o y m presentacion

7/26/2019 O Y M Presentacion

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ORGANIZACIN Y MTODOS

O y MADMINISTRACIN II

Licda. Fresia Sampson deArriola


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Concepto de Organizacin y Mtodos

Es una forma de consulta ideada para:

proveer asesoramiento sobre como dividirlas actividades,

como agrupar las tareas,como disponer procedimientos y

como llevar trabajos administrativos

mecnicos con la mayor economa deesfuerzo y con el mximo de eficacia en losresultados


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Objetivos de O y M

1. Asegurar el mximo de eficiencia en elfuncionamiento de la mquina administrativa ymediante la aplicacin adecuado de mtodos

cientficos de organizacin.2. Conseguir economas en el costo de producciny utilizacin de la mano de obra.

3. La funcin de O y M es de asesorar por lo que

no se le concede a ste departamentoautoridad sobre otras unidades enadministracin.


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Ventajas del departamento de O Y M

Su responsabilidad es estudiar los problemasadministrativos y puede tomarse el tiempo parapensar e indagar sin tener que preocuparse de

abandonar otras responsabilidades. Otra de las ventajas, es el desarrollo de las

Facultades Crticas, es decir, pensar en trminosde propsitos en vez de medios, a interrogar

sobre lo que se hace y el por qu de ello. Tener tiempo para estudiar los problemas y

buscar las soluciones sin ninguna presin.


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Ventajas del departamento de O Y M

Ser independiente de la unidad bajo estudio ypor lo tanto, ser capacitado para hacerapreciaciones objetivas.

Adiestramiento en tcnicas especializadas queson complementadas con la experiencia desus funcionarios.

Liberacin de estrecheses departamentales yenfocar los problemas desde el punto de vistade las necesidades de la empresa.


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Ubicacin de O y M dentro de laempresa

Su funcin es de asesorar

Su ubicacin es muy variada y depende deltipo de relaciones y las funciones que se leasignen y del tipo de organismo implicado.

Pueden ubicarse en el mximo nivel jerrquicoo mximo nivel de decisin pero puedensituarse en departamentos especficos.


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Personal de O y M

Se conocen como analistas Se encargan de recopilar y analizar informacin

con el fin de presentar soluciones alternativas aproblemas, as como asesorar en la implantacinde las modificaciones que proponga.

El analista puede ser un tcnico o profesionalque requiere conocimientos, los cuales seagrupan en dos tipos:Conocimientos Tericos: Como conocimientos deteora de la administracin y de la organizacin,de sistemas y metodologa de la investigacin.


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Conocimientos Tcnicos: Principalmente quele permitan realizar diagnsticosadministrativos y el diseo organizacional,

anlisis y elaboracin de organigramas,diagramas de flujo y distribucin de espacio.

El analista debe tener la capacidad de anlisis,expresarse con claridad, saber redactar ypresentar informes, ser observadores y podertrabajar en equipo.


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Instrumentos y tcnicas de O y M

1.- Organigramas

2.- Diagramas de Proceso

3.- Diagramas de Flujo

4.- Diagrama de Distribucin del Espacio 5.- Control de Formas

6.- Control de trabajo

7.- Diagramas de Gantt 8.-Diagrama de Flechas o Control Path Method

(CPM)


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Organigramas

Es la representacin grfica de la estructuraorgnica de una institucin o de una de susreas, en la que se muestra la composicin de

las unidades administrativas que la integran,sus relaciones, niveles jerrquicos, canalesformales de comunicacin, lneas de

autoridad, supervisin y asesora.


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Organigramas

Objeto

Es el instrumentoidneo para plasmary transmitir en formagrfica y objetiva lacomposicin de una

organizacin.

Utilidad Proporciona imagen formal

de la organizacin.

Facilita el conocimiento deuna organizacin, as comode sus relacionas de

jerarqua y coordinacin.

Representa un elementotcnico valioso para elanlisis organizacional.

Constituye una fuenteautorizada de consulta.


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Criterios fundamentales para supreparacin

Precisin: Definir con exactitud todas las unidadesadministrativas y sus interrelaciones

Sencillez: Debe ser simple para que se comprendafcilmente.

Uniformidad: Homogeneizar las lneas y figuras que seutilicen en su diseo. Presentacin: Su funcionalidad depende de su formato y

estructura. Por ello en su preparacin deben considerarsecriterios tcnicos y de servicio, en funcin de su objetivo.

Vigencia: Debe mantenerse actualizado. En la parte inferiorderecho de la grfica debe anotarse el nombre de la unidadresponsable de prepararlo y fecha de autorizacin yactualizacin.


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Clasificacin

1. Por su naturaleza

2. Por su mbito

3. Por su contenido

4. Por su presentacin


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1. Por su naturaleza

Microadministrativos: Corresponden a una solaorganizacin, y pueden referirse a ella en formageneral o mencionar alguna de las reas que la

conforman. Macroadministrativos: Contienen informacin de

ms de una organizacin.

Mesoadministrativos: Se utiliza para el sectorpblico, consideran una o mas organizaciones deun mismo sector de actividad o ramo especfico.


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2. Por su mbito Generales: Contienen informacin

representativa de una organizacin hastadeterminado nivel jerrquico, segn sumagnitud y caractersticas. En el sectorpblico pueden abarcar hasta el nivel dedireccin general o su equivalente, en tantoque en el sector privado suelen hacerlo hastael nivel de departamento u oficina

Ejemplo:


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Especficos:Muestran en forma particular laestructura de un rea de la organizacinEjemplo:


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3. POR SU CONTENIDO:Este grupo se divide en tres

tipos de organigramas:

Integrales:Son representaciones grficas detodas las unidades administrativas de unaorganizacin y sus relaciones de jerarqua o

dependencia. Conviene anotar que losorganigramas generales e integrales sonequivalentesEjemplo:


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Funcionales: Incluyen las principalesfunciones que tienen asignadas, adems delas unidades y sus interrelaciones. Este tipo de

organigrama es de gran utilidad para capacitaral personal y presentar a la organizacin enforma general


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Ejemplo de Organigrama funcional


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De puestos, plazas y unidades: Indican lasnecesidades en cuanto a puestos y el nmerode plazas existentes o necesarias para cada

unidad consignada. Tambin se incluyen losnombres de las personas que ocupan las

plazas


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4.

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA:Estegrupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales:Presentan las unidades ramificadas dearriba abajo a partir del titular, en la parte superior, ydesagregan los diferentes niveles jerrquicos en

forma escalonada. Son los de uso ms generalizadoen la administracin, por lo cual, se recomienda suempleo en los manuales de organizacin .


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Horizontales:Despliegan las unidades de izquierda aderecha y colocan al titular en el extremo izquierdo.

Los niveles jerrquicos se ordenan en forma decolumnas, en tanto que las relaciones entre lasunidades se ordenan por lneas dispuestashorizontalmente .


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Mixtos:Este tipo de organigrama utilizacombinaciones verticales y horizontales para

ampliar las posibilidades de graficacin. Serecomienda utilizarlos en el caso deorganizaciones con un gran nmero de

unidades en la base.


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De Bloque: Son una variante de losverticales y tienen la particularidadde integrar un mayor nmero deunidades en espacios ms reducidos.Por su cobertura, en poco espacio

permiten que aparezcan unidadesubicadas en varios nivelesjerrquicos.


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Colocacin de las unidades

En diferente nivel jerrquico:

La disposicin de las unidades en elorganigrama debe ordenarse de acuerdo conlos diferentes niveles jerrquicos que existanen la organizacin, los cuales varan segn sunaturaleza, funciones, sector, mbito,

contenido y presentacin


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Recomendaciones para su elaboracin Utilizar un trazo ms grueso para las lneas que interconectan

las figuras rectangulares, que el que utiliza para trazar estasltimas.

Las lneas de conexin no deben terminar con flechasorientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio de

autoridad-responsabilidad, adems de crear la impresin deuna estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical.

Todas las unidades que dependen de un superior debenquedar vinculadas a l por una sola lnea.

Evitar todos los trazos y tramos injustificados. Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en

todo el organigrama. La importancia o jerarqua de un rganono se amplifica marcando ms las lneas.


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Sector privado. Los niveles de usogeneralizados en este sector son:

Primer nivel Asamblea de accionistas

Segundo nivel Consejo de administracin

Tercer nivel Direccin general Cuarto nivel Subdireccin o gerencia general

Quinto nivel Direccin o gerencia divisional

Sexto nivel Departamento Sptimo nivel Oficina o rea operativa


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Lneas de conexin

Son las diversas relaciones que se dan entre lasunidades que integran la estructura orgnica, lascules se representan por medio de lneas.

Relacin principal de autoridad (relacin lineal) Es aquella en que la transmisin de la autoridad y

responsabilidad correlativas a travs de una sola

lnea, establece una relacin de subordinacinentre las diversas unidades que aparecen en elgrfico de la organizacin.


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Relacin de autoridad funcional

Es aquella que representa la relacin de mandoespecializado. Este tipo de autoridad se limita almtodo especfico de ejecucin de una actividad ypuede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o

bien entre un rgano especializado en determinadafuncin y los subordinados de otros jefes de lneas. Laautoridad funcional deber presentarse por medio delneas cortas de trazo discontinuo.

Autoridad Funcional. Derecho delegado aun individuo

o un departamento para controlar procesos, practicasy polticas especificas u otros asuntos relacionadoscon actividades de otros departamentos.


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Relacin de asesora

Es aquella que existe entre unidades que brindaninformacin tcnica o conocimientos especializados aunidades de lnea. Normalmente, las unidades asesoraso de apoyo cuentan con una autoridad tcnica

derivada de su preparacin y/o experiencia, lo cual lespermite proponer a las unidades de lnea las medidas ocriterios para resolver un asunto, pero no paratransmitrselas como rdenes. En todo caso pueden

elaborar una propuesta a un rgano superior, para queste, a su vez, la gire con carcter de orden o mandato.Existen dos tipos de esta clase de relacin:


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Relacin de asesora interna

Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman partede la estructura organizacional, a los rganos de lnea.

Estas unidades asesoras estn conformadas con recursoshumanos, materiales, financieros y tecnolgicos de laorganizacin. Su ubicacin en el organigrama se suelerepresentar por medio de lneas continuas de trazo fino

colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidada la cual se adscriben.

Relacin de asesora externa

Es la que suministran unidades asesoras a los rganos de lnea,

que aunque forman parte del grfico de la organizacin,desempean sus funciones en forma independiente de sta. Sucolocacin en el organigrama se hace a travs de lneas de trazodiscontinuo colocadas perpendicularmente a la lnea de mandode la unidad de la cual dependen jerrquicamente.


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Relacin con comisiones

Interinstitucionales

Este tipo de mecanismo se integra conrepresentantes de diferentes institucionesoficiales. Cuando forman parte del grfico dela organizacin, se les ubica adscritos al titularen un rectngulo de trazo discontinuo ligado

perpendicularmente a la lnea de mando poruna lnea de coordinacin.


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Comisiones internas

Estas comisiones se incluyen en elorganigrama, en dependencia jerrquica

directa del rgano rector de sus actividades, ysu presentacin se hace mediante unrectngulo y lnea de trazo discontinuo.


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Relacin con rganos desconcentrados

Los rganos desconcentrados se colocan en elltimo nivel del organigrama. Entre stos y elresto de la organizacin debe trazarse una

lnea de eje para establecer su distincin. Paraampliar el contenido de los rganosdesconcentrados y sus relaciones con el resto

de la organizacin se puede incluir el tipo deorganizacin de los rganos desconcentrados,no slo indicar su existencia.


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Procedimiento para la elaboraciny/o actualizacin de organigramas

Los pasos bsicos para la preparacin deorganigramas son:

Autorizacin para realizar el estudio El responsable o la unidad encargada de elaborar

los organigramas puede hacerlo por propiainiciativa, a peticin de parte o por rdenessuperiores. Esta autorizacin debe emanar de losniveles de decisin, toda vez que se traducir en

el apoyo con que debe contar quien realice elacopio de la informacin para el diseo delorganigramas


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Integracin del equipo de trabajo

La tarea de hacer organigramas requiere depersonal compenetrado con la materia, por loque es procedente efectuar una seleccin del

equipo que se asignar para este efecto;asimismo, se puede capacitar a personal deapoyo. En caso de trabajos muy especficos y

de poca complejidad, basta con designar unresponsable para llevarlo acabo


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Determinacin del programa de

trabajo

Es necesario que la planeacin de actividadespara la composicin de organigramas seplasme en un documento rector que sirva

como marco de actuacin, para lo cual puedeemplearse una grfica de Gantt y/o una red,independientemente que se complemente

con una exposicin de motivos (naturaleza,propsito, acciones, etctera) en formaadicional.


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Captacin de informacin

Esta etapa se cumple por medio de entrevistasdirigidas con los encargados de las funciones quese estudian, con los lderes tcnicos de las reas,con el personal operativo, as como con los

usuarios de los servicios y/o reas queinteractan con el rea de cambio. Tambin sepuede acudir a los archivos y centros dedocumentacin, en donde , a travs de la

investigacin documental se puede recopilarinformacin normativa y administrativa relativa ala constitucin, rganos, niveles, relaciones yfunciones de la organizacin.


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Difusin

La implantacin de reformas o modificacionesa la estructura orgnica debe realizarse con laparticipacin de las unidades administrativas

involucradas, por lo que es conveniente lacelebracin de conferencias, seminarios, forosde decisin, entre otros, para motivar y

capacitar al personal que colaborar en sudesarrollo.


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Asimismo, uno de los medios ms efectivos quepermite crear un clima de confianza y

colaboracin para el cambio lo constituyen lasreuniones de sensibilizacin, a travs de lascuales se comunica al personal los objetivos quese pretenden alcanzar y los beneficios que se

pueden obtener. La transmisin de cambios debe llevarse a cabo

tambin por medio de boletines, tableros decomunicacin y folletos informativos, lo cual es

importante sobre todo cuando el cambio afectatoda la institucin.


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Diagramas de flujo

Es la representacin grfica de un proceso.

Diagramar es representar grficamentehechos, situaciones, movimientos, relaciones

o fenmenos de todo tipo por medio desmbolos que clarifican la interrelacin entrediferentes factores y/o unidades

administrativas, asi como la relacin causaefecto que prevalece entre ellos.

S b l d l ANSI l b di


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Smbolos de la norma ANSI para elaborar diagramasde flujo (diagramacin administrativa)

Smbolo Representa

Inicio o trmino. Indica el principio o elfin del flujo. Puede ser accin o lugar,adems se usa para indicar unaoportunidad administrativa o persona que

recibe o proporciona informacin.

Actividad. Describe las funciones quedesempean las personas involucradas enel procedimiento.

Documento. Representa cualquierdocumento que entre, se utilice, segenere o salga del procedimiento.

Decisin o alternativa. Indica un puntodentro del flujo en donde se debe tomar

una decisin entre dos o ms opciones.


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Archivo: Indica que se guarde undocumento en forma temporal opermanente.

Conector de pgina: Representa unaconexin o enlace con otra hoja diferente,en la que contina el diagrama de flujo.

Conector: Representa una conexin oenlace de una parte del diagrama de flujocon otra parte del mismo.


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Diagrama de Adquisicin de materiales


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Ventajas que ofrecen

Facilita el llenado y lectura del formato encualquier nivel jerrquico.

Permite al personal que interviene en losprocedimientos identificar y realizar

correctamente sus actividades. Hace accesible la puesta en prctica de las

operaciones. Puede comprenderla todo el personal de la

organizacin o de otras organizaciones. Permite mas acercamiento y coordinacin entre

diferentes unidades, reas u organizaciones.

Di d d


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Diagramas de procesos o mapeo deprocesos

Es la representacin grfica de procesos,considerada como una herramienta indispensablepara el anlisis organizacional.

Los procesos pueden ser fsicos, incluir papeleo,

realizarse por computadora o representar unasecuencia lgica de eventos. En muchos casosestos cuatro tipos pueden presentarse juntos enun proceso, por ejemplo al surtir una requisicin

y ordenar la documentacin necesariaactividades que preceden a la manufactura de losproductos.

Ej l d d b d l


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Ejemplo: cadena de abastos de losmateriales

Fsico Vendedor del materialProveedor de las

partes

Ensamble Cliente final


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En papel

Por ejemplo: preparacin de la licitacin

Di d Di t ib i d


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Diagramas de Distribucin deEspacio

Se refiere a la disposicin fsica de lospuestos de trabajo, de sus

componentes materiales y a laubicacin de las instalaciones para laatencin y servicios al personal y a

los clientes.


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Objetivos

Incrementar la eficiencia y eficacia en la formade trabajo de una organizacin.

Desarrollar los criterios necesarios para

planear e implementar una distribucin delespacio que facilite la circulacin de laspersonas,la realizacin, supervisin y flujoracional del trabajo, asi como el uso de sus

elementos materiales para reducir el tipo ycosto necesarios para llevarlo a cabo.


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Ayudar a crear condiciones laborales quepermitan al personal de una organizacinrealizar su trabajo en un ambiente favorable.

Contribuir a que una organizacin genereproductos y servicios de calidad

Proveer una interaccin ordenada entre lasfunciones y procesos y las instalaciones parallevarlas a cabo.

Contribuir a que la gestin de unaorganizacin sea ms competitiva.


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Factores que lo originan

Establecimiento de nuevos objetivos yprogramas

Reformas en la estructura de la organizacin

Estrategia de marketing

Respuesta a propuestas del personal

Aumento o disminucin del personal Reubicacin o remodelacin de las

instalaciones de trabajo

T i ili t di l


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Tcnicas auxiliares para estudiar ladistribucin del espacio

Integracin total: Distribucin que integra y coordinapersonas, equipos, mquinas y materiales para quefuncionen como una unidad total

Mnima distancia recorrida: Distribucin de objetos,

documentos, formas, materiales y piezas para quecirculen lo menos posible, reduciendo la distancia quelas personas transitan para realizar una actividad.

Circulacin: Distribucin en el mismo orden osecuencia que en el proceso de trabajo.

Flexibilidad: Distribucin que permite que los ajustes ylas readaptaciones que realicen con un costo ymolestia mnimos.


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Control de Formas

Un documento es una herramienta o mediode comunicacin impreso en un instrumentode reproduccin grfica o plasmado en un

formato electrnico, que por lo generalcontiene informacin fija y espacio parainformacin variable. En el momento que un

formulario se completa se convierte en undocumento.


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Objeto

Representan el vehculo de transmisin de datose informacin organizacional ms sencillo, claro yfuncional, toda vez que permiten ordenar,

sistematizar y orientar el manejo de cualquierotro recurso en trminos fsicos o electrnicos.

Adems normativamente, cumplen con lafinalidad de constituirse en una fuente deconsulta para efectos legales y/o administrativos.


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Propsitos

Contar con los formatos adecuados en funcinde las necesidades de la organizacin

Identificar y proteger informacin vital

Mejorar la gestin de los procesos y de losprocedimientos

Contribuir a racionalizar las cargas de trabajo

Administrar eficazmente los recursos ysistemas destinados al manejo de lainformacin de la organizacin


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Importancia de las formas impresas

Las operaciones administrativas que seefectan en una organizacin requierendocumentos para dejar constancia de su

ejecucin. Cuando estas operaciones sonnumerosas y repetitivas se utilizan formasimpresas, cuyo uso incide en la simplificacin

del trabajo como en la calidad de lainformacin que se maneja.


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Por ello, es necesario tener en cuenta loselementos siguientes:

Su contenido

La cantidad que de ellas se utiliza

El costo que representan El grado en que permiten imprimir celeridad y

cohesin a las acciones

Constituyen un vehculo confiable paragenerar y transmitir informacin


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Control de Trabajo

Es la base para la toma de decisiones en elquehacer diario de la empresa.

Dependiendo de la experiencia y habilidades

de los recursos, las actividades de controlsern mas o menos frecuentes. Un controlexcesivamente espaciado y relajado indicamuchas veces que el gerente no tiene

contacto con el da a da del proyecto


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Un control excesivo sobre las tareas delegadasdemuestra muchas veces que el gerente notiene confianza sobre su equipo. Esto tiene

generalmente un efecto muy negativo sobre lamotivacin de los recursos (este fenmeno sellama "Micromanagement").

Razones por las cuales se debe


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Razones por las cuales se debecontrolar el trabajo

1. . Para tener un seguimiento del avance:El gerente de proyecto debera usar un sistema

de reportes peridicos que indiquen el

avance de los entregables. Estos reportesdeben resumir el trabajo del ltimo perodo yadems describir el progreso acumuladodesde el comienzo del proyecto.

P d t t d d l l i i l l d


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Para detectar desvos del plan original: los desvos sonimportantes para los patrocinadores del proyecto y engeneral para el Directorio de la organizacin. Para

detectar las variaciones, el gerente de proyectonecesita comparar el trabajo actual con el planificado.Si el proyecto es mediano o grande y contiene cientosde actividades y tareas, la informacin debe serpresentada grficamente, de lo contrario es muy

aburrida y es muy difcil interpretarla.3. Para tomar acciones correctivas: para corregir losdesvos el gerente debe saber donde esta el problemay cuales son sus causas. Identificar el problema y sus

causas es el 50% de la solucin. El otro 50% esta endecidir qu hacer para corregirlo? Qu hacer?Generalmente las acciones correctivas consisten en:


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Reasignar recursos a otras tareas.

Recalendarizar tareas.

Desarrollar tareas en paralelo que originalmenteestaban planificadas en serie (esta tcnica sellama "Fast Tracking" o "Va Rpida").

Reasignar recursos de tareas no crticas a tareascriticas (esta tcnica se llama "Crashing").

Suprimir pedazos del alcance del proyecto.

Cambiar la fecha de finalizacin del proyecto.

Reasignar recursos de otros proyectos al proyectoactual.


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Diagrama de Gantt

El diagrama de GANTT es unaherramienta que permite modelar la

planificacin de las tareas necesariaspara la realizacin de un proyecto.Esta herramienta fue inventada por

Henry L. Gantt en 1917.


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Es una herramienta para el director delproyecto que le permite realizar una

representacin grfica del progreso del plan,pero tambin es un buen medio decomunicacin entre las diversas personasinvolucradas en el proyecto.

Este tipo de modelo es particularmente fcilde implementar con una simple hoja declculo, pero tambin existen herramientas

especializadas, la ms conocida es MicrosoftProject. Tambin existen equivalentes de estetipo de software que son gratis


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Elaboracin de un Diagrama de Gantt

En un diagrama de GANTT, cada tarea esrepresentada por una lnea, mientras que lascolumnas representan los das, semanas, o mesesdel programa, dependiendo de la duracin del

proyecto. El tiempo estimado para cada tarea semuestra a travs de una barra horizontal cuyoextremo izquierdo determina la fecha de inicioprevista y el extremo derecho determina la fechade finalizacin estimada. Las tareas se puedencolocar en cadenas secuenciales o se puedenrealizar simultneamente


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Si las tareas son secuenciales, lasprioridades se pueden confeccionarutilizando una flecha qu desciendede las tareas ms importantes hacia

las tareas menos importantes. Latarea menos importante no puedellevarse a cabo hasta que no se haya

completado la ms importante


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A medida que progresa una tarea, se completaproporcionalmente la barra que la representa hasta llegaral grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin

general del progreso del proyecto rastreando una lneavertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual.Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de estalnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a laderecha, mientras que las tareas que se estn llevando acabo atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la parteizquierda, la tarea est demorada respecto de laplanificacin del proyecto!

Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de15 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja conformato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es posiblecrear diagramas adicionales en los que se detallan lasplanificaciones de las tareas principales.


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Diagramas de Flechas conocido tambin como: actividad diagrama de red,


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Diagramas de Flechas conocido tambin como: actividad diagrama de red,diagrama de red, red de actividades, diagrama de nodo, o mtodo de la ruta

crtica (CPM critical method path).

La construccin de ste tipo de diagrama se basaen el Mtodo de la Ruta Crtica a travs del cualse establecen los tiempos mnimos para larealizacin de las actividades que conforman un

proyecto. El diagrama de flechas proporciona la ruta

crtica del proyecto, que es el flujo de lasactividades decisivas, donde los retrasos

afectarn al calendario de la totalidad delproyecto. Tambin evidencia qu actividadespueden acelerar el proyecto.

Diagramas de Flechas conocido tambin como: actividad diagrama de red,
http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica


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Diagramas de Flechas conocido tambin como: actividad diagrama de red,diagrama de red, red de actividades, diagrama de nodo, o mtodo de la ruta

crtica (CPM critical method path).

Muestra en un slo documento el recorrido de unproyecto.

Hace posible que las actividadescorrespondientes a un proyecto determinado, susecuencia y duracin, sean conocidas.

Facilita el control del proyecto, permitiendoresponder ante las dificultades que puedan surgir

durante su desarrollo. Se evidencian los planes poco realistas, dando

oportunidad a su reajuste.

E l b j d
http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica


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En un proyecto, el trabajo se descompone enun conjunto de actividades

interdependientes cuyo orden debe serrespetado. Pero en la secuencia de actividadesalgunas de ellas pueden ser ejecutadas

simultneamente. El diagrama de flechas oCPM hace posible que series de actividadesparalelas se pongan de manifiesto,permitiendo el ajuste de la programacin del

proyecto y facilitando que ste se efecte enel mnimo tiempo posible

El diagrama de flechas tambin es conocido bajo


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El diagrama de flechas tambin es conocido bajootras denominaciones, como: actividad diagramade red, diagrama de red, red de actividades,

diagrama de nodo, o mtodo de la ruta crtica(CPM critical method path). Se fundamenta en la aplicacin de la metodologa

del camino crtico, siendo una simplificacin de la

herramienta de planificacin PERT (ProgramEvaluation and Review Technique), que fuedesarrollada por la Marina de los Estados Unidospara apoyar el proyecto del submarino nuclearPolaris. Su objetivo era facilitar la planificacin yprogramacin de proyectos de gran complejidady magnitud. El diagrama de flechas constituyeuna simplificacin del mtodo PERT.
http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica


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Elaboracin del Diagrama de Flechas

Identificar las actividades.El primer paso en la confeccin deldiagrama de flechas consiste en la identificacin de las actividadesque conformarn el proyecto a planificar. Las actividades seregistran en tarjetas que puedan ser adheridas en un panel osituadas en una superficie de trabajo

Determinar la primera actividad del proyecto.Listadas lasactividades, se establece cul es la primera en la ejecucin delproyecto.

Iniciar la ordenacin de las actividades.A partir de la primeraactividad, se pregunta si hay actividades simultneas as como quactividad sucede a la inicial.

Continuar la ordenacin de las actividades.El proceso descrito selleva a cabo hasta que el resto de actividades estn situadas ensecuencia o en paralelo.


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Conectar las actividades y asignar tiempos.Una vez ordenadas las tarjetas, se numeran yse les asigna a cada actividad un tiempo

realista para su cumplimiento. Especificar la trayectoria fundamental.

El mtodo determina la secuencia de actividades con

la mayor duracin entre ellas y es el tiempo mas cortoen que es posible completar TODAS las actividades delproyecto.

Simbologa en la construccin del


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Simbologa en la construccin deldiagrama de flechas

Flechas: representan las actividades

Crculos o nodos: Eventos y estaciones. Sunumero en el interior indica la secuencia de

las actividades. Estimaciones de tiempo: Se escriben al lado

de los crculos

l


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Ejemplo

o y m presentacion

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