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Consultoría de Empresas Familiares

Nuevas Dimensiones y Cambios en las Organizaciones

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Generación de éxitoACEF es una división de

Athanor que ha sido creada para una mejor comprensión y planeamiento de la continuidad

de los negocios familiares.

Nos dedicamos a ayudar a los propietarios, sus familias y sus colaboradores a mantener una

empresa rentable y exitosa compartiendo el control hacia la

siguiente generación.

Impulsamos espacios para el desarrollo de la empresa

familiar

Buscamos los más altos niveles de gestión de empresas

familiares conociendo sus particularidades y

aprovechando las diferencias

Deseamos aportar teorías e investigaciones del más alto

nivel académico y rigurosidad científica

1. Gestión del Potencial Humano desde el enfoque estratégico.2. Valor de la organización y rentabilización del potencial humano en la empresa familiar3. Direccionamiento de la estructura organizacional en la empresa familiar4. Asesoría y soporte a ejecutivos en la empresa familiar

Indice

Todos los derechos reservados ACEF 20063

42

Prospectiva de Empresas Familiares 1

Todos los estudios apuntan que las empresas familiares representan el 60% del PBI mundial, el 60% del total de organizaciones empresariales en el mundo y brindan trabajo al 50% de la PEA mundial (alrededor de 100 millones de personas); sin embargo, de todas ellas el 40% alcanza la segunda generación y sólo el 15% llega a la tercera generación.

CENDEF / agrupación europea de empresas familiaresDiario El Comercio Perú de 4 setiembre de 2005


42


En España las empresas familiares superan los dos millones de organizaciones, representan entre el 65% y 70% del PBI y el 75% de la PEA cercano a los nueve millones de trabajadores, de los cuales más de un millón y medio son autónomos.

Guía para la pequeña y mediana empresa familiarMinisterio de Economía, Dirección General de la Política de la PYME.

Madrid, septiembre de 2003


42


En un estudio de 300 empresas a lo largo de 50 años se ha encontrado que, sólo el 1% de las empresas familiares, mantienen un alto crecimiento.De otro lado la profesionalización del directorio con un externo (díada de oro), incrementa en un 75% las ganancias de la organización.

Ing. Gonzalo Jiménez Seminario. Director del Centro de Empresas Familiares de la Universidad Adolfo Ibáñez.

Entrevista del diario El Comercio Perú de 2 noviembre de 2005.


42


Se calculan 550,000 empresas familiares en el Perú. Estas son algunas de las familias que tienen presencia en el sector empresarial: Brescia y Romero en banca, seguros y pensiones. Benavides, Hochschild, Rizo Patrón, Navarro Grau, Fernandini en la minería. Baraka, Martínez y Galski en la pesca. Rodríguez Rodríguez, Lindley, Barrios, Torvisco, Flores, Torres, Von Wedemeyer y Añaños en Industria.

Artículo de Ricardo León Almenara.4 septiembre de 2005


42

¿Cuáles son elementos estratégicosen las Empresas Familiares?

Factores y Determinantes

Familiares

Bases y Constitución del Protocolo Familiar

Visión y Estrategia del

Negocio

Entorno del Negocio

Prospectiva de la

Empresa Familiar


42

Cinco Distinciones de las Empresas Familiares

Historicidad de las circunstancias Familiares

y el ambiente externodel negocio

EmpresasFamiliares

ComprensiónDe los sistemas

de Propiedad

Gestionar el dilema fundamental

de las Empresas Familiares

Las diferentesperspectivas en cada

sistema de laEmpresa Familiar

Comprensión del

Sistema Cogobierno familiar

Diseños Valiosos; sirven para comprender la naturaleza única de las Empresas

Familiares (EF).

Diseño de futuro de la EF


42

Hay necesidades y metas, que se vinculan con cada vivencia y con

sus respectivas creencias. Las reglas de las familias afectivas y

las reglas de los efectivos negocios siempre son contradictorios.

Equidad MeritocraciaInclusión SelectividadSentimiento de cuidado Análisis crítico

Retos Desafíos de los Negocios Familiares

Sucesión GeneracionalViabilidad del NegocioArmonía de la FamiliaResponsabilidad de la unidad de la propiedad

Dilema del Negocio Familiar

CONFLICTo

Armonía Familiar

Armonía Empresarial


El modelo de los tres círculosde las Empresas Familiares

5 Siguiente generación de familiares que serán empleados del negocio / Sucesores del Negocio o Familiares políticos empleadosdel negocio

4 Miembro familiar accionista no empleado del negocio

6 Propietarios que comparten ideas con los gestores no familiares o propietarios no familiares que participan de la gestión.

7 Miembro familiar, propietario y gestor = CEO o los fundadores tienen esta posición.

2Gestión

1Familiar

3Propiedad

5

74 6


2Gestió

n

1Famili

ar

3Propied

ad

57

4 6

Gestión de una Empresa Familiar

CulturaValores y principiosMitos (+)RitualesHéroes y modelos de servicioMPSComportamientosFilosofía e IdeologíaCreencias y paradigmasPolíticas en la organización

ProspectivaVisión

Metas y objetivosPrioridades de Gestión

Estrategias

LiderazgoVisión corporativa

EnergíaPerspicacia

Emprendedor


Modelo de Consultoría para EFCONTACTO

CONTRATO

ENTRADA

RECOLECCIÓN DE

INFORMACIÓN DIAGNÓSTICO Y

VALIDACIÓN

PLAN DE ACCIÓN

INTERVENCIÓNEVALUACION

SEPARACION

ACOMPAÑAMIENTO

TERMINO DE CONTRATO


Modelo Conceptual de Consultoría

Origen e Historia de las

EF

Conceptos Básicos de la EF

Evolución y ciclo de vida

de una EF

Roles y Relaciones Familiares.

Sucesión y Continuidad Empresarial

Miembros del Directorio. Gobierno

y Propiedad

Normativa y Leyes para la Continuidad

Cultura de la Empresa Familiar. Tradición y gestión del cambio

Estudio de Casos

Liderazgo de la empresa Familiar

en el Perú

Seminarios de

Investigación

Gestión y Estrategia de los Negocios

Familiares

Dilemas de la Generación de

jóvenes

Enfoque sistémico de lo Psico-Familiar

La mujer en las empresas familiares

Crisis y conflicto en las empresas

familiares

El patriarca y las empresas familiares

Diversificación de la propiedad

de las EF


Roles en la Empresa Familiar

Miembros Familiares en la

Empresa Familiar

Consejo FamiliarNo se les remunera•Asuntos de Protocolo•Formación de la Familia•Manejo de conflictos•Valores de la familia y la empresa•Voto por persona; consenso es mejor •Reúnen en lo formal (día laborable con acta)

Consejo AuxiliarPara jóvenes con cierta influencia en decisiones

Accionistas ActivosAporta su participación cuandohaya que resolver temas importantes

Embajadores FamiliaresActo de presencia cuando lafamilia es requerida en acto de la comunidad o de la fundación

Consejo de Administración

Consejo Ejecutivo


Ciclo de vida de la Empresa Familiar

Todos los Derechos Reservados ACEF 2006

Desarrollo de la Empresa Familiar

Crecimiento

Inversión

Trascendencia

Ampliar elConcepto de

Diversificación

Profesionalizarla sucesión

Familiar

Abrir el capitala terceros:

Aceptar nuevossocios

Relacionarsecon

Bancosy entidadesfinancieras

Reinvertir lasunidades

demorandolos dividendos

100%

40%

15%

1ra 550,000

2da 220,000

3ra 82,500

1642

1era transición del Ciclo de Vida

Directrices de la 1ra a 2da una idea creativa de un producto o

servicio, distinta o mejor que lo existente en el mercado,

coraje para enfrentar riesgos, mucho esfuerzo medido en horas de

trabajo y permanencia en la empresa, una institucionalización jurídica aceptable,

y capital propio requerido para demostrar su

apuesta a la sociedad.

El empresario no recibe ninguna herencia y debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su trascendencia.

Y aquí se presentan varios aspectos: el interés, la capacidad, la conducta, el liderazgo de los hijos.

En esta primera operación de cambio generacional estará perfectamente definida la base de todas las restantes incorporaciones familiares. .

o la viabilidad empresaria, esto es, la capacidad o el derecho a seguir siendo agente económico y mantener rentabilidad;

o la creatividad actualizada de los bienes o servicios prestados; o la capacidad de manejar riesgos implícitos en las decisiones que se

tomen. o la exposición o riesgo al que se presenta el capital de la empresa; y,

finalmente, la estructura jurídica que sirva de soporte a la gestión de la empresa y sus

socios, en especial el manejo del poder.


2da transición del Ciclo de Vida

Directrices de la 2da a 3ra El poder está dividido. Los socios pueden tener distintos

objetivos. La porción de sangre familiar se va

reduciendo con el tiempo. Por lo tanto, hay que tomar cada vez más en cuenta la cuestión de la familia instantánea (la familia política).

Y, finalmente, los socios no se eligen entre ellos sino que se encuentran, pues la vida de la empresa supera la de varias generaciones en el poder.

Todo esto lleva a la necesidad de generar un nuevo escenario de gestión. Hay que negociar y decidir un nuevo acuerdo societario, al que aquí se llamará código de relacionesentre los socios.

En especial, hay que contar con una política de asignación de resultados, de compra-venta de paquetes empresarios dentro de la organización y de remuneraciones por cargos y funciones.

En esta generación habrá de madurar una organización gerencial (en buena medida, no familiar) con la correspondiente delegación funcional y atribución de autoridad.


3era transición del Ciclo de Vida

Directrices de la 3ra a 4ta Al llegar a esta etapa la empresa de

la familia lleva ya unos 60 años, y su manejo operativo está a cargo de gerentes externos a la familia.

Cada vez más se presenta la necesidad de definir y administrar instituciones donde se negocienacuerdos familiares.

El directorio debe funcionar de manera profesional e indiscutible. El porcentaje accionario representado por familiares en gestión es definidamente minoritario.


La empresa madura y tiende a parecerse cada vez más a una empresa de capital.

Las características de empresa familiar se nuclean en otro tipo de cuerpos colegiados y de decisiones intrafamiliares. Se presentan, así, crisis de liderazgo y participación. .

Etapas de las Propiedad

ETAPA I :

Control de Propietario

• Decisiones unilaterales

•Sistema autoritario

•Decisiones rápidas

•Miembros pueden sentirse

alienados.

•Simplicidad

ETAPA I I :

Sociedad de los

Familiares (Vinculados)

• Decisiones en consenso

•Intensas y volátiles relaciones personales

•Diversidad

•Creatividad

•Alto riesgo de conflicto

ETAPA I II :

Confederación

de Primos

• Establecimiento del proceso

de decisiones democráticas

•Propiedad dispersa

•Ninguno tiene el control absoluto

•Proceso con reglas

•Perdida del interés personal


Confusiones entre familia y negocio

Deben diferenciarse según sean accionistas, herederos, directores, o gerentes.El papel define el derecho a la remuneración: dividendos, honorarios o sueldos.

Tienen que ver con el hecho afectivo, con la organización familiar y con las fuerzas o debilidades de las personas en el ámbito familiar.

Roles

Se reconoce y recompensa la performance. La evaluación debe estar despojada del tema de la pertenencia familiar.

No se hace diferenciación entre los distintos miembros. El reconocimiento es por pertenencia familiar.

Evaluación y reconocimiento

Cada miembro es un medio antes que un fin. El crecimiento individual tiene que ver con los objetivos empresarios.

Cada miembro es en sí mismo un fin. Se propicia el crecimiento personal.

Cómo se considera a los familiares

Cada uno debe entrenarse de acuerdo con lo que requiera la empresa.

Cada uno se entrena o capacita según su vocación o requerimiento personal

Entrenamiento

La remuneración y los beneficios dependen del puesto desempeñado y de su respectiva performance.

Cada uno recibe (o retira de la caja familiar) lo que necesita, según criterios predefinidos. La igualdad de derechos proviene de la pertenencia familiar.

Remuneración y dinero

El desempeño de un puesto debe ser función de la capacidad y de la experiencia.

Nacer da derecho a tener un puesto en la familia.

Participación

Quien tiene la autoridad operativa debe ser el más capaz y puede o no ser el padre.

Los padres se visten con la autoridad. La autoridad viene de un modelo formal que se mantiene en el tiempo.

Poder y proceso de decisión

¿Qué pasa en la empresa de la familia?¿Qué pasa en la familia?Temas que generan confusiones


Diferencias entre EF y Non- EF

Empresas Familiares

• El propósito es la continuidad

• La meta es la preservación de los activos y la reputación de la propiedad familiar.

• La creencia fundamental es que la primera prioridad es proteger de los riesgos de caída.

• La orientación de la estrategia va hacia la adaptación.

• El foco de la gestión es el mejoramiento continuo incremental.

• Los más importante socios son los clientes y empleados.

• Los negocios son vistos como una institución social.

• Liderazgo es ser propietario.

Empresas No Familiares

• El propósito es la maximización en el mediano plazo del precio de las acciones.

• La meta es encontrar las expectativas de inversionistas institucionales.

• La creencia fundamental es que a mayor riesgo, mayor promesa de retorno.

• La orientación estratégica es el crecimiento constante.

• El foco de la gestión es la innovación.

• Los más importantes socios son los accionistas y la gestión del negocio.

• Los negocios son vistos como activos disposables (?)

• Liderazgo es el carisma personal


Dificultades y ventajas competitivas

Dificultades• Confusión entre propiedad y dirección (Caso

Seguroc)

• Mayor riesgo en los sistemas de decisión (Caso Sagitario)

• Criterios no empresariales en la gestión de las personas (Caso Continental)

• Dificultad de atraer y retener a buenos profesionales (Caso Certicom)

• Dificultad de equilibrar la necesidad de liquidez

• Dificultad de contar con el capital para crecer

• Elevado índice de mortalidad.

• Estructuras organizativas confusas (Caso Creaser)

• Luchas internas y dramas en la sucesión (Caso Maquinarias)

Ventajas Competitivas• Perspectiva de largo plazo

• Unidad y compromiso

• Enfasis en la calidad y un estándar superior

• Poca burocracia, flexibilidad y rapidez

• Fuerte Sentido de responsabilidad hacia la sociedad local

• Trato leal con los empleados

• Independencia de la acción.

• Inclinación a reinvertir dividendos

• Entrenamiento temprano de los miembros de la familia

• Conservación del espíritu innovador y emprendedor


Perfil del Ejecutivo Familiar vsNo Familiar

Estilo de Liderazgo del Ejecutivo Familiar• Conoce su mercado, sus actores y gestiona

información valiosa informal.• Posee experiencia en los sectores donde

ha desarrollado negocios• Decisiones emocionales a nivel familiar y

razonables en el ámbito empresarial• Alta capacidad de decisión sobre diversas

inversiones.• Alto valor en el riesgo, posee coraje

suficiente• Innovador en la primera generación• Gestión intuitiva del negocio• Mucha fuerza y energía para el trabajo• Hay Optimismo y valoración a sus

colaboradores• Engaging• Devoted(Ward, 2005; página 185)

Estilo de Liderazgo del Ejecutivo No Familiar

• Conocimiento del mercado y sus actores

• Experiencia especializada con énfasis en algún sector

• Toma de decisiones racional y bajo la aprobación del directorio

• Búsqueda de equipos de alta performance, de acuerdo a capacidades y méritos

• Niveles de compromiso son comparativamente menores a ejecutivos propietarios

• Redes amplias y en diferentes niveles

Cualidades del Liderazgo para el Crecimiento según Líderes de la Empresa Familiar

Gestor de Conocimiento.Experimentado

LógicoDecisivoCoraje

CreativoIntuitivoEnérgicoOptimistaEngagingDevoted

(Ward, 2005; página 185)


Leyes de Sucesión Ejecutiva

Ley 1:Aceptar como su responsabilidad primaria la perpetuación de su empresa de familia y, para eso, deberá aplicar a ello, una proporción creciente de sus energías para enfrentar y derrotar a las dificultades que se le presentan a la empresa de familia. Ley 2:Hacer partícipes, constantemente, a su familia, sus funcionarios, sus empleados, sus asesores y sus directores en cuanto a sus esperanzas, "sueños", planes y preocupaciones, en relación con la continuidad de la empresa. La "secretividad" no es buena compañía. Ley 3:Aceptar el hecho de ser mortal. Deberá así definir la forma en que su sucesión serápreparada durante su vida. No deberá dejar esta decisión a los que le seguirán, llámense viuda o hijos. Menos aún a sus socios y a sus asesores. Ley 4:Promover la educación de sus sucesores en cuanto a los negocios. Por ende deberáestar preparado y aceptar, los previsibles errores que ellos puedan hacer en su camino hacia el liderazgo empresario. Ley 5:Hacer todo aquello que esté dentro de sus posibilidades para asegurar que su empresa será manejada de forma competente y segura por aquellos que lo seguirán, sean o no familiares.


Empresas Familiares en Perú


Empresas Familiares en PerúChar 2-1 Investment in Credicorp group companies (as of 2001 and investment in Credicorp as of 2002. Figures show percentageof company’s shares owned by each investor.)

(Source) elaborated by author based on information from CONASEV (www.conasev.gob.pe, January 2004) and From 20F of Securities and Exchange Commision of U.S.A.


Sucesión de empresas familiares en el Mundo


Las más ricas en el mundo


Familia Bosch Autopartes/ Gerlingen-Schillerhöhe, Alemania$30 billones196,880 (P)

Familia PeugeotAutomóbiles/ Paris, Francia $41.6 billones 172,400 (P)

Familia LandoltSalud y Cuidado Personal/ Basilea, Suiza $ 40.8 billones 68,000 (P)

Familia KooConglomerado /Seul, Corea del Sur$81 billones130,000 (P)

Familia DefforeyRetail /Paris, Francia $ 61 billones 330,247 (P)

3642

Las más ricas del mundo


Familia AgnelliDiversificado Holdings/Turin, Italia $63 billones 244,385 (P)

Familia AgnelliAutomobiles/Turin, Italy$57.7 billones Employees: 224,000

Familia HaubRetailing/Mulheim an der Ruhr,Alemania

$30.8 billones 200,000 (P)

Familia BotinBanca /Madrid, España $34.3 billones 126,757 (P)

Familia QuandtAutomobiles/Munich, Alemania $33.3 billones 93,624 (P)

3742

Las más antigüas en el mundo


Hoshi Ryokan

Innkeeping/Komatsu, Japan

Fundado : 718

46th gemeración

Château de Goulaine

Viñedo, museo, mariposa colleción/Haute

Goulaine, France

Fundado : 1000

Fonderia Pontificia Marinelli

Bell foundry/Agnone, Italy

Fundado : c. 1000

Barone Ricasoli

Vinos y aceite de oliva

Siena, Italia

Fundado: 1141

Kongo Gumi

Construción/Osaka, Japan

Fundado: 578

40th gemeración

3842

Las más antigüas del mundo


Barovier & TosoGlass making/Murano Venecia, Italia Fundado : 1295

20th generación

Hotel Pilgrim Haus

Innkeeping/Soest, Alemania

Fundado : 1304

Richard de Bas

Papel/Ambert d’Auvergne, Francia

Fundado : 1326

Torrini Firenze

Goldsmiths/Florence, Italia

Fundado : 1369

Antinori

Vino/Florencia, Italia

Fundado : 1385

19th generaciones

3942

Escuelas Internacionales


The Bussiness School of theWorld,posee campus en Singapur y Francia.

Indian School of Bussines, ubicado en India.

Universita comerciale LuigiBocconi, fundado en 1902, en Italia, especializado en Economía

The Family BusinessNetwork, ubicado en Lausanne, Suiza.

The International Family EnterpriseResearch Academy, fundado en 2001 Alemania

3442

Escuelas Internacionales


College ubicado en Massachusetts,fundada en 1908

Association d'Entreprises Familiales et Bicentenaires, creado en 1981 ubicado en Francia

Kellogs School of Management, ubicado en USA.

Universidad Monash, ubicado en Australia

3542

International Management ofDevelopment ubicado en Lausanne, Suiza.

Business School, Universidad de Navarra, ubicado en Barcelona y Madrid, fundada en 1958

Conclusión de los estudios

1. EF tienen mejores resultados que los negocios N-EF.

2. EF tiene un 25% más del retorno de inversión que los N-EF

3. Poseen una visión de largo plazo en sus estrategias.

4. Se endeudan menos con el sistema financiero.

5. Tienen un ratio más alto de reinvesión en el negocio.

6. Consiguen una cultura distintiva y más rentable para la compañía.

7. Los servicios financieros han visto este segmento un espacio para estudiar sus necesidades y aproximarse a la forma como toman sus decisiones.

Prestigiosas Escuelas de Negocios

INSEADIESE

BoconniIMD

KelloggBabson

(AUS) Univ MONASHINDIAN SCHOOL OF BUSINESS

IFERA (THE INTERNATIONAL FAMILY ENTERPRISE RESEARCH

ASSOCIATION -2001-)FBN (Laussane) 1,200 familias

HENOKIENS (Paris) 40 familias / más de 200 años


BibliografíaGimeno, Adelina: La Familia. El desafío de la diversidad. Editorial Ariel. Barcelona. 1999.Gracia Fuster, Enrique; Musitu Ochoa, Gonzales: Psicología Social de la Familia. Editorial Paidós. Barcelona. 2000.Dirección general de política de la pequeña y mediana empresa: Guía para la pequeña y mediana empresa familiar. Editorial Ministerio de Economía. Madrid. 2003.Lansberg, Ivan: Los Sucesores en la empresa familiar. Cómo planificar la continuidad. EditiralGranica. Buenos Aires. 1999.Kaplun, Carlos: gestión en empresas de familia. Infografia 2005.Kenyon Rouvinez, Denise & Ward John: Family Business Key Issues. Paigrave. GreatBritain.2005 Kirchner, Rick; Brinkman, Rick: Cómo tratar a los parientes...incluso sino puede soportarlos. Editiral Amat. Barcelona. 2003.O´Hara, William & Mandel Peter: The world oldest family companies. FamilyBusiness Theguide for family companies. Infografia.2006 O´Hara, William & Mandel Peter: The world´s largest family businesses. Spotlighting Theguide for family companies. Infografia.2006Shimizu Tatsuya: Family Business in Perú: Survival and expansion under the liberalization. Institute for Developing Economies by JETRO 2004.Ward, John: Unconventional Wisdom, Counterintuitive insights for family business success. IMD International Institute for Manegement Development. 2005. (t-8; página 185).


BibliografíaWard, John: Unconventional Wisdom, Counterintuitive insights for family business success. IMD International Institute for Manegement Development. 2005. (t-8; página 185).


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