Madurez de la Logística”, donde la empresa concientiza la importancia
de ella.
A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre
generada por la recesión económica característica de la década. Así, se hace
indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy
aún existen organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de
contar con una gerencia logística y departamento de distribución.
En la década de los noventa, la logística era, tal vez, el proceso que más utilizó los
adelantos tecnológicos, en áreas como; la electrónica, informática y mecánica.
Simplificó la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del
intercambio electrónico de documentos para transacciones y contabilidad, el código
de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales
para reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma, se reducen los ítems
17
más importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad
final del producto.
Por lo anterior, se puede afirmar que en los años noventa se desarrolló el proceso
logístico que adquirieron aquellas empresas que deseaban estar a la vanguardia en la
administración de la cadena de abastecimiento. Por otra parte, la tecnología ha
ubicado los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de sus
casas para adquirir productos. Así, los productos de consumo masivo poco
diferenciados se venden telefónicamente, y se distribuyen directamente a domicilio.
Las personas van a las tiendas a mirar, tocar y probar productos que luego compran
desde sus casas. En otros casos, sólo van a comprar productos muy específicos o
diseñados especialmente para su gusto.
Existen muchos factores demográficos y sociológicos que explican esta tendencia,
como: la creciente diversificación de gustos del consumidor, la incorporación de la
mujer a la vida laboral con la consiguiente reducción de tiempos disponibles y las
exigencias de disponibilidad y menores plazos de entrega. Otra tendencia muy
marcada en el consumidor actual, es su capacidad de elegir entre varios productos de
acuerdo a sus beneficios reales, con una creciente deslealtad a las marcas.
La logística no sólo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que
también significa eliminar intermediarios que le añaden costo al producto. La
logística ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los
productos, compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos.
La tendencia de ésta apunta hacia un objetivo claro; cambiar el enfoque PUSH
(empujar) donde los fabricantes empujan, a lo largo de la cadena de distribución, sus
productos, y son sus niveles de inventario los que generan las grandes ofertas y
promociones, sin contemplar lo que el cliente está demandando, a un estilo PULL
18
(halar) donde la demanda, en el punto de venta, gatilla los eventos a lo largo de la
cadena de distribución y son las preferencias de los clientes las que condicionan el
surtido en las estanterías y por consiguiente en la producción de las empresas.
2.2. Logística en la Empresa
La logística ha contribuido fundamentalmente en la gestión del área productiva de la
empresa, ha sido la creación y difusión del concepto “Sistema Logístico”, mediante el
cual se intenta considerar como un todo al conjunto de actividades que tienen lugar
entre el aprovisionamiento de materias primas y la entrega, a los clientes, de
productos terminados. Se visualiza así, un flujo de materiales que van sufriendo
diferentes tipos de cambios: desplazamientos (lugar), transformaciones (forma),
esperas (tiempo). Este conjunto de actividades se debe realizar como medio para
alcanzar determinados objetivos: dar cierto grado de satisfacción a las expectativas de
los clientes, al tiempo que se consiguen determinados objetivos propios de la
empresa. Consecuentemente, dicho conjunto de actividades interrelacionadas debe ser
gestionado con un enfoque unitario no fragmentario, es decir, como un sistema.
Para que la gestión, como sistema de un conjunto de actividades tan amplio, sea
posible, es preciso disponer de un sistema de información que permita, primero;
capturar información relativa a la situación de las distintas actividades integradas en
el sistema y al estado de los materiales en distintas posiciones a lo largo del flujo
considerado. En segundo lugar, esta información debe ser transmitida a los
responsables de tomar las decisiones adecuadas para hacer avanzar convenientemente
el flujo de materiales. Por último, la información relativa a las decisiones tomadas por
dichos responsables, debe ser transmitida a los encargados de ejecutar las acciones.
19
2.3. Incidencia en la Estructura de la Organización
Las actividades integradas en el sistema logístico, en las empresas que trabajan con
proyectos de largo plazo, se encuentran habitualmente asignadas a distintos
administradores de funciones, quienes son responsables de conseguir determinados
objetivos funcionales, por lo que los criterios de preferencia que orientan sus
decisiones están determinados por dichos objetivos.
Así, el administrador de producción tiene asignado, como objetivo principal, el
alcanzar el cumplimiento de hitos de construcción. Por otra parte, dicho
administrador no es habitualmente responsable del costo de inventario, el que incluso
es desconocido por la empresa (su determinación requiere efectuar cálculos
específicos). Ante esta situación, el administrador de producción intenta que los
inventarios, de materiales necesarios para la construcción, en los almacenes, sean lo
más completo posible. De esta forma, se asegura poder servir cualquier orden de
trabajo rápidamente, evita los tiempos improductivos de la mano de obra directa y el
riesgo de quedarse sin materiales (rotura de inventario).
Por su parte, el administrador de adquisiciones se encuentra frente a la disyuntiva de
satisfacer las necesidades productivas con un presupuesto limitado y evitar el exceso
de acopio de materiales que incurren en un costo adicional por vigilancia y control,
sin mencionar que estos acopios disminuyen el espacio productivo.
Como se observa, ambos administradores enfrentan objetivos completamente
distintos.
2.4. Logística y Producción por Proyecto
En los últimos años, la gestión logística se ha facilitado con los software existentes en
el mercado, para pequeñas y grandes empresas, estos software permiten que las
20
diferentes áreas de la empresa estén comunicados entre sí; por ejemplo, una compañía
recibe un pedido vía internet, éste es recepcionado por el área de compras y
redireccionado al almacén para verificar la disponibilidad de los productos. Luego, el
pedido es empaquetado y despachado para su transportación. Todo esto es efectuado
por una red de computación, sin necesidad de papeleo y movilización de personal,
como se realizaba antes de la existencia de estos programas.
A pesar de esto, cuando se refiere a una producción por proyecto, no existe un
software (como el sistema de Planificación de Requerimientos de Material o MRP2
para la producción por montaje) que permita desarrollar, controlar y costear
adecuadamente y en forma completa, los proyectos, y más aún, realizar seguimiento
de cada etapa, para evitar los desvíos referidos.
En este sentido, el método PERT3 se constituye como la herramienta por excelencia,
pero aún reconociendo su utilidad, no resulta ser una solución integral al problema
referido. El valor de PERT, de los sistemas computarizados que lo aplican
combinándolo con el Gantt, así como el empleo de órdenes para el control de trabajos
específicos y, en ciertos casos, del MRP, constituyen elementos valiosos pero
insuficientes para manejar un fenómeno como el de los proyectos, con tan aguda
propensión a desvíos de tiempo y costo.
La mejor forma de resolver este problema consiste en preparar cuadros comparativos
de control mediante el software de planilla electrónica, en los que se comparen, tanto
en costos como en plazos, los principales sistemas y subsistemas del proyecto, es
decir, la ingeniería del detalle. Este control debe efectuarse con la debida frecuencia,
paso a paso, considerando especialmente los compromisos que se contraen.
2 Sistema de Planeación y Administración, usualmente asociada con un software, basado en la
planeación de la producción y el sistema de control de inventarios. 3 Método para analizar las tareas involucradas en la completación de un proyecto, especialmente el
tiempo para cada tarea y la identificación del el tiempo mínimo necesario para finiquitar el proyecto
total.
21
La interrelación de estas planillas con los restantes elementos de control (gráficos
PERT, órdenes y familias de órdenes, MRP, entre otros.) posibilita una integración de
las funcionalidades de éstos con la visión global que proporcionan las plantillas que
resumen el control de avance, pasando a constituir el tablero de comando que
sintetiza la marcha del proyecto.
2.5. Sistema Logístico Flexible
Como se mencionó anteriormente, el sistema logístico de adquisición, recepción, y
almacenaje de materiales, debe ser flexible, coordinado y con un flujo de información
continua, para poder responder de la mejor manera a las necesidades de
abastecimiento requeridas por producción.
Por lo anterior, el sistema logístico y toda modificación que se realice en éste, debe
estar cimentado en cuatro pilares (Figura 2.1) que son fundamentales para obtener un
sistema capaz de reaccionar, apresuradamente, frente a alteraciones en la
construcción del proyecto.
Figura 2.1 Bases del Sistema Logístico.
Fuente: Elaboración propia.
22
Estos pilares son:
- Simplicidad: El término complejidad es la cualidad de aquello que está
compuesto de diversos elementos que forman un conjunto complicado. Así, la
función logística tiene como objetivo simplificar el flujo de materiales que se
genera en el proceso productivo. De esta forma, no sólo se reduce
drásticamente las transferencias, si no que al disminuir al mínimo el tiempo de
espera para la transformación, desaparece la necesidad de mantener grandes
inventarios intermedios. De este modo, la simplicidad en la logística debe
entenderse bajo una doble consideración; por un lado, se elimina todo aquello
que no reporta valor, mejorando lo que inicialmente ha sido considerado como
productivo; y por otra parte, se realiza operaciones y establece procesos
sencillos para facilitar su modificación, coordinación y ejecución,
reduciéndose, al mismo tiempo, la posibilidad de errores, fácilmente
detectables.
- Flexibilidad: Si bien el manejo de la flexibilidad se relaciona directamente con
la función de producción, también se manifiesta la importancia de este aspecto
en la función logística, como un elemento crítico para alcanzar un mayor
servicio. En este sentido, es necesario contar con un elevado grado de
flexibilidad interna para lograr cierta independencia de los proveedores. La
flexibilidad se da por medio de los planes de producción, los que están
elaborados en distintos escenarios respecto a la fecha de recepción de
materiales, para dar un programa más dinámico que permita adaptarse a
escenarios cambiantes respecto a la disponibilidad de materiales.
- Coordinación: Un tercer elemento a considerar, es la necesidad de adecuar la
logística interna, a fin de lograr una elevada sincronización del proceso
productivo que soporta. La búsqueda de una coordinación superior permite
23
reducir los retrasos y minimizar los inventarios necesarios, objetivo que se
presenta como un elemento crítico para la dirección del departamento
logístico.
- Implicación del Personal: La búsqueda permanente de los principios anteriores
en las actividades logísticas, en un proceso de mejora continua. Sin embargo,
este sistema aplicado a la función de producción tiene su pilar fundamental en
los recursos humanos, ya que mantener un flujo coordinado de materiales,
bajo criterios de simplicidad y flexibilidad, requiere una poderosa función de
recursos. mediante un sistema de organización, donde el personal posea o
adquiera habilidades necesarias, esté motivado y sea flexible, es posible
alcanzar altos niveles de eficiencia y calidad, aún en ausencia de altos niveles
de sofisticación tecnológica. La clave del éxito reside en lograr un mayor
compromiso con el sistema, haciendo que el personal se involucre con los
objetivos buscados, a través de la implantación de; por ejemplo, mayores
niveles de participación de información. Al tener conocimiento de fechas,
horarios de atención y entrega de materiales, bajará el nivel de improvisación
dentro de las tareas, generando un mayor compromiso para que el sistema
continúe funcionando por parte del cliente o sea los trabajadores.
3. DESARROLLO METODOLÓGICO
3.1. Declaración del Problema
El objetivo principal del sistema logístico, es evitar la discontinuidad del
abastecimiento de materiales (rotura de inventario) para así impedir la interrupción de
los trabajos de producción. Como objetivo secundario, se plantea la optimización del
manejo de materiales. Corregir la manipulación de inventarios, reducirá los costos de
éstos y reducirá el tiempo empleado en la manipulación de los mismos, dado que el
flujo de materiales pierde su regularidad al presentarse modificaciones en las
especificaciones o cantidades de materiales requeridos por causas de variaciones o
definiciones tardías de diseño.
Las variaciones del diseño, así como el excesivo tiempo que se le permite al cliente
para definir detalles, provoca alteraciones en lo construido, costo que debe asumir la
empresa producto de ventaja competitiva que adopta ésta.
Actualmente, el astillero tiene dos ventajas competitivas que afectan directamente el
flujo de materiales, y que a su vez son las que más atraen a los clientes. Éstas son:
- Tiempo de preevaluación del proyecto: para proyectos complejos y de tiempo
de construcción mayor a 24 meses, como es el caso de los megayates, el
tiempo requerido, por la mayoría de los astilleros, es de más de un año, donde
se definen todos los detalles, para evitar contratiempos durante la
construcción. Astillero Marco Chilena realiza el estudio de factibilidad y
diseño en seis meses, por lo que omite gran cantidad de detalles, los que van
surgiendo durante la construcción, alterando en reiteradas ocasiones los
listados de materiales requeridos.
- Compromiso y garantía del proyecto: En el sentido que éste se puede alterar
cuando el armador lo estime necesario, siempre que el cliente esté dispuesto a
25
pagar la diferencia, en el contrato. A priori ésta es una ventaja, porque da la
posibilidad de aumentar el proyecto según las variaciones que se vayan
realizando. Sin embargo, se debe considerar que el astillero, para mantenerse
solvente económicamente, necesita varios proyectos ejecutándose en paralelo,
y cada variación de contrato, influye en la información de los listados de
materiales y afecta la carga de trabajo del astillero, produciendo efectos
colaterales en los demás proyectos, por variaciones en disponibilidad de mano
de obra.
Como se puede apreciar, las ventajas competitivas que asume el astillero afectan
directamente la continuidad del abastecimiento, ya que cada modificación de listado
de materiales implica:
- Variación de orden de compra: en el caso que el proveedor no haya enviado
aún el material, ampliando, en ocasiones, el tiempo de entrega de éste.
- Aumento del tiempo de entrega del material: si éste ya fue recepcionado y el
proveedor acepta su devolución para efectuar el cambio de material, elevando
los costos por concepto de transporte.
- Aumento de stock: en el caso que el proveedor no acepte devoluciones o
cambios.
- Aumento de costos, stock y tiempo de entrega del material: en el caso de
aquellos materiales que son a pedido y que ya comenzaron a ser fabricados.
Como se observa, cada modificación de materiales implica una demora evidente en la
recepción de éstos, lo que origina una rotura inmediata de inventario, aumentando el
conflicto entre los departamentos de Producción y Compras, ya que el primero desea
tener todo el material disponible para dar continuidad al trabajo, y este último, porque
26
debe asumir costos adicionales, situación que intenta objetar con el fin de utilizar
aquellos materiales que el presupuesto mensual considera.
3.2. Metodología de Estudio
Tomando en cuenta las limitantes del sistema en estudio, requerimientos del trabajo,
pilares de un sistema logístico flexible, accionar teórico de un sistema logístico y los
objetivos planteados, el siguiente trabajo se realiza de la siguiente forma:
Se evalúa la situación actual de cada función involucrada en el suministro, recepción
y almacenaje de materiales, determinando los problemas que se presentan, para
posteriormente proponer una solución, describir su implementación y dar a conocer
los resultados.
27
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
4.1. Antecedentes Generales
Marco Chilena, empresa de capitales norteamericanos, afiliada a Marine Construction
and Design Co (MARCO) de Seattle, Washington, fue fundada en el año 1960, en
Iquique, Chile, para participar en el entonces incipiente sector pesquero relacionado
con la anchoveta y la harina de pescado.
Durante esos años Marco Chilena creció sustancialmente, donde más del 50% de los
buques pesqueros operativos en Chile, fueron construidos, por el astillero de dicha
empresa, en Iquique.
Figura 3.1 Año 1960, año en que se fundó Empresa Marco Chilena.
Fuente: Archivos Astillero
A fines de la década de los sesenta, Marco Chilena operaba flotas pesqueras en la
industria anchovetera del Norte y en la merluza del Sur. Participaba en plantas de
harina, y también operaba el astillero en Iquique. La inestabilidad política que rigió al
comienzo de los años setenta, en Chile, originó un declive en las actividades de
Marco, sin embargo, en 1985 comenzó un nuevo capítulo para las operaciones de
Marco Chilena, con la introducción de nuevos modelos y diseños de barcos pesqueros
más grandes.
28
La economía Chilena comenzó un largo periodo de estabilidad con crecimiento
económico acelerado, y la empresa Marco, en Chile, también inicio una nueva era de
oro.
Actualmente, el grupo Marco, en Chile, consiste en siete empresas de resultados
económicos positivos, dentro de las cuales la más importante es Astilleros Marco
Chilena Ltda., que incluye los astilleros de Iquique y Talcahuano. El primero, se
dedica a la construcción de naves pesqueras de acero mayores y megayates de
expedición y lujo. A su vez, se dedica a la reparación, arquitectura, e ingeniería naval
en general. En los últimos años, esta empresa ha adquirido la tecnología desarrollada
en Campbell Industries en San Diego, California, y ha construido grandes atuneros
congeladores para países tan dispares como Ecuador, Colombia y Corea.
Por su parte, Astilleros Marco Talcahuano Ltda. es un astillero de reparación naval,,
ubicado en la bahía de San Vicente, en la región central, cercano a Concepción,
donde se utiliza dos diques flotantes que dan servicio a la flota pesquera que opera en
esa región.
Otra empresas del grupo son; Marco Industrial Ltda., que está involucrada en la
representación y distribución de productos industriales (principalmente, óleo
hidráulica, neumática, y mecánico) y electrónicos para el sector pesquero. Marco
Mining Services, a su vez, provee de ingeniería, mantenimiento y servicios en terreno
a la industria minera de Chile.
Otras empresas son las de pesca y procesamiento, Pesquera Omega Ltda. y Omega
Seafoods Ltda.; que capturan y procesan pez espada, atún y ostiones , todo ello para
los mercados de Estados Unidos, Japón y Europa.
Y finalmente, Marco Corp., que provee servicios de asesoría y consultoría al grupo.
29
Cabe destacar, si bien es Chile el país donde el Grupo MARCO ha tenido un mayor
desarrollo en las últimas décadas, las empresas del Grupo se extienden más allá de las
fronteras de este país. Es así como, actualmente, existen tres empresas filiales de
MARCO Chilena, ubicadas en Perú, Estados Unidos y Ecuador; MARCO Peruana,
MARCO Global y MARCO Ecuador, respectivamente.
4.2. Astillero Marco Iquique
Localizado en el puerto de Iquique, en un área de 50.000 m2, este astillero dispone de
instalaciones para nuevas construcciones y reparaciones de barcos de acero de hasta
90 m de eslora total, con capacidad para construir y lanzar barcos de acero de hasta
1300 Toneladas de desplazamiento.
A través de los años, se ha especializado en barcos para la pesca pelágica, incluyendo
la sardina, anchoa, jurel, y más recientemente atún, bajo la licencia de Campbell Ship
Design and Engineering, en Seattle, Washington, Estados Unidos.
El Astillero también construye espineleros, enmallero, arrastreros y embarcaciones
auxiliares para los atuneros, tales como; pangas, bote de trabajo y botes rápidos.
4.3. Descripción Organizativa
Se entiende por estructura organizacional a los diferentes patrones que orientan la
organización de la empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas, las cuales
también tienen jerarquías y forman una red de resultados y eventos deseados.
En este sentido, si se entiende a la empresa como un sistema, las metas deben estar
interconectadas y sustentarse mutuamente, de tal forma, trabajadores y empresa como
un todo, persigan objetivos comunes. Este principio es fundamental para el desarrollo
del presente trabajo.
30
La empresa opera a través de departamentos basados en las funciones de trabajo,
desempeñados de acuerdo al servicio ofrecido, donde se identifica la asignación de
responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la
organización, cada ciudad utiliza tecnología y personal especializado.
4.3.1. Departamentos
Las funciones de estos departamentos son:
- Gerencia General: Encargada de coordinar las acciones de toda la empresa, de
acuerdo a políticas y metas implantadas por la presidencia del Holding.
- Gerencia de Operaciones: Encargada de dar objetivos interrelacionados a los
diferentes departamentos involucrados directamente en el desarrollo de
proyectos.
- Gerencia de Administración y Finanzas: Dirige la distribución del flujo de
ingresos y egresos.
31
- Departamento de Ingeniería: Se preocupa del diseño de barcos, alargamientos,
transformaciones y modificaciones, en general. Aunque, la responsabilidad
principal de este departamento es apoyar el trabajo efectuado en el Astillero
de Iquique, también desarrollan trabajos de consultoría para clientes externos
o para otros astilleros, donde dichos proyectos no generen conflictos de
interés.
- Departamento de Producción: Encargado de solicitar y controlar el material a
utilizar, determina la secuencia de las operaciones, inspecciones y métodos,
asigna tiempos, programa, distribuye y controla el trabajo, con el fin de
conseguir la satisfacción del cliente.
- Departamento de Ventas: Encargado de realizar proyectos de mantención,
reparación y modificaciones a embarcaciones antiguas, además de realizar
subcontrataciones de personal externo.
- Departamento de Prevención de Riesgos: Controla y desarrolla medidas
preventivas de carácter correctivo y normativo, relacionadas con los aspectos
de control de riesgos operacionales. Además, coordina y prepara reglamentos
internos de prevención.
- Control de Calidad: Sus objetivos son verificar el cumplimiento de las
especificaciones de ingeniería, con el fin de satisfacer a los clientes con el
nivel de calidad del producto y la confiabilidad del mismo durante su vida.
- Departamento de Contabilidad: Encargado de organizar y aplicar las políticas,
normas, sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la exactitud y
seguridad en la captación y registro de las operaciones financieras y
presupuestales, con el fin de suministrar información que contribuya en la
toma de decisiones, promover la eficiencia y eficacia del control de gestión, la
evaluación de las actividades y facilite la fiscalización de sus operaciones,
cuidando que dicha contabilización se realice con documentos comprobatorios
32
y justificativos originales, y vigilando el debido cumplimiento de las leyes,
normas y reglamentos aplicables.
- Personal y Remuneraciones: Contribuye al óptimo desarrollo e
implementación de las políticas de recursos humanos. Encargado del correcto
y oportuno pago de las remuneraciones de los funcionarios, conforme a las
instrucciones y leyes vigentes en la materia, asesorando a las distintas
jefaturas de departamentos y unidades para lograr las expectativas de
organización, ejecución y cumplimiento de las líneas de acción.
- Departamento de Computación: Encargado de la mantención del programa
AS-400, al igual que la funcionalidad del correo electrónico institucional y la
mantención de los equipos computacionales del astillero.
- Departamento de Compras: Responsable de realizar la logística de
abastecimiento y almacenamiento de materiales de proyectos y stock
necesario, proporcionando el suministro requerido por los distintos
departamentos. Si bien, esta sección interactúa con información de diseño,
facilitada por el Departamento de Ingeniería, y situación de avances,
proporcionados por el Departamento de Producción, no se encuentra
supervisado sólo por la Gerencia de Operaciones, si no que de ambos
departamentos, por el hecho de administrar egresos, situación que origina
conflictos por el doble flujo de autoridad y objetivos.
33
5. DESCRIPCIÓN SITUACIÓN ACTUAL
5.1. Proceso de Construcción
Las etapas de construcción naval se pueden definir como la suma de disciplinas que
abarcan prácticamente todas las áreas de la ingeniería, las cuales se encuentran
relacionadas para cumplir las funciones específicas de cada buque.
Así, se dividen las actividades por área o grupos de trabajos, para llevar
ordenadamente la identificación y control de todos los trabajos de la embarcación;
especificación técnica, planos, materiales, costo horas hombre y materiales del
proyecto, obtienéndose las siguientes órdenes de trabajo:
- 1000: Servicios generales
- 2000: Estructura del casco y superestructura
- 3000: Equipos y sistema cañerías
- 4000: Electricidad y electrónica
- 5000: Carpintería
- 6000: Pintura y protección casco
- 7000: Equipamiento misceláneos
- 8000: Equipamiento auxiliar y de cubierta
- 9000: Circuitos de enfriamiento y refrigeración.
De esta manera, el proceso de construcción naval se puede describir en base al
proceso productivo (Figura 5.1), el que se inicia con el desarrollo de la ingeniería,
para luego dar paso al proceso de producción, propiamente tal:
34
Figura 5.1 Esquema Básico del Proceso Productivo.
Fuente: Elaboración Propia.
A continuación se describirán algunas órdenes de trabajo.
5.1.1. Estructura (Grupo 2000)
La estructura de casco y superestructura, en palabras simples, es el envase que
permite flotar y contener todos los componentes del buque.
Por su envergadura, la construcción de la estructura de éste se subdivide en bloques y
sub-bloques (Figura 5.2), los cuales se van montando en JIG de manera
independiente, para luego ser ensamblados en una línea de armado, comenzando por
los bloques de fondo hasta las cubiertas superiores.
Esta etapa, a su vez, se puede subdividir en áreas de trabajo, que tienen el siguiente
proceso productivo:
- Ingeniería estructural de casco y misceláneos estructurales, con aprobación
de planos: comienza con la definición de formas del buque, planos
estructurales para aprobación y escantillonado según la clase, planos
estructurales de cada bloque para producción e información de plantillas de
corte, de la diferentes piezas que forma cada estructura.
35
- Corte y prefabricación de piezas: El corte de todas las piezas y planchas se
realiza por proceso semiautomático de alta velocidad y precisión, en máquinas
Computer Numeric Control (CNC) que reciben la información
electrónicamente y efectúan el corte en escala uno a uno, ya sea por proceso
de Oxicorte o plasma.
- Armado de Bloques: La fabricación de estructura de casco y superestructura
se subdivide en bloques y sub-bloques, según el tipo de estructura y capacidad
de movimiento en cuanto a peso y tamaño, los cuales se construyen sobre JIG
de manera independiente, según los procedimientos de armado y soldadura
definidos para cada bloque.
- Montaje y alineamiento de Bloques: Una vez finalizados los bloques,
comienzan a montarse en línea de armado final del buque (sobre picaderos de
construcción), desde los inferiores hasta las cubiertas superiores.
- Control de calidad y Pruebas: Cada etapa tiene un proceso de control de
calidad en términos dimensionales, deformaciones y procesos de soldadura,
así como pruebas no destructivas a la soldadura, como líquidos penetrantes,
ultrasonidos y/o gammagrafías4
Figura 5.2 Diagrama Etapa Estructura (Grupo 2000).
Fuente: Elaboración propia.
4 Técnica utilizada en las pruebas de soldadura para verificar si existen fisuras en la estructura.
36
5.1.2. Mecánica/Sistema (Grupo 3100-3200)
En esta etapa se consideran todos los trabajos involucrados en la instalación de los
equipos principales, como; propulsión, gobierno, aire acondicionado y ventilación,
además de los sistemas de cañerías, tanto para los equipos antes mencionados, como
para los sistemas de operación del buque y sistemas requeridos en acomodaciones.
Así, esta etapa se puede subdividir por áreas de trabajo (Figura 5.3), que tienen el
siguiente proceso productivo:
- Ingeniería de sistemas: Elaboración de especificaciones técnicas para
definición y adquisición de equipos, diagrama conceptual de cada sistema
para su aprobación, listados de materiales para adquisición y planos de
fabricación para producción.
- Sistemas relacionados con la operación del buque (achique, lastre,
combustible, sondas, entre otros): comienza con la fabricación, en taller, de
cada sistema, como; Manifold, soportes y secciones típicas, para luego ser
trazado, montado y soldado in situ (a bordo del buque).
- Sistema de acomodaciones (agua dulce, drenajes sanitarios, de cubierta,
sistema contra incendio, entre otros): comienza con la fabricación, en taller,
de cada sistema como Manifold, soportes, pasadas de mamparos, cubierta y
secciones típicas, para lo restante ser trazado, armado y soldado in situ (a
bordo del buque).
- Equipos de sistema de propulsión, gobierno, ventilación y aire
acondicionado: Comienza con la fabricación de bases de cada equipo, para
luego de ser recepcionados, proceder al montaje según los procedimientos
previamente establecidos, alineamiento y pruebas de equipos.
37
- Control de calidad y Pruebas: Cada una de las etapas cuenta con un proceso
de control de calidad, en términos dimensionales, soportaciones, procesos de
soldadura y de estanqueidad, para terminar con pruebas de funcionamiento de
circuito y equipos que componen cada sistema.
Figura 5.3 Diagrama Etapa Mecánica/Sistema (Grupo 3000)
Fuente: Elaboración Propia
5.1.3. Electricidad/Electrónica (Grupo 4100-4200)
En esta etapa, se consideran todos aquellos trabajos relacionados con electricidad y
electrónica, donde la primera abarca los trabajos de instalación de todos los
componentes de distribución, consumo eléctrico, sistemas de control y alarmas que
requieren los diferentes equipos del buque.
Por su parte, el área electrónica considera los equipos necesarios para navegación,
comunicaciones externas e internas, equipos de entretención y algunos equipos
especiales, como por ejemplo; sistema de posicionador dinámico.
Así, esta etapa se puede subdividir en las siguientes áreas de trabajo (Figura 5.4):
38
- Ingeniería de Sistemas: Análisis de carga para determinar la potencia
eléctrica a generar, elaboración de especificaciones de tableros, cables, luces y
otros, para su adquisición. Diagramas unilineales para aprobación, listados de
materiales para adquisición y planos de instalación para producción.
- Instalación de Canalización: Por esto se entiende, toda la suportación
necesaria para cables y componentes eléctricos. Incluye soporte individuales,
canaletas, tuberías, pasadas de cubiertas y mamparos, bases, entre otros.
- Sistema de Alumbrado: cableado (dimensionamiento, traslado, instalación,
conexión y pruebas de cables de sistema), instalación de tableros, distribución,
montaje y conexión de equipos.
- Sistema de Fuerza: cableado (dimensionamiento, traslado, instalación,
conexión y pruebas de cables de sistema), instalación de tableros, distribución
y control, montaje y conexión de equipos.
- Sistema de Alarma y Control: Cableado (dimensionamiento, traslado,
instalación, conexión y pruebas de cables de sistema), instalación de tableros,
montaje sensores y pruebas.
- Electrónica: Cableado (dimensionamiento, traslado, instalación, conexión y
pruebas de cables de sistema), instalación transductores y antenas, montaje
equipos y pruebas.
- Control de Calidad y Pruebas: cada una de las etapas cuenta con un proceso
de control de calidad, en términos dimensionales, soportaciones y de aislación
eléctrica, para finalizar con pruebas de funcionamiento de circuito y equipos
que componen cada sistema.
39
Figura 5.4 Diagrama Etapa Electricidad/Electrónica (Grupo 4000).
Fuente: Elaboración Propia.
5.1.4. Carpintería (Grupo 5000)
Esta etapa incluye la fabricación, montaje e instalación de los compones que
conforman los sectores de habitabilidad o acomodaciones de tripulación y pasajeros
en términos de aislación, pisos, paneles, cielos, puertas interiores, muebles, cubiertas
de madera.
De esta manera, esta etapa se subdivide en las siguientes áreas de trabajo:
- Ingeniería: Elaboración de especificaciones técnicas de componentes y
listados de materiales para su adquisición, planos para montaje y planos de
detalles de fabricación de producción.
- Aislación: Aislación térmica, acústica y contra fuego, según corresponda la
especificación de cada área, la que está compuesta, mayoritariamente, por lana
mineral. Comienza con la instalación de clavos y soportes elásticos, para
40
posteriormente ubicar la aislación específica, luego de recepcionar, tanto la
estructura como los circuitos de cada sector.
- Paneles/Cielos/Pisos: cuentan con un montaje sobre rieles, por lo que se
inicia con trazado, dimensionamiento, instalación de suportación de rieles
fijos y elásticos, levantamiento de rieles y finalmente, ensamble de paneles.
Comienza con los pisos, luego los paneles de costado y divisorios, para
finalizar con los cielos.
- Muebles: Una vez terminados los planos y materiales, comienza la
prefabricación de muebles en taller, como; camas, literas, sillones, sillas,
lockers, armarios, entre otros. Luego, una vez instalados los pisos y paneles,
se prosigue al montaje y terminación de ajustes a bordo de cada
compartimiento.
- Cubiertas de teca: los exteriores cuentan con cubierta de teca, por lo que
comienza con la toma de plantilla in-situ; luego, su prefabricación en taller,
para posteriormente completar el montaje a bordo.
- Control de calidad y Pruebas: esta área de trabajo se encarga del control de
estética y calidad de terminación de componentes.
5.2. Descripción de Proyectos Estudiados
- CASCO 222 y C-223: Atunero congelador de la serie super pacific, con
1600m3 de capacidad en bodega (1200 ton de atún aproximadamente).
Construido a pedido para la empresa Pesca Azteca S.A., ubicada en la ciudad
de Mazatlán, México. Las características principales de estos dos barcos son:
o Eslora de 78,3 metros
o Manga de 13,6 metros
o Puntal de 8,1 metros
o Motor principal de 5000 Hp
41
o Hélice de paso controlable lips
o Motores auxiliares Caterpillar
o Maquinaria de cubierta Marco
o Ambos cuentan con el equipamiento más sofisticado y moderno para
pesca, navegación y comunicación.
- C-228: Yate de expedición, diseñado para transportar 12 pasajeros VIP y 18
miembros de tripulación.
o Eslora de 74.6 metros
o Manga de 13,3 metros
o Puntal de 10 metros
o 2 Motores principales de 1475 Hp cada uno
o Doble hélice de paso controlable lips
o Cuenta con helipuerto, piscina, ascensor, garaje, sauna, gimnasio y
cine.
5.3. Manejo de Información del Sistema Logístico en Astillero
5.3.1. Sistema AS-400
La administración de Astillero Marco Chilena, maneja los costos de los proyectos,
utilizando el programa AS-400 de IBM, el cual es un sistema de gama media y alta,
para todo tipo de empresas y grandes departamentos.
Éste es un sistema multiusuario, con interfaz controlada mediante menús y comandos
Control Language (CL), el cual utiliza terminales y sistema operativo basado en
objetos y bibliotecas; OS-400. La ventaja de este último es su integración con la base
de datos DB2-400, siendo los objetos del sistema, miembros de la citada base de
42
datos, la que también es un soporte para los datos de las aplicaciones, dando como
resultado un sistema integrado de enorme potencia y estabilidad.
Actualmente, con la denominación i5, anteriormente iSeries, soporta otros sistemas
operativos, como; GNU/Linux, AIX o incluso Windows en una placa Intel integrada,
soportando también, de forma nativa, múltiples aplicaciones (como el Servidor Web
Apache), antes reservadas a Windows o UNIX.
La máquina se basó originalmente en una CPU CISC de IBM, pero en 1996 se migró
a una familia de CPU RISC, basada en microprocesadores PowerPC de 64 bits. Los
últimos modelos, que bajo la denominación Power System unifican las plataformas
System i y System p de IBM, se basan en el procesador Power6.
La capacidad de supervivencia de la máquina es debida a su capa de Machine
Interface (MI), que aísla el hardware y permite, mediante el uso de APIs, que el
sistema operativo y los programas de aplicaciones se aprovechen de los avances en
hardware, sin tener que recompilarlo, y de su gran adaptación al entorno empresarial
crítico, en donde la estabilidad y fiabilidad del sistema es fundamental.
Puede trabajar con los lenguajes de programación siguientes: RPG, ensamblador, C,
Java, COBOL, SQL, BASIC y REXX. dispone de varias herramientas CASE:
ADP/400, Synon, AS/SET, Lansa, Delphi/400 for Windows, Delphi/400 for PHP.
Entre sus características iniciales más destacadas, se puede señalar la integración a
nivel del propio sistema de la base de datos DB2/400, que no sólo se ofrece como
soporte para los datos de aplicaciones y usuarios, sino también como un
almacenamiento estructurado para todos los objetos del sistema operativo, incluyendo
un sistema de librerías mononivel. Como es usual, los sistemas medios tienen la
posibilidad de generar "subsistemas", es decir, asignar recursos (memoria,
43
procesadores, entre otros) a funciones o entornos concretos, permitiendo un control
más profundo de los mismos que el existente en otras arquitecturas.
Tiene subsistemas incorporados que le permiten ejecutar aplicaciones de los
Sistemas/3x de IBM en el hardware del AS/400 de forma nativa o bien modificado.
En las últimas versiones también pueden ejecutarse aplicaciones AIX de manera
nativa e instalarse GNU/Linux en particiones lógicas (LPAR).
Aun tratándose de un sistema operativo que no incorpora un interface gráfico nativo,
el producto bajo licencia iSeries Access incluye iSeries Navigator con versiones para
Windows y para web, que permite la administración del sistema y de la base de datos,
mediante un interface gráfico. También, incluye administración web para el servidor
web Apache y para el servidor de aplicaciones Websphere Application Server.
Este programa administra cuatro módulos de bases de datos, que son:
- Módulo de Personal: Está compuesto por una base donde se registra el
consumo de horas hombre, mediante el ingreso de datos tales como número de
la orden de trabajo, cantidad de horas asociadas a la orden, número de ficha
del personal que ejecutó el trabajo, cantidad de horas y departamento al cual
pertenece.
- Módulo de Compras: Este modulo está compuesto por dos bases de datos; la
base de Materiales y la de Compras. En la primera se registra la información
de la solicitud de materiales, extraída de los listados de los mismos,
asignándole a cada solicitud un número correlativo, en la cual se indican datos
como fecha de solicitud de compras, código, unidad de medida, cantidad y
descripción. También, se incorpora la fecha de solicitud del material, la que
puede contener varios materiales.
44
Los datos ingresados en esta base son traspasados automáticamente a la base
de Compras, donde luego del proceso de cotización del usuario, se extrae la
información de los materiales a adquirir para generar una orden de compra,
que al igual que la base de materiales, tiene un número correlativo, en la que
se agrega información sobre el proveedor que se escogió; nombre, Rut,
domicilio, información de forma de pago, tipo de moneda, período de entrega,
fecha de orden de compra, y costo unitario y total de cada ítem.
- Módulo Bodega: Al igual que el Módulo de Compras, está compuesto por dos
bases de datos; Cascos y Bodega.
o Cascos: Es aquella que se alimenta con los movimientos de
existencias, sólo con el usuario “Bodega” (S/B, T/I y O/R). Además,
se incorpora información de usuarios de los departamentos de
Compras y Contabilidad con la emisión de las mismas y con los cargos
directos que no han sido respaldados con Órdenes de Compra. Esta
base de datos es utilizada para controlar los costos de las nuevas
construcciones y proyectos de largo plazo. Los datos sólo son
consultados por el usuario “Materiales” y desde algunas aplicaciones
del iSeries.
o Bodega: Es aquella que se alimenta con información ingresada desde
los usuarios “Bodega” (S/B y R/B) y “Juancarlos” (T/I). Esta Base de
datos se utiliza para los cierres contables y centralizaciones de Libro
Mayor. Los datos ingresados pueden ser consultados por ambos
usuarios.
Para cada base se crea una orden de recepción (O/R), generando un número interno
correlativo e ingresando datos, como; fecha de recepción, cantidad recepcionada y
número interno de factura que realiza la recepción. Para la base Bodega, se ingresa el
45
código de material que corresponde según su descripción, costo y ubicación que
tendrá éste, el cual se repite en la solicitud de compras, para la base Cascos. En la
base Bodega, también se registran los datos de entrega de materiales en stock a los
diferentes departamentos del astillero, generando una salida de bodega (S/B) con un
número correlativo. Además, se señala el cargo de materiales, que es el número de
orden de trabajo para los materiales distintos de cascos; código de material de casco
para nuevas construcciones; cantidad entregada; costo, según el concepto de precios
promedios, y fecha de entrega.
- Módulo Contable: Este módulo se encarga de extraer y administrar datos
referentes a los costos manejados por los otros tres módulos, además de
generar informes contables.
En el presente trabajo sólo se analizan los módulos relacionados directamente con el
sistema logístico, estos son; Compras y Bodega.
46
6. DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN
6.1. Descripción del Accionar Actual del Sistema de Adquisiciones
La elaboración de los planos, por parte del Departamento de Ingeniería, conlleva a la
producción del listado de materiales. El procedimiento5 se inicia cuando este
departamento toma la información detallada para la construcción del proyecto
(planos) y emite el listado de materiales necesarios (codificado), en el siguiente
orden:
Casco-sistema-subsistema-y nombre del listado.
Dónde:
- Casco: Indica número de proyecto al cual pertenece el listado (tres dígitos).
- Sistema: Indica número de sistema al cual pertenece el listado, asociado al
número de plano (cuatro dígitos).
- Sub-Sistema: Indica número de sub-sistema al cual pertenece el listado,
asociado al número de plano (dos dígitos).
El nombre del listado es referente al circuito o estructura a construir.
A su vez, los materiales individualmente se emiten codificados de la siguiente
manera:
Casco-sistema-subsistema-identificador del material
Dónde:
5 Ver Anexo N°2: Diagrama de Flujo Sistema de Adquisiciones.
47
- Identificador de material: se refiere al código alfanumérico o numérico que
individualiza a cada material (tres dígitos).
Este listado es emitido en formato Excel, el cual consta de cuatro columnas y de las
filas necesarias, en donde se exponen; código de material, cantidad requerida,
descripción detallada, revisión de listado, y por último, observaciones en caso
necesario. Con esta información, el Sistema Adquisiciones puede realizar sus
funciones.
El sistema de adquisiciones de materiales para nuevas construcciones, está compuesto
por dos departamentos relacionados entre sí y con su entorno; Oficina de Materiales y
Departamento de Compras.
6.1.1. Oficina de Materiales
La oficina de materiales es la responsable de emitir las solicitudes de compras6. Éste
es un documento generado por un Requeridor dentro de la empresa y especifica los
productos o servicios que necesita.
Este departamento está compuesto por un Jefe de Materiales, que es el requeridor de
nuevas construcciones y personal de apoyo.
Para realizar una solicitud de compras se debe ingresar, al sistema AS-400, los datos
recibidos del departamento de ingeniería, por medio del listado de materiales. Esta
solicitud se realiza previa verificación de stock en bodega, donde se descuentan las
cantidades de aquellos ítems que coinciden con los requerimientos descritos en el
listado, para luego ser retirados por medio de un documento denominado Salida de
Bodega, con cargo al proyecto y rebaja en el stock de bodega.
6 Ver Anexo N°3: Solicitud de Compras.
48
En el listado de materiales se indica el código según su proyecto, sistema, sub-
sistema, ítem específico, cantidad de éste, unidad de medida y descripción exacta del
material, incluyendo, en ocasiones, código según catálogo de proveedor y
certificaciones requeridas. Posteriormente, el Jefe de Materiales indica una fecha de
recepción, previa consulta con el jefe de proyecto, que en Marco Chilena se conoce
como Jefe de Buque, y procede a informar al Gerente de Operaciones para la
aprobación de la solicitud.
Cuando se realizan modificaciones, el jefe de materiales, en el sistema AS-400, debe
corregir el o los materiales que sufren alteraciones en su descripción o cantidad.
Luego, debe recepcionar el material y asignar un espacio momentáneo de
almacenamiento. El personal que recepciona el material genera una Orden de
Recepción de Materiales, en la cual se detalla la cantidad de materiales recibidos y
completa el ciclo cuando se encuentra la totalidad del material en bodega. Cabe
señalar, que cuando son materiales de importación se debe recepcionar containeres
completos de materiales, ya que se adquieren grandes cantidades para ahorrar
transporte.
6.1.2. Departamento de Compras
Este departamento está compuesto por personal administrativo que tiene como
objetivo general; gestionar, de manera eficiente y eficaz, las adquisiciones de los
diferentes bienes y servicios que requiere el astillero, ya sea en el área administrativa
como operacional.
Asimismo, debe cotizar las solicitudes de compra que presenta el sistema AS-400 y
emitir la orden de compra7, la cual es una solicitud escrita a un proveedor por
determinados artículos al precio convenido. Esta solicitud también especifica los
7 Ver Anexo N°4: Orden de Compra.
49
términos de pago y entrega al proveedor para formalizar el pedido. Este documento se
imprime para ser revisado por el Jefe de Compras y el Gerente de Operaciones.
Posteriormente, es impreso en triplicado, quedando el original en el departamento, la
cual se adjunta a un memorando que solicita, al Gerente de Finanzas, el pago de la
orden. Otra copia queda en bodega y otra en enviada al proveedor.
Además, el Departamento de Compras debe encargarse de la coordinación del
transporte y la contratación de servicios de internación cuando sea necesario.
Adicionalmente, debe informar a los inspectores aduaneros sobre los materiales
importados, por ingresar, éstos, con carácter de “Materiales en Tránsito”, ya que los
buques pertenecen a clientes extranjeros.
Dado que la construcción de las embarcaciones exige poseer clasificación, por parte
de la casa certificadora Lloyd’s Register de Inglaterra8, y requerimientos de bandera
9,
los materiales utilizados en la construcción deben cumplir ambas normas,
presentando documentos que certifiquen la aprobación de los requisitos exigidos, los
cuales son solicitados por el departamento de compras.
Para un proyecto se pueden generar más de cinco mil requerimientos de materiales
individuales, los cuales muchos de estos pueden estar contenidos en una misma
solicitud, y a su vez, varias solicitudes pueden estar suscritas a una misma orden de
compra.
6.2. Problemas detectados en el Sistema Adquisiciones
Luego de analizar el accionar del Departamento de Sistema de Adquisiciones, se ha
podido identificar los problemas que se detallan a continuación:
8 Sociedad de clasificación y organización de análisis de riesgos, mediante el establecimiento de reglas
diseñadas para aumentar la seguridad. Así, certifican que los buques son construidos y mantenidos de
acuerdo a esas reglas. 9 Se refiere a las exigencias requeridas por el puerto de destino del buque.
50
6.2.1. Oficina de Materiales
- El encargado de esta oficina es una persona netamente administrativa, por lo
que carece de conocimientos técnicos, situación que le impide distinguir
detalles específicos de los materiales, a pesar que el listado de los mismos
señala con exactitud la descripción de éstos.
- Asimismo, el Jefe de Materiales desconoce el avance del proyecto y sólo
realiza monitoreo de materiales según la prioridad del jefe de buque, por
tanto, el jefe de buque debe añadir esta labor, que debiera ser de
responsabilidad del jefe de materiales, a sus tareas de controlar y coordinar el
avance del proyecto.
- La oficina de materiales debe recepcionar y almacenar los materiales, labor
que debiera ser ejecutada por el personal de bodega, ya que no cuenta con un
espacio físico apropiado para ello, provocando el amontonamiento de éstos en
espacios no habilitados para dicha función.
- El Jefe de Materiales debe asumir la tarea de sugerir la manera más óptima de
almacenamiento, labor que debiera desempeñar el Jefe de Bodega de
Materiales de Nuevas Construcciones, distrayéndole de sus responsabilidades
de monitoreo de materiales según avance del proyecto y estudio de
especificaciones técnicas.
- El Jefe de Buque entrega al Jefe de Materiales una fecha de recepción con
plazos más cortos que los requeridos, para asegurar la continuidad de sus
trabajos, hecho que implica un almacenaje innecesario, en espacios no
acondicionados, trayendo como consecuencia; el deterioro de éstos.
- El control de materiales, por medio del sistema AS- 400 de la oficina de
materiales, sólo abarca el recorrido de éstos hasta cuando es recepcionado, por
tanto, cuando es despachado a secciones es controlado por medio de tarjetas
51
de control de inventario, lo que hace engorroso el control y posterior
inventario al finalizar el proyecto.
6.2.2. Departamento de Compras
- Al igual que el Jefe de Materiales, la carencia de conocimientos técnicos en el
Departamento de Compras, hace que al momento de la cotización, el vendedor
maneje la negociación, tanto en precios como en alternativas de materiales,
cuando éstos, en ocasiones, no están disponibles o ya han sido discontinuados.
- La gestión del personal del Departamento de Compras sólo se limita a realizar
la cotización, emitir la orden de compra y solicitar el pago de éstos, pero no
monitorea más allá, por lo que sólo consulta el estado de la orden de compra
cuando Producción así lo solicita. Por tanto, en ocasiones se han cancelado
materiales que aún no han sido recepcionados.
- El personal de compras no lleva un registro actualizado de los costos unitarios
de materiales, por lo que existen diferencias notables entre proveedores,
llegando incluso a existir diferencias de costos entre materiales idénticos y
del mismo proveedor.
- Las solicitudes de pago se dejan en el espacio destinado para que éstas sean
revisadas y canceladas por el Gerente de Finanzas. El encargado va revisando
las primeras de la pila, por lo que se van cancelado aquellas órdenes que han
sido dejadas con posterioridad, ocasionando que se compre material que se
requiere más adelante.
- Al realizar la compra no se exige la certificación necesaria, sólo hasta que el
Departamento de Control de Calidad requiera dichos documentos, lo que
produce que este departamento no se encuentre al día en su información.
52
- El transporte no está coordinado de forma eficiente. Esto queda demostrado en
el recepcionamiento de los camiones con cargas inferiores a su capacidad,
siendo el cobro idéntico en este tipo de transporte.
- El personal de compras no reporta informes al Departamento de Contabilidad,
por tanto, es éste quien carga gastos adicionales como transporte o
internación, provocando una distorsionen en los centros de costos.
- Por último, ninguno de los dos departamentos tiene capacidad para emitir
información sobre el estado de los materiales del proyecto, debido a que el
sistema AS-400 sólo permite revisar su estado por número de orden de
compra o código, ambos de manera unitaria. Esto provoca que Producción
trabaje sin tener precisión sobre la disponibilidad de los materiales; si ya han
sido recepcionados o incluso cotizados.
6.3. Efectos de Problemas detectados en Sistema de Adquisiciones
Los problemas mencionados anteriormente, generan consecuencias directas a los
sistemas de recepción y almacenaje de materiales, ya que son parte de la cadena de
suministro, afectando inevitablemente al Sistema Productivo, por depender, la
continuidad de sus trabajos, del flujo de abastecimiento existente.
Colateralmente, existe una consecuencia posterior a la entrega de proyectos, que
influye en el análisis de costos y proyección de éstos para construcciones similares.
Por una parte, el sistema de recepción, al estar dividido en Bodega y Materiales de
Nuevas Construcciones, tiene un desequilibrio de conocimientos técnicos entre
ambos, ya que la recepción de materiales de Bodega siempre está compuesta por
materiales de insumo que no varían sus especificaciones en el tiempo, por tanto,
siempre está recibiendo lo mismo, estancando, al personal, el aprendizaje sobre
materiales nuevos. Contrario a esto, el personal de la oficina de materiales se
53
mantiene actualizado constantemente con los tipos de materiales y su evolución
tecnológica, encontrándose mejor capacitados que sus pares de bodega.
Por otra parte, la carga de trabajo es distinta, ya que insumos directos e indirectos se
trabajan por ciclos de recepción, según el stock mínimo, lo que produce que los
tiempos de ocio sean mayores. En contraste, en épocas de varios proyectos, como es
el caso en estudio, está continuamente recepcionando material y almacenándolo. Esto,
si se considera que el personal de Bodega y Materiales se contrata por igual, tiene un
efecto en el ambiente laboral, ya que provoca controversias por la desigual carga de
trabajo, lo que es completamente negativo.
Por otro lado, existe un aumento de costos por concepto de incremento de stock,
producido por la carencia de conocimiento técnico por parte de la persona encargada
de supervisar la recepción de materiales y, como se mencionó anteriormente, en
ocasiones, éstos no pueden ser devueltos, provocando un alza de pasivos
innecesarios, una rotura de inventario que afecta a Producción y cuando se acepta su
devolución, un incremento en los costos de transporte.
El no contar, la Oficina de Materiales, con un espacio habilitado para almacenar
materiales, y el consecuente deterioro de éstos, provoca la generación de espacios
improductivos en Producción, que frente a una carga mayor de trabajo se hacen
imperiosos y creando una disminución en los rendimientos productivos por aumento
de consumo de horas hombre, debido a la incomodidad que trae dicha reducción de
espacios.
La oficina de materiales no cuenta con un adecuado control de entrega de materiales a
Producción, lo que impide mantener un óptimo inventario, aumentando los costos por
pérdida de material.
54
Los problemas que presenta el Departamento de Compras también trae efectos
significativos en el tema de costos si se considera que el porcentaje de éstos por
materiales representa el 60% de un proyecto de construcción naval, por tanto, es el
costo de compra de materiales el que debiera cuidarse con mayor atención.
En este sentido, si el personal de compras entrega el poder de negociación al
proveedor, obviamente se pierde el manejo de los costos, puesto que no tiene la
capacidad para debatir precios con fundamentos, ya que desconoce ciertas
particularidades, como; el valor unitario de la última compra o el costo real del
material. Esto, altera las evaluaciones de próximos proyectos, por tener costos
dispares en idénticos materiales, debiendo asumir una media que no es tal. Estas
evaluaciones se ven alteradas con los malos cargos, que realiza el departamento de
contabilidad por no tener la información precisa, de los gastos indirectos relacionados
con los gastos indirectos de la orden de compra.
La consecuencia más grave percibida, es que el Departamento de Compras no tenga
la capacidad de realizar monitoreo constante a las órdenes de compra emitidas. El
incurrir en un pago de una orden de compra, con un presupuesto limitado y
específico, obliga necesaria y lógicamente en no poder cancelar otra orden. Y si es
cancelada, pero en cambio, no es recibida porque el proveedor no la ha enviado
durante un periodo considerable de tiempo, demuestra la carencia de una herramienta
que obligue al comprador a presionar por este envío.
En cuanto al tema de las certificaciones, si bien como se dijo en un comienzo estamos
hablando de proyectos que demoran mas de 18 meses en caso de los atuneros y mas
de 24 en caso de megayates, crea una holgura de tiempo suficiente al comprador para
poder solicitar dichos certificados. Pero cuando esto se comienza a realizar justo
55
cuando la fecha de entrega es próxima hace que se arriesgue el compromiso de
entrega lo cual es perjudicial para la empresa.
Por último, el no emitir, a Producción, un informe que permita oportunamente
enfrentar la rotura de inventario, reprogramando sus tareas y atacando otros trabajos
donde disponga de información y materiales, hace que se incrementen los costos de
producción, tanto por concepto de horas improductivas como de trabajos rehechos, ya
que por evitar tiempos improductivos, se deben realizar tareas que están fuera de la
secuencia productiva, debiendo desarmarlas posteriormente.
6.4. Descripción del Accionar de Sistema de Recepción
El Sistema de Recepción es un proceso mediante el cual se reciben productos
terminados procedentes de fábricas y almacenes de proveedores. Éstos se reciben
apilados en el camión de transporte, para que luego los encargados de recepción
preparen los medios de transporte para comenzar la descarga de acuerdo a la variedad
de productos. El responsable de controlar la recepción, el encargado de bodega o Jefe
de Materiales, en caso de materiales de nuevas construcciones, verifican que la
documentación esté conforme para autorizar el ingreso de los productos. Por su parte,
el encargado de recepción verifica la disponibilidad de espacio en módulos y designa
la zona donde se debe depositar los productos. La función de recepción, dentro de la
cadena de suministro de materiales es la encargada de recibir los despachos enviados
por el proveedor al astillero, según las indicaciones detalladas en la orden de compra.
Esta recepción debe concordar en cantidad y calidad según lo detallado en la orden de
compra. Esta función es realizada por el Departamento de Bodega y por la Oficina de
Materiales.
En teoría las funciones de la recepción de materiales son:
56
- Recibir e inspeccionar los artículos. Verificar las cantidades con la orden de
compra y el documento de envío.
- Preparar informes cuando hay escasez, daños durante el tránsito y
devoluciones a vendedores.
- Preparar guía de recepción para distribuirla a los distintos departamentos.
- Entregar mercancía a almacenes o departamentos solicitantes.
Para cumplir con las funciones mencionadas anteriormente, se deben seguir las
siguientes normas para la recepción de materiales:
- Recibir de una manera ordenada.
- Planificar la recepción con arreglo a la economía (Tiempo y Movimiento).
- Delegación de responsabilidades en personal capacitado. Utilizar el equipo
suficiente y necesario.
- Disponibilidad planificada de los espacios necesarios.
- Sistemas de seguridad y protección procedentes.
- Antes de recibir los materiales, se debe contar o medir.
- Confrontación sistemática de material recepcionado con los documentos
vinculados.
Los materiales o insumos deben apartarse en recepción, de acuerdo a la orden de
compra, la que debe adjuntarse a la factura. Ésta debe especificar unidades, piezas,
kilos o litros.
Los documentos que intervienen en la recepción de materiales son:
- Orden de Compra: Abarca concretamente membretes, nombres, domicilio,
teléfono del proveedor. Incluye códigos que sirven para identificar la
negociación entre las partes, que utiliza el proveedor para hacer el embarque y
57
la facturación de los materiales. Esto permite registrar y archivar el contrato
para su consulta posterior. La orden de compra también contiene como
observación el lugar de la entrega. Si la recepción de materiales debe
realizarse en un sitio distinto de la sede de la empresa, esto debe indicarse
claramente para evitar errores. De la misma forma, debe indicar transporte,
cuando está previamente acordado (Ver Anexo Nº 5).
- Factura del proveedor: Al efectuar la factura se debe verificar la cantidad. Esta
comprobación se debe realizar cotejando la factura con la orden de compra, y
con el conteo físico de los materiales recibidos, para controlar posibles
defectos en los embarques o envíos. De esta manera, se evita el pago de
materiales o productos no recibidos, o recibidos con fallas o excesos.
- Guías de Remisión o Envíos: En oportunidades, los materiales están
acompañados de simples de remisión o guías de despacho.
El Departamento de Bodega es el encargado de recepcionar materiales, como;
insumos necesarios para la construcción de proyectos y elementos de protección del
personal operativo. También recepciona materiales para proyectos de reparaciones.
La oficina de materiales recepciona e inspecciona materiales de nuevas
construcciones, como se mencionó anteriormente. Ambas secciones realizan
funciones similares, pero en distintos escenarios.
La función de recepción, cuenta con cuatro tareas:
- Inspección física de materiales cotejando la orden de compra con la factura
del proveedor. Esta inspección se realiza de forma cuantitativa y cualitativa.
La inspección cuantitativa debe verificar las cantidades recibidas y comprobar
que sean iguales a la de la nota de entrega. El receptor verifica contando pieza
por pieza las mercancías recibidas, o bien, por mediciones que permitan las
58
verificaciones dimensionales de identificación. La recepción cualitativa tiene
por objeto verificar que lo indicado en la Orden de Compra coincide con lo
que se está recepcionando.
- Almacenaje: Revisa si el material cumple con las especificaciones, o en caso
de devolución, si no concuerda con las especificaciones o si éstos vienen
dañados.
- Codificación física de los materiales recepcionados: Inscripción manual con
tinta indeleble del código a cual corresponde el material recibido.
- Actualización de datos en sistema AS-400 y Bincard10
, correspondiente al
material recepcionado, donde se registran manualmente las entradas y salidas
de material.
Al realizar una recepción, el Departamento de Bodega, primero procede a buscar la
copia de la orden de compra enviada con anterioridad por el departamento de
compras y archivada por bodega, para chequear la recepción junto a la factura del
proveedor. Posteriormente, procede a realizar una inspección física de los materiales,
revisando si concuerdan sus cantidades y si se encuentran en buen estado. Esto se
realiza sin mayor inconveniente cuando se habla de materiales de insumo, ya sean
para construcción o para protección personal. Cuando el material recibido pertenece a
proyectos de reparaciones, se procede a buscar al supervisor de producción que
realiza la solicitud de compras para que efectúe la inspección y dé conformidad de lo
recepcionado, firmando la factura. Si los materiales no concuerdan en
especificaciones técnicas, éstos deben ser rechazados y devueltos de inmediato al
proveedor, en el caso que sus cantidades no concuerden, se devuelven cuando es a
favor del proveedor, es decir, si éste envió más de lo que debía, no se firma conforme
10
Bincard: Tarjeta de registro de control de existencias.
59
la recepción de la factura y se indica la cantidad de material que queda pendiente,
comunicando esto al comprador encargado.
El departamento de compras es responsable de los precios que deben pagarse por los
pedidos. No obstante, la persona encargada de recibir los materiales (pedidos) debe
comprobar el precio aprobado por el departamento de compras, a través de su orden;
si éstos no concuerdan, debe informar al comprador y al departamento de
contabilidad para realizar la corrección o tener considerado el ajuste en la orden de
compra.
Luego, se procede a codificar el material recepcionado, inscribiendo el código con
tinta indeleble. Los materiales correspondientes a insumos tienen un lugar físico
predestinado para su almacenaje, y cuando el material recibido es necesario para
proyectos de reparaciones, es enviado a la sección solicitante de inmediato. Para
finalizar el ciclo, se ingresan los datos en el sistema, realizando el protocolo de AS-
400 llamado Orden de Recepción (Ver Anexo Nº 5), que es el documento que registra
las entradas de materiales, asociadas a una Orden de Compra, que al igual que en la
solicitud y orden de compra, el sistema entrega un número correlativo y se indica
según el número de orden de compra, los ítems recibidos y sus cantidades, además la
fecha en que fue recibido. Este número se escribe en la orden de compra para llevar
un respaldo físico de lo recepcionado y se adjunta una copia de la factura del
proveedor.
Una orden de recepción puede contener varias órdenes de compra y sólo es generada
cuando la recepción es completa. En el sistema AS-400 de bodega, si es insumo, se
actualiza automáticamente la cartola del material, que es donde se registra las
cantidades existentes de éste y los últimos precios con los cuales fue adquirido. Esto
60
le permite a Contabilidad evaluar el stock según el criterio contable de precios
promedios móviles.
Simultáneamente, el personal que almacena los materiales en sus espacios
predeterminados, se encuentra con una tarjeta de control de inventarios (Bincard)
donde debe registrar el movimiento que está sufriendo el material.
Por otro lado, si bien la Oficina de Materiales cumple las cuatro tareas que se
indicaron anteriormente, las realiza de forma distinta a Bodega. Cuando el despacho
del proveedor o el embarque con materiales es recepcionado, se contrapone con la
orden de compra, pero en el caso de material importado, el Jefe de Materiales revisa
la Bill of Lading11
(B.L.), que es un recibo dado por la empresa que realiza el
transporte, por las mercancías embarcadas a bordo del navío o avión. En esta B.L. se
indican los códigos del proveedor de los materiales que se van a recepcionar, sus
cantidades, pesos, dimensiones y costos unitarios. Dicha información es contrapuesta
a la orden de compra para identificar los códigos de materiales dados en el listado de
materiales del circuito. Esta identificación se realiza según “similitud de
descripciones y cantidades”. Al recepcionar el material, el Jefe de Materiales verifica
con la B.L. si el material es importado o con la orden de compra cuando es nacional,
y procede a identificar los materiales según su descripción. Cuando es material
importado, los encargados de realizar la inspección, ubican los códigos del proveedor
impresos en el material o en su empaque, para comparar sus cantidades con las
escritas en la B.L.
Cuando el material no concuerda con lo descrito en la Orden de Compra, se rechaza
el despacho nacional de la misma forma que lo hace el departamento de Bodega.
Cuando el Material es importado, es un trámite más engorroso, por toda la
11
Documento de título semi-negociable, que al mismo tiempo es un contrato que contiene evidencias
de primera clase (factura) de los términos de tal.
61
tramitación aduanera que se debe realizar y por la distancia obvia que existe entre el
vendedor y el comprador que reclama su cambio.
Con los materiales que deben ser almacenados, al igual que en Bodega, se procede a
inscribir el código de material a cada ítem recibido con tinta indeleble. Posterior a la
recepción, se procede a la ubicación de un espacio disponible para su almacenaje, se
debe señalar, que la oficina de materiales cuenta con dos contenedores para
almacenar materiales, los cuales no dan abasto, por lo que se consulta al Jefe de
Producción dónde se puede dejar, momentáneamente, el nuevo contenedor
recepcionado, mientras se ubica o se dispone un espacio definitivo para esta tarea.
Finalmente, se registra el ingreso de material al sistema AS-400, realizando el
protocolo de generación de orden de recepción descrito anteriormente. En este caso,
sólo se registra la cantidad y fecha de ingreso, y se graba para cada código de material
indicado en la orden de compra. Esta información aparece en la orden de compra que
almacena el sistema y en la pantalla de monitoreo de materiales según código.
También, se lleva una Bincard para control interno.
6.5. Problemas Detectados en Sistema de Recepción
Luego de observar y analizar la forma en que se realizan las tareas de la función de
recepción, se puede asegurar que la mayoría son producidas por la falta de
experiencia técnica que tiene el personal y carencia de procedimientos
estandarizados.
A continuación, se desarrolla, por departamentos, los problemas detectados por los
autores, los que se perciben comunes en ambas ocasiones.
62
6.5.1. Departamento de Bodega
- Debido a que en la mayoría de las recepciones, el proveedor no incluye el
número de orden de compra y, por razones de tiempo, el encargado de la
distribución debe realizar más entregas, sólo se realiza la recepción según
información entregada en factura, lo que provoca, constantemente, errores en
la recepción.
- Al recepcionar material de reparaciones, el personal de bodega se debe
asesorar por el departamento solicitante, lo cual incurre en la creación de un
tiempo improductivo. El problema surge cuando el tiempo improductivo no es
posible de generar, debido a que el personal productivo está demasiado
ocupado en sus quehaceres, y se recepciona el material confiando que es lo
que se pidió, dando pie a la posibilidad de realizar una recepción equivocada.
- Al momento de codificar el material, si el funcionario desconoce el código
que tiene dicho material (insumos) o la familia a la que pertenece el material,
éste procede a generar un nuevo código de bodega, según su criterio basado
en la descripción que percibe, lo que redunda en duplicidad de códigos y
posteriormente, en una mala gestión de inventarios.
6.5.2. Oficina de Materiales
- Si bien, la contraposición de la B.L. con las órdenes de compra, escribiendo a
cada código del proveedor el código de material dado en la orden de compra y
el listado de materiales, parece una buena práctica que disminuye los errores,
ésta no puede ser realizada por similitudes de descripciones, costos unitarios o
cantidades. Esto, debido a que incurre en una mala codificación de materiales
similares.
63
- La búsqueda de códigos inscritos de material del proveedor, ya sea en el
material o en su empaque, denota la falta de una persona experta en
materiales.
- El no tener un espacio predestinado para el almacenamiento de materiales,
ocasiona deterioramiento de éste a causa del sol o humedad.
- Al utilizar espacio productivo para almacenar materiales, disminuye el espacio
necesario para construcción.
- La Oficina de Materiales no cuenta con un área de recepción, lo que provoca
que el flujo rápido de material ingrese, para que esté libre de toda congestión
o demora.
- Cada día utilizado para buscar espacio de acopio del material recepcionado,
significa un día de arriendo de contenedor.
- Contabilidad realiza el cargo de transporte, el cual puede ser erróneo por falta
de información.
6.6. Consecuencias a Problemas detectados en Sistema de Recepción
Una mala recepción incurre en aumentos de costos por concepto de devoluciones o
readquisición del material, aumento de stock y acopio innecesario. Producción
incurre en un retraso de la construcción, aumentando el consumo de horas hombre
improductivas. Si bien, en la recepción, estos errores pueden ser detectados de
inmediatamente, se observan casos en donde la recepción y el tiempo de instalación
tienen desfases de tiempo mayor a cuatro meses, tiempo suficiente para haber
devuelto y recepcionado el material o haberlo adquirido nuevamente.
La duplicidad de códigos en bodega origina stock de inventario que no tiene rotación,
transformándose en un costo adicional para la empresa.
64
Por otra parte, la mala codificación de un material de nueva construcción, incurre en
trabajos rehechos, disminuyendo el rendimiento productivo. También, el aumento en
el tiempo de operación, producido por la falta de experiencia técnica.
No contar con un área de recepción por parte de la oficina de materiales, impide la
planificación de espacios necesarios y la organización interna de la bodega de
materiales, lo que incurre en que se trabaje en un espacio de maniobra restringido o
inadecuado, produciendo como consecuencia, demoras en la inspección y
documentación de entrada.
6.7. Descripción del Accionar de Sistema Almacenaje y Despacho de
Materiales
La bodega es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de la
empresa, con objetivos definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de
materiales y productos. Es un lugar especialmente estructurado y planificado para
custodiar, proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes
de ser requeridos.
Cabe señalar, que desde el momento en que se recibe una mercadería, el encargado de
bodega es responsable de la protección, cantidad y seguridad de los productos.
Además, todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es un factor que
eleva el costo del producto final sin agregarle valor, razón por la cual se debe
conservar el mínimo de existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y al menor
costo posible de operación.
La función de almacenamiento es efectuada, como la función de recepción, por dos
departamentos; Bodega y Oficina de materiales. La primera, tiene como misión el
control y resguardo de todos los insumos necesarios para la construcción y reparación
65
de proyectos, ya sean insumos directos, como; gas, soldaduras, entre otros, o
indirectos, como elementos de protección personal. Así, es la encargada de controlar
y administrar el flujo de entrada y salida de materiales sobrantes de nuevas
construcciones entregadas o reparaciones, como también partes y piezas necesarias
para la mantención de equipos y maquinarias que pertenecen al astillero.
Para lograr el almacenamiento de éstos, Bodega cuenta con seis sectores, con
espacios destinados al acopio de materiales y equipos, los cuales son:
- Bodega central: donde se almacenan, principalmente, materiales de insumo y
sobrantes de diferentes proyectos que, de acuerdo a sus dimensiones, les
permiten ser almacenados en los estantes distribuidos en ella (Ver Anexo Nº
6). Bodega Central cuenta con 38 estantes de 105 casilleros cada uno (7 de
alto por 15 de ancho). También, se encuentra un horno para soldadura y cinco
casilleros metálicos para almacenaje de pernos y clavos.
- Patio de acero: lugar predestinado para almacenar, tanto el acero de stock
como el acero de nuevas construcciones. Se denomina acero a materiales,
como; planchas en formatos originales; planchas sobrantes reutilizables que
quedan después de haber sido procesadas en la mesa de corte por control
numérico; ángulos; pletinas; vigas y cañerías de distintas dimensiones. Todos
estos materiales son de acero negro, previamente tratado con anticorrosivo. Su
almacenaje depende del tipo de material, pero por lo general, se almacenan en
acopios dispuestos en piso o atriles.
- Contendor de aceros especiales: contenedor especialmente adaptado con
casilleros, que permite el almacenamiento de barras, pletinas y ángulos de
aceros inoxidables, aluminios u otro material distinto del acero negro.
- Atriles de aceros inoxidables y aluminios: atril de cinco niveles, destinado a
almacenar planchas de acero inoxidable y aluminios de stock de astillero.
66
- Bodega de maestranza: Cuenta con 9 repisas de 5 niveles cada uno. Se
almacenan uniones de circuito de cañerías y material eléctrico sobrante de
proyectos entregados al armador. También, contiene un espacio para el
almacenaje de repuestos de grúas.
- Reja cuatro: en este sector se almacena material eléctrico, como; rollos de
cables, material para canalizaciones eléctricas y equipos sobrantes de otros
proyectos y de stock.
Los insumos como gas, acetileno y petróleo tienen recipientes especialmente
diseñados para almacenar estos materiales inflamables.
En cada sector de almacenamiento, existe para cada material, una tarjeta bincard,
donde se lleva el registro de las entradas y salidas de material Éstas pueden estar en
un fichero único o en cada casillero.
El departamento de bodega, en la función de almacenamiento y distribución de
materiales lleva dos registros similares en su finalidad, ya que ambas controlan las
salidas, dado que los ingresos son registrados en la función recepción. Estos son las
salidas y los traspasos de bodega. Una “Salida de Bodega” es el documento que
registra el retiro interno de material de stock del astillero, el cual debe indicar el
código de material de bodega, cantidades solicitadas y autorización del supervisor de
producción, de la sección que retira el material. Esta información es registrada en el
sistema AS-400, donde por el código de cargo que se indica en la solicitud, el
material es descontado del stock de bodega y cargado al proyecto.
Un “Traspaso de Bodega” es el documento que registra el retiro interno de material
de nuevas construcciones o construcciones ya terminadas a stock del astillero. Este
documento es similar en formato al anterior, con la diferencia que al registrar los
67
datos en el sistema AS-400, éste descuenta del proyecto del que se está extrayendo y
lo carga al stock de bodega.
La oficina de materiales cuenta con dos containeres para el almacenamiento
transitorio de circuitos de nuevas construcciones. Los equipos que se deban
almacenar son enviados a la reja cuatro de bodega, así como los materiales de acero
negro utilizan el patio de acero. Las planchas de aceros especiales son dispuestas en
el espacio que producción permita. La oficina de materiales no realiza salida de
bodega en esta función, ya que no registra las entregas de materiales en otro
documento distinto a la Bincard. Sólo realiza salidas de bodega en la etapa de
adquisiciones, cuando retira material de stock para ser apartado y cargado al
proyecto. Si bien, los traspasos de bodega son realizados al final del proyecto cuando
se tiene claro la cantidad de material sobrante que existe, también se realiza durante la
construcción, cuando se requiere de un material de nuevas construcciones para otro
proyecto, descontando de éste y cargando a stock de bodega para luego ser retirado.
6.8. Problemas detectados en Sistema Almacenaje y Despacho de Materiales
6.8.1. Departamento Bodega
Los problemas detectados en esta función, para el departamento de bodega, son:
- El control que se tiene actualmente del acero, presenta un inventario ficticio
por el sistema de codificación con el cual se controla. Esto es debido a que
planchas y sobrantes de corte, que no sirven para ser utilizados en nuevos
cortes, comparten el mismo código y estos últimos no pertenecen al stock, ya
que son considerados como chatarra. Al retirar material sobrante, este es
descontado al código del material reduciendo el stock de planchas.
- La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos no se encuentra
siempre bajo la responsabilidad de una sola persona en cada almacén. Existen
68
espacios como bodega de maestranza donde no existe nadie que registre el
control de salidas de estos.
- La poca rotación de inventario que tienen los repuestos de equipos y grúas,
debido a que el personal de producción desconoce del stock existente y el
personal de bodega no lo ubica por su descripción.
- Se considera como un problema también la forma de atención que se tiene
hacia producción debido a que en cualquier momento estos pueden ir a retirar
insumos generando tiempos improductivos.
- Diferencias en Valorización, la valorización de un artículo de existencias, en
la Base de Datos de Bodega, se realiza al Precio Promedio Ponderado. Esto
consiste en calcular en un mes el promedio unitario de un ítem ingresado en
distintas Recepciones de Bodegas (R/B). Adicionalmente el precio más alto
de compra queda registrado como “Último Precio De Compra”, y que incluso
se utiliza para efectos de corrección monetaria. Si al ingreso de una R/B se
produce un error en la Unidad de Medida del ítem, se verá afectado en la
determinación del precio unitario (Valor/Cantidad). Este error en el precio
unitario, podrá ser corregido con un T/I, sin embargo en el Menú de Consulta
de Costos no se visualizará hasta que exista un respaldo de de existencias.
Hoy se encuentra respaldado como mes anterior hasta el mes de Octubre
2009. Lo otro también es que se pueden valorizar erróneamente un artículo al
ingresar por primera vez a Stock a través de un T/I, como una devolución de
Orden de Trabajo.
- No se lleva un registro al día de todas las entradas y salidas de material,
muchas veces se deja que se vaya acumulando trabajo de digitación con el fin
de traspasar la información cuando se den espacios de tiempo.
- El registro de Traspasos de bodega es realizado en dos pantallas por el sistema
AS-400 uno de bodega y otro contable.
69
- Diferencias entre bases de datos, Si toda la información de Cascos es digitada
por el usuario de “BODEGA”, no debieran existir diferencias entre las Bases.
No obstante, para ingresar un movimiento de Casco con T/I, estos se replican
tanto en el usuario de “JUANCARLOS” como en el de “BODEGA”. En el
primero para que los movimientos asuman los precios promedios en la
valorización, y en el segundo para que sea incorporado a la Base de datos de
Materiales. Según lo anterior, si un documento sólo se digita por el usuario
“JUANCARLOS”, la información alimentará la Base de Datos de Bodega y
NO la de Materiales. En el usuario “BODEGA”, la información de existencias
se ingresa en la opción (1)-(7), pero la información específica de Cascos se
ingresa en la opción (4). Si hay datos de Cascos ingresados por la primera
opción, estos NO se verán reflejados en la Base de Datos de Materiales.
Actualmente existe una separación de las bases de datos de bodega, teniendo una base
para Bodega y otra para Materiales de nuevas construcciones, lo cual repercute en los
problemas mencionados anteriormente.
Como se puede apreciar en la figura del Anexo Nº 7 existen dos bases y múltiples
usuarios que manipulan estas bases, por tanto producen diferencias ya sea de stock o
de costos. Se propone a futuro para evitar la doble digitación de documentos por
usuarios distintos, que debería existir un MENU o USUARIO que pueda administrar
la información de estas bases de datos (Ver Anexo Nº 7).
6.8.2. Oficina de Materiales
Para la oficina de materiales se detectaron problemas similares y otros mencionados
en reiteradas oportunidades en capítulos anteriores. Estos son:
70
- La no disposición de espacios previamente planeados para el almacenaje de
materiales y equipos.
- El nulo registro en sistema de las entregas que se realizan a secciones.
- Un problema de desinformación que ocasiona aumento de stock es cuando
producción, en su afán de dar continuidad a sus trabajos, confecciona piezas
como flanges o codos, retirando material del stock astillero y mecanizándolo
en los talleres de maestranza. Este material fabricado por personal de
producción sustituye a material que esta siendo adquirido. Al no informar al
jefe de materiales que este material no es necesario se termina adquiriendo
igual el material y luego se termina con el almacenamiento de éste,
guardándolo hasta el fin del proyecto para después ser traspasado a bodega.
Si bien este departamento comparte varios problemas con el departamento de bodega,
se considera, de acuerdo a las soluciones que se plantearán, que estos puntos son los
más críticos.
6.9. Consecuencias a Problemas Detectados en Función Almacenaje y
Despacho de Materiales.
El control de inventarios, es un control de costos, si estos no son correctamente
monitoreados, se producen continuas fugas de dinero.
Las diferencias de cantidades registradas entre los materiales que se encuentran en
sistema y lo que realmente se encuentran en stock, por no llevar un control diario de
los registros de movimientos, ocasiona un flujo de información errónea que produce
desconciertos y descoordinaciones en los departamentos de producción y
contabilidad. En producción se producen una serie de esfuerzos inútiles, ya que al
momento de consultar en sistema y ver que existe el stock necesario de un material
especifico, implica que el supervisor debe coordinar traslado desde su
71
almacenamiento hasta el punto de instalación, sumado a ver quien retirará el material
y como lo trasladará, toda esta coordinación es infructuosa si al momento de ir a
retirar el stock éste es insuficiente o nulo.
El no llevar un registro en sistema del material que es entregado en nuevas
construcciones, produce perdidas de material y su posterior recompra. Si bien las
tarjetas bincard llevan un registro, este puede ser manipulado.
Las consecuencias que contrae que la oficina de materiales no disponga de un espacio
de almacenamiento acondicionado para los materiales de nuevas construcciones, han
sido explicadas en el capítulo anterior, siendo un costo improductivo ya que no esta
ligado directamente con la construcción del proyecto, así que sus tareas deben ser en
el mínimo de tiempo, además si tomamos en cuenta que cada minuto que el
funcionario de bodega demora en atender, se duplica el tiempo improductivo por
tener personal productivo en espera. El tener espacios de almacenamiento dispersos
por la empresa, aumenta el tiempo de operación de bodega y el costo por vigilancia.
7. SOLUCIONES A PROBLEMAS DETECTADOS; PROPUESTAS E
IMPLEMENTACIÓN
En este capítulo se explica las razones de cómo se debiera implementar las soluciones
propuestas. De los problemas mencionados resultarán soluciones que no requieren
mayor explicación debido a que sólo son regularización de tareas y se pueden abordar
en una sola solución. Por otro lado existen soluciones que requieren de mayor
explicación, debido a su complejidad y a los resultados que arrojaron. Todas ellas
están en el marco determinado por los objetivos del trabajo, límites y requerimientos
planteados al inicio.
Para cada solución se verá su origen, desarrollo e implementación, en caso que ésta
haya sido instaurada.
Es importante mencionar, que en estos momentos Astillero Marco Chilena tiene un
proyecto denominado “Marco Futuro”, en el que se incluye la ampliación de los
espacios de bodega, considerando la Oficina de Materiales dentro de estos nuevos
espacios.
7.1. Informe de Estado de Materiales de Nuevas Construcciones
(ESTAMAT2)
Según los problemas expuestos, se advierte que no existe un flujo de información
transversal que permita a los involucrados del sistema logístico, como a los del
sistema productivo, estar informados del estado de todos los materiales de una forma
fidedigna, actualizada, cómoda y rápida. A partir de esto surgen los problemas, como;
descoordinación entre sistema productivo y logístico, plazos irreales de requerimiento
de materiales, forma en que se registra la información sobre entrega de materiales de
73
nuevas construcciones, monitoreo de materiales por parte del personal de compras,
registro de compras para análisis y planificación de pagos.
El mejor método para monitorear materiales en una empresa de producción por
proyectos es mediante planilla electrónica en donde se cotejen, tanto en costo como
en plazo, los materiales del proyecto versus la etapa, es decir, ingeniería de detalle.
Como la información referente a materiales puede llegar a ser sobre cinco mil ítems,
es necesario que ésta se actualice automáticamente, extrayendo los datos del sistema
AS-400 por medio del software Hyperion Intelligence Explorer, versión 8.3.
Para que esta información sea válida y actualizada, se requiere la creación e
implementación de un registro, en el sistema AS-400, denominado Bitácora de Orden
de Compra12
.
Cabe señalar que esto funcionaría de manera eficiente, sólo si el personal involucrado
en el registro de información lleva sus tareas diariamente, ítem que se aborda en
profundidad en el siguiente capítulo.
7.1.1. Bitácora de Compra
Como se mencionó anteriormente, el personal de compras no realiza un monitoreo a
las compras. Si el objetivo de la planilla es informar sobre la situación en que se
encuentra el material, es necesario un registro que indique esto. Para esto se ha
identificado los campos necesarios que permitan al comprador, en pocos pasos,
entregar la información necesaria para saber el estado del material. Estos campos son:
- Fecha de posible recepción.
- Observaciones del comprador.
12
Ver Anexo N°8: Bitácora de Compra.
74
Esta información debe ir en la orden de compra, en el sistema AS-400, la que se debe
ir actualizando diariamente mediante la completación de estos campos. Esto obliga al
personal de compras el monitoreo constantemente del material.
7.1.2. Elaboración de informe de Estado de Material de Nuevas Construcciones
(ESTAMAT2)
Para lograr la ingeniería de detalle que se requiere, es necesaria la creación de una
planilla que indique el estado del material. Durante el casco 222, se solicita al
Departamento de Compras, un informe en Excel, el cual para ser elaborado demora
una semana, donde los datos ya no sirven por su desactualización. Posteriormente,
con práctica de los creadores del informe y generando filtros que le permitía
actualizar su planilla, a modo de presentar un informe actualizado con tres días de
desfase, que igual era inservible. Cada comprador identifica los estados del material
según su propio estilo de trabajo, por lo que no existe una estandarización de la
información haciendo poco comprensible la información descrita.
Al analizar los registros que intervienen en el flujo de información, se advierte el
vínculo existente entre ciertos códigos y documentos. Esto se rescata al seguir la
secuencia de compra, que comienza con la recepción del listado de material, que
conjuntamente con su especificación técnica y cantidad requerida viene un código de
material. Este código es asociado a un número de solicitud de compras, en una
relación de muchos códigos a una solicitud. Luego, a la solicitud se le asocia un
número de orden de compra, en una relación de muchas solicitudes a muchas órdenes
de compra. Al momento de realizar la recepción se asocia la orden de compra a un
número de orden de recepción, en una relación de muchos a muchos.
A su vez, cuando el material no ingresa al sistema de adquisiciones es porque ha sido
retirado del stock de bodega, generándose una salida, la cual también tiene un número
75
de registro y, en este caso, la relación entre códigos de materiales y salida de bodega
es uno a muchos, cuando este material es retirado de manera parcializada13
. Todos los
registros antes mencionados llevan fecha de la realización del documento.
Dado que la herramienta Hyperion14
permite extraer datos del sistema AS-400 e
implantarlos en una planilla Excel, es necesario identificar los datos y el orden de las
columnas, planteando una fila de referencia. Esto se complementa con el sistema
iSeries Access15
, para que el usuario pueda extraer información en cualquier
momento, desde cualquier computador conectado a la red interna.
Para la lectura de los usuarios del sistema logístico o productivo, y la funcionalidad
que se puede obtener utilizando la herramienta de filtros, que es de fácil uso, se ha
planteado el siguiente esquema16
:
- Código de casco: Dato extraído del código de listado de material, ingresado
en la solicitud de compras. Código necesario, ya que la planilla extrae todos
los cascos que se están construyendo. Este campo permite filtrar por casco y
tener una panorámica de todos los materiales solicitados en el proyecto.
- Código de sistema: Dato extraído del código de listado de material, ingresado
en la solicitud de compras. Código necesario, ya que la planilla extrae todos
los sistemas que existen en la AS-400 asociados a un casco. Este dato permite
realizar un filtro por sistema, viendo el estado de los materiales de todo un
sistema.
13
Ver Anexo N°9: Esquema de Relación de Datos AS-400. 14
Software creado por Brio para crear queries de bases de datos de forma relativamente fácil, los
resultados pueden ser publicados en forma de tablas, tablas dinámicas, reportes, cuadros resumen o
gráficos para su posterior consulta, a través de distintos paneles de datos dispuestos en un cuadro
dinámico. 15
Servidor de alcance medio de IBM, diseñado tanto como para departamentos de grandes y pequeñas
empresas. 16
Éstos se pueden observar en los Anexos N°10, 11 y 12.
76
- Código de sub-sistema: Dato extraído del código de listado de material,
ingresado en la solicitud de compras. Código necesario, ya que la planilla
extrae todos los sub-sistemas asociados al sistema principal, registrados en la
AS-400. Este dato permite realizar un filtro por sistema, viendo el estado de
los materiales de todo un sistema.
- Identificador de material: Dato extraído del código de listado de material,
ingresado en la solicitud de compras. Código necesario, ya que con este
campo se pueden observar cuántos materiales existen de cada tipo.
- Código de Material: Dato extraído del código de listado de material,
ingresado en la solicitud de compras. Código necesario, ya que con este
campo se puede observar la situación de un material específico.
- Cantidad Master: Dato extraído del sistema AS-400. Es la cantidad total
asociada al código de material. Este dato permite mantener un control de las
cantidades asociadas a la orden de compra.
- Descripción del Material: Descripción extraída del sistema AS-400 e
ingresado al momento de realizar la solicitud de compra, donde redunda la
descripción dada en el listado de materiales. Este dato permite observar la
especificación del material. Es el filtro de información necesario que requiere
Producción para identificar el material.
- Unidad de Medida: Unidad de medida que tiene el material, que asociado a la
cantidad, permite dimensionar el volumen del pedido.
- Cantidad asociada a la Orden de Compra: Ésta es la cantidad que se ve
reflejada en la orden de compra, la cual puede ser igual o menor a la cantidad
master. Este dato es extraído de la orden de compra.
- Número de Solicitud de Compras: Número asociado al código de bodega.
Este dato permite revisar qué materiales están en proceso de cotización.
77
- Fecha de Solicitud de Compras: Dato extraído de la solicitud de compras.
Permite revisar el tiempo que lleva la cotización; si está o no asociada a una
orden de compra.
- Número de Orden de Compra: Dato extraído de la orden de compra,
asociada a solicitudes de compra, las que a su vez, son asociadas a un código
de material. Este dato indica que el material ya está en proceso de compra.
- Fecha de Solicitud de Compras: Este dato es extraído de la orden de compra
y permite comprar con fecha de solicitud de compras, el tiempo en que se ha
demorado en realizar la cotización del material.
- Proveedor: Nombre del proveedor asociado a la orden de compra, este dato es
extraído de la orden de compras. Permite identificar si el proveedor es
nacional o internacional.
- Estado: Hyperion permite crear columnas que trabajan con funciones lógicas
similares a Excel. Esta columna analiza la existencia de documentos mediante
la siguiente lógica:
o Si las filas de la columna “Número de Orden de Recepción” es distinta
de 0, implica que el estado de material es “BODEGA”.
o Si las filas de la columna “Número de Salida de Bodega” es distinta de
0, implica que el estado de material es “BODEGA”.
o Si las filas de la columna “Número de Orden de Recepción” es igual a
cero, y la columna “Número de Orden de Compra” es distinta de cero,
su estado es “PDTE ENTREGA” (pendiente de entrega).
o Si las filas de la columna “Número de Orden de Compra” es igual a
cero, y la columna “Número de Solicitud de Compra” es distinta de
cero, su estado es “SIN OC” (sin orden de compra).
78
- Número de Salida de Bodega: Dato extraído del sistema Bodega, donde se
registran los movimientos y cargos realizados. Si el cargo es por un material
del listado, la salida de bodega estará asociada al código del material retirado.
En cambio, si el material retirado es insumo, éste será cargado al código del
casco, sistema y sub-sistema al que se esté realizando el cargo, con el código
identificador de material “VRS” que indica “Materiales Varios del Sistema”.
En la columna “Proveedor”, aparece “STOCK BODEGA”. En esta columna
también se registran los traspasos de Bodega de Nuevas Construcciones a
Bodega, marcando la diferencia en que su costo unitario es negativo.
- Fecha Salida de Bodega: Dato extraído del sistema de bodega en AS-400. Se
refiere al día en que se realiza la entrega de material de bodega al
departamento que retira dicho material, o al traspaso de stock a bodega.
- Número de Orden de Recepción: Dato extraído del sistema Bodega. Está
asociado al número de orden de compra, generado cuando se recepciona el
material. Si el material no es recepcionado completamente, no se genera orden
de recepción.
- Fecha de Orden de recepción: Indica el día en que se recepciona totalmente
el pedido. Esta información es extraída del sistema Bodega.
- ETA: Es la fecha de recepción probable que el comprador ingresa en la
bitácora, según la información que maneja. Los campos de esta columna han
sido extraídos de la bitácora.
- Observación: Información que ingresa en la Bitácora de la Orden de Compra,
donde añade comentarios adicionales a la compra, como por ejemplo; estado
de pago, días de transporte o problemas que pueda presentar su adquisición.
- Moneda: dato extraído de la orden de compras, donde aparece el tipo de
cambio.
79
- Costo unitario: Costo unitario extraído de la orden de compra asociada al
código de material individual.
Definidos los campos de la fila base, esta información se envía al encargado de
mantención del sistema AS-400 en Santiago, el cual maneja de mejor forma el
programa Hyperion, ya que es él quien administra todas las bases de datos del sistema
AS-400.
Como los campos y la solicitud de información están bien definidos, el trabajo del
programador se hace más expedito, entregando la primera planilla durante la primera
semana. Ésta es analizada y corregida durante su período de pruebas que dura tres
semanas. Finalmente, cuando la planilla está entregando la información que
realmente se requiere, ésta se verifica en terreno y en otras pantallas del sistema AS-
400.
7.1.3. Implantación del ESTAMAT2
Después que la planilla ha sido creada y enlazada al sistema iSeries Access, se puede
extraer de cualquier equipo conectado a la red, utilizando un comando adicional que
aparece en la barra de herramientas en Excel, llamado transferir datos desde iSeries.
Al presionar este icono aparece un cuadro de diálogo denominado “Petición de
Transferencia”17
, donde se detalla dónde y cómo se quiere la extracción18
. Dentro de
la biblioteca de datos a transferir se debe poner el nombre del archivo y su ubicación,
el que es “FILECOMP/ESTAMAT2”19
.
El sistema extrae los datos automáticamente desde el sistema, sin formato y con título
de columna entregado por el sistema. Dado que estos datos son descargados en Excel,
17
Ver Anexo N°13 18
Ver Anexo N°14a 19
Ver Anexo N°14b
80
se puede personalizar el formato para que que sea entendible por cualquier usuario20
(Ver Anexo Nº 13c). Además, se agrega dos columnas manualmente; la primera
columna corresponde a la de Costos Totales, que resulta de la multiplicación de los
datos que aparecen en la columna “Cantidad Asociada a la Orden de Compra” por su
“Costo Unitario”. La segunda columna es resultante de una función lógica que asocia
el tipo de moneda y multiplica su cambio para obtener el costo total en dólares.
Durante el proceso de implantación se monitorea la correcta y constante digitación de
los datos en el sistema, creando el hábito de ingresar la información, en el sistema, en
el momento de realizar el movimiento.
Con la planilla formateada y con sus columnas nuevas, se procede a capacitar durante
dos horas a los usuarios del sistema logístico y producción. Además, se acuerda
enviar a todos un informe bisemanal. (Ver Anexo Nº 15).
7.2. Construcción de Informe “Detalle de Costos”
Debido a que el ESTAMAT2 rescata información asociada al código de material, éste
presenta un problema cuando se refiere a códigos VRS, ya que son éstos donde se
cargan materiales varios del sistema en construcción, insumos de seguridad y de
construcción.
El ESTAMAT2 rescata el último costo asociado al último movimiento que presenta
este código, lo cual no representa la realidad. Por esto, es necesaria la creación de una
planilla que entregue detalles de costos de órdenes de compra y salidas de bodega.
De la misma forma que se elaboró el “ESTAMAT2”, se procede a crear el archivo
“COSTODET”, que indica el detalle de todos los movimientos del proyecto. Esta
planilla extrae un informe que ya se encontraba en el sistema AS-400, en el menú de
20
Ver Anexo N°14c
81
materiales, siendo la opción “Lista de Materiales con Costo”, donde el sistema
solicita el casco del que se desea obtener un informe.
Dado que el informe ya estaba realizado, el programador sólo tuvo que incorporarlo
en el sistema iSeries para que fuese extraído desde el sistema AS-400 a Excel. Con
este informe es posible controlar el detalle de insumos retirados por producción y
cargados al código VRS. Este informe complementa el ESTAMAT2.
7.3. Prolongación de Sistema AS-400 para Cascos Nuevos
Considerando la problemática del sistema AS-400 en su forma de tratar la
información del sistema de nuevas construcciones, se plantea la extensión del registro
de la información sobre las entregas a secciones de producción. Esto, actualmente,
está en etapa de programación e implantación en el sistema.
La forma de operar que se plantea es la siguiente:
- Se crea una opción en el menú Materiales del sistema AS-400, el que es
manejado por el jefe de materiales. Esta nueva opción en pantalla es la de
“Solicitud de Retiro de Material”, la que corresponde a una especie de correo
donde el Jefe de Sección que requiere del material indica el código de éste, el
cual aparece en el plano, indicando la cantidad y fecha en que quiere que se le
entregue el material. En la pantalla del jefe de materiales aparece esta
información, además de un campo que indica la situación del pedido que está
en curso o finalizado. Esto reemplaza a los memorando de solicitud de
materiales de nuevas construcciones.
- El jefe de materiales procede a armar los despachos de acuerdo a la
información que tiene y procede a dejarlos en el área de despachos, que se
82
determina en su momento. Con esto, evita las horas improductivas por
concepto de búsqueda de material, por parte de producción.
- Posterior a la entrega, el jefe de materiales procede a cambiar el estado de “en
curso” a “terminado”. Si la solicitud tiene estado terminado, la cantidad
entregada se suma a un acumulado. Con este campo, en el momento que esté
realizado, se incorpora el ESTAMAT2 como una columna que registra la
cantidad entregada, y manualmente se puede crear la columna stock existente,
que es la cantidad master asociada al código, menos la cantidad entregada.
La otra opción que se propone, es la creación de nuevas bodegas en el sistema AS-
400, por ejemplo; Bodega Iquique tiene el código 07; bodega Mining, 05; bodega
Talcahuano, 09; así, poder crear la bodega 528, para el stock de bodega del casco
228. Con esto, se pretende que la bodega de nuevas construcciones trabaje bajo el
mismo protocolo de entrega que bodega, es decir, con salidas de bodega y traspasos.
Ambas opciones son analizadas por el programador, quien decidirá cuál es la opción
con mayor factibilidad técnica.
Con esta información se puede llevar un control de las existencias en nuevas
construcciones. Se espera su implantación para el primer semestre de 2010.
Adicionalmente, se propone registrar los traspasos de bodega en una sola pantalla,
para evitar errores y falta de información. Esto aún no está implantado.
7.4. Codificación de Bodega
Actualmente, como se mencionó anteriormente, la codificación de bodega está de
acuerdo a la descripción que percibe la persona que realiza la recepción. En este
punto el sistema se puede perfeccionar. Esto es posible si al momento de la recepción,
83
si el usuario de bodega desconoce el código, ingrese a una opción de bodega donde
conteste ciertas preguntas relacionadas con el material, tales como:
- Clase de material: Que le indica al sistema la familia de éste.
- Dimensiones y tipo de formato: el sistema asocia su forma y de qué está
hecho, para poder entregar un código asociado a la descripción.
Al igual que el control de entrega de materiales de nuevas construcciones, esta
propuesta está en construcción.
También es necesario hacer la diferencia entre códigos de planchas de acero de stock
y retazos sobrantes. La solución propuesta es; asignar un código a los retazos, distinto
de las planchas y éste se maneje con una unidad de medida estándar para todos, esta
unidad es el kilo. Con esto se evita el descuento erróneo de stock de planchas de
acero.
Otro punto, es la devolución de partes y piezas de repuesto stockeadas a las secciones
pertinentes, rebajando el stock de bodega y dejando sólo con el control de insumos y
materiales sobrantes.
Para manejar el stock de materiales sobrantes, se propone la creación de un casco
ficticio, donde se traspasan todos los materiales sobrantes, manteniendo información
del sistema al que corresponde y conservando su funcionabilidad original. Así, se
puede tener stock por sistemas de construcción de nuevos proyectos y reparaciones,
ayudando al jefe de materiales a mejorar la forma de monitoreo actual del stock en
bodega.
84
7.5. Cross Docking
En Logística el Cross-docking corresponde a un tipo de preparación de pedido (una
de las funciones del almacén logístico), sin colocación de mercancía en stock ni
operación de picking21
. Permite transitar materiales con diferentes destinos o
consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes.
En sentido estricto, el cross-docking se hace sin ningún tipo de almacenaje
intermedio. Evitar las operaciones de almacenamiento, permite reducir el plazo
necesario a las operaciones logísticas. Asimismo, su intención es acordar con los
proveedores, una preparación de la mercancía para reducir costos de recepción,
almacenaje y preparación. Así, otra ventaja de este sistema reside en la reducción del
costo de almacenamiento y de posesión del stock.
7.6. Entrega de Información a Contabilidad
Para mejorar la forma en que el departamento de contabilidad recepciona la
información, se plantea un formato estándar que adjunte a la documentación asociada
a la orden de compra. En este formato se detalla la orden de compra, los gastos
aduaneros si corresponden, fletes y otros. El llenado de éste es responsabilidad del
comprador y debe entregar a contabilidad cuando se realice la recepción. Con esto, se
evita cargos mal producidos por desconocimiento de información por parte de
contabilidad.
Además, se plantea la creación de códigos asociados a cada listado de materiales que
indican gastos asociados al material que actualmente no son reflejados Éstos son los
códigos ADU donde se cargan los gastos de aduana, FLE donde se cargan los gastos
21
Se denomina así, en el campo de la Logística, al proceso de recogida de material extrayendo
unidades o conjuntos empaquetados de una unidad de empaquetado superior que contiene más
unidades que las extraídas. En general, cuando se recoge material abriendo una unidad de
empaquetado. (wikipedia)
85
de fletes y GAS donde se cargan gastos varios, asociados a la orden de compra como
intereses adicionales por repactación de pagos.
7.7. Procedimiento de Bodega
Para mejorar la forma en que se trabaja bodega de astillero y nuevas construcciones,
primeramente, se plantea la fusión de ambos departamentos creando un sólo equipo
de personas encargadas de la recepción y otro de abastecimiento y control de stock.
También, se requiere que el proveedor deba colocar los códigos en todos los bultos y
facturas, de modo que puedan identificarse con el pedido, para fines de comparación.
Asimismo, el departamento de compras debe informar constantemente de los
materiales que son recibidos, para poder organizar de mejor forma las recepciones de
materiales y equipos.
La ventaja que se percibe al fusionar Bodega y oficina de materiales, es que se podrá
disponer de un área de recepción y se nivelará el conocimiento con respecto a nuevos
materiales. Además, el jefe de materiales se liberará de la función que actualmente
desempeña como jefe de bodega de nuevas construcciones, abocándose a tareas
como estudio de materiales para mejorar la recepción de éstos.
Para realizar una gestión eficiente en la Administración de Bodega se debe seguir
procedimientos, los cuales pueden utilizarse en cualquier tipo de bodega, por su
carácter generalista, pudiendo existir otros específicos, según el tipo de material y
características propias de la empresa a la cual pertenecen las instalaciones de
almacenamiento. Por esto se desarrolla un “Procedimiento de bodega”22
.
22
Ver Anexo N°16.
86
7.8. Espacios de Almacenamiento
Como se mencionó anteriormente, Marco Chilena está en pleno proceso de mejorar
sus instalaciones con el proyecto Marco Futuro, donde se contempla la ampliación de
espacios de almacenamiento para materiales de nuevas construcciones. Como éste es
un proyecto a futuro, la Gerencia General efectúa la adquisición de 10 contenedores
de 40 pies, para construir una bodega momentánea para nuevas construcciones.
Esta inversión tiene un costo de $11.067.000 pesos chilenos y está en proceso de
armado23
.
Además de esta inversión, se propone el cambio de tipos de estanterías existentes en
bodega por estanterías móviles, las cuales ahorrarían espacio y ampliarían la
capacidad de almacenaje actual de bodega.
23
Ver Anexo N°17.
8. RESULTADOS
En el siguiente capítulo se da a conocer los resultados obtenidos con la
implementación de las soluciones propuestas. Como se observó en el capítulo
anterior, algunas de éstas están en proceso de evaluación y construcción, por ende, no
han mostrado resultados concretos. Por otro lado, las soluciones instituidas en la
gestión logística han expuesto efectos específicos, relacionados con el consumo de
horas hombre productivas, dado que se ha soslayado el quiebre de inventario con
reprogramaciones de tareas de manera oportuna, y la baja de costos en la adquisición
de materiales por la mejora en la negociación, debido al manejo de información de
costos unitarios.
Como se mencionó anteriormente, muchas de éstas tienen relación con el
perfeccionamiento en la forma de gestionar y administrar las funciones logísticas,
optimizando espacios, personal y tareas. Si bien, algunas soluciones, bajo la mirada
de personas que estudian sistemas de gestión dados en la literatura, parecerían
triviales y obvias, se debe recalcar que estas falencias son compartidas por un buen
porcentaje de las empresas chilenas, ya sean grandes o pequeñas.
La repercusión de las soluciones implantadas se puede demostrar en una disminución
en el tiempo de atención, que es un tiempo improductivo. Además, se ha planteado
formas de mejorar el flujo de información, permitiendo a los supervisores de
producción, reprogramar tareas productivas, teniendo en cuenta el material existente
en astillero de diferentes circuitos.
Ambos puntos se abordan con datos reales obtenidos del análisis de los proyectos
terminados (Casco 222 y casco 223) y para el proyecto aún en construcción.
88
Para las soluciones no implantadas se presenta una proyección de resultados basados
en datos estadísticos recopilados durante el estudio.
8.1. Disminución de Consumo de HH Improductivas y Mejora en la
Continuidad de Trabajos.
8.1.1. Trabajo ideal
Al contar con un informe capaz de reflejar la situación en que se encuentran los
materiales en tiempo real, se promueve un mayor flujo de información por parte del
sistema logístico hacia el sistema de producción. Con esto, se consigue realizar una
mejor planificación y programación de tareas productivas e improductivas.
Teniendo conocimiento de los materiales disponibles en bodega, y de las fechas de
recepción, es que producción se orienta a escoger de mejor forma sus frentes de
trabajo, y así poder observar en qué sectores es posible comenzar a instalar circuitos o
en el caso que no tuviese el espacio físico construido, prefabricarlos en taller. La
importancia de saber qué material está pendiente y cuál es su condición, es decir, si su
arribo está ajustado por factores de distancia, financieros o ambos, hace que el
supervisor tenga la capacidad de realizar programas de trabajo, capaces de dar
opciones si se concreta el arribo previsto por el personal de Compras, sin tener que
dejar detenido ningún trabajo, sólo redistribuyendo el personal y controlando los hitos
propios de cada trabajo. El indicador que representa esta mejora es el ahorro de mano
de obra productiva y la continuidad de sus trabajos, que se expresa en el consumo de
horas hombre por Orden de Trabajo.
Para explicar esto, la gráfica del consumo óptimo de Mano de Obra (horas-hombre)
debe arrojar una gráfica similar a la campana de gauss, donde el parámetro que da la
altura, cantidad máxima de horas hombre consumidas, sería el pick de la construcción
y el ancho sería el tiempo en semanas que demoraría, como se ve en la Figura 8.1.
89
Figura 8.1 Gráfico Carga Ideal de Trabajo
Fuente: Elaboración propia
El tramo ascendente representa el inicio de la realización del trabajo, donde se
encuentran las tareas de análisis de planos, estudio de maneras para desarrollar el
trabajo de forma rápida y segura, también lo que se conoce como presentación del
circuito o estructura, que es el trazado y dimensionamiento del circuito en el lugar
que se va a desarrollar.
Con el paso del tiempo, que según las dimensiones del trabajo, pueden variar en
semanas o meses, se comienzan a incorporar más mano de obra, lo que incrementa el
consumo de horas-hombre. Ésta es mano de obra no necesariamente especializada, ya
que en esta etapa se realiza la instalación del sistema con medidas, alturas y niveles
ya indicados en la etapa anterior. Posteriormente, comienza el declive del consumo de
horas hombre donde se requiere mano de obra especializada, ya que el trabajo
individual que se está realizando pasa a ser parte del sistema mayor que es el buque, y
por tanto, debe interactuar con los espacios y otros componentes de éste.
90
Luego, viene el tramo de finalización, donde se realizan los controles de calidad
pertinentes y las pruebas necesarias, donde el consumo de horas hombre se vuelve
despreciable para efectos de análisis y tiende a cero.
8.1.2. Trabajo Continuo
Observando el cuadro trabajo continuo (Figura 8.2) se puede notar que la etapa que
consume más tiempo y esfuerzo es la etapa II, se atribuye esto a que es aquí donde
está el grueso de la obra, tratándose de tareas secuenciales, con trayectorias ya
indicadas, y con más pericia en los actos por parte del personal que dirige los
trabajos, ayudando esto, a requerir personal con no tanta experticia, disminuyendo el
costo de la mano de obra y aumentando la dotación del personal en la Orden de
trabajo.
Figura 8.2 Cuadro Trabajo Continuo
Fuente: Elaboración propia
Ahora, si el trabajo continuo se proyecta a la construcción completa, se ve cómo se
traslapan las distintas secciones y órdenes de trabajo, manteniendo la curva para cada
tarea.
91
8.1.3. Trabajo discontinuo
Cuando un trabajo es detenido por falta de material, éste comienza a reportar
desviaciones, explicables por medio de otro gráfico que muestra un trabajo
discontinuo típico (Ver figura 8.3)
Figura 8.3 Trabajo Discontinuo
Fuente: Elaboración propia
Cuando existe un quiebre de inventario, se incrementa la etapa de estudio y la
dificultad por el avance del proyecto, ya que ésta se abandona y retoma en distintas
etapas de éste, obligando a realizar un replanteamiento, el cual se repetirá cuantas
veces se retome el trabajo, debido a que se trabaja en un entorno dinámico de
constantes cambios que afectan a todos los trabajos individuales.
Si bien, al momento de obtener el material, el trabajo comienza a un ritmo
vertiginoso, se van produciendo nuevos quiebres de inventario al ir agotando los
materiales sin dar una tregua en su retiro, para dejar que se reabastezca en un punto
de stock crítico. En los contratos de estos proyectos se fija una fecha de entrega fija,
que es informada al agente de aduanas y los materiales que intervienen en la
92
construcción se catalogan tributariamente como “Materiales en tránsito”, por tanto
tienen un trato especial, esto viene a apremiar más a producción quien debe sacrificar
el consumo que tenía proyectado, duplicando o triplicando la dotación de personal en
pro del avance del trabajo. Esto ocurre en la etapa II, donde se requiere personal más
especializado, dadas las condiciones de espacio que se tienen. Al tener más gente de
la requerida, se produce un escenario que induce a cometer errores involuntarios, por
causa de incomodidad (varias personas en el mismo espacio), descoordinación de
turnos, por nombrar algunos, lo que obliga a que en la etapa de control de calidad se
requiera más gente.
En este sentido, es necesario dar continuidad al trabajo, entregando los materiales
requeridos en el plazo necesario, de lo contrario retroalimentar con información
fidedigna y en tiempo real a los encargados de planificar la continuidad de los
trabajos.
8.1.4. Horas Hombre
8.1.4.1 Casco 222
El consumo de horas hombre del el proyecto 222, no se tenía implementado el
informe de estado de materiales y la gestión de almacenes era sólo de contingencia.
El proyecto 222 se desarrolla completamente en un tiempo de 82 semanas, teniendo
un consumo total de 422.686 horas hombre, alcanzando un promedio de cinco mil
horas semanales, lo que significa alrededor de 100 personas en el proyecto.
Observando el gráfico de consumo por OT (Ver Anexo Nº 18) se observa que las
órdenes de trabajo del ítem estructural (2000) mantiene la forma de la curva de
trabajo continuo, debido a que la totalidad del acero es recepcionada en un sólo
embarque (800 toneladas promedio para los tres barcos). Por el contrario, en los
93
sistemas 3000, 8000 y 9000, que son físicamente 90% circuitos de cañerías, sus
listados de materiales se van desarrollando a medida que la construcción de la
estructura va avanzando y definiéndose. Siendo estos listados individualizados y
emitidos por separado, en espacios de tiempo distintos, se van generando quiebres de
inventario por tener un exceso de material en tránsito, congestionando el tráfico y
encareciendo su costo, produciendo además el no tener una continuidad de trabajo, la
cual se ve reflejada en los declives abruptos y con sus respectivas alzas por aumento
de dotación. Sin embargo, en espacios de tiempo corto, se da una curva que presenta
una serie de oscilaciones accidentadas.
Si se analiza el consumo por secciones (Ver Anexo Nº 19), sólo tomando como
referencia las más importantes, se observa que caldereros y soldadores mantienen una
continuidad de trabajo explicado por su inventario productivo. Si se compara con los
mecánicos involucrados con los circuitos 3000, se percibe que su delineación es
completamente áspera, debido a los máximos y mínimos que muestran sobre todo
desde la semana 57 en adelante, cuando es etapa de terminación del proyecto.
También, se advierte que los carpinteros y eléctricos, obligadamente, deben seguir la
forma de trabajo de los mecánicos por la reducción de tiempos generados al acercarse
la fecha de entrega.
En este sentido, se puede afirmar que al no tener continuidad en el flujo de materiales
se produce una discontinuidad en el ciclo productivo, incrementando el consumo de
horas hombres por concepto de retoma de trabajos y trabajos rehechos.
8.1.4.2 Casco 223
El caso del Casco 223 es donde se comenzó a implementar el sistema de monitoreo
de materiales de manera manual. por la forma como se obtuvo la información, hizo
que ciertos datos, al momento de entrega, estuviesen desactualizados con el verdadero
94
estado de éstos y con el real avance del proyecto, sin embargo, esta información
entrega un patrón que indica ciertas tendencias respecto a la situación de familias de
materiales o proveedores.
El comprensible desfase que provocaba la digitación de la información en un formato
dinámico es lento, debido a la magnitud de información que se debe entregar, en
promedio, la situación de 5000 ítems no fue impedimento para que esta forma de
coordinación comenzara a mostrar resultados positivos.
A juicio de los autores, el factor que mejora sustancialmente el tema productivo y de
ambiente organizacional es que producto del flujo de información que se tiene, se ha
aminorado la incertidumbre con respecto a la recepción y estado de materiales, con
esta información se puede ir indicando prioridades de adquisición y por ende, se
comienza a orientar el flujo de materiales con un desfase mínimo al programado. Con
este informe se mejora, en primera instancia, el flujo de información horizontal y
vertical, ya que producción comienza a comunicarse con el departamento de compras,
indicándole códigos y números que el personal de compras anteriormente manejaba
como idioma de consulta y rompía con la mala comunicación, ya que en compras no
se manejaban especificaciones de uso o instalación como lenguaje de consulta, como
lo hace producción.
Analizando el gráfico de consumo de horas hombre por OT y por sección, en el casco
223 (Ver Anexo Nº 20 y Anexo Nº 21 respectivamente), lo primero que se observa es
que éste se construye en 67 semanas, 16 semanas menos que el proyecto C-222.
También, se puede apreciar que éste tuvo un consumo total de horas hombre de
395.569, lo que representa un ahorro de 27.117 horas respecto al proyecto anterior.
Esto, llevado a dinero, tomando un promedio de 17 US$/Hr, representa un ahorro de
US$ 460.989.
95
En el gráfico por OT se aprecian curvas más suavizadas y continuas. A pesar que en
las primeras semanas existe una forma brusca, ésta es por causa de la manera en que
se armó estructuralmente el proyecto, que fue en dos grandes bloques de distintas
líneas de armado.
En este proyecto se comienza con un concepto de prefabricado de circuitos, los cuales
requieren menor consumo de horas debido a que el circuito se construye en taller y no
in situ, este concepto se propone después de redistribuir el personal y saber de la
disposición de materiales y fechas de arribo. En paralelo, surge la facilidad de crear
programas de pago, ya que se incorpora información logística al programa de
construcción y aparecen hitos de pago y fechas que condicionan su gestión a un plazo
determinado, mejorando la forma de gestión de adquisiciones y monitoreo de
materiales, ya que se manipula mayor información. Cabe señalar que también influye
el aporte que tiene el conocimiento rescatado en el proyecto 222, en la disminución
de horas hombre.
Tras observar cómo crece la necesidad de actualización constante de este flujo de
información, y percibir que el informe se transforma en el agente regulador de
lenguajes, se comienza a analizar la forma que este informe sea en tiempo real para
optimizar este flujo.
8.1.4.3 Casco 228
Como durante el proyecto C-228 se pudo implementar este sistema y el proyecto no
es similar en su estructura y función, además que a la fecha aun esta en construcción,
la comparación del consumo de HH de este con los proyectos anteriores no aportaría
de mucho, haciendo que sólo sea posible el ejemplo de compararlo con una
proyección de si mismo asumiendo un consumo lineal de acuerdo al porcentaje
estimado de avance del proyecto, o sea su consumo lineal proyectado.
96
Antes de analizar los resultados del cuadro de HH proyectadas del casco 228 (ver
Anexo Nº 22 letras a, b y c), se explicará su composición y la forma en que se
proyecta el consumo de HH en él. El cuadro está compuesto por las órdenes de
trabajo efectuadas hasta el 12 de Octubre del 2009 y los porcentajes físicos de avance
del proyecto. Si bien existen órdenes de trabajo no ejecutadas, al tener su porcentaje
de avance en cero no afectan a la proyección de horas hombre. Para entender mejor el
cuadro se debe decir que está compuesto por una columna que indica el código de la
orden de trabajo que aparece en las hojas de control de tiempo que lleva producción
donde es registrado el consumo de horas hombre por medio de la digitación. La
columna que sigue es la descripción de esta orden de trabajo que indica el título de
ésta. Seguida a esta columna viene la columna de HH estimadas al 12-10, que es la
cantidad de HH estimadas de acuerdo a información de ingeniería sobre el alcance del
trabajo, y basada en rendimientos considerados de acuerdo a registros anteriores de
trabajos similares, cabe señalar que esta columna durante el transcurso del proyecto
va sufriendo alteraciones por variaciones de contrato, que van aumentando la
cantidad de trabajo, y por ende, las horas hombre estimadas. La columna HH al 12-10
muestra el consumo real que han tenido las órdenes de trabajo por parte del personal
de producción, registradas según las boletas de control de tiempo. La columna suma
alzada muestra el consumo en horas de los trabajos subcontratados, como éstos son
cancelados en base a una tarifa de cobro, este monto es dividido por el estándar
promedio de costo de horas hombre que se tiene para trabajos subcontratados (8
US$/HH). En HH rework se registra el consumo de horas por concepto de trabajos re
hechos en cada orden de trabajo, estos trabajos re hechos pueden ser por mala
ejecución de los trabajos por parte de producción, información errónea emitida por
ingeniería o por modificaciones debido a interferencias no previstas. Estas columnas,
HH al 12-10, suma alzada y hh rework suman la columna HH acumulada al 12-10. El
porcentaje de avance es un dato estimativo según el avance físico, si bien en el cuadro
97
se muestra la mayoría de estos avances sobre un 90% no indica que realmente el
trabajo esta en un 90%, en muchos casos es mayor, pero se da como manera de ser
previsivo por posibles eventualidades que existen en la etapa de terminación de una
orden de trabajo. La columna de horas hombre proyectadas resulta del cálculo entre
lo consumido y su porcentaje de avance, realizando según este porcentaje una
proyección lineal.
Los resultados que muestra este cuadro a priori mostrarían que existe un sobre
consumo de acuerdo a lo estimado, pero es mínimo, solo un 5% en consideración con
la magnitud del proyecto, de lo que se puede predecir sin temor a equivocarse, que
este margen disminuirá ajustándose a lo estimado. Por tanto, se demuestra que en este
proyecto ha existido una continuidad de trabajo superior a los anteriores.
Analizando los casos en estudio y observando los resultados registrados, se puede
apreciar que existió mayor continuidad de trabajo cuando hubo mayor manejo de
información sobre el abastecimiento de materiales, lo que permitió evitar el quiebre
de inventario planificando de mejor manera las órdenes de trabajo.
También fue aporte de esta continuidad la mejora que se obtuvo en el manejo del
flujo de abastecimiento de materiales, que se alcanzó al tener una herramienta que
facilitaba el control de pagos, indicando al encargado de pagos los montos asociados
a órdenes de compra con mayor prioridad, y así poder mejorar el suministro de
materiales.
8.2. Baja en los Costos de Adquisiciones
La mejora en el flujo de información logística, también influyó en la baja de los
costos de adquisiciones. Para poder demostrar esta baja en costos, se compararán los
98
cuadros de costos de materiales de los cascos 222 y 223, los cuales son idénticos en
sus especificaciones técnicas, por ende el casco 228 no resultaría útil en este análisis.
Las bajas que se demostrarán tienen que ver con la mejora en la forma de realizar una
negociación con proveedores, además de la instauración de un programa de compras.
Este último es el gran artífice de que se bajaran los costos de compra de equipos, ya
que al ser de especificaciones puntuales son hechos casi a pedido, aquí es donde el
tiempo de holgura se vuelve un factor importante en la negociación de adquisiciones.
Con la instauración de un programa de compras, se instaura un programa de pagos y
recepción los cuales hacen que se disminuyan los gastos adicionales por intereses y
gastos de apoyo a maniobras de descarga de materiales.
Figura 8.4 Cuadro Resumen Costos de Materiales Cascos 222 – 223 (costos en US$)
SISTEMA C222 (US$) C223 (US$) DIFERENCIA
1000 1.617.627 699.779 917.848
2000 2.181.287 1.910.473 270.814
3100 2.499.282 2.288.733 210.549
3140 97.001 72.643 24.358
3200 827.609 746.379 81.230
4100 493.184 463.665 29.519
4200 478.832 459.866 18.966
5000 207.244 224.367 -17.123
6000 202.200 294.273 -92.073
7000 453.256 476.617 -23.361
8000 2.045.532 2.230.196 -184.664
9000 827.338 792.215 35.123
TOTAL 11.930.394 10.659.206 1.271.188
Fuente: Elaboración propia
99
Como se puede apreciar en el cuadro resumen de costos de materiales (Figura 14), el
total del casco 222 es de US$ 11.930.394, siendo los sistemas que abarcan el 56% de
los costos el 2000 estructura (18%), 3100 equipamiento mayor (21%) y 8000 sistemas
hidráulicos (17%). Durante la construcción del casco 223 estos porcentajes se
mantuvieron, ya que en este tipo de construcción son los que consumen más recursos
monetarios, solo existió un aumento del 4% en el sistema 8000.
El ahorro producido por las mejoras en el sistema adquisiciones, son de US$
1.271.188, teniendo sus mayores ahorros en la adquisición de aceros y equipos
mayores.
Como se podrá ver, el manejo de información logística y su complementación con el
programa de producción permite realizar compras con mayor holgura, permitiendo
que se negocien con anticipación las compras y se cumplan los pagos estipulados en
la orden de compra evitando intereses adicionales por no pago.
8.3. Mejoras en Espacio de Almacenamiento
Con la adquisición hecha de 10 contenedores destinados al almacenamiento de
materiales de nuevas construcciones, se logró tener un espacio para el
almacenamiento de equipos y materiales, reduciendo las pérdidas por deterioro de
materiales y los costos de operaciones de descarga de materiales. Además se aumentó
el espacio de construcción al tener destinado un espacio predeterminado para
almacenamiento.
La coordinación existente complementada con esta nueva área de recepción, podrá
dar frutos al disminuir los gastos asociados a maniobras de descarga y
almacenamiento de materiales.
100
CONCLUSIÓN
Al poder desarrollar modificaciones a planta de procesos y herramientas de
información se pudo tener un control del flujo de materiales, que se tradujo en
programas de compra, pagos y recepción, haciendo que la logística de abastecimiento
sea un real aporte al sistema productivo de la empresa.
El vínculo existente entre la logística de abastecimiento de materiales y la producción
de proyectos queda demostrado al producirse los quiebres de inventario, los cuales
repercuten en un aumento del consumo de horas hombre por concepto de trabajos
rehechos y horas extraordinarias, los cuales encarecen innecesariamente el proyecto.
Al darle continuidad al flujo de materiales se da a su vez, como se demuestra en los
casos estudiados, continuidad en la producción. Se pudo apreciar que en la etapa de
implementación de estas modificaciones se tuvo un ahorro de US$ 460.989 lo que es
bastante significativo para dos proyectos idénticos.
A su vez, el flujo de información logística permite prever futuros quiebres de
inventario y permite crear planes de contingencia que concedan dar continuidad a los
trabajos a realizar por producción. El manejo de información logística también
permite dar prioridades al sistema de adquisiciones y pagos de materiales, lo que
ayuda a bajar los costos de compra por ser realizadas con anticipación y dando
holgura necesaria para evitar la escasez de materiales.
Al generar procedimientos que orienten de mejor manera el accionar de los
participantes del sistema logístico, se logra el ordenamiento de las funciones de
bodega y permite optimizar al personal involucrado, equiparando conocimientos y
disminuyendo el tiempo de operaciones al mejorar el tiempo de atención.
101
Al diseñar una herramienta que controla el consumo de insumos cargados al proyecto,
permite llevar una mejor revisión de éstos y actuar frente a cargos dudosos. También
es útil para gestionar de mejor forma el consumo de los mismos.
Al crear la planilla de monitoreo de materiales, permite absorber la complejidad que
ayuda a optimizar recursos como espacios de almacenamiento, personal y maquinaria
para maniobras de estiba de materiales.
Todos estos cambios dependen del compromiso de los usuarios, que están
involucrados en la alimentación de información y seguimiento de procedimientos, por
lo que se debe ser estricto en el cumplimiento de estas tareas.
102
BIBLIOGRAFÍA
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Publicación: Madrid :Díaz de Santos,2001.
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Publicación: Madrid: Díaz de Santos,2006
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enfoque de logística integral / Datos de Publicación : Madrid :ESIC,1998.
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Datos de Publicación: Madrid: Díaz de Santos,1991.
5. Autor: Rodríguez Escobar, José. Título: Logística Industrial / Datos de
Publicación : Iquique :Universidad Arturo Prat, Departamento de
Ingeniería,2003.
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administración de sistemas productivos / Datos de Publicación: México:
Limusa, 1981.
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8. Autor: Miller, David M. Título: Ingeniería industrial e investigación de
operaciones / Datos de Publicación: México: Limusa, 1992.
103
9. Autor: Taha, Hamdy A. Título: Investigación de operaciones / Edición: 2a ed.
Datos de Publicación: México: Alfaomega, c1991.
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servicios / Datos de Publicación: Madrid: McGraw-Hill, 1995.
11. Título: Ingeniería industrial: métodos, tiempos y movimientos / Datos de
Publicación: México: Alfaomega, 1996.
12. Estrategia logística interna en un contexto de producción ajustada Aplicación al
sector de componentes de automoción en España -LUIS EUGENIO
CARRETERO DÍAZ y LUIS MIGUEL DELGADO ESTIRADO /
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 332 • 2000 / II
13. Principios de la administración de operaciones de Barry Render.
14. Manual de logística integral; Jordi Pau i Cos, Ricardo De Navascues y Gasca
Ediciones Díaz de Santos, 1998.
15. Logística y costos, Mikel MauleÓn Torres Ediciones Díaz de Santos, 2006
16. Planificación de recursos empresariales, wikipedia..
104
ANEXOS
ANEXO Nº 1 Glosario
- Abrazadera: Pieza de metal o de otro material, regularmente en forma de
anillo, que sirve para ceñir y asegurar alguna cosa.
- Achicar: Extraer el agua de una nave, embarcación o dique, mediante bombas
u otro procedimiento.
- Achique: es el término náutico para "desagotar".
- Amura: Ancho del buque en la octava parte de la eslora a partir de proa y
parte externa del costado en ese sitio.
- Babor: Lado izquierdo del barco, visto de popa a proa.
- Casco: Armazón del barco que comprende la estructura, el forro y la cubierta
pero no incluye la arboladura y las jarcias.
- Cuaderna: Miembro estructural transversal que nace en la quilla y se extiende
hacia los costados dándole rigidez.
- Durmiente: En embarcaciones de madera listón que corre de proa a popa,
contra la cabeza de las cuadernas, sobre el cual se apoyan los baos.
- Enjaretado: Especie de rejilla formada por barrotas y listones que forma un
piso por encima del fondo y aísla del agua que se acumula en la sentina.
- Escantillonado: Grosor de las piezas de la estructura de un buque, en
particular de las planchas.
- Eslora: Longitud de la embarcación.
- Estribor: Lado derecho de la embarcación mirando de popa a proa.
- Gammagrafías: Técnica de imagenología que ocupa rayos gammas y es
utilizada en las pruebas de soldadura, para verificar si existen fisuras en la
estructura.
105
- JIG: Conjunto de puntales que dan el nivel a la estructura.
- Lastre: Peso que se embarca para mantener la estabilidad de un buque. Se
desembarca cuando es reemplazado por carga o combustible u otros líquidos.
- Mamparos: Plancha en posición vertical, con las cuales se forman los
compartimentos de a bordo.
- Manifold: Sistema de válvulas de distribución.
- Picaderos: Carros que van debajo del buque, para su soporte y traslado.
- Proa: Parte delantera de la embarcación.
- Quilla: Elemento estructural que corre de proa a popa siendo el principal
refuerzo longitudinal, en el cual descargan los demás. Equivale a la columna
vertebral. En la quilla encastran las cuadernas, la roda y el codaste.
- Soportaciones: Clavos soldables, clavos pegables, etc; tipos de soportaciones
de estructuras pesadas y livianas.
- Teca: Árbol verbenáceo del Sur de India, Birmania, Tailandia, cuya madera es
de color amarillo oscura, muy dura, elástica e incorruptible, usada en
cubiertas, cascos de madera, escalas, etc. La mejor es de Birmania.
- Varenga: Pieza estructural transversal que se afirma en la quilla y enlaza las
ramas de una cuaderna.
- Yate: Barco de recreo de vela o motor.
106
ANEXO Nº 2 Diagrama de Flujo Sistema de Adquisiciones
107
108
ANEXO Nº 3 Solicitud de Compras
109
ANEXO Nº 4 Orden de Compra
110
ANEXO Nº 5 Orden de Recepción
111
ANEXO Nº 6 Distribución de Bodega Central
112
ANEXO Nº 7 Base de Datos de Bodega
113
ANEXO Nº8 Bitácora de Compras
114
ANEXO Nº 9 Esquema de Relación de Datos AS-400
115
ANEXO Nº 10 Listado de Materiales
116
ANEXO Nº 11 Cantidad Master
117
ANEXO Nº 12 Descripción del Material
118
ANEXO Nº 13 Petición de Transferencia
119
ANEXO Nº 14a Transferencia de Datos desde iseries, Nombre de Sistema
120
ANEXO Nº 14b Transferencia de Datos desde iseries, Archivo y Biblioteca
iseries
121
ANEXO Nº 14c Transferencia de datos desde iseries, Personalizar
Transferencia de Archivos
122
ANEXO Nº 15 Planilla ESTAMAT 2
123
ANEXO Nº 16 Manual de Procedimientos del Sistema de Bodega
1.- INTRODUCCION
El presente documento constituye el Manual de procedimientos del sistema
BODEGA, perteneciente al Departamento de COMPRAS.
Su estructura es el producto de la compatibilización de los recursos
disponibles en la Empresa y los requerimientos de control e información necesarios
para un óptimo desempeño.
El presente documento tiene como objetivo que el sistema BODEGA sea
capaz de proveer a las unidades que intervienen en el proceso administrativo,
información oportuna, fidedigna y homogénea, y a la vez ejercer control adecuado
sobre las existencias que maneja.
Para que este sistema funcione de manera correcta se requiere por parte del
personal que participa en el proceso un estricto cumplimiento de las funciones
señaladas en el manual.
2.- RECEPCION Y ALMACENAJE DE BIENES EN ASTILLERO
INICIO: Cuando se emite una Orden de Compras, el Departamento de Compras
envía una copia de la misma, para que coteje lo solicitado contra lo que recibirá, y
para que de acuerdo con la fecha de entrega y características del bien, se prepare un
lugar de almacenaje.
RESPONSABLE DE RECEPCION
1. Recibe del proveedor los bienes, y la guía o factura de despacho.
2. Verifica que el documento del proveedor tenga asociada el número de
Orden de Compra.
3. De no indicar numero de Orden de compra, deberá buscar en sistema
AS 400.
4. Buscar Copia Orden de Compra para realizar comparación.
5. Verifica que los documentos tengan las mismas especificaciones.
6. Verifica que los bienes cumplan con las especificaciones que indica la
copia de Orden de Compra.
En el caso de que los bienes adquiridos tengan especificaciones especiales, se
requiere que estos sean revisados por la persona técnicamente idónea para obtener su
conformidad en la recepción.
124
7. De no corresponder las especificaciones que entrega el proveedor con
lo que se indica en el pedido, se rechaza el bien y cuando no sea
material local, se notifica a COMPRAS.
8. De corresponder las especificaciones que entrega el proveedor con lo
que se indica en el pedido, pero el material no se encuentra en buen
estado, se rechaza el bien y cuando no sea material local, se notifica a
COMPRAS.
9. De cumplir los bienes con las especificaciones que se indican en la
Orden de Compra, se acepta.
10. De cumplir los bienes con las especificaciones, pero no con las
cantidades, se acepta el pedido indicando que la recepción fue parcial,
informando a COMPRAS, para que retome el monitoreo de la Orden
de Compra.
11. Se firma el documento de despacho dando conformidad a todos sus
ítems o indicando alcance si existiese.
12. Se digita en sistema S-400 recepción de orden de compra, generando
una OREDEN DE RECEPCION (O/R) ingresando:
Numero Orden de Compra.
Tipo de documento proveedor.
Numero documento proveedor.
Código y cantidad recepcionada del bien.
13. Si el Material pertenece a stock bodega, ingresarlos al sistema de stock
en sistema S-400, generando una RECEPCION DE BODEGA (R/B),
para que el material quede reconocido como Stock.
14. Almacena copia de orden de compra con número de Orden de
Recepción inscrito en ella y adjuntada copia documento proveedor.
15. Entrega a departamento de CONTABILIDAD original factura o copia
guía tributable.
16. Se envía material a sector de almacenaje, Indicando sus respectivos
códigos
RESPONSABLE DE INVENTARIO FISICO
17. Codifica el material para que sea identificado por cualquier persona. Si
es material de proyecto nuevo debe indicar el código de proyecto, el
sistema, el subsistema y el identificador de ítem que pertenece.
18. Almacena según ubicación indicada por BINCARD.
19. Si el Material no tiene BINCARD se le deberá crear, si el material no
tiene espacio físico predestinado se buscara uno adecuado para el tipo
de material, indicando donde será almacenado en su BINCARD
original.
FIN DEL PROCEDIMIENTO
125
126
3.- SALIDA DE BIENES DE BODEGA
INICIO: Cuando una unidad, ya sea administrativa o productiva, requiere bienes de
consumo para la realización de sus actividades. Si estos son de nuevas construcciones
se deben solicitar con un día de anticipación. Los materiales clasificados como
insumos y que son solicitados para nuevas construcciones, se retiraran como
materiales de stock cargados al sistema, sub-sistema Varios. (Casco-número de
plano-VRS).
USUARIOS
Materiales de Stock
1. Para materiales distintos de Acero, elabora una Salida de Bodega
autorizada por el jefe de Unidad.
2. Para acero, se elabora una Salida de Bodega, especificando el material
a retirar, autorizada por el jefe de Unidad.
Materiales de Nuevas construcciones
3. Elaborar memo indicando código y cantidad de material a retirar
autorizado por el jefe de Unidad.
4. Para materiales de stock y nuevas construcciones se debe entregar
documento de retiro a encargado de stock y pasar a retirar al día
siguiente.
ENCARGADO DE STOCK
5. Recibe y verifica que la solicitud este debidamente detallada y
autorizada, de no ser así, la devuelve al área solicitante indicándole la
corrección que se debe hacer.
6. Verifica si el material se encuentra en Stock.
Si el material no se encuentra informa al que retira y devuelve documento.
7. Verifica si se encuentra la cantidad solicitada.
De no encontrarse la cantidad solicitada informa al que retira, si este acepta continua
con el procedimiento, de lo contrario se devuelve el documento.
8. Si es material de nuevas construcciones, se recepciona el documento y
se archiva para posteriormente preparar el material a entregar.
9. Si es material de stock, se procede a entregar.
10. Si es un insumo como Petróleo o gases, solo se efectuara la entrega
antes de las 17:00 Hrs.
11. Al entregar verifica las especificaciones y cantidades solicitadas
12. De no contar con la cantidad requerida de algún bien, la corrige en el
documento de solicitud.
13. Entrega material solicitado.
14. Firma copia de documento original y copia, ingresando anotaciones de
entrega si corresponde.
15. Solicita firma, nombre y RUT en Original de USUARIO que retira.
16. Entrega copia de documento a USUARIO.
17. Archiva solicitud de material.
18. Actualiza datos en BINCARD.
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19. Actualiza datos en sistema S-400.
FIN DE PROCEDIMIENTO
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129
4.- DEVOLUCION DE BIENES A BODEGA
INICIO: Cuando un usuario debe devolver materiales al stock de bodega o cuando se
termina un proyecto y queda material sin ocupar.
USUARIO
1. Elabora y firma formato de devolución de materiales llamado
TRASPASO INTERNO DE BODEGA, donde detalla descripción de
material, cantidad, y código de este (si estuviese identificado).
2. Entrega en BODEGA los bienes junto con el formato de devolución.
ENCARGADO DE RECEPCION
3. Verifica que el formato de devolución de bienes contenga los códigos,
descripciones y cantidades de los artículos.
4. Verifica que los artículos se encuentren en buenas condiciones.
5. Sella de recibido el formato de devolución TRASPASO INTERNO
DE BODEGA.
6. Asigna número de código que corresponda en sistema o le asigna uno
nuevo. Consulta precio unitario promedio a Compras.
7. Almacena o le asigna espacio físico a material.
8. Actualiza o crea BINCARD.
9. Actualiza datos en sistema S-400.
FIN DE PROCEDIMIENTO
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131
ANEXO Nº 17 Autorización de Desembolso de Contenedores
132
ANEXO Nº 18 Gráfico de Consumo de Horas Hombre por Orden de
Trabajo Casco 222
133
ANEXO Nº 19 Gráfico de Consumo de Horas Hombre por Sección Casco
222
134
ANEXO Nº 20 Gráfico de Consumo de Horas Hombre por Orden de
Trabajo Casco 223
135
ANEXO Nº 21 Gráfico de Consumo de Horas Hombre por Sección Casco
223
136
ANEXO Nº 22a Cuadro de HH Proyectadas Casco 228. Códigos 1000-2000
137
ANEXO N° 22b Cuadro de HH Proyectadas Casco 228. Códigos 3000-4000
138
ANEXO N° 22c Cuadro de HH Proyectadas Casco 228. Códigos 5000-6000-
7000-8000