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Operaciones de Distribución y Transporte

UNIDAD Nº III: Control y la tercerización de servicios de transporte y

distribución

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Introducción

En el mundo moderno globalizado, y con un consumidor altamente exigente, se ha

generado un mercado donde las exigencias a los proveedores son sumamente

altas. Por lo tanto, para los productores no es suficiente con ofrecer productos

atractivos y con precios competitivos, sino que además deben llegar con los

productos hasta los lugares de consumo, y mantener la eficiencia en los costos.

En este entorno, la logística de distribución resulta clave en la cadena de

suministro, ya que como se estudió, el transporte representa entre uno y dos

tercios de los costos logísticos totales.

Con estas exigencias tan altas, surge entonces la pregunta, si vale la pena integrar

la distribución y transporte a la compañía, o contratar esta función a otras

empresas que están altamente especializadas en este tipo de operaciones.

Este módulo cierra el curso revisando los contenidos fundamentales, para

comprender un proceso de tercerización de la operación de distribución, además

de una revisión de los sistemas de medición de la actividad logística, enmarcados

dentro de un proceso de mejora continua.

SEMANA 6

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Ideas Fuerza

Reconoce el concepto de tercerización de servicios y lo aplica a una operación de

transporte y distribución.

Identifica los distintos tipos de operadores y los vincula con los tipos de servicios

logísticos que se ofrecen según la clasificación 2PL, 23PL y 4PL.

Conoce los principios básicos detrás de la licitación de una operación de transporte

y distribución por parte de un operador logístico.

Aplica sistemas de mejora continua a una operación de distribución y transporte,

aplicando indicadores de gestión logística como herramientas de control.

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Desarrollo

4. Tercerización (subcontratación) de servicios logísticos

Definición de Tercerización (outsourcing):

Son todos aquellos servicios asociados con el flujo de partes,

materias primas, auxiliares y producto terminado desde el proveedor

hasta el consumidor final que son (pueden ser), prestados a

terceros.

Modalidades de subcontratación:

Luis Mora (Mora García, 2010) establece cuatro modalidades de subcontratación:

Subcontratación de procesos de negocio: Consiste en la externalización de

la gestión de alguna área o actividad de la organización a un proveedor

especializado, con base a un contrato de largo plazo. Este acuerdo le

garantiza una calidad de la prestación a través de indicadores de servicio;

esto implica un cambio de paradigma en los clientes, delegar la gestión de

los medios en beneficio de la gestión de los niveles de servicio.

Subcontratación de infraestructuras tecnológicas: Da respuesta a las

necesidades de análisis, incorporación y gestión de tecnologías, y procesos

asociados a la informática distribuida, a partir de dos grandes áreas de

gestión de redes y sistemas y atención a usuarios.

Subcontratación de aplicaciones: Tradicionalmente, el entorno de las

aplicaciones siempre ha constituido un foco de externalización de servicios.

Los departamentos informáticos de muchas organizaciones se han

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ahondado en un proceso de concentración de sus recursos en funciones

más estratégicas, tendiendo hacia una progresiva externalización del

mantenimiento / desarrollo de aplicativos de menor impacto sobre el negocio

y de las tareas básicas que conforman el día a día.

Outsourcing integral: Si bien otros tipos de externalización se focalizan sobre

algunas de las áreas o funciones propias de un departamento TIC, el

outsourcing integral implica traspasar al outsourcer (proveedor) la

responsabilidad de ejecutar la gestión y evolución de la globalidad del

servicio informático y del proceso logístico: Centros de distribución, sistemas

distribuidos, comunicaciones, mantenimiento y desarrollo de aplicaciones y

atención a usuarios.

Beneficios de la tercerización

Reducción de costos:

Las economías de escala y sinergias que manejan algunos de los

operadores logísticos se ven reflejadas en la disminución de los costos de

almacenamiento, transporte y distribución.

Costo logístico variable:

Solo se paga por los servicios que se reciben. “Si mueven una caja, se paga

por una caja; si mueven mil, se paga por mil“.

Reducción mermas de productos:

La experiencia en el manejo de las mercancías y la responsabilidad que

asumen los operadores logísticos hace que se reduzcan las pérdidas de

inventario.

Desarrollo del negocio principal:

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Permite que las empresas se dediquen al desarrollo de su negocio. El

operador logístico se encarga de los procesos en que la compañía no tiene

grandes fortalezas.

Acceso a tecnología:

El gran volumen de operaciones que desarrolla un operador logístico, le

permite tener acceso a tecnologías que, para empresas de menor tamaño,

no son accesibles.

5. Empresas prestadoras de servicios logísticos para transporte y distribución.

La gestión de la cadena de suministro, implica necesariamente hacerse cargo de

varias sub actividades. Es en este contexto, donde surge una de las decisiones

claves: definir qué actividades están integradas en la empresa y qué actividades se

deben subcontratar (outsourcing).

Las empresas dedicadas a la tercerización de servicios logísticos se denominan

“Operador logístico”, que las fuentes bibliográficas definen como:

Operador logístico es aquella empresa que por encargo de

su cliente diseña los procesos de una o varias fases de su

cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte,

almacenaje, distribución e, incluso, ciertas actividades del

proceso productivo), organiza, gestiona y controla dichas

operaciones utilizando para ello infraestructuras físicas,

tecnología y sistemas de información, propios o ajenos,

independientemente de que preste o no los servicios con

medios propios o subcontratados.

En este sentido, el operador logístico responde directamente

ante su cliente de los bienes y de los servicios adicionales

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acordados en relación con éstos y es su interlocutor directo.

Servicios Logísticos y Operadores Logísticos

Las empresas que ofrecen la posibilidad de subcontratación de servicios

logísticos, pueden ofrecer un único servicio por una sola vez o integrar

actividades, por lo que el tipo de servicio se subdivide como sigue:

Prestador de Servicios Logísticos:

Es aquella empresa que presta alguno de los servicios logísticos

especializados, necesarios en la cadena de suministro. Pueden

ser servicios tales como almacenamiento, gestión de inventarios,

transporte, distribución, etcétera.

Operador logístico:

Es aquella empresa que Integra la prestación de varios servicios

especializados necesarios en la cadena de suministro. Por

ejemplo, almacenamiento, gestión de inventarios, transporte,

distribución etcétera. Además, los servicios se adaptan a las

necesidades específicas de cada cliente.

Las Empresas Tercerizadoras

Dados los distintos niveles de integración de servicios logísticos, las

empresas que brindan estos servicios se clasifican en 1PL, 2PL, 3PL y 4PL,

donde el nivel 1PL corresponde a la prestación de servicios logísticos,

mientras que los niveles del 2PL al 4Pl, corresponde a operadores logísticos:

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1PL (First Party Logistics):

Corresponde a una subdivisión mínima dentro de los distintos

servicios de la cadena de suministro.

El mercado lo integran empresas que prestan servicios

independientes y ocasionales. Se contratan por la operación puntual.

El servicio contratado realiza una sola función a la vez, por lo que no

integra servicios.

Son servicios que suelen ser contratados por un operador o un gestor

logístico que coordina varias partes de la cadena de suministro.

Ejemplo: Pequeñas empresas transportistas que brindan servicio de

fletamento para operaciones individuales, un buen ejemplo de esto es

el traslado de un contenedor desde el puerto a bodega.

2PL (Second Party Logistics):

Empresas que, siendo propietarios de medios de transporte, prestan

servicios independientes y ocasionales.

También aquellas empresas que prestan servicios en el tiempo

mediante un contrato, pero que no son propietarios de ninguno de los

medios de transporte utilizados.

Los servicios comprenden la realización de más de una función

logística a la vez.

El operador que presta este tipo de servicios es un gestor que

normalmente coordina varias partes de la cadena de suministro.

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Prestan sus servicios con integrando varios servicios logísticos

(equivale más de un servicio 1PL)

Ejemplo: Operadores logísticos que ofrecen servicios de transporte

multimodal. Empresa de transportes que opera mediante contratos a

largo plazo.

3PL (Third Party Logistics):

La empresa tercerizadora presta su servicio por períodos de tiempo

mediante un contrato y además son operadores o propietarios de

algunos de los medios de transporte.

Para cumplir con los servicios comprometidos, el operador realiza

varias funciones incluidas dentro de la cadena de suministro.

Se prestan servicios gestionando el flujo de mercancías entre distintas

organizaciones. Operan integrando en forma ordenada y sistemática

varios servicios 1PL, 2PL e incluso otros 3PL.

También se incluyen operadores logísticos que ofrecen la

externalización de la resolución de problemáticas más globales, como

son la puesta en marcha y operación de herramientas tecnológicas y

de comunicaciones necesarias para la gestión logística de la

empresa.

Ejemplo: Empresas de reparto que, operando mediante un contrato,

se hacen cargo de la distribución de los productos de su cliente,

integrando diversos medios de transporte y centros de distribución.

4PL (Fourth Party Logistics):

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Grandes operadores logísticos que prestan servicios de largo plazo a

través de un contrato.

La empresa tercerizadora realiza diversas funciones de la cadena

suministro, a diferencia de los servicios 3PL, además incluye servicios

de administración, asumiendo responsabilidades de representación.

El operador está involucrado y conoce el negocio del cliente, y se

establece una relación con objetivos comunes.

Al ser la forma de externalización más amplia, el operador se

responsabiliza de la optimización de una cadena de suministro a un

nivel más global, incluyendo clientes y o proveedores de su cliente.

Ejemplo: Operadores logísticos integrales, que se hacen cargo de

toda administración de la cadena de suministro de su cliente/socio.

6. Tercerización de servicios de transporte y distribución.

Subcontratar un operador logístico debe tomarse como una decisión estratégica.

Una vez que se ha llegado a la conclusión de tercerizar alguna parte de la gestión

logística se debe seguir una hoja de ruta, para lo cual Mauleón (Mauleón, 2006)

propone tres etapas:

a) Reflexiones y acciones previas:

Para elegir el nivel de subcontratación: total / parcial (ventajas,

inconvenientes).

Para definir los responsables y áreas de responsabilidad.

Para concretar objetivos medibles, etcétera.

Para evaluar los cambios internos (medios, personal, procesos).

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b) Concurso de proveedores

Cuaderno de cargas (o qué información se le va a suministrar).

Preselección de proveedores.

Petición de ofertas, que sean comparables.

Valoración de ofertas.

Visita a instalaciones (visita mutua; a las instalaciones y viceversa).

Contactar –si es posible– con otros clientes del operador.

c) Contrato

Términos económicos (tarifas, revisión, actualización…)

Calidad del servicio: entregas (plazo), incidencias...

Responsabilidad (incidencias, etc.), obligaciones de las partes, etc.

Control y seguimiento.

La propuesta de Distribución y Transporte:

Los operadores que ofrecen sus servicios, postulan mediante una propuesta que

debe contemplar ciertas consideraciones básicas, las que impactan directamente

en los niveles de servicio y costos del contrato.

Los vehículos:

La flota comprometida, está compuesta por uno o más modelos de

vehículos, los que tendrán unas características acordes tanto a la capacidad

de carga, como a las restricciones de las zonas y rutas por donde opera.

El costo de estos transportes estará prorrateado mensualmente en el mismo

plazo de operación del vehículo, valor mensual que además incluye los

costos financieros.

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Es importante destacar, que un plazo de operación más largo significa una

cuota mensual más baja, pero por el contrario un mayor costo financiero, y lo

que es más importante una mayor vida útil, por consiguiente, un mayor plazo

de renovación de la flota. Por lo tanto, en este análisis siempre se debe

hacer un cruce de información con el kilometraje mensual, para evitar

terminar operando con vehículos muy gastados, que requieren más

mantención y con mayor probabilidad de falla.

Los Insumos:

Se espera que la empresa oferente especifique cuál es su gasto de insumos

para la operación y mantención de la flota, comprometiendo además la

calidad de estos. Hay que tener especial atención con elementos como

neumáticos, que son de alto impacto en la operación y costos del servicio.

Los operadores con más experiencia suelen tener convenios con algunos de

sus proveedores. Existen grandes operadores logísticos que pueden llegar a

estar integrados verticalmente, como por ejemplo al tener sus propios silos

de combustible.

Planes de mantención:

El oferente deberá presentar en su propuesta cuáles son sus planes de

mantención lo más detallados posible, incluyendo frecuencia, dónde se

realizan (puede ser subcontratado). Este punto, además de explicar el costo

ofertado, compromete el nivel de servicio, ya que las fallas representan una

fuerte caída en el nivel de servicio.

Planes de contingencia:

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Puede ser vehículos y personal de respaldo, también convenios con otras

empresas. La posibilidad de fallo o incluso restricciones a los vehículos debe

quedar cubierta y así no comprometer el nivel de servicio ante los clientes.

Infraestructura:

Dependiendo de las características de la operación, se podría requerir

infraestructura de soporte, como estacionamientos, talleres, instalaciones

para el personal, etc.

Personal:

Se debe detallar la dotación de conductores y ayudantes, con sus sistemas

de turnos si aplica, planes de contingencia en caso de falla, vacaciones,

enfermedad, etc.

Considerar personal de soporte de la operación, como es el caso de

administrativos, encargados de seguridad, mecánicos, etc.

Aquí se debe exigir detalles, como nivel de calificación por cargo, cobertura

con que cuentan los trabajadores (seguros de salud), equipamiento de

protección personal, uniformes, etc.

Soporte tecnológico y trazabilidad:

La operación cuenta con un nivel de soporte tecnológico, desde lo más

básico como reportes a la salida y llegada de los camiones, hasta sistemas

avanzados que permiten seguimiento en tiempo real mediante GPS.

Recursos:

Los operadores aportan justamente recursos que por lo general la empresa

mandante no posee. Los más importantes son la administración e

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inversiones de soporte, que el operador posee producto de su operación con

más clientes.

Know-how:

El operador es experto justamente en operaciones de transporte y

distribución, por lo que se espera incorpore altos estándares de

especialización a la operación.

Criterios de selección del operador logístico

Realmente la selección del proveedor pasa por un análisis minucioso de

cada una de las ofertas recibidas. Cabe señalar, que para obtener

propuestas homogéneas y con un nivel de detalle de la información acorde a

las necesidades de la empresa y que permita tomar una buena decisión, es

importante entregarle a cada uno de los oferentes unas buenas bases de

licitación, que corresponden a un documento en donde la empresa exige a

los postulantes qué debe incluir la propuesta y además cómo debe ser la

carpeta a entregar. Por lo tanto, una selección exitosa del operador logístico,

en buena parte depende de que el proceso cuente con unas bases de

licitación lo más completas, explicitas y técnicas posibles.

A modo de guía Jordi Pau (Jordi & Navascués, 2001) propone los siguientes

criterios generales para seleccionar un operador logístico:

Flexibilidad para responder a las necesidades precisas.

Capacidad de adaptación del operador a las necesidades variables.

Conocimiento del sector - canal - zona.

Referencias clientes: notoriedad - imagen marca - exigencias.

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Experiencia: en los sectores exigidos.

Naturaleza y calidad de los almacenes: aislamiento - seguridad

Instalaciones - medios - personal.

Sistemas de información y gestión: conexiones - terminal propio.

Facilidad de comunicación y relaciones entre los equipos humanos.

Solidez financiera.

Vocación y espíritu de servicio.

Estos criterios de selección apuntan obtener unas características de la

operación que Jordi Pau (Jordi & Navascués, 2001) resume de la siguiente

forma:

Coste competitivo.

Calidad en servicio.

o Entregas puntuales.

o Entregas completas.

o Bajos daños y rechazos.

Intercambio información eficaz.

Propuestas de mejora.

Instalaciones adecuadas.

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7. Evaluación de operadores de transporte y distribución.

Una vez implementada una operación de distribución y transporte, hay que hacerse

cargo de la gestión que, en el entorno altamente competitivo de la industria, implica

aplicar políticas de mejora continua.

Mejora continua y ciclo de Deming

Una de las estrategias de la mejora continua es círculo PDCA (Plan- Do Check Act)

o ciclo de Deming (por su autor Edwards Deming), que establece que la gestión de

calidad se puede establecer en cuatro pasos, los que se entrelazan como se puede

apreciar en el siguiente esquema:

Obtenido de: www.wp1.ca/our-methods/the-deming-cycle

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Planificar (Plan):

Esta es la etapa del proceso en donde se establecen estrategias para

cumplir con los objetivos de la operación logística (transporte y distribución,

en este caso).

En el caso de operaciones logísticas, durante la fase o etapa de planificación

se deben definir además cómo se miden los niveles de éxito o de fallo de los

objetivos planteados.

En el caso de operaciones de transporte y distribución, estos objetivos

deben incorporar los niveles de servicio mínimo esperado (eficacia de la

operación) y además la optimización de costos proyectada (eficiencia).

Hacer (Do)

Es en la etapa de ejecución, donde se lleva a cabo lo que se planificó en la

etapa correspondiente, implementando las mejoras diseñadas en otras

etapas, para servir al cliente bajo los estándares que se han establecido.

En la actividad logística, cuando hay cambios a implementar, se añade una

sub-etapa donde se hace una prueba de los cambios a pequeña escala

denominado piloto. Si este piloto funciona satisfactoriamente, los cambios se

implementan a una escala mayor o incluso a nivel de la operación completa.

Si a nivel de piloto los cambios no dan buenos resultados, se pueden

descartar y regresan a la etapa de planeación para su modificación y así

generar un nuevo piloto.

Verificar (Check)

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Esta es la etapa en donde se recopilan datos de la operación, datos que

sirven para la generación de indicadores, además de informes para la

evaluación de la consecución de los objetivos planteados para el período,

comprobando la eficacia y eficiencia de las soluciones implementadas.

Si bien las mediciones a nivel de cliente suelen ser lo más importante, es

fundamental diseñar un plan mediciones completo, pero que sea de simple

ejecución.

Actuar (Act)

Actuar, hace referencia a retroalimentar el sistema con la información

obtenida en la etapa anterior. Es importante destacar que además del

análisis de los datos recopilados, se deben generar observaciones y

recomendaciones que se envían a una nueva etapa de planificación y

generar nuevas estrategias con las cuales el círculo de Deming nunca dejará

de fluir.

El ciclo PDCA y los operadores logísticos

Normalmente, un operador logístico operará bajo sus propios sistemas de

mejora continua, para asegurar la satisfacción a sus clientes y manejar sus

costos. Independiente de las políticas del operador, la empresa que lo

contrata tiene sus propias políticas de mejora continua, por lo que él o los

operadores logísticos entran en el ciclo, y por lo tanto deben ser evaluados.

Por lo anterior, en una operación de transporte y distribución se deben tomar

mediciones a nivel de los clientes para determinar el nivel de cumplimiento

del servicio, pero también a nivel de entrega al operador. Por ejemplo, si el

servicio consiste sólo en la distribución, se debe evaluar la carga y despacho

desde el centro de distribución.

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Hoy en día, una de las herramientas más importantes para la operación de

la estrategia de mejora continua son los “indicadores de gestión logística”, ya

que son una excelente herramienta de control de la operación de distribución

en la etapa de verificación.

Indicadores de Desempeño Logístico (KPI)

Los KPIs son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la

gestión logística, expresados como valores que permiten evaluar el

desempeño y el resultado en cada proceso. Incluyen los procesos de

recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas,

facturación y los flujos de información entre los socios de negocios.

Características necesarias de los KPI:

Exactas, evitar imprecisiones.

Orientadas al cliente.

Cuantitativas o Cualitativas.

Claras, evitar ambigüedades.

Periódicas o continuas.

Entregar resultados en forma oportuna.

Fuentes fiables, simples y accesibles (costo).

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En un proceso de subcontratación de servicios, específicamente un

operador logístico que se haga cargo de la operación de distribución y

transporte, se debería medir como mínimo los siguientes aspectos:

Horario de salida de vehículos.

Entrega de a los clientes a tiempo.

Mermas por manipulación durante el transporte.

Accidentabilidad de la flota.

Fallas (pana) de los vehículos.

Imagen ante los clientes.

Dependiendo del tipo de contrato y operador (2,3 o 4PL), el número de

aspectos a evaluar puede irse incrementando. Lo importante es que se debe

considerar al menos un KPI por cada uno de los aspectos considerados.

Ejemplos de KPI para la operación de distribución y transporte

FR: Pedidos Entregados Completos (Fill Rate)

𝐹𝑅 =∑ 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑝𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠

∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100

Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía en la

entrega de pedidos completos al cliente.

Aplicado al operador de transporte, se mide la eficacia de este para

entregar exactamente los mismos pedidos que recibió. En caso

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contrario, serían pedidos que se llevan de regreso al centro de

distribución o que se extraviaron.

En el caso de un operador de transporte, el valor de “total de pedidos

entregados” se refiere a los pedidos que se le entregan al operador para

su distribución.

ODT: Pedidos Entregados a Tiempo (On Delivery Time)

𝑂𝐷𝑇 =∑ 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

∑ 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100

En este caso, se mide la eficacia del transporte para llegar con todos los

pedidos en el plazo comprometido. En el caso de subcontratación, el

valor de “total de pedidos entregados” se refiere a los pedidos que se le

entregan al operador para su distribución.

Índice de mermas durante el transporte

=∑ 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠

∑ 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100

Este KPI permite establecer un parámetro que evalúa cuantitativamente

el daño que sufre la mercancía durante el transporte. No mide ni el tipo

de daño ni el impacto económico, ya que esto varía según la

mercadería con mermas.

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Índice de accidentes e incidentes por salida

=∑ 𝐼𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 + 𝐴𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

∑ 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒ℎ𝑖𝑐𝑢𝑙𝑜∗ 100

Este KPI permite establecer un parámetro, que evalúa

cuantitativamente cuántos accidentes e incidentes tiene un vehículo en

relación al total de salidas(viajes) que realiza. Se agregan los valores de

cada vehículo y se tiene el índice del operador.

Índice de accidentes e incidentes por x Kilómetros

=∑ 𝐼𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 + 𝐴𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐾𝑚 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠∗ 𝑋

Este KPI permite establecer un parámetro, que evalúa

cuantitativamente cuántos accidentes e incidentes tiene un vehículo en

relación a una cantidad de kilómetros Los valores varían entre los 1.000

hasta valores incluso por sobre los 20.0000 Km.

Para el caso de la empresa mandante, estos dos indicadores se suelen

ocupar para medir la flota completa, y así evaluar al operador, quien a

su vez debería desglosarlo por conductor.

Índice de fallas (pana) por salida

=∑ 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎

∑ 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒ℎ𝑖𝑐𝑢𝑙𝑜∗ 100

Con este KPI se evalúa cuánto fallan los vehículos, y refleja la calidad

de las mantenciones que está realizando el operador logístico, quien a

su vez lo puede aplicar por vehículo.

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Este indicador además de calcularse en base a los viajes, también

puede ser por Km, al igual que el indicador de accidentes.

Encuestas a los clientes

Se realizan encuestas a los clientes, las que deben ser cortas, rápidas

de llenar y los más objetivas posibles. Con esta información se generan

indicadores, que permiten evaluar el comportamiento de los

conductores y sus ayudantes ante los clientes.

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CONCLUSIONES

Con los módulos anteriores, se aprendió cómo seleccionar los modos y medios de

transporte adecuados a una operación de distribución y transporte, con especial

énfasis en cómo cubicar los vehículos, con lo que es posible además dimensionar

una flota.

Luego se revisaron contenidos referentes a cómo gestionar una flota, aplicando

tecnologías como el GPS, además se revisaron los métodos para generar las rutas

de los vehículos. Si a estos contenidos se le añade el cómo cubica la carga, ya se

pueden planificar las salidas de los vehículos con su carga y ruta, además de hacer

un seguimiento para control y asistencia, mediante sistemas que integran

tecnologías de GPS.

Finalmente, en este módulo se incorpora la variante de tercerización de la

operación de distribución, tanto desde la perspectiva de la contratación como el

control de la operación. Con esto se completa entonces una visión global de la

actividad de distribución.

Evidentemente, siempre quedará la posibilidad de profundizar mucho más en cada

uno de los tópicos, tarea que queda en manos del estudiante que, gracias a los

conocimientos aquí adquiridos tendrá una base y visión global suficiente para

abordar las distintos matices que tiene la actividad logística.

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Bibliografía.

J. P., & Navascués, R. d. (2001). Manual de logística Integral. Madrid: Ediciones

Díaz de Santos.

M. M. (2006). Logística y Costos. España: Ediciones Díaz de Santos.

Mora García, L. A. (2010). Gestión logística integral. Bogotá: Ecoe Ediciones.

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