… ¿nos la podemos con la innovación?1ª semana de desarrollo universitaria AIESEC

Octubre 2009

Roberto BulgariniGerente General Club de Innovación

AGENDA

1. ¿¿Por qué estamos acá ??

2. Qué sabemos

3. Cómo evoluciona

4. ¿¿Cómo comienzo??

…Camino a innovar

Debo haber estado por acá en 1986

Primeras DEFORMACIONES Educacionales y Profesionales

Agitador / Convocador&

Movilizador

Observar y Buscar ANOMALÍAS no RESUELTAS

6

6

Descripción

Club, creado en marzo de 2004 para:

• Compartir prácticas de innovación que creen valor empresarial

• Expandir redes de colaboración y búsqueda de oportunidades entre los socios

• Facilitar Talento en gestión de la innovación

• Lograr crecimiento sostenido del país

Compuesto hoy por 31 compañías, 7 multinacionalas y 4 multilatinas

31 Empresas dispuestas a ser cinturón negro en la Disciplina de la Innovación, compartiendo Mensualmente sus Mejores Prácticas de Innovación

El 2004, en alianza con la UAI e IGT, creamos el “Club de la Innovación” como parte de la responsabilidad de desarrollar redes de conocimiento y co-creación

Más info: rbulgarini@uai.cl - T.: 33111 69Fuente: IGT, UAI

AGENDA

1. ¿¿Por qué estamos acá ??

2. Qué sabemos

3. Cómo evoluciona

4. ¿¿ Cómo comienzo??

…Camino a innovar

Chile ...... un diagnóstico rapido

• Un país con cierto prestigio en la gestión

…. Buenísssssssssssimos para

administrar lo que HAY y luego

hacerlo CRECER

• Un país donde innovar es más bien la excepción

….. Ahí no más para atrevernos a CREAR lo que no HAY!!!

Chile…Mucho gestor…

…poco innovador!!¡¡….No habrá que empezar a dar paso a gestionar la innovación con la misma sistematicidad de como gestionamos RR.HH, Finanzas, Marketing, etc…???

10

Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento a doble dígito, no basta con caballos (proyectos innovadores) ganadores;

también los jinetes (intra emprendedores) deben ser campeones;…y la pista (condiciones organizacionales) debe ser adecuada.

Aporte Ivàn Vera

11

INNOVACIONES

Oportunidades(Portafolio actual y potencial, exhaustivo)

Recursos Financieros(Hay ppto. de inversión anual)(intra) Emprendedores

los resultados del termómetro de la innovación señala que una de las principales falencias de la innovación en Chile es el emprendimiento

(intraemprendimiento)

No me interesa innovar

Temor a equivocarme

El día a día es lo que importa

Motivación: Aprender haciendo Casos de éxito

Metodología: Observación, conceptualización, etc..

Práctica sistemática de innovar

Ruta hacia la innovación

Barreras internas Respuestas

Aporte IGT

Apple y Steve Jobs

Credor del MP3, Dr. Karlheinz Brandenburg

Creadores de Google

Il Comendatore Enzo Ferrari (RIP)

Starbuks y su Ceo

Howard Schultz,

Dream Team de la Innovación de otros Países

Pero aparecen los primeros

esfuerzos destacables

En Chile Farandulandia

impone el modelo a seguir

Las tentaciones que confunden a las empresas

y sus ejecutivos

Tentación de confundir innovación sólo con tecnología

Llevan a conceptos errados, con acciones

y resultados errados

++Technology Driven

Market Driven

Intensidad Tecnológica de la Innovación

100% 0%

100%0%

=

Las tentaciones que confunden a las empresas

y sus ejecutivos

Llevan a conceptos errados, con acciones

y resultados errados=

• Si, Hay Una componente estratégica de dirección basada en la identidad, misión, visión y valores de la organización.

• Una componente de riesgo e incertidumbre que elimina cualquier posibilidad de trabajar sobre certezas.

• Con unas importantes dosis de complejidad social que es la complejidad de los asuntos humanos.

• Una componente cultural que exige elementos de refuerzo de esta actitud.

• Una componente sistémica donde el todo es más importante que las partes, Innovación, no puede ser aislada en la compañía o un área de proyectos

Tentación de confundir innovación sólo con tecnología

Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia

Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento

Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero

Research

Innovati on

$ K

Aporte del Dr. H. Raffler, Siemens A.G. en Exposición al Club

Las tentaciones que confunden a las empresas

y sus ejecutivos

Llevan a conceptos errados, con acciones

y resultados errados=

Tentación de confundir innovación sólo con tecnología

Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia

Tentación de confundir la innovación con investigación científica

Las tentaciones que confunden a las empresas

y sus ejecutivos

Llevan a conceptos errados, con acciones

y resultados errados=

La innovación muchas veces se encuentra en las adyacencias del negocio

En prácticas Marginales de Consumidores o Usuarios

En anomalías resueltas en otras industrias

Tentación de confundir innovación sólo con tecnología

Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia

Tentación de confundir la innovación con investigación científica

Tentación de confundirla con lo nuevo

Las tentaciones que confunden a las empresas

y sus ejecutivos

Llevan a conceptos errados, con acciones

y resultados errados=

Tentación de confundir innovación sólo con tecnología

Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia

Tentación de confundir la innovación con investigación científica

Tentación de confundirla con lo nuevo

Tentación de confundir innovación con creatividad y buenas ideas

La creatividad es insumo necesario !!!!! Puede catapultar buenas ideas y la

invención de algo Nuevo

El Mito del Genio Creador: aquel genio al que se le

ocurren milagrosamente las ideas o que necesita

de una vida abstraída, enferma, ensimismado y

extravagante …

eso es un MITO.

PERO CON FOCOGalería de las invenciones inútiles sin foco

La creatividad es una característica de la

personalidad, pero también puede ser cultivada como un proceso y un producto

generado para resolver problemas

Silla de ruedas para subir escaleras proeza de la ingeniería donde el usuario da lo mismo

Tazón porta galletas obliga a tomar en la

misma posición

Mecedora lateral para provocar

mareamiento marino

Exprimidor de culto Phillip Stark hace que el jugo también baje

por las patas

¡¡ la mejor defensa es el ataque!!

Guante para cactus

Bolso sadomasoquista para gatos

!!¡¡

AGENDA

1. ¿¿Por qué estamos acá ??

2. Qué sabemos

3. Cómo evoluciona

4. ¿¿ Cómo comienzo??

…Camino a innovar

ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN

Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia

Fuente A. Arboníes

Etapa 1: IMPROVISACIÓN

Ausencia de gestión de la innovación

consciente o no , recurre al

heroísmo, la improvisación,

la capacidad de reacción o la creatividad

de los dirigentes

Existen presupuestos y equipos de personas, asignados de forma más

voluntarista que efectiva.

ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN

Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia

Fuente A. Arboníes

Etapa 2: LISTA DE PROYECTOS

….Apenas se distingue la mejora de la innovación y está más dentro de un

plan de gestión anual de la empresa.

Innovación REACTIVA por peticiones o reclamaciones de clientes , Necesidades

Competitivas o las regulaciones.

ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN

Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia

Fuente A. Arboníes

Aparecen las primeras métricas de productividad de la innovación

Etapa 3: PORTAFOLIO ESTRATÈGICO

La empresa considera estratégica la innovación, asigna roles a partir de la

estructura existente

Tiene explicitado un proceso de Desarrollo con responsables, equipos y fases

ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN

Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia

Fuente A. Arboníes

Etapa 4: INNOVACIÓN

VISIBLE

Aparecen rutinas establecidas : creativas, de vigilancia e inteligencia competitiva, desarrollo de productos y de

búsqueda de nuevos negocio.

Cumple con la etapa 3, pero aparece reflejada en el organigrama.

Además de responsables de innovación, hay directorede innovación, que participa en Consejo de Dirección.

En algunos casos se forma una organización paralela (organización

ambidiestra ) para lanzar las nuevas actividades y negocios

Asiento del Gte. De innovación

ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN

Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia

Fuente A. Arboníes

Etapa 5:

ADN INNOVADOR

La organización evidencia rasgos de una cultura innovadora (Valorización, motivación y estado de ánimo por la innovación).

Existen evidencias de recompensa y de reconocimiento explícitos a personas y grupos

Existen espacios, recursos y tiempo dedicado a la innovación que se mide como inversión,

El enfoque es al largo plazo.

AGENDA

1. ¿¿Por qué estamos acá ??

2. Qué sabemos

3. Cómo evoluciona

4. ¿¿ Cómo comienzo??

…Camino a innovar

(actu

ale

s)

N

ecesid

ad

es

(nu

evas)

(actuales) Capacidades (nuevas)

Zona de nuevas necesidades y Nuevas capacidades

Zona de bajo impacto y menor complejidad

Zona de nuevas necesidades

Zona de nuevas capacidades

Ciencia & Redes

Market & Consumidores

Elaboración propia a partir de varias conversaciones (“voladas”) con el jefe

Piro metalurgia Hidrometalurgia Electro Lixiviación Lixiviación bacteriana

TENDENCIAS

CREACIÓN DE VALOR ÚNICO

Espacios de innovación de las empresas en Chile

IDEA 1: SE NECESITAN

nuevas propuestas de valor y sus respectivos nuevos modelos de negocio generen

valor único!

Si somos la única alternativa con un valor

radicalmente superior….no

competimos!

...al menos por un tiempo

28

40 años produciendo indiferenciados ….”Commodities”

• productos de CINTAC eran todos commodities:– perfiles abiertos– perfiles tubulares– cañerías– marcos y doble contacto

• no tenían otra marca que la propia de la compañía

Ejemplo Cintac es Gentileza de IGT – Iván Vera

29

40 años!

30

Ton/año

57% crecimiento anual…con el mercado en recesión por 5 años!

Cintac diseñó una Propuesta de Valor “Sistemas constructivos” … y no perfiles

Con manualesCon asesoramiento y asistenciaCon aplicaciones preestablecidas

31

Ton/año

42% crecimiento anual…con el mercado en recesión por 5 años!

Sistemas Constructivos en Acero ideal para la Agroindustria

¡Pasión por el Consumidor!el cliente de mi cliente

B2B2C

32

No se trata de ser grande…

sino de ser muy competente

20% del volumen físico actual

25% del valor facturado!

40% del margen operacional!

El sueño del mar cristalino es

Chileno y está en

San Alfonso del Mar

ALGARROBO

Una costa miserable para el bañista

HELADA Y PELIGROSA

(Proyecto poco atractivo)

=

Sin embargo, muchos lugares con el mismo

sueño y/o problema

• Tecnología Económica de purificación y Filtrado para grandes extensiones

• Patentada en más de 113 países

• Más económica que un campo de golf en dimensiones similares

FOCO Y CONEXIÓN CON UNA DEMANDA MUNDIAL

¡¡SOBRE TODO EN PAÍSES ARABES!!

Llegado el reconocimiento

comienza un modelo de expansión internacional

DE UN VALOR UNICO Y RELEVANTE

Crystal Lagoons Creó Demanda Y obviamente varios de MM de USD por venir

¡¡¡Mas de 30 proyectos solicitados!!!!En diseño y en ejecución en

EGIPTO, DUBAI , PANAMA ,BRASIL,Entre otros

38

Cuando innovamos buscamos…

ImpactoMuy, muy alto impacto

(idea 2)

39

Su filial, una de las innovadoras:

ORQUESTA NUEVA SOLUCIONES ARQUITECTÓNICAS

CO – CREA GESTIONANDO NODOS CON ARQUITECTOS, INMOBILIARIAS, FONDO PÚBLICOS Y

OTROS FABRICANTES &PROVEEDORES

Grupo Industrial holandés fundado en 1920: 147 compañías en 80 países y 16.000 trabajadores.

En Chile se inicia fabricando “Venecianas” en 1965. En 1977, facturaba anualmente USD $1 millón y contaba con 90 personas. En 2007 facturó US$ 50 millones; 400 personas.

¡Empresa Mediana!¡Filial de Multinacional!

Fuente: Hunter Douglas

40

• Inicios – algo más de 14 años atrás.• Oportunidad de solución arquitectónica.• (conversaciones con Arquitectos)• Desarrollo conceptual del producto.• Postulación a subsidio FONTEC.• Diseño y fabricación de maquinaria piloto,

(búsqueda de complementadores).• Desarrollo de prototipos y testeos del

producto.• Branding, escalamiento y lanzamiento.• (nuevamente arquitectos e inmobiliarias)

EN 1995 inicia la ruta de la innovación y desarrolla el Revestimiento Tile para exteriores de edificios.

Edificio Conafe Viña del Mar

411997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

1,187

3,841 3,7132,498

3,300

7,071 6,454

8,929

20,786

REVESTIMIENTO TILE

Vtas - M2

Estación de Servicio Copec

Estación Metro Cumming

Fuente: Hunter Douglas

Hunter Douglas se vuelve protagonista de la modernización arquitectónica que experimenta Chile 2005.

Los arquitectos reconocen el valor

creado por Hunter Douglas, lo que se traduce en

crecientes ventas y márgenes de operaciones.

IDEA 3:

el verbo

no es COMPETIR, sino

COLABORAR

…nos apalancamos

convocando nodos poderosos con intereses alineados

orquestando nuestra Red de Valor

43

•Mercado maduro con declinación.

•Clima de estabilidad y cierta

rutina

•Clientes tradicionales atendidos

por distribuidores

82% del mercado+ de $100 MM usd en ventas

1947Bekaert

(Bélgica) 50%

+ 2 grupos

Chilenos 50%

44

Zona de la innovación

Limitado a equipos

de la planta

Tra

nsfo

rma

mo

sa

lam

bre

de

ace

ro

Alto vo

lumen

(> ci

ento

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lor)

Desinterés a

diversificar

de socio Belga

Alto

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trib

uci

ón

Restricciones a exportar a otros países Bekaert

Debe

lleva

r

alam

bre

Debe ser

desarrollado en

Talcahuano

Innovar significa “futuro” hay que dar

el salto y pasar de una simple fábrica a un “solucionador de

problemas”

Clusters definidos

• Salmonicultura• Soluciones viales• Minería• Fijaciones• Agricultura (?)• Industria y construcción (?)

Equipo

• Comité de Gerencia• 5 ingenieros de desarrollo• Jefes de áreas de

producción (prefactibilidad, prototipeo).

Condiciones de borde

Malla de acero para

rehabilitación de

pavimentos

Problema:

•Corta duración de carpeta asfáltica, •Aparición de grietas.

Propuesta de valor:

• Fácil operación de rehabilitación •Tiempos e impacto víal acotado•software de diseño para cliente, •vida útil extendida, •retarda aparición de grietas, •mayor capacidad portante, •importantes ahorros en el largo plazo.

•Mercado: sector público, concesionarias.

46

Idea 4:

Voluntadlas condiciones adversas, son un estímulo

…. Y el entusiasmo es contagioso

47

Si tú crees que no puedes….

¡No podrás!

48

Si el empresario, el directorio y el gerente general deciden que ocurra….

¡ocurrirá!

49

La metodología de un proyecto de innovación debe eliminar las incertidumbres en forma

progresiva. Podemos fallar?....SI!. Pero debemos fallar pronto y barato!

Definición de los Modelos de

Negocio

Generación de Propuestas de

Valor

Conceptualizar y Estrellar

3

• Identificación de un set de Propuestas de Valor

• Diseño de Modelos de Negocio a prototipear y refinar

• Plan de Implementación

Fuente: IGT

Entender y Focalizar

1

Identificación de Plataformas de

Innovación

Entendimiento de la situación actual

• Plataformas de Innovación Identificadas y Priorizadas

• Análisis de capacidades y necesidades agregadasRe

sulta

dos

La consultora IGT nos plantea una Metodología General y sus Resultados Esperados

Observar y Evidenciar

Observación Interna

2

Observación Externa

• Insights de los Clientes

• Tendencias de Mercado (Prácticas Marginales)

• Mapa de Capacidades:

• Internas• Red de Valor

Refinamiento de los Modelos de

Negocio

Estrellamiento de los Prototipos

Prototipear y Pilotear

4

• Feedback de los clientes sobre los Modelos de Negocios

• Conocimiento de los requerimientos de la Red de Valor

• Modelos de Negocios Refinados

Inicio de la Operación

Verificación de Resultados

Posicionar y Lanzar

5

• Escalamiento Industrial

• Implementación del Plan de Marketing

• Lanzamiento del producto

• Indicadores de medición

• Planes de modificación

50

Idea Final:

¡HAMBRE!

En empresarios, ejecutivos,, trabajadores, etc…

Érase una vez un reino invadido por dragones.Sus habitantes estaban aterrorizados y para poner

remedio a esta situación, el REY ordenó a la mejor Universidad entrenar a sus mejores

jóvenes estudiantes en el arte de matar dragones

Un cuento de Javier Martinez Aldonandondo / Gerente de

Gestión del conocimiento

La Universidad seleccionada contaba con un claustro de profesores con amplios conocimientos sobre multitud de aspectos que serían muy útiles para los futuros cazadores de dragones

El claustro se reunió y formó un comité responsable del diseño del curriculum de

un Master en Caza de Dragones (MCD)

Este comité estaba compuesto por los

profesores más sabios de la Universidad e incluía profesores:

de Ciencias y de Letras, del mundo del Derecho,

de Economía y Administración de Empresas

y de Medicina.

Por supuesto, no podía faltar la facultad de

Ingeniería y la de Humanidades

Los profesores de la facultad de Economía y Administración de Empresas manifestaron su

preocupación de que los futuros cazadores de dragones comprendieran

cómo Financiar una Expedición y supiesen escribir un

buen Plan de Negocios para comercializar a posteriori la historia.

Incluso se planteó el porcentaje que le debiera corresponder a la Universidad de los derechos exclusivos para llevar las experiencias adquiridas a un libro y al cine

La Facultad de Ingeniería quería estar segura que los estudiantes-guerreros supieran: Interpretar Mapas, Construir Puentes (cuando fuera necesario) y Disparar Proyectiles

La Facultad de Humanidades era consciente de que resulta viable razonar con los dragones, y propuso un curso para aprender a Hablar Dragonés y otro sobre Cómo Negociar con Dragones

La Facultad de Derecho se ocupaba de lo relacionado con los:

– derechos de los dragones – las potenciales demandas – y querellas,

……por lo que sugirió un curso de Introducción al Derecho para los noveles guerreros

La Facultad de Artes quería asegurarse que el gran público fuese capaz de conocer cómo

eran los dragones en realidad,

por lo que propuso sendos cursos de Fotografía, Dibujo y Prototipeo de

Dragones

CONCEPTO PROTOTIPO DESARROLLO

La Facultad de Ciencias deseaba aprender sobre los hábitos y la historia evolutiva de los dragones,

por lo que propuso un curso básico de Biología y Evolución para los estudiantes del Master

La Facultad de Medicina estaba preocupada por que los estudiantes no supieran, llegado el momento decisivo, cómo matar un dragón, lo que era perfectamente posible si no eran capaces de entender su constitución física, por lo que un curso de Anatomía era imprescindible

Esta Universidad era la más prestigiosa en la Tierra.

Consecuentemente, sus académicos estaban muy ocupados trabajando en Proyectos de Investigación financiados con fondos públicos y gubernamentales

…..y además viajando por el mundo dictando conferencias o trabajando como consultores y

asesores de empresas y ONGs

Por tanto, decidieron escoger cursos del currículum existente que pudieran ser útiles

para los futuros cazadores de dragones.

De ésta forma los estudiantes obtendrían una educación general, amplia y global

que les sirviese adecuadamente

Cuando terminaron, este fue el

Currículum que diseñaron:

Segundo Semestre:

Introducción al Dragonés II Libertades Civiles y Derechos

Animales Introducción al Dibujo Anatomía de los Dragones Física de los proyectiles

Primer Semestre:

Introducción al Dragonés Conceptos Legales Básicos Introducción a la Fotografía Introducción a la Anatomía Fuerza y Materiales

Todos estuvieron de acuerdo que sin duda habían creado un magnífico

currículum,

pero resultaba difícil cubrir todo lo necesario en un Master de un año,

……..Y decidieron ampliar el MCD a

un programa de 2 años.

Cuarto Semestre:

Introducción a la Ciencia Política

Marketing Básico Finanzas Básicas Introducción a la Informática Logística

Tercer Semestre:

Negociación Básica Historia Militar Introducción a la Ética Biología Evolutiva Introducción a la Cartografía

Este fue el currículum que acordaron para el segundo año:

Se reclutó un grupo de 20 estudiantes para el MCD

quienes se graduaron al cabo de 2 años, la mayor parte de ellos con muy buenas

calificaciones.

Los jóvenes entusiastas, al día siguiente de la ceremonia de graduación se lanzaron a la

aventura de combatir a los dragones

3 de ellos fueron incapaces de recaudar fondos para financiar su

expedición

y tuvieron que dedicarse a otras actividades

Otros 5 de los restantes formaron un equipo de cazadores de dragones, pero tuvieron muchos problemas de convivencia.

1 de los integrantes del equipo mató a un compañero y los 3 restantes le mataron a él. Luego, huyeron y

nunca mas volvió a saberse de ellos

(hoy se encuentran prófugos y buscados por la INTERPOL)

Los restantes 12 fueron más exitosos.

Formaron 3 equipos de 4, bien financiados y donde las

relaciones eran buenas y reinaba el espíritu de trabajo

en equipo

Desafortunadamente, el primero de estos equipos nunca pudo encontrar un dragón al que matar, pese a que dedicaron mucho tiempo a su búsqueda.

Finalmente, crearon una Consultora que se dedica a entrenar y formar cazadores de

Dragones

El segundo equipo efectivamente encontró un dragón pero fue por que el Dragón les encontró a ellos primero.

Trataron de razonar con la bestia, pero sólo 1 pudo recordar suficiente Dragonés para hacerse a entender

(había pasado más de 1 año desde el curso de Introducción al Dragonés).

Pero, el graduado que hablaba Dragonés, era el único que NO superó el curso de Negociación.

Enojó enormemente al Dragón al exigirle de malas maneras que no echase

fuego mientras negociaban así que El Dragón se comió a los 4 miembros del equipo

El tercer equipo también encontró al Dragón y lo combatió.

Desgraciadamente, nunca antes habían tratado de

luchar con un Dragón

La bestia resultó ser mucho más rápida y con una llama mucho más caliente de lo ninguno de

ellos hubiese imaginado

El Dragón los persiguió y mató a dos miembros del equipo.

Los otros integrantes NO tenían idea de cómo entablar un combate siendo sólo 2 (sus tácticas

siempre consideraban un equipo de cuatro),

por lo que negociaron su rendición

Actualmente manejan las relaciones públicas del

Dragón

¿Qué fue lo que pasó? Para enseñar a otros a cazar, primero

tienes que saber cazarlos tú

¿Donde estaba el dragón durante el Master?

“La única fuente de conocimiento es la experiencia”

Albert Einstein

• Aprendí a Investigar …

• Investigando

• ¿Donde se aprende a ser Presidente, Ministro, Gerente General, Gerente de RRHH, vendedor ...?

Fin!!!

…Camino a innovar