IAE

Revista Antiguos AlumnosDiciembre 2008

Staff

DirectoresGuillermo Fraile

Ernesto Ruete Güemes

Consejo Editorial Revista IAELucas Méndez Trongé, Tristán Rodríguez Loredo

y Jaime Smart

Jefa de RedacciónMaricruz Barcia

CoordinadoraVictoria Llorente

RedactoresPaula Markous, Gustavo Sencio, Clara Di Cio,

Teresa Cazenave y Francisco Rivero

Director de Arte y DiseñoFabián G. Canosa

IlustracionesFederico Porfiri

FotosMarko Vombergar y Mabel Zafra

Departamento ComercialDolores Z. de Baliero: dbaliero@iae.edu.ar

Pedro Alberio: palberio@grupoabierto.comBeatriz Suescun: bsuescun@fibertel.com.ar

Impreso en: FP Compañía Impresora

Consejo de Dirección del IAEMarcelo Paladino (Decano); Javier García Sánchez (Dir. de Formación y Desarrollo

Académico); Rubén Figueiredo (Dir. de Personal Académico) y Alejandro Carrera (Dir. de Personal

Académico).

Presidente Asociación de Antiguos Alumnos

Luis Schvimer

Revista de Antiguos Alumnos IAE es una publicación periódica del IAE Business School, Universidad Austral,

Buenos AIres, Argentina. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos en cualquier forma y

medio sin autorización escrita. Registro de la Propiedad Intelectual en trámite. © IAE 2004.

Mariano Acosta s/n y Ruta Nac. 8 (1629) Pilar, Buenos Aires, Argentina. Tel.: +54.2322.48.1000

http://www.iae.edu.ar

3

Construyendo nuestro destino

EDITORIAL

Guillermo FraileDirector Académico de Antiguos Alumnos

No salimos de nuestro asombro. Los que hace apenas seis meses atrás tuvieron las mejores épocas

de facturación y rentabilidad en sus nego-cios, hoy están armando comités de crisis e intentando entender un poco más el fu-turo inmediato. Lo que para muchos era el inicio de un plan de expansión y nuevos mercados, hoy es una desagradable deci-sión de desafectar inversiones para cuidar la caja. Nos estamos dando cuenta de que, en definitiva, no habíamos superado aún la crisis tan fuerte de siete años atrás. El sostenido e inédito alto crecimiento de los indicadores económicos nos había adormecido y dejado en una situación de conformismo y comodidad que no nos permitió replantearnos a fondo las verda-deras soluciones a tantos años de fracasos y desencuentros. La crisis global, como gran detonante de las crisis locales, hace aún más incierto el panorama.

Ante tales circunstancias debemos volver a pensar seriamente el papel de la dirigen-cia en la sociedad. Es decir, nuestro propio papel. No podemos dejar “que las cosas pa-sen”, y mucho menos en nuestro entorno cercano. Debemos ser constructores de un futuro más esperanzador para nuestras fa-milias y nuestros conciudadanos.

Juan Pablo II, quizás el hombre que más influyó con sus ideas y acciones el siglo pa-sado, definía la indiferencia como “el can-sancio de los buenos”. No nos metemos, no porque somos malos, sino porque estamos cansados. “Esto es difícil de solucionar, es remar muy a contracorriente, no tengo tiempo…”. Y habitualmente, ese cansan-cio hace que nos encerremos en nuestros propios problemas sin interesarnos en el bien común. Y como somos parte de ese bien común, si no lo desarrollamos, en un determinado momento termina afectando nuestra situación.

Promover el bien común no debe ser una actitud egoísta. Promover el bien común es el motivo principal de nuestras respon-sabilidades como dirigentes. Las mujeres y los hombres de esta sociedad recién nos sentiremos plenamente realizados cuando tomemos conciencia de la necesidad de trascender a través de un trabajo bien he-cho, con responsabilidad, con dedicación y generosidad. Nuestros talentos deben ser el primer motor para poner al servicio de la sociedad. Todos debemos descubrir qué cualidades nos ha dado Dios que puedan hacer la vida más agradable a nuestro entor-no. La capacidad de perdonar, el liderazgo, la perseverancia, la simpatía. Por ahí hay que empezar. Solamente si intentamos vivir con intensidad esas cualidades que hacen bien a nuestro prójimo, habremos empezado a salir de la indiferencia. Esto demanda, qui-zás hoy, un esfuerzo y dedicación especial. Así ya estaremos empezando a construir la sociedad que merecemos.

Ya se nos acaba “este año jubilar” del IAE. Ha pasado el trigésimo aniversario, como un continuo motivo de acción de gracias. Acción de gracias a tantos que han ayudado y que aún nos ayudan a que este proyecto sea una realidad: al personal, a los Antiguos Alumnos, a los benefactores, a la Universi-dad Austral. Y, por sobre todo, a Dios, que ha permitido que aquel sueño de un grupo reducido de empresarios liderados por José Luis Gómez López Egea –el de hacer que una Escuela de Negocios en la Argentina de prestigio internacional para servir mejor a la sociedad–, iniciado en 1978, sea hoy un orgullo para tantos argentinos que estamos convencidos de que con un trabajo silencio-so y al servicio de los demás, se puede “soñar y quedarse corto”.1

1 De San Josemaría Escrivá: “Soñad y os que-daréis cortos”

El IAE Hoy

10. El rEto más ApAsIonAntE

Algunas palabras de Monseñor Javier Echevarría, Prelado del Opus Dei en ocasión del 30º aniversario del IAE.

16. pEnsAr En grAndE

Palabras inaugurales de Marcelo Paladino, decano de la Escuela de Negocios, en la 23ª Asamblea de Antiguos Alumnos.

24. Cómo sErá El futuro dE AmérICA lAtInA

De cara a los próximos 15 años, la región plantea desafíos sociales, económicos y políticos. ¿Qué puede aportar el IAE a la resolución de estos problemas?

34. El IAE, CEntro dE dEsArrollo rEgIonAl

La generación de conocimiento de nivel regional, así como el impulso de sinergias entre las unidades de la Universidad Austral y los distintos ámbitos de la sociedad es una de las estrategias para desarrollar nuevas oportunidades y mejoras sociales.

40. formAr lídErEs pArA mEjorAr lA soCIEdAd

Capacitar a empresarios para la Argentina y el mundo y reforzar su compromiso con la sociedad. Sobre estos dos pilares y sobre una visión humanística, el se apoya el IAE para seguir gestando líderes para un futuro cercano.

44. juEgo lImpIo

Corrupción y crisis de confianza afectan tanto al sector público como al privado, y exigen una actitud activa de parte de todos. ¿Cuáles son las raíces de estos problemas?

54. pIlotEAndo En lA tormEntA

Quiebre de bancos de inversión, falta de crédito, despidos, recesión…2009 se anticipa como un año complicado y turbulento. Opiniones distintos profesores del IAE sobre la crisis financiera mundial.

60. El podEr dE lA InnovACIón

La AMCHAM, el Parque Austral y el IAE organizaron un foro con el objetivo de plantear la importancia que tiene la innovación, tanto para el ámbito empresarial como para el país.

64. dE lA trAnsACCIón A lA rElACIón

Las empresas están empezando a optar por privilegiar el vínculo con sus clientes, antes que la transacción en sí. El Centro de Relationship Marketing es una de las propuestas del IAE para acompañar este cambio que se viene dando.

dEsdE El CAmpus

74. voz, lEAltAd, EsfuErzo y logro

¿Cómo reacciona un consumidor ante el cambio de un producto o de un trabajo? Este tema, entre otros muchos, fue analizado por el economista Albert O. Hirschman en la década de los setenta.

76. EntrE lA gEnErACIón dE rIquEzA y dE fElICIdAd

Empresa y familia son dos organizaciones con fines propios. Pero ¿qué pasa cuando ambas instituciones se solapan y una irrumpe en el espacio de la otra?

4 IAE

SUMARIO

80. dEtrás dE rEglAs dEl juEgo EfECtIvAs

Las organizaciones necesitan ciertas reglas de juego que orienten la actuación de sus miembros hacia el cumplimiento de los objetivos.

90. En busCA dEl sEntIdo dEl éxIto

¿Qué significa el “éxito” para los directivos? Lo exploramos desde una visión en conjunto y en su percepción en función de las distintas edades.

96. gEnErACIón Y, sAngrE nuEvA En lA EmprEsA

La atracción y la retención de los jóvenes, se han convertido en unas de las principales preocupaciones de los dirigentes empresarios.

102. más Allá dEl mErCAdo

Para el posicionamiento de un producto debe considerarse la influencia de aquellas acciones que provienen de otros ámbitos.

El vAlor HumAno En lA EmprEsA

110. dIvErsos, pEro no dIfErEntEs

En una empresa, distintos puntos de vista pueden enriquecer la tarea cotidiana y ampliar nuestra visión del mundo.

112. ¿qué Es sEr justos En lA EmprEsA?La pregunta que con mayor frecuencia se escucha en las aulas de una Escuela de dirección y negocios cuando se plantea un problema ético es saber si actuamos como personas justas.

116. El ArtE dE CrEAr unA fAmIlIA En el marco de los Ciclos de Familia, la Lic. Andrea Saporiti habló acerca de los desafíos de ser padres en los tiempos que corren.

AntIguos En rEd

120. CoCInA A domICIlIo Una fábrica verde, 18 millones de ollas en todos los hogares argentinos y 7.000 vendedoras por todo el país son el alma de ESSEN. Entrevista a Wilder Yassi, hijo del fundador y PAD 1992.

124. fotosíntEsIs A grAn EsCAlA Desde hace más de 20 años, Manuel Santos de Uribelarrea está al frente de una de las empresas de agricultura a gran escala más importantes de la Argentina.

128. CElEbrAr lA formACIón

Como todos los años, se llevaron a cabo de las Jornadas Aniversario de los distintos programas del IAE. Una recorrida fotográfica a puro reencuentro.

132. Con ACEnto Cordobés

El IAE desembarcó en Córdoba para dictar el Programa de Alta Dirección. El objetivo fue impulsar la regionalización y potenciar la red empresaria de todo el país.

134. los AntIguos son notICIA

138. dEl pAsAdo Al prEsEntE

9IAE

EL IAE hoy

10

16

24

34

40

44

60

54

64

El reto más apasionanteAlgunas palabras de Monseñor Javier Echevarría, Prelado del Opus Dei en ocasión del 30º aniversario del IAE.

Pensar en grandePalabras inaugurales de Marcelo Paladino, decano de la Escuela de Negocios, en la 23ª Asamblea de Antiguos Alumnos.

Cómo será el futuro de América LatinaDe cara a los próximos 15 años, la región plantea desafíos sociales, económicos y políticos. ¿Qué puede aportar

el IAE a la resolución de estos problemas?

El IAE, centro de desarrollo regionalLa generación de conocimiento de nivel regional, así como el impulso de sinergias entre las unidades de la Universidad Aus-

tral y los distintos ámbitos de la sociedad es una de las estrategias para desarrollar nuevas oportunidades y mejoras sociales.

Formar líderes para mejorar la sociedadCapacitar a empresarios para la Argentina y el mundo, y reforzar su compromiso con la sociedad. Sobre estos dos

pilares y sobre una visión humanística, el se apoya el IAE para seguir gestando líderes para un futuro cercano.

Juego LimpioCorrupción, falta de transparencia y crisis de confianza afectan tanto al sector público como al privado, y exigen

una actitud activa de parte de todos. ¿Cuáles son las raíces de estos problemas?

Piloteando en la tormentaQuiebre de bancos de inversión, falta de crédito, despidos, recesión…2009 se anticipa como un año complicado

y turbulento. Opiniones distintos profesores del IAE sobre la crisis financiera mundial.

El poder de la innovaciónLa AMCHAM, el Parque Austral y el IAE organizaron un foro con el objetivo de plantear la importancia que

tiene la innovación, tanto para el ámbito empresarial como para el país.

De la transacción a la relaciónLas empresas están empezando a optar por privilegiar el vínculo con sus clientes, antes que la transacción en sí. El Centro de

Relationship Marketing es una de las propuestas del IAE para acompañar este cambio que se viene dando.

10 IAE

30 AÑOS DEL IAE

El reto más apasionante

Algunas palabras de Monseñor Javier Echevarría, Prelado del Opus Dei, en ocasión del 30º aniversario del IAE.

Respondo con gusto a la invitación de es-cribir unas líneas en ocasión del trigésimo aniversario del IAE Business School, que

además fue el germen de la Universidad Austral. Recordando esta efemérides, doy gracias a Dios por el bien que ha derramado sobre muchas perso-nas a lo largo de estos 30 años, sirviéndose de este Centro de Enseñanza Superior.

Aunque comenzó en 1978, las raíces del IAE son mucho más antiguas. Fue San Josemaría Es-

crivá de Balaguer quien lanzó la primera semilla de esta iniciativa, en la década de los años 60. Inspi-rado en la positiva experiencia del IESE de Barce-lona, y movido por su afán de llevar la doctrina de Cristo a todos los ambientes de la sociedad, el fun-dador del Opus Dei impulsó a algunos fieles y co-operadores de la Obra a estudiar la posibilidad de poner en marcha en Buenos Aires una actividad de formación empresarial inspirada en las enseñanzas de la doctrina social de la Iglesia.

11IAE

No fue posible comenzar con el IAE en aquellos momentos, pero las bases quedaron firmemente asentadas: además de impulsar la realización de un estudio concreto del proyecto, San Josemaría rezó mucho por la futura labor. Correspondió a Mon-señor Álvaro del Portillo el impulso decisivo para la puesta en marcha de aquella iniciativa. Como en tantas otras ocasiones, mi predecesor llevó a tér-mino, con la gracia de Dios, un ardiente deseo del Fundador del Opus Dei.

San Josemaría era consciente de la honda reper-cusión que instituciones como el IAE podían tener en la sociedad. Contemplaba anticipadamente el despliegue que habrían de alcanzar con el paso de los años, colaborando con la regeneración del te-jido cristiano de la sociedad en una época como la nuestra en la que muchos valoran la impor-tancia de las personas más por lo que tienen que por lo que son. Mi oración y mi pensamiento agradecido van a todos los que, de algún u otro modo, participaron en la creación y posterior desarrollo de esta obra apostólica impulsada y animada por el espíritu del Opus Dei.

Resulta realmente difícil calibrar el alcance de instituciones de alto nivel profesional como el IAE que, en el núcleo de su misión, incluyen un claro afán de servicio y de voluntad de dar a su trabajo una orientación plenamente cristia-na y, por tanto, verdaderamente humana. Me agrada recordar que una de las características de esta Escuela de Dirección y Negocios es la valoración del factor humano en la empre-sa, aspecto hoy reconocido y fomentado por muchas escuelas empresariales, pero que no era frecuente hace 30 años. Precisamente, este rasgo distintivo atrajo desde el principio las simpatías de mucha gente por la labor del IAE. La primacía de la persona sobre el mero rendimiento económico, que no son términos contrapuestos, constituye y ha de hacerlo siempre, una característica del IAE: un reto permanente.

Una tarea de justicia y caridadEste aniversario me lleva a rememorar algunas

enseñanzas de San Josemaría, que están en el co-razón de la doctrina cristiana sobre la santificación del trabajo ordinario. Sus indicaciones tienen un valor permanente en todos los sectores de la acti-vidad humana; también, por tanto, para quienes se ocupan de tareas de management. Constituyen un punto de referencia para los que se esfuerzan por mejorar ese campo profesional, cada día más

importante para el desarrollo humano y social de los pueblos.

Un hombre con rectitud de intención, con no-bleza de ánimo, sabe buscar la justicia y hacer el bien en el ámbito de las relaciones laborales. Una empresa correctamente orientada persigue el bien de las personas, y no sólo unas caducas, aunque florecientes, satisfacciones materiales. La Doctrina Social de la Iglesia señala que la actividad económi-ca no ha de tender solamente a multiplicar los bie-nes producidos, con el único objetivo de aumentar el lucro o el poder, sino que, ante todo, ha de es-tar ordenada al servicio de las personas, de todo el hombre y de la entera comunidad humana1.

La integridad personal y la justicia, por ser necesarias en todas las relaciones humanas, tam-bién deben ponerse en práctica en el ámbito de la empresa. No cabe olvidar que quien carece de la voluntad de dar a cada uno lo suyo en cuanto persona, se empobrece a sí mismo y enturbia la convivencia. Y toda injusticia engendra desunión y tensiones, que pueden llegar a provocar graves violencias.

Respetar cumplidamente los derechos de los trabajadores, clientes o consumidores, responde

Resulta realmente difí-

cil calibrar el alcance de

instituciones de alto ni-

vel profesional como el

IAE que, en el núcleo de

su misión, incluyen un

claro afán de servicio y

de voluntad de dar a su

trabajo una orientación

plenamente cristiana.

12 IAE

30 AÑOS DEL IAE

a una exigencia de justicia, a una responsabilidad precisa y universal. Esa meta –es decir, alcanzar cuanto contribuye realmente al bien de quienes re-ciben los frutos de una actividad– impulsa a ir más allá de lo exclusivamente justo: es hacer más hu-mano este mundo. Lo recordó San Josemaría con frecuencia, durante su viaje apostólico por varios países de América del Sur, en 1974. En la Argen-tina, precisamente, animaba a realizar una honda labor humana y cristiana de justicia y caridad, cada uno en el lugar que ocupa en la sociedad: en la propia familia, en la empresa, en el ámbito políti-co y el social... «Ved la inmensidad de esta ciudad de Buenos Aires, que es una de las capitales más hermosas del mundo... Sin embargo, si cada uno de vosotros os proponéis arrastrar a Dios a tres..., a tres amigos vuestros, de ésos que no son malos, pero que están olvidados –que viven como paga-nos–; en poco tiempo, Buenos Aires será la ciudad de las almas felices, de la gente que vive también la justicia social y la caridad social...»2.

Promover el bien de las personasReafirmando las enseñanzas sociales del Magis-

terio de la Iglesia, Benedicto XVI ha escrito que «el amor –caritas– siempre será necesario, incluso en la sociedad más justa. No hay orden estatal,

por justo que sea, que haga superfluo el servicio del amor. Quien intentara desentenderse del amor se dispone a desentenderse del hombre en cuanto hombre. Siempre habrá sufrimiento que necesite consuelo y ayuda. Siempre habrá soledad. Siempre se darán también situaciones de necesidad material en las que es indispensable una ayuda que muestre un amor concreto al prójimo»3.

Conservo muy vivas las imágenes de un encuen-tro de San Josemaría con directivos y hombres de empresa, en Barcelona, en el año 1972. Uno de los asistentes le preguntó cuál debería ser la primera virtud de un empresario. La respuesta se centró en la caridad, «porque con la justicia sola no se llega», puntualizó. Fue esta una enseñanza constante del Fundador del Opus Dei, quien afirmaba que «la mejor caridad está en excederse generosamente en la justicia»4. También comentaba: «Justicia es dar a cada uno lo suyo; pero yo añadiría que esto no bas-ta. Por mucho que cada uno lo merezca, hay que darle más, porque cada alma es una obra maestra de Dios»5.

Desde luego, la caridad no debe confundirse con un vago sentimiento de solidaridad con las personas o los pueblos necesitados, pero lejanos. No me refiero a la verdadera solidaridad cristiana, sobre la que el Santo Padre Benedicto XVI nos ha dejado enseñanzas de gran profundidad en la encíclica antes citada. Es humano compadecerse de las necesidades ajenas. Sin embargo, la caridad supone mucho más. «La caridad de Cristo no es sólo un buen sentimiento en relación al prójimo; no se para en el gusto por la filantropía. La caridad, infundida por Dios en el alma, transforma desde dentro la inteligencia y la voluntad: fundamenta sobrenaturalmente la amistad y la alegría de obrar el bien (...). La caridad cristiana no se limita a so-correr al necesitado de bienes económicos; se diri-ge, antes que nada, a respetar y comprender a cada individuo en cuanto tal, en su intrínseca dignidad humana y de hijo o hija del Creador»6.

Más allá de los proyectos ambiciosos y de la consecución de grandes beneficios, lo más impor-tante en una empresa se concreta en promover el bien de las personas que allí despliegan su activi-dad o mantienen relaciones más o menos estrechas con esa iniciativa. No se puede poner en sordina, a pesar de las urgencias y premuras de una com-petitividad exacerbada, esa exigencia primordial de la moral cristiana, cuya esencia y originalidad está en seguir y en imitar a Jesucristo, especialmente en su amor7. Como enseñaba el venerado Papa Juan Pablo II, «el modo de actuar de Jesús y sus pala-

“La caridad de Cristo no

es sólo un buen senti-

miento en relación al

prójimo; no se para en

el gusto por la filantro-

pía. La caridad, infundi-

da por Dios en el alma,

transforma desde den-

tro la inteligencia y la

voluntad”.

13IAE

bras, sus acciones y sus preceptos, constituyen la regla moral de la vida cristiana»8. En esa actuación, compuesta de obras y de palabras, siempre con es-pecial referencia al mandamiento de la caridad fra-terna (cfr. Jn 13, 34-35), se revela de modo inequí-voco el amor de Jesús al Padre y a los hombres, y la primacía del amor. También Benedicto XVI ha recordado con fuerza que Dios es Amor (cfr. 1 Jn 4, 16). «Y, puesto que es Dios quien nos ha amado primero (cfr. 1 Jn 4, 10), ahora el amor ya no es sólo un “mandamiento”, sino la respuesta al don del amor, con el cual viene a nuestro encuentro»9.

San Josemaría, por su gran cercanía y aprecio a sus hermanos, insistía en la perenne enseñanza cristiana, que reconoce y afirma el valor intrínseco de la persona y que exige el trato que correspon-de a un ser creado a imagen de Dios y llamado a la verdadera vida como hija o hijo suyo. Esto implica no sólo respetar a todos, sin manipulacio-nes ni manejos interesados, sino también querer de verdad a cada uno, tanto como sea posible en cada situación: comenzando por los más próximos y manifestando ese afecto con obras concretas de servicio.

En la empresa, como en otros ámbitos de la existencia humana, pueden surgir circunstancias que dificultan la armonía entre las personas. En-vidias, rencores, discordias, agravios personales, e incluso las lógicas diferencias de carácter o de legítimos puntos de vista, pueden hacer difícil la consecución de objetivos comunes y, sobre todo, el ejercicio de la caridad cristiana. San Josemaría, consciente de esos riesgos, animaba a ejercitarse en la caridad y en las virtudes que la acompañan (la disponibilidad para colaborar, la comprensión, la paciencia, la capacidad de perdón, etc,), que cons-tituyen el entramado del verdadero espíritu de ser-vicio. Afirmaba: «¡Qué difícil parece a veces la tarea de superar las barreras, que impiden la convivencia humana! Y, sin embargo, los cristianos estamos lla-mados a realizar ese gran milagro de la fraternidad: conseguir, con la gracia de Dios, que los hombres se traten cristianamente, llevando los unos las cargas de los otros (cfr. Gal 6, 2), viviendo el mandamiento del Amor, que es vínculo de la perfección y resu-men de la ley (cfr. Col 3, 14; Rm 13, 10)»10.

Fe y obras en unidad de vidaOtra enseñanza central de este santo sacerdote

se refiere a la unidad de vida; es decir, a la coheren-cia o integridad cristiana de todos los ámbitos de la persona. En una homilía pronunciada ante más de 20.000 personas en el campus de la Universidad de

Navarra, en octubre de 1967, condensó algunos rasgos esenciales de este espíritu, que venía difun-diendo desde el 2 de octubre de 1928, fecha en la que el Señor le hizo ver el Opus Dei. Recordaba en aquella ocasión que, desde los comienzos de su tra-bajo apostólico, solía decir, a quienes se acercaban a su labor pastoral, que «tenían que saber materia-lizar la vida espiritual. Quería apartarlos así de la tentación, tan frecuente entonces y ahora, de llevar como una doble vida: la vida interior, la vida de relación con Dios, de una parte; y de otra, distin-ta y separada, la vida familiar, profesional y social, plena de pequeñas realidades terrenas»11.

En aquella homilía, animaba a los asistentes a cultivar una fuerte unidad de vida entre la fe pro-fesada y el modo concreto de comportarse: a ser coherentes con su condición de cristianos en la familia, en el trabajo y en la sociedad. Y añadía con fuerza: «Hay una única vida, hecha de carne y espíritu, y ésa es la que tiene que ser –en el alma y en el cuerpo– santa y llena de Dios: a ese Dios invisible, lo encontramos en las cosas más visibles y materiales»12.

No asimilaría esa unidad de conducta propia del cristiano quien se limitara a cumplir sus de-beres hacia Dios en un ámbito exclusivamente “personal”, incluso siendo generoso en la ayuda material a las iniciativas apostólicas, pero fuera ne-gligente en impregnar sus deberes familiares, pro-fesionales y sociales con el espíritu del Evangelio. San Josemaría se dolía por el hecho de que «mu-chos cristianos han perdido el convencimiento de que la integridad de vida, reclamada por el Señor a sus hijos, exige un auténtico cuidado en realizar

Más allá de los proyec-

tos ambiciosos y de la

consecución de gran-

des beneficios, lo más

importante en una em-

presa se concreta en

promover el bien de las

personas que allí des-

pliegan su actividad o

mantienen relaciones

más o menos estrechas

con esa iniciativa.

El 13 de agosto de 1997, el Monseñor Javier Echevarría, Prelado del Opus Dei, visitó el Campus del IAE, en Pilar, y bendijo las instalaciones.

14 IAE

30 AÑOS DEL IAE

sus propias tareas, que han de santificar, descen-diendo hasta los pormenores más pequeños (...). El trabajo de cada uno, esa labor que ocupa nues-tras jornadas y energías, ha de ser una ofrenda dig-na para el Creador, operatio Dei, trabajo de Dios y para Dios: en una palabra, un quehacer cumplido, impecable»13.

La clave está en profundizar en el sentido de la propia tarea, medio para contribuir al progreso de la sociedad e instrumento principal de santifi-cación personal y de apostolado, pues comporta múltiples oportunidades de ayudar a los demás con espíritu de servicio. «Acostúmbrate a referir todo a Dios»16, aconsejaba San Josemaría. Era la fuente de su gran certeza: «Cuando un cristiano desempeña con amor lo más intrascendente de las acciones diarias, aquello rebosa de la trascendencia de Dios»17.

Realizado de este modo, el trabajo empresarial, además de conseguir éxitos económicos y sociales, logra alcanzar el mayor beneficio: encontrarse con Dios, servirle y amarle; y hacer que muchas perso-nas hallen al Señor y aprendan a servirle y amarle en el ámbito profesional y de las múltiples activi-dades de la vida ordinaria. En una palabra, se con-vierte realmente en instrumento para la santifica-ción propia y ajena. Este es el reto más apasionante que un empresario, como cualquier cristiano, ha de esforzarse por afrontar en su vida.

Roma, 24 de septiembre de 2008.

Mons. Javier EchevarríaPrelado del Opus Dei

1 Cfr. Catecismo de la Iglesia Católica, n. 2426.2 San Josemaría, Apuntes tomados en una tertulia, 22-VI-1974.3 Benedicto XVI, Carta encíclica Deus caritas est, 25-XII-2005, n. 28.4 San Josemaría, Amigos de Dios, n. 83.5 Ibid.6 San Josemaría, Es Cristo que pasa, nn. 71-72.7 Cfr. Juan Pablo II, encíclica Veritatis splendor, 6-VIII-1993, n. 19.8 Ibid., n. 20.9 Benedicto XVI, Carta encíclica Deus caritas est, 25-XII-2005, n. 1.10San Josemaría, Es Cristo que pasa, n. 157.11 Homilía “Amar el mundo apasionadamente”, en Con-versaciones con Mons. Escrivá de Balaguer, n. 114.12 Ibid.13 San Josemaría, Amigos de Dios, n. 55.14 Cfr. Conversaciones, cit., n. 67.15 Han sido recopilados por la Pontificia Comisión “Justicia y Paz” en el Compendio de Doctrina Social de la Iglesia. Madrid/Barcelona: BAC/Planeta. Madrid, 2005.16 San Josemaría, Surco, n. 675.17 Conversaciones, cit., n. 116.

También faltaría a este rasgo esencial de quien se sabe hijo de Dios, la persona que descollara en una actividad profesional a la que no tuviera acceso el espíritu del Evangelio, o en la que se eludiesen normas éticas básicas. Un cristiano no puede dejar de serlo en ningún momento: ni en la empresa, ni en cualquier otro ámbito de su existencia. Además de conocer a fondo los fundamentos de la moral, y especialmente las normas más relacionadas con su profesión, tiene el deber de ser prudente para no tomar decisiones ni adoptar modelos de conducta o diseños organizativos, que puedan perjudicar in-justamente a terceros o causar escándalo.

San Josemaría enseñó que una consecuencia necesaria del amor a la libertad personal es el res-peto del pluralismo»14. Caben muchos modelos de empresa y diversísimos estilos para dirigir, pero un hombre de fe, un cristiano de conciencia recta y bien formada, responsable, procurará que todos esos aspectos sean coherentes con la fe y la mo-ral de Jesucristo. Lo conseguirá si acierta a evaluar críticamente teorías y propuestas, para filtrarlas o ajustarlas según un enfoque cristiano –el verdade-ro– del hombre y de la empresa, de acuerdo con los grandes principios y criterios de la doctrina social de la Iglesia15, en la que encontrará orientaciones seguras para que el campo de su iniciativa profe-sional sea un ámbito donde las personas crezcan en humanidad.

San Josemaría, por su

gran cercanía y aprecio

a sus hermanos, insistía

en la perenne enseñan-

za cristiana, que reco-

noce y afirma el valor

intrínseco de la perso-

na y que exige el trato

que corresponde a un

ser creado a imagen de

Dios y llamado a la ver-

dadera vida como hija

o hijo suyo.

16 IAE

30 AÑOS DEL IAE

Pensar en grande

Todas las Asambleas de Antiguos Alum-nos del IAE tienen sus particularida-des, en función del momento que estén

atravesando nuestra Casa de Estudios y el país en general. Esta, la 23ª, no escapa a esa regla y lleva la impronta de ser la del festejo de los jóvenes 30 primeros años de la Escuela de Ne-gocios de la Universidad Austral. Valga añadir que digo “jóvenes” porque también celebran en 2008 sus aniversarios dos instituciones global-

mente reconocidas, que nos han ayudado muy generosamente durante todos estos años: el IESE (la Escuela de Dirección de Empresas de la Uni-versidad de Navarra), que cumple 50 años; y la Harvard Business School, que llega a su cente-nario. Me gustaría, en consecuencia, compartir con ustedes cómo vivimos dentro del IAE la celebración de sus primeras tres décadas, puesto que creo que ello permitirá esbozar qué es lo que pretendemos hacer y ser en los años venideros.

Palabras inaugurales de Marcelo Paladino, Decano del IAE, en la 23ª Asamblea de Antiguos Alumnos.22 de mayo de 2008. IAE, 30º Aniversario.

17IAE

En primer lugar, irrumpe la figura del agra-decimiento intrínsecamente unida al festejo. Porque verdaderamente estamos agradecidos por todo lo que se ha podido hacer, y por la posibilidad de influir que tiene hoy el IAE, las oportunidades de desarrollo profesional que brinda en todos sus ámbitos y, en el marco de su juventud, porque la Escuela ha logrado adquirir una madurez y una identidad que le son propias. Creo, también, que cada uno de nosotros tiene algo para agradecerle al IAE, y no dudo de que a partir de ese agradecimiento saldrá una respuesta generosa hacia la comuni-dad. Seguramente, esa mirada agradecida nos ayudará, además, a tomar un nuevo impulso y a experimentar la confianza de saber que so-mos parte de un proceso de construcción y de una institución que nos trascenderá. Gracias a Dios, lo bueno de una institución universitaria es eso, que existe para trascender a través de los siglos.

La segunda dimensión que interviene en el festejo es la responsabilidad. En efecto, cada uno de nosotros debe seguir sintiéndose res-ponsable de la construcción del IAE. Por ello trato de cuestionarme permanentemente de qué manera aplico mis capacidades, mi autonomía y mis posibilidades de ejecución para asegurar el desarrollo de esta institución. Dicho en térmi-nos más amplios, el planteo versa en determi-nar de qué manera entre los Antiguos Alumnos, los más de 200 integrantes del IAE y los más de 1.000 hombres y mujeres que forman par-te de la Universidad Austral tratamos de crear un conjunto de personas dispuestas a hacer algo más desde el lugar donde cada una se encuentra. Responsabilidad como respuesta al privilegio de ser parte del IAE, con todo lo que ello impli-ca: de eso se trata. Y para los Antiguos Alumnos me atrevo a plantear: responsabilidad como res-puesta al privilegio de poder pertenecer a una red calificada y por haber podido recibir una formación a la cual pocos acceden.

Hasta aquí, los elementos fundamentales que constituyen y dan sentido al festejo interno por los jóvenes primeros 30 años de la Escuela de Negocios de la Universidad Austral. Deseo ahora ir más allá y dedicar algunas frases para analizar cómo nos imaginamos las próximas tres décadas, mencionando las líneas de trabajo que pensamos llevar adelante. Entiendo que esta es otra forma de la celebración, que no podemos soslayar.

Los próximos 30 añosEn momentos como estos, y en un país don-

de en 30 años han pasado muchas cosas, se tie-ne la tentación de centrarse en los números y en los resultados alcanzados, en la ubicación en los rankings, en los rendimientos, etc. Pero esto, realmente, no está en nuestra identidad como institución. Justamente, una de las razones por las cuales creo que hemos logrado superar esa manera de pensar es porque siempre hemos mi-rado hacia adelante, con una mentalidad joven. Por ello hoy también nos animamos a mirar en esa dirección. De manera que, en vez de repasar el pasado, les propongo poner la vista en el futu-ro, en lo que pensamos hacer y en lo que el IAE debe ser, con vistas a las próximas tres décadas.

El IAE y los Antiguos AlumnosEn primer lugar, quiero referirme a los An-

tiguos Alumnos (AA), columna vertebral de la Escuela. ¿Quién hubiera dicho que, en 2008, contaríamos con más de 8.500 AA en 43 paí-ses de los cinco continentes? Hubiese sido un dato muy difícil de creer y de entender cuando abrimos nuestras puertas en 1978… En este sentido, hay tres líneas que considero impor-tantes remarcar que se vinculan con los próxi-mos años y con la conformación de la identi-dad de los AA.

La primera hace referencia a la continuidad del desarrollo del sano orgullo de pertenecer a una institución como el IAE y a una red califi-

Seguramente, esa mi-

rada agradecida nos

ayudará, además, a to-

mar un nuevo impul-

so y a experimentar la

confianza de saber que

somos parte de un pro-

ceso de construcción y

de una institución que

nos trascenderá.

18 IAE

30 AÑOS DEL IAE

cada de colegas y AA, que favorece la mayor in-teracción posible entre sus miembros. También alude a la necesaria motivación a participar en la expansión de la Escuela, en la medida de las posibilidades y oportunidades de cada uno.

La segunda línea trata de la cercanía, es decir, de la capacidad del IAE para que pueda seguir brindándoles a los AA ámbitos para formarse a lo largo de diversas etapas de sus vidas –inde-pendientemente del lugar donde estén–, como también espacios para que resuelvan sus proble-mas y sean atendidas sus inquietudes.

En tanto, el tercer aspecto es más comuni-cación e interacción. Tenemos más de 1.300 AA fuera de Buenos Aires y en el exterior, cifra

cuanto a la comprensión de los problemas rele-vantes de las empresas, para ayudarlas a resolver-los. Poder dedicar nuestro tiempo, nuestros es-fuerzos y nuestras capacidades de investigación y de estudio al servicio de las ideas y de marcar con claridad cómo se solucionan las dificulta-des, deberá seguir siendo nuestro propósito.

Al mismo tiempo, a través de la investigación, y en el marco de adecuados comportamientos éti-cos, el IAE tendrá que continuar brindando herra-mientas innovadoras y creativas a los dirigentes de empresa, cuando estos aborden nuevos problemas y desafíos. Y para ello será capital, como lo es hoy, ayudar a resaltar la importancia de las ideas que impulsan a los directivos con experiencia a cam-biar su forma de pensar, actuar, liderar, innovar, competir y, me atrevería a decir, de vivir 1.

Todo lo anterior permitirá que, en el futuro, la relación del IAE con las empresas se trans-forme en una relación de socios. En otras pa-labras: si antes el tema era vender servicios de formación, en el futuro observamos un trabajo en conjunto para enfrentar los dilemas que el mundo plantee.

Pero esto no se agota aquí, porque la relación con la empresa no alcanza. Es también necesario acercarse a otras instituciones de la sociedad.

El IAE y otras institucionesEl IAE nació como una institución para for-

mar dirigentes de empresas. Creemos, sin em-bargo, que esa meta puede ser ampliada hacia la sociedad, para que la Escuela se convierta en un lugar de encuentro y de diálogo sincero entre instituciones que buscan el bien común. Estamos convencidos de la necesidad, en paí-ses emergentes como el nuestro, de que lograr espacios donde pueda hablarse con sinceridad acerca de lo que pasa y de lo que es mejor para la sociedad es fundamental como instancia previa de la negociación propiamente dicha. Y faltan este tipo de ambientes en la Argentina.

Por ello, ya trabajamos para propiciar estos encuentros. Una muestra de lo que decimos es nuestro Programa de Formación de Líderes Lo-cales, como así también las diversas actividades que estamos implementando para acercar a la di-rigencia política a las empresas. Y en esa línea se agrupan de igual modo los esfuerzos del IAE por generar ámbitos de diálogo para que sindicalistas y empresarios analicen cómo se puede pasar de la confrontación a la cooperación, y asimismo el trabajo de campo social que se desarrolla en la

que resume el correspondiente desafío: desarro-llar nuevos mecanismos de comunicación, más fluidos, que permitan una interacción creciente entre aquellos y los profesores del IAE. Quere-mos, asimismo, que, en los próximos años, los AA que estén lejos colaboren en la tarea de dar a conocer más la Escuela de Negocios y que nos ayuden a profundizar mejor en las realidades de otros países y regiones. Realmente soñamos con ver cada vez más clubes de AA en el interior y el exterior de la Argentina, que tengan una di-námica propia, para que Buenos Aires no sea el único punto de encuentro.

El IAE y las empresas Con la misma orientación, durante los próxi-

mos 30 años deseamos estar un paso adelante en

¿Quién hubiera dicho

que, en 2008, contaría-

mos con más de 8.500

AA en 43 países de los

cinco continentes? Hu-

biese sido un dato muy

difícil de creer y de en-

tender cuando abrimos

nuestras puertas en

1978…

19IAE

Escuela de Negocios para que los MBA trabajen con ONG, en busca de comprender de una ma-nera más profunda cuáles pueden ser los futuros caminos de cooperación cuando sean directivos. En este marco, un lugar destacado también lo ocupa el creciente número de Centros de Inves-tigación, en donde empresa y academia tienen el objetivo común de pensar en conjunto.

Como se observa, creemos que esta apertu-ra del IAE a la sociedad traerá resultados rele-vantes para que los empresarios, las empresas y los directivos entiendan de una manera acabada que se deben generar ámbitos de cooperación sustentable y que ellos poseen su responsabili-dad para que así ocurra.

El IAE y los participantesEn cuanto a los participantes, el compromiso

del IAE con estos para los próximos años es se-guir brindándoles la posibilidad de acceder a la mejor formación posible para su trabajo como directivos. Claro que con este fin no alcanza, y de eso estamos también convencidos, pues de lo que se trata es que los participantes adquieran una capacitación integral, que les permita supe-rarse como personas y así superarse como direc-tivos. Ahí está la clave. Todo esto, en el marco de nuestra misión, que consiste en formar mejores personas para la dirección, abriendo horizontes de mejora personal. De ahí nuestro esfuerzo por fortalecer nuestra acción alrededor del desarrollo

de actitudes y virtudes para la dirección, porque seguimos pensando en la empresa como una es-cuela de virtudes, donde el trabajo diario forma a sus integrantes. La empresa tiene una enorme influencia en la sociedad, y como señaló algu-na vez Peter Drucker, “queremos volver a hacer del conocimiento un medio para el desarrollo humano: ir más allá del conocimiento como herramienta y recuperar el papel de la educa-ción como camino para la sabiduría”2. En sínte-sis, esto significa mostrar el camino para que la gente sea más feliz.

En particular, los próximos 30 años apunta-rán a que el paso de los directivos por el IAE los ayude a encontrar el verdadero sentido del traba-jo como dirigentes de empresa, a la vez que con-cilien ese trabajo con el tiempo y la dedicación a la familia, a la responsabilidad de actuar como ciudadanos calificados y como dirigentes de la sociedad. Para plantear este desafío, me gusta re-petir un concepto esbozado en “The Complex Case of Management Education”: “Si los direc-tivos de empresa terminan un programa de for-mación ejecutivo sin nuevas ideas para probar, y si no están más seguros en sus juicios que cuan-do los comenzaron, los profesores habrán fallado como profesionales de la educación”3.

El IAE como ambiente de reflexiónEstas exigencias nos impulsan a seguir tra-

bajando para que el IAE sea realmente un am-

El IAE nació como una

institución para formar

dirigentes de empresas.

Creemos, sin embargo,

que esa meta puede

ser ampliada hacia la

sociedad, para que la

Escuela se convierta en

un lugar de encuentro

y de diálogo sincero

entre instituciones que

buscan el bien común.

20 IAE

30 AÑOS DEL IAE

biente de reflexión y de diálogo, además de ser un lugar caracterizado por su excelencia en la formación.

Podríamos, en este sentido, listar un sinnú-mero de complejidades y de problemas que se deben enfrentar desde la empresa y la persona del directivo; lo cierto es que todo ello exige que, ante todo, debamos generar un ámbito en donde se hagan las preguntas que correspon-den desde una visión positiva, descubriendo oportunidades para que las empresas sean más competitivas, puedan crear más valor social, generen más riqueza y sean agentes clave para el desarrollo y la búsqueda del bien común. Es capital enfrentar a las empresas y a los directi-vos a la dura tarea de pensar, en un contexto donde la vorágine diaria lleva muchas veces a no hacerlo. Porque se actúa, pero no siempre se sabe qué ideas fueron o deberían haber re-sultado las movilizadoras.

Al respecto, el profesor Manuel Cruz plan-tea que “lo peor de una pregunta no es que ca-rezca de respuesta, sino que no permita seguir preguntando”, y añade que, “de vez en cuando, parar a pensar sobre el fundamento de nues-tro quehacer, sea el que fuere, sólo puede dar lugar a efectos positivos”4. También por esta razón el IAE debe afianzarse como ambiente de reflexión basado en la investigación, otro aditamento que tiene que diferenciarlo hoy y en los próximos años.

El IAE y la investigaciónAlineado con lo anterior, en el IAE estamos

empeñados en fortalecer e impulsar las capacida-des de estudio y la investigación, caracterizadas por su calidad y relevancia, y orientadas a influir en el mundo de las ideas y a aportar a las empre-sas posibilidades diferentes y mejoras para enca-rar soluciones creativas y de mayor impacto.

Al mismo tiempo, estudio e investigación, entendidos como elementos diferenciales de la Escuela de Negocios de la Universidad Austral, ya exigen a nuestros profesores una mayor pre-sencia en libros, journals destacados, publica-ciones, congresos y medios de comunicación de la Argentina y el exterior, como así también en redes de conocimiento con colegas de todo el mundo. Somos conscientes de ello y queremos destacarnos por nuestro enfoque multidiscipli-nario a la hora de investigar, porque estamos convencidos de que los problemas son, precisa-mente, multidimensionales.

Una consecuencia de esta certidumbre es nuestra firme determinación a implementar, en los próximos años, más centros de investigación, verdaderas comunidades de aprendizaje.

El IAE fuera del IAE Como se desprende de lo hasta aquí dicho,

nuestras voluntades trabajan para ampliar la ac-ción del IAE en el interior del país, en la región y en el mundo. Pero, en primer lugar, la meta se encuentra en potenciar nuestra acción en el resto del país.

Con ese fin, en los años 2006 y 2007, he-mos llevado adelante el Programa de Dirección General en Mendoza, y en 2008, en Córdoba. Y en consonancia con esas acciones concretas, nuestro sueño es crear más programas de alta di-rección y de desarrollo directivo en la Argentina en los próximos años, y más actividades conti-nuas de formación en seminarios en las distintas bases del interior del país. Actividades que sin la cooperación de los AA no serán posibles.

Dicho con otras palabras, tenemos intención de federalizar aún más la acción del IAE, porque hay mucho que hacer a lo largo y ancho de la Argentina. Esto nos lleva, también, a buscar una mayor presencia regional, y, precisamente, a tra-vés de los programas in-company, perseguimos ese cometido, buscando tener más llegada para poder ofrecer nuestros servicios de formación y de atención a los alumnos en toda Latinoamé-rica, siempre acompañados por la investigación sobre las problemáticas de la región.

Por supuesto, y es importante mencionar-lo: no podremos llevar adelante estas acciones si no seguimos manteniendo la atención en la formación del claustro con una visión re-gional y global, como lo hemos hecho en los últimos años.

Formación del claustro El claustro se ha desarrollado de una manera

magnífica y pensamos seguir en esta línea. De-bería ser un sano motivo de orgullo para los AA y para la Argentina el poder contar con una es-cuela de negocios con 50 profesores formados en las mejores universidades del mundo. El de-safío no es menor ya que entre 10 y 15 años se producirá la transición de la primera a la segun-da generación de profesores. Y eso implicará un trabajo muy intenso durante los próximos años para asegurar que la cultura original de la orga-nización se consolide y se transmita.

En particular, los próxi-

mos 30 años apuntarán

a que el paso de los di-

rectivos por el IAE los

ayude a encontrar el

verdadero sentido del

trabajo como dirigen-

tes de empresa.

21IAE

Es bueno señalar, en este sentido, que seme-jante tarea no podrá realizarse sin la ayuda de ese conjunto de personas, generalmente anónima para muchos, que trabaja en el IAE y sin la que sería imposible transmitir ese aire de servicio y amabilidad que tanto se destaca de la Escuela.

La organización IAESerán también los próximos años el escenario

de una profesionalización continua, que facili-tará la formación de las personas que trabajan en el IAE al mismo nivel que se les exige a los profesores.

También el futuro inmediato verá cristaliza-do un sentido de pertenencia cada vez mayor, conscientes de ser miembros de una institución transformadora de la sociedad. Y el desarrollo profesional y personal será, así, una consecuen-cia de los dos puntos anteriores y una necesidad propia de la Escuela de Negocios para seguir siendo lo que es.

Una clara identidadVale añadir que la envergadura que, gracias

a Dios, tiene hoy el IAE no resulta explicable

22 IAE

30 AÑOS DEL IAE

si prescindimos de lo que es su identidad. Por eso, no puedo concluir sin hacer referencia a que todo lo hasta aquí dicho cobra mayor rele-vancia cuando lo ponemos en la perspectiva de que la Escuela tiene una identidad propia que la caracteriza y que es nuestra misión seguir conso-lidándola en los próximos 30 años.

En primer lugar, el trabajo del IAE está hecho con una idea de éxito entendido como servicio a la sociedad, a través de la formación humana y profesional de dirigentes de empresa y de la dirigencia en general. Resulta ser, valga la redundancia, una verdadera escuela de diri-gencia para la sociedad, ética y responsable.

En segundo lugar, sentimos y asumimos la responsabilidad de poder demostrar que se pueden alcanzar niveles de excelencia y de superación continua en contextos complejos que, muchas veces, parecieran tirar para aba-jo y hasta, incluso, justificar que no se asuma el riesgo de ser mejores. Por eso, el IAE debe ser un verdadero faro de esperanza y optimis-mo contagioso.

Tercero y no menos importante: buscamos transmitir una visión cristiana de la empresa y del trabajo del directivo. Una síntesis es la definición de empresa dada por Juan Pablo II en la encíclica Centesimus Annus: “La finalidad de la empresa no es simplemente la produc-ción de beneficios, sino más bien la existen-cia misma de la empresa como comunidad de personas que, de diversas maneras, buscan la satisfacción de sus necesidades fundamentales y constituyen un grupo particular al servicio de la sociedad entera”5.

Finalmente, quiero recalcar dos virtudes que están en el centro de nuestra identidad y que anhelamos transmitir desde el IAE. Quie-nes, desde hace tiempo, trabajamos en la Es-cuela de Negocios de la Universidad Austral hemos tenido la suerte de verlo permanente-mente, incluso en los momentos en los que parecía extraño que alguien los plantease de esa manera. Se trata de la esperanza y la mag-nanimidad.

Porque siempre hay un futuro positivo que nos impulsa a hacer algo más para cambiar y mejorar la esperanza, virtud emblemática que aúna la apertura de posibilidades con la ter-quedad de las realidades. Una esperanza gene-rosa en el que las cosas se acercan más a lo posible por el mero hecho de desearse6.

Pero por sobre todo me quiero referir a la

magnanimidad, que está relacionada con la grandeza. Josef Pieper plantea: “La magnani-midad es la tensión del ánimo hacia las gran-des cosas. Tiene magnanimidad el que se exige lo grande y se dignifica con ello”. Y continúa: “Esta virtud tiene su raíz en la confianza intré-pida en las altas posibilidades que la naturale-za humana encierra dentro de sí”7.

El IAE, a lo largo de estos 30 años, ha querido mostrar cómo el pensamiento mag-nánimo hace crecer, y cómo el pensamiento “chico”, por el contrario, no lo hace. Y tal vez una demanda con que hoy contemos redunde, precisamente, en eso: en salir todavía más de lo “chico”, para optar con mayor resolución por la magnanimidad.

Seguramente, no sea posible enseñar cómo hacerlo, pero existen manifestaciones de esa forma de obrar. De hecho, parte de nuestro agradecimiento, y también de nuestra respon-sabilidad, tiene su explicación en tanto somos conscientes de que algo como el IAE fue po-sible a partir de los esfuerzos de un grupo de personas que se unió y pensó en esos términos.

“Soñad y os quedaréis cortos”8, solía repetir San Josemaría Escrivá de Balaguer, el verdadero inspirador del IAE. En esas palabras, se conden-sa el espíritu que ha guiado los primeros 30 años de esta Escuela de Negocios. En ellas también se encuentran resumidos los puntos cardinales del futuro. Estoy seguro de que, en las próximas Asambleas de AA, esa frase, de alguna manera, volverá a pronunciarse.

1 STEVENS, MARC. Management, lo que se aprende en la Harvard Business School. Ariel. España. 2003. P. 138. 2 DRUCKER, PETER; NAKAUCHI, ISAO. Tiempo de desafíos, tiempo de reinvenciones. Editorial Sudame-ricana. Argentina. 1997.3 LINDER, JANE; SMITH, H. JEFF. “The Complex Case of Managemenet Education”. Harvard Business Review. 1992. P. 334 CRUZ, MANUEL. La tarea de pensar. Tusquets Edi-tores. España. PP. 23 y 13.5 SS. JUAN PABLO II. Centesimus Annus. Librería Editrice Vaticana. Vaticano. 1991. P. 35.6 Cfr. SHEED, FRANK. Sociedad y Sensatez.7 Cfr. PIEPER, JOSEF. Las virtudes fundamentales.8 PEDRO CASCIARO. Soñad y os quedareis cortos. Editorial Rialp. 1994. P.231.

El futuro inmediato verá

cristalizado un sentido

de pertenencia cada

vez mayor, conscientes

de ser miembros de

una institución transfor-

madora de la sociedad.

24 IAE

30 AÑOS DEL IAE

Cómo será el futuro de

América Latina

De cara a los próximos 15 años, la región plantea desafíos sociales, económicos y políti-cos, como la crisis de talento, la pobreza y la falta de innovación constante. ¿Qué puede aportar el IAE a la resolución de estos problemas? Opinan directores de Recursos Humanos, deans de Escuelas de Negocios y Antiguos Alumnos.

25IAE

Como perdidos en la oscuridad, en el medio de un extenso océano, sin brú-jula, así se sienten muchos empresa-

rios frente a la crisis financiera internacional que estamos atravesando. Es que cualquier crisis genera incertidumbre y, también, plan-tea nuevos desafíos de cara al futuro. “Durante las crisis, uno sólo piensa en el corto plazo”, opina Hernán Scotti (PDD II 2003), Director de Recursos Humanos de Volkswagen para la Argentina. “Pero el error es pensar solamente en el cortoplacismo y dejar de pensar en el me-diano y largo plazo. El desafío más grande es buscar las herramientas para poder manejar las incertidumbres y las ansiedades”. De la misma manera piensa Ignacio Videla (PAD 2004), Vicepresidente de Payments South America, de Pago Fácil y Western Union, cuando reconoce que, aunque el incierto entorno internacional es la principal preocupación de cara a los años venideros, las empresas deben rever y ajustar los planes a futuro, no descuidarlos.

¿Cuáles son los desafíos de las empresas en América Latina? La Revista de Antiguos Alumnos del IAE consultó a deans de escuelas de nego-cios, regional managers de Recursos Humanos y Antiguos Alumnos de la región para analizar las posibles respuestas.

Martín Chávez, Director de RR. HH. River Plate de Kimberly Clark Corporation, cree que América Latina, a pesar de sus oscilantes ritmos económicos, “tiene varias ventanas para seguir creciendo, pues es una región con menores ni-veles de consumo que otras”. Para que los nú-meros crezcan, entonces, la clave será entender más y mejor al consumidor. “El gran desafío será anticiparse al cambio”, sostiene Chávez. “Como la tecnología es cada vez más accesible, la capacidad de la competencia de copiar mi producto es más rápida. Por eso, el valor de anticiparse es mayor”. Y Hernán Scotti agrega: “Esto muestra que debe tenerse muchísima fle-xibilidad y manejar diferentes escenarios”.

Para Alfredo Cabrera, Human Resource Vice President Worldwide Technical Ope-rations de Pepsico, las preocupaciones de la próxima década girarán en torno de ciertas prioridades. Entre ellas, mencionó al cuidado del medio ambiente y a la Responsabilidad So-cial, como issues que deben estar presentes en toda estrategia de negocios de una compañía global. “No basta con generar bienes y servi-cios para que sean consumidos”, sostiene Ca-

brera, “ya que los gobiernos, la comunidad, los consumidores y los empleados esperan y exi-gen que toda compañía seria cuide el medio ambiente y ahorre recursos no renovables”. De la misma forma, ratificó la fuerza de la RSE, no sólo con donaciones directas de dinero, sino con el involucramiento de las empresas en la generación de trabajo en lugares de extrema pobreza.

María Elena D´Angelo, HR Support Ma-nager Latin America Region de la cosmética AVON, se arriesga a decir que las preocupa-ciones de las empresas girarán en torno de la captación y retención de los clientes y, sobre todo, la adaptación de la estrategia de cada compañía a las comunidades virtuales.

Cabrera enumera otras dos preocupaciones esenciales para las empresas: la mejora de la productividad con el objetivo de generar aho-rros que luego sean volcados en iniciativas que generen crecimiento; y la innovación constan-te para diferenciarse del resto del mercado.

Un recurso escaso

La escasez de talentos capacitados parece ser uno de los temas que más preocupan a los eje-cutivos de hoy en día. Mc Donald´s es uno de los fuertes empleadores de la región. José Fer-nández (PDD I 1998), Director General de la filial en la Argentina, reconoce que la búsque-da de personal es uno de los factores críticos, de cara al futuro: “Nuestras preocupaciones en términos de recursos humanos están centradas en la acumulación y preparación de talento para los próximos años. Debemos prepararnos y enfocarnos en los cuadros de reemplazo nece-sarios para nuestros planes venideros”. ¿Cuáles son, para Mc Donald´s? Duplicar el negocio de América Latina de aquí a 10 ó 15 años.

Hoy en día, deben definirse claramente qué competencias, conocimientos y habilidades se necesitan para sortear cada situación proble-mática, sostiene Hernán Scotti, de Volkswa-gen. “Es importante tener en cuenta cómo pueden manejarse los equipos de trabajo para que se alcance un alto rendimiento”, agrega.

Para Kimberly Clark, el hallazgo de talentos es una tarea fundamental e impostergable. “El mundo crecerá más rápido todavía, pero no lo hará la mano de obra calificada”, sostiene Martín Chavez. “Tendremos que seguir identi-ficando el talento verdadero y trabajando en su retención y formación. Nos preocupa analizar

“América Latina, a pe-

sar de sus oscilantes

ritmos económicos, tie-

ne varias ventanas para

seguir creciendo, pues

es una región con me-

nores niveles de consu-

mo que otras” (Martín

Chávez, Kimberly Clark

Corporation).

26 IAE

30 AÑOS DEL IAE

cómo hacemos para que el talento se quede en nuestra organización hasta que cumpla su ci-clo. En un mundo desarrollado, el crecimiento económico va más rápido que el del talento”. Por eso mismo, los recursos humanos en las or-ganizaciones tendrán, según la visión del ejecu-tivo, un rol de partner, clave, estratégico junto al CEO de la empresa.

Sin embargo, en un contexto de crisis como el actual, invertir en recursos humanos parece ser un gasto más que una apuesta al futuro. Cabrera es taxativo con respecto a esto: “Una empresa es tan buena como las personas que trabajan en ella. A pesar de la crisis actual, las compañías tienen que aprovechar para desarrollar a sus empleados más que nunca, lo que les permitirá salir fortale-cidos de los problemas actuales y destacarse sobre sus competidores”.

Mirando más alláLos deans de las escuelas de negocio de la re-

gión apuntan a desafíos más radicales para los próximos años. Juan José García, Decano del Instituto de Estudios Empresariales de Montevi-deo, menciona como objetivo “lograr una verda-dera integración, en la que cada país integrante salga beneficiado, superando los intereses nacio-nales”. “Aunque sean algunos los que lideren esa integración”, continúa, “es importante que los que lo hagan tengan la grandeza para no actuar con intereses mezquinos.”

Desde la hermana Universidad de Asia y el Pa-cífico, en Filipinas, Bernardo Villegas, su Senior Vice President, asegura que las preguntas estarán relacionadas con los desafíos que ya encararon los líderes asiáticos. Y enumera las cualidades que necesitarán los empresarios durante este proceso: primero, “la integridad y la transparencia”; se-gundo, “precisarán tener una mirada global, para seguir de cerca el impacto de lo que está pasan-do en otras economías del mundo”; por último, deben ser socialmente responsables, “empezando por sus propios empleados y sus clientes”. Y para ilustrar esta importancia, menciona un reciente escándalo en Asia por leche china en mal estado.

“Me parece que el gran reto de la globalización es y seguirá siendo la persona”, comenta Alfonso Bolio Arciniega, Director General de IPADE Business School, en México. “La tecnología, la migración, la interculturalidad o el cambio cli-mático, llámese como se llame la dificultad, nos hará siempre llegar a que, afortunadamente, la úl-tima línea de fuego siempre estará en el individuo y en su libertad”.

Miguel Ferré Trenzano, dean de la Escuela peruana de Dirección de la Universidad de Piura, hace especial hincapié en un problema: la pobre-za, para promover el desarrollo. El objetivo pasa, entonces, por incluir a aquellas grandes masas desfavorecidas en la economía de mercado, y en las que el Estado debe jugar un papel importante para evitar posiciones de dominio en la sociedad.

“Nuestras preocupacio-

nes en términos de re-

cursos humanos están

centradas en la acumu-

lación y preparación de

talento para los próxi-

mos años” (José Fernán-

dez, Mc Donald´s).

28 IAE

30 AÑOS DEL IAE

“En la lucha contra la

pobreza, debe buscarse

la dignidad de la perso-

na. Este es el gran reto

para los próximos años,

en América Latina y en

el mundo” (Miguel Ferré

Trenzano).

“Habrá que conseguir que esta inclusión sea a base de dar trabajo digno y oportunidad de ca-pacitación”, sostiene. “Cada vez es más difícil que los excluidos puedan incluirse en la economía moderna, si no se les da el apoyo necesario”.

Para Ferré Trenzano, esta inclusión solo puede darse si el sector empresarial colabora activamen-te con el Estado. Y decide ir más allá, más pro-fundo, cuando llama a las empresas a que no vean a las personas como simples consumidores o productores, sino como personas que consumen o producen para vivir. “En esta lu-cha contra la pobreza, debe bus-carse la dignidad de la persona. Este es el gran reto para los próxi-mos años, en América Latina y en el mundo”, concluye.

El IAE, una propuesta constructivaEn un ambiente con pocas certezas, el

IAE Business School procura aportar ideas y propuestas constructivas a la comuni-dad académica, a los empresarios y a la sociedad en general. Ése ha sido y es su objetivo, desde su inicio, hace 30 años. Todos los entrevistados rescataron el papel preponderante que la Escuela de Negocios puede tener en el rumbo que tome la región en las décadas por venir. Algunos mencionaron la inves-tigación académica como esclarecedora de algunos dilemas que afectan a las empresas de hoy. Otras, la capacitación en management que se brinda en sus aulas; otros, una formación integral, en valores, para empresarios de toda América Latina.

Así, Marcelo Castañares, Director, Finance & Control Latin America de DSM, destaca cua-tro aspectos en los que ve al IAE como un aliado estratégico, de cara a los desafíos antes mencio-nados: una visión regional, dándoles exposición a las diferentes culturas de los mercados; un espí-ritu innovador en la búsqueda de alternativas; un acercamiento hacia un trabajo más interdiscipli-

nario y, por último, ser una “incubadora” de ideas.

Además de la producción de conocimiento regional y de la consultoría corporativa, otros ejecutivos consideran que el IAE tiene mucho por aportar en cuanto a capacitación del merca-

do. Patricia Ramírez Laloux es Responsable de Entrenamiento y

Desarrollo de la empresa Telecel, en Paraguay. Consultada sobre el tema,

contesta: “El IAE propone entre-namientos acordes a los cambios del

mercado y a las necesidades de los ma-nagers, cuyos perfiles deben orientar-se hoy en día, con más intensidad, a competencias interpersonales que

a técnicas.”En momentos de crisis y de plena incerti-

dumbre, el ámbito académico “permite que uno reflexione y piense de otra manera para buscar nuevas alternativas”, sostiene Scotti. Sólo así, re-flexión y análisis mediante, llegará la mejor deci-sión. “Por eso es importante la formación y la ex-periencia. Y por eso, apostamos a los programas del IAE”, concluye.

Recuerdo la primera vez que visité el IAE, algunos años atrás. El hermoso Campus estaba recientemente inaugurado, con sus cuatro edificios impresionantes. Me pregunté: ¿Qué es el IAE, más allá de ese gran Campus? La respuesta ha sido siempre cla-ra: el IAE es una escuela de negocios líder, establecida entre las mejores de América Latina y que goza del reconocimiento mun-dial. El claustro académico full time, de más de 50 profesores, representa un recurso extraordinario, tanto por la investigación como por la docencia. Sin embargo, no seguiré describiendo los éxitos del IAE; en su lugar, destacaré algunos de los desafíos que lo sobrevuelan ¡para “hacerlo aún mejor”!

Para asegurarse la continuidad del éxito del IAE, creo que sus planes deberán incluir:

Fuerte foco en Investigación y Desarrollo, pero siempre con una veta práctica. Los mejores profesionales deberán verse involucrados en el

liderazgo de los negocios latinoamericanos y también de otros lugares, para ofrecer un conocimiento sistemático. El IAE deberá ser un “lugar de encuentro”, un punto de con-

tacto entre las propuestas y las fórmulas, entre la investigación y el aula. La lucha constante por alcanzar estructuras y procesos más

simples también será clave en este proceso.Soy optimista con respecto al futuro del IAE. Mucha suerte

en la próxima década ¡y en los próximos 30 años! Indudable-mente alcanzarán todavía muchos más éxitos.

Mirar para adelantePor Dr. Dr. h.c. Peter Lorange (Cátedra Kristian Gerhard Jebsen, Former President de IMD)

30 IAE

30 AÑOS DEL IAE

Chávez, que trabaja junto al IAE en capaci-taciones a medida para Kimberly Clark, ubica a la Escuela de Negocios adelantada en el tiempo, con la mirada en los países más desarrollados y en las nuevas tendencias, por lo que “trabajar con él permite acortar esa brecha”.

Jordi Canals, director del IESE, va más allá en su opinión: “En una época marcada por la incertidumbre sobre los retos de una economía crecientemente global, la formación de líderes empresariales y sociales, con profesionalidad, valores y un deseo de servicio es más decisiva que nunca. Las comunidades empresariales en la Argentina y en América Latina pueden sentirse orgullosas de poder contar con una institución del prestigio internacional del IAE que, desde hace ya tres décadas, trabaja con eficacia en este proyecto”. En sintonía con Canals, el dean de la escuela peruana reafirma la necesidad de que, en las aulas, se formen empresarios íntegros, “hom-bres del Renacimiento, más que especialistas, que sean capaces, a la hora de tomar decisiones, de tener en cuenta a la persona como principio y fin de toda acción organizacional.”

32 IAE

30 AÑOS DEL IAE

De Pilar al mundo, y viceversa

Uno de los objetivos institucionales del IAE para los próximos años es la integración regional. Integración tan-to hacia fuera –el resto de los países de América Latina y el mundo– como hacia el interior de la Argentina. “Esta expansión tiene varias aristas”, explica José María Corra-les, Director Académico de Formación de Ejecutivos de la Escuela de Negocios. “Por un lado, empezar un relaciona-miento con los distintos mercados, con el fin de aumentar nuestra visibilidad y el conocimiento de nuestra marca. Por otro, relacionarnos con las compañías, con el propósito de brindarles propuestas de valor de formación integrada regio-nal. Por último, el desarrollo de conocimientos de carácter regional, a partir de Investigación y Desarrollo.

Para alcanzar estas metas, desde hace algunos años, el IAE está desarrollando programas ejecutivos abiertos en forma independiente, o en alianza con otras instituciones referen-tes, como el IPADE mexicano y el IESE español, en el caso del Senior Executive Program o el Global CEO, que se cur-san en Madrid y en Miami.

Asimismo, la Escuela desarrolla programas in companies, a medida de los requerimientos y necesidades de cada em-presa; en estas actividades, el management de la empresa puede trasladarse a la sede de Pilar o, por el contrario, los profesores del IAE viajar a la ciudad que proponga la em-presa, si ésta es de naturaleza regional. “En la actualidad, el 50% de los programas in companies que dictamos son de tipo regional. Estamos promoviendo la llegada de personas de toda la región, específicamente para algunos productos como el EMBA XV o el PDD intensivo, y también para algunos programas focalizados”, cuenta Corrales. Por citar solo un caso, desde el año 2003, el IAE desarrolla progra-mas integrales de management para Repsol YPF: en Pilar, se capacita al personal de la Argentina y de América Latina; y en España, al resto del mundo.

Varias empresas de la región han creado sus propias Uni-versidades Corporativas para satisfacer necesidades especí-

ficas de capacitación interna; en estos proyectos, el IAE también colabora con su apoyo y su asesoramiento, como el caso de la siderúrgica Tenaris, del grupo Techint.

¿Cuáles son los próximos pasos? “Estamos desarrollando proyectos potenciales con una escuela de México y una de Brasil, para abordar los desafíos regionales de forma con-junta. Además, estamos planeando organizar un Programa de Alta Dirección en Asunción del Paraguay, un programa en Neuquén y una actividad de integración de cadena de valor en la zona de la Patagonia”, adelanta Corrales.

10programas internacionales diseñados especialmente para Escuelas de América

y de Europa

232participantes extranjeros en programas ejecutivos

abiertos

1.166participantes extranjeros

en programas in company

6programas abiertos

regionales

155días de programas in company regionales

112alumnos extranjeros de

intercambio se recibieron en el IAE, desde 1999

18profesores dictaron clases en escuelas de América

Latina, Estados Unidos y Europa

70%de alumnos extranjeros en

el MBA, en 2008

Los números del año 2008

34 IAE

30 AÑOS DEL IAE

El IAE, centro dedesarrollo regional

La generación de conocimiento sobre y para la región, así como el impulso de sinergias entre las unidades de la Universidad Austral y los distintos ámbitos de la sociedad es una de las estrategias para desarrollar nuevas oportunidades y mejoras sociales.

35IAE

“Cuando uno cede conocimiento, lo que hace es aprender más. Ceder no significa quedarse sin algo, sino que tiene que ver

con darle la posibilidad a la sociedad de que crez-ca”, afirma el profesor Guillermo Fraile, Direc-tor Académico de Antiguos Alumnos del IAE. El conocimiento es, básicamente, el elemento de trabajo central de una escuela de negocios. Es, a través de éste, que la innovación y la generación de nuevas ideas es posible. Y yendo un poco más lejos, es a través de la generación de conocimien-to, que surgen nuevas oportunidades de desarro-llo y de crecimiento.

“Desde su gestación, el IAE se pensó como un foco de desarrollo de conocimiento en un área: management. A partir de éste, se empezaron a ver los medios que se necesitaban para poder formar a la clase directiva de la sociedad en valores y en técnicas precisas de dirección”, comenta Fraile. Para alcanzar ese objetivo, se tomaron decisiones de muchísimo peso, que en ese entonces fueron de difícil aceptación. La primera de ellas tenía que ver con que todos los profesores que qui-sieran formar parte del IAE debían dedicar el tiempo completo a su formación. Y, a partir de esa decisión, fue gestándose un nuevo modelo dentro de la Escuela: el IAE necesitaba desarro-llar un claustro de profesores a tiempo completo. Recién a mediados de los ´90, estas ideas logra-ron ser aceptadas y empezaron a consolidarse. “La segunda etapa del IAE, que se está dando actualmente, tiene que ver con la posibilidad de interactuar dentro de un campus universitario con distintas disciplinas para armar redes de co-nocimiento. Esta red se desarrolla gracias al estu-dio riguroso y al conocimiento de la experiencia de otras iniciativas que puedan enriquecerse mu-tuamente”, agrega Fraile.

Impulso al conocimiento regionalLa investigación ha sido, desde el nacimien-

to del IAE, uno los pilares centrales del accionar de la Escuela. Durante los últimos años, se ha embarcado en un renovado impulso orientado a desarrollar conocimiento genuino de interés académico y empresarial. ¿Su desafío? Cubrir las distintas facetas del conocimiento y los distintos públicos sin perder la unidad de foco: entender mejor a la empresa y acompañarla en su desarro-llo. Sobre este tema, comenta Guillermo Fraile: “El objetivo del claustro es intentar entender la lógica de la realidad del management haciendo investigaciones que sean relevantes y de interés

al mundo del empresario. Hay muchas de ellas que no tienen un relevancia inmediata, sino que son realizadas para generar ideas que después tendrán una incidencia en el futuro”.

El impulso de conocimiento en el nivel regio-nal ha sido, en los últimos años, una parte neu-rálgica en el accionar del IAE. Roberto Vassolo, Director de Investigación y Desarrollo de la Es-cuela, dice que “el IAE de los últimos años es un IAE argentino-latinoamericano”. Vassolo asegu-ra, cuando habla de investigación, que es como trabajar sobre dos patines: la Argentina, por un lado, y la región, por otro. “Nuestro trabajo es atender a la sociedad a través de nuestros trabajo en las aulas y a través del conocimiento. Esas dos cosas se retroalimentan; es decir, si yo quiero ser-vir y formar ejecutivos de la región en clase, ten-go que saber de la región y de los problemas que hay en ella y, a su vez, brindarles publicaciones y distintos tipos de artículos que sirvan para traba-jar y tomar decisiones allá y acá”, explica. Sobre la regionalización del conocimiento, Guillermo D´Andrea, profesor del Área Dirección Comer-cial, asegura que las características de la región exigen aproximaciones más a la medida de sus necesidades. Las investigaciones de D´Andrea sobre el consumo en la base de la pirámide han sido reconocidas en la región e, incluso, han ga-nado el premio “Harvard Business Review” al artículo de mayor impacto para el entorno de negocios latinoamericano en los últimos cinco años. “Pretender acomodar conceptos desarro-llados en entornos con niveles distintos resulta más de una vez un poco frustrante, porque en algún momento los modelos se topan con res-tricciones de la realidad emergente que, obvia-mente, no fueron previstos en los contextos ori-ginales”, explica D´Andrea.

Guillermo Fraile asegura que, gracias al apoyo económico del mundo empresarial, puede lle-varse adelante este tipo de investigaciones tanto en el nivel local como regional. “Por lo general, suelen ser proyectos de largo plazo y, por eso, hay que disponer de los recursos que garanticen su continuidad. Ser expertos y referentes de la región nos permite hacer investigaciones consis-tentes en el tiempo y no tener que suspender-las por problemas de fondos”, acota el también Director del Centro Standard Bank Concilia-ción Familia y Empresa (CONFyE). Según D´Andrea, uno de los desafíos más importantes en materia de desarrollo de conocimiento es el requerimiento de “emprendedores que vean po-

“Cuando uno cede

conocimiento, lo que

hace es aprender más.

Ceder no significa que-

darse sin algo, sino que

tiene que ver con darle

la posibilidad a la so-

ciedad de que crezca”

(Guillermo Fraile).

36 IAE

30 AÑOS DEL IAE

sibilidades en las restricciones; es decir, que las vean como oportunidades para transformar el contexto, contribuyendo al progreso”. En pocas palabras, empresarios con mayor conciencia de su rol en la sociedad.

El IAE, acá y alláEl desarrollo de investigaciones, proyectos

y papers en el nivel regional ha sido de gran relevancia durante los últimos años. Inevita-blemente, se presentan algunos obstáculos a la hora de emprender trabajos en conjunto con otras áreas geográficas que tienen que ver, bási-camente, con diferencias culturales y de parti-cularidades de cada lugar. “Cuando se parte de modelos foráneos, las restricciones de la región se transforman en obstáculos y frecuentemente se escuchan quejas de los que añoran aplicar los modelos en un entorno ideal”, comenta Guillermo D´Andrea, y agrega que entusiasma mucho descubrir que, a pesar de las distancias físicas y culturales, se comparte la pasión por un tema. “Surgen amistades y sociedades in-telectuales y se recorre el camino durante un buen trecho, y es muy gratificante cuando al

cabo de un largo esfuerzo se recibe la publica-ción –el libro, el journal o la revista-, con el ar-tículo fruto de tanto trabajo y largas discusio-nes”, dice el profesor de Dirección Comercial.

Tanto Vassolo como D´Andrea coinciden con que uno de los temas centrales en materia de in-vestigación regional tiene que ver con el desa-rrollo de estrategias de negocio que permitan el acceso a los inmensos segmentos de población de menores recursos que conforman el 80% de la población mundial. “Acceder a ellos es el prin-cipal desafío para las empresas y contribuir, así, a mejorar las condiciones de vida de una gran masa de personas”, destaca Guillermo D´Andrea.

Uno de los proyectos más importantes que se ha emprendido desde el IAE y en un nivel más allá de lo regional, es CONFyE, una iniciativa que surgió a partir de los resultados del estudio IFREI (International Family-Responsible Em-ployer Index) desarrollado por el IESE Business School de España. El centro, que cuenta con el apoyo de empresas locales y multinacionales, tie-ne el objetivo de identificar las mejores prácticas de conciliación de trabajo y familia. “Uno de los grandes desafíos que tiene el hombre de empresa

“Cuando se parte de mo-

delos foráneos, las res-

tricciones de la región se

transforman en obstácu-

los, y frecuentemente se

escuchan quejas de los

que añoran poder apli-

car los modelos en un

entorno ideal” (Guillermo

D´Andrea).

Integración, desarrollo y networking

Oracle es la primera empresa que deci-dió sumarse al Parque Austral. Su presi-dente para Argentina, Paraguay, Uruguay y Bolivia, Alejandro de León, cuenta cuáles fueron las motivaciones para incorporarse a este proyecto, por qué cree que es importan-te generar sinergias entre el mundo acadé-mico y el mundo empresarial y cuáles serán los desafíos de las empresas en los próximos 30 años.

“Luego de la fusión entre BEA y Ora-cle, se analizó el proyecto en forma in-tegral y, definitivamente, ratificamos las razones originales que llevaron a sumar-nos al Parque Austral: en primer lugar, el desarrollo de una relación a largo plazo con unidades de primer nivel académico como la Universidad Austral, el IAE y los Centros de Investigación. Por otro lado, integrarnos a un parque científico, tecnológico y empresarial gestionado por equipos especializados con una visión de pro-mover la innovación y la competitividad de las empresas insta-ladas en él. Finalmente, otra de las razones fue la disponibilidad de servicios, networking y beneficios requeridos para la activi-

dad de desarrollo y consultoría.La relación entre el mundo académico

y el corporativo es fundamental. Por un lado, el primero es generador de recur-sos humanos capacitados en un contexto mundial que requiere de talento. Además, es el ámbito natural para desarrollar tareas de I&D en áreas de aplicación para la in-dustria. Por otro lado, el mundo corpo-rativo puede ofrecer la visión de negocios que permita a la academia adecuar sus planes de estudio, ofrecer recursos experi-mentados que realicen tareas de docencia y generar proyectos conjuntos de I&D.

Los desafíos de las empresas serán múl-tiples. Probablemente la globalización de los negocios será uno de los más impor-tantes. En ese sentido, poder captar a los mejores talentos será una ventaja com-petitiva a nivel mundial. La formación y

la capacidad de innovación de las personas serán claves para conformar equipos de excelencia. El IAE, con su visión de ex-celencia, es formador de capital humano que será el gran dife-rencial que las empresas tendrán que desarrollar para alcanzar o mantener el liderazgo en sus respectivos mercados”.

37IAE

en la actualidad es poder llevar una vida más equi-librada entre sus actividades laborales, familiares y personales. El centro de investigación ConFyE busca solucionar este reto para alcanzar una vida más íntegra”, explica Fraile, su Director.

Trabajando en conjuntoLa palabra sinergia significa literalmente “tra-

bajando en conjunto”. La manera más apropiada de hablar de sinergia en la actualidad, aplicada a una organización, debería ser, en términos aristo-télicos, “el todo no es igual a la suma de las partes”. Investigación, desarrollo, prácticas empresarias y académicas se combinan para generar una fuerza más potente que la suma de las partes. “Para con-seguir un hábito de desarrollo de conocimiento y de armado de procesos, los campus universitarios tienen todas las características que permiten a la institución académica interactuar permanente-mente en distintas iniciativas”, asegura Fraile.

El IAE, la Universidad Austral, el Hospital Universitario y el Parque Científico Tecnológico son cuatro polos diferentes de acción que inten-tan trabajar en conjunto para combinar conoci-miento, prácticas e investigación, y generar de

esta manera nuevas oportunidades de desarrollo. “Los puntos de sinergia más importantes y fuer-tes se dan entre la ciencia y la tecnología. Existe la necesidad, entonces, de generar proyectos inter-disciplinarios entre estos dos puntos”, comentó

El Parque Austral es un buen ejemplo de la sinergia entre lo corporativo y lo académico.

38 IAE

30 AÑOS DEL IAE

Marcelo Villar, Rector de la Universidad Austral durante la Jornada de Innovación que se desarro-lló en septiembre, en el IAE. Para José Luis Pui-ggari, Director General del Hospital Universita-rio Austral, “en un contexto universitario y en un mundo globalizado, es cada vez más importan-te poder integrar visiones y conocimientos con enfoques multidisciplinarios que enriquezcan la búsqueda de la verdad y el aporte de soluciones”.

Una de las grandes iniciativas que, sumada al Hospital y a la Universidad, ya está en pleno de-sarrollo, es el Parque Científico Tecnológico Aus-tral. “La sinergia entre el mundo corporativo y el académico es esencial para el desarrollo y éxito de los nuevos modelos económicos en países desarro-llados o en vías de desarrollo. Es lo que me gusta definir como economía del conocimiento. Es así que pasa a ser fundamental para el desarrollo de todo país la inversión que éste haga en Investiga-ción y Desarrollo, y allí juega un rol sumamente importante la complementariedad entre ambos segmentos: el corporativo y el académico”, ex-plica Fernando Ambroa, presidente del Parque Austral. Según Ambroa, el mundo corporativo aporta lo concreto, la aplicación, la ejecución, la

inversión, en tanto el académico aporta las ideas, y el capital humano altamente capacitado y cali-ficado. “De esa combinación, está probado que surgen grandes desarrollos que son generadores de empleo y, con ello, generación de riqueza para la sociedad”, asegura. Puiggari coincide con esta mirada: “Si las propuestas, trabajos de investiga-ción, búsqueda de soluciones, mejores modelos y prácticas docentes son superiores al resultado del trabajo conjunto, mayor será el bien que po-drá volcarse a la sociedad, ya sea con el aporte de conocimiento, mejores programas y prácticas de formación de los alumnos, y contribución sobre la visión de la sociedad”.

Esta sinergia ya es una realidad. Conocimien-to, investigación, academicismo y empresa se combinan a través de estudiantes de la Facultad de Ingeniería trabajando en una de las empresas de desarrollo de software radicada en el Parque; egresados del MBA siendo entrevistados por compañías para incorporarse allí mismo; empre-sas de bioingeniería incubadas en la Facultad de Ciencias Biomédicas que buscan su espacio en este polo de desarrollo e investigación, que ya dejó de ser un simple proyecto.

“Si las propuestas, tra-

bajos de investigación,

búsqueda de solucio-

nes, mejores modelos y

practicas docentes son

superiores al resultar del

trabajo conjunto, mayor

será el bien que se po-

drá volcar a la sociedad”

(José Luis Puiggari).

Formación de clusters y redes interorganizacionales

La tesis doctoral del profesor Héctor Rocha, profesor del Área Política de Empresa y PhD por la London Business School, fue galardonada por el Comité de las Regiones de la Unión Europea. Los trabajos de Rocha y sus colegas sobre redes público-privadas tanto concentradas geográficamente (clusters) como dispersas glo-balmente (inter-organizational networks), así como la cooperación necesaria para que éstas desarrollen su potencial, concluyen:

Según Michael Porter, existen cientos de iniciativas para el desarrollo de clusters en el nivel internacional. El impulso radica en la promesa de éstos hacia la mejora de la competitividad de las empresas, regiones y países. En particular, el impacto de los clusters en el entrepreneurship y en el desarrollo organizacional y regional es una de las motivaciones principales para su desarrollo.

Desarrollo y crecimiento son frecuentemente confundidos. El primero se refiere a las capacidades necesarias que en un deter-minado momento producirán crecimiento o un aumento cuanti-tativo en términos económicos. En términos macroeconómicos, desarrollo económico se refiere a las condiciones para potenciar las capacidades productivas de un país y crecimiento económico tiene que ver con el crecimiento en tamaño de una economía. En términos empresarios, desarrollo económico se refiere a las capaci-dades económicas de la empresa así como a la capacidad organiza-cional para generar resultados. El crecimiento económico, en este sentido, es el crecimiento en ventas.

Los clusters son redes público-privadas concentradas geo-gráficamente. Sus notas características son la interrelación en-tre empresas, gobiernos y organizaciones gubernamentales en un área geográfica determinada.

Los distritos industriales, los parques científicos y tec-nológicos, los sistemas regionales de innovación tales como Silicon Valley, son distintos tipos de clusters.

La simple aglomeración de empresas (conjunto de em-presas concentradas geográficamente no necesariamente rela-cionadas entre sí) no es un cluster, y esto tiene impacto con-creto en los resultados organizacionales y regionales.

Sin embargo, los clusters y aglomeraciones industriales tienen un impacto distinto en el entrepreneurship y el desa-rrollo. Investigaciones en la Argentina, América Latina y Ale-mania muestran que el impacto de los clusters en la creación de empresas y puestos de trabajo es positivo en el caso de los clusters, especialmente en aquellos con networks externas.

Para que un cluster desarrolle todo su potencial, la coope-ración debe ser en el nivel intraorganizacional e interorgani-zacional.

Una visión instrumental logrará resultados en el corto plazo, pero no en el largo plazo. La cooperación entre perso-nas considerada como fin en sí mismo es un presupuesto bási-co para el desarrollo de clusters y redes interorganizacionales.

40 IAE

30 AÑOS DEL IAE

Formar líderes para mejorar la sociedad

Capacitar a empresarios para la Argentina y el mundo, y reforzar su compromiso con la sociedad. Sobre estos dos pilares y sobre una visión humanística, se apoya el IAE para seguir gestando líderes para un futuro cercano.

41IAE

Desde sus orígenes, el IAE Business School ha apuntado a formar dirigentes de em-presa para la sociedad. De allí, que su

sentido de misión se mantiene inalterable desde hace más de 30 años, en los que refuerza su com-promiso con cada acción. Es que no caben dudas de que hay una oportunidad inmejorable: es clave, crítico y esencial el rol que tiene la empresa como motor de desarrollo en esta etapa de la humanidad. “Nuestra región padece una gran debilidad insti-tucional, y creo que la empresa como institución tiene mucho para aportar en este sentido”, sostiene Fernando Fragueiro, anterior decano de la Escue-la y actual profesor del Área Comportamiento Hu-mano en la Organización. “En las organizaciones empresarias, hay más orden, disciplina, objetivos, premios y castigos, lo básico de una institución. No estamos acostumbrados a ver esto en nuestras instituciones republicanas. Sin que la empresa deje de ocupar su rol específico de generación de rique-za, puede marcar el ritmo de la sociedad y contri-buir para que América Latina promueva un mayor desarrollo humano”, concluye.

Desde su fundación, el IAE ha establecido un estrecho vínculo con la comunidad empresaria. De hecho, la actividad docente y de investigación está orientada a cooperar en la superación de los desafíos reales del management. Su liderazgo en materia de formación también queda reflejado en los rankings de las mejores escuelas de negocios, que realizan destacados medios de comunicación, tanto locales como regionales. Pero más allá de esto, directores, gerentes generales, presidentes y mandos medios de las empresas eligieron al IAE como centro de formación. Y lo siguen haciendo. “Conectarse con industrias totalmente diferentes, con backgrounds distintos es muy enriquecedor. Tuve otras experiencias de formación en el mundo y puedo asegurar que el IAE tiene calidad inter-nacional”, comenta José María Zas, Presidente y Gerente General de American Express, quien rea-lizó el PAD 1997.

La persona como centroEl IAE tiene una identidad muy clara: aportar

una perspectiva humana que ponga a la persona en el centro de la actividad económica y empre-sarial. Que esta actividad esté al servicio del desa-rrollo de los profesionales y de la sociedad, y no al revés. Que el trabajo de directivo ennoblezca a las personas. Es el ADN mismo de esta Escuela de Negocios. Así lo resume el profesor Javier García Sánchez, Director de la Dirección de Formación

Antropológica: “La dimensión humanista no sólo se transmite con lo que uno dice sino sobre todo con lo que uno hace. Ese es el desafío más grande que tenemos en el IAE”.

A lo largo de todos estos años, ha logrado de-sarrollarse como una institución con autoridad en el mundo del management, con la intención de aportar ideas innovadoras relevantes para la em-presa que logran iluminar algunos aspectos del mundo académico. “Desde la Dirección de For-mación Antropológica, de cara a los alumnos y al mundo de la empresa, sabemos que el principal vehículo para influir en la sociedad somos los pro-fesores, con lo cual es importante que tengamos este enfoque humanista en todas las actividades que realizamos: docencia, investigación, consulto-ría y tareas directivas dentro del IAE”, continúa García Sánchez y concluye: “Todos tenemos un rol que impacta en la formación de los alumnos, porque todos transmitimos nuestros valores con lo que hacemos”.

El IAE es valorado como una Escuela de Nego-cios que ha contribuido, a través de la formación de alumnos, la consultoría y la investigación, a intentar hacer de América Latina una región don-de las brechas de pobreza, desigualdad, exclusión y marginación, sean cada vez menores. Ser una institución en la que los empresarios y ejecutivos puedan descubrir y confirmar su rol de dirigentes que dan un ejemplo personal de honestidad y de responsabilidad en el uso del poder con los recur-sos que administran, es parte de la misión del IAE. Como escuela de negocios, busca contribuir a ge-nerar un liderazgo regional, que ayude a que la re-gión esté integrada al escenario global, aportando sus valores de raíz cristiana. “El IAE nacía como el germen de un ambicioso proyecto universitario de enseñanza e investigación; de siembra de valo-res y cultura; necesitado de bases científicas muy sólidas, materializadas desde 1991 en la existencia de la Universidad Austral”, comentaba José Luis Gómez López Egea.

Un verdadero “puente”Es sabido que América Latina padece una gran

debilidad institucional. El estudio de opinión pública realizado anualmente desde 1994 por la ONG Latinobarómetro, que busca reflejar el esta-do de situación de la región a través de encuestas a personas de 17 países que responden sobre temas de política, economía, sociedad y percepciones, destaca: “Resulta paradojal decir que los gobiernos gozan de mejor evaluación que las democracias en

“El aporte individual de

cada persona seguirá

siendo fundamental

para sostener el país,

pero es verdad que se

aceleraría el progreso y

los tiempos se acorta-

rían si se encontraran

vías de cooperación

entre gobierno, em-

presa y sociedad civil”

(Marcelo Paladino)

42 IAE

30 AÑOS DEL IAE

las cuales están insertas. Las democracias son más criticadas por sus ciudadanos, que los gobiernos. Esto no implica que la gente esté del todo satisfe-cha con ellos, puesto que solo un 25% dice que se gobierna para el bien de todo el pueblo”.

El vínculo y el compromiso del IAE con la so-ciedad se extienden más allá. Con la meta de actuar como “puente” entre el sector público, las empre-sas y la sociedad civil, nació el centro GESE (Go-bierno, Empresa, Sociedad y Economía). Entre sus principales objetivos, se encuentran la cooperación para el desarrollo del capital social, la mejora de políticas públicas y prácticas gubernamentales, y el fortalecimiento de las empresas.

Hasta el momento, las experiencias de coope-ración en la Argentina se dieron más en el sector privado. “Ahora es el momento de dar un paso más y darle un lugar en la agenda a la cooperación en-tre los ámbitos público y privado. Este espacio es casi inexistente en las agendas de varias empresas por experiencias de corrupción que tiñen de ne-gro el atractivo o el impacto de realizar acciones conjuntas y lograr resultados en menos tiempo. Los empresarios sienten temor de acercarse a los gobiernos y se tiende a justificar la situación argu-mentando que no saben cómo dar el primer paso. Pero el miedo debe ser superado, por cuanto no es excusa válida para un empresario que, más allá de su obligación de buscar la rentabilidad, sabe que tiene que responder con acciones res-ponsables a su comunidad de empleados y al contexto en el que se inserta su compañía. Acos-tumbrados al riesgo, a encontrar soluciones en pos del bien común, tal vez sean ellos los que deberían sorprender a los ciudadanos comunes y funcionarios en la búsqueda de puentes que

mejoren la integración de proyectos entre sí”, destaca Marcelo Paladino, decano del IAE.

Formación para el mañanaEstar atentos, precavidos. Esa parecería ser la

lección que dejan tantas crisis que, indefectible-mente, generan oportunidades. Formar a los líde-res del mañana no sólo es un deber, sino una tarea de la Escuela. Una de las propuestas que surgió desde el G.E.S.E es el Programa de Gobierno para el Desarrollo de Líderes de Comunidades Loca-les. Su misión es fomentar desde la investigación y la docencia la interacción y cooperación entre el sector público, las empresas y las organizacio-nes de la sociedad civil. A lo largo de dos sema-nas intensivas y con la intención de ofrecer desde una visión práctica las experiencias más exitosas de reinvención del gobierno, el programa busca con-vertirse en un foro que apoye la implementación de reformas en comunidades locales. Una manera de seguir gestando líderes comprometidos con las sociedades en las que están inmersos.

“Se debe fomentar una mayor cooperación en-tre los tres sectores que más impactan en la socie-dad: el gobierno, las empresas y la sociedad civil. Principalmente, los dos primeros actores deben comprender que el argentino común no sólo les pide progreso económico, sino también seguridad, justicia, movilidad social, servicios de salud de cali-dad, buena educación, combatir la pobreza, entre otros reclamos fundamentales. Sin dudas, el aporte individual de cada persona seguirá siendo funda-mental para sostener el país, pero es verdad que se aceleraría el progreso y los tiempos se acortarían si se encontraran vías de cooperación entre los secto-res mencionados”, concluye Paladino.

La apuesta por la excelencia

¿De qué manera cree que el IAE busca reforzar su compromi-so para formar dirigentes de empresa para la sociedad? Para Juan Llach, Director Ejecutivo del Centro GESE, el principal modo de hacerlo es la búsqueda de la “excelencia”. “La mayor parte de los comportamientos, las normas y los procedimientos apuntan a brindar la educación empresarial y directiva de la mayor calidad posible. Tanto por la experiencia histórica de muchos países, como por lo que enseñan la economía y otras ciencias sociales, está bas-tante probado que la calidad del factor empresarial es determinan-te en el desarrollo económico”, agrega. Desde su visión, esto se da no solo en el nivel macro de cada país, sino también en las regiones y las comunidades locales. “Otro componente muy importante de este compromiso es haber incorporado en este concepto de exce-

lencia educativa a los valores éticos y el ejercicio de responsabilidad social en la empresas, plasmado en un concepto de la dignidad y los derechos de la persona humana”, señala Llach.

Por otra parte, destaca: “La experiencia de todos los países que progresan muestra que la cooperación público-privada ha jugado un papel relevante en el desarrollo económico y social. Ella puede asumir formas muy diversas, desde el neocorpora-tivismo de Austria, hasta los comités estratégicos de Finlandia o Irlanda, pasando por formas menos orgánicas, pero muy relevantes, de cooperación como las de Brasil y Chile. En la Argentina, estamos muy rezagados al respecto a escala na-cional, aunque hay buenos ejemplos en el ámbito provincial (Mendoza) o local (Rafaela, Rosario)”.

“Conectarse con indus-

trias totalmente dife-

rentes, con backgrounds

distintos es muy enrique-

cedor. Tuve otras expe-

riencias internacionales

de formación y puedo

asegurar que el IAE tie-

ne calidad internacional”

(José María Zas).

44

EL IAE HOY

IAE

Juego limpioCorrupción, falta de transparencia y crisis de confianza afectan tanto al sector públi-co como al privado, y exigen una actitud activa de parte de todos. ¿Cuáles son las raíces de estos problemas? Un nuevo proyecto de investigación del IAE busca promover en las empresas políticas que transparenten acciones y resultados.

45IAE

“La gente se acostumbra a vivir en la men-tira. Esto tiene un impacto social enorme”. La frase de Marcelo Paladino, decano del

IAE, apunta directo al corazón de un proble-ma estructural de la sociedad argentina: la fal-ta de transparencia. La referencia simboliza, también, la pérdida de confianza, evidencia el desdén por la verdad y, al cabo, demuestra la crisis de confiabilidad de todo un país. “El problema no es sólo económico, sino institu-cional, social y humano”, agrega Paladino.

En la edición 2008 del informe de percep-ción de la corrupción de la ONG Transparen-cia Internacional sobre la Argentina, se con-sideraron la manipulación de las estadísticas públicas del INDEC junto con el proyecto del tren bala, como algunos de los aspectos que no ayudaron a construir una imagen de “gobierno limpio”. La Argentina descendió cuatro posiciones y quedó en el puesto 109, sobre un total de 180 países. Se destacó, ade-más, la falta de transparencia en la asignación de la pauta oficial y el “oscuro” financiamien-to de la última campaña presidencial.

“En las naciones más pobres, la corrupción puede ser una cuestión de vida o muerte, por ejemplo cuando está en juego el dinero para los hospitales o el agua potable”, señaló Hu-guette Labelle, presidenta de Transparencia Internacional. Y agregó: “La persistencia de altos niveles de corrupción y de pobreza que afectan a numerosos países es comparable a una catástrofe humanitaria permanente y no debe ser tolerada”.

Mala imagen La cuestión no resulta menor en el mundo

de los negocios de estos tiempos. De hecho, la realidad que muestra la Argentina versión ‘08 no es alentadora: Somalia y Myanmar son las naciones con mayor grado de percepción de corrupción. España y Uruguay se ubican en un lugar de privilegio, lo mismo que Chi-le, el país de la región mejor posicionado en este aspecto. Por último, Finlandia fue consi-derada como la más “transparente”.

¿Qué es lo que “dicen” las estadísticas en la Argentina? Bajo nivel de compromiso del sector privado y del movimiento sindical en la lucha contra la corrupción; creciente de-pendencia política del Poder Judicial en las provincias; lentitud de la actuación judicial; prescripción de causas por corrupción; “re-

elecciones indefinidas” de gobernadores pro-vinciales que facilitan la emergencia de opor-tunidades para la corrupción, entre otros síntomas negativos. “En el país, no existe una normativa específica que regule y proteja a los denunciantes de actos de corrupción, ni una ley nacional de acceso a la información pública, hay faltas en el cumplimiento de la normativa sobre financiamiento político, para lo que es necesario reforzar los órganos de control”, destaca Paola Delbosco, profe-sora del IAE.

Con esto en mente, Paladino profundiza sobre las raíces del problema: “Hay eufemis-mos: falta de transparencia, problemas de go-bernabilidad…, pero es todo corrupción. De esto se habla poco, menos de lo que sería ne-cesario. Y si sucede es porque se hace menos. Nos acostumbramos a vivir en un entorno de corrupción, entendiendo no sólo a esto las decisiones que se toman en la búsqueda de beneficios económicos, sino de diversas ven-tajas”, señala.

Para Ivana Lobo, colaboradora científica del Área Sistemas de Dirección y Control del IAE, ante un problema social de difícil solu-ción, el primer análisis que surge es “pensar que la causa proviene del entorno, del mal funcionamiento de un sistema o de las deci-siones malas o incontrolables de los demás”. Y agrega: “Es cierto que estos elementos in-fluyen, pero nos damos cuenta de que que-darnos allí resulta escaso; si el problema nos afecta, tal vez de algo seamos responsables. Notamos que buscamos ejercitar plenamente nuestra libertad aunque nos sentimos presos del entorno, ¿no será que estamos adoptando una actitud pasiva y hay algo que nos falta hacer?”.

Al respecto, Fernando Zerboni, profesor y Director del Área Académica Dirección Comercial, explica “Siempre se pone la res-ponsabilidad en el otro. Hay que empezar por el principio: qué es una empresa, para qué está, sus límites, mirar el ecosistema y no a una compañía como ente aislado, el empre-sario debe tomar sus decisiones pensando en la sociedad”.

A escala global, los rubros más permeables a la corrupción, según estudios internaciona-les, son los de la construcción (obra pública), las industrias extractivas (petroleras, mine-ras, gasíferas, pesquera) y la defensa (venta

“Siempre se pone la res-

ponsabilidad en el otro.

Hay que empezar por

el principio: qué es una

empresa, para qué está,

sus límites, mirar el eco-

sistema y no a una com-

pañía como ente aislado,

el empresario debe to-

mar sus decisiones pen-

sando en la sociedad”

(Fernando Zerboni).

46

EL IAE HOY

IAE

de armas). Al respecto, existen numerosas iniciativas que buscan promover estándares de transparencia en el sector privado, entre las que se destacan la “Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción” y la “Convención de la OCDE” contra el sobor-no a funcionarios extranjeros.

Lejos del resto El mundo refleja un grado de avance supe-

rior en la materia, ya que se produjeron pro-gresos en dirección al desarrollo de políticas y prácticas de regulación en la lucha contra la corrupción y el pago de sobornos como forma de operar de las empresas. Transparencia In-ternacional (TI) es una de las organizaciones que acompaña a los Estados y organizaciones interesados en la implementación de progra-mas de lucha contra la corrupción en el sector público y en el privado. Según esta organiza-ción, “los escándalos de fraude e ilícitos en el nivel corporativo alrededor del mundo han concentrado la atención en la vulnerabilidad del sector privado y su corresponsabilidad en la lucha contra el soborno y la corrupción. Además, las empresas son cada vez más cons-cientes de que la corrupción constituye un riesgo serio para la reputación, sustentabili-dad y competitividad de su negocio”.

Otro instrumento voluntario es el “Pacto Global” de Naciones, iniciativa de carácter voluntaria y promovida por la ONU a par-

tir de 2004, una herramienta que promue-ve principios sociales y medioambientales universales, con el objetivo de fomentar la responsabilidad de las compañías en sus

operaciones con los distintos grupos de inte-rés y constituirse como un modelo de ac-

ción. Según Transparencia, son varias las herramientas que pueden aplicarse en el interior de las corporaciones, como por ejemplo: códigos de ética, cana-les de comunicación confidenciales, y auditorías externas e internas, entre

otras. Por otra parte, surgió la lla-

mada “Red Puentes”, que pro-mueve una serie de principios en varios países de la región. En la Argentina, específica-mente, se avanzó en algunos

aspectos como la promoción de proyectos de leyes de

Responsabilidad Social Empresaria (RSE) y balance social.

Ivana Lobo aporta su visión: “Las presio-nes externas para actuar de manera no trans-parente existen y es uno de los estudios que necesariamente hay que conocer para ver cómo nos afectan. Sin embargo, aunque más trabajosa y dolorosa, la pregunta por postu-larnos es cuán transparente soy yo y qué pue-do hacer en mi ámbito de acción ordinario”, destaca.

Causas y consecuenciasPara Rodolfo Rivarola, profesor del Área

Comportamiento Humano del IAE, no hay un “acuerdo” sobre “qué es corrupción y qué no”. “El gran problema es distinguir público de privado”, destaca. Hay ejemplos prácticos, como el uso de bienes que una persona recibe para utilizar en una empresa, pero que, en la práctica, no son usados para el trabajo, sino con otros fines. “Ahí está clara la diferencia”, indica el especialista.

Rivarola aporta lo que la literatura aca-démica denomina “socialización” como la explicación con fundamento racional de la razón detrás de una práctica. Y menciona a las consultoras que les explican a sus nuevos empleados el por qué de algún tipo de prácti-ca que, bajo una óptica externa, no sería tan transparente. “En general, es un proceso que se hace para formar a la cultura interna a una persona nueva. Suele ser gradual, algo que no se habla, se muestra y se vive”, detalla.

Por otra parte, añade otro proceso que con-sidera clave: la “racionalización”. “Se trata de una explicación que no es completa y que trata de dar cuenta del por qué de una práctica de-terminada. Por ejemplo, cuando una empresa tiene alto margen, y le parece que el Estado no responde a las expectativas sobre el uso de los impuestos que paga. Bajo ese supuesto, puede decirse cómo hago para evitar seguir abonando esa tasa porque esto no vuelve en la infraestruc-tura y servicios que necesito. Es una forma de racionalizar y darle un sentido positivo a un acto que, en principio, es obligatorio de acuer-do con la ley. Bajo ese supuesto que queda establecido, se determinan otras acciones sin revisar el primer supuesto”.

Mientras en la Argentina se sigue discutien-do, en países del norte de Europa o en la cul-tura anglosajona, no hay duda de que este es

“Las presiones externas

para actuar de manera

no transparente existen

y es uno de los estudios

que necesariamente hay

que conocer para ver

cómo nos afectan” (Ivana

Lobo).

48

EL IAE HOY

IAE

un acto de corrupción. “Allí te dicen muy cla-ro qué es o no corrupción”, subraya Rivarola.

¿Se sabe qué está bien y qué no en el ámbito corporativo? Lo que se sabe es que aparecen estas llamadas racionalizaciones que contribu-yen a que uno de los mayores problemas pase por distinguir lo qué está bien y lo que está

mal. Se dan respuestas demasia-do cerradas. Rápidamente

se encuentran argumentos para dar respuestas cómo-das y no se vuelve a repen-sar”, completa Rivarola.

Manos a la obraPara tratar estas cues-

tiones y problemas, el IAE está trabajando en un pro-yecto de Gobernabilidad y

Transparencia en la Empre-sa, un área declarada de in-

terés institucional. El objetivo es promover en el gobierno de las compañías políticas y prácticas que ayuden a transparentar sus ac-ciones y resultados, resguardando la integri-dad organizacional y la de sus directivos y colaboradores.

“La idea es investigar, desde las empresas, cómo se trabaja en ese ámbito para fomen-tar o estimular las mejores prácticas respecto de la transparencia para lograr visibilidad a partir de informes de actividades, reportes anuales, para poner el tema en el tapete, so-bre todo aquí, que es más difícil”, explica Pe-dro Frías, profesor de Sistemas de Dirección y Control del IAE.

Partimos desde los códigos de conducta, la ética, no sólo para decir que es lo que se quie-re hacer, sino qué mecanismos se instrumen-tan para llevarlo a la práctica. Hay empresas que son maravillosas en los dichos, pero que en los hechos son otra cosa”, se explaya.

Factores que atentan contra la integridad de las empresas y los ejecutivos*

Factores políticos y legales Problemas estructurales y coyunturales (trabajo en negro, eva-

sión impositiva y previsional, pago de sobornos en el ámbito público y privado, etc.). Una ineficiente aplicación de la justicia (el incumplimiento de

alguna ley o norma que protege el bien común de todos). La presión de los sindicatos (a través de varias formas de hos-

tilidad, como el paro, los conflictos, etc.).

Factores económicos El mero interés económico (ganar dinero como fin en sí

mismo). La tendencia al cortoplacismo (la presión que supone el balan-

ce entre las exigencias del corto plazo y del largo plazo, objetivos y fechas límites irrealistas como factor que lleva a los empleados a tener conductas poco éticas). La fuerte competitividad de los mercados (la competencia

desleal donde ya no triunfa el mejor sino el que tiene menos escrúpulos). Las demandas de la globalización (por ejemplo, el manejo de

la competencia en la empresa multinacional: se compite entre las regiones de la misma empresa y entre las subsidiarias de la misma empresa. Cuando empieza la competencia, la hoja de cálculo soporta cualquier número). Altos índices de desempleo (la inseguridad laboral y la res-

ponsabilidad por mantener el trabajo es mayor y, a veces, la presión por los resultados lleva a que las personas los alcancen a cualquier precio).

Una fuerte presión para mantener una buena reputación cor-porativa (presión para mantener el prestigio, la marca, la repu-tación).

Factores sociales y culturales La falta de conciencia de estar integrando un todo unitario

(la dificultad para trabajar en equipo, con la consiguiente y ex-cesiva tendencia al individualismo y la falta de confianza en los demás). Las ventajas del oportunismo (la viveza criolla. Es una cierta

filosofía de vida que lleva a progresar haciendo el mínimo es-fuerzo e ignorando las normas, el sentido de responsabilidad y la consideración por los demás y que se traduce en la búsqueda de la ventaja individual por encima de todo otro interés). El rol de los medios de comunicación (la velocidad, la superfi-

cialidad o la ligereza con que los medios de comunicación tratan ciertos temas. Frivolidad, sensacionalismo y una imperdonable ambigüedad, teñida también de intereses partidarios). El hecho de trabajar con personas (a veces al directivo le toca

mediar intereses cruzados e intereses personales de la gente y que a veces además entran en conflicto con los intereses de la empresa). La falta de integridad de los competidores (competidores dis-

puestos a negociar lo que para otros no es negociable, que no cumplen con la normativa vigente, ofrecen precios imposibles porque no pagan las cargas sociales o tienen pagos en negro).

* Fuente: Integridad, un liderazgo diferente, de Paladino, Debel-juh y Delbosco, Emecé Editores/IAE Press.

50

EL IAE HOY

IAE

Su opinión es que este es un aspecto con-siderado “clave”, por cuanto la empresa en la actualidad es el “vehículo principal” de la evolución de la sociedad. “Es importante para que las personas tengan visión positiva de una empresa, para que la organización se enfoque a sí misma y sea consciente de su rol en la comunidad”, concluye Frías.

En síntesis, el proyecto busca: Ser referente, en el ámbito empresarial

y para la sociedad argentina, en el conoci-miento de los desafíos y las prácticas de las empresas en la búsqueda de la transparencia e integridad en contextos desafiantes;

Influir en la formación de empresarios y directivos, a través del desarrollo de material académico que facilite la reflexión y el debate sobre los dilemas organizacionales frente a la corrupción.

El IAE incorporó esta temática de modo or-gánico desde sus inicios, a través de su visión antropológica de la empresa. Pero, en los últi-mos años, trabajó y profundizó el análisis de las presiones que influyen en los dirigentes de empresa y desembocan en prácticas corruptas de gobierno que deterioran el tejido social, al tergiversar valores esenciales como la transpa-rencia, honestidad y equidad en la distribu-ción del valor económico generado.

Este proceso de estudio tuvo un primer hito con la investigación publicada en el libro Inte-gridad, un liderazgo diferente (ver recuadro pá-gina 48). En él, a través de entrevistas con los directivos principales de distintas empresas del país, se identificaron las presiones existentes que atentan contra la integridad en los nego-cios, a la vez que se ahondó en las motivacio-nes y los fundamentos de la acción íntegra.

Apalancados en el conocimiento obtenido, el objetivo es avanzar y formalizar un centro

de estudios que sistematice, desarrolle y difun-da las mejores prácticas empresariales basadas en la transparencia e integridad.

Made in Argentina Claro que en el contexto local, esta no es

una misión sencilla de lograr. ¿Por qué? Lo explica el propio Frías: “Parecería que los niveles de corrupción son más comunes. La gente experimenta corrupción en cualquier aspecto. Es muy común en la Argentina, es un tema socializado. El fondo de la cuestión tiene que ver con que en nuestra sociedad el rol de la empresa no está valorado. Son vistas sin escrúpulos. En Chile, por ejemplo, no es que adoren a los empresarios, pero los res-petan, saben que son necesarios. En Brasil y Colombia, también. Hay cierta parte de la clase dirigente nacional con vocación, que se queda, reinvierte y se expande a otros países”. Zerboni también aporta su visión: “Vivimos en una sociedad a la que no le gustan las nor-mas y los procesos. Es un tema cultural”.

Zerboni establece tres puntos fundamenta-les sobre los que se debe trabajar: Gobierno, cambio de empresas y el país. “Sobre estos tres puntos, se entiende por qué necesitamos tra-bajar sobre la gobernabilidad y transparencia. Necesitamos que funcionen las compañías. Hay una particularidad de las corporaciones de la región: no son amigas de procesos, de las normas y de la institucionalización. Así se entiende el atraso de los últimos años”.

Por último, el profesor Zerboni sostiene que la corrupción tiene que ver con la sensa-ción de que la gente busca más el bien perso-nal que el de la sociedad. “Y es lo queremos estudiar dentro de las empresas. Siempre el problema está afuera, no adentro. Siempre se dice que el otro es el corrupto…”.

“En el país, no existe una

normativa específica que

regule y proteja a los de-

nunciantes de actos de

corrupción, ni una ley na-

cional de acceso a la in-

formación pública” (Paola

Delbosco).

52

EL IAE HOY

IAE

Piloteando en la tormenta

Quiebre de bancos de inversión, falta de crédito, despidos, recesión…El año 2009 se an-ticipa como complicado y turbulento. Profesores del IAE, desde puntos de vista difer-entes, opinan sobre la crisis financiera mundial y las oportunidades que se esconden detrás de ella.

53IAE

Un verdadero tiburón. Ferviente devoto de la codicia como motor de la eco-nomía. Arquetipo del ambicioso hom-

bre de finanzas de los ’80, Michael Douglas era Gordon Gekko en la película Wall Street. Hoy, los émulos de Gekko son protagonistas de otra historia, que ya no transcurre en la pantalla de los cines, sino en la vida real. Han visto explotar una nueva burbuja, y el mundo se contagia de una gran crisis económica que aún no mues-tra todas sus facetas, pero ya tiene adelantos: quiebre de bancos de inversión, falta de crédito, despidos, recesión, mayores regulaciones.

Gabriel Noussan, profesor de Dirección Fi-nanciera del IAE, compara el estado actual de los mercados de capitales con otro film, Una tormenta perfecta (ver su columna en esta nota), en la que lo inusual del clima turba la mira-da de los inversores igual que la del capitán del barco.

Por efecto de esa misma crisis, en el mundo, y especialmente en la Argentina –donde según Eduardo Fracchia, director del Área Economía del IAE, el crecimiento será de entre 0 y 1%–, se aguarda un año 2009 complicado y con tur-bulencias que nadie sabe, a ciencia cierta, cuán-do terminarán y cuáles serán sus verdaderas consecuencias.

Razones del problemaMientras se navega hacia un destino no del

todo conocido, el debate se centra en cómo evitar una nueva debacle a través de efectivos mecanismos de control. También, en encontrar las causas de una crisis que muchos comparan con la de 1929.

Los mecanismos de control acapararon rápi-damente el centro de la escena. En la reciente campaña electoral estadounidense, los dos can-didatos asumieron que la crisis marcaba un an-tes y un después en la forma de hacer más trans-parente el mercado financiero. Para algunos, las causas de la gran crisis están, justamente, en la falta de control y un laissez faire extremo. Otros eligen a la era Greenspan, con sus bajísimas ta-sas de interés, como la gran culpable al desatar el “festival de crédito” que terminó originando, entre otros, la cartera sub-prime, potenciada por la ingeniería financiera de última generación.

Entre lo correcto y lo incorrectoPedro Frías, profesor del Área Sistemas de

Dirección y Control, asegura que dichos meca-

nismos solo pueden ser útiles si previenen y de-tectan conductas indebidas que son percibidas como tales de modo consensuado en la socie-dad. “El requisito previo e indispensable de un control es el conocimiento preciso de la con-ducta a evitar“. Sin embargo, para la Argentina el tema es singular: “Nuestra mayor contradic-ción como sociedad se refiere a la ambigüedad entre lo correcto y lo incorrecto. Ante la falta de integridad, ¿reaccionamos indignados sólo por las malas consecuencias de un comportamien-to? ¿Por qué no reaccionamos del mismo modo cuando las consecuencias son beneficiosas?”.

Al respecto, argumenta que, por ejemplo, si el monto de la retribución del CEO de Leh-mann Brothers estaba publicado y era transpa-rente, ¿por qué ahora es visto como escandalo-so? “Si hubiese estado mal pago, ¿no diríamos que esa fue la causa de su mala gestión? Dada la semejanza de los fondos de hipotecas sub-prime con las SPE de Enron, ¿nadie se dio cuenta del riesgo de no contabilizar adecuadamente el endeudamiento? ¿Qué esperamos de la alta dirección, resultados excepcionales y ética e in-tegridad?”, se pregunta.

En este problema, puede tenerse una visión más integradora, para no ahogarse en un alud de cifras y teorías contables. Ricardo Crespo, profesor del Área Economía, analiza bases más profundas.

Además de los niveles técnicos, psicológi-cos y morales, distingue causas filosóficas o metafísicas. Y considera que la mayoría de las opiniones se concentran en el primer campo, que es el más superficial: “Una serie de técnicas de evaluación financiera, contable, sistemas de retribución, fijación de tasas de interés, entre otros, facilitan la evolución de la crisis y difi-cultan su detección. Los agentes avanzan, casi inexorablemente, hacia el precipicio, sin una responsabilidad clara de la mayoría de ellos”.

En el segundo nivel, se hace referencia al clima optimista de las euforias y los compor-tamientos de manada y pánicos frente al riesgo que exageran los movimientos conducentes a la crisis. “De esto sabía mucho Keynes, para quien la crisis no hubiera sido ninguna novedad”.

Ese divorcio, que puede ser divertimento de pensadores, se convierte en el motor que im-pulsa el duro choque con la realidad. Guiller-mo Fraile, profesor de Dirección Financiera del IAE, subraya que tarde o temprano todos los extremos –el comunismo y el liberalismo

Para algunos, las causas

de la gran crisis están

en la falta de control y

un laissez faire extremo.

Otros eligen a la era

Greenspan, con sus ba-

jísimas tasas de interés,

como la gran culpable

al desatar el “festival de

crédito” que terminó

originando la cartera

sub-prime.

EL IAE HOY

IAE54

acérrimo– son derrotados porque desconocen el verdadero sentido de libertad; uno al supri-mirla y el otro, al creer que es ilimitada, convir-tiéndola en libertinaje.

Además, Fraile advierte que “cuando las ex-pectativas de los que van a invertir están susten-tadas sobre algo que no tiene solidez, el retroceso siempre es mucho mayor, es más lo que destruye porque la gente que está menos preparada, que es más indefensa, es la que más sufre.”

Los damnificados de los ismosGuillermo Fraile, profesor de Dirección Fi-

nanciera, subraya que tarde o temprano todos los extremos - el comunismo y el liberalismo acérrimo - son derrotados porque desconocen el verdadero sentido de libertad; uno al suprimirla y el otro, al creer que es ilimitada, convirtiéndo-la en libertinaje. Además, advierte que “cuando las expectativas de los que van a invertir están sustentadas sobre algo que no tiene solidez, el re-troceso siempre es mucho mayor. Es más lo que destruye porque la gente que está menos prepa-rada y más indefensa, es la que más sufre.”

Desde una óptica más crítica, para Crespo esta crisis “pone de manifiesto la futilidad de la idolatría de los instrumentos. Ya Platón, en el Protágoras, planteaba el tema de la ambición de reemplazar el azar incierto por la previsibili-dad técnica. Pero esta empresa es parcial y no

realista. El sujeto moderno creó un objeto monstruoso, la técnica, que se le fue de

las manos. Pensar que la racionalidad técnica -dentro de la que se incluye

el mercado- es todo implica una grave simplificación

que se paga cara, como estamos viendo.”

Puntos positivosSin dejar de ser un

lugar común, se corrobora en cada momento difícil que toda crisis, por más dolorosa y

profunda que sea, genera cam-bios y tiene aspectos positivos. Guillermo D’Andrea, profesor

del Área Dirección Comercial, pone énfasis en el aspecto comercial y ase-gura que si la crisis sirve para reenfo-carse en la esencia de las compañías, que es el cliente, bienvenida sea.

Aclara que con la crisis no desa-

parece el mercado, sino que lo pone más exi-gente. “La función comercial debe ponerse la empresa al hombro y evitar que la retracción del mercado se refleje en ella. Para ello debe mos-trar su liderazgo en dos aspectos clave: innovar con foco en los clientes.” A juicio del profesor, es en mercados dinámicos como los actuales, en el que innovar se convierte en la esencia de la estrategia.

La ventaja competitiva siempre es transitoria y no garantiza el éxito futuro. Si a esto suma-mos la velocidad con la que cambian los merca-dos –multiplicada en una crisis profunda como la actual–, es imprescindible estar atentos para renovarla rápidamente.

Un cambio de paradigmaEl otro foco para tener en cuenta son los

clientes, algo esencial para cualquier estrategia comercial y que ganan relevancia cuando hay riesgos de perderlos o cuando no podrán man-tener el tipo de relación que venían acostum-brados. “Hay que cambiar de paradigma, olvi-darse de seguir saliendo a cazar clientes como en una jungla. Los clientes son personas, con intereses, hábitos y necesidades. Buscan valor, y no tener que salir de safari para averiguar quién tiene la mejor oferta. Seleccione a los clientes y sea fiel a ellos, en lugar de pretender que ellos lo sean a fuerza de regalos Esos no son clientes fieles: son mercenarios, igual que usted”, sostie-ne el profesor D´Andrea.

Quizás una clave está en repensar el mercado como integrado por personas: en ambos lados, que necesita ser cultivado. Esto implica desarro-llar relaciones de largo plazo, conociendo bien lo que los clientes quieren, en lugar de adivinar e intentar hacer blanco con los trucos de alguna herramienta novedosa.

También la crisis actual trae aparejada una gran discusión hacia el futuro, que se ha vis-to en las sucesivas cumbres y reuniones de los principales líderes del mundo: cómo actuar a partir de ahora, qué cosas corregir, cómo apren-der del pasado para no repetirlo. Es lo que Frai-le puntualiza con una proyección final: cree que la crisis actual representa la oportunidad de diseñar un capitalismo responsable que evite el consumo aparente y fomente el real y necesa-rio. “Es responsabilidad de los dirigentes saber construir un modelo que genere la fuerza de contrapeso para permitir un crecimiento armó-nico y no desesperado”, concluye.

Quizás una clave está

en repensar el merca-

do como integrado por

personas: en ambos

lados, que necesita ser

cultivado. Esto implica

desarrollar relaciones

de largo plazo, cono-

ciendo bien lo que los

clientes quieren.

56

EL IAE HOY

IAE

La tormenta perfectaProfesor Gabriel NoussanÁrea Dirección Financiera del IAE

En las burbujas financieras y en los proce-sos de explosión de las burbujas, se produce un fenómeno peculiar de distorsión entre el valor y el precio de los activos. En los últimos meses hemos asistido a una caída libre de las cotiza-ciones de, incluso, las corporaciones más sóli-das del planeta. Estas circunstancias extremas, dificultan la percepción clara de la realidad de los mercados. Es en esos momentos más que nunca en los cuales lo único que parece seguro es el dinero en efectivo: “Cash is King” pero ¿a cualquier precio? Muchos inversores se enfrentan a este terrible dilema, mantener las inversiones o salir, ¿qué hacer?

La situación tiene alguna semejanza a la que enfrentaba Billy Tyne el recordado capitán del “Andrea Gail” en la película La tor-menta perfecta. El tenebroso ciclón, la bruma, la lluvia y el pánico nublan la mirada de los inversores, enturbia la percepción de las perspectivas y hacen temer espantosos desmoronamientos en el ca-mino que queda por recorrer.

La caída del valor de las carteras de inversión de muchos inverso-res ha sido tremendamente más aguda que la que experimentaron muchos otros, por lo cual no sería acertado echarle la culpa de esta tremenda destrucción de valor solo a la crisis hipotecaria. La res-ponsabilidad de los inversores en sus decisiones de inversión es algo que no se puede ignorar. Quizás podamos poner como excusa que hubo muchos años de bajísimas tasas de interés, mercados en alza con escasa memoria de caídas importantes y sobre todo excesiva confianza, una confianza que superaba quizás el sentido común. Pues bien, ahora el nivel de desconfianza que hay en los mercados ha logrado también superar el sentido común, estamos llegando a los extremos, al borde de un profundo precipicio en el cual pueden precipitarse las fortunas de mucha personas.

Siguiendo con la metáfora náutica, aunque haya habido muchos años de mares calmos, el buen capitán sabe lo importante que es tener una buena embarcación para poder cruzar sin daños signifi-cativos cualquier tipo de tempestades. Para el inversor, que navega por los mercados financieros es precisamente en estos momentos en donde se ponen de relieve los aciertos y desaciertos de la estrategia de inversión, de la nave, con que se enfrenta el temporal. Las turbu-lencias ponen en evidencia el riesgo al que se han expuesto los inver-sores con sus decisiones de inversión, riesgo que enfrenta a algunos con la posibilidad cierta de perder todo lo conseguido, exactamente igual que en la película de los desafortunados pescadores.

En el cuadro, puede verse el resultado después de impuestos y corregido por inflación de 4 alternativas de inversión a lo largo del tiempo. Como se puede ver, la inversión en acciones ha dado el ren-dimiento mayor y ha multiplicado una inversión de $1 por 41 veces en el lapso de 79 años. En el mismo plazo, los bonos considerados “sin riesgo” del gobierno americano solo lograron transformar un

dólar en $0,50 o en $1,50 si el bono era a corto o a largo plazo respectivamente.

Sin embargo, una simple inspección del gráfico nos muestra algunos períodos de bajas pronunciadas en el rendimiento de las carteras de acciones, algunos cortos pero otros bastante extensos. De las conclusiones que se pueden ex-traer me interesa destacar especialmente las cua-tro siguientes: La inversión de mayor rendimiento ha sido he-

cha con acciones. La inversión en acciones es a largo plazo. Por este motivo el in-

versor interesado no debe ignorar las restricciones que le impone su propio horizonte de inversión. Si las acciones se seleccionan con cuidado, el rendimiento para

el inversor, a largo plazo será aún mejor que el que nos muestra el índice. El inversor de todos modos, debe tener claro cual es el nivel de riesgo que está dispuesto a soportar. Por último, para la inversión en acciones, la paciencia y la disci-

plina son clave.Mares turbulentos como los actuales se enfrentan con calma,

pero con determinación, cuando se cuenta con una embarcación apropiada. Para aquellos que no la tienen, la recomendación es ven-der y pasarse a una estrategia KISS (“Keep it safe stupid”), lo más parecido a tierra firme, teniendo por seguro que no podrán evitar las consecuencias de una estrategia de inversión aventurada.

A aquellos que tienen una nave sólida, bien pertrechada para cruzar el temporal, mi recomendación es, apretar los dientes y man-tener el rumbo, el tiempo les permitirá cosechar las recompensas. Si cuentan además con una interesante posición de efectivo, les pido paciencia, todavía no se ha llegado al fondo y además, disciplina, procuren no violar las normas que oportunamente establecieron para su estrategia de inversión.

60

EL IAE HOY

IAE

El poder dela innovación

El pasado 17 de septiembre, la AMCHAM, el Parque Austral y el IAE organizaron un foro con el objetivo de plantear la importancia que tiene la innovación, tanto para el ámbito empresarial como para el país.

para Asuntos de Ciencia, Tecnología y Medioam-biente de la embajada de los Estados Unidos, se animó a ir un poco más allá y habló acerca de la relación entre innovación, empresa y Gobierno en la Argentina. “El gobierno no debería dirigir la política industrial, aunque sí promoverla. Cuando esto es así, la innovación no prospera porque ge-nera estancamiento político y económico”, acon-sejó Pérez. Además, destacó la necesidad de que las empresas desarrollen estándares técnicos y que los gobiernos contemplen la inversión en temas de innovación.

Creación o modificación de un producto, y su introducción en el mercado. Así puede definirse “innovación”, algo complejo de

alcanzar dentro de una región con varios vaivenes socioeconómicos pero, sin embargo, sumamente necesario para el impulso de un crecimiento per-manente. En este marco, la AMCHAM (Cáma-ra de Comercio de los Estados Unidos en la Ar-gentina), el Parque Tecnológico Austral y el IAE propusieron brindar un espacio de debate para que grandes empresarios, miembros del Gobier-no y personas del mundo académico pusieran en común el estado de situación en sus ámbitos de trabajo y, así, generar nuevas ideas en conjunto que favorezcan la innovación permanente. “Los pun-tos de sinergia más importantes y fuertes se dan entre la ciencia y la tecnología. Existe la necesidad de generar proyectos interdisciplinarios entre estos dos puntos”, comentó Marcelo Villar, rector de la Universidad Austral, al inaugurar el Foro, quien, a su vez, dejó entrever que cree que hay cierto nivel de ingenuidad tanto en las universidades como en las empresas con respecto a este tema.

Alejandro Díaz, director de la AMCHAM, contó que, desde hace cuatro años, la Cámara está trabajando sobre tres ejes centrales: el desarrollo de la tecnología en la Argentina, la necesidad de ex-portar servicios a otros países y sobre la posibilidad de que nuestro país comience a ser visto como un lugar que sabe aprovechar sus posibilidades. Desde una visión académica, el decano del IAE, Marcelo Paladino, destacó que hace falta volver a la ciencia y al desarrollo porque “la innovación agrega valor al trabajo de todos los días”. Y cuando de apues-tas e innovación se trata, el Parque Tecnológico Austral es un claro ejemplo de la búsqueda de la sinergia entre empresa, gobierno y universidad (ver página 34). Por su parte, James Pérez, Consejero

62

EL IAE HOY

IAE

Innovar a través del empleo“La capacidad innovadora no debería ser una

política orientada a la producción y a la produc-tividad, únicamente”. Así comenzó su discurso Carlos Tomada, Ministro de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación, en el Auditorio del IAE. Tomada destacó que, si bien es cierto que va-rios sectores han crecido en materia de innovación, también es real que el tema no está lo suficiente-mente desarrollado. Uno de los puntos que resaltó es que para que estos procesos de innovación y de mejora de la productividad se consoliden, deben vincularse fuertemente con la figura productiva. “Y para que esto se dé, debe haber un conjunto de políticas públicas que necesariamente estén vinculadas con ese sector”, comentó y aseguró que mejorar en materia de innovación es un tema que está en la agenda tanto del Ministerio de Trabajo como el de Educación. Desde el gobierno se está trabajando en un proyecto que involucra a más de 10.000 jóvenes: la idea es capacitarlos en compe-tencias informáticas con la ayuda de grandes com-pañías. “Un ejemplo, muy concreto, donde se da una clara sinergia entre Estado y empresa”, conclu-yó en Ministro de Trabajo de la Nación.

La última parte del Foro estuvo conformada por dos interesantes paneles moderados por los profe-sores Luis Dambra y Alejandro Sioli. “Oportu-nidades de inversión y factores críticos para el éxito

de la innovación” fue inaugurado por Guillermo García, CEO de Molinos Río de la Plata desde 2005, quien habló acerca del trabajo que está ha-ciendo la empresa agroalimenticia con energías al-ternativas y biocombustibles. Guillermo Cascio, Gerente General de IBM Argentina, aseguró que, en materia de innovación, lo importante es estar siempre preparado para afrontar las crisis que pue-dan llegar. “Me parece que la respuesta a cuándo invertir va a ser siempre: con criterio y en el mo-mento justo, pero siempre con la expectativa de que la cosa puede funcionar”, destacó Cascio, y remarcó la importancia de capacitar a los recursos humanos y en modelos de negocios.

“La gente está en el centro mismo del proceso de innovación”, asintió Juan Van Peborgh, Presi-dente de Egon Zehnder International, en la aper-tura del segundo panel del Foro, “Capital humano e innovación”. Néstor Nocetti, uno de los funda-dores de Globant, comentó que su empresa traba-ja sin perder de vista que aspiran a ser facilitadores de sus recursos humanos; por eso, entre los bene-ficios que brinda dicha compañía, se encuentran clases de gimnasia para los empleados, yoga, relax y hasta la posibilidad de jugar al pool y al metegol. Para Roberto Massa, Director de Operaciones de CH2M HILL, la clave está en apostar a la calidad permanente en todos los ámbitos de la empresa: el humano, el científico y el tecnológico.

“Los puntos de siner-

gia más importantes y

fuertes se dan entre la

ciencia y la tecnología.

Existe la necesidad de

generar proyectos in-

terdisciplinarios entre

estos dos puntos”.

(Marcelo Villar)

64

EL IAE HOY

IAE

De la transaccióna la relación

Cada vez más, las empresas están empezando a optar por privilegiar el vín-culo con sus clientes, antes que la transacción en sí. El Centro de Relationship Marketing es una de las propuestas del IAE para acompañar este cambio que se viene dando en el mundo empresarial.

Hubo una época en la que los Departamentos de Marketing de las empresas trabajaban por un mis-

mo objetivo: apoyar a la fuerza de ventas para generar mayor cantidad de transacciones, y así, estimular la demanda y sostener o aumentar la rentabilidad. En los últimos años, muchas compañías han atravesado un proceso de rein-geniería tanto en sus esquemas organizaciona-les, como en su manera de plantear sus metas.

“Las empresas ya no están cambiando constan-temente de clientes, sino que todos los meses vuel-ven a atender a las mismas personas o grupos. Esto significa un cambio de enfoque, de aplicar reglas de un marketing transaccional a uno marketing rela-cional. Cuando los clientes entre un período y otro suelen ser los mismos, hay que establecer relaciones con ellos y no solamente limitarse a vender un pro-

ducto o servicio.” Así explica Fernan-do Zerboni, integrante del Centro de Relationship Marketing La-tinoamérica (CRMLAT) y Director del Área Dirección Comercial, la predominancia del Relationship Marketing en el mundo empre-sario. El término surgió en la década del ´80 y, al poco tiempo, surgieron múltiples defini-ciones para explicarlo. Pero todas coinciden en un mismo concepto: el Relationship Marketing consiste en la tarea de desarrollar relaciones de largo plazo entre clientes y proveedores, con-siderando también sus interacciones con otros stakeholders o actores que definen el negocio.

El Relationship Marke-

ting consiste en la tarea

de desarrollar relacio-

nes de largo plazo entre

clientes y proveedores.

65IAE

Acompañar el cambioEste año, el IAE inauguró el Centro de Re-

lationship Marketing Latinoamérica, que tiene por objetivo realizar investigaciones relevantes en management en la región, sobre todo en el área de marketing. “Buscamos ser referentes en el nivel latinoamericano y combinar el trabajo de académicos y directivos para coproducir con-ceptos de management. Trabajar en conjunto con los ejecutivos nos permite adaptarnos me-jor a sus necesidades. Además, queremos cons-tituirnos como un foro de discusión y como un espacio donde académicos y directivos trabajen en red para discutir cuáles son los temas que más preocupan en el ámbito empresario”, expli-ca Javier Silva, Director del CRMLAT.

El Centro ya cuenta con un primer sponsor, Petrobras, que inició su relación con el IAE en el análisis –y posterior redacción del caso– de la llegada de la empresa a la Argentina. Este trabajo resultó premiado a nivel internacional, lo que motivó a los directivos de la empresa a continuar trabajando con el IAE en la inves-tigación de temas que son de su interés y que aún no han sido estudiados en profundidad en América Latina.

El trabajo del Centro se basa en cinco líneas principales de investigación:

Concepto de valor: si bien la economía se ha centrado siempre en el precio de un producto o servicio, en marketing esta variable es im-portante, pero no determinante. Es necesario, entonces, comenzar el análisis mediante una correcta definición del concepto de valor, es-pecialmente en las relaciones entre empresas o business to business.

Experiencia del consumidor: este término constituye una ampliación del concepto de valor. Cuando alguien compra un producto o consume un servicio, está viviendo una ex-periencia con mayor significado que la simple compra de un producto o utilización de un ser-vicio. La investigación en temas de retail indica que no sólo es importante estudiar los comen-tarios de los clientes, sino que también es pre-ciso estudiar sus pensamientos, motivaciones y sentimientos a la hora de realizar una compra.

Calidad de servicio, al aplicar una definición ampliada de valor, junto con una concepción completa de la experiencia del consumidor, podemos definir qué significa la calidad del servicio para los clientes. La medición de esta variable debe basarse en el concepto de valor,

y no solamente en los aspectos tangibles de los productos o servicios.

Psicología del consumidor: son muchas las disciplinas que nos permiten aproximar a la manera en que el consumidor reacciona frente a propuestas que le hacen las empresas. Hay muchos estudios que indican que la gente no reacciona de una única manera y que existen varios condicionantes. Uno de los objetivos del Centro es sistematizar estas variables.

Gestión del retail: estudiar las claves del co-mercio minorista desde una perspectiva cen-trada en los aspectos regionales y locales.

Tierra de oportunidades “Los principales puntos en el manejo de las

relaciones son la dependencia y la incertidum-bre. En el contexto latinoamericano, donde esta última característica es algo muy común, se hace más difícil manejar una relación. Dis-tinto es lo que pasa en un mercado donde todo es más cierto”, explica Silva. “En general, las relaciones comerciales suelen ser planteadas a largo plazo. El desafío es mantenerlas cuando hay movimientos que hacen que los tiempos se acorten”, agrega Fernando Zerboni.

Por esa razón, es importante mantener el ho-rizonte en el largo plazo. Esto implica, incluso, que puedan existir ocasiones en la que una de las partes deba asumir resultados negativos por un tiempo determinado para apostar a la rela-ción y, luego, recuperar la rentabilidad.

Sin embargo, la región también presenta algunas oportunidades interesantes en materia de relaciones. “América Latina es un mercado enorme en términos de relacionamiento por-que hay muchos sectores que todavía no han entrado al consumo”, dice Zerboni. A diferen-cia de los mercados desarrollados, donde los públicos son relativamente homogéneos, en la región existe una élite que normalmente acce-de al consumo de bienes como si estuviera en un país desarrollado, mientras que una gran cantidad de personas no tiene acceso alguno. Desarrollar habilidades diferenciales para aten-der a todos los públicos debería ser uno de los objetivos de las empresas en América Latina”.

Salir al mundo¿Qué estrategia debe adoptar una empresa de

la región que desea establecer relaciones con una compañía de los Estados Unidos o de Europa? “Hay dos escenarios para plantear. El primero

El marketing relacional

se basa en dos palabras:

confianza y compro-

miso. Generación de

confianza a través de

compromisos que se

cumplen.

66

EL IAE HOY

IAE

es si una compañía del exterior viene al país: el desafío para una empresa local será ser la empre-sa más confiable o una de las de mayor reputa-ción de su marca en el nivel local. Las empresas que buscan un socio en la Argentina investigan y, enseguida, detectan con quién deberían tra-bajar. Por otro lado, cuando una compañía local quiere relacionarse con una del exterior, es ne-cesario construir una imagen de referencia. Para

eso, primero buscaría manejar las relaciones en el nivel local con empresas internacionales para obtener un buen respaldo”, dice Javier Silva. El Director del Centro explica que proveedores y clientes están reduciendo la cantidad de actores en sus relaciones comerciales. La ley de Pareto, un mandamiento fundamental del management que dice que el 20% de algo suele ser esencial, y el 80%, trivial, se aplica en todos los frentes. “Al reducir la cantidad de proveedores en las rela-ciones comerciales, es más difícil que las empre-sas de América Latina que quieran comenzar a vender sus productos o servicios afuera, lleguen a hacerlo. Lo ideal es que lo hagan a través de un aliado del exterior o que lleguen de la mano de un asociado, que les abra la puerta de un nuevo mercado”, resume Silva.

“El marketing relacional se basa en dos pa-labras: confianza y compromiso. Generación de confianza a través de compromisos que se cumplen. Un concepto realimenta al otro. Cumpliendo, se genera confianza. Para una compañía de América Latina, que tiene altas y bajas con el tipo de cambio, o que tiene cierres en las exportaciones, el relacionamiento se le puede hacer muy difícil. El trabajo significará, entonces, entender muy bien lo que les piden cumplir e intercambiar mucha información. Estos aspectos significarán invertir en la rela-ción”, concluye Zerboni.

“Buscamos ser referentes

en el nivel latinoamerica-

no y combinar el trabajo

de académicos y direc-

tivos para coproducir

conceptos de manage-

ment” (Javier Silva).

“Desde que la compañía desembarcó en la Argentina, ha mantenido fuertes lazos con el IAE, no sólo a través del paso de sus ejecutivos por las aulas, sino también a través del desa-rrollo del caso del lanzamiento de Petrobras en el país, que fue galardonado con el premio “Curtis E. Tate Award” al mejor caso publicado en el 2007 en el Case Research Journal otorgado por la North American Case Research Association (NACRA). Es un orgullo saber que, a través de tan importante distinción, las situaciones reales que he vivido en mi paso por la Argentina sean divulgadas en ámbitos de discu-sión de altos ejecutivos en universidades de todo el mundo.

Uno de los valores esenciales de Petrobras, ligado a la natu-raleza del IAE, es la innovación. En Petrobras creamos futuro. Desde esta perspectiva, consideramos que ser pioneros en la creación del Centro de Relationship Marketing Latinoamérica va a aportar valor, tanto al mundo académico como al corporati-

vo. Está claro que en la región existe una necesidad de potenciar la relación entre el ámbito de los negocios y el académico. En este sentido, el convenio posibilita a Petrobras estar en contacto con las herramientas más modernas de marketing que, en fun-ción de las experiencias de primera mano del mercado, podrán ser ajustadas al contexto para desarrollar su máximo potencial,

corriendo la frontera del conocimiento en la región.

Por otra parte, el Centro abrirá las puertas a empresas que pertenezcan a otras industrias para que se sumen a la iniciativa. Entendemos que, a partir

de la generación de relaciones, puede adquirirse mayor pers-pectiva de la realidad y que, también, pueden surgir grandes innovaciones a partir de los desarrollos individuales.

Estoy convencido de que el CRMLAT será un nuevo ca-mino que iremos haciendo al andar, el cual creará valor tanto para sus miembros como para el resto de la sociedad”.

Generar relaciones para innovarPor Vilson Reichemback da Silva, Director Comercial de Downstream Petrobras Energía S.A.

El Centro de Relationship Marketing Latinoamérica del IAE junto con Petrobras.

IAE 69

Nuestros profesores en el mundo académico internacional

Un repaso por lo generado en estos últimos meses en cuanto a material académico, material pedagógico para el aula e innovación en cursos.

Voz, lealtad, esfuerzo y logro

¿Cómo reacciona un consumidor ante el cambio de un producto o de un trabajo? Este tema, entre otros muchos, fue analizado por el economista Albert O. Hirschman en la década de los setenta.

Entre la generación de riqueza y de felicidad

Empresa y familia son dos organizaciones con fines propios. Pero ¿qué pasa cuando ambas instituciones se solapan y una irrumpe en el espacio de la otra?

Establecer normas: detrás de reglas de juego efectivas

Las organizaciones necesitan ciertas reglas de juego, normas y procedimientos que orienten la actuación de sus miembros hacia el cumplimiento de los objetivos. ¿Cuáles son las normas que resultan efectivas?

En busca del éxito: una visión complementaria entre generaciones

¿Qué significa el “éxito” para los directivos? Quisimos explorarlo desde una visión en conjunto y en su percepción en función de las distintas edades.

Generación Y, sangre nueva en la empresa

La atracción, el desarrollo y la retención de los jóvenes, los futuros líderes, se han convertido en las prin-cipales preocupaciones de los dirigentes empresarios.

Estrategias más allá del mercado

Para el posicionamiento de un producto debe considerarse la influencia de aquellas acciones que provie-nen de otros ámbitos, además de su valor diferencial.

DEsDE EL CAmPUs

70

74

76

80

90

96

102

DESDE EL CAMPUS

70 IAE

Nuestros profesores eN el muNdo académico

iNterNacioNal

Publicaciones académicas

Ponencias en congresos

• la revista Empresa y Humanismo publicó el artículo “relevancia de la racionalidad práctica en economía”, escrito por el profesor Ricardo Crespo. la economía moderna se ha impuesto la pre-sión de ser una ciencia exacta y ha puesto entre paréntesis los fines de la acción humana. el trabajo expone las dificultades y el modo de solucionarlas desde la filosofía de aristóteles y de santo tomás de aquino.

• “the economic’ according to aristotle: ethical, political and epistemological implications” es otro de los trabajos de Ricardo Crespo. el artículo, que se publicará en el journal Foundations of Science, resume los conceptos más importantes del pensamiento económico de aristóteles y aborda sus “lecciones” éticas y políticas.

• Guillermo D’Andrea y Luciana Silvestri, junto con leticia costa, presidenta de Booz allen Hamilton en Brasil; y fernando fernández y fabio fossen, de Booz allen Hamilton, publicarán “spinning the wheel of retailing in latin america: innovation platforms for emerging consumers”, en el Journal of International Studies of Management & Organization. el estudio explora el negocio del retail en américa latina y llega a una conclusión interesante: a pesar de que tradicionalmente los minoristas de la región han apuntado a consumidores aBc1, hay un nuevo grupo innovador que satisface con éxito a una gran masa de consumidores emergentes.

• el paper “Gestión de talentos: el desafío de las multilatinas”, escrito por el profesor Andrés Ha-tum, m. martinez-frocham y J. michelini, fue publicado en julio en el Harvard Business Review América Latina. los autores explican la importancia de la gestión de recursos humanos en el proceso de expansión regional y global de muchas empresas latinoamericanas.

En los últimos años, el IAE se ha embarcado en un renovado impulso orientado a desarrollar un conocimiento genuino de interés académico y empresarial, con foco en el contexto regional. El desafío es generar conocimientos relevantes para la solución de los problemas directivos de empresas que actúan en la región y a la vez, que hayan sido obtenidos de un modo riguroso, para garantizar que se trata de verdadero conocimiento. Les presentamos, a continuación, parte de lo generado en estos últimos meses, en cuanto a material académico, material pedagógico para el aula e innovación en cursos.

• Ricardo Crespo asistió al “international Network for economic method conference”, en madrid, donde presentó “Nancy cartwright, millian and/or aristotelian?” y “metaphysics of the individual- session chair”. además, participó del “Vi sim-posium of siame”; allí presentó “una caracterización de la jerarquía de capacidades de sen”.

DESDE EL CAMPUS

72 IAE

• “towards an alternative inter-organizational model for re-humanizing management”, de Héctor Rocha (izq.) y raymond miles (university of california); y el trabajo “the mediating institution approach and the mediating process in business”, de Marcelo Paladino, Paola Delbosco y p. fernán-dez, fueron presentados en la “15th international symposium on ethics, Business and society”, que se desarrolló en mayo de este año, en el iese de Barcelona.

• “corporate valuation in emerging markets: a simulation approach”, un trabajo realizado por Lorenzo Preve, Javier García Sánchez y Virginia Sarria Allende, fue presentado en la conferencia anual de la “Business association of latin american stu-dies (Balas)”, en Bogotá.

• “What do ceos do? testing a mo-del on how ceos add value”, de los profesores Alejandro Carrera y Juan Quiroga, fue presentado en la “28th conference How does Knowledge matter”, de la sms (strategic ma-nagement society) en colonia, ale-mania.

•el iae también estuvo presente en tokio, en la “3rd World conference on production and operations management”. allí los profesores Luis Dambra (izq.) y Roberto Luchi (der.), presentaron su trabajo: “is there some kind of array of strategic Best Npd practices and patterns of implementation that contribute to the firm innovation performance in an efficiency driven economy?: a case study in chile and argentina”. además, luchi y dam-bra, junto con a. llorente, presentaron “leveraged growth: North-south technological alliances and innovation in small and medium size enterprises (smes). a case study in emergent economies”.

• Guillermo D’Andrea y Javier Silva (izq.), presentaron “trome –News for the base of the pyramid” y “artesanías de colombia-designing at the Base of the pyramid”, en la reunión anual de la “North american case research as-sociation (Nacra)”, que tuvo lugar en New Hampshire. allí también Fer-nando Zerboni (der.), silva y andrés chehtman presentaron el caso “aguas danone de argentina”.

• en agosto, se llevó a cabo la conferencia anual de la academy of management en california, y allí el iae presentó tres trabajos: “organizational identity as an anchor for adaptation: an emerging market perspective”, de Andrés Hatum, Ro-berto Vassolo y Luciana Silvestri; “industry, country and firm-specific effects of firms competing in emerging economies: evidence from latin america”, de Roberto Vassolo, francisco díaz Hermelo (universidad de san andrés) y l. rodríguez; y “the river uruguay’s pulp mills international dispute”, de Roberto Luchi y a. llorente.

• Héctor Rocha y Ricardo Cespo participaron del “international Workshop on Humanizing the firm and the management pro-fession”, del iese Business school, en Barcelona. el primero presentó dos trabajos: “collaborative entrepreneurship: idealism or an emerging reality? a phenomenon-driven inter-organizational model for a more humane management”, realizado junto con ray-mond miles de la universidad de california, y “people, firms, and society: three proposals for aligning personal interests, firm goals, and societal needs”. crespo dio a conocer su trabajo “cartwright on capacities and sen on capabilities and the firm”.

• en octubre, Julio Sánchez Loppacher, participó de la “2008 poms conference (production and operations management society)”, en san diego. presentaron el trabajo “Global supply strategy and key drivers in multinational companies”.

DESDE EL CAMPUS

74 IAE

VOZ, LEALTAD,ESFUERZO Y LOGRO

¿Cómo reacciona un consumidor ante el cambio de un producto o de un trabajo? Puede abandonarlo (“irse”); quejarse (expresar su “voz”) o continuar comprando sólo por lealtad. Estos temas, entre otros

muchos, fueron analizados por el economista Albert O. Hirschman en la década de los setenta.

Por Ricardo CrespoProfesor del Área Economía del IAE

rcrespo@iae.edu.ar

Gurúes del management

Es difícil definir la disciplina de Albert Otto Hirschman, pues se ha destacado en áreas tan diversas

como economía del desarrollo, historia del pensamiento económico, teoría eco-nómica e ideas sobre la empresa.

Nacido en Berlín, en 1915, su vida fue bastante “movida”. Realizó sus estu-dios en la Sorbona, The London School of Economics y la Universidad de Trieste, en Italia, donde se doctoró en Economía, en 1938. Luego se trasladó a los Estados Unidos, se enroló en el ejército francés y fue destinado al Norte de África e Italia. Acabada la Guerra, primero trabajó en la Reserva Federal y luego en Colombia, como consejero del Banco Mundial para el Gobierno, donde vivió cuatro años (de 1952 a 1956). Al volver a los Estados Unidos, luego de ocupar varias posiciones académicas, en 1972 se incorporó al Institute for Advanced Studies de la Universidad de Princeton, donde actualmente es Profesor Emérito de Ciencias Sociales.

El aporte más significativo de Hirschman en materia económica radica en su teoría del desarrollo opuesta a las políticas planificadoras del Banco Mundial. En cuanto a la historia del pensamiento económico, su libro ya clásico es Pasiones e intereses, en el que estudia cómo en la Modernidad las pasiones y el interés reemplazan a las virtudes clásicas. Hirschman tiene una visión amplia de la economía; piensa que debe interactuar con la política y la sociología, pues las variables económicas puras resultan muy limitadas.

En la acuñación de los conceptos “Voz, salida y lealtad” y “Esfuerzo y logro” aplica sus ideas a temas relacionados con la empresa.

“Voz, salida y lealtad” En 1970 Hirschman publica Exit, Voice

and Loyalty (editado en español siete años más tarde). En dicha obra, sostiene que los consumidores y los miembros de las organizaciones pueden reaccionar de dos maneras frente a los cambios en las condi-ciones de los productos (por ejemplo, una disminución de la calidad o un aumento del precio) o cambios en el trabajo. Una es la “salida”, la pérdida del comprador o del empleado. Esta reacción lleva a la empre-sa a revisar los cambios. Es la considerada ordinariamente por la economía.

La otra posible reacción es la “voz”, es decir, quejarse. A veces, la gente se que-ja, pero no se “va” porque no tiene más remedio que quedarse (cuando se trata de un monopolio, por ejemplo). Otras,

la gente protesta, pero no se “va” por lealtad: apuesta a que su queja será oída. Sin embargo, todo tiene un límite: si ésta no se oye, termina finalmente yéndose. También sucede que la gente, a veces, no se “va” pues no advierte de una forma clara los cambios. El empresario debe estar muy atento a la “voz”, pues lo alerta sobre algo que está pasando.

“Esfuerzo y logro” Hirschman también se ocupó de las motivaciones de la ac-

ción económica, es decir, de su racionalidad. Sus reflexiones so-bre este tema están expresadas en su libro Shifting Involvements. Private Interest and Public Action (1982) y en varios de sus artí-culos.

El autor advierte la existencia de algunas actividades que son completamente no instrumentales, que se hacen por sí mismas, y no como medios para llegar a otro fin. Algunas de ellas tienen

IAE 75

Gurúes del management

el inconveniente de la incertidumbre: ¿cómo va a saber el cien-tífico cuándo tendrá éxito en el experimento del laboratorio? “Son acciones como la búsqueda de la verdad, la belleza, la jus-ticia, la libertad, la comunidad, la amistad, el amor, la salvación, etc.”. O ¿por qué las personas racionales se toman el trabajo de votar? ¿Por qué lo hacemos?

“Supongo que lo hacemos porque, desde el punto de vista de la razón instrumental, la acción no instrumental está destinada a tener algo de misterio. Pero he propuesto una explicación al menos semirracional: estas actividades no instrumentales, cuyo resultado es tan incierto, están caracterizadas, extrañamen-te, por una cierta fusión de (y confusión entre) esfuerzo y logro”. El esfuerzo constante en el trabajo puede conducir a una mayor satisfacción en el individuo.

En efecto, el esfuerzo es un fin, y bajo este aspecto trascien-de la consideración instrumen-tal. Cuando la economía y el

Hirschman advierte la existencia de algunas

actividades que son completamente no

instrumentales, que se hacen por sí mismas,

y no como medios para llegar a otro fin.

Son acciones como la libertad, la justicia, la

belleza… y hasta el acto de votar.

empresario entienden la lógica de las acciones no instrumentales pueden entender muchos problemas, agrega Hirschman, que, de otro modo, serían enigmáticos. Termina recomendando: “La economía, por muy buenas razones, se ha concentrado por completo en el modo instrumental. Ruego que preste atención al modo opuesto, porque i) no es por completo impermeable al razonamiento económico, y ii) nos ayuda a entender ciertos asuntos que se han encontrado abstrusos, como la acción colec-tiva y los cambios en la productividad del trabajo”.

Un gran economista pero, sobre todo, un gran humanista.

DESDE EL CAMPUS

76 IAE

LA EMPRESA FAMILIAR,ENTRE LA GENERACIÓN DE RIQUEZA Y DE FELICIDAD

Empresa y familia son dos organizaciones con fines propios: la primera, generar rique-

za, y la segunda, crear felicidad. Muchas veces, ambas instituciones pueden cumplir con

sus fines con perfecta armonía. Pero ¿qué pasa cuando ambas instituciones se solapan y

una irrumpe en el espacio de la otra?

Por Guillermo PerkinsDirector del Área Política

de Empresa del IAE

gperkins@iae.edu.ar

En el artículo “Evolución y Re-volución en las empresas que crecen”, el profesor Larry Grei-

ner describe la dinámica del desarrollo por la que pasan las organizaciones que crecen a lo largo del tiempo. Una su-cesión de períodos de evolución y de crisis. Así, el trabajo de quien lidera una organización es una secuencia: por un lado, dirigir organizaciones que sa-ben qué deben hacer para crecer (a los que llama “períodos de evolución”) y dirigir procesos de cambio para seguir creciendo (“períodos de crisis”).

Cuando la organización de la que hablamos es la familia, vemos que tie-ne una dinámica similar. En el largo proceso de crear felicidad, se suceden períodos de armonía y de crisis fami-liar. Compartir la vida es compartir el transcurso del tiempo con sucesión de períodos de armo-nía y de crisis o picazón. La resolución de cada una de las crisis lleva a un nuevo período de armonía, en el que cada miembro de la familia es diferente gracias a lo apren-dido.

Si tenemos en cuenta a Larry Greiner, podemos anali-zar la dinámica de crecer-cambiar-envejecer en la familia. Las crisis familiares (muchas veces, llamadas “picazones”) se presentan en cualquier momento, aunque hay algunas

que son clásicas como la “picazón del séptimo año”. Entonces, desde el punto de vista de la dinámica del desarrollo, la empresa tiene su dinámica particular y la familia, la suya. Así es como trans-curre la vida.

Entonces, familia y empresa son dos organizaciones que se desarrollan en el tiempo. Cada una tiene temas y fines que le son propios. La empresa tiene el objetivo de crear riqueza, mientras que la familia busca crear felicidad. Puede suceder que las dos instituciones vayan cumpliendo con sus fines en forma ar-moniosa y simultáneamente, y el sola-pamiento –esa zona en la que los temas de la empresa irrumpen en la vida fami-liar, o viceversa– casi no se note.

Analicemos la siguiente matriz:

Des

arro

llo d

e la

Fam

ilia

Cris

isA

rmon

ía

Evolución

1 2

3 4

Revolución

Desarrollo de la Empresa

DESDE EL CAMPUS

78 IAE

o de sus proyectos futuros. Si la valoración de la empresa en función de la historia supera la estimación de valor en fun-ción del futuro, podría suceder que la familia decida vender la empresa. Si la valoración de la empresa en función de la histo-ria es menor que la estimación de valor en función del futuro, puede existir voluntad para se-guir adelante.

Respecto a la dimensión de la felicidad, recuerdo cuando el Prof. David Isaacs decía que las

familias disfrutan de recordar sus anécdotas y también de pensar los proyectos futuros por compartir. Es decir, que la felicidad familiar tiene una dimensión histórica (el re-cuerdo) y una dimensión futura (el proyecto). Una tarea pendiente sería darle una dimensión de valor.

Cuadrante 1: Evolución de la empresa–Armonía en la familia. Son momentos para disfrutar, sabiendo que pueden ser tran-sitorios, pues alguna de las dos organizaciones puede cambiar de estatus en cualquier mo-mento. En estas circunstancias, hay que hablar de lo que no existe, son los momentos para trabajar sobre los problemas o dificultades futuras, y pensar posibles soluciones a potencia-les conflictos.

Cuadrante 2: Armonía familiar–Crisis en la empresa. En casa nos contienen y nos recomponen, ayudándonos a encarar el desafío de cada nuevo día laboral. La familia dueña ayuda a la eficacia de la empresa.

El término “crisis” no se refiere exclusivamente a los problemas económico-financieros, sino que puede hablar de períodos en los cuales profesionalmente la gente deba cambiar. Y esto no es una tarea fácil. Al mostrarle a la fa-milia la problemática de la empresa, el dueño la comparte, inculca compromiso y ganas de continuar, y educa a los hijos en la importancia de luchar y de perseverar, en pos de determinados objetivos.

Cuadrante 3: La empresa crece en un período de evolu-ción, pero en la familia no todo es color de rosa. La situa-ción se complica aún más en el Cuadrante 4.

Cuadrante 4: La empresa está en crisis, y la familia, en período de picazón. Aquí sólo se puede mirar hacia el futuro. Es una situación en la que, obviamente, nadie quiere estar. ¿No será momento de vender la empresa a alguien que pueda, con el tiempo, generar más valor que la familia?

En síntesis, esta matriz nos ayuda a pensar en la vincu-lación entre la generación de riqueza y de felicidad que se da en la Empresa Familiar (EF). Entenderla, aceptarla y quererla es necesario para que la familia sea feliz como fami-lia dueña, y la empresa logre sus fines como EF.

Si profundizamos en esta idea del acompañamiento en-tre generación de riqueza y de felicidad, me atrevo a asegurar que la medida de la riqueza de una organización es el re-sultado de su propia historia

Des

arro

llo d

e la

Fam

ilia

Cris

isA

rmon

ía

Evolución

Unidad ycompromiso

Proyectofuturo

Esfuerzocontenido

Plan decambio

1 2

3 4

Revolución

Desarrollo de la Empresa

Al mostrarle a la familia la

problemática de la empresa, el dueño

la comparte, inculca compromiso

y ganas de continuar, y educa a los

hijos en la importancia de luchar y de

perseverar, en pos de determinados

objetivos.

La felicidad familiar tiene una

dimensión histórica (el recuerdo) y

una dimensión futura (el proyecto).

Una tarea pendiente sería darle una

dimensión de valor.

Una idea que quiero transmitir con este análisis es que, tanto la felicidad como la riqueza, son una síntesis dinámica en función de la historia y del futuro que, a medida que se concreta, va modificando la síntesis de la felicidad y la riqueza que realizan tanto la familia empre-saria como la empresa familiar.

A su vez, y a partir de la zona de solapamiento (mutua influencia entre familia empresaria y empresa familiar), la generación de felicidad y la generación de riqueza en

la empresa familiar y la familia empresaria se combinan y pue-den ser, en un caso, influencia empresa-vida familiar, una de las razones que explican la fe-licidad o la falta de ella; y por el otro, influencia familia-vida empresaria, una de las razones que explica los motivos de la generación de riqueza o su destrucción.

DESDE EL CAMPUS

80 IAE

EstablEcEr normas: dEtrás dE rEglas

dE juEgo EfEctivas

Las organizaciones necesitan ciertas reglas de juego: normas y procedimientos que orienten la actuación de sus miembros hacia el cumplimiento de los objetivos. ¿Cuáles son las normas que

resultan efectivas? Esta nota presenta un marco conceptual que ayuda a entender cómo podemos establecerlas y superar los conflictos que impiden su observancia.

Por Pedro Fríasárea sistemas de

dirección y control del iaE

pfrias@iae.edu.ar

La acción espontánea es impor-tante para la organización, pero no todo puede dejarse en manos

del azar. Del mismo modo, es imposi-ble que una empresa funcione si la di-rección pretende regular todo. El equi-librio entre esos dos opuestos aparentes puede gestionarse a través de normas, que permiten orientar el comporta-miento individual sin anular la acción espontánea. Las normas efectivas, tal como aquí las veremos, alinean la ac-tuación individual con los objetivos organizacionales1 y, sin embargo, dejan un necesario margen para la autorre-gulación del comportamiento2.

toda organización, en tanto grupo humano, desarrolla ciertas pautas pro-pias que la diferencian del resto y cuya observancia se torna obligatoria para quienes deseen pertenecer a ella. con el tiempo, esas pautas originan criterios y valores que, por su importancia para el grupo, necesitan ser explicitados como normas.

Medios, fines y normas formalesExiste una relación muy estrecha entre las normas, las

metas y las estrategias de la organización. la norma apa-rece como un medio para lograr un fin que, a su vez, pue-

de formar parte de los medios puestos al servicio de un fin superior. En esta cadena de fines y medios, las normas encuentran su racional, es decir, su ra-zón de ser.

En este trabajo, nos ocuparemos de las normas formales, escritas y orales, emitidas por la autoridad para que la organización alcance sus metas. Esas normas comprenden todas las instruc-ciones formales y controles, incluidas las descripciones del trabajo, los ma-nuales de procedimientos y los prin-cipios éticos que facilitan el cumpli-miento de las metas3.

Por lo tanto, las normas forma-les actúan como medios que señalan cómo lograr los objetivos que van de-finiendo el propósito y la identidad de la organización. Y, de ese modo, el fin le otorga a la norma el fundamento ló-

gico en el que se apoya su racional.

Tipos de normaslos fines y la identidad de una organización se expresan

en la misión, la visión, los valores centrales y la estrategia competitiva. Es sobre esa base que se definen las políticas, es decir, las directrices que rigen y limitan la actuación en ámbitos de acción concretos. como se ve en el gráfico 1,

IAE 81

Por Alberto Willi área Empresa, sociedad

y Economía del iaE

awilli@iae.edu.ar

Por Ivana Lobo área sistemas

dirección y control del iaE

ilobo@iae.edu.ar

de los lineamientos generales que ofre-cen las políticas se derivan normativas específicas y detalladas, entre las que se distinguen cuatro grupos:

1) Normas de comportamiento: es-tablecen la conducta que se espera de los individuos, para cuidar el ambiente laboral, elevar la satisfacción y evitar conflictos interpersonales.

2) Normas sobre metas de resultado: traducen la planificación formal en ob-jetivos concretos y mensurables para las distintas unidades organizacionales, directivos y personas clave. no fijan acciones o decisiones específicas4, sino resultados esperados y plazos para su concreción.

3) Normas de eficiencia en la opera-ción: regulan la operación al indicar procedimientos estándar eficientes y eficaces.

4) Normas de prevención de fraude e incumplimientos le-gales: intentan, mediante mecanismos internos, prevenir y detectar errores, fraudes e incumplimientos legales que pongan en peligro a la empresa.

La efectividad de las normasdado que las normas son necesarias, y que las descri-

bimos como medios que permiten alcanzar las metas or-ganizacionales, es importante lograr que sean efectivas. ¿Pero en qué consiste esa efectividad?

En principio, podemos identificarla con el logro del comportamiento deseado. sin embar-go, a veces ocurre que esa conducta, pese a ser la que se indica, no resulta útil para la organización. Y también puede suceder que una norma requiera para su cumplimiento la violación de otras, o que una orden entre en contra-dicción con los valores o los objetivos de la persona que debe ejecutarla.

Entonces, podemos decir que una norma es efectiva si cumple tres con-diciones: regula el comportamiento del modo deseado, resulta útil para la orga-nización (cumple los objetivos y prue-ba el racional) y no provoca conflictos con otras normas. utilizamos “regular” y dejamos de lado toda la connota-ción instrumental que este verbo pue-da tener, pues, al hacer referencia a la acción de una persona, no podemos obviar la inteligencia, la voluntad y la

afectividad que le son connaturales y que, por lo tanto, deben ser considera-das al pretender un determinado com-portamiento en el otro.

Actuación de conformidad con la norma

cabe ahora preguntarse por qué una persona actúa o no en conformidad con las normas. ¿cómo se recorre el camino que va desde la necesidad de regulación hasta el logro de la acción esperada? ¿Qué interferencias podemos encontrar en ese camino?

El gráfico 2 presenta un esquema del camino que llamaremos “viven-cial”. Este es el más sustentable para la organización, porque se apoya en el consenso sobre el racional.

dada una necesidad de regulación, se elabora una norma y, según el caso,

una sanción formal para quienes no la cumplan. En el proceso de definición de una norma, las personas que po-seen la autoridad para emitirlas, de alguna manera, tienen que considerar la opinión de quienes estarán alcanzados por ella o de los que compartan la necesidad. así, habrá menor riesgo de desalineación entre la necesidad, el racio-nal y la aplicación de la norma.

luego, se la transmite de un modo tal que las perso-nas afectadas puedan entenderla, compartirla, vivirla y actuar en conformidad con ella. no siempre el camino “vivencial” implica para el normado compartir el racio-

nal. Puede ocurrir que el individuo considere poco útil la regulación, pero si la persona está identificada5 con la organización, luego de exponer sus di-vergencias, compartirá la norma por comprender el rol de la autoridad y la ejemplaridad de su actuación.

como se observa en el gráfico 3, fuera del camino “vivencial”, también puede lograrse la actuación de confor-midad con la norma, siempre que los miembros de la organización perciban el riesgo de ser sancionados. Para que esta percepción se produzca, es nece-sario que exista una sanción formal de aplicación real y cierta consecuencia social6.

debe tenerse en cuenta que un am-biente de respeto por la norma gene-ra una ejemplaridad que facilita que otros la vivan y actúen de acuerdo con

DESDE EL CAMPUS

82 IAE

las normas efectivas alinean la actua-

ción individual con los objetivos orga-

nizacionales y, sin embargo, dejan un

necesario margen para la autorregula-

ción del comportamiento.

lo saludable es alinear el comporta-

miento organizacional valiéndose de

la menor cantidad posible de normas:

las más relevantes y las que mejor

logren su objetivo.

ella. además, para el que no la comprende o comparte, el hecho de que alguien con autoridad la “viva” representa una sanción so-cial que lo lleva a adherirse.

Por lo tanto, la acción indivi-dual puede aumentar o minar la conciencia de vivir la norma. Este efecto será más acentuado cuan-ta más autoridad formal se tenga dentro de la organización.

Generalidad y eficaciaExisten ciertos aspectos interrelacionados por conside-

rar en la constitución de las normas efectivas: la generali-dad, su composición y la cantidad de normas existentes.

las normas se definen de acuerdo con el bien de la or-

vantes y las que mejor logren su objetivo. Pero ¿cómo identifi-carlas?Impacto y utilidad de la regulación buscada

somos conscientes de que en las organizaciones hay una gran variedad de normas con diferen-tes impactos. la matriz del grá-fico 4 conjuga el impacto de la regulación buscada por la norma

y su utilidad respecto de la necesidad que la origina.cuando las normas son útiles y tienen un alto impacto,

es vital sostenerlas. Y en el caso de normas de alta utili-dad pero bajo impacto, lo importante es no abandonarlas, porque la falta de ejemplaridad puede facilitar su incum-plimiento.

las más riesgosas son las regulaciones inútiles de alto impacto. Es urgente modificarlas, porque el problema, para ser solucionado, precisa una norma diferente a la que está en vigencia. Por último, si tenemos una norma inútil cuya regulación es de bajo impacto, conviene eliminarla, pues sólo genera costos y burocracia.

claro que no todo es blanco o negro y, al juzgar si una regulación es o no útil, existe la posibilidad del quizás, porque a priori no hay certeza absoluta sobre el resultado de su aplicación. además, el impacto no siempre está de-terminado con claridad.

la dinámica del contexto y las actividades organiza-cionales hacen que tanto la utilidad como el impacto re-quieran de una evaluación permanente, porque el paso del tiempo puede hacer que varíen las necesidades que motivan la creación de normas.

Causas de inefectividaddijimos que una norma es efectiva cuando logra regu-

lar el comportamiento y con esto alcanza el fin deseado sin generar ningún conflicto con otras normas existentes. ahora bien, ¿qué ocurre cuando no se dan las tres condi-ciones? En el gráfico 5, se detallan cinco tipos de causas de inefectividad de normas.

la alineación del comportamiento puede fallar por va-rias razones. una es que el racio-nal de la norma o su sanción no hayan sido bien transmitidos. otra es que existan problemas de identificación con la organi-zación (volveremos sobre esto luego). Y una tercera causa pue-de ser la falta de sanción: no lle-ga a percibirse el riesgo porque las sanciones son inaplicables, o bien por la carencia de vivencia

1. F

ines

e id

entid

ad

2. P

olíti

cas

3.1 Normas decomportamiento

3.2 Normas sobre metas de resultados

3.3 Normas de eficiencia en laoperación

3.4 Normas de prevención de fraudee incumplimiento legal

Descripción de funcionesCódigo de conductaCódigo de ética

Metas formales de performance para unidades y directivos (presupuestos, planes, evaluación de desempeño)

Manuales de procedimientos que regulan la operación

Controles internos para prevenir y detectar errores y fraudes

Gráfico 1

ganización, considerando la generalidad de los casos, pues sería imposible tener en cuenta absolutamente todas las situaciones posibles.

de ahí la importancia de comprender que una norma se compone de espíritu y letra. El espíritu se relaciona con la solución a la necesidad que le da origen, mientras que la letra es la manera concreta en la que se pretende llegar a esa solución.

Para que las normas sean eficaces y sensatas, su emisión no debe ser excesiva. como dice santo tomás, “si hubiese tantas reglas y medidas como cosas men-suradas y reguladas, desaparecería la utilidad de la regla y medida, que consiste en poder conocer muchas cosas por una sola”7. Por lo tanto, lo saludable es regular el comportamiento organizacional valiéndose de la menor cantidad posible de normas: las más rele-

DESDE EL CAMPUS

84 IAE

y ejemplaridad en la empresa res-pecto de la regulación.

finalmente, las normas pue-den ser inefectivas si, pese a que se las cumple, no logran el fin buscado o provocan una actua-ción no conforme a otras normas existentes.

¿Por qué hay comportamientos no conformes a una norma?

El gráfico 6 fusiona dos de los esquemas anteriores y permite ver cómo puede llegarse a la actuación no confor-me con la norma:

la transmisión defectuosa de la norma y de su sanción (1.1) hace que las personas no entiendan su racional y no perciban un claro riesgo asociado a la desobediencia. En

consecuencia, actuarán en dis-conformidad.

Esto también puede ocurrir si se registran problemas de iden-tificación (1.2), porque la per-sona, aunque entiende la lógica de la orden, no la comparte, por diversos motivos. uno es que la juzgue inaceptable, por conside-

rar la acción esperada como contraria a sus principios y valores. Estas situaciones podrían presentarse, por ejem-plo, cuando alguien recibe una orden oral para que dé dinero a cambio de recibir un trato privilegiado en una licitación.

otro posible motivo para no compartir la norma puede ser que, sin consultar ni tener la información completa, considere que la acción esperada perjudicaría a un grupo o

Necesidadde

regular

Actuaciónde

conformidad

Emisión de lanorma y sus

sancionesTransmiciónde la norma ¿Entiende?

SI SI NO

¿Comparte? ¿Inquietud?Vivenciade la norma

Gráfico 2

una norma es efectiva si regula el

comportamiento del modo deseado, si

resulta útil para la organización y si no

provoca conflictos con otras normas.

IAE 85

Necesidadde

regular

Actuaciónde

conformidad

NOconformidad

Epikeia

Emisión de lanorma y sus

sanciones

Transmiciónde la norma ¿Entiende?

SI

NO NO

SI

SI

NO

NO

¿Comparte? ¿Inquietud?

Transmiciónde sanciones

¿Riesgo desanción?

Vivenciade la norma

Ejemplaridad

a la organización misma, impidiéndoles cumplir sus ob-jetivos.

una tercera causa posible de actuación no conforme con la norma por problemas de identificación es que la persona piense que obedecer la orden sería algo perjudicial para ella y atentaría contra sus objetivos individuales.

finalmente, como ya se ha señalado, una norma puede fracasar en su objetivo de regular el comportamiento por la falta de sanción (1.3). si el sujeto normado no entien-

de ni comparte el racional, sólo el ejemplo de otros y la percepción de que existen sanciones —y de que realmente suelen aplicarse— puede influir en él para que, ante la disyuntiva de cumplir o no con la decisión formal de la organización, opte por hacerlo. actúan como sanciones tanto los premios al cumplimiento como los castigos al incumplimiento.

cabe agregar que no todo aquel que ve a su alrededor comportamientos movidos por el propio interés actuará de la

Gráfico 3

DESDE EL CAMPUS

86 IAE

misma manera. si la orden es justa, la persona es capaz de priorizar el beneficio de una organización por encima del propio. En el desarro-llo de esta capacidad, la autoridad tiene mucho peso, pues “la más digna función de la autoridad (...) consiste en la comunicación de la excelencia”; quien manda debe es-forzarse por obtener la excelencia personal (técnica, humana, moral y política). su comportamiento es de gran influencia en el refuerzo de una norma, “no es posible vivir sin asentir a la autoridad del testi-monio de los demás y tomarlo como punto de partida8.”

SituacioneS particulareS: epikeia

como muestra la el gráfico 2, en el camino “vivencial”, el paso anterior a la actuación conforme a la norma es la evaluación de la eventual inequidad que puede acarrear su aplicación lite-ral. Esta instancia se suscita porque, aunque la persona entienda y comparta una norma formal, puede plantearse si su cumpli-miento resulta inequitativo en determinadas situaciones.

Podría ocurrir que lo fuera porque, como hemos visto, el racional de la norma se plasma en su letra de un modo general, que sólo tiene en cuenta los ca-sos más comunes, pero no todos (gráfico 7). Por eso, antes de aplicar una norma que enten-demos, compartimos y vivimos, debemos pensar si su racional es aplicable a las circunstancias particulares.

Esa interpretación prudente de la ley en relación con las cir-cunstancias de personas, tiempo

y lugar es la epikeia, que en griego significa equidad. Ella nos hace privilegiar el espíritu de la norma por so-bre su letra, en momentos en los que una actuación en conformidad aparezca opuesta al racional. Ya dijo aris-tóteles que “cuando la ley se expresa universalmente y surge a propósito de esa cuestión algo que queda fuera de la formulación universal, entonces está bien, allí don-de no alcanza el legislador y yerra al simplificar, corregir la omisión.”9

si el sujeto no entiende ni comparte

el racional, sólo el ejemplo de otros y

la percepción de que existen sanciones

pueden influir en él para que, ante la

disyuntiva de cumplir o no con la de-

cisión formal de la organización, opte

por hacerlo.

IAE 87

Impacto de la regulación

Alta ¿? Baja

Si

Quizás

No

SOSTENER

Efectividadpor vivencia y/o

sanciones

NO ABANDONAR

Riesgo deincumplimiento

por falta deejemplaridad

RIESGO

Urgencia decambio

ELIMINAR

Molestia,burocracia,

costo, sin sentido

Efectiva SI

Inefectiva SI

1 2 3

Transmisión defectuosa. Del “racional” de la norma. De las sanciones

1.1 Inutilidad2.1

Crea conflicto conotra/s norma/s

3.1

Falta de sanción. Liviandad/inaplicabilidad de sanción. Falta de ejemplaridad

1.3

Problemas de identificación. Inaceptabilidad de la norma. Perjuicio Colectivo. Perjuicio individual

1.2

Regulael comportamiento

es útilcumple objetivos

sin conflictocon otras normas

Gráfico 4 Gráfico 5

Por lo expresado hasta aquí, el riesgo es que se recurra a la epikeia para justificar el incumplimiento de normas. Por eso, diremos que deben considerarse la gravedad y la inme-diatez de la inequidad sobrevininiente. como dice santo tomás, “si la observancia literal de la ley no da pie a un peligro inmediato al que se haya de hacer frente sin demo-

ra, no compete a cualquiera interpretar qué es lo útil o lo perjudicial”, pero “si el peligro es inmediato y no da tiempo para recurrir al superior, la necesidad misma lleva consigo la dispensa, pues la necesidad no se sujeta a la ley”10.

Por lo tanto, en los casos en los que se plantea si es equi-tativa la aplicación de la norma, habría que consultar a la

DESDE EL CAMPUS

88 IAE

autoridad competente y dejarnos guiar por ella en la aplicación del racional en esa situación. sin embargo, si eso no resulta posi-ble, entonces estará bien que se haga lo que le parezca oportuno a quien aplique la norma.

vale remarcar dos aspectos: que en la generalidad de los casos,

lo justo será la actuación confor-me con la letra de la norma y que, para lograr actuar según el espíritu de la norma, dejando de lado su letra, será necesario no sólo conocerlo, sino también ser una persona caracterizada por sus virtudes de justicia y pru-dencia.

Necesidadde

regular

Actuaciónde

conformidad

NOconformidad

Epikeia

Emisión de lanorma y sus

sanciones

Transmisiónde la norma ¿Entiende?

SI

1.3

1.21.1NO NO

SI

SI

NO

NO

¿Comparte? ¿Inquietud?

Transmisiónde sanciones

¿Riesgo desanción?

Vivenciade la norma

Ejemplaridad

Gráfico 6

los fines y la identidad de una

organización se expresan en la mi-

sión, la visión, los valores centrales

y la estrategia competitiva.

IAE 89

Gráfico 7

RACIONAL NORMA

El esquema conceptual que aquí se ha presentado puede servir para analizar la efectividad de las normas en las organizaciones y diagnosticar el origen de posi-bles inefectividades. sin embargo, más allá de este uso herramental, es deber de la alta dirección mantener la fluidez en la comunicación, adaptar en forma oportuna las normas de alta prioridad y examinar prudentemente su rol en los conflictos de las normas entre sí.

Referencias1 simon, Herbert a., Administrative Behavior, fourth edition,

“the free Press”, chapter i.

2 bartlett, christopher a. & ghoshal, sumantra, “changing the

role of top management: beyond system to People”, Harvard Busi-

ness Review, may-june 1995. 3 anthony, robert n. y govindarajan, vijay, Sistemas de Control

de Gestión, mcgraw-Hill, 2003, capítulo 1.4 mintzberg, Henry, Designing Effective Organizations, Prentice-

Hall, 1983, capítulo 4.5 tyler, tom. r. & blader, steven l., “the group Engagement

model: Procedural justice, social identity, and cooperative beha-

vior”, Personality and Social Psychology Review, 2003, vol. 7, no. 4,

349-361.6 Esta percepción está relacionada con el “ambiente de control”

que destaca el esquema de control interno coso (“internal control

- integrated framework”. committee of sponsoring organizations

of the treadway comisión, 1992).7 santo tomás de aquino, Suma de teología II, parte i-ii, cuestión

96, artículo 1, biblioteca de autores cristianos, 3° Edición.8 ricardo Yepes stork y javier aranguren Echevarría, Fundamentos

de antropología, Eunsa, 1999,

cuarta edición, capítulo 11.9 aristóteles, Ética a Nicómaco, libro v, capítulo X, centro de

Estudios Políticos y constitucionales, madrid, 1999.10 santo tomás de aquino, op. cit, cuestión 96, artículo 6.

DESDE EL CAMPUS

90 IAE

EN BUSCA DEL ÉXITO:UNA VISIÓN COMPLEMENTARIA

ENTRE GENERACIONES¿Qué significa el “éxito” para los directivos? Esta pregunta nos llevó a interesarnos en la visión

que los hombres de empresa tienen sobre este aspecto sustancial de la vida. Quisimos explorarlo desde una visión en conjunto y en su percepción en función de las distintas edades.

Por Guillermo FraileDirector del Centro Standard Bank

Conciliación Familia y Empresa

gfraile@iae.edu.ar

Al analizar el sentido del éxito en las distintas generaciones, surge, según las investigaciones

del Centro Standard Bank, una serie de datos que querríamos compartir con ustedes.

A partir de la necesidad de conocer mejor cómo es la agenda del directivo y analizar cómo busca hacer un ba-lance entre su vida personal y laboral, hemos desarrollado distintas investiga-ciones. En estas surgen interrogantes tan esenciales como el sentido que tie-ne el trabajo, la percepción del éxito, por qué se trabaja tantas horas fuera de la casa con una muy baja dedicación a la vida familiar y cuáles son las mayo-res fuentes de satisfacción que tienen los empresarios.

De estos temas, surgen datos relacio-nados con la percepción del éxito, y es allí donde vamos a profundizar un poco más en este artículo. Queremos analizar si los directivos se comportan realmente en forma consistente con respecto a lo que entienden con “ser una persona exitosa”.

Según la Real Academia Española, el éxito es el resulta-do feliz de una actuación.

La motivación a ser exitoso está, en definitiva, en buscar la felicidad. Nuestra vida es una sucesión de actuaciones que dan resultados diversos. Estaremos satisfechos con ellos si nos han hecho felices. Sin embargo, la percepción que tene-

mos del éxito puede ser muy diferente a la percepción que tenemos de la felicidad.

Distintas facetas Del éxito

Podemos decir que el éxito tiene dis-tintas facetas en su representación. Exis-te lo que podemos denominar un éxito objetivo, que tiene que ver con lo que la sociedad ve respecto a los resultados ob-tenidos por aquellas personas que reali-zan un evento. Este puede ser percibido en mayor o menor medida. En concre-to, no cabe duda de que Rafael Nadal es un tenista exitoso; Luis Miguel, un cantante exitoso y García Márquez, un escritor exitoso. Estas son percepciones de éxito objetivo alto. Las percepciones de éxito objetivo bajo son aquellas rela-cionadas con personas que no sabemos si están teniendo éxito o no, ya que no

son habitualmente personas públicas. También existe un éxito subjetivo y es el que vive cada

uno en su intimidad, en sus desafíos personales y que sólo lo lleva en su conciencia. La persona estará satisfecha o no en función de un criterio meramente personal. Este éxito subjetivo puede ser también de alta percepción o de baja percepción personal.

Con estas dos divisiones en dos percepciones bien defini-das, podemos pensar que hay 4 cuadrantes que nos pueden decir las distintas alternativas de éxito que tienen las perso-nas. (Ver Figura 1).

IAE 91

Sólo la rectitud nos llevará a tener la

conciencia tranquila de que hemos

intentado a través de nuestros actos,

servir a quienes nos rodean y formar-

nos para ser personas de bien.

Primer cuadrante: Éxito objetivo bajo y éxito subjetivo bajo: podemos ver

el cuadrante inferior derecho, donde las personas no sólo es-tán descontentas con la actuación que desarrollan habitual-mente en su trabajo o en su vida personal, sino que además nadie se lo reconoce. Podemos decir que una persona en esta situación tiene una gran percepción de fracaso: el que sien-te que ha fracasado, lamentable-mente, tiene un gran descontento en las cosas que hace y también percibe que nadie lo reconoce en lo que hace. Suelen ser casos de personas que no encuentran tra-bajo, que están expulsadas del sis-tema y que la sociedad no acepta ni contiene. O se puede dar en la vida familiar, cuando tienen que cumplir tareas que no los atraen y que, una vez realizadas, no hay percepción de agradecimiento de quien se beneficia del servicio. Hay que intentar salir de esa percepción de fracaso de inmediato.

Segundo cuadrante:Éxito objetivo alto y éxito subjetivo bajo: estas son

aquellas personas que, a pesar de no estar satisfechas con lo que hacen, están buscando llamar permanentemente la atención, lucirse, salir en los medios, etc. Esto implica estar

buscando el éxito como fin en sí mismo y, por lo general, se actúa con falta de rectitud de intención en los distintos ámbitos de su quehacer. Las personas que actúan dentro de este cuadrante están buscando fama. La fama es éxito vacío, efímero, que hace a una felicidad corta, sin trascendencia. No sólo se busca fama al ver ciertas actitudes públicas que rondan el escándalo para salir en distintos medios de comu-nicación, sino que también la puede buscar aquella persona, no tan conocida, cuando se obsesiona por tener el último modelo de auto, no porque le gusta la mecánica, sino “por-que quiere lucirlo frente a su vecino envidioso”.

Tercer cuadrante:Éxito objetivo bajo y éxito subjetivo alto: moverse

dentro de este cuadrante tiene que ver con la capacidad de las personas de hacer las cosas porque le satisfacen indepen-

dientemente del reconocimiento social. En este cuadrante actúa la persona realizada. La perso-na realizada es aquella que está muy feliz con lo que hace, que encuentra en su obrar una sa-tisfacción que no le pueden dar otros ámbitos. No lo hace para ser reconocida ni para que se lo agradezcan. Podemos hablar, en este caso, de la madre de fami-lia que cuida a su hijo enfermo durante de la noche, del empre-

sario que orienta sus acciones al bien común o del empren-dedor social que, con gran esfuerzo, promueve una ONG para cubrir una necesidad de los más humildes. Ninguno busca el reconocimiento público y su felicidad se basa en la felicidad ajena. Podemos pensar en personas conocidas en la actualidad, pero que en su momento trabajaron en el anonimato con el mismo interés y satisfacción que luego de ser públicas como Gandhi, Luther King y tantos más. Y más

FIGURA 1

FIGURA 2

Éxito Objetivo

Alta Baja

Éxito Subjetivo

Alto Modelo Realización

Bajo Fama Fracaso

Percepción del éxitoMayores diferencias generacionales

Hasta 35 años

Desde 50 años

Tener una actividad que lo estimula y le permite disfrutar lo que hace 100,0 86,6

Acompañar su actividad laboral con una vida personal que incluya hijos y una relación duradera 91,7 72,7

La posibilidad de tener tiempo para uno y su familia 91,7 59,1

El logro de sus objetivos o proyectos iniciales de carrera 66,7 75,0

El prestigio ganado en su ámbito de actividad 75,0 61,4

El nivel alcanzado en la organización 66,7 72,7

Tener la sensación de un empleo duradero 50,0 68,2

Vivir en la ciudad o lugar que usted prefiera 66,7 38,6

La flexibilidad de determinar el horario de trabajo 70,8 36,4

El poder ganado en función del espacio de decisiones que dependen de usted 62,5 43,2

DESDE EL CAMPUS

92 IAE

Sólo se llega a ser modelo desde la rea-

lización, cuando esa motivación para

hacer las cosas con un sentido tras-

cendente se empieza a hacer pública a

pesar de la voluntad de quien lo vive.

cerca en el tiempo, la Madre Te-resa que, buscando chicos humil-des por las calles de Calcuta era plenamente feliz, y luego se hizo mundialmente conocida cuando ganó el premio Nobel. Hasta ese momento no era menos feliz de lo que fue después...

Cuarto cuadrante:Éxito objetivo alto y éxito

subjetivo alto: este es el nivel de mayor perfección en el éxi-to. Es el que percibe mucho éxito objetivo y mucho subjeti-vo. A quien esté en este nivel lo llamaremos modelo. La par-ticularidad que tiene esta persona es que, quien lo ocupa, no busca serlo porque si así lo hiciera, estaría buscando fama. Todos tenemos un referente en distintos temas a quien in-tentamos imitar por sus cualidades. Esos modelos, que tan-to bien le hacen a la sociedad, son un reflejo de virtudes que sirven como espejo para otros en su mejora personal.

El hecho que una persona llegue a ser un modelo, se da siempre de una manera natural, sin que esta busque serlo. No se llega a modelo desde la fama. Sólo se llega a ser mode-lo desde la realización, cuando esa motivación para hacer las cosas con un sentido trascendente se empieza a hacer públi-ca a pesar de la voluntad de quien lo vive. Sólo una persona realizada que no busca ser modelo, podrá serlo.

¿es o no es?La pregunta es: ¿cuál es el éxito que, en definitiva, predo-

mina en cada una de las personas? Al conocer estos detalles del éxito, se podría decir que cada uno tiene un éxito parti-cular, que uno busca fama, que otro busca realización, que otro es un fracaso, que otro quiere ser modelo y no llega (porque lo que busca es fama). Esta dinámica hace que nos preguntemos con qué cuadrante nos sentimos identificados. Claramente, la respuesta es difícil de contestar porque, en definitiva, el hombre, sujeto y por eso subjetivo, está relacio-nado permanentemente con las cuatro facetas del éxito.

Entonces, habría que reformular la cuestión y pregun-

tarse cuál es el tipo de éxito que más nos identifica. La respuesta es corta y determinante: todos. Todos en forma dinámica en el accionar diario, en cada instante y en cada ocasión. Hay momen-tos en que nos sentimos un fra-caso, haciendo cosas en el trabajo o en familia que no nos gustan y sabemos que no nos reconocerán jamás. Para otras cosas estamos

buscando fama, con el nuevo modelo de celular que sólo nos motiva mostrarlo (y del que apenas sabemos usar un 5 %). Muchas veces, y quizás la mayor parte, vivimos la reali-zación, haciendo cosas que nos apasionan por más que nadie lo descubra. La realización, lo que en definitiva hace feliz al hombre en su esencia, es ver que desde lo más profundo de sus afectos, la persona consigue servir a los demás. También, y aunque parezca difícil de entender, muchas veces somos modelos, en temas que no conocemos. En la vida familiar somos un ejemplo por imitar para nuestros hijos, nuestros cónyuges y, nuestros amigos; en la vida laboral, para nues-tros compañeros, empleados, etc.

Les aconsejo no averiguar en qué y para quiénes son mo-delo porque corren el riesgo de caer en la fama. Les aseguro que en nuestro actuar diario tenemos una cantidad de vir-tudes incorporadas que hacen que la gente nos vea como un ejemplo digno de ser imitado.

las generaciones que vienen

En base a este concepto de éxito podemos pensar un poco en qué pasa con los futuros directivos. Hemos hecho, en-tonces, distintos cortes en las investigaciones. Dividimos las preguntas relacionadas con la percepción del éxito entre las nuevas generaciones, managers (menores de 35 años) y las generaciones más maduras (desde los 51). (Ver figura 2)

La figura 2 representa las preguntas más significativas donde hay más afinidad en las respuestas y donde hay más distancia en las respuestas. Estas detallan el porcentaje de respuestas afirmativas en el total de la muestra. Buscando la

FIGURA 3

Percepción del éxitoMayores diferencias generacionales

Hasta 35 años

Desde 50 años

El crecimiento o desarrollo personal 95,8 93,2

Ser respetado en el trabajo 91,7 90,9

La posición económica y nivel de vida logrados 79,2 79,5

El crecimiento de su negocio 66,7 65,9

Haber alcanzado un lugar que le permite ayudar a los demás 62,5 61,4

La rapidez en el progreso laboral 33,3 31,8

La posición social alcanzada 29,2 31,8

brecha generacional, y entendiendo mejor la percepción de éxito de cada grupo, podemos ver cómo vivir esa transición al momento que ellos sean los directivos principales de las organizaciones.

La ilusión de los más jóvenes hace que hoy no estén con-vencidos que las estructuras actuales de trabajo sean las que siempre imaginaron para ellos. Por este motivo, tendrán la función de generar de cambios paulatinos en las organiza-ciones, función que será mucho menos traumática si los managers empiezan a entender esta problemática y ven la posibilidad de desarrollar organizaciones más flexibles y que permitan llevar una vida personal más intensa, que es lo que ambicionan quienes dirigirán las empresas en el futuro.

El hecho de tener una vida personal y familiar intensa hace que las variadas decisiones que hay que afrontar en esos ámbitos enriquezcan los criterios de decisión en el trabajo. Un directivo que sólo sabe tomar decisiones en lo laboral no es necesariamente mejor que otro que sabe hacerlo en todos los aspectos de la vida. Afrontar experiencias nuevas en dis-tintos ambientes mejora a la persona en su conjunto.

Hay que tener en cuenta, también, la visión de los jóve-nes, que tienen una percepción “más soñadora” del sentido del éxito que no sólo se da a través del trabajo duradero. En-tienden que su capital está sus talentos y en sus capacidades para desarrollar su vida personal, además de un ambiente

donde puedan estar a gusto. Solamente para el 50% de los directivos jóvenes, tener una sensación de empleo duradero es un éxito aceptado. Buscar ámbitos donde uno pueda plas-mar sus proyectos de manera adecuada es prioritario para la gran mayoría de los jóvenes.

en DónDe coinciDen las Distintas generaciones

Como vemos en la figura 3, las mayores coincidencias se ven en la realización. Independientemente de la edad, hay una idea generalizada de que el bien trae la verdadera felici-dad que es, en definitiva el sentido último del éxito.

En contraposición con la realización, está la fama (como en contraposición del modelo está el fracaso) y hay enormes coincidencias en aceptar que el éxito no depende ni de la ra-pidez del progreso laboral ni de la posición social alcanzada. Eso sería una forma de mostrar un éxito que, en definitiva, no nos satisface.

Para finalizar, recordemos que conseguir “un resultado feliz en una actuación” estará muy relacionado con la in-tención con que la realicemos. Sólo la rectitud nos llevará a tener la conciencia tranquila de que hemos intentado a través de nuestros actos, servir a quienes nos rodean y for-marnos para ser personas de bien. Más importante que ha-cer las cosas bien es intentar hacerlas. Y si fallamos, volver a intentarlo.

DESDE EL CAMPUS

96 IAE

Generación Y, sanGre nueva en la empresaLa atracción, el desarrollo y la retención de los jóvenes, los futuros líderes, se ha convertido en una de las preocupaciones principales de los dirigentes empresarios. En pocos años, ellos serán los responsables del

destino de las organizaciones.

Por Alberto Franichevich y Eugenio A. Marchiori

Área comportamiento Humano

en la Organización del iae

afranichevich@iae.edu.ar

es mucho lo que se habla y lo que se escribe sobre la temáti-ca de las generaciones jóvenes

en el trabajo. a las no despreciables dificultades que implica el detectar y atraer nuevos talentos, se les suman aquellas que tienen que ver con su adaptación a los sistemas y las reglas de la compañía, al empleo de la tecno-logía y a conseguir el compromiso de la tantas veces nombrada Generación Y, una vez que han ingresado a nues-tras empresas.

al escuchar la problemática que enfrenta hoy la gente de empresa, al dialogar con sus directivos y con sus gerentes y, en especial, a partir de los debates que mantenemos en el aula sobre temas específicos como la mo-tivación, la retribución, el desarrollo de carrera, y el balance trabajo-vida personal, se hace evidente que las preocupaciones son comunes a todos. las diferencias de visión y valoración sobre el sentido del trabajo, sobre la autoridad, la carrera y la vida no son aplicables a una ge-neración particular, sino que son, justamente, una frac-ción de los problemas que dificultan la integración de las generaciones en el trabajo.

Quizás hoy lo más visible y obvio y, por ende, lo más mencionado sea la Generación Y. sucede que estos jó-venes son “lo nuevo”, “lo diferente”, “lo molesto”. es la punta de un iceberg que aún no hemos aprendido a gestionar completamente. un grupo humano que trae consigo nuevos paradigmas que, por ser distintos a los

nuestros, generan un natural rechazo defensivo. (Ver Gráfico 1)

La cultura como una campana de Gauss

a las dificultades que existen en el grupo se les suman aquellas que exis-ten en el nivel individual. Tengamos siempre presente que cada individuo es distinto del otro, una persona única e irrepetible. sin embargo, hablar en términos generacionales puede ayu-darnos a comprender una buena parte de su conducta y de su cosmovisión. los valores, principios, normas, sím-bolos, costumbres y demás elementos de orden cultural tienen la forma de una distribución “normal”, de una campana de Gauss. los individuos no responden a patrones rígidos, sino que tienden a caer en distintos secto-res de la campana. De allí que gran

parte de los miembros de un grupo compartan muchos aspectos culturales con los otros. es sólo en los extremos donde se encuentran los estereotipos con los que sole-mos identificar, erróneamente, a todo un grupo.

en síntesis, en el nivel individual, la gestión de la di-versidad es la competencia por desarrollar para lograr mayor integración en un grupo. cada vez que nos en-frentamos con el “otro”, nuestro inconsciente dispara ciertos mecanismos de defensa que nos impulsan a re-chazarlo. lo desconocido es peligroso, despierta nuestro temor. este es el origen de los prejuicios, que no son otra cosa que la manera que el inconsciente colectivo nos

IAE 97

Gráfico 1

enseña a protegernos de lo desconocido. sólo cuando reconozcamos esta parte de nuestra naturaleza estaremos en condiciones emocionales de comenzar a gestionar la diversidad. como vemos, estamos frente a un tipo de gestión muy particular, que tiene que ver con la manera en que transitamos el arduo camino de reconocer, respe-tar, entender, valorar e integrar nuestro bagaje de cono-cimientos a lo diferente que hay en el otro.

Eliminar los prejuiciosla diversidad nos pone frente a dilemas. el otro es di-

ferente, y nuestra primera reacción es juzgarlo. el juicio es una duda vinculada a mecanismos de defensa profun-damente arraigados en nuestra naturaleza. Hay una voz interior que se resiste a aceptar al otro, que nos empuja a cerrarnos y a rechazarlo. pero elegir este camino nos lleva a un punto muerto que conocemos como el aisla-miento.

superar esa resistencia natural supone correr ciertos riesgos. implica tener una apertura hacia otro. al pre-guntarnos por qué lo rechazamos, nos estamos autocues-tionando nuestros propios paradigmas. adoptamos una actitud permeable al conocimiento que nos permitirá descubrir al otro, para averiguar en qué nos diferencia-mos. cuando las barreras de nuestros prejuicios caen, comenzamos a aceptarlo y a respetarlo tal cual es. es a partir de este punto que podemos entender su perspecti-va y poner en juego nuestra capacidad empática. enton-ces, empezamos a valorar su enfoque y comienza el en-riquecimiento mutuo. Descubrimos una oportunidad, a partir de la combinación de nuestras diferencias, en una integración superadora. es la manera que logramos crear valor a través de la gestión. (Ver Gráfico 2)

Construir desde la diversidad generacional una vez que hayamos adquirido la habilidad de crear

valor desde la diversidad, podremos sacar lo mejor de las diferencias, para sumarlas a un nivel personal y or-ganizacional. las diferencias culturales existen en los más diversos planos: en el geográfico, en el étnico, en el profesional, en el funcional, en el empresarial y, por supuesto, en el generacional. en términos de lograr una unidad empresaria, el principal desafío de los líderes sea, tal vez, el de develar los procesos necesarios para cons-truir desde la diversidad. este es un desafío que se pre-senta tanto en el nivel personal como organizacional, ya que el individuo es fruto y parte del entorno en el que se desenvuelve.

la empresa, con su estrategia, sus sistemas, su cultura, sus estructuras jerárquicas y sus personas conforma un sistema holístico que es necesario abordar de manera in-tegral. cuando diferentes tipos de personas integran una misma comunidad empresaria, han tenido que atravesar procesos que suponen una integración y una adaptación

Normas y ValoresEstereotipo: Estereotipo:

Para un joven un adulto es:

Adicto al trabajoLento

Descon�adoEgoísta

ImpulsivoTemperamentalPoco comprometidoIrrespetuoso

Para un adulto un joven es:

Compartido

Más que un apodo

llamada así por ser la que sigue a la Generación X, también es conocida por otra infinidad de nombres: los millenials porque sus primeros miembros terminaban el secundario en el 2000; la Generación Yo [Me], por su marcado egocentrismo, cercano al narcisismo; la Generación I, que puede ir por informática, internet, por “i”, primera persona singular en inglés; además de ser la letra que identifica a sus productos emblemáticos: el ipod, la imac y el iphone. También se la conoce como la Generation Why, por su similitud fonética inglesa con la letra “Y”, y por su tendencia a cuestionar, fonética y letras bien aprovechadas por nintendo que llamó “Wii” a su más popular consola de juegos, un elemento imprescindible en la habitación de aquellos Gen Y que pueden costearlo. por todo esto también es la Generación Digital. Después de todo, no olvidemos que es la primera en la historia que maneja la tecnología mejor que sus mayores…

DESDE EL CAMPUS

98 IAE

Creandovalor desde

la diversidad

Punto muertodel aislamiento

Construyendo desdela diversidad

Reconciliación

Empatía

Aceptación

Conocimiento Descubrimiento

Auto cuestionamiento

Apertura

Duda

Cierre

Yo El otro

Rechazo

El juicioIntegración

Valoración

Respeto

¿En quédiferimos?

Porque esdiferente

¿Por qué?

ResistenciaDefensiva

Diversidad

Gráfico 2

a los usos comunes. cuando los jóvenes ingresan a una compañía, las generaciones mayores ya han estado co-existiendo entre ellos durante cierto tiempo. las diferen-cias que podrían existir originalmente entre un Tradicio-nal, un Boomer y un Generación X tienden a suavizarse gracias a la convivencia. pero lo que queremos resaltar es que este equilibrio pudo ser el resultado de una auténti-ca integración o de una mera adaptación.

los “antiguos” ven a los Gen Y como diferentes, como inadaptados, como faltos de compromiso. aquellos que han estado más tiempo en la empresa han ido incorpo-rando una gran parte de su ser a ella. al hacerlo, también han ido construyendo los sistemas de la organización de acuerdo con sus propios valores, que no siempre contem-plan aquellos de los de los recién llegados. cuando nos ponemos “la camiseta de la empresa”, suele suceder que

¿Quiénes son las generaciones en el trabajo?

existe consenso en decir que hoy conviven cuatro generaciones en el lugar de trabajo: Tradicionales, Baby Boomers, Generación X y Generación Y. recordando que no se trata de categorías con fronteras rígidamente definidas, sirven para orientarnos sobre el comportamiento de personas de edades contiguas. Dentro de cada grupo generacional, se comparten vivencias, sentimientos, hábitos y valores aprehendidos especialmente durante sus años de formación. Otras características son propias de la edad, tal como ya había reconocido el mismo aristóteles. estas nociones, que están arraigadas profundamente en nuestras mentes, son las que, consciente o inconscientemente, modelan nuestra manera de actuar. enumeraremos brevemente las características principales de las generaciones en el trabajo.

nacidos antes de 1945, los Tradicionales son los mayores en edad. Gran parte de este grupo se ha retirado o está a punto de hacerlo. valoran la estabilidad en el trabajo y muchos de ellos pasaron la mayor parte de su carrera en la misma empresa. en sus comienzos se encontraron frente a un mundo de oportunidades para el que había que capacitarse y trabajar duro. De esa manera, oportunamente, llegarían a cosechar los frutos de su esfuerzo. suelen ser los que establecieron las pautas en sus empresas, que aún conservan su vigencia. viven el retiro con dificultad y es necesario ayudarlos a adaptarse a la nueva vida que les aguarda fuera de la compañía a la

que sirvieron con lealtad y dedicación. su lema es: “Quiero unirme al mundo y aprovechar las oportunidades”. los Baby Boomers nacieron en los años posteriores a la segunda Guerra mundial y hasta 1964. es un grupo numeroso, al punto que algunos autores suelen dividirlo en subgrupos. los mayores fueron los adolescentes de los años 60, siendo agentes de cambios sociales profundos. aman la competencia y el dinero es su medida del éxito. son los padres de los Generación Y, con quienes mantienen una relación fluida y positiva. el lema Boomer sería: “Quiero ayudar a cambiar al mundo y competir durante el proceso”. por su parte, la Generación X (nacidos entre 1965 y 1978) es la menos numerosa y fue la que sufrió en carne propia los cambios que atravesó el modelo de familia tradicional. los Gen X están atrapados entre dos generaciones numerosas, que tienen una gran afinidad entre sí. Fueron los niños que vieron cómo sus madres iban a trabajar fuera del hogar. También debieron ver cómo la tasa de divorcios aumentaba extraordinariamente. Tal vez por eso no se impresionan fácilmente y son proclives al escepticismo. recuerdan las reestructuraciones y racionalizaciones empresarias, por lo que no mantienen los sentimientos de lealtad para con la empresa como sus mayores, aunque saben adaptarse y establecer una relación equilibrada entre vida laboral y personal. el lema de un X sería: “no puedo depender de las instituciones, debo mantener mis opciones abiertas”.

DESDE EL CAMPUS

100 IAE

Gráfico 4

Generación Y

Distribución en la Argentina (proyectado según datos del INDEC)

Generación X Boomers Tradicionales0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

33%

27% 28%

12%

Tradicionales

Generación Y

Baby Boomers Generación X

Empresa

Gráfico 3

Aristóteles y la Generación Y

(extraído de Retórica, Libro II, Capítulo XII)

“los jóvenes (…) son apasionados, de cólera pronta, y se dejan llevar con facilidad por los impulsos. se dejan llevar por la ira, no soportan ser tenidos en poca consideración y se irritan sobremanera si se consideran víctimas de la injusticia. les gusta el honor, la victoria, el sobresalir. en cambio, no son codiciosos, porque nunca han pasado necesidades. no son malvados de carácter, sino más bien cándidos, porque les falta la experiencia, el no haber visto muchas maldades. son confiados por no haber sido engañados muchas veces. (…) Y viven por la mayor parte llenos de esperanza, porque la esperanza es lo propio del futuro como el recuerdo es lo propio del pasado, y resulta que los jóvenes tienen ante sí un largo futuro y tras de sí un muy breve pasado. son fáciles de engañar porque esperan con facilidad, y son sobremanera valerosos porque están llenos de esperanza. son más bien valientes, porque son animosos y esperanzados. (…) son magnánimos porque la vida todavía no los ha humillado suficientemente y porque por eso mismo están aún llenos de esperanza. se lanzan a hacer el bien con más facilidad que a llevar a cabo lo que les conviene, pues viven más de acuerdo con su carácter que con su reflexiva razón, ya que prefieren la virtud de lo bueno al cálculo de lo conveniente. son más amigos de sus amigos y compañeros de sus compañeros que los que tienen edad más avanzada, porque les complace y hasta embelesa la convivencia y para nada piensan nunca en la utilidad ni, por tanto, tampoco cuando escogen a los amigos. se pasan en todo, todo lo hacen exageradamente, lo suyo es por doquier la demasía, pecan por exceso, aman con exceso, odian por exceso, no tienen término medio. se creen que lo saben todo y hacen siempre afirmaciones contundentes, de lo que deriva su conducta exorbitante y descomedida. son compasivos por creer que todos los demás son buenos y aun mejores que ellos mismos, dado que miden al prójimo con la carencia de maldad que a ellos mismos les es propia. les encanta la risa y la chanza, pues la chanza no es sino la insolencia educada.”

los jóvenes, ¿de ayer?...

es mayor la porción de vida que se dedica al trabajo que la que se deja afuera. De hecho, es allí donde pasamos la mayor parte de nuestro tiempo, por eso cobra relevancia el dilema trabajo-vida personal. (Ver Gráfico 3)

podríamos sintetizar en tres grandes categorías a las maneras de “dar la bienvenida” a los recién llegados:

los “metemos en caja” y elegimos a aquellos cuyas características personales más se adaptan naturalmente o están dispuestos cambiarlas para adaptarse.

les damos un lugar en “la caja” y toleramos inicial-mente sus diferencias con la esperanza de realizar sobre ellos un proceso de adaptación.

aceptamos que estamos frente a un proceso dinámi-co y consentimos ir reformando la “caja” organizacional, para que de la integración de valores, creencias, conduc-tas y demás aspectos culturales de los antiguos y de los recién llegados vayan transformándose, enriqueciéndose mutuamente y adoptando una forma más acorde con un mundo en permanente cambio.

creemos que el camino de las empresas que perdu-rarán es el tercero. para liderar eficazmente a los líderes de 2020, se deberá trabajar desde lo empresario y acadé-mico con los objetivos de desarrollar las competencias personales de integración y de revisar e innovar en las prácticas y sistemas de gestión de los recursos humanos en la empresa.

la gestión de la diversidad es una de las áreas del ma-nagement menos explorada en la renovada búsqueda de métodos para agregar valor a la empresa. el desafío por delante es el de desarrollar soluciones concretas para la integración generacional. es la manera de obtener lo mejor de la empresa, para su gente y, por ende, para toda la sociedad. (Ver Gráfico 4)

DESDE EL CAMPUS

102 IAE

EstratEgias más allá dEl mErcado

El posicionamiento de una empresa no depende solamente de sus estrategias de diferenciación o de costos, sino que también debe considerarse la influencia de

aquellas acciones que provienen de otros ámbitos, como el político-público o el privado. El caso del conflicto de las retenciones en el campo.

Por Ariel A. Casarindirector del área Empresa,

Empresa y Economía del iaE

acasarin@iae.edu.ar

Las empresas pueden mejorar su des-empeño económico básicamente a través de estrategias de posiciona-

miento, que permiten capturar valor a tra-vés de la diferenciación de productos (este es el ámbito de la estrategia que se preocu-pa de la demanda) o mediante estrategias de liderazgos en costos, en las que el valor proviene de eficiencias en la producción (el ámbito que se concentra en la oferta). Las herramientas del análisis industrial –como las cinco fuerzas de Porter, por ejemplo– permiten precisamente explorar el poten-cial de creación de valor de las compañías porque contrastan la posición competitiva de una empresa en su industria (rivalidad) en relación al poder de los clientes y pro-veedores (hacia donde capturar valor) y de las amenazas y oportunidades de nuevos entrantes (salientes) o sustitutos (comple-mentarios). Así, los participantes del mercado –clientes, provee-dores y competidores– están en el núcleo del análisis estratégico de las empresas.

sin embargo, el posicionamiento de una empresa puede también ser afectado (positiva o negativamente) por acciones que provienen del entorno más allá del mercado. Esas acciones pueden originarse tanto en participantes del mercado como en otros que provienen del entorno más allá de él. En el primer caso, el posicionamiento puede cambiar cuando una empresa emplea el sistema legal para alterar la estrategia de diferenciación de un competidor y esto afecta la reputación de sus productos (como sucedió en la industria de cosméticos en Perú) o cuan-do un cliente emprende acciones de influencia ante un ámbi-to gubernamental para mantener regulaciones que aseguren la exclusividad de su canal (como sucedió en la distribución de periódicos y revistas en Uruguay). En el segundo caso, el po-

sicionamiento puede cambiar cuando una organización no gubernamental promueve un boicot a los productos de una industria (como el caso de anima Naturalis con la industria peletera de la región) o cuando una cámara empresarial propone un meca-nismo de autorregulación cuyo fin último es aumentar el costo de aprovisionamiento de una industria competidora y, así, difi-cultar su estrategia de liderazgo en costos (como ocurrió en la industria de neumáti-cos en Brasil).

Estos ejemplos ilustran que el entorno más allá del mercado comprende las inte-racciones voluntarias como involuntarias entre la empresa, los grupos de interés, el público, las instituciones y los medios que conllevan cambios en la distribución del valor capturado por los consumidores y los beneficios de las empresas (o lo que

los economistas llaman excedentes y rentas), y que los motivos de esas interacciones pueden ser distributivos o morales. los ejemplos también ilustran que las empresas pueden desarrollar estrategias más allá del mercado para sostener y desarrollar ven-tajas competitivas o reducir amenazas, no solo de competidores, clientes o proveedores sino también de otros grupos de interés con potencial de alterar su posicionamiento competitivo.

Un marco conceptualEl gráfico 1 resume un esquema con los actores y las estrate-

gias más allá del mercado. la parte central del gráfico representa el mercado con los consumidores y las empresas en sus extremos e ilustra cómo se distribuye el valor agregado en esa industria. los consumidores obtienen la diferencia entre lo que valoran el bien –el valor percibido VP– y el precio P que lo pagan (si VP < P, el mercado no existiría), y las empresas obtienen un bene-

IAE 103

ficio por diferencia entre ese precio y sus costos c (si P < c, la empresa en el largo plazo cerraría). El gráfico muestra que una empresa puede mejorar su desempeño económico con una es-trategia de diferenciación que provea a sus productos de mayor valor, que puede capturar a través de mayores precios, o también mediante una estrategia que conlleve hacia una mayor eficiencia en costos.

El gráfico también muestra que en el entorno de las empresas participan actores ajenos al mercado que pueden afectar su po-sicionamiento competitivo mediante acciones que modifiquen

su valor percibido, sus precios o sus costos. Esos actores pueden actuar a través del entorno político-público o del privado. En el entorno político-público, tanto los actores del mercado como los del entorno que tienen intereses opuestos a los de la empresa intentarán hacerlos prevalecer mediante estrategias que se apo-yan en la ley o en el orden público. las estrategias en el entorno político público son básicamente las legales (cuándo litigar, ir a un arbitraje o acordar, y por cuánto) y las de influencia, como las de provisión de información y recursos, y las de movilización. así, en el entorno político-público, las empresas compiten entre

Gráfico 1

CONSUMIDORES

CÁMARASEMPRESARIALES

ONG

JUDICIAL

GOBIERNO

POLÍTICO PÚBLICO POLÍTICO PRIVADO

EMPRESAS

Leyes

Regulación

Presión SocialVP

P*

C

Influencia

Estrategias legales

Elecciones Apoyo financiero

Autoregulación

DESDE EL CAMPUS

104 IAE

En el entorno político-privado, los

actores del contexto intentarán ha-

cer prevalecer sus intereses mediante

estrategias orientadas directamente

sobre el mercado

sí y asimismo con actores del con-texto, e interactúan estratégicamen-te frente a legisladores, reguladores, funcionarios y miembros del sistema judicial.

El marco conceptual muestra que las estrategias de influencia se orientan hacia el poder legislativo y ejecutivo y, por supuesto, hacia los organismos que dependen de esos ámbitos del gobierno, quienes pueden alterar el valor percibido, los precios y los costos de las empresas a través de nuevas leyes, decretos y resoluciones. Usualmente, los grupos de influencia presionan para orientar a su favor las decisiones de las instituciones, lo que puede generar una competencia entre

grupos de interés por conseguir la voluntad de los funcionarios. Estos, a su vez, seguramente decidirán en función de los intereses de la ciuda-danía (que los elige) y de sus pre-ferencias ideológicas. las estrategias legales se orientan, en cambio, hacia el poder judicial, quien administra esas leyes. así, los fallos de la Justicia impactan sobre los mercados cuan-do, por ejemplo, restringen accio-

nes y asignan derechos, comprueban prácticas anticompetitivas o establecen resarcimientos económicos. El esquema claramente descarta que las estrategias de influencia puedan ser orientadas hacia el sistema judicial.

Una cuestión de equilibrio

la teoría microeconómica ofrece un marco conceptual muy sim-ple que permite analizar las causas del conflicto y sus consecuencias. El Gráfico 2 ilustra las curvas de oferta o y demanda d de un mer-cado como el de la soja. En general, la curva de demanda refleja la valoración que los consumidores hacen de un bien, es decir, indica cuánto estarían dispuestos a consumir frente a distintos niveles de precios (dados los precios de otros bienes sustitutos y el ingreso de los consumidores). la curva de oferta, en cambio, representa la can-tidad que los productores están dispuestos a producir para distintos niveles de precios. la curva de oferta representa los costos margina-les, es decir, cuánto aumenta el costo total del productor por vender una unidad más del bien. así, el equilibrio del mercado se produce cuando lo que están dispuestos a pagar los demandantes es igual a lo que están dispuestos a aceptar los oferentes por la misma cantidad. El gráfico muestra que ese precio y cantidad de equilibrio son PE y QE, respectivamente.

sin embargo, si el bien es comercializado en mercados internacio-nales –como lo es la soja–, y el país que lo produce no puede afectar sus precios en esos mercados –un su-puesto válido en el caso de las export-aciones argentinas de ese producto–, el precio de equilibrio en el mercado doméstico será igual al precio interna-cional expresado en moneda local. Ese precio puede ser inferior o superior al que regiría en una economía cerrada. En el primer caso, el consumo domés-tico será mayor que la producción lo-cal, y el país será un importador neto de soja. Esa situación se representa con la curva de oferta o` que muestra que, dados los precios internacionales sP en moneda local (donde s es el tipo de cambio nominal y P el precio in-ternacional), el consumo doméstico sería Q2, la producción local Q1 y la diferencia entre ambos las cantidades

importadas. En cambio, si el precio internacional es superior al do-méstico, la posibilidad de exportar implica que la curva de demanda relevante sea daBg, que el precio sea el internacional expresado en moneda local sP, y que, dada la curva de oferta o, la cantidad total que se vende Q5 se distribuya entre el mercado doméstico (Q2) y las exportaciones (Q5 – Q2).

las retenciones son un impuesto a las exportaciones que re-ducen el precio que reciben los productores a sPr y desplazan la demanda relevante hasta da´B´g´. la diferencia entre el precio (internacional, claro) que pagan los importadores y lo que efecti-vamente reciben los exportadores son nuevos recursos para el es-tado. Pero con precios más bajos, la cantidad ofrecida disminuye hasta Q4 porque algunos ya no pueden producir, pues los precios que ahora reciben superan sus costos de producción, mientras que la demanda interna aumenta a Q3 porque el precio que efec-tivamente paga en relación al internacional es menor. El gráfico muestra que el saldo exportable ahora es menor porque paso de (Q5 - Q2) a (Q4 - Q3). Esta intervención del gobierno tiene dos

grandes beneficiarios directos. Uno es el demandante interno de soja, que ahora compra en el mercado doméstico una cantidad mayor (de Q2 a Q3) a un precio sPr menor. El otro es el gobierno, quien reci-be una parte del precio que pagan los importadores y así obtiene un ingreso fiscal igual a [(Q4 – Q3) * (sP – sPr)], el que seguramente será destinado a mayor gasto (en infra-estructura), más subsidios (a secto-res industriales) o menores impues-tos (a alguna empresas); todas estas situaciones son ricas en ejemplos. El sector agrícola es quien sopor-ta esa redistribución pues produce una cantidad Q4 menor por la que reciben un menor precio sPr.

P

DO’

O

A B

E

D

G

G’A’ B’

sP

sP R

Ep

1Q 2Q 3Q EQ 4Q 5Q Q

IAE 105

En el entorno político-privado, los actores del contexto intentarán hacer prevalecer sus intereses me-diante estrategias orientadas directa-mente sobre el mercado. En este en-torno, las empresas interactúan con agrupaciones civiles y oNg, como greenpeace, y con cámaras sectoria-les o empresariales, como una asocia-ción de bancos o de industrias. Estos actores pueden ejercer presión social o desarrollar mecanismos de autorregulación para influir sobre la valoración del producto, y crear estándares de calidad como la denominación de origen controlada, que modifica los precios y los costos, a través de una ley de bosques, por ejemplo. además, las cámaras sectoriales pueden lograr esos objetivos influyendo sobre el gobierno también.

El conflicto de las retenciones al campoluego de varios años de bajos precios internacionales y de

un tipo de cambio poco favorable, el entorno de mercado de los productores rurales mejoró, porque la devaluación del tipo de cambio se sumó a una demanda creciente que elevó los precios a niveles insospechados. los precios aumentaron mucho más que los costos (la distancia entre P y c se amplió)

y, con ellos, la rentabilidad de los productores, a pesar del nivel de re-tenciones vigentes en ese momen-to. sin embargo, las circunstancias fueron cambiando lentamente, pues la inflación comenzó a im-pactar sobre los costos y los niveles de las retenciones, a aumentar. El sector de infraestructura y las em-presas de transporte fueron dos de los sectores más beneficiados con

los mayores ingresos obtenidos por las retenciones. Pero el aumento en el nivel de retenciones de marzo provoca-

ba un deterioro mayor en la rentabilidad de la actividad (que se ilustra con mayor precisión en el Recuadro). los productores re-accionaron con mucha energía. sólo dos días después del anun-cio, las cámaras empresariales del sector rural se unieron para promover acciones de presión social cristalizadas en un paro que se prolongó por 21 días. Esas acciones del entorno político-privado incluyeron también un fenómeno de autorregulación que limitó la comercialización de granos. algunos grupos de la sociedad manifestaron su apoyo al reclamo del sector rural, mientras que otros apoyaban la política de mayores retenciones. otros grupos se mantuvieron con un llamativo silencio. El caso es muy rico para ilustrar la presencia de grupos con fuertes in-

El posicionamiento de una empresa

puede también ser afectado (positiva

o negativamente) por acciones que

provienen del entorno más allá del

mercado.

DESDE EL CAMPUS

106 IAE

tereses redistributivos detrás de las retenciones. El caso también muestra la importancia de los medios de comunicación para cu-brir y tratar asuntos que conforman el entorno de las empresas. las estrategias en el entorno político-privado lograron exitosa-mente trasladar la competencia entre los grupos de interés en el ámbito del entorno político-público.

En este entorno, los grupos de interés a favor y en contra de las retenciones adoptaron distintas estrategias de influencia para hacer prevalecer sus intereses por sobre los de los otros grupos. así, las asociaciones rurales emprendieron estrategias de provi-sión de información, a través de los medios, y estrategias de mo-vilización, a través de actos y convocatorias públicas. las estra-tegias de movilización fueron exitosas no solo porque lograron trasmitir información a los ciudadanos, sino también porque los políticos que los representan (y ningún discurso olvidaba de resaltar esa relación) observaban también el apoyo de la ciudada-nía. El sector también elaboró diversos estudios que mostraban el impacto económico de las medidas para la cadena de valor y proponían alternativas a esas medidas. las exposiciones de los principales productores de maquinaria agrícola muestran cómo es posible conformar un grupo de intereses a partir de alinear los intereses de quienes participan en la cadena de valor. los productores rurales acompañaron sus estrategias de influencia con acciones que emprendieron frente a la Justicia.

En pocas palabrasEl conflicto de los productores agrícolas ilustra cómo una

gestión estratégica del contexto permite capitalizar oportunida-des o controlar amenazas al posicionamiento competitivo de las empresas. El caso muestra cómo distintas estrategias de gestión del contexto pueden emplearse para mantener un posiciona-miento o desempeño económico. la implementación de esas estrategias requiere un cuidadoso análisis de los intereses aso-ciados a cada asunto, una evaluación de la probabilidad de que esos intereses participen activamente en el entorno y conformen algún grupo de interés, un conocimiento de las instituciones con potencial de actuar y de sus funcionarios, y un análisis de la naturaleza y asimetría de la información disponible alrededor del problema. Ninguna estrategia de gestión del contexto debie-ra tampoco definirse sin una cuantificación detallada del impac-to de las medidas sobre los distintos participantes de los grupos de interés. El caso del campo muestra el uso de esas estrategias reactivamente ante una situación del contexto aparentemente inesperada, como en el caso de las aFJP. El desafío para las em-presas es introducir en sus procesos de planeamiento estratégico un análisis del contexto que les permita adoptar anticipadamen-te estrategias más allá del mercado orientadas no solo a evitar situaciones conflictivas, sino a capitalizar las oportunidades que ofrece el contexto.

109IAE

El Valor Humano en la Empresa

110

112

116

Diversos, pero no diferentes

¿Qué es ser justos en la empresa?

El arte de crear una familia

En una empresa, distintos puntos de vista pueden enriquecer la tarea cotidiana y ampliar nuestra visión del mundo. ¿Cómo encontramos puntos en común, para

lograr una comunicación efectiva?

La pregunta que con mayor frecuencia se escucha en las aulas de una Escuela de dirección y negocios cuando se plantea un problema ético es saber si actuamos

como personas justas.

En el marco de los Ciclos de Familia, la Lic. Andrea Saporitti habló acerca de los desafíos de ser padres en los tiempos que corren.

110

EL VALOR HUMANO EN LA EMPRESA

IAE

En una empresa, distintos puntos de vista pueden enriquecer la tarea cotidiana y ampliar

nuestra visión del mundo que nos rodea. ¿Cómo encontramos puntos en común, para lograr

una comunicación efectiva?

Diversos, pero no diferentes

“Todos somos distintos. Pero gra-cias a la comunicación de la di-versidad, es posible cooperar.”

La frase, que pertenece a la profesora Paola Delbosco, cerró el encuentro “Diversidad y Comunicación”, duran-te el Ciclo de Reflexión del IAE. Pero empecemos desde el principio.

Delbosco comenzó su exposición ha-ciendo hincapié en las definiciones y los alcances históricos de ambas palabras. “Al término de la Segunda Guerra Mun-dial, el tema central en la educación de los jóvenes era subrayar la igualdad entre todos los seres humanos”, sostuvo. Así, la Declaración Universal de los Derechos Humanos, que la ONU proclamó en 1948, reafirmaba la concepción de que todos hemos sido creados iguales; “todos los pueblos y naciones deben esforzar-se”, dice el texto, para que se respete esa igualdad en dignidad y derechos. Debía tomarse conciencia de la igualdad, a pe-sar de las diferencias. “Como ejemplo de esto, en los años de mi escuela primaria”, contó la profesora, “dibujábamos hom-bres de distintas etnias que se tomaban de la mano”. Así, desde la educación y el aula misma, se buscaba resolver un pro-blema práctico: preparar el terreno para que la paz mundial fuera posible.

Claro, cuando se buscaba reafirmar el concepto de la igualdad humana, no exis-tía el proceso de Globalización tal como hoy lo conocemos: “Hoy sí lo sentimos, es un mundo mucho más interconectado.

Y mostró imágenes de la diversidad, en diferentes etnias, culturas, religiones. “El uso de la palabra diverso, en la actualidad, no tiene ese contenido de contrariedad u oposición que tiene en el origen”, sostuvo. Cuando hoy se habla de la diversidad de los seres humanos, significa que “lo que está de fondo, en todos, es lo mismo”. Y contó una famosa anécdota sobre la percepción que uno tiene de lo diferen-te: “Luego de estudiar años en Londres, Gandhi viajó a Sudáfrica, a fines del siglo XIX, para ejercer su profesión de abogado y defender el caso de un cliente hindú. En un largo viaje en tren, fue echado de un vagón de primera clase por ser de tez os-cura. Así descubrió que ser negro era vis-to como peyorativo. Las castas altas en la India no se caracterizan por tener el color de la piel más claro; en cambio, para los

Podemos hablar casi cotidianamente con personas del otro lado del mundo”, contó.

Sin embargo, en tan sólo 50 años, en dos generaciones, ha cambiado el deseo de subrayar la igualdad, por rescatar la di-versidad como una herramienta necesaria para edificar un mundo común. “Lo peri-férico te permite tener una visión estéreo, sólida, completa. ¿Qué es lo diverso? Lo que no es como yo”, afirmó la expositora, ante un público de jóvenes y adultos.

Delbosco recurrió luego a analizar la etimología de la palabra “diverso” y su campo asociado de palabras:

dirigido hacia otra dirección dividido separado alejado contrario diferente

En tan sólo 50 años, en dos generaciones, ha cambiado el deseo de subrayar la

igualdad, por rescatar la diversidad como una herramienta necesaria para edifi-

car un mundo común.

111IAE 111

“Para que los resultados de la media-

ción y el cómo sean exitosos, hace

falta que la persona tenga integridad,

es decir, una serie de condiciones fun-

damentales que sostienen que la per-

sona haga lo que dice y diga lo que

haga. Y que no traicione sus princi-

pios”, sostuvo Delbosco.

occidentales, sí, porque tiene que ver con la colonización.”

Por otro lado, ¿qué significa la co-municación?

participar concertar estar en relación asociarse deliberar ponerse de acuerdo poner en común

Communis quiere decir una tarea o función compartida, hecha junto a otros.

De la igualdad a la diferenciaUna vez explicados ambos concep-

tos, Delbosco pasó a analizar cómo fue el proceso histórico por el que se buscó primero la igualdad, y luego comenzó a apreciarse la diferencia. Primero, los gru-pos humanos han ido formándose espon-táneamente. Allí el líder era el más fuerte o el más experimentado. “Pero los grupos autónomos empiezan a chocar entre sí por recursos y a afirmar su supremacía frente a otros. Por ejemplo, a partir del siglo XVI, Europa, anticipándose a la teoría de la evo-lución de Darwin, inventó una ideología que se apoyaba en la diferencia de razas. Así, ciertas estructuras fisiológicas impli-caban menos habilidad y, por ende, justi-ficaban la colonización. Se ponía en duda la humanidad de la persona colonizada”, cuenta Delbosco. El predominio del más fuerte se institucionaliza y se va aceptando implícitamente esta situación.

A continuación, la profesora analizó el caso particular de las guerras como una estructura de poder justificada en la dife-rencia. “El poder se hace posible cuando la estructura que regula la relación entre las personas es de sujeto a objeto”, explicó. Esta fórmula enviciada solo puede resol-verse a partir del derecho, de la búsqueda de lo que se desprende directamente de la persona. “Los primeros en hablar de derechos humanos han sido los estoicos, en decir que el ser humano, porque está dotado de inteligencia, es habitante del mundo. Así, en el siglo III antes de Cristo, los hombres nos parecemos porque somos seres racionales. El cristianismo hace una parte importante en esta evolución. Lue-

do más en la conformación de los equipos. “En otras épocas, había una forma de ser que tenía privilegio con respecto a otras. Hoy hay más mayor apertura mental para apreciar esas diferencias de temperamen-to”, dijo Delbosco.

Para sumar al otro, al “diferente”, en un trabajo en común, debe tenerse en cuenta una serie de requisitos: “Primero, tengo que estar convencido de que yo sir-vo para algo, tener aprecio por lo que soy. Esta autoestima dispara la atención del otro, pues la persona debe buscar a quien le hace bien para reafirmar su propio yo. La atención del otro es la capacidad de re-conocer en el otro lo que tiene de bueno. En lo diverso, se descubre lo valioso, y así se amplía el horizonte, como resultado de esta apertura. Esta ampliación necesita ha-bilidades de comunicación, que pueden desarrollarse, no son innatas. Las habilida-des comunicativas revelan y acompañan actitudes de cooperación, en la búsqueda de ese mundo en común. Y así se puede ejercer un liderazgo diferente. Como to-dos los seres humanos son en sí mismos y no otros, hay una forma distinta expe-rimentar la vida. Por eso, la mediación es tan fundamental”, relacionó Delbosco.

¿Qué sería, entonces, una comunica-ción exitosa? Independientemente de los resultados que se consigan con la media-ción, es exitosa si acerca ambas partes, si evita la prepotencia, la esclavitud, cual-quier trato que no sea humano. “Para que los resultados y el cómo sean exitosos, hace falta que la persona tenga integridad, es decir, una serie de condiciones funda-mentales que sostienen que la persona haga lo que dice y diga lo que haga. Y que no traicione sus principios. Esto también puede extenderse a una empresa”, sostuvo la profesora, en el Ciclo de Reflexión.

El mundo común une a personas que son distintas sobre la base de su libertad. Y también sobre la noción de que todos tenemos necesidades, que son comunes. “Gracias a la comunicación de la diver-sidad”, concluyó Delbosco, “es posible cooperar. Los distintos puntos de vista amplían la visión y estimulan la capacidad interpretativa en un mundo complejo y globalizado”.

go, en la revolución norteamericana, en el siglo XVIII, la constitución afirma la igualdad de todos los hombres, y de ahí se traspasa a Europa”, siguió.

Pese a esto, todavía en el tercer milenio, continuaron casos de segregación racial, como en Sudáfrica o Kosovo, con graves violaciones a los derechos humanos más elementales. A continuación, Delbosco destacó el caso especial de las Olimpíadas modernas como un intento de reeditar una gran integración de personas, que vienen de distintas latitudes, y unirlas a la luz de la perfomance física. “Y la educación inter-cultural es cada vez más frecuente. Se van integrando ámbitos diferentes, puestos en pie de igualdad. Se van reconociendo el valor de las formas humanas diferentes, aunque a veces sea en clave relativista.”

Así se va llegando a un paulatino apre-cio de la diferencia, ya sea étnica, cultural, sexual, etaria como temperamental. Justa-mente esta última es la que se está valoran-

112

EL VALOR HUMANO EN LA EMPRESA

IAE

¿Qué es ser justos

La pregunta que con mayor frecuencia se escucha en las aulas de una Escuela de dirección y ne-gocios cuando se plantea un problema ético es saber si actuamos como personas justas.

Qué es ser justo en esta situación concreta y dados todos estos con-dicionamientos? ¿Cuál es mi res-

ponsabilidad como directivo respecto a la justicia social?

La justicia es el concepto más an-tiguo de la ética social. Se lo usa para hablar del comportamiento personal individual de un hombre, para defi-nir el horizonte que debería orientar a la sociedad y sus instituciones, y para mencionar el ordenamiento jurídico de una sociedad determinada. En este artículo, nos ocupamos principalmen-te del primer aspecto de la cuestión.

Las virtudes son cualidades que la persona posee y que la capacitan para obrar de un modo positivo. La persona justa es la que posee y ejer-cita la justicia. Aristóteles, en el siglo IV a.C., enseñaba que la justicia es una virtud que implica un bien para el otro, ya que se vive siempre con otra persona. En sentido estricto, el hombre que es justo, lo es siempre con otro.

Los juristas del Imperio romano consiguieron elaborar una ciencia que consistía fundamentalmente en el arte de saber dar a cada ciudadano

¿ lo que le correspondía. Lo que era de cada uno fue llamado derecho (ius), y la virtud necesaria para dar a cada uno lo suyo fue llamada justicia (ius-titia). Para un romano, la justicia era el comportamiento firme y constante por el que procuraba dar a cada uno su propio derecho.

Muchos siglos más tarde, Tomás de Aquino (AD 1278) añadió que si por justicia alguien puede exigir un dere-cho, es precisamente porque antes de existir el acto de justicia de una per-sona tal, existe una realidad anterior. Ese derecho pudo haber sido estable-

en la empresa?

114

EL VALOR HUMANO EN LA EMPRESA

IAE

cido por los hombres (derecho posi-tivo) o pudo haber sido establecido por Dios en el origen de la creación (derecho natural).

A mitad del siglo XVII, Thomas Hobbes propuso un cambio de para-digma. La justicia no debía depender tanto de la virtud de las personas, sino que debía ser el resultado de un acuerdo. Desconfiado de la virtud de las personas, Hobbes propuso que fuera el resultado de un sistema so-cial.

Tipos de justiciaAfirmar que la justicia busca dar a

cada uno su derecho significa que no conoce la discriminación o acepción de personas. Ser justos como directi-vos significa, entonces, velar para que esto sea así con cada uno de los gru-pos que se relacionan con la empresa y evitar los desajustes que tienden a producirse continuamente.

Si la justicia pone en relación a dos personas físicas o morales, hace nacer diversos tipos de relaciones. Llamamos “relación de justicia” a la que existe entre dos o más sujetos por razón de sus respectivos derechos. Hay tres tipos básicos de relaciones de justicia: lo debido entre personas físicas y morales (justicia conmutati-va), lo debido por la colectividad al individuo (justicia distributiva), y lo que el individuo debe a la colectivi-dad (justicia legal).

El modo de la justicia que regula la relación de los miembros de la socie-dad con el bien común es la justicia social, que va más allá de la justicia conmutativa, legal y distributiva. En este tipo de justicia, cada persona es titular, a la vez, de un deber y de un derecho: el deber de aportar a la creación de las condiciones del buen funcionamiento de la sociedad, y el derecho a beneficiarse de ese buen funcionamiento. En la justicia social es más difícil conocer quién es el que debe ayudar a los demás y quién es el que tiene derecho a ser ayudado.

Justicia, tolerancia y comprensiónLa existencia de una justicia obje-

tiva exige el deber de restituir el daño ocasionado. Quien comete volunta-riamente una injusticia debe procu-rar, en la medida de sus posibilida-des, reparar el daño causado, sea a personas concretas o a la comunidad en general. Esto es lo que se conoce como el “deber de restitución”.

Lo dicho hasta ahora es insuficien-te para lograr una sociedad en la que valga la pena vivir. Todos los hombres deseamos vivir en una sociedad justa. Pero una sociedad “perfectamente” justa puede convertirse en una socie-dad fría e inhumana, regida sólo por deberes y derechos objetivables.

Escribía el papa Benedicto XVI que “el amor –caritas– siempre será nece-sario, incluso en la sociedad más justa. No hay orden estatal, por justo que sea, que haga superfluo el servicio del amor. Quien intenta desentenderse del amor se dispone a desentenderse del hombre en cuanto hombre” (Encíclica “Dios es amor”).

Hernán FitteProf. de la Dirección de

Formación Antropológica del IAE

“Todos los hombres deseamos vivir en

una sociedad justa. Pero una sociedad

perfectamente justa puede convertirse

en una sociedad fria e inhumana, regi-

da sólo por deberes y derechos obje-

tivables”, sostiene Hernán Fitte.

116

EL VALOR HUMANO EN LA EMPRESA

IAE

En el marco de los Ciclos de Familia, aquellos encuentros organizados por el IAE para com-partir experiencias y reflexionar sobre diferentes actitudes a la luz de la pedagogía, la Lic. Andrea Saporiti habló acerca de los desafíos de ser padres en los tiempos que corren.

El arte de crearuna familia

“Arte significa ir creando, desde distintos elementos, algo que de alguna manera u otra, es nuevo.

Así como sabemos que cada persona es única, también sabemos que cada fami-lia lo es y que cada hijo de esa familia ocupa un lugar diferente al de cualquier otro”. De esta manera, la Licenciada Andrea Saporiti dio inicio al espacio de reflexión dedicado a la formación de la familia. Si bien la idea era centrarse en la educación de chicos de entre 0 y 10 años, la charla abarcó el tema de la educación en todas las edades.

Crear una buena estructura familiar es una manera de brindar a los niños la posibilidad de que vayan sentando las bases para su crecimiento y su desarro-llo personal. Pero, ¿a qué se denomina una familia? Es el ámbito natural don-

de se va a desarrollar el niño emocio-nalmente. Es, entonces, ese espacio que de alguna manera u otra lo contiene. Saporiti aclaró que, dentro de una mis-ma familia, existen distintos sistemas de relación: el conyugal, el de herma-nos, el de abuelos… “Cuando nace un niño en una familia, llegan con él una infinidad de vínculos que antes no esta-ban. Por de pronto, el de mamá y papá. Aparecen otros hijos y, con ellos, otros vínculos. Y como si eso fuera poco, aparecen los abuelos. La familia pasa a ser la primera escuela de la vida donde uno aprende a amar, a defenderse y a cuidarse”, destacó la psicóloga.

Unir lo desunidoCon respecto a los vínculos dentro

de este ámbito natural de aprendizaje,

se dice que no hay nada mejor para un hijo que un hermano, ya que, gracias a él, aparece una serie de emociones y sentimientos que lo van preparando para salir al mundo y a la vida.

El vínculo familiar comienza en el momento mismo de la gestación y se va transformando en algo tan fuerte “que da la sensación de que uno está atado al otro de por vida”. Estos, los vínculos, no tienen un tiempo de duración, aunque sí van cambiando con el paso del tiem-po y van creando apego a medida que pasan los años. La licenciada Saporiti explicó: “La teoría del apego, que se ha ido desarrollando desde hace muchos años, tiene que ver con este vínculo primario que se crea, sobre todo, en el primer año de vida y en la primera in-fancia donde, justamente, va a empezar

117IAE

a dar seguridad para despegar del seno familiar”. Este primer vínculo de apego seguro es lo que sentará la confianza bá-sica relacionada con dar crédito de que el otro va a poder. Para crearlo, enton-ces, es necesario entender lo que signi-fica la estructura y la dinámica familiar y comprender que el vínculo implica interacción. “Llevarse bien con un hijo no significa ponerse en el mismo lugar, sino que tiene que haber una jerarquía y una diferenciación que los haga dis-tintos. Este vínculo implica asimetría y complementariedad con la pareja para diferenciar los roles y funciones de cada uno. El niño irá sentando las bases de su personalidad a partir de la diferen-ciación”, aseguró la psicóloga.

La trilogía familiarHay tres puntos claves en la cons-

trucción de una familia: pertenencia, familiaridad y solidaridad. La perte-nencia tiene que ver con la identidad clara de la familia; es decir, armar una historia en común con los vínculos para tener un sentido de lugar. “A muchos chicos les pasa que arman un vínculo de apego inseguro y no logran la pertenencia. Esto no se ve, pero es algo vivencial. Cuando uno se siente inseguro, siempre vuelve a la familia porque más allá de todos los logros que haya tenido o no, lo quieren por lo que es”, comentó la especialista en Matrimonio y Familia. Esa misma pertenencia es la que irá creando la familiaridad, ese espacio de confianza donde se logra una intimidad, una de las notas características del ser huma-no que tiene que ver con la capacidad de abrirse a los otros. “Teniendo claro este espacio, podemos ayudar a los chi-cos a tener una autoestima real. Ellos podrán ir creciendo de forma segura. Todo esto se logra a través del día a día y a través del diálogo. La familiaridad es ese espacio donde puedo ser yo mis-mo”, resaltó Saporiti.

Esta misma familiaridad es la que permite ir creando valores relaciona-dos con poder salir de sí mismo. Uno de estos valores es la solidaridad y se

aprende en familia: entre los herma-nos, entre los padres y los hijos. “Las bases son muy importantes, pero más importante es que empecemos a re-flexionar desde nuestro lugar de adul-tos”, comentó la psicóloga.

Un punto de partidaSegún Saporiti es bueno empezar a

pensar cuál es el modelo de padres que uno quiere para su proyecto de familia porque es lo que luego permitirá sos-tener otros proyectos. En la familia, se dan dos procesos fundamentales en la formación de los bebés: uno es la iden-tificación y el otro, la socialización. “Es importante empezar a reflexionar desde ahora y no esperar a cuando los chi-cos sean grandes. Es hora de empezar a trabajar la prevención. Y, además de fortalecer, tenemos que empezar a ver qué estamos mostrando. Los chicos nos miran y nos imitan porque este paso de identificación hace que estemos un paso adelante. Esto les va a permitir poder salir al mundo”, aconsejó la espe-cialista en vínculos familiares. Para ello, mencionó una serie de herramientas que posibilitan la construcción de este primer núcleo emocional: El afecto: tiene que ver con la capa-

cidad de mirar. Los seres humanos so-mos los únicos que podemos sonreír y la sonrisa es, muchas veces, la forma de vehiculizar el afecto. Cuando los chicos están creciendo necesitan volver a ese punto seguro para poder despegar. Esa

Crear una base y una buena estructu-

ra familiar es una manera de brindar a

los chicos, la posibilidad de que vayan

sentando las bases para su crecimien-

to y su desarrollo personal.

1. Clarificar qué es un bien y cómo lo ayudo a elegir en las distintas etapas. 2. Enseñarles a que aprendan a esperar. 3. Tomar una distancia prudencial. 4. Estar presente. 5. Tener paciencia. 6. Recuperar el valor de cada una de

las etapas. 7. Comunicar y crear redes.

¿Qué podemos hacer como padres?

118

EL VALOR HUMANO EN LA EMPRESA

IAE

seguridad es la que se va a dar en ese vínculo de identidad familiar La comunicación: la palabra nos per-

mite entender lo que nos pasa. Ayudar-los a poner en palabras las emociones y los sentimientos también ayuda a forta-lecerlos y a entender qué nos pasa. Saber poner límites: el no es muy ne-

cesario porque ayuda a marcar un es-pacio. Tiene que ver con un lugar en donde uno se afirme, pero que a la vez, contenga y respete. El sentido común: muchos podrán

orientarnos, pero sólo uno conoce a sus hijos. Conocimiento: es estar y saber qué le

pasa a mi hijo en cada etapa. Para poder conocer tengo que estar presente. Capacidad de reflexión: somos los úni-

cos seres que tienen la capacidad de vol-ver atrás y de repensar.

El don de la ejemplaridadSer guía es una parte de la función

de los padres y tiene que ver con mar-

car pautas. Los chicos pueden ir por la vida sabiendo que pueden mirar para atrás y que hay alguien, por lo tanto, lo fundamental va a ser el ejemplo. En la primera infancia, todo aquello que uno no dice le llega al niño con más fuer-za. De ahí, la importancia de la comu-nicación no verbal que se transmite a través del ejemplo. “Somos una unidad bio-psico-espiritual y por lo tanto esta unidad tiene que estar integrada. Esto se logra a través de lo que vivimos, por eso necesitan del ejemplo de los padres y de cierta coherencia, que no tiene que ser perfección absoluta”, asegura Saporiti. Esta ejemplaridad va a permi-tir que cada padre se replantee el mo-delo que están tomando y saber que esa primera infancia es el momento ideal para empezar a sembrar lo que tiene que ver con el desarrollo de esa perso-na. “La felicidad y el bien de nuestros hijos van a depender en gran parte de nosotros mismos y no de las circuns-tancias”, concluyó la psicóloga.

Andrea Saporiti es Licenciada en Psicología y Magíster en Matrimo-nio y Familia de la Universidad de Navarra. Ha participado en nume-rosos congresos, cursos y jornadas. Está casada y tiene 2 hijos.

Hay tres puntos claves que tienen

que ver con la construcción de una

familia: pertenencia, familiaridad y

solidaridad.

IAE 119

Cocina a domicilio Una fábrica verde, 18 millones de ollas en los hogares argentinos y 7.000 revendedoras

son el alma de ESSEN. Entrevista a Wilder Yasci, hijo del fundador y PAD 1992.

Fotosíntesis a gran escala Desde hace más de 20 años, Manuel Santos de Uribelarrea está al frente de una de las

empresas de agricultura a gran escala más importantes de la Argentina.

Celebrar la formación Como todos los años, se llevaron a cabo de las Jornadas Aniversario de los distintos

programas del IAE. Una recorrida fotográfica a puro reencuentro.

Con acento cordobés El IAE desembarcó en Córdoba para dictar el Programa de Alta Dirección. El objetivo

fue impulsar la regionalización y potenciar la red empresaria de todo el país.

Los Antiguos son noticia En este espacio, damos a conocer las noticias más importantes de la comunidad de

Antiguos Alumnos.

Del pasado al presente

120

124

128

132

134

138

Antiguos en Red

ANTIGUOS EN RED

120 IAE

Cocina a domicilioUna fábrica verde, 18 millones de ollas en 8 millones de hogares argentinos y 7.000 revendedoras por todo el país son el alma de ESSEN. “La clave del éxito de la venta directa es elegir a la mujer que vende”, dice Wilder Yasci, hijo del fundador, que cursó el PAD 1992. El último año, participó del Global CEO.

La historia de ESSEN está pintada de má-gicas casualidades del destino. Y, claro, también de mucho trabajo. El nacimiento

de la empresa se remonta al año 1954, cuando Armando Yasci comienza a fundir aluminio en un galpón, en el fondo de su casa de Venado Tuerto, en la provincia de Santa Fe. Fundía alu-minio y elaboraba piezas para terceros, todo en familia. Un buen día, los Yasci toman la deci-

sión de fabricar una pieza repetitiva, en serie, para lograr un “pasar” mejor. “Aquí comienzan las decisiones importantes de la familia”, cuenta Wilder Yasci (PAD 1992), hijo de don Arman-do y hoy al frente de ESSEN (que, en alemán, significa “comer”). Pero Wilder, el hijo menor, no era amante de la metalúrgica. Era músico, más precisamente pianista de jazz. Con el co-razón en el arte, pero interesado en colaborar

Antiguos bajo la lupa

IAE 121

De Agüero a Madrid, en auto y en avión

Wilder Yasci conoció al IAE allá en 1992, cuando cursó en las aulas de Agüero el Programa de Alta Dirección (PAD). Seducido por el método del caso y por la viva recomendación de un director de su empresa, decidió volver a estudiar y a aprender. “Fue una muy linda experiencia; tuve compañeros muy interesantes”, cuenta. Como vivía aún en Venado Tuerto, viajaba 360 kilómetros, una vez por semana, para cursar el programa. Los años pasaron, y Wilder volvió al IAE, ya en su sede de Pilar, cuando su hija estudió el Máster. “Cada vez que regresaba, veía cuánto había crecido todo desde principios de los noventa: las nuevas instalaciones, los profesores, más maduros…”, sostiene.

En 2007, Wilder recibió, como Antiguo, la invitación para un nue-vo programa, bastante peculiar: el Global CEO, que se cursaba en Ma-drid. “La verdad es que viajé sin muchas expectativas. Pero cada día que estaba allí, me felicitaba por haber ido”, dice Wilder, que destaca del curso “el nivel de los profesores y el de los participantes, muy multifa-cético”. Y explica que la Globalización genera que este tipo de progra-

mas sea cada vez más habitual: “Era más aventurero cursar el PAD que hice hace 15 años que el Global CEO. Era más dificultoso venir desde Venado Tuerto a Buenos Aires, en auto, que hoy tomarte un avión e irte a Europa”, se ríe. “A quien no lo haya hecho, se lo aconsejo, a pesar de que cuente con muchos años de experiencia laboral”, sigue.

– Después de tantos años de trabajo, ¿se sigue aprendiendo?– Uno compara la experiencia propia con la ajena, y sigue apren-

diendo. Claro, en la medida en que uno vaya con deseos de conocer más y reconozca, con humildad, que hay personas que saben más que uno. Uno va valorando, masticando, la experiencia de haber pasado por el IAE cuando transcurre el tiempo.

Asimismo, el vínculo entre Wilder Yasci y el IAE se extiende a pro-gramas in company para gerentes de la empresa y a un equipo de Alto Desempeño, en el que el ejecutivo participa, junto a otros, en reunio-nes periódicas donde se analizan distintos casos y se “piensa” sobre de-terminados temas. “Es una buena decisión: el IAE se nutre, y nosotros también”, concluye.

con la empresa familiar, Wilder trabajaba en la parte administrativa, mientras su padre y su hermano lo hacían en la fundición del alumi-nio. Las cosas fueron mejorando, y Fundiciones Yasci comenzó entonces a fabricar quemadores para cocinas a gas. “Les vendíamos a todos los fabricantes de cocinas del país”, cuenta Wilder. “Pero nos dimos cuenta de que, en realidad, dependíamos de los que vendían cocinas a gas. Había buenos y malos vendedores, y nosotros nos hundíamos con el que no era capaz, aunque fuéramos efectivos”. Y agrega: “Entonces, tuvi-mos que dar otro salto”.

– Dijimos: “Hagamos un producto propio”. En 1980, lograr estas tres palabras (“un producto propio”) era muy difícil. De viaje por los Esta-dos Unidos, en busca de alguna idea inspirado-ra, vi circunstancialmente unas cacerolas her-mosas en una vidriera. “Qué lindas son”, pensé. Y las hicimos.

– ¿Así, tan fácil?– No, nos llevó tres años poder hacerlas… Gastamos el dinero que teníamos y el que no teníamos. Pero finalmente lo logramos, des-pués de desarrollar muchos procesos que en la Argentina, en aquel momento, no se conocían. Y tuvimos que empezar a viajar más seguido para preguntar cómo se hacían determinadas cosas; por ejemplo, no había pintura de ese tipo en el país. Sin embargo, cuando uno tie-ne un objetivo y cree firmemente en eso, no se

detiene en los inconvenientes, nunca duda de que lo va a lograr. Pero nos olvidamos de un pequeño detalle: cómo se vendía. Hice mu-chos intentos y fracasé en todos: nadie com-praba las cacerolas. La gente me preguntaba: ¿a quién se la vas a vender?

– ¿Cómo llegaron a la venta directa?– Circunstancialmente, un día mi señora me cuenta que había estado en una reunión de Tu-pperware. Y ahí se me prendió la lamparita. A la hora, estaba en la casa de la señora, Susana, que aún vive en Venado Tuerto. Ella me explicó cómo era el sistema y así me metí en el mundo de la venta directa. Aprendí a cocinar, me ima-

ANTIGUOS EN RED

122 IAE

“La señora ESSEN es una

mujer que trabaja, hace

la comida, administra

su negocio, atiende a

sus hijos, se capacita…

Nuestra empresa se nu-

tre de ellas y de lo que

ellas descubren en el

mercado” (Wilder Yasci).

giné cómo tenían que ser las reuniones, organi-cé la primera y así vendí mi primera cacerola. Hace poco, la señora a la que se la vendí, Irene Martínez, me la regaló…

La piedra fundamentalLa venta directa se apoya, básicamente, en

dos pilares: la demostración de las cualidades y propiedades del producto, y la relación per-sona-persona que se establece entre la reven-dedora y la clienta. Por eso la formación de las “señoras ESSEN” es una de las prioridades de la empresa. “Además de la efectividad del producto, la clave del éxito de este negocio es la elección de la mujer que revende”, cuenta Wilder, cuya especialidad en la cocina son los risottos y los revueltos. “Es una mujer que tra-baja, hace la comida, administra su negocio, atiende a sus hijos, se capacita… Y nosotros, como empresa, nos nutrimos de ellas y de lo que ellas descubren en el mercado”. Hoy son 7.000 las mujeres que ofrecen los productos ESSEN en todo el país. Y, gracias a ellas, más de 18 millones de ollas de esta marca tienen su lugar en la cocina de los argentinos. Desde la empresa, se las capacita permanentemente para que aconsejen mejor a las usuarias y las ayuden a elaborar comidas sabrosas, sanas y económicas.

– ¿Cómo se relaciona ESSEN con la familia?– En nuestras cacerolas, se come sano. Y a tra-vés de nuestros productos, logramos que se una la familia. Cocinar es un acto de amor, solo hay que ver el cariño que le pone una madre cuan-do les hace de comer a sus hijos. No es lo mis-mo que coman en una casa de comida rápida. Esta misma filosofía se ve reflejada en nuestra Fundación.

– ¿Cuáles son las actividades de la Funda-ción?– Nuestra Fundación está basada en aquella idea de “No les des pescado; enseñales a pes-car”. Tenemos 15 emprendimientos por año con niños que necesitan ser mejor alimentados. Tratamos de generar, en los adultos que están con ellos, la conciencia de que esa alimentación debe ser mejor. Por eso, capacitamos a distin-tas comunidades para que hagan huertas, como hicimos en una escuela en Santa Fe, o llevamos adelante actividades de educación alimentaria y promoción de hábitos saludables en familias vulnerables, cerca de Larroque, Entre Ríos. Además, financiamos proyectos tendientes a revertir situaciones de desnutrición o malnutri-ción. Más de 18.000 chicos y jóvenes se benefi-cian directamente.

El otro pilar de ESSEN, entonces, es el produc-to. La planta en Venado Tuerto es el orgullo de la empresa. “Hace 15 años, cuando el problema del calentamiento global no estaba tan presente en la agenda, levantamos una fábrica con tratamientos de efluentes líquidos, muy poco común en la Ar-gentina”, sostiene Wilder. “También hacemos un tratamiento de los humos, y así los que salen de nuestra planta terminan en aire puro. Es una plan-ta muy moderna. No hemos parado de invertir en ningún año, aun en épocas de crisis”.

– ¿Se arrepiente de algún error?– Errores hubo muchos, pero pequeños. Sí hubo grandes aciertos, que minimizaron los errores. Siempre crecimos. Hoy en día, esta-mos tratando de profesionalizar la empresa, para que no dependa de tan pocas personas. Queremos ampliar las patas de la mesa de la sustentación de toda la gestión de la compañía. Estamos elaborando el plan estratégico de aquí a cinco y diez años. Estamos proyectando la empresa para los próximos 30 años, tal como hoy lo hace el IAE.

124 IAE

ANTIGUOS EN RED

Fotosíntesis a gran escalaDesde hace más de 20 años, Manuel Santos de Uribelarrea está al frente de una de las empresas de agricultura a gran escala más importantes de la Argentina. ¿Cómo puede crecer una empresa en un contexto desfavorable?

Manuel Santos de Uribelarrea (PAD 1993) tiene una manera muy simpática de descri-bir el negocio en el que está inmerso desde

hace unas cuantas décadas. Más que simpática, una forma sin demasiada vuelta y que explica, esencial-mente, la base del accionar de una empresa que se dedica a la agricultura a gran escala. “Transforma-mos la energía del sol, a través de la fotosíntesis, en granos”. Es un hombre de campo y se nota. Sim-ple, cálido y de andar tranquilo, desde sus oficinas en la calle Cerrito, responde con parsimonia cada una de las preguntas de la entrevista y remarca, de tanto en tanto, que el éxito de lo que hacen está en el management y en el grupo humano que llegaron a conformar.

Desde 1860, la tradición familiar y el renombre de los de Uribelarrea en materia de campo se fueron fortaleciendo. Recién cinco generaciones después, en 1985, se creó MSU (la sigla de su creador), una em-presa que se dedica al alquiler y la siembra de tierras en la Argentina, Uruguay, Paraguay y Brasil. “En el ‘98, mi hijo mayor me propuso asociarnos y crecer, a partir del alquiler de campos. Fue una muy bue-na sinergia, porque gracias al ímpetu de la juventud y a las ganas de encarar nuevos negocios se fundó esta empresa”, cuenta de Uribelarrea, quien dirige, asesora y controla todas las operaciones de MSU. Hoy, además de los más de 1.000 contratistas que colaboran con el trabajo de la empresa, 260 personas forman parte del staff estable de la compañía.

Historias de éxito

IAE 125

– ¿Cuántas hectáreas tienen sembradas en la actualidad?– En la Argentina, hoy tenemos 20.000 hectáreas propias y este año vamos a llegar a unas 140.000 arrendadas. En Uruguay son 25.000 arrendadas; en Paraguay, 10.000; y en Brasil estamos recién empezando con 5.000, en Mato Grosso do Sul.

– ¿Cómo es el esquema de trabajo de MSU, teniendo en cuenta que hay tanta distancia geográfica en el negocio?– Tenemos un esquema centralizado de organi-zación y descentralizado de producción. Es decir, tenemos mucho control sobre todos los gastos y las inversiones, pero, a la vez, les damos mucha li-bertad a los gerentes para que ellos mismos puedan decidir. En un negocio como este, la burocracia puede hacer que uno pierda eficiencia.

A mayor escala, menor riesgoUribelarrea asegura que el crecimiento de MSU

se dio a partir de 1998, con la incorporación de Manuel Santos de Uribelarrea (h), más conocido por “Santito”, para diferenciarlo de su padre. En ese momento, la empresa comenzó a desarrollar un nuevo negocio de producción mediante el arrendamiento de campos de terceros, que permi-tió la diversificación y expansión en diferentes zo-nas geográficas, descentralizando la parte produc-tiva y manteniendo centralizada la administración. De esta manera, esta nueva estrategia de negocio ubicó a MSU entre las principales empresas agro-pecuarias de Sudamérica.

Desde 2006, en el kilómetro 23,5 de la ruta 94, más precisamente en Villa Cañás, en la provincia de Santa Fe, funcionan las oficinas administrati-vas de la empresa, el centro de capacitación, un auditorio y la mesa de directorio de esta Sociedad Anónima, que tiene como CEO al joven Santos, de 30 años. Los adelantos tecnológicos y edificios inteligentes priorizan la funcionalidad de los equi-pos de trabajo y permiten que la descentralización de la producción sea una realidad.

– ¿Cuál cree que es el punto más fuerte de su empresa? – Los capitales más importantes que tiene la em-presa son su management y su gente, que le permi-te captar negocios dentro del sector agropecuario en una estructura muy flexible y eficiente. Esto se da gracias a que, a través de la gran escala y la descentralización de la organización, logramos ba-jar costos y podemos estar ubicados en distintas

provincias. Creo, también, que el hecho de estar separados geográficamente es una posibilidad para bajar el riesgo del negocio. Cuando uno trabaja a gran escala, es mejor tener el negocio dispersado.

–¿Cuáles son los beneficios de trabajar a gran escala?– La escala no es la panacea y tampoco garantía del éxito. Lo que permite este tipo de dimen-siones es un mayor poder de negociación y una mayor diversidad de riesgos climáticos, pero te exige ser mucho más eficiente en todos los con-troles de gestión y en los operativos. A su vez, cuando los problemas son grandes terminan to-mando otra escala también.

– Los Grobo, Adeco, El Tejar, Cresud… ¿Qué relación tiene MSU con sus principales com-petidores?– No nos cartelizamos ni tampoco nos metemos en los asuntos del otro. El tema de los grandes pooles de siembra es una cuestión más política, más que nada, porque si uno toma a los 5 sembradores más grandes de la Argentina, que serían esos cuatro que mencionás, además de MSU, no llegaríamos al 2% de la superficie sembrable en la Argentina… Nos llevamos muy bien, tenemos muy buena re-lación.

Un contexto desfavorable“Creo que, el año que viene, el negocio cam-

biará, pues no va a haber tanta competencia por

“Como siempre deci-

mos con mi hijo, este es

un negocio que no hay

que pensarlo de acá a

un año, sino que hay

que medirlo a través del

tiempo” (Manuel Santos

de Uribelarrea).

ANTIGUOS EN RED

126 IAE

“El año que hice el PAD, en 1993, fue justo el momento en que cambiaron todos los paradigmas de la economía argentina: pasamos de la hiperinflación del fin del Gobierno de Alfonsín, al plan del 1 a 1 de Cavallo. De a poco, empezó a verse cómo se empezaban a reacomodar los gerentes financieros que, hasta ese momento, eran las estrellitas de las empresas. Fue muy interesante porque los gerentes de producción pasa-ron a un primer plano, y los financieros perdieron importancia.

Conocía el PAD desde sus inicios porque el primero se hizo en el Palacio Duhau, donde yo vivía. Enrique Martín, que trabajaba conmigo, también

lo hizo y se nos unió Enrique Seminario, un asesor nuestro de CREA. En ese momento, yo venía de trabajar solo en la empresa familiar, mi hijo to-davía no había entrado y me sirvió para tener una visión más integral del negocio y para ver los enfoques variados de las distintas disciplinas.

Años más tarde, seguimos trabajando con el IAE e, incluso, nos ha ayudado a diagramar el tema de empresa y familia, y cursos de finanzas para no financistas. Tenemos una vinculación permanente con el IAE y, en especial, con algunos profesores de la Escuela. Incluso, algunos de nuestros gerentes son egresados del Máster.”

los campos”. Es ineludible la pregunta acerca del futuro del agro en la Argentina, en un año signado por conflictos y trabas en el área. Sumado a los cos-tos políticos y agropecuarios que trajo aparejada la resolución 125, la crisis financiera internacional y las sequías también dejaron sus huellas en el sector, donde la fotosíntesis es la estrella de la casa.

– ¿De qué manera la crisis de 2008, desde to-dos los puntos de vista, afectó al sector agro-pecuario? – Lo que más ha afectado al negocio este año fue la situación política de los meses de abril, mayo y junio. Esto no sólo ha perjudicado a MSU, sino también al Gobierno y a todos los productores. Siempre trabajamos con un porcentaje de ventas anticipadas para cubrir nuestros costos. Así, este año no pudimos tomar ninguna cobertura no sólo por la resolución 125, sino porque gracias a los planes del Gobierno nadie pudo hacerlo. Después vino la gran caída de precios. Igualmen-te, creo que los valores de los commodities subi-rán nuevamente.

Verde y tecnológicoLos desarrollos tecnológicos han sido un factor determinante en la evolución de la agricultura.

Una visión integral del negocioPor Manuel Santos de Uribelarrea

La incorporación de la siembra directa, la uti-lización de la biotecnología, la informática y la maquinaria agrícola moderna fueron algunos de los avances que hoy utiliza MSU en sus procesos de producción y que favorecen el aumento sus-tancial de la productividad.

– ¿Cómo se posiciona la empresa frente a los nuevos desafíos que trae el panorama inter-nacional?– La ecuación ha cambiado mucho: hay que ajustar precios y costos. Pero como siempre de-cimos con mi hijo, este es un negocio que debe ser medido a través del tiempo. Si tomás un promedio de 5 años, tendrás años buenos, años regulares y años peores. Tenés que buscar el pro-medio, tanto desde el punto de vista climático como desde los precios.

– ¿Qué planes tiene MSU para un futuro cer-cano?– Estamos viendo la posibilidad de desarrollar algún proyecto de agroindustria, pero con la crisis, tuvimos que frenar un poco el tema hasta “nuevo aviso”. Lo mismo nos pasó con la po-sibilidad de entrar en nuevas regiones, aunque todavía está todo muy verde...

“Tenemos mucho con-

trol sobre todos los

gastos y las inversiones,

pero les damos mucha

libertad a los gerentes

para que ellos puedan

decidir.”

ANTIGUOS EN RED

128 IAE

Celebrar la formaciónComo todos los años, se llevaron a cabo las Jornadas Aniversario de los distintos pro-gramas del IAE. Una recorrida fotográfica a través de cuatro días de puro reencuentro.

A lo largo de los meses de septiembre y oc-tubre, tuvieron lugar las Jornadas Aniver-sario de los distintos programas de la Es-

cuela. Miembros del DPME (C.A.C Siderar), el PAD, el PDD-PIDE y el EMBA se reunieron para reencontrarse con compañeros de las di-ferentes camadas. Una vez más, el IAE fue el espacio ideal para el intercambio de ideas y para el networking.

Además de las distintas actividades y de los breaks, que fueron el momento en el que los Antiguos tuvieron la posibilidad de reencon-trarse con ex compañeros, el desafío de conci-liar trabajo con vida personal fue uno de los ejes centrales que atravesó cada una de las Jornadas. Guillermo Fraile, Director Académico de An-tiguos Alumnos y Director del proyecto CON-

FYE, junto con Paola Delbosco, Directora Asociada del Centro, dieron una charla sobre este tema recurrente en la vida del empresario. En vistas del 30º aniversario de la Escuela, tam-bién se buscó tener un espacio de diálogo para plantear el lugar de la Escuela en los próximos tiempos. Durante la Jornada del EMBA, que se llevó a cabo el último 24 de octubre, Fraile y Ernesto Ruete Güemes (Director Ejecutivo de Antiguos Alumnos) hicieron un repaso de las actividades de la comunidad de ex alumnos, con especial énfasis en la necesidad de la forma-ción permanente. El profesor Lucio Traverso, Director Académico del EMBA, y Pablo Mur-ga, Director Ejecutivo de ese mismo programa, presentaron los desafíos que tienen los Másters en estos tiempos.

ANTIGUOS EN RED

130 IAE

Las Jornadas en cifrasJornada

Aniversario DPME C.A.C-Siderar

107 asistentes

Jornada Aniversario PAD 08

71 asistentes

Jornada Aniversario PDD-PIDE 08

129 asistentes

Jornada Aniversario EMBA

213 asistentes

ANTIGUOS EN RED

132 IAE

Con acento cordobés El IAE desembarcó en Córdoba para dictar el Programa de Alta Dirección. El objetivo fue impulsar la regionalización, potenciar la red empresaria de todo el país e invitar a los empresarios de la zona a “pensar cómo se piensa”.

Los beneficios son mu-

chos: se genera un es-

pacio de reflexión para

pensar en el largo y me-

diano plazo, se adquiere

visión estratégica para

diseñar el futuro de las

compañías y se descu-

bre un nuevo estilo de

liderazgo.

El IAE llegó a Córdoba con el objetivo de invitar a los empresarios de la zona a for-mar parte de una aventura única y enri-

quecedora. Esta vez no se trataba de un rally exclusivo, sino del PAD (Programa de Alta Di-rección), que promete capacitación, networking y reflexión en tan sólo 22 días y en un entorno soñado: el Golf Club de Villa Allende.

Los desafíos no son fáciles. Se debe estar preparado para saltar las barreras de la descon-fianza y la competencia, y aprender a compartir los problemas laborales del día a día con otros pares. En cambio, los beneficios son muchos: se genera un espacio de reflexión para pensar en el largo y mediano plazo, se adquiere visión estra-tégica para diseñar el futuro de las compañías y se descubre un nuevo estilo de liderazgo.

El PAD Córdoba capacita a Presidentes, Geren-tes Generales o Divisionales, Directores, dueños o socios de empresas nacionales e internacionales en tres ejes fundamentales: el conocimiento organi-zacional, la capacidad para trabajar en grupo y el autoconocimiento. Además, el programa ayuda a comprender cuáles son los desafíos de las compa-ñías en el entorno de una economía globalizada.

A Marcelo Olmedo, Presidente de Prome-don Group, una empresa dedicada al desarrollo y a la comercialización de implantes médicos, el programa lo sorprendió. “No tenía claro todo lo que iba a aprender”, admite. Para el ejecutivo, lo más difícil fue tomar la decisión de inscribirse porque pensaba que no le iba a alcanzar el tiem-po. Sin embargo, hoy está convencido de que que el PAD brinda grandes satisfacciones. “Esta

Parte del grupo de ejecutivos que participó en el PAD Córdoba de este año. De fondo, el Golf Club de Villa Allende.

IAE 133

El programa se desa-

rrolla en tres etapas, a

través de las cuales los

participantes recorren

el proceso de evolu-

ción de las organizacio-

nes, generan una visión

adecuada de la empre-

sa y elaboran las estra-

tegias necesarias para

la renovación.

capacitación me permitió saber cuál es mi rol en la organización y cuáles son las cosas que tengo que hacer. Me dio confianza de que voy a poder acompañar profesionalmente el crecimiento que está teniendo nuestra empresa”, dice.

Según Carlos María Molina, director de Cadena 3, el programa del IAE “rebasó” sus expectativas. El empresario destaca “la amplia cobertura temática de contenidos, la eficiente y elaborada metodología empleada para su dicta-do, y la excelencia de los docentes”.

El espíritu del PAD es que los empresarios “salgan de las trincheras”. Es decir, que miren a la compañía desde afuera, junto con otros pares. Para Molina, este aspecto es fundamental. “Es im-prescindible la actualización de conocimientos y el intercambio de vivencias y experiencias entre quie-nes habitualmente nos encerramos en los problemas y avatares de nuestras organizaciones”, explica.

David Ruda, Presidente de Tarjeta Naranja y cursante también del PAD, coincide con Molina y agrega: “La capacitación siempre es útil para los directivos de las compañías por la vigencia de los conocimientos, por el reencuentro con la costum-bre de leer, estudiar y pensar; y por la posibilidad de compartir experiencias con pares”.

Pensar cómo se piensaEl PAD se basa en la metodología del caso,

que es empleada en las mejores escuelas de ne-gocios del mundo, y se distingue por su enfo-que sistémico en el trabajo grupal.

“Cada uno de sus participantes ha llegado al IAE de la mano de un Antiguo: Horacio Parga (PAD 1980), Susana Bergero (PAD 2007), Elci-des Rébola (PAD 1998), Enrique Sargiotto (PAD 2004), Diego Garzón Duarte (PAD 2002), Fla-vio Dogliolo (EMBA 2000) y otros más fueron importantes referentes para que el PAD Córdo-ba fuera una realidad”, dice Dolores Baliero, Ejecutiva de Admisiones de Alta Dirección.

Poder compartir con otros pares las dificul-tades similares que surgen en las compañías fue uno de los aspectos que más disfrutaron los par-ticipantes. Molina explica: “Trabajar en grupo fue interesante, enriquecedor y divertido. Lo destacable es la singularidad de enfoques que formulan los integrantes. Cada uno mira los pro-blemas desde su personalidad, su capacidad, su entrenamiento, su experiencia y su historia”. Se-gún David Ruda, “trabajar en equipo es siempre motivador e interesante. Además es muy valioso el cambio de equipos, que facilita el acercamien-

to personal, y, también el reconocimiento de las diferentes capacidades y preferencias”.

El programa se desarrolla en tres etapas, a través de las cuales los participantes recorren el proceso de evolución de las organizaciones, generan una visión adecuada de la empresa y elaboran las estra-tegias necesarias para la renovación.

La primera etapa se denomina “Los desa-fíos de la dirección” y en ella se busca que los participantes se ubiquen en el entorno de las organizaciones y puedan anticipar su futuro. Por eso, se analiza la visión estratégica para la competitividad, y se establece la necesidad del cambio y las claves estratégicas.

En la segunda etapa, “Los esquemas con-ceptuales”, se tratan los temas más operativos: se diseña el mapa de la empresa, con el marco conceptual y de responsabilidades.

Por último, en la tercera etapa, “La acción di-rectiva”, se trabajan las virtudes y capacidades del directivo como movilizador de la empresa hacia el futuro; y se fundamenta la necesidad de cambio.

El IAE se regionalizaA través del PAD cordobés, el IAE quiere incre-

mentar el número de actividades de la Escuela des-tinadas a la formación de ejecutivos en la región y potenciar la red empresaria de todo el país.

“Lanzamos este programa de Alta Dirección en Córdoba dentro de un proceso de regionaliza-ción de la Escuela. El plan es hacer este programa otra vez en Córdoba, el año que viene, hacer un PAD en Paraguay y, a partir de ahí, posiblemente hacer un PDD y un PDG en Neuquén y después empezar a explorar otros lugares del país”, sostiene Ernesto Ruete Güemes, Director Ejecutivo del programa.

ANTIGUOS EN RED

134 IAE

Los Antiguos son noticiaEste espacio de la Revista de Antiguos Alumnos del IAE pretende dar a conocer las noticias que considerás relevantes para los compañeros de tu promoción y para toda la comunidad de Antiguos Alumnos. Animamos a todos los Presidentes y Secretarios, como representantes de cada una de las promociones, a que difundan esta sección entre sus compañeros.

Network

PAD

PDD

PAD 2005

Ernesto Bugallo es el nuevo Gerente General de la empresa Label-Plast.

Víctor Castillejo dejó su cargo de Manager en Motorola, luego de 14 años, para ser Gerente del Cono Sur de la empre-sa Cisco Systems.

Sergio Cavallin fue nombrado Gerente de Nuevos Nego-cios y Desarrollos en Pluspetrol S.A.

Luego de haber sido trasladado por dos años a Milán (Italia), Daniel di Salvo ha retornado a Buenos Aires para continuar su carrera en la empresa Pirelli.

Mariano Ferrari ha sido promovido a Gerente Regional del Up-stream en el Sur Argentino en la empresa YPF S.A.

Juan Nicora ha sido promovido en la Empresa Petrobras. Hace unos años, había sido trasladado a Río de Janeiro y, des-de principios de año, se encuentra en Bogotá, a cargo de toda la operación de Petrobras en dicho país.

Luego de su paso por la Gerencia General de la compañía termoeléctrica José de San Martín S.A., Florencio Olmos trabaja ahora en Pampa Energía S.A.

Rowilson Perugini de Oliveira fue promovido al puesto de Director de Manufactura e Ingeniería de Sudamérica, con sede en San Pablo, en CornProducts International.

Ricardo Sargiotto ha sido designado Director General de la empresa Metrovías S.A.

La promoción PAD 2005 se reúne mensualmente en un res-taurante de Buenos Aires. Los demás compañeros de promo-ción que quieran sumarse a los encuentros, ¡están invitados!

También el deporte… En el último Torneo de Golf dispu-tado, el ganador de esta camada fue Eduardo Cafaro, que disputó un play-off contra Ignacio Uzcudum.

PDD I 1997

Gabriel Volpi, luego de haber trabajado 11 años en SC John-son & Son como Gerente de RR. HH. y Relaciones Institucio-nales, ahora es Director de RR. HH. de Nextel Argentina.

Fabio Raffaghello es ahora Gerente de Servicios Compar-tidos del Grupo Plaza.

Pablo Barassi es el nuevo Director de Recursos Humanos de Philips para Sudamérica, con responsabilidad sobre la Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay y Bolivia.

PDD III 2000

Ramón Duggan y Roberto Ramallo se encuentran tra-bajando en Pluspetrol, en la ciudad de Lima (Perú), desde el año 2004 y consideran que están pronto a regresar.

Enrique Gamen, luego de cinco años en Bayer México, fue trasladado en junio a Sudáfrica para asumir la respon-sabilidad como Country Division Head para Bayer Consu-mer Care. ¡Éxitos!

PDD II 2002

Javier Mary fue invitado en junio pasado como orador a “Ad:tech Miami”. Presentó el tema: “El estado de la telefo-nía móvil en Latinoamérica”.

Gabriel Pérez ha sido nombrado Director de Operacio-nes y Tecnología de Citibank para la Argentina, Uruguay y Paraguay, países que componen la Región South LATAM de esta empresa.

IAE 135

Esta promoción ha creado su grupo en Linkedin “PDD II 2002”, para mantenerse conectados y actualizados ciberné-ticamente.

El 24 de octubre se celebró la cena anual de la promoción, con un encuentro en el restaurante Campo Bravo, de Palermo.

PDD I 2003

Creció la familia Basualdo. ¡Felicitaciones! Cristian y Ma-ría de los Ángeles están inmensamente felices por la llegada de Bautista, que nació el pasado 8 de julio.

Luis Etchenique es ahora Director y Fundador de Ac-cionando (Calidad y Bienestar Laboral), una consultora especializada en brindar alternativas dentro del ámbito de trabajo para mejorar la calidad de vida, y así favorecer un balance óptimo entre lo laboral y lo personal.

PDD II 2005

Gonzalo Ramos Marín está trabajando actualmente en CENCOSUD. Felicitaciones.

PDD I 2006

Cynthia Corn cambió de puesto y se desempeña ahora como Gerente de Ingeniería-Advanced Solutions and Auto-mation Center of Excellence, en Honeywell Argentina.

El 20 de agosto pasado, nació Bruna, hija de María Flo-rencia Manrique. ¡Felicitaciones!

Parte de la promoción PDD I 2006 se reunió el jueves 13 de noviembre y recordó anécdotas de sus días como alum-nos del IAE.

EMBA 1998

Además de desempeñarse como Gerente General de la fir-ma Eyelit, Gerardo Mociulsky es un profesional del esquí acuático. Hace unos días, representó a la Argentina en el Campeonato Latinoamericano por Equipos de Esquí Acuá-tico en Santo Domingo, Republica Dominicana, donde ob-tuvo la Medalla de Plata en Equipo Senior. ¡Felicitaciones!

EMBA 1999

El pasado 3 de octubre, asistieron a la degustación de vinos Oscar Medoro, Gastón Peralta, Marcelo de la Iglesia, Ja-vier Llauró y Fausto García.

EMBA

Fabián Melnitzky, Country Manager de Remark Group (Multinacional Holandesa de BancaSeguros), creó y lanzó un elemento promocional para notebooks.

Walter Haselmann se desempeña actualmente como Ge-rente de IT en Alstom Argentina, con responsabilidad sobre la Argentina y Chile.

Carlos Zocchi trabaja en Maped Argentina, como Ge-rente de Producción, e inicia la producción de artículos de librería de esta empresa francesa en la Argentina.

Carolina Canda está viviendo en Nueva York y esperando su tercer hijo.

Roberto Bianchi (el “Tano”) se mudó de Budapest a Jeddah, Arabia Saudita.

Jorge Subijana está trabajando en Petrobras, a cargo de una Gerencia Financiera.

Gustavo Quatrin sigue viviendo en Liebig, Entre Ríos, velando por la calidad de la yerba mate.

ANTIGUOS EN RED

136 IAE

Verónica Basco cumple siete años en ALICO (Seguros). Muchas felicidades.

Claudio Chiaromonte sigue trabajando en México, en la firma Disney.

Raúl Moreira nos informa que Rufino Iriarte y Omar Ce-roi están viviendo en Brasil, y Diego Bonardi, en Bariloche.

EMBA LUNES 2005

Alberto Willi fue padre de Justina, el 9 de octubre pasado. Por suerte todo salió muy bien. ¡Felicidades!

Otro nacimiento: el 11 de junio llegó al mundo Tomás, hijo de Pedro Amuchástegui.

Pablo Hurtado fue nombrado Dealer Network Manager-Argentina & Cono Sur de Iveco.

EMBA 2007

Leandro Cino se ha mudado recientemente a Córdoba capital, y comenzó a trabajar en INTEL como Product De-velopment Manager.

DPME I 2005

Martín Valerio, junto con Organización Magna S.A., fue ad-judicatario de la licitación por la que será responsable del Desa-rrollo de Servicios de Cobranza de deudas en mora y Recupero de Activos de la ciudad de Salta. ¡Felicitaciones, Martín!

MBA 2000

Sebastián Slobayen se instaló nuevamente en el interior de la Argentina, en Corrientes, para llevar adelante el proyecto Con-texo, enfocado al asesoramiento y desarrollo de negocios.

MBA 2005

Guillermo Mateo fue papá por primera vez el pasado 11 de junio. Nicolás nació en el Mercy Hospital, en Miami, pesó 3,2 kg y midió 51 cm. ¡Felicidades!

Wenceslao Pigretti fue ascendido a Logistics & Distribu-tion Regional Manager de Tenaris Canada.

DPME

MBA

IAE 137

Maximiliano Carjuzaa es Gerente de Tecnología de la empresa Ticketek.

Felipe Agustoni fue papá de Franco.

Andrés Aliaga fue papá de Lourdes.

Martín Garcés tuvo en abril a su segunda hija, Sofía.

Anunciamos el primer casamiento en la promoción: Carolina Pellerini y Juan Pablo Monti. ¡Muchas felicidades!

MBA 2006

Nueva empresa y posición para Mariano Medina Walker: Product Marketing Manager, Information Worker, para Microsoft Argentina y Uruguay.

Javier Lestido, socio de Sures Investments, formó una em-presa desarrolladora de proyectos inmobiliarios. Desarrolló un proyecto en Pocitos, un barrio importante de Montevi-deo, para hacer un edificio de diez pisos.

El 19 de julio nació Felipe, el primer hijo de Horacio Parga y Dolores.

El 15 de noviembre se casaron Juan Felipe Correa Otero y Mercedes.

El 16 de agosto se casaron Guillermo Rodríguez Crespo y Ana.

Ignacio Escasany comenzó un emprendimiento personal en el rubro de la consultoría para empresas.

Silvia Amado volverá a radicarse en Perú antes de fin de año.

Desde el 2 de octubre, Rosa Amorós Rodríguez forma parte de PROFUTURO AFP, una empresa de AFJP de la Argentina, en el sector financiero. Para ello, se trasladó a Lima, Perú.

SIDERAR 1998

Silvia Alonso ha sido designada Secretaria de la Comi-sión Diocesana de Medio Ambiente del Obispado de San Isidro, y Presidente de la Comisión de Medio Ambiente y Desarrollo Sustentable de CACIT (Cámara de Comercio e Industria de Tigre).

MBA

ANTIGUOS EN RED

138 IAE

Bases firmes,cimientos sólidos

Por Miguel GalloProfesor del IESE

Del pasado al presente

Mucha ilusión y una importante dosis de curiosidad fue-ron los sentimientos que tuve cuando, desde el IESE, me encargaron dar sesiones de “Política de Empresa”, nom-

bre con el que se conocía a este tipo de saberes en el IAE de Bue-nos Aires. Recuerdo largas conversaciones mantenidas en 1968 con José Luis Gómez López Egea, cuando Carlos Cavallé y yo promovíamos el Máster del IESE en la Argentina, y también la ilusión con la que José Luis nos enseñaba posibles terrenos para una futura escuela de negocios. Lo que entonces parecía imposi-ble, un sueño quimérico, ¡tomaba caminos de realidad!

Mi dosis de curiosidad sobre cómo se-rían los empresarios argentinos pronto que-dó satisfecha. En el PAD de Buenos Aires, en primer lugar, escuchaba los consejos del profesor Juan Elorduy que, con paciencia, me entrenaba en el empleo de la palabra “agarrar”, para no decir improcedencias en las sesiones, y luego me enseñaba el signifi-cado de expresiones como “no le da el cue-ro”, “chanta” o “boliche”, para que pudiera seguir las intervenciones de los participantes en el programa, a la vez que intentaba ex-plicarme qué era la megainflación y cuáles eran sus consecuencias. Hoy se podría decir, según la terminología actual, que Juan Elor-duy era un excelente coacher.

El tema de la inflación superó, in-cluso, a mi colega Harald Burmeister, uno de los mejores profesores de Fi-nanzas de Europa, quien afirmaba que cualquier taxista de Buenos Aires era mejor profesor de finanzas en inflación que él mismo.

La curiosidad pronto fue reemplazada por el asombro ha-cia la elevada calidad humana de los empresarios participantes del PAD, con quienes no sólo resultaba fácil trabajar, sino que también era un privilegio hacerlo. Ricardo Chillida, un gallego que vivía en Buenos Aires, estaba siempre dispuesto a ayudar. El “viejo” Pescarmona, padre de un Máster de la primera pro-moción del IESE, además de tomar muchas notas, me halagaba sacando fotos de las pizarras al terminar las sesiones “para no perderse nada”, como él decía. Joe Santamarina no sólo tomaba

notas, sino que seguía preguntando y profundizando en cual-quier momento en que te lo encontraras. Wences Escalante, el escribano Rodolfo Caputo, Johnny Avellaneda, Arnaud In-chauspe y varios más me abrieron las puertas de su casa y de su familia, y pude aprender del alma de una sociedad ejemplar.

No resulta difícil comparar a los participantes de este primer PAD con los padres fundadores, en este caso de una nueva fa-milia, la de los alumnos del IAE, con unas características que aún siguen vivas después de más de 25 años. Recuerdo menos a los participantes de los siguientes años, pero estoy seguro de

su excelencia y de su cariño, pues en mi co-razón sólo quedan memorias agradables de aquellos tiempos.

Años después, mi colaboración con el IAE cambió de rumbo. En la segunda mi-tad de la década del ´80, llegó el momento de la formación de los futuros profesores. Marcelo Paladino, Guille D´ Andrea y Guille Perkins se incorporaron al programa doctoral del IESE en Barcelona y yo, como director de este programa, tenía que ayu-darles a estudiar, investigar, escribir, redac-tar tesis y a aprobarlas. Su comportamiento fue ejemplar: sus mujeres e hijos no podían acompañarlos todo el tiempo en Barcelona; y su dedicación al doctorado no podía ser total, pues debían compaginarlas con las clases en el IAE, y para ellos y sus familias era imprescindible generar recursos eco-

nómicos en consultoría. A su tiempo, se doctoraron; hoy son pilares básicos en la estructura docente, y tienen un reconocido prestigio internacional en el mundo académico, del que he sido muchas veces testigo.

Los sueños de 1968 se hicieron realidad: las ilusiones de tan-tas personas alcanzaron su cumplimiento. El IAE es hoy una gran escuela de negocios con unas instalaciones envidiables, muestra de la generosidad de muchas personas; con una forta-leza esencial en su Asociación de Antiguos Alumnos que hunde su raíz en la primera promoción del PAD; y con un claustro académico que continúa avanzando sobre la base firme de sus primeros doctores.