La Direccin

Las funciones bsicas del director son el planeamiento, la organizacin y el control de la organizacin. El director se limita a conducir las actividades dentro de las fronteras empresariales. Las personas no viven exclusivamente dentro de las empresas, sino que participan en otras organizaciones de las que tambin dependen para vivir y donde desempean otros papeles sociales. Por ello se puede decir que las personas se encuentran parcialmente inmersas en la empresa. Sus elementos de relacin y comunicacin son:

a. Estilos de liderazgob. Mtodos de motivacinc. Orientacind. Asistencia a la ejecucine. Relacin - ComunicacinRespecto del componente Autoridad, tiene variedad de significados en la literatura. Ambos son medios de influencia referida al comportamiento de un individuo que modifica los comportamientos, actitudes y sentimientos de otro individuo. La influencia puede ejercerse por la persuasin, recompensas, sanciones, etc.

Estilos de direccin

Las teoras x e y obedecen a conceptos culturales

Teora xTeora y

Todo hombre es indolente y perezoso por naturalezaA todo hombre le falta ambicinEl hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos individuales se oponen, en general, a los objetivos de la empresaAl hombre medio no le disgusta trabajarLas personas no son, por naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresaLas personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, patrones de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidadesEl hombre medio aprende en ciertas condiciones a aceptar y buscar responsabilidad

Teora xTeora y

Las personas son perezosas e indolentesLas personas rehuyen el trabajoLas personas evitan la responsabilidad para sentirse ms seguras.Las personas deben ser controladas y dirigidasLas personas son ingenuas y no tienen iniciativaLas personas se esfuerzan y gustan de trabajarEl trabajo es una actividad tan natural como jugar o descansarLas personas buscan y aceptan responsabilidades y desafosLas personas pueden ser auto motivados y actan por voluntad propiaLas personas son creativas y competentes

El controlEs una actividad cclica y repetitiva que permite ajustar las operaciones a estndares preestablecidos. Para que el proceso sea eficaz, debe atender a ciertos criterios:1. El proceso debe controlar las actividades apropiadas: el control se dirigir a las actividades que lo requieren

2. El proceso debe ser oportuno: el control debe efectuarse en el momento adecuado para sealar las desviaciones necesarias en tiempo real y permitir emprender acciones correctivas3. El proceso de control debe mantener una relacin avorable costo - beneficio: no puede costar ms que el elemento controlado4. El control debe ser preciso: los procesos de control son indicadores de progreso y la base para las acciones correctivas5. El control debe ser aceptado: importa que las personas acepten el control y comprendan los objetivos del proceso, que sientan que el control es necesario y debe ejercersePrincipales medios de control1. Jerarqua de autoridad: la estructura organizacional preestablece los niveles jerrquicos para asignar autoridad y exigir obediencia para las jefaturas.2. Reglas y procedimientos: la organizacin preestablece las reglas y procedimientos que rigen el comportamiento de las personas y que prohben lo que no debe hacerse.3. Establecimiento de objetivos: los objetivos guan la actividad de los agentes.4. Sistemas de informacin verticales: la informacin vertical puede transitar en dos sentidos: ascendente y descendente. La informacin descendente lleva rdenes, mandatos, decisiones, aclaraciones y orientaciones para los subordinados. La informacin ascendente lleva noticias sobre acontecimientos, resultados, aclaraciones y retroalimentacin.5. Relaciones laterales: comunicaciones entre pares, es decir personas y cargos que ocupan el mismo nivel jerrquico en la organizacin. 6. Organizaciones matriciales: la estructura matricial es un intento de dinamizar la organizacin funcional y departamentalizada hacia un grado ms elevado de organizacin por productos o servicios.La administracin, partes

Para cumplir los objetivos de la organizacin se debe recurrir a a las partes que constituyen la administracin, que caracterizan un buen sistema administrativo y son sus ejes. Lo forman las personas y los bienes materiales:

1. Los consumidores: Efectan compras de los productos de la empresa

2. Los empleados: Aportan su trabajo dirigido a contar una cantidad adecuada de recursos para efectuarlo y necesitan una remuneracin justa y digna.

3. La empresa: pretende vender sus productos para conseguir beneficios

4. Los propietarios: colocan su capital y corren con los riesgos necesarios para lograr los objetivos empresarios

5. El Estado: interviene en que se cumplan las obligaciones impositivas y previsionales

El elemento humano cumple un importantsimo papel y se destaca el del empresario quien debe poner su intuicin y elegir entre las alternativas la ms favorable para proyectar la organizacin. Debe realizar el estudio del mercado y considerar todas las posibilidades de capital disponible para que la empresa funcione. La correcta coordinacin de tales elementos presupone que se cuenta con un adecuada planificacin.

Planeamiento

Representa el conjunto de objetivos y pasos que se deben realizar para cubrir la brecha que separa de donde se est y hacia dnde se quiere ir.1. Contribuye a los objetivos: Cada plan y todos los planes dentro del Planeamiento deben contribuir al logro de los objetivos de la empresa.2. Su supremaca entre las tareas del administrador: El planeamiento es el nico en establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluir el esfuerzo de los dems.3. Su generalizacin: El planeamiento es una funcin de todos los administradores aunque su carcter y alcance varan de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y los planes establecidos por la alta direccin.4. La eficiencia de sus planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo.Elementos de los planes1. Misiones: Las tareas bsicas que debe desarrollar la empresa (visin y misin)2. Objetivos y metas: los fines a los que se dirigen las actividades.3. Estrategias: determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos para alcanzarlos.4. Polticas: tambin son planes en el sentido de que se constituyen declaraciones o interpretaciones bsicas que guan el pensamiento para la toma de decisiones.5. Procedimientos: establecen acciones obligatorias para realizar las actividades. Etapas

Deteccin de las oportunidades o problemas: es el punto de partida del Planeamiento donde se realiza un examen de las oportunidades; por medio de ste se busca saber dnde se encuentra la oportunidad o problema, saber cmo desenvolver este problema u oportunidad y saber adnde se llega o qu se va a ganar. Establecimiento de objetivos: para toda la empresa y partiendo de all para cada unidad de trabajo. Desarrollo de premisas: no son ms que suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de ejecutarse. Determinacin de cursos alternativos a la accin: estimar ms de una alternativa o camino de solucin en relacin con un problema Evaluacin de cursos alternativos de accin: despus de buscar los caminos alternativos de accin se deben estudiar los puntos fuertes y dbiles de cada uno y compararlos con la empresa. Seleccin de un curso de accin: es el acto seguido luego de estudiar los cursos de accin. Se elegir el que se adapte mejor a las premisas y objetivos del plan y de la empresa. Formulacin de planes derivados: se necesitan planes derivados del plan principal que respalde el cumplimiento de los objetivos para realizar las metas de ese plan. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto.La duracin de un plan depende exclusivamente de lo que busca obtenerse a travs de l. En algunos casos elaborar planes con una semana de anticipacin pueden ser suficiente, mientras que en otros el periodo deseable puede ser de varios aos. Dentro de una misma empresa pueden operar planes con diferentes duraciones: corto, mediano y largo plazo.

Organigramas

El Organograma o Diagrama de estructura es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de sus funciones respectivas. Se lo define tambin como la representacin grfica de la estructura organizativa, la estructura formal que adopt la organizacin.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico que permite obtener una idea uniforme sobre una organizacin. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionara la visin general y el anlisis particular, pudiendo provocar decisiones errneas a quien lo utiliza como instrumento de precisin.

Para realizar el diagrama de estructura se efectan previamente entrevistas y encuestas al personal. El organigrama es un elemento del Manual de Organizacin (este manual resulta indispensable pues facilita el anlisis de los cargos y permite ubicar las tareas del personal en circunstancias de su ingreso)

El organigrama presenta doble finalidad: a) Desempea un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organizacin y las personas vinculadas a ella conozcan, en nivel global, sus caractersticas bsicas. b) Es un instrumento para el anlisis estructural, al poner de relieve, con la propiedad de las representaciones grficas, las particularidades de la organizacin representada.

Para Melinkoff la finalidad de un organigrama est en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos. Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan horizontalmente indican la existencia de especializacin y correlacin.

Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican mando sobre. Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal) Las lneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin. Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura. Para representar alguna relacin especial o especfica se utiliza la lnea quebrada.

Variedades de diagramas

La clasificacin es somera pero funcional. Se clasifican los organigramas tomando en cuenta criterios, como segn la manera de mostrar la estructura. Desde este punto de vista pueden ser analticos, generales y suplementarios.ANALTICOS Organigramas especficos los cuales suministran una informacin detallada; incluso se complementan con informaciones anexas y por escrito, smbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se destinan para uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.

GENERALES. Facilitan una visin sucinta de la organizacin: se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denomin generales por ser las ms comunes.

SUPLEMENTARIOS. Complementan a los analticos y se utilizan para mostrar una unidad de la estructura de manera analtica o ms detallada: puede ser una direccin, una divisin, un departamento, gerencia, etc. Segn su forma y disposicin geomtrica pueden ser: Verticales (tipo clsico), Horizontales (de izquierda a derecha), Escalares y Circulares o Concntricos.

VERTICALES. Su empleo es ms frecuente y al cual est habituada la mayora. ste representa con fidelidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan segn su jerarqua de arriba hacia abajo en una gradacin jerrquica descendente. Los organigramas verticales tienen una modalidad para la disposicin de sus unidades y consiste en lo siguiente: a partir del nivel tcnico (departamentos, direcciones, gerencia, etc.), las unidades subsiguientes de los distintos niveles no se desplazan horizontalmente (de izquierda a derecha o viceversa), sino en estricto sentido vertical. Esta modalidad o variante se utiliza para economizar espacio.

HORIZONTALES Son una modalidad del organigrama vertical porque representan a la estructura sin mayores alteraciones, pero con una disposicin en el espacio, de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. Este tipo de organigrama tiene algunas variaciones con respecto al vertical, las cuales consisten en que los nombres de las figuras tienden a ser colocados en el dibujo, sin recuadros o figuras geomtricas (rectngulos o cuadrados) No pueden ser colocados los nombres en recuadros. Tambin es usual describir las funciones de las unidades ms importantes en forma escrita y en el mismo dibujo que muestra la estructura.

ESCALAR. Muy utilizado en los Estados Unidos pero aqu menos conocido. Las caractersticas principales son, entre otras, que no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas. Adems, si se desea, pueden agregarse organigramas suplementarios de cada una de las unidades principales.

CIRCULAR O CONCNTRICO: Los niveles jerrquicos se muestran por crculos concntricos en una disposicin de adentro hacia afuera y en orden de importancia. Tambin se emplean los organigramas funcionales, los que muestran nada ms que las relaciones de este tipo. La tcnica de elaboracin de estos organigramas consiste en colocar en crculos concntricos las unidades de igual jerarqua. El organigrama circular es recomendado por la prctica de la relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigrama verticales y tradicionales con esa forma de disposicin de las unidades, las cuales estn colocadas unas arriba y otra abajo. Este tipo este tipo de organigrama requerir mucho tiempo para que pueda ser aceptado entre nosotros, porque de l no se deriva ninguna prctica; lejos de esto, se presta a confusiones e interpretaciones errneas.

El organograma es el resultado de crear una organizacin, la cual hay que representar. Son dos posibilidades que dan base para la elaboracin de un organigrama: cuando se gesta una nueva organizacin o cuando sta existe pero no lo tiene y si lo tiene debe organizarse y reajustarse. Ningn organigrama tiene carcter final, puesto que su valor depende de que se lo mantenga al da y en consonancia con los cambios que va experimentando la estructura de la organizacin. El tipo de organigrama que va a regir para la organizacin se seleccionar de mutuo acuerdo con la direccin, tomado el criterio de adoptar aquel ms til y provechoso para la empresa.Destacan su importancia:

Como instrumento de anlisis: detecta fallas estructurales, ya que representa grficamente las unidades y relaciones y stas se pueden observar en cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que desempea la unidad en s. Por detectar fallas en el control de las unidades: mediante anlisis peridicos de los organigramas actualizados se puede detectar cundo el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u horizontal.

Por descubrir relaciones de dependencia errneas o confusas: a veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicacin y en el momento de actualizar los organigramas se descubren dobles lneas de mando.

Siendo que a representacin vertical se aplica ms frecuentemente, y obedece a Normas IRAM que estipulan:

1. Una hoja: formato A 3 IRAM (420 x 297 mm)

2. Una hoja formato A 4 IRAM (210 x 297 mm)

3. Rectngulos de 25 x 50 mm

4. El tamao aumenta alternativamente 10 mm de ancho y 5 mm de altura

5. Los rectngulos son de trazo fino, con lneas de 0,5 mm

6. El tamao de los rectngulos vara segn la importancia de la posicin que representan

7. Lneas de autoridad funcional: con trazo partido

8. En los rectngulos pueden figurar los nombres de dependencias, las funciones del empleado o el nombre de la persona que ocupa ese cargo

9. Los organismos se disponen claramente en sucesin de importancia desde arriba hacia abajo, por ejemplo: Gerencia General, Gerencias, Departamentos, Divisiones, Secciones, Oficinas.

Representacin AFNOR

Si bien las formas de representacin son varias, dijimos que la ms usual es la representacin vertical, y la ms completa es la de AFNOR (Asociacin Francesa de Normalizacin) cuyo detalle de una posicin se observa:

Flujogramas

Flujograma

Es un grafico que muestra la situacin de las interrelaciones de las personas y tambin de los recursos de la empresa, de una manera clara. Adems, es un diagrama de uso ms frecuentes en sistemas y procedimientos.

En su diseo, la simbologa empleada es enteramente convencional. Sin embargo, algunos de los smbolos utilizados se han generalizado. Algunas veces las explicaciones de las operaciones son colocadas dentro de cada smbolo, pero no es necesario ya que pueden escribirse, bien sea debajo, o un lado del smbolo correspondiente. Los smbolos ms comunes:

Los flujogramas son aplicables en empresas e incluso en departamentos, elaborando una para cada actividad y para cada persona, de forma que las interrelaciones de procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y personas, sean de forma secuencial y cronolgica. Tambin son utilizados para conocer el desplazamiento o curso de alguna cosa, que puede ser un formulario, un informe, unos materiales o recursos.

La utilidad de los flujogramas radica en que prestan diferentes servicios, como son: a) en la etapa de investigacin informan lo que se est haciendo en la actualidad y en qu formas; b) en la formulacin permiten sealar cmo se realizarn las actividades y tambin efectuar comparaciones entre procedimientos vigentes y verificar si hay diferencias y mejoras; c) en el momento de disear un nuevo procedimiento, permite averiguar qu pasos son necesarios, la manera ms conveniente para realizar cada paso, la posibilidad de cambiar la frecuencia y si algn paso puede ser eliminado o sustituido.

Cronogramas

El cronograma es una secuencia detallada y cronolgica de las actividades que se van a ejecutar para alcanzar los resultados propuestos. Estos, estn simbolizados por cuadro de filas y columnas, dentro de las filas y columnas registramos las actividades de manera cronolgica.

Los cronogramas, al igual que los flujogramas, son aplicados en empresas y departamentos y resultan de gran utilidad debido a que ayudan a visualizar el desarrollo de las actividades en funcin del tiempo. De esta forma, establecer su secuencia, es decir, cul se ejecuta primero y cul posteriormente. Adems permite precisar cuando se inicia una actividad y cuando culmina.

Cronograma sinttico: licitacin de un Banco de Inversiones

FECHA

ACTIVIDAD

Diciembre 15Recibimos propuestas tcnicas y financieras

Diciembre 15, 16, 17El Ente Espacial realiza la evaluacin tcnica

Diciembre 18Remitimos evaluacin tcnica al Bando Mundial BM para su evaluacin

Diciembre 21El documento de Evaluacin llega a Washington

Diciembre 22El Banco remite al EE no objecin a la Convocatoria Tcnica

Diciembre 22EE notifica el resultado a los tres bancos de inversiones

Enero 8Apertura de propuesta financiera y se solicita la no objecin del Banco Mundial

Enero 9Se obtiene la No Objecin

Enero 10Se exige la confirmacin de expertos de BM

Enero 11, 12Negociaciones

Enero 15BM aprueba y EE adjudica y contrata al Banco de Inversiones

Enero 22Comienzan las actividades (7 das despus de la forma del contrato)

Diagnstico

Formulacin del plan

Discusin y aprobacin

Control y evaluacin

Ejecucin

INFORME

TARJETA

DOCUMENTO

TRABAJO DE OFICINA

OPERACION

CONECTOR

TRANSPORTE

MAQUINA

ARCHIVO O ALMACEN

FLUJO

Gerencia General

Gerencia Comercial

Gerencia Produccin

Gerencia Finanzas

Depto. Mayoristas

Depto. Producto A

Depto. Producto B

Depto. Finanzas y Tesorera

Div. Minoristas

Div. Control

Capital

Interior

Contabilidad

Costos

Secretara

Gerente de Produccin

GP 00 1 3505 2005 30

Cargo

Cdigo del cargo

Imputacin

presupuestaria

Personal dependiente

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