nuestra solidez - grupo posadascms.posadas.com/posadas/brands/posadas/region/...amenazas financieras...
TRANSCRIPT
INFORME ANUAL 2009Nuestra solidez
Nuestra razón es servir INFORME ANUAL 2009
Cifras Relevantes
Hoteles por Marca
Cifras en miles de pesos 2009 2008 Var. Real
Ingresos totales 7,231,359 6,872,190 5.2%
Utilidad de operación 805,989 1,140,769 -29.3%
Margen de operación 11.1% 16.6% -32.9%
Utilidad neta mayoritaria 266,422 (615,421) na
Flujos netos de efectivo de actividades de operación 823,136 1,895,843 -56.6%
EBITDA 1,243,035 1,529,949 -18.8%
Pasivo total / Activo total 0.66 0.67
Pasivo bancario / Activo total 0.38 0.40
marCa méxiCo Brasil eU argentina Chile total
Hoteles Cuartos Hoteles Cuartos Hoteles Cuartos Hoteles Cuartos Hoteles Cuartos Hoteles Cuartos
1 371 • • • • • • • • 1 371
4 1,262 • • • • • • • • 4 1,262
16 5,213 • • • • • • • • 16 5,213
60 8,747 • • • • • • • • 60 8,747
• • 3 506 • • 2 247 • • 5 753
• • 7 1,393 • • • • 1 142 8 1,535
10 1,266 • • • • • • • • 10 1,266
Otros 1 213 • • 3 679 • • • • 4 892
Total 94 16,487 10 1,899 3 679 2 247 1 142 111 19,454
% 85% 10% 3% 1% 1% 100%
CreCimiento hoteles fiesta inn
63
48
40
36
27
18
9
0
02 03 04 05 06 07 08 09
32
40
47
52 52
57 59 60
soCios fiestas reWard (miles)
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
01 02 03 04 05 06 07 08
823
973 1,10
9
1,31
8 1,61
6
1,85
2
2,30
4
2,40
0
• aQUa 371
• fa y fag 5,487
• fiesta inn 8,662
• one hotels 1,014
• Cp y CB 2,288
• faVC 939
• otros 892
total 19,653
meZCla de inVentario hoteleropor marCa . CUartos
1.89%
44.07%
5.16%
11.64%
4.78%4.54%
27.92%
• méxiCo 16,686
• eU 679
• Brasil 1,899
• argentina 247
• Chile 142
total 19,653
meZCla de inVentario hoteleropor paÍs . CUartos
85%
3%10% 1%1%
nÚmero de soCios fa VaCation ClUB
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09
1,23
1
2,53
9
4,78
0
7,79
5
11,5
20
15,8
20
20,3
52
25,0
24
27,8
22
28,5
27
GRUPO POSADAS
04
INFORME ANUAL 2009
05
Carta a los Accionistas
ESTIMADOS ACCIONISTAS
2009 fue sin duda uno de los años más difíciles que se hayan
vivido en mucho tiempo: la recesión global regresó el desem-
peño económico de las empresas a sus resultados de varios
años atrás y el clima de incertidumbre las condujo a tomar
decisiones fuertes y difíciles.
Crisis financiera mundial, recesión económica, constantes
amenazas financieras y de mercado y, en el caso de la indus-
tria turística, la ausencia de viajeros, afectaron los resultados
de la operación hotelera de Grupo Posadas. A un panorama
ya de por sí complicado, vinieron a sumarse los efectos de la
influenza H1N1, tanto en México como en Argentina.
La estrategia de negocios implantada por la compañía en
años anteriores -diversificación de negocios y geográfica-
probó ser una herramienta defensiva durante esta “tormenta
perfecta”, en la que nuestra capacidad de reacción y la solidez
financiera que disfrutábamos antes de la crisis nos permitie-
ron sortear exitosamente lo que han sido los peores meses en
la vida de Grupo Posadas.
En momentos de alta volatilidad y depreciación del peso con-
fiamos en que los mercados regresarían hacia la racionali-
dad. Si bien vivimos momentos intensos, nuestra experien-
cia como generadores de divisas, nuestra posición de caja y
nuestra visión de largo plazo reafirmaron la conveniencia de
mantener la mayor parte de nuestra deuda en dólares a una
buena tasa fija.
Nuestra estructura, basada en la división de roles y respon-
sabilidades, probó su buena capacidad de respuesta y gracias
a eso pudimos mitigar situaciones adversas. Trabajamos en
equipo como nunca antes, impulsados por el compromiso y
solidaridad de cada colaborador. Conscientes de la situación y
de sus consecuencias, redujimos nuestros salarios para me-
jorar nuestra viabilidad.
CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN
En el 2009 comprobamos una vez más las bondades de la
diversificación geográfica y la mayor concentración en hote-
les de ciudad que de playa. Nunca nos paralizamos, conti-
nuamos impulsando tanto el desarrollo de la tercera fase de
Fiesta Americana Vacation Club Los Cabos como la apertura
de tres hoteles más en México, un Fiesta Inn y dos Hoteles
One. A finales del año 2009, Grupo Posadas operaba 111
hoteles con más de 19,000 cuartos en operación.
De manera muy importante, también comprobamos que la
estrategia de diversificación de negocios que iniciamos en el
2007 fue acertada. La operación de empresas como Konexo
y Conectum permite actuar en mercados alternos, que se
defienden mejor en épocas de recesión y equilibran los re-
sultados. Especialmente, el negocio de administración de
programas de lealtad conducido por Ampersand mostró su
verdadero potencial al constituirse en un motor de crecimien-
to. Sus resultados en 2009 confirman lo acertada que fue la
decisión de capitalizar el talento y la experiencia acumulados
durante años, así como las capacidades de la plataforma tec-
nológica de Posadas.
No obstante el natural deterioro de la cartera del Club Vaca-
cional ante la situación imperante, en el 2009 probamos una
vez más que es uno de los mejores negocios que haya im-
pulsado la compañía. Los ingresos representaron el 30% de
los ingresos totales. Fiesta Americana Vacation Club tiene
hoy casi 29,000 socios, cifra que representa un incremento
de 2.5% con respecto al año anterior. Nuestros clientes ven
en el Club Vacacional una inversión que mantiene o incre-
menta su valor.
DECISIONES FINANCIERAS
Este año tuvimos la oportunidad de analizar nuestros ne-
gocios bajo mucho estrés. Hay lecciones invaluables que
estamos aprovechando para imbuir un mayor crecimiento y
dinamismo a nuestra organización. Resultado de una sólida
relación de negocios de muchos años, durante 2009 también
consolidamos nuestras alianzas de negocios con proveedores
e inversionistas.
Pero todo esto no ocurrió así nada más. Nuestra platafor-
ma era firme, así que durante el año -al tiempo que las
malas noticias económicas parecían no acabarse nunca-
Grupo Posadas cosechó los beneficios de su transparencia
financiera, su institucionalidad y su indiscutible liderazgo
en sus sectores de actividad.
Al cierre del 2009 la deuda neta del Grupo se ubica en $351.6
millones de dólares, y la razón de deuda neta a EBITDA fue
de 3.7 veces.
A principios de enero de este año concluimos con éxito la
emisión de Bonos “9.25% Senior Notes 2015” por un mon-
to principal de $200 millones de dólares a cinco años. El
resultado de esta colocación habla muy bien de nuestra
imagen entre los inversionistas mundiales. Nuestro libro
de órdenes superó el monto ofertado en casi cuatro veces,
convocando más de 70 inversionistas de alta calidad de
América, Europa y Asia.
Con esta emisión ganamos tranquilidad financiera, ya que los
recursos netos obtenidos fueron utilizados para pagar de for-
ma anticipada deuda con vencimientos en 2010, 2011 y 2012.
Cuando la crisis económica mundial se reveló en el último
trimestre del 2008, dijimos a nuestros accionistas que, des-
de nuestro punto de vista, se presentaba un parteaguas que
abría la puerta a un mundo con condiciones más difíciles.
El tiempo nos ha dado la razón, y también el tiempo nos ha
permitido constatar que nuestra solidez financiera, el posi-
cionamiento de nuestras marcas, los resultados de los nue-
vos negocios y el plan de desarrollo de la compañía son un
sólido pasaporte al futuro.
Hoy gozamos de una solidez reforzada por el nuevo conoci-
miento que hemos obtenido de nuestra empresa. Los casi
siete mil cuartos que esperamos desarrollar y operar para
otros inversionistas durante los próximos tres años nos hacen
pensar muy positivamente en el futuro.
También tenemos nuevas oportunidades de crecimiento en
el Club Vacacional y estamos por iniciar un gran desarrollo
que nos llevará a una nueva escala operativa. Por su parte,
empresas como Ampersand, Konexo y Conectum tienen aún
muchas oportunidades comerciales por revelarnos.
Todo este esfuerzo debe cristalizarse en los años venideros
en mayor rentabilidad y una mejor estructura de nuestro ba-
lance, debemos superar en poco tiempo los resultados obte-
nidos en el 2008.
Con el apoyo de los accionistas, el talento de nuestra gen-
te, nuestro liderazgo y dedicación, creemos que hoy estamos
muy bien posicionados para poder aprovechar la recupera-
ción económica que todos anticipamos.
Es necesario agradecer el compromiso y entrega de los miem-
bros de nuestro equipo humano, cuyo talento y esfuerzo día a
día fueron vitales para enfrentar el 2009, y continuaran sién-
dolo para lograr lo que nos proponemos. No me cabe duda
que las compañías que estarán en mejor posición al llegar la
recuperación económica serán aquellas que han conservado
a sus mejores talentos, no han abandonado su visión de futu-
ro y han tomado las decisiones correctas. Grupo Posadas es
indudablemente una de ellas.
Estamos satisfechos por lo logrado, ambicionamos mucho más.
Gracias por refrendarnos su confianza.
GASTÓN AZCÁRRAGA
Presidente del Consejo de Administración
07
Servicio
talento Y desarrollo
En el 2009, Grupo Posadas confirmó una vez más que es el talento y el desarrollo de las personas los que hacen la diferencia en las empresas, máxime cuando se atraviesan tiempos complicados. Por ello, la compañía continuó tomando acciones para asegurar que sus equipos de operación cuenten con las habilidades y las capacidades necesarias para asegurar la plena satisfacción del huésped.
HOTELERA POSADAS01
Nuestros huéspedes se relajan
GRUPO POSADAS
08
INFORME ANUAL 2009
09
Mantener la calidad en el servicio y responder a la promesa
de venta de las marcas hoteleras de Grupo Posadas fue una
de esas prioridades. Máxime cuando en épocas de contrac-
ción de demanda, el huésped elige hospedarse en donde con-
tinua encontrando el mejor servicio.
2009 se caracterizó por su ambiente complicado. Para enfren-
tarlo, fue crucial mantener la calidad, intensificar una política
comercial agresiva para sostener los índices de competitivi-
dad, y llevar a cabo una administración de costos y gastos de
operación que se adecuara a las condiciones imperantes sin
afectar la experiencia del huésped.
Una de las claves para enfrentar un panorama difícil fue la
capacidad, la agilidad, la experiencia y el talento del equipo
humano de la compañía, que supo responder a las oportuni-
dades y adaptarse a las circunstancias.
Grupo Posadas siempre ha salido adelante en las crisis. En-
tre otras cosas, gracias a su estrategia de diversificación en
marcas, países, destinos de ciudad y playa. Además, si bien
la crisis sanitaria afectó a los hoteles con alta dependencia
del mercado internacional, el sólido posicionamiento de sus
marcas en el mercado interno fue fundamental en la recu-
peración de los hoteles de ciudad hacia el último trimestre
del año.
La compañía está convencida que mantener la calidad en el
servicio es y será el arma más efectiva para luchar contra
cualquier crisis. En el 2010, esta prioridad sigue en pie, refor-
zada por una excelente administración de costos y gastos de
operación y por un enfoque comercial agresivo, orientado al
cliente en todos los niveles. El objetivo, alcanzar ventas com-
petitivas y sostenibles en el largo plazo.
Visión de Grupo Posadas como propietarioPuesto que Grupo Posadas no sólo tiene un negocio de ope-
ración hotelera, sino también uno de bienes raíces, intenso
en la inversión en activos, es necesario que la propietaria
ejerza un rol más importante. Por ello, en el año que se re-
porta la compañía enfatizó ese papel, no sólo porque bus-
ca continuar velando por la rentabilidad, sino también por
el cuidado que debe ponerse en la inversión de gastos de
capital y en el control de su impacto en la generación de
ingresos y utilidades.
Para subrayar todavía más la posición de la compañía como
propietaria, en 2009 se elaboraron herramientas y reportes
que hoy profundizan el enfoque a la inversión y a la rentabili-
dad. Sumados a los reportes operativos, estos instrumentos
producen una serie de razones financieras que permite un
mayor conocimiento del negocio.
Históricamente, este ha sido uno de los grandes motivos de
éxito de la compañía. La colaboración entre el área de opera-
ciones y la propietaria se traduce en el doble cuidado de los
resultados de cada hotel; uno, desde el ángulo de la operación
de todos los días: el otro, valorando el negocio por el impacto
que tiene en la contribución al EBITDA de la empresa. Esta
combinación ha mejorado los resultados durante años.
2009 fue uno de los años más difíciles en la historia de la industria turística en México. La crisis financiera
mundial, la emergencia sanitaria motivada por la influenza AH1N1 y la inseguridad que se vive en el país, crearon
condiciones que llevaron a la compañía a reenfocar sus prioridades.
01 / hotelera posadas > CALIDAD EN EL SERVICIO
GRUPO POSADAS
10
INFORME ANUAL 2009
11
CAPACITACIÓN Y TALENTO
En el 2009 estas acciones se alinearon con el propósito de
lograr una mayor penetración de mercado, así como de con-
solidar la cartera de clientes, conquistando la lealtad y prefe-
rencia de cada huésped que elige nuestras marcas.
El énfasis estuvo puesto en el desarrollo de habilidades alre-
dedor de esquemas de trabajo que buscan la productividad,
el incremento de ingresos y márgenes de utilidad a través de
la operación. En esa línea, el área de Formación y Desarrollo
fortaleció su programa de Coaching para desarrollar habili-
dades y capacidades de liderazgo que fomentan la responsa-
bilidad, el compromiso, y la solución acertada y oportuna de
problemas de operación.
También impulsó GO (Garantía Operativa), programa avan-
zado de servicio enfocado al manejo de técnicas y principios
para atender situaciones críticas de servicio. Para asegurar
su éxito, el buen funcionamiento de procesos de seguimiento
fue y continúa siendo crucial para capitalizar la inversión en
tiempo y recursos.
Por su parte, los esfuerzos de certificación en competencias
clave aseguraron que cada colaborador aplique eficientemen-
te los estándares y políticas de operación relacionadas con
su puesto. Hoy, los portales de Fiesta Americana, Fiesta Inn,
Hoteles One, Recursos Humanos y Ventas, centralizan en
un solo sitio toda la información para la certificación del
personal.
En el 2010, y tras establecer el aula virtual para ofrecer cur-
sos y asesoría técnica en distintos temas operativos, de servi-
cios y de Recursos Humanos a los hoteles de Grupo Posadas,
los procesos de certificación serán completados con el que
corresponde al área de ventas, crucial para los resultados de
la compañía.
CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El estudio de la calidad de la operación para cumplir con
nuestra promesa de servicio (Prometeo), el trazo de caminos
cada día más certeros para innovar en el servicio (Delphos)
y el análisis en detalle de la experiencia del huésped en los
hoteles y sistemas de reservaciones (Linc-Lealtad Inspirada
en Calidad) permite la creación de procesos cada vez más so-
fisticados de atención y servicio.
Sobre esa plataforma, Grupo Posadas ha podido sostener
y hacer crecer en forma permanente su índice de calidad,
que en el 2009 alcanzó el 88.9%, dos puntos por encima del
reportado para el 2008. Este resultado es la consecuencia
lógica de un esfuerzo de años, a través de los cuales se ha
consolidado una cultura que coloca al huésped en el centro
de la operación.
La construcción de esta cultura ha implicado la inversión en
desarrollos tecnológicos, la revisión de procesos y un cam-
bio de mentalidad en cada colaborador. También ha abierto la
puerta no sólo a la medición de logros, sino a la detección de
importantes áreas de oportunidad comercial para impulsar
los resultados.
En 2009, las contribuciones de los sistemas de calidad al per-
feccionamiento de los procesos de atención al cliente deriva-
ron, entre otros aspectos importantes en:
• La configuración de una base de datos centralizada y enfo-
cada a la operación. Hoy, más de la mitad de los huéspedes
son reconocidos en la Central de Reservaciones.
• El cumplimiento del 90% de las solicitudes de nuestros
huéspedes.
• Una respuesta satisfactoria al 93% de los requerimientos
críticos de reservación, lo que brinda un alto índice de co-
herencia entre los canales de reservación y la respuesta
que se da al huésped una vez que llega al hotel.
• La realización de más del 50% de salidas de hoteles de ciu-
dad a través del check out express, propiciando un servicio
más fluido acorde con las exigencias de los viajeros de ne-
gocios que hoy constituye una ventaja competitiva real.
• El lanzamiento de una iniciativa de empowerment que, gra-
cias a los altos niveles de servicio alcanzados, permite que
el personal pueda responder con mayor autonomía y cele-
ridad a quejas fuertes, transformándolas en momentos de
calidad que generan y construyen lealtad.
En este contexto, la comunicación total entre el huésped y la
operación fue reforzada en el 2009 por un puntual seguimien-
to de los Gerentes Generales de los hoteles a encuestas y a
las respuestas de los huéspedes.
Cada uno de estos aspectos brinda hoy una plataforma úni-
ca sobre la que es posible tomar decisiones acertadas para
acercarse con mayor efectividad al mercado; diseñar siste-
mas más intuitivos de reservaciones, promociones y cam-
pañas microsegmentadas con altos niveles de respuesta;
y desarrollar estrategias inéditas de personalización del
servicio.
GRUPO POSADAS
12
INFORME ANUAL 2009
13
Normalización y Certificación A.C. distinguió al Spa Aqua por
la calidad de sus servicios e instalaciones.
Fiesta Americana y Fiesta Americana GrandEn el segmento de cinco estrellas y Gran Turismo, tanto en
ciudad como en destinos de playa, Fiesta Americana -con-
cepto hotelero creado para disfrutar del placer de un servicio
excelente y notable- continuó siendo apoyado con promocio-
nes y campañas que constituyeron un elemento diferenciador
importante en el 2009.
“Un Millón de Razones para que te Quedes con Nosotros”, promo-
ción de verano diferente, creativa y muy enfocada, ofreció un rega-
lo a todos nuestros huéspedes por el sólo hecho de hospedarse
en Fiesta Americana y en Fiesta Americana Grand.
Por su parte, las promociones de “Fin de Semana” brindaron al-
ternativas para disfrutar de vacaciones más cortas en un año di-
fícil desde el punto de vista económico. Dos Ventas Nocturnas, en
marzo y en noviembre, también apoyaron a la marca.
De nuevo, y tanto en el segmento de placer como en el de
negocios, Fiesta Americana ocupó el primer lugar en Top of
Mind y en Conocimiento Total Espontáneo. Atributos fuerte-
mente arraigados, como su reconocimiento de marca y su
relación de valor (costo/beneficio), continúan marcando una
clara diferenciación con respecto a sus principales competi-
dores en el mercado mexicano.
En el segmento de negocios, el valor que le proporciona el Pro-
grama de Lealtad Fiesta Rewards es crucial para el posiciona-
miento y los resultados de esta cadena, que en el 2009 ofreció
al mercado 20 hoteles, incluyendo cuatro Fiesta Americana
Grand en el segmento de Gran Turismo.
Somos la Marca Hotelera No. 1 en MéxicoGracias a su calidad y servicio, Fiesta Americana fue recono-
cida con el primer lugar en la categoría de “La Mejor Marca
de Hoteles” del estudio de marketing más innovador del país:
“Las Mejores Marcas de México 2009”.
Este estudio vía online, realizado por Millward Brown entre
abril y julio pasados, se consiguió gracias a la aprobación y
satisfacción de más de 10 mil 330 ejecutivos del país entrevis-
tados por sus preferencias de viajes.
Fiesta InnDiseñada para responder a las demandas y necesidades del
viajero de negocios, la cadena líder de servicio Business Class
alcanzó los 60 hoteles en el 2009.
Hoy, Fiesta Inn se diferencia de su competencia como la mar-
ca hotelera que mejor conoce y entiende al viajero de nego-
cios y mantiene su tercer posición de Top of Mind entre los
hoteles de su segmento. La marca obtuvo altas calificaciones
gracias a atributos claramente identificados por el consumi-
dor. Entre ellos, su Programa de Lealtad Fiesta Rewards y su
inmejorable paquete de promociones.
En un año en el que cuatro de cada diez viajeros de negocios de-
clararon que no viajarían o que lo harían con menor frecuencia que
en el 2008, la estrategia publicitaria de Fiesta Inn se enfocó primor-
dialmente a promoción. En esta línea, diversos esfuerzos llevaron a
MARCAS HOTELERAS
Live AquaLa suma de Aqua a la arquitectura de marcas de la compañía
permite afinar al máximo el enfoque y estrategia comercial de
la operación hotelera de Grupo Posadas.
En el caso de Aqua, el acento está puesto en el segmento
lifestyle, conformado por el más alto y sofisticado mercado de
viajeros. Por eso, y con el objeto de preservar esta identidad
de marca, consolidar su posicionamiento e incrementar aún
más su valor, en octubre de 2009 Aqua Hoteles & Resorts se
convirtió en live aqua. Esta diferenciación beneficiará a pro-
piedades como Live Aqua Bosques, en la Ciudad de México,
en el 2010.
En el ejercicio que se reporta, promociones que ofrecieron
alternativas innovadoras contribuyeron a fortalecer el posi-
cionamiento y la penetración de esta marca en el mercado
norteamericano. Entre esos esfuerzos se encuentran inser-
tos en revistas de prestigio internacional como Travel + Lei-
sure, Conde Nast Traveler y Departures; una fuerte presencia
en el Aeropuerto de la Ciudad de México, así como en revistas
y directorios como AAA; y envíos de correo directo para 30,000
tarjetahabientes American Express Platinum.
El reconocimiento de Live Aqua fue confirmado en 2008 por la
revista Hot List de Conde Nast Traveler, primera en revelar lo
último en tendencias turísticas. Además, en el 2009 Spa Aqua
recibió el premio Silver Sage Readers Choice de Spa Maga-
zine, que reconoció a Live Aqua Cancún como el Resort/Spa
Preferido de México; mientras que el Instituto Mexicano de
la marca a lograr una ocupación cinco puntos porcentuales mayor
a la de su competencia al cierre del año. Entre esas promociones
-compartidas con la marca Fiesta Americana- destacan: “Un mi-
llón de Razones para que te Quedes con Nosotros”, en el verano;
dos Ventas Nocturnas; y las promociones de “Fin de Semana”.
Hoteles OneFuertemente posicionada en la categoría Economy Class, en el
2009 esta cadena completó su primera decena de hoteles con
la apertura de One San Luis Potosí y One Saltillo Derramadero,
dos ubicaciones estratégicas que impulsaron los índices de re-
cordación de marca.
Una fuerte pauta en medios de un solo día (One Day), promo-
ciones locales (Tarifa Única, Necesitas el Doble, One Peso y
Paquete Familiar) para impulsar fechas específicas, esfuerzos
permanentes para dar a conocer este concepto de hospedaje en
empresas y corporativos locales, y una estrategia de vinculación
con un deporte popular como el futbol soccer, conformaron un
paquete promocional que profundizó la clara diferenciación de
esta marca hotelera frente a la competencia.
Hoy, Hoteles One refrenda su posición a la cabeza del seg-
mento hotelero de tres estrellas, y un conocimiento record de
marca en su mercado, al que ofrece un servicio y producto
especializados a una tarifa muy competitiva.
Caesar Park y Caesar BusinessDurante el año, los esfuerzos alrededor de Caesar Park -la
marca de lujo que ofrece a sus huéspedes ambiente exclusi-
GRUPO POSADAS
14
INFORME ANUAL 2009
15
cesario consolidar y dar nuevas potencialidades a las forta-
lezas alcanzadas para asegurar, en el futuro, el liderazgo
que hoy se detenta.
Canales Electrónicos PropiosEste año, el crecimiento global en reservaciones efectuadas
a través de los sitios de Grupo Posadas creció en un 12% en
número, y en un 19% en ingresos. Y la contribución porcen-
tual de las reservaciones realizadas a través de este canal -el
único que reporta un crecimiento contra el 2008- fue de diez
por ciento.
En el acumulado anual, las reservaciones de pago anticipado
en línea reportan un incremento de 42% y representan un
13% de contribución a ingresos generados a través de los
websites de marca.
Estos resultados avalan la cada vez mayor confianza y credi-
bilidad de este canal de distribución, donde los viajeros están
encontrando las mejores tarifas. Por eso la compañía continua
implementando mejoras en su usabilidad, funcionalidad y look
and feel. Ese fue el caso de corpo-rate.com, y que hoy permiten
adaptar la herramienta a nuevos segmentos para ser migrados
principalmente a Mayoreo y Agencias Minoristas.
También se trabajó en la optimización de los sistemas para
que tengan aún mayor posibilidad de reacción en picos de
demanda como son, por ejemplo, las Ventas Nocturnas; y se
lograron mejoras sustanciales en el posicionamiento de los
sitios web en los buscadores.
vo, con un estilo y atención personalizados- se concentraron
en el desarrollo de un nuevo concepto de imagen, así como
en la realización de materiales que apuntan a perfeccionar el
posicionamiento de esta cadena, reconocida por su prestigio,
tradición y ambiente cosmopolita.
La promesa de marca de Caesar Park fue comunicada al mer-
cado a través de acuerdos de preferred supplier con mayoris-
tas, así como a través de acciones específicas de relaciones
públicas, presencia en Trade Shows, y publicidad en canales
de e-commerce como Expedia, Travelocity y Orbitz.
Además, y a partir del 2010 la marca se refresca con novedades y
amenities exclusivos que continuarán distinguiéndola de su com-
petencia y fortalecerán su imagen de servicio en el mercado.
Por su parte, Caesar Business -que hoy opera ocho hoteles en
Brasil, Argentina y Chile- refrendó sus planes de expansión en
la región y pronto respaldará, con el prestigio ganado en la ca-
tegoría Business Class, el lanzamiento de One Hotels en el seg-
mento de tres estrellas, en diversas ciudades de Brasil y Chile.
INVENTARIO Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Sistema de Optimización de Precio InventarioLos acontecimientos económicos del 2009 modificaron en
forma importante los hábitos de compradores y vendedores.
Por un lado, acortaron el tiempo de anticipación de compra
de los viajeros y, por el otro, colocaron en el mercado ofertas
muy agresivas.
En línea con las circunstancias, el sistema de Optimización de
Precio Inventario (OPI) de Grupo Posadas promovió tarifas agre-
sivas y valores agregados que mantuvieron competitivos a sus
marcas y a sus hoteles. En sincronía con ventas y marketing, se
trabajó permanentemente en la definición de estrategias pro-
mocionales masivas con una fuerte presencia en medios.
Las estrategias para sostener los resultados se centraron,
básicamente: En los tiempos de anticipación de compra para
lograr vender y asegurar negocios; en la construcción de ta-
rifas agresivas para impulsar negociaciones de volumen que
brindaran ingresos adicionales en centros de consumo; en
el mantenimiento de campañas y en la inversión en medios
electrónicos; en una estrategia de mayor cercanía con clien-
tes y socios comerciales para capitalizar oportunidades en el
corto y mediano plazo; y en la concepción de ofertas dirigidas
al mercado nacional para compensar la caída en el número
de viajeros internacionales a México.
Las interfases desarrolladas con canales de distribución
electrónica fueron muy importantes para continuar impul-
sando las ventas en tiempo real con tarifas dinámicas, ase-
gurar el manejo del 100% del inventario en todos los canales
disponibles y la colocación de ese inventario en los canales
más rentables, sobre todo en aquellas fechas con pronósti-
cos altos de ocupación. Fue precisamente el dinamismo y la
rapidez del comercio electrónico los que permitieron ofrecer
ofertas muy agresivas.
Por su parte, los canales nacionales fueron aprovechados
para canalizar ofertas al mercado doméstico, cuyos tiempos
de reacción son más cortos.
Es de vital importancia entender cada vez mejor el compor-
tamiento del consumidor en los canales electrónicos para
ofrecerle, en tiempo real, la oferta más atractiva. Por eso,
Grupo Posadas continúa afinando su estrategia en sitios
online, analizando la anticipación de compra del mercado e
impulsando la migración de un número cada vez más impor-
tante de reservaciones a canales más económicos.
Este esfuerzo ha valido la pena, aún en un año difícil como
resultó ser el 2009 es posible decir que hubo una baja de
14% en el costo operativo de distribución promedio por tran-
sacción. Este es el resultado de una mezcla más favorable
hacia canales de bajo costo y de un uso más eficiente de la
infraestructura con la que se cuenta, logrando compensar
los casos en los que el costo de la transacción subió en ca-
nales muy específicos.
Por orden de importancia en cuanto a ingresos generados, los
canales de mayor contribución fueron el Centro de Contacto
(voz y datos), el hotel, el website y GDS’s.
Hay que mencionar también que en marzo del 2009 se pusie-
ron en marcha proyecto importantes como:
• La migración a una versión más robusta del Inventario Cen-
tral Posadas, cerebro de los principales canales de distribu-
ción. Fuente de disponibilidad y tarifas para todos los canales
con los que se encuentra interconectado, hoy la funcionali-
dad de este inventario hace más real que nunca la filosofía
de venta del último cuarto disponible. Con este proyecto se
ha renovado totalmente la arquitectura e infraestructura del
inventario, que hoy es capaz de incrementar la demanda
transaccional y soportar eventos de gran demanda.
• La implementación del Booking Engine Posadas en todos
los grupos de reservaciones por voz, no sólo de la hotele-
ra sino de las centrales de reservaciones de Brasil, Chile
y Argentina; y de las unidades de negocios Ampersand y
Fiesta Americana Vacation Club. Con esta herramienta
-interfase que utilizan los agentes de voz para realizar
reservaciones- se incorporan ventajas que les permiten
encontrar información para concretar una venta, así como
buscar y reconocer clientes para personalizar más eficaz-
mente el servicio al huésped.
• La mejora del contenido de los Global Distribution Systems,
optimizando los estándares del canal de información gene-
ral de todos los hoteles. En la operación de Sudamérica ya
se trabaja en un proyecto similar.
• La firma de un contrato con Hotel Booking Solutions Inc.
(HBSi) para conectar automáticamente a través de su plata-
forma a los principales mayoristas tradicionales y virtuales. A
través de esta plataforma será posible migrar a una estructu-
ra dinámica de tarifas a mayoristas tradicionales para hacer-
los más competitivos, de modo que puedan generar aún ma-
yores ingresos para la operación hotelera de Grupo Posadas.
• El proyecto DAT (Distribución Automática de Tarifas), cuya
primera fase de convenios nacionales locales y corporati-
vos se liberó a finales de 2009. Su objetivo es automatizar
procesos de negociación de tarifas y reducir los tiempos de
reacción ante el mercado.
La puesta en marcha de cada uno de estas mejoras y pro-
yectos en 2009 corrobora que la estrategia comercial y de
ventas de la compañía no se detuvo. Más que nunca era ne-
17
Crecimiento
DESARROLLO02
Nuestra gente crea
inVersiÓn sÓlida
El portafolio de Grupo Posadas, conformado por marcas líderes y de gran prestigio, atrae cada vez más a inversionistas nacionales e internacionales con proyectos sólidos y prometedores, basados en una experiencia de más de cuatro décadas y un profundo conocimiento del mercado hotelero, y respaldados por una empresa con ventajas competitivas indiscutibles frente a sus competidores.
GRUPO POSADAS
18
Como lo indican los avances y resultados, cuando muchos competidores detuvieron su crecimiento, Grupo Posadas
no frenó su estrategia de desarrollo. El club vacacional, la operación hotelera en México y la expansión en
Sudamérica siguieron adelante porque son parte fundamental de la visión de Grupo Posadas y de su decisión
de continuar siendo, por largo tiempo, el Líder Hotelero de Latinoamérica.
02 / desarrollo > AVANCES Y RESULTADOS
A diciembre de 2009, tres hoteles nuevos -Fiesta Inn Toluca
Centro, One Aguascalientes San Marcos y One Saltillo Derrama-
dero- llevaron el inventario de Grupo Posadas a alcanzar los 111
hoteles y casi 20,000 habitaciones. En este ejercicio también, y
a pesar de las dificultades económicas derivadas de la crisis
global, el Plan de Desarrollo de la compañía no se detuvo.
Para el periodo 2010-2012 se tienen firmados 46 hoteles en de-
sarrollo, la mayoría de los cuales funcionarán bajo el esquema de
contratos de operación: 21 Hoteles One que sumarán 2,600 habi-
taciones; 18 Fiesta Inn, 2,540 habitaciones; dos Fiesta Americana,
487 habitaciones; y dos hoteles Live Aqua, 333 cuartos. En Suda-
mérica se planean dos nuevos Caesar Business, 269 habitacio-
nes y un Caesar Park de 148 cuartos. Esta expansión representa
una inversión total superior a los $400 millones de dólares.
Cabe señalar que la gran mayoría de estos nuevos hoteles perte-
necen a las marcas Fiesta Inn y Hoteles One. En sus segmentos
de mercado -Business Class y Economy Class, respectivamen-
te-, estas cadenas han encontrado una entusiasta respuesta
entre los inversionistas debido a su menor riesgo y alto nivel de
rentabilidad. Baja inversión, estandarización de servicios, con-
sistencia y calidad a precios muy competitivos, son algunos de
los atributos que continúan impulsando el crecimiento de am-
bas marcas, que cada día construyen con mayor fuerza su lide-
razgo en el mercado mexicano.
En cuanto a Fiesta Americana, dos nuevos hoteles en San Luis
Potosí y Oaxaca elevarán de 20 a 22 el número de eslabones de
la marca, mientras que para Live Aqua el gran acontecimiento
del 2010 será la apertura de Live Aqua Bosques, al tiempo que
Live Aqua Acapulco está planeado para el 2012.
Por lo que hace al desarrollo en Sudamérica, la estrategia de
crecimiento se centra particularmente en Brasil y Chile, dos
economías que se recuperan satisfactoriamente y muestran
gran dinamismo. De hecho, y también para esos mercados, la
operación en Sudamérica contempla ya el lanzamiento de la
marca Hoteles One en la región.
Como sucedió en México, el desarrollo de esta cadena se apoyará
en el posicionamiento y el prestigio construido por Caesar Business
en el Cono Sur. La compañía está invitando a inversionistas insti-
tucionales, locales o extranjeros, a invertir en paquetes de Hoteles
One y Caesar Business, representando una oportunidad única en
países como Brasil y Chile.
También continúa adelante el crecimiento de Fiesta Americana
Vacation Club. En el 2009, como estaba previsto, se completó la
construcción de las 108 unidades programadas para enero de
2010. Esta tercera fase de Fiesta Americana Grand Los Cabos Golf
& Spa, Hotel y Club Vacacional, quedará totalmente finalizada con
148 unidades adicionales que deberán terminarse en el 2011.
El portafolio de Grupo Posadas, conformado por marcas lí-
deres y de gran prestigio, atrae cada vez más a inversionistas
nacionales e internacionales con proyectos sólidos y promete-
dores, basados en una experiencia de más de cuatro décadas y
un profundo conocimiento del mercado hotelero, y respaldados
por una empresa con ventajas competitivas indiscutibles frente
a sus competidores.
019
21
Rentabilidad
nUeVa etapa operatiVa
Fiesta Americana Vacation Club reportó ingresos por 92.4 millones de dólares, y el porcentaje del inventario vendido hasta diciembre de 2010 es de 89.3%. Su número de socios también mostró un incremento, superando los 28,500 miembros. Estas calificaciones continúan posicionando al Club Vacacional de Grupo Posadas en niveles superiores a los que reportan la gran mayoría de sus competidores, tanto nacionales como internacionales.
FIESTA AMERICANA VACATION CLUB03
Nuestros clientes se divierten
GRUPO POSADAS
22
INFORME ANUAL 2009
23
Fiesta Americana Vacation Club (FAVC) reportó ingresos por 92.4
millones de dólares, y el porcentaje del inventario vendido hasta
diciembre de 2009 es de 89.3%. Su número de socios también
mostró un incremento, superando los 28,500 miembros.
Como todos los años, los niveles de satisfacción de Fiesta
Americana Vacation Club mostraron índices óptimos. Las altas
calificaciones, que fluctuaron entre el 83% y el 91.4%, fueron el
resultado de encuestas realizadas entre los socios. Estas califi-
caciones continúan posicionando al Club Vacacional de Grupo
Posadas en niveles superiores a los que reportan la gran mayoría
de sus competidores, tanto nacionales como internacionales.
Por su parte, el porcentaje de ventas a través del Programa de
Referidos también fue significativo, ya que representó el 11.8%
de las ventas de Fiesta Americana Vacation Club, demostran-
do una vez más que la misión de “Honrar vacaciones memora-
bles a la medida de cada socio”, continua cumpliéndose.
En un año de crisis económica, esta buena relación con socios se
extendió al apoyo a los clientes de Fiesta Americana Vacation Club
para mantener su lealtad al producto y salvaguardar la salud de
la cartera de este negocio, que hoy supera los 170 millones de
dólares. Las estrategias aplicadas para apoyar financieramen-
te a los socios comenzaron desde el último trimestre del 2008,
cuando se declarara la crisis mundial.
Como sucede todos los años, Fiesta Americana Vacation Club
continúa generando un número importante de cuartos noche
para el sistema Posadas. En 2009 -a pesar de las difíciles cir-
cunstancias del mercado- el club generó más de 111,400 cuar-
tos, mientras que el porcentaje de ocupación de sus unidades
alcanzó el 70 por ciento.
Para perfeccionar su labor de ventas y de cara al inicio de
una nueva etapa crecimiento, Fiesta Americana Vacation Club
enfoca su atención en nuevas herramientas comerciales y
de mercadotecnia, tanto en el mercado mexicano como en
el norteamericano. También trabaja en el desarrollo de una
fuerza comercial que se aproxime de una manera distinta al
viajero americano y canadiense.
EVOLUCIÓN HACIA UNA NUEVA EXPERIENCIA
Durante el ejercicio que se reporta, el crecimiento de
Fiesta Americana Vacation Club continuó prácticamen-
te conforme a los planes. En 2009 quedó completada una
fase importante de la tercera etapa de construcción de
Fiesta Ameriana Grand Los Cabos Golf & Spa, Hotel y Club
Vacacional. La siguiente etapa de villas se encuentra ya en
construcción y quedará lista en los primeros meses del 2010.
También se perfeccionó y se dieron los últimos toques al proyecto
que lleva a Fiesta Americana Vacation Club a una nueva etapa ope-
rativa: Chemuyil, en la Riviera Maya. Este desarrollo es un modelo
de sustentabilidad y se ha convertido en ejemplo, por su total respe-
to a la nueva y estricta legislación de protección a los manglares.
03 / fiesta ameriCana VaCation ClUB > DESEMPEÑO ESTABLE
Fiesta Americana Vacation Club es un negocio en crecimiento y con todos los atributos para evolucionar hacia una nueva y prometedora etapa operativa. Es, además, uno de los canales de distribución más importantes para la operación hotelera de Grupo Posadas.
GRUPO POSADAS
24
INFORME ANUAL 2009
25
Este desarrollo lleva a Fiesta Americana Vacation Club a una nueva
dimensión, porque trasciende el concepto de club vacacional que
viven actualmente los socios, para convertirse en un destino en sí
mismo. En un terreno de 130 hectáreas, de las que el 85% queda
reservado a la naturaleza, este proyecto contempla servicios de
hospedaje (un Fiesta Americana Grand de 250 cuartos), unidades
de club vacacional, restaurantes, spas, avenida comercial, bares,
ecoaventura, actividades deportivas y recreativas, y hasta un área
de conservación para la tortuga marina. Esta diversidad de pro-
ductos y satisfactores en un mismo “desarrollo-destino” apunta
a la atracción de diferentes mercados simultáneamente.
El nuevo desarrollo -cuya construcción duplicará el inventario del
club vacacional- marca el inicio de la evolución de este negocio
hacia uno más amplio y con interesantes perspectivas: El de la
propiedad vacacional.
prodUCCiÓn C/n
140,000
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
05 06 07 08 09
hoteles posadas
Villas faVC
2076
9
2637
8 3227
0
3901
7
3593
0
4552
5
7018
9 8200
8
9913
5
7550
1
27
Innovación
VisiÓn Y deCisiÓn
En el 2009, la diversificación emprendida desde el 2008 capitalizó definitivamente nuestras ventajas competitivas, atrayendo nuevos clientes y mercados a negocios que mostraron significativos índices de crecimiento. La creación de estas nuevas empresas de Grupo Posadas es una de las decisiones clave de los últimos años, puesto que han proporcionado a la compañía una fortaleza adicional.
EMPRESAS GRUPO POSADAS04
Nuestra gente responde
GRUPO POSADAS
28
INFORME ANUAL 2009
29
Ampersandampersand.mx
Con capacidades de clase mundial en la asesoría, desarro-
llo, ejecución, operación y administración de Programas de
Lealtad, Programas de Incentivos, esquemas de descuentos
y promociones, y CRE (Customer Relationship Engagement),
Ampersand es hoy el referente de la lealtad en México.
En 2009, a pesar de haber sido un año difícil, este negocio
logró un incremento de 5% en ventas y un crecimiento de
34% en EBITDA.
El portafolio de clientes de Ampersand se cuadriplicó, inclu-
yendo empresas como Scotiabank, Banorte, HSBC, Seguros
Bancomer, Somfy, Pakmail y Cummins. Y es que mientras
sus competidores se contraían y mostraban cautelosos,
Ampersand consideró que en la crisis encontraba una opor-
tunidad para demostrar los beneficios de sus servicios para
retener y expandir las relaciones con el cliente, e incluso in-
crementar ingresos. Con soluciones de lealtad que dan re-
sultados, esta empresa de Grupo Posadas demostró que una
sólida estrategia de lealtad que se integre perfectamente al
negocio y dé resultados tangibles resulta en una inversión
con importantes retornos.
Para enriquecer su oferta y reforzar su agresiva estrategia
comercial, Ampersand introdujo exitosamente su producto
“amperbono” en el segmento de incentivos corporativos.
Esta solución integral, que comprende más de 600 opciones
de recompensas, abrió la puerta a nuevas industrias, clien-
tes potenciales que este exitoso negocio ya contempla.
Único en el mercado en el diseño de soluciones holísticas
que incluyen desde el diseño y desarrollo de programas,
hasta su administración y ejecución en todos sus aspec-
tos, en el 2010 esta empresa impulsa ya otros productos y
servicios como CRE (Customer Relationship Engagement),
ya que cuenta con un modelo de minería de datos o CRE
Analítico que le permite el análisis de grandes volúmenes
de información en busca de patrones que proporcionan una
inteligencia comercial clave en la toma de decisiones.
El potencial para Ampersand está creciendo, por lo que este
negocio está poniendo las bases para consolidar su lideraz-
go y continuar explorando nuevas y mejores maneras para
vincular a sus empresas clientes con sus consumidores.
04 / empresas grUpo posadas > VENTAJAS COMPETITIVAS
En el 2009, la diversificación emprendida desde el 2008 capitalizó definitivamente nuestras ventajas competitivas,
atrayendo nuevos clientes y mercados a negocios que mostraron significativos índices de crecimiento.
La creación de estas nuevas empresas de Grupo Posadas es una de las decisiones clave de los últimos años,
puesto que han proporcionado a la compañía una fortaleza adicional, muy importante.
Los resultados de Ampersand hablan por sí mismos. Por su parte, Konexo y Conectum no sólo sobremontaron
la crisis muy exitosamente, también se vieron beneficiados porque su oferta estaba en el mercado justo en el
momento en que muchos clientes la necesitaban.
029
GRUPO POSADAS
30
INFORME ANUAL 2009
31
Conectumconectum.com.mx
Centro donde se procesan todas las operaciones contables
y financieras de la administración hotelera de Posadas, la
experiencia de Conectum en la optimización del control y
los márgenes operativos, así como en el procesamiento de
grandes volúmenes de información a costos bajos y con gran
eficiencia, Conectum se enfoca hoy, también, en ofrecer su
Centro de Servicios Compartidos a clientes externos.
Conectum es una empresa de Grupo Posadas que, en con-
junto con Accenture, ayuda a sus clientes a reducir costos
y a mejorar el nivel de servicio de sus procesos administra-
tivos y financieros.
Hoy, esta fábrica de transacciones presta servicios a clientes
que han adoptado la tendencia de tercerizar algunas o todas
Konexokonexo.com
Con una cartera de clientes en crecimiento y conformada por
compañías con un alto enfoque en el servicio al cliente, Konexo
Centro de Soluciones S.A. de C.V. terminó su tercer año de ope-
raciones con excelentes resultados. Sus ventas crecieron en un
17% con respecto a las cifras del 2008 y su cartera de clientes
-integrada por clientes como Axtel, MedicalHome, ING Afo-
re, Grupo Mexicana y las marcas hoteleras de Posadas, entre
otros- sumó dos nuevas cuentas: DISH y Nextel.
Esta empresa del grupo ofrece servicios de reservaciones,
customer care, telemarketing especializado en venta y postven-
ta con calidad de servicio (QoS) para voz y datos, atención a
programas de lealtad, consultoría en call centers y servicios
de back office (creación de bases de datos), e-mailing mana-
gement y validación de cuentas.
Posicionado ya como un Centro de Contacto de clase mundial,
por sus instalaciones, tecnología y por la capacidad y conoci-
miento de su personal, Konexo es hoy una extensión natural
de negocio que asegura a sus empresas que sus clientes son
atendidos con base en sus estándares y promesa, con niveles
óptimos de eficiencia y productividad.
En el 2010, este negocio espera crecer en 20% el número de
posiciones con que contaba al finalizar el ejercicio 2009, y que
ya lo ubicaban entre los primeros diez centros de contacto
más importantes de la industria en México. También se pre-
para para incursionar y sentar las bases para un crecimiento
sostenido en el mercado norteamericano, especialmente en
el segmento hispano. Para ello, en el 2009 inició el proyecto
para la ampliación de sus instalaciones y así contar con la
capacidad necesaria para continuar creciendo en el año que
corre. La meta continua siendo la misma: Ser el líder latino-
americano en soluciones de contacto orientadas a la satisfac-
ción del cliente final.
sus operaciones no estratégicas y variabilizar sus gastos.
Entre ellos, Mexicana de Aviación y Grupo GDI.
En el 2010 esta nueva empresa -que también integra un
área de consultoría en temas fiscales- continuará crecien-
do, puesto que ofrece al mercado claras ventajas compe-
titivas y beneficios palpables. La tercerización de procesos
de alto valor para los negocios ofrece a sus clientes impor-
tantes ahorros en costos administrativos en operaciones
transaccionales, mayores eficiencias administrativas en
sus procesos y la posibilidad de enfocarse totalmente en
su negocio principal.
33
Compromiso
FUNDACIÓN POSADAS05
Nuestra gente apoya
historias de éxito
En Fundación Posadas, los logros del año se deben a las generosas aportaciones de empleados, proveedores y huéspedes solidarios, a quienes se mantuvo informados sobre el destino de sus donativos y las historias de éxito que se construyen con ellos. Estas historias de esperanza se tejieron no sólo entre las familias de nuestros colaboradores, sino también entre niños atendidos por organismos con fines comunes.
GRUPO POSADAS
34
INFORME ANUAL 2009
35
Fundación Posadasfundacionposadas.org
UNA OPORTUNIDAD PARA ESTUDIAR
Este programa, lanzado en el 2008 y enfocado a proporcionar
apoyos educativos, llegó hasta 273 niños y jóvenes (158 más
que el año anterior) en los niveles de primaria, secundaria,
preparatoria, carrera técnica y licenciatura.
APOYO A NIÑOS CON CÁNCER
En colaboración con la Asociación Mexicana de Ayuda a Niños
con Cáncer I.A.P. (AMANC), Fundación Posadas veló por seis
casos, a los que se atendió con análisis, cirugías, terapias y
estudios, tratamientos, transporte y albergue.
CIRUGÍAS
Durante el año se realizaron intervenciones exitosas en niños
que no pudieron ser atendidos por los servicios públicos de
salud. Una cirugía de vías respiratorias, otra de pies y una
tercera de ojos, abrieron un nuevo horizonte a tres pequeños,
de dos, tres y cinco años, respectivamente.
HOY ESCUCHO MEJOR
Pensado para atender a niños con trastornos de audición, este
programa busca proporcionar asesoría médica especializada
y aparatos auditivos. En el 2009 destaca, entre otros, el caso
de un adolescente de 14 años que padece hipoacusia bilateral
profunda y que hoy, gracias a la ayuda que le proporciona su
aparato auditivo, ha podido elevar su calidad de vida.
CAPACIDADES DIFERENTES
Destinado a atender a quienes presentan alguna deficiencia
mental o psicomotora, y que requieren terapias específicas
que las instituciones de salud pública no brindan o no ofre-
cen con la frecuencia adecuada a cada caso, este programa
continuó velando por los casos que ya atendía, a los que se
sumaron otros este año.
En colaboración con diversos centros y asociaciones se brin-
daron más de 1,450 horas de terapia anual por niño; desde
terapias psicomotoras y de lenguaje, hasta consultas neuro-
lógicas, medicamentos, análisis, educación especial y vacu-
nas. Esto, para atender casos de deficiencia mental, parálisis
cerebral, Síndrome de Down, encefalitis viral, cuadriparesia
espástica, trastornos neuronales, cardiopatías y atrofia cor-
tical, entre otros.
En el quinto año de operación de Fundación Posadas, los donativos recabados sirvieron para prestar diversos e
importantes apoyos a 391 niños, niñas y adolescentes. La agenda giró alrededor de los programas de la Fundación
y volvió a construir historias de esperanza no sólo entre las familias de nuestros colaboradores, sino también entre
niños atendidos por organismos con fines comunes a Fundación Posadas.
05 / fUndaCiÓn posadas > IMPORTANTES APOYOS
OTROS PADECIMIENTOS
Este programa tiene casi siempre un perfil urgente o carac-
terísticas especiales. En 2009, la Fundación destinó recursos
para atender ocho casos. Consultas, tratamientos, medica-
mentos y una prótesis ocular fueron las respuestas que se
brindaron a pacientes entre los tres y los 18 años, para so-
lucionar problemas relacionados con males crónicos, retino-
blastoma, displacia, artritis y otros padecimientos graves.
PARA VERTE MEJOR
Con este programa, planeado para detectar problemas visua-
les y proporcionar anteojos, Fundación Posadas, en alianza
con Ópticas Devlyn, ha atendido a niños y niñas entre cuatro y
14 años de edad, con un costo mínimo para sus padres. Este
año, al presentarse un caso grave debido a la mordedura de
un perro a una niña de ocho años, también extendió su aten-
ción hacia quienes presentan algún padecimiento visual o han
sufrido un accidente que afecte la vista.
APOYO A FAMILIAS DAMNIFICADAS
En un año en el que las catástrofes naturales afectaron a mu-
chas familias en todo el país, la presencia de Fundación Posadas
se hizo necesaria una vez más para apoyar a las familias de sus
colaboradores. En el 2009 se brindó ayuda a familias damni-
ficadas por la inundación de aguas negras en Atizapán y Valle
Dorado, en el Estado de México.
PROGRAMAS COMPARTIDOS CON OTRAS FUNDACIONES
Como otros años, en este también se realizaron los sueños
de niños con enfermedades terminales. En colaboración con
Fundación Televisa se cumplió el sueño de nueve niños, a tra-
vés de la donación de tres noches de hospedaje y alimentos
en un viaje a la playa. Hasta el día de hoy, este programa ha
hecho realidad los deseos de 34 niños.
También se colaboró en distintos programas con el Centro
Comunitario Santa Fe, en la comunidad de Jajalpa el Grande;
la Fundación Mazahua; la Fundación de Apoyo Infantil, becan-
do a 52 niños, hijos de mamás solteras; Apoyo y Solidaridad
con las Niñas de la Calle; y Villas San Pablo. Fundación Posadas
también administró donativos en especie (cuartos noche y
bienes dados de baja) para apoyar la labor de diversas orga-
nizaciones altruistas.
Los logros del año se deben a las generosas aportaciones de
empleados, proveedores y huéspedes solidarios, a quienes se
mantuvo informados sobre el destino de sus donativos y las
historias de éxito que se construyen con ellos.
36
INFORME ANUAL 2009
37
Comité Ejecutivo
GASTÓN AZCÁRRAGA
Presidente del Consejo de Administración
PABLO AZCÁRRAGA
Vicepresidente del Consejo de Administración y Vicepresidente de Propietaria Posadas
JAVIER BARRERA
Vicepresidente de Franquicia y Nuevos Negocios
JORGE CARVALLO
Vicepresidente de Operación Hotelera
JOSÉ CARLOS AZCÁRRAGA
Vicepresidente de Fiesta Americana Vacation Club
RUBÉN CAMIRO
Vicepresidente de Finanzas
Consejo de Administración
CONSEJEROS PROPIETARIOS
GASTÓN AZCÁRRAGA ANDRADE
Presidente de Grupo Posadas
ENRIQUE AZCÁRRAGA ANDRADE
Director General de EXIO, S.C.
PABLO AZCÁRRAGA ANDRADE
Vicepresidente del Consejo de Administración y de Propietaria Posadas
JOSÉ CARLOS AZCÁRRAGA ANDRADE
Vicepresidente de Club Vacacional
FERNANDO CHICO PARDO
Presidente de Promecap, S.C.
JOAQUÍN VARGAS GUAJARDO
Presidente del Consejo de MVS Comunicaciones
CARLOS LLANO CIFUENTES
Miembro del Consejo Superior del IPADE y de la Universidad Panamericana
ANTONIO MADERO BRACHO
Presidente del Consejo y Director General de SANLUIS CORPORACIÓN, S.A. de C.V.
SERGIO MARISCAL LOZANO
Banquero de Inversión
JORGE MARIO SOTO Y GALVEZ
Consultor Independiente
ALFREDO HUMBERTO HARP CALDERONI (1) Inversionista Privado
CARLOS LEVY COVARRUBIAS
Inversionista Privado
EMILIO CARRILLO GAMBOA
Consultor Independiente
MANUEL BORJA CHICO
Director General de Compañía Mexicana de Aviación, S.A. de C.V.
CONSEJEROS SUPLENTES
JORGE CARVALLO COUTTOLENC
JAVIER BARRERA SEGURA
MIGUEL ALEJANDRO GARCÍA JARAMILLO
SILVIA SISSET DE GUADALUPE HARP CALDERONI
CHARBEL CHRISTIAN FRANCISCO HARP CALDERONI
SECRETARIO
Ricardo Maldonado Yañez
SECRETARIO SUPLENTE
Margarita de la Cabada Betancourt
(1) FALLECIÓ EL 5 DE JULIO DE 2009.