nuevos contenidos formativos para la modernizaciÓn de la ... · creciente de la mujer al mercado...

PAPERS DE FORMACIO Nº 85 DESEMBRE 2001 PAGINA 3

Papers de Formació Municipalnúmero 85,desembre 2001

NUEVOS CONTENIDOS FORMATIVOSPARA LA MODERNIZACIÓN DE LAADMINISTRACIÓN LOCALJOSÉ ANTONIO LATORRE GALICIA

SERVEI DE FORMACIÓ LOCALDiputació de Barcelona


Recentment ha tingut lloc a Alacant una trobada deresponsables de Formació Contínua a l'Administració Local.L'objectiu d'aquest encontre era reflexionar sobre el futur dela formació en l'à mbit del govern local. En aquest Papers deFormació es reprodueix la ponència presentada pel Sr. JoséAntonio Latorre, responsable de Formació de la Diputaciód'Alacant sobre els nous continguts formatius necessarisper modernitzar l'Administració Local.

En la primera part del seu article, l'autor reprèn la reflexió japublicada en un altre Papers de Formació per situar elscontinguts formatius sota la referència dels processos decanvi i de transformació del Govern Local i la sevaAdministració. L'anà lisi de José Antonio Latorre suggereixnous camins per repensar els continguts del programesformatius i incorpora la revisió d'aquest, a la llum del quesón les noves competències que afecten a la funció pública.

L’autor, a més, aborda diversos aspectes relacionats tantamb els aspectes metodològics com en les diferentsestratègies formatives que són possibles peldesenvolupament de les noves tecnologies. Finalment,aquest article conclou amb una sèrie de recomanacions enconsonà ncia amb el que són avui els objectius principals dela Comissió Europea, expressats en un memorà ndumelaborat a partir de la reunió de Lisboa de caps d'Estat del'any 2000, en el camp de formació contínua i aprenentatgepermanent o al llarg de la vida.


Tabla de Contenidos

1. INTRODUCCIÓN 7

2. CAMBIOS SOCIALES Y MODELOS DE ADMINISTRACIÓN. 8

2.1 Cambios en la Administración Local. 9

2.2 La Administración Relacional 10

3. EL NUEVO EMPLEADO PÚBLICO. 13

3.1 Las competencias de este nuevo gestor público. 14

3.2 Experiencias en el ámbito local. 18

3.3 A modo de síntesis. 22

4. LOS NUEVOS CONTENIDOS FORMATIVOS 26

4.1 Conocimiento / Identificación con nuestra Institución 26

4.2 Calidad 27

4.3 Desarrollo de Habilidades Personales 28

4.4 Habilidades Directivas 28

4.5 Ética del Servicio Público 29

4.6 Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación 29

5. NUEVAS FORMAS Y ESCENARIOS PARA APRENDER 31

5.1 Metodologías formativas 31

5.2 Calidad en la Gestión 31

5.3 Formación "a medida" 31

5.4 Las Organizaciones como Espacios de Aprendizaje 32

5.5 Autoformación y Formación a Distancia 32

6. FORMACIÓN Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 34

Mensaje clave nº1.- Nuevas cualificaciones básicas para todos 35

Mensaje clave nº2.- Más inversiones en recursos humanos 35


Mensaje clave nº3.- La innovación en la enseñanza y el aprendizaje. 36

Mensaje clave nº4.- Valorar el aprendizaje 36

Mensaje clave nº5.-Redefinir la Orientación y el Asesoramiento 36

Mensaje clave nº6.- Acercar el aprendizaje al hogar 37


1 INTRODUCCIÓN

En las líneas que siguen, pretendo compartir una serie de reflexiones sobrequé tipo de empleado público local deseamos para, en base a ello, delimitarcuales serían los nuevos contenidos formativos, que debieran implementarse-en el hipotético caso de que no se esté haciendo ahora mismo- para facilitarla modernización de nuestros Ayuntamientos.

En primer lugar tendremos que ponernos de acuerdo respecto a qué cambiosse están produciendo en la Administración Local, es decir, por dónde caminala pretendida modernización. Esos cambios, inevitablemente han dearrojarnos luz sobre las características, las competencias necesarias delempleado publico que sea capaz de trabajar en esa nueva Institución Públicaque intuyamos.

Para desarrollar esas competencias profesionales, los departamentos deFormación tendremos que poner en marcha Planes ad hoc para, poco apoco, ir ayudando en ese proceso de adaptación de los trabajadores a losnuevos retos que les irán surgiendo.

Por fin, intentaremos hacer alguna propuesta, o al menos, algunosinterrogantes para la reflexión, en relación al objeto de este trabajo, es decir,los nuevos contenidos formativos de la Administración municipal.

Habrá que valorar la continuidad de aquello que ya venimos haciendo y que,en idéntica línea, o articulando alguna modificación, podamos seguirconsiderando válido.

Incorporamos materias formativas, cuya necesidad hayamos vislumbrando alo largo de estas líneas.

Proponemos, con independencia de los cursos en sí, cambios en los métodosformativos y en las propias concepciones de los procesos deenseñanza/aprendizaje que nos ayuden a cumplir con calidad, nuestro papelde gestores de la formación en las Instituciones a las que servimos.

Terminamos este trabajo con las reflexiones que nos aporta el debateeuropeo de educación permanente, como marco que, dado nuestro entorno,debemos tener presente.


2 CAMBIOS SOCIALES Y MODELOS DEADMINISTRACIÓN.

No descubrimos nada nuevo si afirmamos que formamos parte de unasociedad en continuo cambio. En todo caso, sí puede resultar sorprendente lavelocidad con que éstos se producen en los últimos años: mundialización dela economía, eclosión de las nuevas tecnologías de la información, nuevasformas y estilos de organización social, etc. configuran una sociedaddinámica en la que la incertidumbre ante su evolución, forma ya parte denuestro modo de pensar.

Para contextualizar estos cambios en la sociedad española, no nos basta conseñalar el impacto de las nuevas tecnologías, los cambios en la producción,la internacionalización y apertura al exterior, etc. como causantes del grancambio producido en las formas de vida y organización social.

La transformación en España en estos últimos 20 años (coincidiendobásicamente con el período de existencia de los Ayuntamientosdemocráticos), ha tenido que ver también con factores como: la mejora de losniveles de educación, cambios de las estructuras familiares, incorporacióncreciente de la mujer al mercado de trabajo, fortalecimiento del tejido social,etc. La recuperación de la democracia, el reconocimiento de los derechospolíticos y sociales y la incorporación a la Unión Europea, se han producidoen un breve espacio de tiempo que ha hecho estos cambios todavía másacelerados.1

A estos cambios sociales, y precisamente por estar imbricada en ellos, no hapermanecido ajena la Administración Publica. Es más, ni siquiera meatrevería a establecer una relación lineal de causa/efecto. Es decir, losmodelos de Estado y el funcionamiento de la Administración, ¿Vienendeterminados por la sociedad, o son también agentes de cambio?.

En cualquier caso, lo que parece evidente, tal como señala Xavier Mendoza2,es que el rol que en cada período histórico se asigna al Estado, guardarelación con el entorno económico, social y político; a su vez, a cada modelode Estado, corresponde un determinado modelo organizativo deAdministración Pública.

Desde esta perspectiva, el Estado Liberal, consecuencia de la RevoluciónFrancesa y del nacimiento del libre mercado, se dotará de un modelo deAdministración pública, cuyas señas de identidad serán el garantizar losprincipios de igualdad y legalidad en el ejercicio de derechos y deberes, paralo que adoptará –organizativamente hablando- el modelo burocrático deWeber.

1 VV.AA. “Modernización y cambio en las Administraciones Públicas”. INAP. 19952 Mendoza Mayordomo, X. “Las transformaciones del sector público en las sociedadesavanzadas: Del estado del bienestar al estado relacional”. Papers de Formación nº 23.Barcelona 1996.


La fuerte expansión económica, característica del período posterior a lasegunda guerra mundial, será el caldo de cultivo del denominado Estado delBienestar, singularizado por la voluntad de convertirse en prestador deservicios, asumiendo como objetivo la universalización del bienestar.

Hay plena coincidencia también, en que este modelo de Estado ha tocadofondo. Especialmente lúcido me parece el análisis que al respecto realiza elprofesor Mendoza3, quién al tradicional cuestionamiento de tipo económico,añade el de la ineficacia social del modelo. Al malestar de las clases mediaspor el aumento de la presión fiscal necesario para el mantenimiento de losservicios que presta el Estado del bienestar, hay que unir el de lasconsecuencias de la internacionalización de la economía y por tanto de lacapacidad de competir en ese nuevo escenario que va a exigir una reduccióndel déficit público.

Pero además, se ha venido percibiendo una insatisfacción social respecto alfuncionamiento del sector público en la prestación de sus servicios, que alcarecer de presiones competitivas no se ha sentido estimulado a mejorar.

Por otra parte, en alguna medida, el Estado del bienestar, provoca una suertede desresponsabilización colectiva. El ciudadano, el individuo, reclama –oespera- una solución de la Administración a sus problemas, antes que tomarla iniciativa para intentar resolverlos (comportamiento polizón4)..

Y por último, y a pesar de todo, hay que reconocer la persistencia deimportantes problemas sociales: paro, deterioro urbanístico y ambiental engeneral, inseguridad ciudadana, etc., muestran la inoperancia de un Estado“omnipotente” del que se esperaba su capacidad para resolverlo todo.

En el ámbito de la Administración Local, me atrevo a afirmar que esta crisisde modelo todavía es más perceptible, por cuanto es la que actúa de maneramás cercana al ciudadano, y consecuentemente será la que comenzará adiseñar nuevos modelos para adaptarse a esta nueva realidad y darrespuestas a las exigencias sociales. Más adelante intentaremos un bocetode esas nuevas formas de organización, pero antes, analizaremos lasmodificaciones que percibimos en el mundo Local.

2.1 Cambios en la Administración Local.

De manera esquemática, señalaría los siguientes:

a) El propio papel de la Administración Local:

Siguiendo los distintos modelos de Estado que hemos señaladoanteriormente, de tener un papel garantista, regulador de derechos ydeberes, etc. los Ayuntamientos se han convertido en organizaciones

3 Mendoza Mayordomo, X. Opus cit. Pág. 4-54 García Azorín. P. “La especificidad de la gestión municipal”. Mód. I del Master enDirección y Gestión de las A.L.” Les Heures. Barcelona 1998.


prestadoras de servicios, en el estado del bienestar, y tras la crisis de éste,están inmersas en la búsqueda de sus nuevas señas de identidad.

b) El rol del vecino:

De ser considerado como Administrado, o en el mejor de los casoscontribuyente, en definitiva un papel totalmente pasivo, ha pasado a reclamarun lugar como ciudadano, cliente e incluso “accionista”5, en la medida quemantiene al Estado con sus impuestos; por lo tanto ejerce un rol activo,participativo, exigente.

c) Los recursos económicos disponibles:

De un período expansionista, propio de los primeros mandatos democráticos,se ha pasado a una fase de austeridad y restricción presupuestaria,obligados, tal como antes señalábamos, por las propias exigencias queemanan del nuevo escenario de mundialización de la economía.

d) Los modelos organizativos:

El modelo clásico jerarquizado en áreas, servicios y negociados, con flujosúnicamente verticales y centrados exclusivamente en el expediente entendidocomo fin en sí mismo, está dando paso a otras concepciones más dinámicastales como las que plantea Mintzberg6, separando línea de tecnoestructura, eincorporando las ideas de la gestión por proyectos, configurando estructurasque facilitan una mayor relación horizontal. Es más, para poder dar forma alos nuevos roles habrá que dotarse de organizaciones más flexibles ydinámicas.

e) Los métodos de trabajo:

De fijarnos sólo en los aspectos normativas, para garantizar que elexpediente se adecue a derecho, hemos pasado al diseño de procesos,medición de tiempos de respuesta, etc., asumiendo los grandes cambios enlas formas que nos supone la incorporación de las nuevas tecnologías.

2.2 La Administración Relacional

Este nuevo papel que precisa, que está buscando, la Administración Públicaen general (y la Local en particular) como respuesta a la crisis del Estado delBienestar, es un nuevo modelo incipiente que se ha bautizado como el delEstado relacional7.

5 Brugé, P., Amorós M. Y Gomá, R. ”Administración Pública y sus clientes: ¿Modaorganizativa u opción ideológica?.” En Gestión y Análisis de Políticas Públicas nº 1.INAP 1994.6 Mintzberg, H. “La estructura de las organizaciones”. Ariel, Barcelona 1990.7 Al parecer el término se debe a Mendoza Mayordomo, X. “Técnicas gerenciales ymodernización de la Administración Pública en España”. En DocumentaciónAdministrativa nº 223. INAP 1990


Se caracterizaría este modelo, por el papel difuso del propio Estado, cuyafunción primordial estaría más en la línea de garantizar la existencia dedeterminados servicios, que prestarlos directamente. La línea divisoria entrelo público y lo privado dejaría de existir y el papel de la Administración seríasobre todo el de diseñar los proyectos de futuro y liderar los procesos paraconseguirlos.

Como cualquier otra cuestión naciente, deberemos tomar conciencia de queestamos intentando describir una realidad que sólo existe parcialmente; porello debe interpretarse lo que sigue como propuesta de reflexión y no comoalgo acabado y cerrado.

Quizá el punto de partida sería aceptar que el Estado no es capaz deresolver, por sí solo, los problemas de la sociedad. El estado moderno es unestado modesto, tal como dice Crozier8, Estado que reconoce la complejidady la interdependencia presentes en los problemas sociales y que asume quela resolución de los mismos sólo puede abordarse contando con lacolaboración activa de la propia sociedad.

Tres atributos básicos señala Antonio Díaz9, para comprender el modelorelacional:

a) El ciudadano emergente:

Frente a la relación de subordinación que producía el Estado Liberal,exteriorizada en los términos administrador/administrado, se pasa en elEstado del Bienestar al concepto de beneficiario, en la medida que la“prestación” estatal se convierte en el anhelo de muchos ciudadanos, con losefectos perversos que conlleva y que anteriormente ya indicábamos.

En el Estado relacional no cabría hablar ni de súbditos ni de subvencionados,y sí de “sujeto de derechos”, manteniendo posturas activas ante unaAdministración que a la vez que le garantiza unos derechos debeproporcionarle unas prestaciones y adecuar cauces de relación e interacciónque posibiliten una verdadera cultura de la participación activa. No se trataríade un ciudadano más exigente (que también, entendida ésta en su vertientecualitativa), sino sobre todo de alguien que no quiere ser un receptor pasivo ydesea coadyuvar en la propia concepción y diseño de la prestación.

b) La sociedad civil incipiente:

Emerge también una nueva sociedad civil con una nueva cultura de lacolaboración. Una sociedad capaz de compartir responsabilidades con unEstado que ha dejado de ser omnipotente y que, sin renunciar a unanecesaria posición de liderazgo, asume que necesita de la sociedad para elcumplimiento de sus fines.

Ya no importa tanto quién ha hecho las cosas, cuanto el resultado obtenido.Se trata de consensuar objetivos y responsabilidades, de definir el “interés

8 Crozier, M. “Etat moderne, Etat modeste”. Ediciones Fayardo. París 1987.9 Díaz, A. “El estado relacional y la nueva gestión pública”, en Alcobendas. PlanCiudad. Calidad y modernización en la Gestión Pública. Ediciones Gestión 2000,Barcelona 1997.


general”, y aceptar la corresponsabilidad en la ejecución y crecienteprotagonismo de la sociedad articulada a través de asociaciones,organizaciones sin ánimo de lucro, clubs deportivos, etc.

c) La interacción público-privado:

En el modelo relacional, las fronteras entre lo público y lo privado sedifuminan. No se trata de que el Estado abdique de sus responsabilidades, ode que reduzca su ámbito de actuación. De hecho, aunque es verdad quebusca la colaboración para la ejecución de las actividades públicas, tambiénlo es que se está abriendo a nuevos campos hasta ahora ajenos, tales comoel desarrollo económico, la promoción para atraer inversores, gestión delpatrimonio para la obtención de más recursos, etc.

Se trataría por tanto, y como ya decíamos antes, de definir entre todos lo quehay que hacer, para que la ejecución posterior no se asigne en función de lanaturaleza pública o privada de las entidades participantes, sino bajo elcriterio de quién posee la mayor y mejor capacidad para dar respuestaefectiva a una determinada necesidad social.

Si estamos de acuerdo –a grandes rasgos- con los cambios de modelo deEstado que hemos venido dibujando, obviamente también lo estaremos enreconocer que la acción de gobierno y de gestión pública propias del Estadoliberal y del de bienestar, cambian sustancialmente en el relacional, por loque tendremos que intentar ir definiendo las competencias del nuevo gestorpúblico que precisamos.

Gobernar ya no es sinónimo de gastar. Muy al contrario la acción de gobiernodebe vincularse con la capacidad de liderar y consensuar el propiodinamismo social, de saber movilizar los recursos públicos y privados paradar respuesta a las necesidades sociales.


3 EL NUEVO EMPLEADO PÚBLICO.

En esta misma línea, el empleado público, necesita de competencias distintasa las clásicas del funcionariado. Por supuesto, debe mantener el respeto a lalegalidad y objetividad, al “cumplir y hacer cumplir la ley” de la Administraciónmás tradicional. Tampoco se trata de abandonar los aspectos gerenciales alos que nos vimos abocados en el modelo del Estado del bienestar. Lorelacional, nos pide una serie de funciones necesarias y nuevas tales como lacapacidad de negociación, de establecer relaciones, de cooperar, de informary comunicar, etc.

Es decir, a los componentes básicos funcionales de lo jurídico y lo gerencial,hay que añadir lo relacional. Para este modelo organizativo, Mendoza10 noshabla del emprendedor social, capaz de crear y gestionar complejas redesinterorganizativas en las que participan tanto organizaciones públicas comoprivadas. El político y el gestor relacional, pues, se caracterizan tanto por labúsqueda continua de oportunidades que permitan movilizar los recursossociales, públicos y privados, como por promover la experimentación y lainnovación social en la manera de dar respuesta a los problemas y lasnecesidades sociales.

Seis parámetros identifica Díaz11 como diferenciadores de la gestión públicarelacional:

1. Creérselo. Para gestionar bien lo público hay que tener cierta vocación.Además de las competencias básicas que hemos ido señalando, esimprescindible incorporar el sentido ético. Es decir, que añadidos a laeficacia y eficiencia, debemos asumir una serie de valores de respeto ala legalidad, objetividad y representación del interés general, difícilmenteequiparables a los del sector privado.

2. Responsabilidad. Abundando en lo que ya apuntábamos anteriormente,quién no asuma sus compromisos en términos de tomar decisiones enrelación a las personas de su unidad, los presupuestos que maneja, y enconsecuencia, la obtención de unos resultados, no puede serconsiderado en el estricto sentido de la palabra un gestor público.

3. Cultura de coordinación. La obtención de resultados ya no depende deun departamento, ni siquiera de una Institución, sino de la coordinaciónde esfuerzos de distintos departamentos, diferentes administraciones ydel trabajo con otras organizaciones externas.

4. Asumir nuevos roles. Además de “conocer y aplicar leyes”, “prestarservicios para el bienestar”, el nuevo gestor público deberá asumirnuevos roles:12

10 Mendoza Mayordomo, X. “Las transformaciones del sector público en las sociedadesavanzadas: Del estado del bienestar al estado relacional”. Opus. Cit.11 Díaz, A. Opus cit.


Roles decisionales : innovación, resolución de conflictos y alivio detensiones, distribución de recursos y establecimiento de prioridades,negociación anticipando intereses departamentales y estableciendo lascondiciones de cooperación.

Roles interpersonales: de enlace, liderazgo, interrelación y cabezavisible de su unidad en las relaciones internas e interorganizativas.

Roles informativos: de obtención, seguimiento y diseminación deinformación, de portavoz, estableciendo redes y sistemas decomunicación que gobiernen los flujos internos y externos de informacióncon el entorno

5. Participación. La participación de los ciudadanos tanto individual comocolectiva, es imprescindible para evitar el inmovilismo inercial decualquier organización. Así mismo el conjunto de los trabajadores,pueden aportar el conocimiento preciso de los procesos de trabajo y delas relaciones ciudadano-administración. Por lo tanto, no es posibledesarrollar el modelo relacional, si no articulamos medidas para que sedé esta participación de unos y otros: hojas de reclamaciones,sugerencias, colaboraciones voluntarias, círculos de calidad, grupos demejora, etc., pueden ser instrumentos válidos para que se dé la citadaparticipación.

6. Especificidad y complejidad de lo público. No se puede realizar unatraslación de lo privado a lo público. Si bien es cierto que algunos de losroles y características que reclamamos para el nuevo gestor público, sonidénticos a los del mundo privado, no lo es menos que lo público esmucho más complejo. El “cliente” del mundo privado adquiere en lopúblico multiplicidad de roles, según el caso; contribuyente, usuario,beneficiario…, pero también sujeto activo de derechos que va a influir enla determinación de las necesidades sociales y que además tendrá laúltima palabra, a través de las urnas para decidir en manos de quiénpone el sector público. Es preciso conocer y asumir esta vertiente en lagestión pública.

3.1 Las competencias de este nuevo gestorpúblico.

Vamos a intentar ahora aproximarnos a las competencias que creemosnecesarias para este nuevo gestor público, aunque algunas de ellas ya seesbozan en las líneas anteriores. Para ello, hemos buscado en algunostrabajos más globales, a la vez que recopilamos algunas experienciasprácticas de Instituciones Locales que han detectado las necesidadesformativas y elaborado sus planes por el modelo de competenciasprofesionales. Dicho de otra manera, analicemos si la selección decompetencias que los propios ocupantes de los puestos de trabajo creen 12 Zapico, E. “La formación del directivo público en la Europa de los 90”. IEAP.Jornadas sobre Formación para la Administración en los 90. Ayuntamiento deBarcelona 1989.


necesarias, coinciden - al menos en parte - con lo que dicen los diversosestudios.

En primer lugar, pongámonos de acuerdo con el concepto COMPETENCIA.

Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer13, dicen que las competencias soncaracterísticas fundamentales de las personas, pues indican "la manera decomportarse o pensar que tiene lugar en varias situaciones y que perdurandurante un periodo razonable de tiempo".

Existen cinco tipos de características.

Motivaciones. Lo que una persona piensa o desea y lo que le impele a laacción. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan comportamientos através de determinadas situaciones o metas.

Rasgos de personalidad. Son las características físicas y respuestas dadasa determinadas situaciones o informaciones.

Autocomprensión. Son las actitudes de una persona, sus valores o laimagen que tiene de ella misma.

Conocimiento. Información que una persona posee sobre una área decontenido específico.

Habilidades. La habilidad que se posee para desarrollar una tarea mental ofísica.

Es importante reseñar, desde el punto de vista de la formación, que mientrasque será más fácil actuar en al ámbito de los conocimientos e incluso en el dehabilidades, los aspectos más centrales de la personalidad son más difícilesde desarrollar, pero no por ello menos trascendentes.

En este mismo trabajo, se establecen 20 competencias básicas que permitenexplicar entre el 80 y el 95% de comportamientos aplicables a todos lospuestos de trabajo. Se agrupan estas competencias en "clusters" a partir delos comportamientos asociados a cada una de ellas.

13 Lyle M. Spencer, Signe M. Spencer "Competence at Work". John Wiley & Sons. NewYork, 1993. El nº 57 de Papers de Formació Municipal. Formación Local. Diputación deBarcelona 1999 hace un extracto de este texto. Citado también por López Camps, J. enun interesante trabajo sobre "Análisis de Necesidades Formativas". Nº 67 de Papers deFormación.

CCLLUUSSTTEERR CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS OOTTRRAASS DDEEFFIINNIICCIIOONNEESS

1. Orientación a los resultados Orientación a los resultados, orientación a la eficiencia, interés por los estándares, centrado en la mejora,emprendedores, optimizar el uso de los recursos

2. Preocupación por el orden, la calidad y laprecisión Control, interesado en la claridad, decidido a reducir la incertidumbre

3. Iniciativa Orientación a la acción, ser decidido, orientación al futuro estratégico, aprovechar las oportunidades,proactividad.

ACCIÓN YOBTENCIÓN DERESULTADOS

4. Búsqueda de información Definición de problemas, centrado en la diagnosis, sensibilidad respecto a los clientes

5. Comprensión interpersonal Empatía, escuchar, sensibilidad respecto a los demás, acoger los sentimientos de los demás, diagnosticarla comprensión.

AYUDA YSERVICIO A

LASPERSONAS 6. Orientación al cliente

Orientación a la ayuda y al servicio, centrarse en las necesidades de los clientes, asociarse con losclientes, centrado en el cliente, atender la satisfacción del cliente

7. Impacto e influencia Influencia estratégica, gestión de las impresiones, presentador, persuasión, influencia colaborativa

8. Conciencia de organización Desarrollar la organización, desarrollar a los demás. Tener conciencia de los clientes de la organización,uso de la cadena de mando, astucia política

IMPACTO EINFLUENCIA

9. RelacionesRed, uso de los recursos, desarrollo de contactos, contactos personales, orientación a las relaciones conlos clientes, habilidad para hacer informes

10. Desarrollo de las personas Enseñar y formar, asegurar el desarrollo de los subordinados, coaching, refuerzos positivos, apoyar11. Actitud de dirección: ser asertivo y uso

del poder posicionalSer decidido, uso del poder, uso de influencia agresiva, asumir el mando, enfocado a los estándares decalidad, control y disciplina

12. Trabajo en equipo y cooperación Gestión del grupo, dinamizador, resolución de conflictos, gestor de clima, motivación de los demásGESTIÓN

13. Liderazgo del equipoTener el mando, encargarse, visión, gestión del grupo y motivación, construcción del sentido del grupo,orientación hacia los subordinados

14. Pensamiento analítico Pensar por sí mismo, inteligencia práctica, análisis de problemas, razonamiento, planificación

15. Pensamiento conceptual Uso de conceptos, reconocimiento de formas, pensamiento crítico, definición de problemas, habilidad paragenerar teoríasCOGNITIVO

16. Experiencia técnica, profesional y degestión

Conciencia de legalidad, conocimiento de productos, expert-helper images, diagnosticar habilidades,compromiso para aprender

17. Autocontrol Resistencia al estrés, mantener la calma, no dejarse provocar18. Confianza en sí mismo Ser decidido, ego fuerte, independencia, alta autoestima, deseo de asumir responsabilidades19. Flexibilidad Adaptabilidad, adaptación al cambio, objetividad, permanecer objetivo, elasticidad

EFECTIVIDADPERSONAL

20. Compromiso con la organización orientación a la misión, visión, compromiso con el cometido


Otro interesante estudio sobre competencias es el de Nuria Chinchilla y PilarGarcía14. Hablan de tres grupos de competencias:

Estratégicas. Necesarias para lograr los objetivos.

Intratégicas. Necesarias para el logro de la unidad, es decir, grado decompromiso y confianza de empleados y empresa.

de eficacia personal. Hábitos que facilitan la relación de las personas con suentorno.

CCUUAADDRROO DDEE CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS

CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAASS CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS IINNTTRRAATTÉÉGGIICCAASS

Ô Visión de negocio Ô Comunicación

Ô Orientación interfuncional Ô Dirección de personas

Ô Gestión de recursos Ô Delegación

Ô Orientación al cliente Ô Coaching

Ô Red de relaciones efectivas Ô Trabajo en equipo

Ô Negociación Ô Liderazgo

CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS DDEE EEFFIICCAACCIIAA PPEERRSSOONNAALL

Proactividad Resolución de problemas Autogobierno

Iniciativa Intuición Disciplina

Creatividad Capacidad de análisis Tenacidad

Optimismo Toma de decisiones Autocontrol

Desarrollopersonal

Gestión personal Integridad

Autocrítica Gestión del tiempo Credibilidad

Autoconocimiento

Gestión del estrés Honestidad

Aprendizajepersonal

Gestión de la incertidumbre Equidad

Este estudio consistió en someter a la valoración de cerca de 150 empresas(alrededor de 100 españolas), las competencias antes señaladas.

aunque se plasmaron algunas diferencias entre empresas españolas y deotros países, y distintas valoraciones intersectoriales (se trabajó sobre 5

14 Chinchilla, N. y García, P. "Estudio sobre competencias directivas". Papers deFormació, nº 79. Servei de Formació Local. Diputación de Barcelona. 2001


sectores distintos), lo cierto es que hay cierto acuerdo, mostrándose comomás importantes las 10 siguientes:

Orientación al clienteCOMPETENCIAS ESTRATÉGICASVisión de negocio

LiderazgoComunicación

COMPETENCIAS INTRATÉGICAS

Trabajo en equipo

Toma de decisionesCredibilidadHonestidadIniciativa

COMPETENCIAS DE EFICACIAPERSONAL

Aprendizaje personal

3.2 Experiencias en el ámbito local.

Entrando ya de lleno en el ámbito público local, hemos analizado lasexperiencias de tres instituciones locales que en mayor o menor grado hanintentado aproximarse al modelo de competencias a la hora de preparar susplanes de formación y que, por tanto, han elaborado sendos "diccionarios decompetencias" adaptados además a distintos colectivos profesionales.

a) El Plan de Formación del Ayuntamiento de Vitoria15

Para definir las competencias necesarias para el desempeño de cada puestode trabajo, tuvieron que hacer una gran labor de síntesis, de tal forma queagruparon las más de 150 categorías distintas en 8 grupos de Función.(Función directiva, Mandos Intermedios, Responsables Administrativos y deGestión, Administrativa, Auxiliar Administrativa, Técnica, Subalterna yTécnico Profesional (Bomberos y Policías)

Estas competencias fueron definidas en sesiones grupales por ocupantes delos propios puestos de trabajo, por lo que aporta la visión de los empleados.

Aunque, como decimos, el estudio es muy completo, pues abarca a toda lavariedad de empleados del Ayuntamiento, a modo de ejemplo recogemosúnicamente tres grupos de función.

15 De Pascual y Miguel, J.M. "La Formación por competencias en el ayuntamiento deVitoria- Gasteiz". Ayuntamiento de Vitoria. 2000


Función directiva. CompetenciasLiderazgo Capacidad de Administración y

GestiónCapacidad de Dirección de RR.HH. Sentido de la OrganizaciónRelaciones Humanas Capacidad de trabajoCapacidad de Toma de decisionesPlanificación y Organización

Poseer conocimientos sobrelegislación, normativas, métodos,técnicas y herramientas

Función Administrativa. CompetenciasPoseer conocimientos específicos Habilidades de atención

público/ciudadanoPoseer dominio de los temas Capacidad de adaptación a los

cambiosPoseer conocimientos informáticos Habilidad crear un buen clima de

relacionesHabilidades de tramitación Tener actitud responsabilidad-

disponibilidadPoseer habilidades deorganización

Autoestima

Habilidades de optimizaciónrecursos

Automotivación

Trabajo en equipo Actitud de visión global deltrabajo

Función Subalterna. CompetenciasHabilidades de desempeño Habilidades de enlace y

coordinaciónHabilidades de comunicación Trabajo en equipoOrganización del trabajo propio Actitud orientada al servicio a la

ciudadActitud positiva Poseer iniciativa y motivaciónPoseer conocimientos específicos del puesto, de las herramientas yde la seguridad

Han establecido 10 áreas de Formación que se correlacionan con lasdistintas competencias definidas en los grupos de función. Así mismoproponen un instrumento, el Mapa de Necesidades de desarrollo Formativo,en el que los propios empleados significan su situación respecto al nivelcompetencial requerido.

b) Plan de Formación de un Ayuntamiento16

Otro modelo a tomar en consideración es el que se nos propone en el nº 81de "Papers de Formació Municipal", en el que nos muestran un ejemplo dePlan de Formación elaborado a partir del análisis de problemas globales delAyuntamiento, señalando entre otras cosas los factores inductores deformación y competencias implicadas.

16 Plá de Formació. Papers de Formació Municipal nº 81. Servei de Formació Local.Diputación de Barcelona. 2001


En el directorio de competencias que acompaña al Plan, establecen lasdefiniciones de las 20 más importantes agrupadas en función de un ámbito,estructurado de la forma siguiente:

COMPETENCIAS CLAVECOMPETENCIAS GENÉRICAS

Relativas a la corporaciónRelación interpersonalDesarrollo personalDe GestiónTécnicas.

De cada una de las competencias se señala una breve definición así comolos "comportamientos asociados", es decir, actuaciones que se esperan de lapersona que ocupa el puesto de trabajo y desarrolla adecuadamente lacompetencia descrita. Por último, las "recomendaciones para la formación",dan idea general sobre cómo mejorar, mediante acciones formativas, lacompetencia concreta.

Las competencias claves son las que garantizan la consecución de losobjetivos a largo plazo del Ayuntamiento, y por lo tanto se consideranimprescindibles para todos y cada uno de los miembros del mismo.

Las genéricas, son las necesarias para el conjunto de profesionales de laorganización y que se presentan, además, graduadas en dos niveles dedesarrollo (básico y superior)En el cuadro siguiente podemos ver estas 20 competencias, relacionadas asu vez con los distintos colectivos del Ayuntamiento:


AMBITO COMPETENCIA COLECTIVOS

PE

RS

ON

AL

DIR

EC

TIV

O

MA

ND

OS

PE

RS

ON

AL

TE

CN

ICO

AG

EN

TE

SP

OL

ICIA

PE

RS

ON

AL

AD

TV

OP

ER

SO

NA

LD

E O

FIC

IOS

PE

RS

ON

AL

DE

AP

OY

O

1. Vocación deservicio público üü üü üü üü üü üü üü

2. Tranversalidad üü üü üü üü üü üü üü

CLAVE

3. orientación a lacalidad

üü üü üü üü üü üü üü

4. Identificación con elAyuntamiento üü üü üü üü üü üü üü

RELATIVAS A LACORPORACIÓN

5. Conocimiento delAyuntamiento


6. Comunicación üü üü üü üü üü üü üü7. Orientación alUsuario (Ext. e Int.)


COMPETENCIASDE RELACIÓNINTERPERSONAL

8. Negociación üü üü9. Adaptación yFlexibilidad


10. Control emocional üü üü üü üü üü üü üü11. Honestidad üü üü üü üü üü üü üü12. Iniciativa üü üü üü üü üü üü üü13. Organización deltiempo y trabajo


14. Pensamientoconceptual

üü üü üü

15. Análisis y toma dedecisión üü üü üü üü

COMPETENCIASDE DESARROLLOPERSONAL

16. Trabajo en equipo üü üü üü üü üü üü üü17. Dirección depersonas

üü üüCOMPETENCIASDE GESTIÓN

18. Planificación ycontrol del tiempo

üü üü

19. Capacidad técnica üü üü üü üü üü üü üüCOMPETENCIASTÉCNICAS 20. Dominio N.T.I.C. üü üü üü üü

c) Detección de necesidades por competencias de la Diputación deAlicante17

Durante el último trimestre del año 2000, se llevó a cabo un curso deformación que con la metodología "formación-acción" abordó el tema de"Análisis de Necesidades Formativas". Tras cada sesión de seminario, lamitad del grupo ponía en práctica lo aprendido en un Ayuntamiento, y la otraen el Área de Recursos Humanos de la Diputación.

17 Diputación de Alicante. "Informe de Análisis de Necesidades de Formación para Plan2001". Alicante 2001.


Tras el correspondiente análisis de los objetivos estratégicos y la misión, seefectuó un estudio de fortalezas y debilidades para, conociendo la situacióndel área, establecer los factores clave:

Tras lo anterior, se siguieron los siguientes pasos:

§ Elaboración de un diccionario de competencias genéricas, esto es, elconjunto de habilidades, actitudes y el saber ser social que debenreunir a priori los miembros de la organización.

§ Validación del diccionario (que consta de 44 competencias) por partede los profesionales con responsabilidad del Área de RR.HH. objetodel estudio, seleccionando las 8-10 más importantes para 3 familiasprofesionales: Mandos, Técnicos, Personal Administrativo.

§ Entrevista con responsables que tienen a su cargo puestos detrabajo objeto del estudio para graduar en dos niveles de prioridad.

§ Cuestionarios que se pasaron a los ocupantes de los puestos objetodel estudio, para la detección de necesidades formativas.

Mostramos a continuación el extracto de las competencias más importantes,validadas por familias profesionales:

Personal con Responsabilidad de MandoIdentificación con la Administración Toma de decisionesResolución de problemas ResponsabilidadDirección Habilidad para organizar y dirigir

equiposCoordinación LiderazgoMotivación Planificación

Personal TécnicoOrientación al logro y la calidad IniciativaResponsabilidad CooperaciónTrabajo en equipo Atención al usuarioAdaptabilidad Pensamiento analíticoPredisposición al aprendizaje Innovación y creatividad.

Personal AdministrativoResponsabilidad Trabajo en equipoAtención al usuario AdaptabilidadPredisposición al aprendizaje Conocimiento de los procesosEficacia y eficiencia hacia lacalidad

Implicación

3.3 A modo de síntesis.

De todo lo reflexionado anteriormente, entiendo que pueden extraersealgunas reveladoras conclusiones:


Por un lado veremos que el tipo de competencias que se señalan comotrascendentes en el mundo de la empresa son bastantes semejantes a lasque aparecen en los ejemplos prácticos que hemos analizado del mundolocal, luego cada vez tiene menos sentido que a los empleados públicos senos ponga como meta o como ejemplo a seguir el funcionamiento de laempresa privada.

Me parece de capital importancia, la trascendencia que tiene el hecho de queseamos los propios gestores de lo público quienes indiquemos y definamosesas competencias. Es decir, no es que desde algún determinado ámbito senos diga el camino a seguir, sino que nosotros mismos delimitamos lascompetencias que queremos desarrollar, convirtiéndonos así en impulsores yagentes de cambio de nuestras instituciones locales.

Utilizando distintas denominaciones, "Identificación con la Administración","Identificación con el Ayuntamiento", "Sentido de la Organización", apareceun alto grado de compromiso y lealtad para con la Administración para la quetrabajamos y que -a mi entender- sería el diferencial que aporta el "serviciopúblico" frente a la empresa privada, cuya equivalencia, hablando entérminos de competencias, sería la que denominan "visión de negocio".

Otro denominador común que aparece en las distintas experienciasanalizadas, y muy unido al anterior es el de "orientación al ciudadano" y"orientación al logro", a la "calidad", al "servicio a la ciudad", es decir, que nose trata solo de hacer patente que trabajamos para servir a los ciudadanos,sino que además debemos (y queremos) analizar las demandas y medir losresultados, conocer el nivel de satisfacción, etc.

A nivel interno y también de forma común, aparecen con fuerza competenciasde desarrollo personal asociadas a las habilidades de comunicación,negociación, trabajo en equipo, motivación, liderazgo, etc., impensables enun modelo de Administración de carácter garantista. Por tanto, también desdeesta óptica se confirman las aspiraciones de los propios empleados pordesarrollarse en ámbitos que propicien el nuevo papel de nuestrosAyuntamientos.

Junto con éstas, se constatan también, otro grupo de competencias técnicasy de gestión, de carácter más instrumental: organización, planificación,coordinación, control de gestión, etc., que se complementan con lassociopersonales para el cumplimiento de los fines de nuestras InstitucionesPúblicas.

Por lo tanto, desde el ámbito público y desde el privado, hay cierto acuerdoen el tipo de profesionales que se necesitan.

En el futuro, y volviendo de nuevo al estudio de Lyle M. Spencer y Signe M.Spencer18, estas serán las competencias hacia las que vamos:

18 Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer "Competence al Work". Ya citada en la nota 13.


PARA MANDOS

Pensamientoestratégico

Se refiere a la habilidad de comprender rápidamente loscambios del entorno, las oportunidades del mercado, lastendencias competitivas, los puntos fuertes y débiles de lapropia organización y saber identificar las respuestas másidóneas.

Liderazgo para elcambio

Es la habilidad de comunicar a los cointeresados la visiónde la estrategia de la organización buscando sumotivación y compromiso; de actuar como animador deinnovaciones y de emprendedor; y de saber situaradecuadamente los recursos de la corporación paraimpulsar los cambios deseados.

Gestión derelaciones

Corresponde a la habilidad de establecer relaciones einfluir en las complejas redes necesarias para lograr quela organización obtenga buenos resultados.

PARA GESTORES

Flexibilidad Representa la habilidad de cambiar las estructuras degestión y de los procesos de trabajo para cumplir lasestrategias de la organización.

Implementaciónde los cambios

Se trata de liderar el cambio de forma similar a la citadapara los ejecutivos. Se corresponde con la habilidad decomunicar la necesidad de cambio a los colegas y lashabilidades necesarias para la gestión del cambio:comunicación, formación, etc.

Innovaciónempresarial

Es la capacidad de entender y valorar la diversidad de losdemás.

Empowering Gestionar los comportamientos de los gestores, compartirinformación solicitar de forma participativa ideas a loscolaboradores, fomentar el desarrollo de los empleados,mostrar receptividad ante las expectativas de lossubordinados, premiar las mejoras.

Facilitar losequipos

Capacidad de impulsar que personas diferentes seencuentren para trabajar eficazmente juntas y alcanzarmetas comunes.

Transferibilidad Capacidad de adaptarse rápida y eficazmente a diferentesambientes y situaciones.

PARA EMPLEADOS

Flexibilidad Se refiere a la predisposición a ver el cambio como unaoportunidad más que como un peligro.

Búsquedainformaciónmotivación yhabilidad paraaprender

Es sentirse entusiasmado por la posibilidad de aprendernuevas tecnologías y habilidades interpersonales.

Motivación por el Se refiere a la orientación hacia la innovación y la mejora


logro continua de la calidad, y a la necesidad de mejorar laproductividad.

Motivación altrabajo enmomentos depresión

Representa la combinación de flexibilidad, motivación porel logro, resistencia ante el estrés y compromiso con laorganización, lo cual asegura que se pueda trabajar en unambiente de rápida transformación y de incremento de lademanda de nuevos productos y servicios en un breveespacio de tiempo.

Sercolaboradores

Es la habilidad de trabajar en grupos multidisciplinarios.

Orientación alservicio delcliente

Representa el deseo sincero de ayudar a los demás,entender las necesidades interpersonales, escuchar lasnecesidades de los clientes; tener iniciativa para superarobstáculos que la propia organización presenta al resolverlos problemas de sus clientes.


4 LOS NUEVOS CONTENIDOS FORMATIVOS

Por lo tanto, ¿cuáles serán las actividades formativas que desarrollen lascompetencias antes indicadas?

En el propio desarrollo anterior que hemos hecho de las competencias, y enlas experiencias prácticas del mundo local que reseñamos quedan yaimplícitas, se adivina, el sentido que han de adquirir nuestros Planes deFormación para desarrollarlas. Otro problema añadido consistirá enplantearnos ¿cómo hacerlo?

Intentamos abordar, tal como hacíamos en el capítulo anterior, estaspropuestas formativas a nivel más global, dado que, en consonancia con elnivel de desarrollo de cada institución, las concreciones en accionesformativas habrán de ser necesariamente distintas.

4.1 Conocimiento / Identificación con nuestraInstitución

Hemos visto que con distintas denominaciones han venido apareciendoestas competencias, comunes a distintos grupos de función. Desde nuestrainterpretación tendría que ver con el conocimiento de la "cultura organizativa"de cada Institución.

Por lo tanto, tendremos que incluir acciones formativas específicas, o quizásmejor, módulos o iniciativas a incluir en otras con cierto carácter transversal,donde se aborden estructura, funcionamiento y cultura de nuestraorganización.

No se trata, desde mi punto de vista, de transmisiones miméticas de lo queexiste, sino que muy al contrario, ha de hacerse desde visiones críticas, puessomos parte activa, responsable por tanto, de la definición de esas culturas.

Lo que quiero decir es que entiendo la "Identificación con la Institución" desdeun papel proactivo, participativo de todos los empleados para la creación ycambio -en su caso- de los valores constitutivos de su cultura. Sólo desde laparticipación es posible el compromiso, y únicamente desde éste, podemoshablar de Identificación.

El Directorio de Competencias del Plan de Formación19 que antes hemosanalizado, define con claridad la "Identificación con el Ayuntamiento" como"capacidad y deseo de orientar los propios comportamientos en la direcciónindicada por las necesidades, prioridades y objetivos del Ayuntamiento,incorporando los valores como propios y transmitiéndolos mediante la propiaconducta."

En esta línea serán imprescindibles actividades de formación, comúnmentellamadas como "de acogida", pensadas para el personal de nuevo ingreso 19 Plá de Formació. Opus cit. pág. 30


donde se explicasen las cuestiones básicos de funcionamiento, estructura,organización, valores, etc.

Necesariamente, habría otras acciones tales como el desarrollo de gabinetese instrumentos de comunicación interna, o la elaboración y difusión dedocumentos sobre la propia organización que facilitarían el desarrollo de estegrupo de competencias.

4.2 Calidad

La calidad, más allá de modas, modelos aplicables, certificaciones, etc.,aplicada al trabajo la contemplamos desde una triple vertiente:

a) Orientación al ciudadano: Trabajar con calidad desde este aspectosignifica analizar las necesidades y demandas de nuestros ciudadanos,comprobar el nivel de satisfacción de los servicios que prestamos, tenercanales estables que posibiliten la participación de los ciudadanos en losasuntos municipales, etc.

b) Normalización y simplificación de procesos: A nivel interno, calidadtiene que significar eficiencia, eficacia, economía, etc. es decir, tenemosque ser capaces de hacerlo lo mejor posible, en el menor tiempo y almínimo coste.

Para ello habrá que estudiar los procedimientos y circuitos de nuestrasInstituciones para implementar las mejoras que redunden en unasimplificación de tiempos y costes.

c) Sistemas participativos: La calidad solo es concebible en la medidaque todos los miembros de una organización, desde sus distintos nivelesde responsabilidad, se sientan protagonistas y parte imprescindible en sudesarrollo.

Para ello hay que fomentar la iniciativa y participación; que laspropuestas sean oídas, recogidas, analizadas y, en su caso,implementadas. Círculos de calidad, grupos de mejora, etc. son algunasde los instrumentos válidos para esto.

Por lo tanto, vista desde esta triple vertiente, la calidad estaría directamenteimplicada en el desarrollo de competencias bien distintas, tanto lasenunciadas como "orientación al logro y la calidad" "Atención al ciudadano""Orientación al usuario interno y externo", como las de "Habilidades detramitación" o las de "trabajo en equipo" "Iniciativa" "cooperación", etc.

Como consecuencia de todo ello, las acciones formativas que tendremos queponer en marcha, o que seguir programando, tendrán que estar directamenterelacionadas con:


§ Información y atención al ciudadano§ Sistemas para la detección de las demandas y necesidades de

los ciudadanos.§ Sistemas de evaluación§ Análisis y normalización de actividades§ Gestión de procesos§ Trabajo en equipo§ Desarrollo de habilidades personales: comunicación, atención

telefónica, escucha, negociación, etc.

Como nos ocurría en el caso anterior, la organización como tal habrá depotenciar la elaboración de guías de servicio de la Institución, Cartas deServicios de diversos departamentos, etc., cuestiones ellas que escapan a laresponsabilidad de los departamentos de formación, pero que sonimprescindibles para avanzar en el sentido que nos proponemos.

4.3 Desarrollo de Habilidades Personales

Las nombrábamos hace un momento al hablar de la vertiente participativa dela calidad. El desarrollo de habilidades personales y sociales, debe constituir,desde mi punto de vista una de las partes nucleares más ambiciosas denuestros Planes de Formación.

En el acercamiento al diseño de competencias del nuevo empleado públicolocal, capaz de impulsar procesos de modernización, de llevar adelante laAdministración relacional, hemos visto que, las que más peso específicotienen son precisamente éstas.

Por lo tanto, las programaciones formativas deberán incluir y/o mantener,acciones formativas sobre: comunicación, negociación, resolución deconflictos, trabajo en equipo, estrategias para reuniones, entrevistas, etc.

4.4 Habilidades Directivas

Por el lugar estratégico que ocupan y su capacidad de decisión, losprofesionales con mando en el ámbito de la Administración Local son claros ala hora de impulsar, o por el contrario, detener, procesos de modernización ymejora.

Muchas veces confundimos la necesaria promoción profesional con laobtención de sucesivas jefaturas en la escala jerárquica municipal. Seguroque todos nosotros, conocemos ejemplos de empleados y técnicos eficaces,comprometidos, respetados, que para que pudieran ver reconocido suesfuerzo, les hemos convertido en insatisfechos jefes de negociado, sinningunas ganas de asumir sus nuevas responsabilidades, es decir, hemosreconvertido a un buen "técnico" en un "mal jefe".

Por otro lado, la función directiva en general está bastantedesprofesionalizada, a falta de referentes y modelos que hemos tenido que ir


a buscar al sector privado. Las propias estructuras, también, se muestranexcesivamente rígidas, de tal forma que se produce, en muchos casos, unasuerte de doble lenguaje: "te nombro jefe, te doy ciertas responsabilidadespero apenas si vas a poder tomar alguna decisión con respecto a tu equipode trabajo, del orden de informar sobre las vacaciones o los días de asuntospropios."En esta línea, actividades formativas específicas para directivos superiores ymandos intermedios van a ser necesarias. Estas acciones deben incluir tantoaspectos de liderazgo, motivación, dirección de equipos, etc., como otras mástécnicas tales como: delimitación de objetivos, determinación de indicadores,evaluación del desempeño, etc.

4.5 Ética del Servicio Público

Dejar casi para el final esta propuesta no debe significa, ni muchísimo menosque tenga menor rango de importancia. Todo lo contrario.

Con mucha frecuencia se dice ( e incluso se hace) que es necesarioincorporar herramientas de gestión del mundo privado al servicio público. Sinembargo, y más allá de la efectividad de estos instrumentos, tienen queexistir valores diferenciales de lo público. Hay que tener, por qué no decirlo,vocación de servicio público.

Entiendo esa vocación, como el sentido ético que implica la gestión de losasuntos de toda una comunidad, el respeto a la transparencia, a la legalidad ya la objetividad. Trabajar para nuestros conciudadanos es un privilegio, perono es el sentido de ser "propietarios" de un puesto de trabajo para toda lavida, como dicen nuestros detractores, sino porque nos sentimos servidorespúblicos, porque tenemos espíritu de servicio.

Yo creo que esta materia, esta "asignatura" es imprescindible en nuestrosPlanes de Formación. No obstante, y como se atisbará, se trata de transmitirvalores y -por tanto- es difícil implementarlo en acciones formativas "ad hoc".

En este sentido, y más allá de que seamos capaces de programar actividadesconcretas cuyo objetivo sea éste, nos encontramos ante una disciplina quedebe ser transversal, es decir, debe impregnar todas y cada una de lasactividades formativas del Plan y, sobre todo, la mejor forma de transmitiresta vocación por lo público, será a partir de nuestro comportamientocotidiano.

4.6 Nuevas Tecnologías de la Información y laComunicación

aunque estamos refiriéndonos durante todo el tiempo a competencias decarácter genérico, no podemos olvidarnos, hablando de formación, de latranscendencia de las nuevas tecnologías de la Información y lacomunicación (NTIC)


En la sociedad del conocimiento hacia la que caminamos, el papel de lasNTIC es cada vez más creciente y cambiante. Impregna, de hecho, nuestraspropias vidas y está produciendo modificaciones en nuestro quehacercotidiano: tipo de comunicación, distribución del tiempo, formas de trabajo,etc.

Por ello creo que es importante que las consideremos dentro del ámbitogenérico.

Si hacemos un análisis de qué tipo de formación hemos venido desarrollandoen los últimos años, veremos que, con independencia del indicador queutilicemos, la formación en informática y nuevas tecnologías es a la que másnos hemos dedicado. Tomando como referencia el año 1999, último sobre elque se ha rendido Memoria20, veremos que (y estoy hablando únicamente dela Administración Local) el 42,5% de las ediciones de cursos han sido de estaárea, lo que supone el 45,5% de las horas lectivas desarrolladas y el 30,8%de los alumnos formados.

Sin embargo, y aún reconociendo el grado de implantación de las nuevastecnologías en el mundo local, aun tendríamos que añadir nuevos esfuerzos.En los trabajos de evaluación todavía observamos con cierta desesperanza,desviaciones importantes respecto a la aplicación de lo aprendido en elpuesto de trabajo.

En este sentido, posiblemente no se trate tanto de aumentar ostensiblementela oferta de cursos, cuestión que difícilmente podremos hacer, cuanto debuscar fórmulas que nos ayuden a transmitir más las ventajas y posibilidadesde su uso. Es decir, tenemos que lograr un cambio de actitud, un cambio decultura respecto al uso de las herramientas informáticas, y no conformarnosúnicamente con procesos de enseñanza/aprendizaje que se quedan en lashabilidades.

Al paso que avanzan las nuevas tecnologías (y tal es el uso de las mismas entodos los ámbitos) que dentro de poco tendremos que hablar de una nuevaclase de analfabetos, aquellos que no sean capaces de utilizar con ciertafluidez estas tecnologías.

Por lo tanto, debemos realizar autocrítica respecto al resultado que estamosobteniendo con la formación en informática y nuevas tecnologías (casi lamitad de nuestros planes) y obrar en consecuencia.

20 INAP. Propuesta de Formación Continua. Memoria de Gestión 1999. Madrid 2000


5 NUEVAS FORMAS Y ESCENARIOS PARAAPRENDER

No obstante, el debate no podemos plantearlo únicamente en términos dequé cursos hacemos y cuáles no. Hay que reflexionar también en cómo lohacemos, en los aspectos metodológicos.

5.1 Metodologías formativas

Aunque es verdad que podemos crear procesos de enseñanza/aprendizajedesde multitud de métodos y que ninguno de ellos es ideal, no lo es menosque el método más eficaz es aquel que provoque más actividad por parte delalumno. Es decir, que partiendo de la máxima de que "se aprende lo que sehace", en formación de adultos deberemos procurar el uso de métodos quesitúen al alumnado ante la necesidad de que resuelvan problemas concretos.

En esta línea, las formas en cómo aprenden los individuos adultos debe seruna constante de nuestra investigación. Nuestra responsabilidad comogestores de la formación no es desarrollar dentro de un calendario una seriede cursos, sino que se cumplan los objetivos formativos propuestos y - enconsecuencia- se resuelvan los problemas que justifican la inclusión de esasacciones formativas en el Plan. Para logrado, no es baladí plantearse lacuestión metodológica.

5.2 Calidad en la Gestión

Para gestionar la formación debemos diseñar modelos de calidad dondeanalizar las necesidades y evaluar los resultados no sea algo excepcional.

Solo podremos hablar de utilidad y rentabilidad de la formación en la medidaque seamos capaces de demostrar que estamos ayudando a resolverproblemas en nuestras instituciones y que consigamos profesionales que sesientan satisfechos en la ejecución de sus tareas.

Si queremos hablar de inversión de la formación, tendremos que utilizarindicadores distintos a los habituales de número de ediciones, horas lectivaso alumnos formados. Disminución de plazos a la hora de prestar undeterminado servicio, número de quejas planteadas por los ciudadanos,índice de satisfacción general del alumnado respecto a los cursos, grado deimplantación de los aprendizajes, etc.

5.3 Formación "a medida"

En la medida que las unidades a las que prestamos servicio vayanavanzando en procesos de modernización y mejora, planteen objetivos,establezcan planes de formación para sus miembros, evalúen resultados,


etc., nos harán llegar demandas de formación muy concretas y adaptadas alas peculiaridades de sus estructuras y funciones.

Cada vez más, por tanto, debemos diseñar planes de formación a medida detodos y cada uno de nuestros clientes. Obviamente mantendremos formaciónestándar, pero sólo para las cuestiones más instrumentales y genéricas.

Para dar respuesta a estas nuevas demandas, tendremos que adaptar tantolas estructuras de nuestros departamentos de formación como lascualificaciones del personal adscrito a los mismos.

5.4 Las Organizaciones como Espacios deAprendizaje

Debemos romper con la ida de formación entendida como sumatorio deacciones formativas, que configuran un plan de cumplimiento anual y que sedesarrollan entre las cuatro paredes de un aula durante unos tiempospreviamente establecidos.

Hay que impregnar a la Institución de la cultura de la formación, de talmanera que se optimicen las propias situaciones de aprendizaje quecotidianamente se dan en el seno de la misma.

Alternativas como la creación de la figura de los tutores que se hacen cargode los nuevos profesionales que acceden a la Institución, grupos de trabajoque se crean entre empleados para analizar y resolver problemas,distribución de artículos y materiales elaborados dentro del propioAyuntamiento, etc. propician, sin duda, el aprendizaje profesional.

Posibilitar que dentro de la organización se compartan conocimientos yexperiencias, fomentar una cultura que reconozca lo que cada uno puedeaprender del otro en particular y del grupo en general, también debe formarparte de la función formación.

5.5 Autoformación y Formación a Distancia

El autoaprendizaje guiado por un experto, la autoformación a partir de buenosmateriales docentes, la formación a distancia o incluso fórmulas mixtas,pueden resolver tradicionales problemas espacio-temporales relacionadoscon la formación, democratizando la misma en el sentido de que la hagamosmás universal.

La revolución tecnológica pone a nuestra disposición una ingente cantidad derecursos tecnológicos que hemos de ser capaces de explotar para implantarestas nuevas fórmulas de aprendizaje.

Poner en marcha sistemas de teleformación es más una necesidad que unamoda. En ámbitos como los que nos movemos, por ejemplo, lasDiputaciones, hay empleados de Ayuntamientos que, su lejanía geográfica, yteniendo en cuenta el reducido tamaño de sus efectivos, sólo podremos


atenderles con teleformación. No debemos olvidarnos, además, que estosempleados tienen idénticos derechos que los de los grandes Ayuntamientospara acceder a la formación, al igual que los vecinos de los pueblos tienenque recibir servicios de calidad del mismo nivel que los de las grandesciudades.


6 FORMACIÓN Y SOCIEDAD DELCONOCIMIENTO

De alguna forma querría terminar como empecé, esto es, haciendo referenciaa los grandes cambios a los que nos vemos sometidos y que repercuten ennuestras Administraciones Locales. Por otra parte, hablar hoy en día deFormación, dentro de Europa, y con independencia de que se trate sólo delmundo municipal no puede hacerse sin referirnos al Memorandum sobre elaprendizaje permanente21.

La Europa de hoy está cambiando a un ritmo comparable al de la RevoluciónIndustrial, dice este documento, y añade: "La tecnología digital estátransformando todos los aspectos de la vida de la gente, y la biotecnologíapuede, algún día, cambiar la propia vida. El comercio, los viajes y lascomunicaciones a escala mundial amplían nuestros horizontes culturales ycambian las pautas de competencia de las economías. La vida modernaofrece mejores oportunidades y opciones a los ciudadanos, pero tambiénentraña mayores riesgos e incertidumbres. La gente tiene la libertad deadoptar diversos estilos de vida, pero también la responsabilidad de darforma a sus propias vidas. Hay más gente que prolonga su educación y suformación, pero aumenta la disparidad entre aquellos que gozan de unacualificación suficiente para mantenerse a flote en el mercado de trabajo y losque quedan irremediablemente en la cuneta. La población europea tambiénestá envejeciendo rápidamente. Este fenómeno va a cambiar la composiciónde la población activa y las pautas de demanda de servicios sociales,sanitarios y educativos. Por último, no olvidemos que las sociedadeseuropeas se están convirtiendo en mosaicos interculturales. Esta diversidadencierra un gran potencial para la creatividad y la innovación en todos losámbitos de la vida."

Desde un punto de vista laboral, nos vemos abocados a un mundo en el quese cambiará varias veces no sólo de trabajo sino incluso de profesión; aún enel caso de permanecer en la misma empresa, y la Administración Local noserá ajena a ello, deberemos aprender constantemente nuevos métodos yfórmulas.

Todos estos cambios son elementos de una transición general hacia unasociedad del conocimiento, cuya base económica es la creación eintercambio de bienes y servicios inmateriales, por lo que es sumamenteventajoso gozar de información, conocimientos y capacidad de actualización.

En la sociedad del conocimiento lo principal es la capacidad humana paragenerar y utilizar conocimientos de modo eficaz e inteligente, sobre una baseen continua transformación. Para desarrollar esa capacidad, la formaciónserá una de las mejores herramientas.

21 Comisión de las Comunidades Europeas "Memorandum sobre el aprendizajepermanente". Bruselas 2000, http://europa.eu.int/comm/education/life/memoes.pdf


El Memorandum, elaborado a partir del Consejo Europeo de Lisboa celebradoen marzo de 2000, pretende un debate a escala europea en torno a unaestrategia global para implantar el aprendizaje permanente a nivel individual einstitucional, en todos los ámbitos de la vida pública y privada.

Seis mensajes claves plantea este documento que estimo muy pertinentespara finalizar esta intervención sobre los nuevos contenidos de la formación.

Mensaje clave nº1.- Nuevas cualificaciones básicas para todos

El objetivo es garantizar el acceso universal y continuo al aprendizaje, conobjeto de obtener y renovar las cualificaciones requeridas para participar deforma sostenida en la sociedad del conocimiento.

Las nuevas aptitudes básicas que se citan en las conclusiones del Consejode Lisboa, son las cualificaciones en materia de:

§ Tecnología de la Información§ Idiomas§ Cultura Tecnológica§ Espíritu empresarial§ Habilidades para la socialización

Cuando se habla de estas materias, se hace ya en términos decualificaciones básicas, es decir, que en la sociedad del conocimiento ya nopodemos hablar de las capacidades básicas de lectura, escritura yoperaciones matemáticas simples como las mínimas necesarias.Efectivamente, la carencia o inadecuación de las competencias,particularmente en TIC, se considera en general una clara justificación de lapersistencia de altos niveles de desempleo en regiones y sectores concretos,así como de grupos sociales desfavorecidos.

Mensaje clave nº2.- Más inversiones en recursos humanos

El objetivo es aumentar visiblemente la inversión en recursos humanos, paradar prioridad al capital más importante de Europa: sus ciudadanos.

El propio Consejo de Europa establece como meta un aumento de lainversión anual per cápita en recursos humanos, a la vez que cree necesariodesarrollar plenamente incentivos a nivel individual.

Desde cofinanciar la formación, al desarrollo de los permisos individuales deformación o cursos específicos de actualización tras largas temporadas deausencias (por ej. premisos parentales), son fórmulas válidas que seproponen.

Los interlocutores sociales tienen un importante papel en la negociación deconvenios, tanto para establecer vías de cofinanciación, cuanto para crearcondiciones de trabajo más flexibles que faciliten la práctica de participaciónen cursos de formación.


Mensaje clave nº3.- La innovación en la enseñanza y el aprendizaje.

Objetivo: Desarrollar métodos y contextos eficaces de enseñanza yaprendizaje para el aprendizaje continuo a lo largo y ancho de la vida.

Debemos reconocer que, sorprendentemente, mientras que la sociedad hacambiado a todos los niveles, permanecen viejas prácticas docentes. En elpropio documento se reconoce que "la mayoría de las prestaciones denuestros sistemas de educación y formación siguen estando organizadas ysiendo enseñadas como si los modos tradiciones de planificar y organizarnuestras vidas no hubieran cambiado desde hace por lo menos medio siglo"22

Por lo tanto hemos de investigar respecto a como se produce el aprendizaje,a cómo aprenden las personas y caminar hacia sistemas didácticos centradosen el usuario, aprovechando los nuevos recursos tecnológicos.

Mensaje clave nº4.- Valorar el aprendizaje

Objetivo: Mejorar significativamente las maneras en que se entienden yvaloran la participación en el aprendizaje y sus resultados, sobre todo en loque atañe al aprendizaje no formal e informal.

En el mercado de trabajo, nos guste o no, los títulos y certificados son unareferencia importante para justificar niveles de cualificación.

A la vez, estaremos de acuerdo en que no todas las prácticas educativas aluso merecen un reconocimiento oficial.

Es un debate abierto, también en nuestro país, enmarcado en el Instituto deCualificaciones.

Mensaje clave nº5.-Redefinir la Orientación y el Asesoramiento

Objetivo: Lograr que todos los ciudadanos de Europa, a lo largo de toda suvida, puedan acceder fácilmente a una información y un asesoramiento decalidad acerca de las oportunidades de aprendizaje.

Mientras que anteriormente solo se tomaba una decisión en la vida, alterminar los estudios, para acceder al mundo laboral, hoy todos necesitamosinformación y consejo sobre cómo debemos proceder en varios momentos denuestra vida y, a veces de forma impredecible.

En este contexto, se requiere un nuevo enfoque que considere la orientacióncomo un servicio continuamente accesible para todos.

En la sociedad del conocimiento, ya no cabe una orientación profesionalbasada en oferta y demanda, El punto de mira han de ser las necesidades yexpectativas de los interesados, puesto que el objetivo es el desarrollopersonal y profesional de los mismos.

22 Memorandum. Opus cit. pág. 15


Mensaje clave nº6.- Acercar el aprendizaje al hogar

Objetivo: Ofrecer oportunidad de aprendizaje permanente tan próximas a losinteresados como sea posible, en sus propias comunidades y, cuandoproceda, con el apoyo de las Tecnologías de la comunicación.

Una vez más se insiste en la necesidad de acercar los servicios a losusuarios. Si el aprendizaje se produce mayoritariamente en el entorno máscercano al ciudadano, habrá que buscar las fórmulas que lo consigan.

De nuevo debemos referirnos a las nuevas tecnologías por el importantepotencial que nos aportan para llegar a poblaciones dispersas, aisladas ygeneralmente más desfavorecidas.

El reto que tenemos planteado es transcendental y el camino a recorrer,apasionante. El escenario en el ámbito en que nos movemos: Formación enla Administración Local, es esperanzador.

El Acuerdo de Formación Continua, aun a pesar de las críticas que podamoshacerle, nos aporta un marco conceptual y financiero idóneo, con la suficienteflexibilidad para adaptarlo a cada realidad.

En nuestra manos está el resto.

Alicante, diciembre 2001

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