normas de calidad y cultura organizacional en el sector
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Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires
Facultad de Ciencias Humanas
“Normas de Calidad y Cultura Organizacional en el Sector
Turístico: Caso de estudio Cabañas de Tandil”
Autores:
Gardey, Rocio
Stempels, Stephanie
Director:
Mg. Lopez Bidone, Elizabeth
Agradecimientos
A nuestras familias y amigos que nos han apoyado y acompañado durante todo el proceso, con gran entusiasmo y amor.
Especial agradecimiento a nuestra Directora de Tesis Mg Lopez Bidone, Elizabeth, que nos ha sabido encaminar y ayudar con arduo trabajo, dedicación y pasión.
Rocío Gardey y Stephanie Stempels
INDICE
Introducción 1
Capítulo 1. Gestión de Calidad y Cultura Organizacional 7
1. El papel de la Calidad en los destinos Turísticos 7
1.1 Evolución de Concepto de Calidad 11
1.2 Gestión de Calidad en la empresa 14
1.3 La Cultura Organizacional como componente esencial en la búsqueda de la calidad 18
1.3.1 La Cultura Organizacional 20
1.3.2 La incidencia de factores internos en el mantenimiento de la Cultura Organizacional
en la empresa
25
1.3.3 Factores internos y externos que conducen al cambio en la Cultura Organizacional 30
1.4 La Cultura Organizacional orientada a la Calidad 36
Capitulo 2. Sistemas de Calidad en Argentina 40
2.1 La Calidad del servicio en el ámbito Turístico 40
2.2 La implementación de un Sistema de Calidad Turística 45
2.3 Las normas estándar de Calidad 48
2.3.1 Implementación de las Normas 51
2.4 Sistemas de Gestión de Calidad 55
Capitulo 3.La aplicación de las Normas de Calidad en Las cabañas de Tandil 58
3.1 Aplicación de las Normas de Calidad en Argentina 58
3.2 Las Normas de Calidad en la ciudad de Tandil 58
3.3 El papel del Plan Estratégico de Turismo Sustentable 60
3.3.1 La injerencia de PETS en Tandil como destino Turístico 65
3.3.2 La infraestructura Turística vista desde el Plan Estratégico Sustentable de Turismo 67
3.3.3 Análisis de la vinculación entre comunidad y demanda Turística desde la perspectiva
del PETS
68
3.3.4 Los ejes principales del Plan Estratégico de Turismo Sustentable 71
3.3.5 Perspectiva del PETS respecto a la implementación de la calidad turística 72
3.4 Normas IRAM SECTUR 42210 en la ciudad de Tandil 74
Bibliografía 90
1
Introducción
La relación turismo y calidad debe plantearse en el contexto socio-cultural que se
encuentra, puesto que el desarrollo del turismo debe ser abarcado en toda su integridad
como actividad. Por lo tanto, se debe promover un desarrollo sustentable del mismo; la
participación activa y coordinada de todos los agentes: turistas, empresarios,
organizaciones públicas y privadas, trabajadores y residentes.
Las empresas turísticas para permanecer y poder competir en el mercado, deben
generar actitudes positivas en inversión, nuevas tecnologías de gestión y reformas
organizativas. Innovar, no solo depende de poseer recursos financieros, sino la actitud,
aptitud y predisposición al cambio.
Hoy en día, la calidad en las empresas turísticas es un factor clave para el desarrollo
de las mismas. El aseguramiento de la calidad consiste en el cumplimiento de una serie de
normas específicas, que aportan pautas que permiten a las organizaciones tornarse
competitivas a partir de la incorporación de los atributos de la calidad.
A tal fin, se establecen las normas de calidad Internacionales denominadas
Organization for Standarization (ISO), quienes fijan los requisitos mínimos que deben
cumplir los sistemas de gestión de calidad. En ese sentido, se debe aclarar que la calidad
de la gestión turística surge del campo de las normas voluntarias, de carácter
internacional, que permite un adecuado posicionamiento de empresas e instituciones en
el mundo actual.
La adopción de un sistema de gestión de calidad, entonces, debería ser una decisión
estratégica de la empresa. “El diseño y la implementación del sistema de gestión de
calidad están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los
productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la
organización.”(ISO 9001:2008)
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Los ocho principios que pueden ser utilizados con el fin de conducir a la organización
hacia una mejora en el desempeño correspondiente: enfoque al cliente, liderazgo,
participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque basado en hechos para
la toma de decisión, y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Estos
principios de gestión de la calidad son la base de las normas de sistemas de gestión de
calidad de la familia de las normas IRAM – ISO 9000.
En Argentina, la organización idónea para desarrollar las normas de control de calidad
es el Instituto Argentino de Normalizacion y Certificacion (IRAM) que tiene como objetivo
establecer normas técnicas, aplicado la normalización como base de la calidad, y
promoviendo las actividades de certificación de productos y de sistemas de la calidad en
las empresas para brindad seguridad al consumidor.
A escala local, más allá de la existencia de capacidad emprendedora como uno de los
elementos decisivos para introducción de innovaciones tecnológicas y organizacionales,
también son importantes aquellas cuestiones referidas a la aplicación de normas
derivadas del Instituto Argentino de Normalización y Certificación, que tiendan a mejorar
la calidad del producto que ofrecen las cabañas de Tandil; constituyéndose en un
elemento determinante del incremento de la competitividad.
Para que todo lo anterior se lleve a cabo en una forma eficiente es necesario contar
con una proactiva cultura organización (entendiendo el termino como conjunto de
normas, hábitos y valores que comparten los individuos de una organización) que haga
énfasis en la gestión de calidad como etapa superior del aseguramiento de la mejora
continua, eficacia y eficiencia de los sistemas de gestión que se enfocan a la satisfacción
de las necesidades y expectativas del cliente. Y por otra parte, construya un elemento
básico de diferenciación y primera ventaja competitiva frente al público que sirve.
En base a lo expuesto, en el presente trabajo se busca indagar sobre la manera en la
cual se desarrolla la aplicación de las normas de control de calidad propuestas para el
3
turismo por el Instituto Argentino de Normalizacion y Certificacion en las cabañas de
Tandil.
Tandil es la cabecera del Partido Homónimo, el cual está situado en el aérea sudeste
de la Provincia de Buenos Aires. Se encuentra limitado al norte por los partidos de Rauch
y Azul. Por el Este, con Ayacucho y Balcarce. Y al Sur por los Partidos de Lobería, Necochea
y Benito Juarez.
En cuanto a su accesibilidad, la ciudad se encuentra a 350 km de la Capital Federal, y
en un radio de 500 km contiene numerosas ciudades densamente pobladas de la Provincia
de Buenos Aires que se construyen en centros emisores de fundamental importancia,
algunas de ellas son: Mar del Plata, La Plata, entre otros.
A este partido lo cruzan tres importantes rutas: La Nacional N° 226 y las Provinciales
N° 30 y 74 que conectan con los principales centros urbanos del país. También se halla
comunicado por una red ferroviaria.
Por su ubicación geográfica el partido cuenta con un clima benévolo, geografía
accesible y posición central en el marco de los principales mercados emisores Argentinos.
Por ello, Tandil presenta la posibilidad de estructurar productos a partir de sitios
naturales y culturales que posee, y de otros elementos que lo caracterizan fuertemente
como por ejemplo: la gastronomía, el deporte, las características intrínsecas del paisaje.
Con respecto, a la ciudad cabecera del partido puede señalarse que tiene múltiples
actores del sector turístico que trabajan quebrar la marcada estacionalidad y posicionar al
destino en uno de los más destacados de la provincia. La idea de base ha sido adaptarse
continuamente a los cambios en las preferencias de los turistas a partir del surgimiento
de un turismo alternativo y la revalorización del ambiente. Por ello, se cuenta con una
amplia gama de productos y servicios que tienen como impronta el recurso natural
convocante, además de todo tipo de actividades diversificadas.
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Teniendo en cuenta lo expresado, el objetivo general de la investigación, constará en
determinar el grado de implementación del proceso de certificación de las normas ISO e
IRAM-SECTUR y su vinculación con la prestación del servicio en las cabañas de la ciudad de
Tandil.
En relación a lo expuesto en líneas anteriores, surgen los siguientes objetivos
específicos de esta investigación:
- Indagar sobre los conocimientos y la valoración respecto a la calidad y las normas
ISO e IRAM-SECTUR que poseen los empresarios de las cabañas.
- Identificar y analizar las características de la cultura organización de los complejos
de cabañas
- Explicar la importancia de la contribución de la implementación de las normas
voluntarias en los destinos turísticos.
- Mencionar los beneficios y barreras de la aplicación de los sistemas de gestión de
calidad.
- Describir cual es el alcance de las normas ISO 9001:2008 e IRAM-SECTUR 42210 en
las cabañas de Tandil
- Determinar el tipo de cultura organizacional que prevalece en las cabañas.
En cuanto a la Hipótesis del trabajo, se sostiene que actualmente en la ciudad de
Tandil se encuentran pocas cabañas que contienen la certificación de las normas ISO
9001:2008 e IRAM-SECTUR 42210, ello se debe en parte al conocimiento que se tiene
sobre la materia en cuestión, al balance costo-beneficio de su aplicación, y al tipo de
cultura organizacional dentro de las empresas.
Las hipótesis secundarias son:
5
- Existen barreras de carácter organizativo que pueden dificultar la implantación y/o
certificación del sistema de calidad. En este caso, la resistencia interna
(personal/trabajadores) a las innovaciones organizacionales que se requieren para llevar a
cabo la certificación de la norma.
- La implementación y/o certificación de un sistema de gestión de calidad no
necesariamente traerá una mejora a la competitividad, rentabilidad, satisfacción de los
clientes y consolidación de una cultura organizativa eficaz.
- El desconocimiento por parte de los empresarios sobre las normas de calidad que
debe contener el servicio que prestan.
Respecto a la relevancia del estudio, la presente investigación puede constituirse en
un insumo para aquellos que estén interesados en mejorar la calidad en sus servicios. En
este caso los empresarios podrán utilizar la información de esta investigación para la
aplicación de las normas de calidad en las mismas. También servirá como aporte para los
estudiantes de la carrera de Hotelería y Licenciatura en Turismo.
La siguiente investigación se basará en un enfoque cualitativo. A tal fin, y se realizaron
entrevistas semiestructuradas a informantes claves como: Alejandra González Montaner
(Almacén de Sueños), Claudia Lirón (Las Pircas), Fernanda Díaz (Corazón de la Sierra),
Ernesto Palacios (Ex Director de Turismo), y Gustavo Cerone (Consultor normas IRAM) que
constituyeron una herramienta esencial de recolección de datos.
La tesis se divide en los siguientes capítulos:
En el Capítulo 1, se describe el concepto de Calidad, definido por diferentes autores
referentes en la materia. Luego se explica la evolución del mismo. Ambas cuestiones
tienen por finalidad dar cuenta de la calidad en el ámbito turístico y su correspondiente
implementación. En una segunda fase, se define el concepto de Cultura Organizacional. Y
para finalizar se hace referencia a la Cultura Organizacional orientada a la calidad.
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En el transcurso del Capítulo 2: se describen los Sistemas de Gestión de Calidad en
Argentina, desarrollándose de forma específica el concepto de Normas ISO, su origen; y
forma de implementación, como herramienta destinada a la Gestión de Calidad.
Para concluir, en el Capítulo 3 se describe el Plan Estratégico de Turismo Sustentable
de gran importancia para la planificación de un desarrollo sustentable de la actividad
turística de Tandil y se detalla la forma de organización de las empresas estudiadas y su
vinculación con la implementación de las normas de calidad.
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Capitulo 1. Gestión de Calidad y Cultura Organizacional
1. El papel de la calidad en los destinos turísticos
El siglo XXI trae aparejado grandes cambios económicos, culturales y sociales, cuyo
resultado es que se acentúen las diferencias entre los países. Benko (1995) ”Reconoce que
la división será entre regiones que ganan y regiones que pierden”. Situación que se
reproduce también las crecientes desigualdades que se presentan en los destinos,
regiones o provincias de una misma Nación.
Dentro de este contexto, los distintos países han promovido distintas políticas turísticas
destinadas a que sean una herramienta que impulse el desarrollo social y económico en
sus diferentes regiones. En ese sentido, puede expresarse que el turismo se caracteriza
por ser un propulsor del desarrollo socioeconómico en los diversos destinos. La finalidad,
es impulsar el desarrollo de la actividad como nueva alternativa para la diversificación de
sus economías, encontrando en el turismo esta posibilidad. Entonces, como menciona
Kloter (1997) “El turismo se ha convertido en un negocio mundial cuyo mercado en
expansión no deja ningún lugar sin explotar”.
Así, puede decirse que la competencia entre los destinos turísticos se reproduce en mayor
medida. Al respecto Wallingre expresa
“La competencia a la vez, lleva a los destinos a tratar de diferenciarse entre sí, siendo
innegable que una de las formas de hacerlo es trabajando a favor de la calidad, aspecto que
cada vez reclaman más los clientes. Ya no es condición suficiente comunicar la existencia de
grandiosos y en algunos casos únicos atractivos turísticos, actualmente los turistas buscan más
que eso. Buscan un todo que incluye una alta apreciación por la calidad. Así, es que la
competitividad de los destinos, depende hoy, gran parte de alcanzar altas cuotas de calidad,
constituyéndose en un llamado de atención para el desarrollo turístico de las localidades”
(2001:1) .
Por consiguiente, la creciente diversidad de destinos constituye la imperante tendencia de
la búsqueda de la diferenciación a partir de la calidad, tanto de los productos como de los
servicios que van a ser brindados al cliente.
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La calidad es un valor agregado a cada producto o servicio, mediante un proceso que le
permite al cliente satisfacer sus necesidades o expectativas. Tal como lo expresa Camison
“El cambio de los gustos de los consumidores, cada vez mas orientados hacia ofertas
diferenciadas y de mayor calidad, define un horizonte donde la provisión de servicios de
calidad será un factor crítico en el éxito empresarial, y clave de su competitividad.” (1996:
129)
Por lo expuesto, podemos señalar que uno de los puntos calves lo constituye la calidad. La
noción de calidad tiene múltiples significados y diversos enfoques según el abordaje de
los diferentes autores. Este concepto posee definiciones específicas, pero también, suele
estar orientado a las expectativas del cliente o a la competitividad de las empresas de
servicios o de productos.
Una revisión de los distintos conceptos de calidad se remonta en los autores reconocidos
internacionalmente, que son destacados como los pioneros en definir este concepto. Asi,
en palabras de Victor Yepes piqueras:
“La perspectiva del cliente, según Juran, entiende la calidad como la aptitud o la adecuación
para el uso. Sin embargo la obtención de información por parte de los usuarios a veces es
dificultosa o inexistente. Por ello, aparecen intentos de traducir los deseos del cliente en
especificaciones del producto o servicio. Este es el caso de Crosby, para él la calidad es la
conformidad con las especificaciones, dentro de una perspectiva técnica de la empresa
orientada al producto. La superación de ambos conceptos supone definir parámetros medibles
de aptitud para el uso, transformándose las especificaciones en características de calidad.
Otras visiones complementan el concepto de calidad. La primera es la perspectiva estadística
de Deming, para el que la calidad es un bajo grado de uniformidad y fiabilidad a bajo coste y
adecuado a las necesidades del mercado. Se trata de disminuir progresivamente la variabilidad
de las características de los productos y los servicios.
Bajo otro enfoque, que contiene una perspectiva más ligada a lo económico encontramos a
Taguchi, para él, la disminucion de calidad se identifica con la pérdida económica producida a
la sociedad desde que el producto es lanzado al mercado. Dicho autor, por tanto cuestiona la
idea tradicional de que conseguir más calidad, necesariamente, contiene un incremento de
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costes; pues las pérdidas que para un destino turístico supone un comportamiento inadecuado
de alguno de los agentes que conforman su sistema son una expresión real de este concepto.
Con todo, se entiende que el enfoque de la calidad de servicio sea el más adecuado para las
características del sector turístico.
Dentro de este planteamiento, la Escuela Nórdica, encabezada por Gronroos, Gummensson y
Lehtinen, concibe la calidad del servicio desde la óptica del producto, distinguiendo la calidad
técnica, referida a “que” servicio recibe el cliente, siendo esta susceptible de ser medida por la
empresa y de ser evaluada por el consumidor, y la calidad funcional que se ocupa de “como” se
proporciona el servicio al cliente.
Por otra parte la Escuela Norteamericana, liderada por Parasuraman, Zeithaml y Berry, se
centra en las divergencias entre las expectativas de los usuarios y sus percepciones. “La
incorporación de termino “expectativas”, aporta un carácter dinámico y cambiante, en la
medida en que estas puede ser diferentes para unos clientes que para otros y además variar
con el tiempo.” (1998:120-121)
Bajo otra perspectiva, la calidad es también un servicio o un producto al cual se le asigna
el significado de aptitud para el uso deseado. La Real Academia Española “propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”.
Tal como lo describe la definición precedente podemos decir que la calidad tiene un perfil
orientado hacia los clientes y se caracteriza por responder a las exigencias y necesidades
cambiantes de los mismos. Cada cliente percibe de forma subjetiva la calidad. Por tanto,
este término está estrechamente ligado a atributos intangibles con respecto a la
percepción de la excelencia de un servicio o producto. En el manual de Normas ISO
9000:2000 se define la calidad como “el grado que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”. En la misma línea, Victor Yepes Piqueras propone en
su definición la forma de percibir la calidad dependiendo de la capacidad que tenga el
conjunto de propiedades. ‘’Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a unas cosa,
que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie’’. (1998:
21)
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Fernando Almeida García define el concepto de calidad, pero a su vez lo analiza desde
diversos puntos de vista. ‘’La calidad en un producto o servicio que se define como un
conjunto de propiedades que le confieren una aptitud para satisfacer las necesidades del
consumidor o usuario” (2011:11).
Por lo expuesto, podemos expresar que el concepto de calidad puede analizarse desde
tres puntos de vista:
Técnico: La calidad se entiende como el cumplimiento de un conjunto de
características de un producto o servicio y la ausencia de definiciones productivas.
Cultural: Este punto de vista trata la calidad como la satisfacción del cliente, por lo
que da una especial importancia a los recursos humanos y al cliente.
Enfoque Estratégico: En este caso la gestión de la calidad se convierte en un
instrumento para la mejora de la competitividad y la rentabilidad de las empresas.
Las definiciones según David Garvin y citadas por Lara pueden agruparse en cinco
grandes grupos:
“A) Definiciones trascendentes: En el enfoque trascendente la calidad es una cualidad innata y
absoluta, pero totalmente subjetiva para la persona que evalúa. Esta se vive a través de la propia
experiencia, dado que la persona debe utilizar la información almacenada en su memoria, resultado
de sus experiencias anteriores. La calidad mas allá de las modas está relacionada con los trabajos
artesanales de precisión por sobre las producciones en masa.
B) Definiciones basadas en el producto: Donde la calidad implica contar con cierto atributo o
cualidad mensurable y jerarquizable. Así se pueden ordenar los productos o servicios de mayor a
menor calidad en la medida que posean más o menos de un ingrediente o cualidad (concepción
jerarquica). Este enfoque considera la calidad como una función de las características reales u
objetivas del producto sin considerar la opinión del consumidor.
C) Definiciones basadas en el usuario: En este enfoque la calidad es definida desde la óptica de los
usuarios, con sus diferentes gustos y necesidades. Los productos de mayor calidad serán los que
mejor satisfagan las necesidades individuales. La calidad es entonces una cualidad altamente
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subjetiva y en esto radica el problema de cómo agregas las necesidades individuales para poder
comparar la calidad de diferentes productos.
D) Definiciones basadas en la producción: Este enfoque fue propuesto por Crosby en 1979 como la
conformidad de los requisitos. La calidad se logro cumpliendo especificaciones de producción, con
desviaciones mínimas de los estándares. Estas definiciones se centran en la oferta, los procesos
internos del producto y la reducción de costos, sin considerar las percepciones de los usuarios.
E) Definiciones basadas en el valor: Este enfoque se basa en la comprensión psicológica del
significado del valor. La calidad se determina en la relación entre costos y beneficios: un producto de
calidad es el que satisface ciertas necesidades a un precio razonable.” (Lara, 2006:6)
Tras lo expresado, y tal como lo expone Diego J. Anbinder:
“La fuerte competencia regional y global a la que se enfrentan los destinos requiere de
estrategias de diferenciación donde el objetivo central sea crear experiencias únicas para los
visitantes, brindando un servicio que supere las expectativas de estos. En este contexto la
noción de aseguramiento de la calidad se vuelve central para el devenir de los destinos y las
empresas del sector, posicionando estos en la mente del consumidor y utilizando en forma
eficiente los recursos disponibles” (2012:2)
De este modo podemos visualizar la calidad como una ventaja competitiva para las
organizaciones que fomentan un cambio cultural dentro de la misma, la cual se
caracteriza por estar orientada hacia la satisfacción de los clientes. Si las
organizaciones dedicadas al turismo toman en cuenta este cambio cultural, ello
permitirá que la calidad sea la propulsora de un servicio productivo y con eficacia para
la consecución de los fines de la organización, los cuales logran la supervivencia o el
crecimiento, a través de la competencia y la rentabilidad.
1.1 Evolución del concepto Calidad
El concepto de Calidad surge durante la revolución industrial estaba relacionado al
control que se realizaba sobre el producto final. El control se basaba en la inspección
de la producción y en la clasificación de los productos aprobados o rechazados. (…) “La
división del trabajo de la Revolución Industrial y la dirección científica de Taylor de
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principios del siglo XX fueron pilares de esta etapa, donde la dirección se distancia de la
producción para planificar y controlar el trabajo” (García Huertas, 2005:39).
Fayol (1920), fue quien estableció en su estudio científico las pautas que se debían
cumplir obligatoriamente en cualquier tipo de empresa u organización en relación con
las líneas de autoridad, de acuerdo a las jerarquías de mando, estabilidad, y
subordinación del interés individual al colectivo.
Hacia 1930, se introduce el desarrollo de las técnicas estadísticas y el uso de control
de gráficos (planes de muestreo), reducción de costos y calidad. Dicha herramienta,
nos otorga un “control estadístico del proceso” y propone un menor coste y fiabilidad
del control del proceso del producto. Entonces si se logra obtener un bajo control en
los parámetros del proceso que consiguen que el producto salga de forma correcta
siempre, no sería necesario controlar el producto.
Tal como describe Wallingre:
“a partir de los años cincuenta con innumerables aportes; la filosofía de Deming en los años
cincuenta sentó las principales bases, definió a la calidad como un “grado predecible de
uniformidad y viabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del mercado”; en tanto
Josep Juran en los años sesenta estableció la calidad como la “aptitud o adecuación al uso” y
estableció por primera vez la forma de evaluar la calidad en términos cuantitativos.
Phillip Crosby en los años setenta, la considero como el “ajuste a los requerimientos”; Kaoru
Ishikawa agrego su aporte sobre la configuración del diagrama causa-efecto, para realizar un
análisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de
los círculos de calidad. Ishikawa reconoce que el concepto de calidad tiene muchas acepciones,
sin embargo, el de mayor relevancia es el de considerarlo como un control total de la calidad,
aplicable a todos los ámbitos de la organización, por lo que entendió que practicar el control
de calidad significa desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que
sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor” (2011:3).
Al respecto, puede decirse que en los años setenta, la incidencia de la tecnología en el
campo de la calidad se hizo más preponderante. A su vez también aparecían nuevos
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conceptos como fiabilidad (garantía de que el producto cumplirá con sus prestaciones
durante un determinado periodo), responsabilidad del producto y la obligación de
hacer frente a las responsabilidades derivadas del fallo en las prestaciones del
producto. Según Wallingre (…) “A partir de la segunda mitad de los 80’, adopto
relevancia la figura del cliente con sus expectativas y percepciones que transcienden el
producto o servicio concebido bajo la sola visión del producto. A partir de esta figura,
aparecen nuevos enfoques relacionados con la definición del concepto calidad” (…).
(2011:4)
Así, puede expresarse que la calidad es una decisión estratégica que permite mejorar
el posicionamiento en el mercado en relación a la disminución de costos y la
correlación de errores y por el creciente prestigio que trae aparejado la oferta de
productos y servicios sin defectos. Al respecto Sanchez et al expresan que:
“Desde esta perspectiva, la sustentabilidad de una empresa depende de la relación con los
clientes, con quienes se establece un intercambio de dinero por ciertos productos o servicios
cuya calidad no solo es beneficiosa para el cliente, sino también para la propia empresa, ya
que le asegura su rentabilidad y sustentabilidad, permitiéndole diferenciarse de sus
competidores y logrando a la vez una ventaja competitiva como resultado de la fidelizacion de
sus clientes. Con el tiempo la calidad se fue transformando en el objetivo deseado y complejo,
y las capacidades técnicas y humanas necesarias para alcanzar dicho objetivo requirieron de
un grado tal de especialización que surgió una nueva experticia: la de la gestión de la calidad,
con sus dos grandes líneas de acción: la normalización y la acreditación. La gestión de la
calidad debe entenderse como un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a asegurar
un eficiente sistema de producción y distribución y a conseguir oportunamente los desvíos de
los estándares deseables.” (2008:2)
Tal como se ha expresado, la evolución del término calidad ha ido variando con el
tiempo de ser entendido como el cumplimiento de requerimientos previamente
establecidos según estándares definidos por alguna autoridad en la materia y ha ido
incorporando otras acepciones. En ese sentido, él mismo puede verse como
satisfacción de las expectativas del cliente, lo cual lleva a que la calidad esté
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determinada por el cliente en función de su nivel de satisfacción y no necesariamente
por alguna autoridad o estándar establecido.
En este caso, un mismo producto o servicio puede tener diferentes niveles de calidad
de acuerdo con la percepción de cada cliente en función de la satisfacción de sus
deseos o necesidades. Y también se ha vinculado a las características finales del
producto o la satisfacción percibida por el cliente, sino también las condiciones del
proceso de elaboración del producto o prestación del servicio, es decir, a como se lleva
a cabo el proceso de gestión de calidad.
1.2 Gestión de calidad en la empresa
Los sistemas de gestión de calidad, se caracterizan por ser herramientas de gestión
modernas, y reconocidas internacionalmente. Estás, están enfocadas en la satisfacción
del cliente y en la mejora continua de los procesos que los organismos y empresas
llevan a cabo en los procesos de producción de bienes y servicios. Su principal
objetivo luego de aplicar los criterios de calidad es elevar la competitividad a favor del
desarrollo sustentable de los distintos sectores.
Los sistemas de gestión de calidad deben satisfacer determinados requerimientos
descriptos en las normas.
“Una norma es un documento ordenador de una cierta actividad que contiene especificaciones
técnicas extraídas de la experiencia y de los avances de la tecnología; es de público
conocimiento; y en razón de conveniencia o necesidad de aplicación extensiva, puede ser,
aprobada como tal por un organismo acreditado al efecto.” (SECTUR, 2005:20).
La normalización tiene como objetivo unificar criterios a procesos y productos, reducir
tiempos y costos, mejorar los aspectos de seguridad y proteger a los usuarios.
La gestión de la calidad se define como una gestión estratégica, ya que es
comprendida como un planeamiento estratégico que se interesa por los resultados a
largo plazo antes que por los logros inmediatos. También es importante destacar en
15
palabras de Hernandez (2004) que la implementación de un sistema de gestión de
calidad o alguno de sus componentes es una decisión estratégica, que contribuye
como una ventaja competitiva favoreciendo de por sí el ingreso de las organizaciones
a mercados especializados.
La gestión de calidad entendida como estrategia; es una nueva forma de gestión
empresarial, cuyo objetivo principal es la mejora de la gestión y consecuentemente los
resultados obtenidos de la organización. Extender las actividades de mejora a todos
los ámbitos de la empresa es la actitud propulsora que da lugar al término calidad
total. Castellucci dice al respecto que “(…)Este concepto se asienta en una pauta
primordial que es la idea del mejoramiento continuo. La función de control de calidad
se desvincula de la tarea realizada al final de un proceso, y se transforma en un
instrumento de prevención dentro de la cadena de procesos’’. (2011:21).
Fuentes, al hablar del término calidad total propone tres principios fundamentales:
1. “Orientación al cliente: Se considera al cliente la pieza más importante del sistema. Estudiar
entonces sus necesidades, expectativas y deseos es un requisito y objetivo esencial. La calidad
mejora la imagen de los productos y servicios y aumenta la lealtad de los clientes a los mismos.
2. Mejora continua: Es importante que todo personal de la organización esté dispuesto al cambio.
La cultura del cambio y la mejora continua es la base para el éxito de los análisis de procesos y
técnicas de reingeniería que proponen los diversos autores.
3. Trabajo en equipo: La calidad total no se logra en empresas donde solo los directivos están
asumiendo la necesidad de mejorar. La participación activa y el compromiso de todo el personal
es un factor clave para el éxito de los programas de calidad total. El trabajo en equipo es un
instrumento movilizador para lograr mayor motivación e integración por parte de los
empleados y mejorar la comunicación en todos los niveles de la empresa.” (1997: 15)
En tanto, el concepto de Gestión de Calidad Total se desarrolla con el objetivo de
impulsar la gestión de la calidad en las organizaciones de un modo global e integrador.
Presenta un efecto positivo en la actividad de las empresas y, por añadidura, en el
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logro de ventajas competitivas. Autores como Vijandea y Gonzales lo describen de la
siguiente forma:
“La Gestión de Calidad Total representa tanto una filosofía como un conjunto de prácticas que
estimulan el compromiso de toda la organización con la satisfacción de sus clientes mediante
la mejora continua del conjunto de procesos organizativos implicados en la oferta de productos
y servicios. El concepto de Gestión de Calidad Total va más allá de la idea de calidad de
productos y/o servicio: a) afecta a todos los procesos y agentes involucrados en la empresa; b)
parte de la premisa básica de que la satisfacción de las necesidades de los clientes y el logro de
los objetivos organizativos son inseparables; c) asume la necesidad del compromiso ineludible
de toda la organización con la calidad; d) pretende garantizar la satisfacción completa del
cliente con la oferta así como, en última instancia, su lealtad a la organización; y e) hace
extensivo estos principios a los clientes internos, los empleados, para que se prevé el diseño de
políticas proactivas orientadas a su satisfacción y fidelizacion.” (2007:79)
Consecuentemente, con relación a lo expuesto en este apartado, es importante
destacar que la calidad debe mejorarse en forma continua. Esta se debe encontrar en
todos los niveles y grados de la organización. La calidad puede producirse, y
conseguirse mediante la formación, la información y la participación de todas las
personas que integran la organización. En palabras de Wallingre (2011) “La calidad
debe ser entendida entonces como una herramienta utilizada para pensar y repensar
las relaciones entre un efecto determinado y sus causas potenciales.”
Actualmente, las organizaciones se ven influenciadas por la calidad que brindan en los
productos y servicios ofrecidos. Por tanto, la gestión de calidad total en las empresas
tiene un rol preponderante, puesto que los clientes son más exigentes e informados.
Estos sistemas de gestión constituyen valiosas herramientas para responder a las
crecientes exigencias de la demanda y, así, lograr un mejor posicionamiento de los
destinos turísticos. Consecuentemente la calidad pasa a ser una herramienta
competitiva.
Además, puede decirse que la gestión de la calidad total representa una filosofía de
gestión y un conjunto de prácticas que estimulan el compromiso de toda organización
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para fomentar la satisfacción de sus clientes mediante la mejora continua del conjunto
de procesos organizativos. La implementación de esta es principalmente necesaria
para que las empresas sean más competitivas en los mercados actuales, muy
dinámicos y globalizados.
Más, el proceso de implantación de un sistema de gestión de calidad, se ve impulsado
por los beneficios que de ella se derivan, puesto que la mejora continua de la calidad
de los servicios prestados genera resultados positivos y medibles; como por ejemplo:
mayores beneficios, incremento de la cuota de mercado, mejora de la posición
competitiva frente a los competidores tanto en los términos de costes, como en la
diferenciación.
Por consiguiente en relación a la competitividad empresarial y la calidad, Castellucci
expresa:
“En las empresas, la introducción de innovaciones tecnológicas y organizativas, constituye un
elemento determinante del incremento de la productividad y competitividad. Por tanto, los
factores explicativos de la competitividad hacen alusión a la mejora de calidad y diferenciación
del producto, la entrega a tiempo o la eficiencia en el servicio de post venta. El apoyo a la
innovación productiva el que refiere específicamente a la certificación, la normalización,
control de calidad y la gestión total de la calidad. El acceso a estos servicios en su condición de
intangibles, es un factor esencial para la modernización productiva de la empresa. Las
innovaciones productivas crean nuevas condiciones competitivas que influyen directamente en
el desarrollo de las empresas. En definitiva, el hecho de innovar no solo depende de la
existencia de recursos financieros, sino de la actitud y predisposición al cambio.” (2011:13)
Así, puede decirse que la calidad del servicio se enlaza con la cultura que tenga la
organización de la empresa y los objetivos que se fije la misma; dado que ello puede
convertirse en un requisito indispensable para competir en los mercados
internacionales, constituyendo a esta en un elemento propulsor de estrategias para la
empresa. Actualmente los destinos turísticos se encuentran insertos en un mundo
globalizado, en donde las empresas de servicios turísticos deben innovar y ofrecer un
servicio sostenible de forma permanente.
18
1.3 La cultura organizacional como componente esencial en la búsqueda de la calidad.
La vinculación entre calidad y cultura organizacional constituye un punto de partida,
sobre todo en aquellas empresas que buscan la certificación por la norma ISO. Dado
que el mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad, requiere que la cultura
organizacional se convierta en un elemento estratégico.
Al respecto, puede decirse que actualmente el concepto de calidad se ha convertido
en un tema de vital importancia para las empresas que quieren posicionarse en el
mercado. La implementación de un sistema de gestión de calidad, ha sido una de las
estrategias que las organizaciones han tomado, realizando la mejora continua y
orientándose a la satisfacción del cliente.
De este modo, cuando la empresa decide implementar un sistema de gestión de
calidad, hay una serie de modelos para medir la calidad del producto o servicio. Uno
de ellos son las normas ISO 9000 (International Organization for Standarization), un
organismo no gubernamental y una organización que no depende de ningún otro
organismo internacional. Es de carácter voluntario y es llevada a cabo por expertos
relacionados con la industria, técnicos y empresariales. Según Sans “las normas son un
modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una fórmula que tiene
valor de regla y tiene por finalidad definir las características que debe poseer un objeto
y los productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel
internacional” (1998:1).
También, puede agregarse que las normas ISO son voluntarias, por lo tanto la empresa
puede decidir si implementar o no estas normas en su empresa, para aumentar la
calidad en su servicio. La certificación de las normas ISO aumentan la confianza entre
los miembros de la organización, y en los consumidores del producto. Existen también
otros modelos para medir la calidad en el servicio, por ejemplo el SERVQUAL (Service
Quality); SERVPERF (Service Performance); ITQ2000 (International Tourist Quality); o
QUALICERT (Certificacion de calidad).
19
En nuestro caso, debemos decir que para medir la calidad de un servicio en Argentina
se utilizan las normas IRAM (Instituto Argentino de Normalización y Certificación). La
misma, es una asociación sin fines de lucro, fundada en el año 1935 y es el único
representante argentino ante las organizaciones regionales de normalización. En
realidad, la Dirección de Normalización del IRAM demuestra a través de las acciones
establecidas y mejoras implementadas ser consecuente con la Política de la Calidad
asumiendo el compromiso de la difusión en todos los sectores involucrados; el
establecimiento de los objetivos de la calidad para cada uno de ellos, la revisión en
forma periódica de la adecuación y eficacia del SGC y la importancia de satisfacer los
requisitos del cliente, cumpliendo con todos los requisitos legales y reglamentarios.
Por ello, cuando una organización decide implementar estas normas, se deben tener
en cuenta los objetivos que plantean las mismas. La determinación de estos objetivos
es responsabilidad de la alta dirección, por lo tanto se debe tener en cuenta la opinión
de los responsables, ya que serán imprescindibles para conocer los recursos que
requerirán los objetivos planteados.
En el mismo sentido, observamos que uno de los objetivos más importantes que se
propone una organización, a la hora de prestar un servicio de calidad, es aumentar el
grado de satisfacción al cliente. Las organizaciones que se orienten a la calidad,
mejorarán su producto, la confianza y cooperación entre los miembros de la
organización y una buena comunicación entre los mismos.
Si bien, la implementación de un sistema de normas asegura la mejora del servicio en
cuanto a la calidad, requiere de un alto costo para la empresa. Según Berghe “En
último término, será el propio mercado quien decida si el coste asociado a la
certificación merece la pena, si sus beneficios superan a los inconvenientes, o si otro
sistema nacional o internacional de garantía de calidad resulta más idóneo para ellas”
(1998:29).
20
Por otra parte, puede agregarse que en un mundo globalizado y en constante cambio,
la competencia entre empresas es cada vez mayor, por lo tanto deberán encontrar la
mejor manera de insertarse en el mercado y diferenciarse del resto de las
organizaciones. Según Wallingre:
”Si bien pudo observarse que existen actualmente modelos de reconocimiento internacional
seriamente probados así como algunos avances locales, sería relevante desarrollar, a partir de
la evaluación, consideración y adaptación de los modelos existentes, un modelo propio para la
evaluación calidad de cada destino respondiendo a las características particulares relacionadas
con la idiosincrasia y la cultura, aspectos ambos altamente influyentes para la puesta en
marcha y sostenimiento en el tiempo del mismo” (2001:8).
Por tanto, es importante que cada organización pueda desarrollar un modelo propio,
relacionado con su cultura, el contexto en donde está inserto, plantear sus objetivos
de manera que se beneficien tanto los consumidores del producto como los directores
y empleados que forman parte de la cultura de su organización; dándole un sentido de
pertenencia, aumentando el grado de comunicación, cooperación y confianza. Esto va
a repercutir directamente sobre el producto y por ende ayudará a satisfacer a los
clientes.
Pues, aquellas empresas que estén dispuestas a implementar un sistema de gestión de
calidad, tendrán múltiples tareas que beneficiarán tanto a su quehacer, como al
cliente que realice la compra del producto. Es de vital importancia que la organización
que se enfoque en la calidad del producto, esté orientada pura y exclusivamente hacia
la satisfacción del cliente.
1.3.1 Cultura organizacional
Hasta el momento se han enunciado cuestiones vinculadas a la cultura organizacional.
Y en ese sentido, debemos expresar que la misma es un concepto que ha ido tomando
importancia desde el año 1980, desarrollándose hasta el día de hoy y convirtiéndose
en una estrategia para las empresas que buscan posicionarse en el mercado.
21
Si nos remontamos al origen, el concepto de cultura proviene del latín cultus que
significa cultivo del espíritu humano y proviene del término colere que comprende
múltiples significados: habitar, cultivar, proteger, honrar con adoración, cuidado del
campo o del ganado (junto al proceso de labrar y desarrollar la tierra).
Con el transcurso del tiempo, la cultura se convirtió en el conjunto de costumbres,
valores, tradiciones, creencias, normas, que los individuos fueron desarrollando y
comenzaron a formar parte de una sociedad que los caracteriza e identifica como
propios. Vargas menciona “es la forma de vida de la comunidad, la forma en que los
pueblos perciben, organizan su vida y sus aconteceres, aunque en muchos de ellos su
presencia parezca invisible” (2007:2).
En realidad, el término cultura comenzó a generar interés por parte de los
antropólogos, que realizaron varias contribuciones teóricas generando múltiples
definiciones sobre el mismo. La primera definición antropológica fue realizada por
Edward Taylor (1975), quien definió a la cultura como el conjunto de conocimientos,
creencias, el arte, la moral, el derecho y cualquier otro hábito adquirido por el
hombre.
En cambio, para la antropología la cultura proviene de las tradiciones del pasado junto
con sus costumbres, sus mitos, tradiciones, ritos y ceremonias, que los identifica hasta
el día de hoy. Esto permite apreciar las culturas de pueblos particulares, junto con su
historia, así como también la cultura del poblador, del campesino, en donde ellos son
protagonistas y por lo tanto forman parte de la misma.
Si bien, durante mucho tiempo este concepto se refirió a una actividad producto de la
interacción de la sociedad englobando creencias, valores, tradiciones, tecnología,
ceremonias. Es a partir de los años 80, que el concepto de cultura empieza a ser
asociado al de las organizaciones. Este se desarrolla en EE.UU durante la crisis
económica, como estrategia utilizada por los empresarios en su intento de obtener la
identificación y la adhesión de los trabajadores a los objetivos de la empresa por
22
medio de un discurso humanista, en donde los valores y normas de trabajo de los
grupos juegan un papel importante en el desempeño de los trabajadores. De esta
forma la cultura organizacional comienza a tener importancia en el análisis del
comportamiento de las empresas, convirtiéndose en un elemento de importancia
estratégica.
En realidad, el término cultura de la organización se transforma en una estrategia
competitiva para las empresas innovadoras en donde el cliente se convierte en el
factor principal para la determinación de insumos, los procesos de transformación y el
producto. Con el fin de crear un ambiente propicio para los miembros de la
organización, por ello se convierte en un elemento fundamental para la motivación y
el compromiso de los mismos.
Así, puede decirse que una cultura organizativa según Parra López y Calero García
(2006), al igual que la personalidad o carácter de las personas está conformada por un
conjunto de valores esenciales, creencias, actitudes, significados y normas que son
compartidos por los miembros de una organización. La cultura es un concepto
complejo, pero de forma muy básica puede describirse como un patrón de asunciones
compartidas de forma consciente o inconsciente, sobre la forma en que se llevan a
cabo las tareas en una organización, y está en la base de su comportamiento y de su
toma de decisiones.
Específicamente, la cultura organizacional de una empresa está ligada al fundador de
la misma, por lo tanto los valores, creencias, tradiciones, normas y valores
compartidos, van a influir directamente sobre el comportamiento de todos los
miembros de la organización. Es decir, la cultura de la organización se va construyendo
y desarrollando los mismos valores, las mismas creencias, conductas, tradiciones, que
los miembros de la organización van tomando como propios, sintiéndose parte e
identificándose con la organización.
23
Más allá de su propia esencia, para poder explicar cómo se realiza el funcionamiento
de una organización, es necesario destacar que hay una serie de elementos que
representan e influyen directamente en la cultura de una empresa. Parra López y
Calero García (2006) coinciden en que se compone por un lado de valores, creencias y
normas. Los valores expresan lo que creen que es bueno o malo para la organización,
las creencias implican puntos de vista específicos sobre estos temas y las normas son
la manifestación a través del comportamiento de los valores y creencias. Por otro lado
están los ritos y ceremonias, cuyas actividades o rituales son organizados y
planificados para resaltar un acontecimiento especial. Las leyendas, historias, héroes y
villanos son historias que se cuentan a los nuevos empleados para mantener vivos los
valores esenciales. Y por último los símbolos, instrumento importante para interpretar
y transmitir la cultura. Los ritos y ceremonias son símbolos que representan valores
más profundos de la organización.
Por tanto, resulta difícil poder abordar una sola definición sobre la cultura
organizacional, ya que hay múltiples definiciones sobre el tema. A lo largo del tiempo,
la cultura va tomando forma como resultado de las interacciones entre sus miembros,
de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, habilidades, etc. Es importante
destacar que siempre está en proceso de cambio y formación, ya sea solucionando los
problemas que se presentan, creando valores y normas, reforzando conductas.
Al respecto, Matías Giarratana (2008) sostiene que es tan amplio y tan complejo el
tema de la cultura organizacional que resulta difícil elaborar una relación completa de
los elementos que la componen. Por lo tanto, se centra en los factores externos o
internos. Los externos no forman parte de la organización, sino de su entorno, por
ejemplo los clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno,
sociedad en general y accionistas. Los factores internos son aquellos que se
encuentran dentro de la organización, entre ellos cabe destacar a los fundadores de la
empresa, las creencias, valores, tabúes, elementos cognitivos, normas, símbolos y
signos, ritos, rituales y liturgias o ceremonias, mitos, sagas leyendas e historias y por
24
último los elementos humanos. En el mismo sentido, puede decirse que tanto los
factores externos como internos de una organización, van a influir directamente sobre
la misma, tanto en la toma de decisiones, como en los directivos y empleados. Pese a
que los factores externos no se encuentren dentro de la organización, son de vital
importancia a la hora de prestar un servicio al cliente.
Así, una representación de lo que implica la cultura organizacional en una empresa
puede ser tomada de las palabras de Schein (1985) quien sugiere la existencia de tres
niveles de cultura, la cual ha sido concebida como un iceberg. En el primer nivel están
aquellos componentes que son explícitos (patrones de comportamiento, rutinas,
símbolos físicos). Son componentes que las personas pueden ver, oír, percibir, y son
los aspectos culturales más fáciles de definir. En el segundo nivel están los valores,
creencias y normas que rigen el comportamiento, que aunque no son visibles para los
miembros de una organización estos son conscientes de ellos. Por último están
aquellos valores en donde los miembros de la organización no son conscientes de
ellos. Estos son los componentes esenciales de la cultura y expresan lo que la
organización cree que es bueno o malo. A partir de los valores, creencias, ritos,
ceremonias, etc., que los miembros de una organización comparten a lo largo del
tiempo, son de vital importancia para transmitirlos a los nuevos miembros de la
organización. De esta manera, la idea es poder inculcar estos elementos que
conforman a la cultura para que los individuos que se insertan en la organización se
sientan parte de la misma.
También, se debe tener en cuenta que a medida que pasa el tiempo la cultura se
enriquece y termina siendo el resultado de varias culturas que, según Parra López y
Calero García (2006), pueden ser:
• Culturas o subculturas internas. Son las aportaciones de los empresarios, directivos
o personal. Las subculturas son micro culturas que se realizan para reflejar problemas,
25
objetivos y experiencias comunes que comparten los miembros de un equipo,
departamento u otro tipo de unidad organizativa.
• Culturas externas. Son aportaciones (sociales, culturales, económicas, etc.) que
proceden del entorno en el que se ubica la empresa.
A modo de síntesis, la cultura organizacional está formada por una serie de elementos
que son fundamentales para el buen funcionamiento de la organización, ya que los
identifica y los diferencia del resto de las organizaciones. Estos son compartidos por
todos los miembros de la organización, desde el director hasta los miembros de la
misma, creando un sentimiento de identidad, propiciando la motivación y el buen
clima.
Es importante que haya una buena comunicación dentro de la organización, y
fundamentalmente entre los miembros de la misma, para que no se generen
conflictos a la hora de la toma de decisiones. De esta manera, la buena comunicación
entre los miembros de la organización genera una mejora en la prestación del servicio
y propicia la motivación y el buen clima dentro de la misma.
1.3.2 La incidencia de factores internos en el mantenimiento de la cultura
organizacional en la empresa
El concepto de cultura organizacional, con el transcurso del tiempo, se ha convertido
en un elemento fundamental para las organizaciones. Destacando la buena
comunicación entre los miembros de la organización, generando motivación y buena
predisposición.
Al respecto, puede decirse que la cultura organizacional se construye muy lentamente,
como consecuencia de las respuestas que la empresa da a lo largo de su existencia a
los problemas que se le plantean, tanto de carácter interno como externo. Estas
dependen de los intercambios con sus entornos y están dominadas por sus medios,
26
por lo tanto la empresa necesita conocer aquellos elementos del entorno que le
afectan, que son fuente de amenaza y oportunidades para ella.
Una primera cuestión, en este caso, es el papel del cambio necesario para que la
empresa adopte un rol competitivo. Parra López y Calero García (2006) consideran que
a medida que pasa el tiempo, la cultura se va fortaleciendo, y una vez que ha tomado
fuerza, se resiste al cambio. Los valores, actúan como un elemento de estabilidad,
reduciendo la ansiedad y aumentando la confianza dentro de una organización. Por
ello, las personas se aferran a esos valores, creencias, tradiciones que han alimentado
sus carreras y moldeado sus relaciones profesionales. Esto no significa que la cultura
organizacional no cambie, sino que el cambio será lento. La inercia puede convertir a
la empresa en su mayor fortaleza o de lo contrario, puede convertirse en una fatal
debilidad para la cultura organizacional.
Estos cambios que se producen dentro de las organizaciones están influenciados por el
fenómeno de la globalización. Debido al constante cambio que surge en el entorno, las
empresas se ven prácticamente obligadas a cambiar y transformarse, para de esta
forma sobrevivir e insertarse en el mercado actual.
Un segundo tema lo constituyen las prácticas, que de acuerdo con Salinas Allendes
(2010) cuando la cultura de una empresa se construye y es establecida, raramente se
desvanece. Por lo tanto una vez establecida hay prácticas dentro de la organización
que actúan para mantenerla al darles a los empleados una serie de experiencias
similares. Por ejemplo el proceso de selección, los criterios para la evaluación del
desempeño, la capacitación y las actividades de desarrollo de la carrera, etc. Para el
mantenimiento de la cultura, es necesario tener en cuenta: las prácticas de selección,
las acciones de la alta dirección y los métodos de socialización.
La selección: El proceso de selección mantiene la cultura de una organización al
sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.
Esto puede ser a propósito o inadvertidamente.
27
La alta gerencia: Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos
ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la
organización; por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad
que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cuál es la vestimenta
apropiada; qué acciones redituarán en términos de incrementos salariales,
ascensos y otras recompensas.
La socialización: Sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección
de personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en
la cultura de la organización. Tal vez sea más importante, que al no estar
familiarizados con la cultura de la organización, lleguen a perturbar las
creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto,
querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso
se denomina socialización.
En tercer término, encontramos el papel del líder, pues para desarrollar una cultura
organizacional es de vital importancia la presencia de un líder, el cual debe manejar el
cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización. Por otro
lado la gerencia debe revisar y actualizar los controles continuamente, comunicar los
cambios al personal y sobre todo dar el ejemplo. Puesto que, el líder debe tener la
capacidad de motivar, enseñar, transmitir la visión, guiar a los miembros de la
organización. “El liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de
personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás” (Iva, S.
2007:39).
En este caso, podemos agregar que algunas de las características que distinguen a un
líder son: claridad en los objetivos, ser persuasivo, creativo, motivador, tener
confianza en sí mismo, dedicación, etc. Sin embargo es importante resaltar que el líder
debe acompañar al grupo, debido a que es el resultado de las necesidades del mismo.
Y si bien, hay varios tipos o estilos que caracterizan a un líder, entre ellos se
28
encuentran los tres más importantes: el líder autócrata, el participativo o democrático
y el líder liberal o Laissez-faire.
El líder autócrata asume toda la responsabilidad a la hora de tomar decisiones.
Se considera que solo él es capaz de tomar la decisión, ya que los miembros de
la organización son incapaces de guiarse a sí mismos. Estos últimos no conocen
los criterios de evaluación utilizados por el líder. La comunicación es
unidireccional, es decir, se realiza del líder al subordinado.
Otro de los estilos que caracterizan al líder, es el participativo o democrático. A
la hora de tomar decisiones consulta sus ideas y opiniones sobre temas que le
competen. Escucha y analiza las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones. Cuando se presenta un problema, el líder presenta varias ideas,
en donde el grupo deberá elegir una de ellas.
Y por último se encuentra el líder liberal o Laissez-faire, en donde a la hora de
tomar las decisiones se las delega al grupo, con total libertad de decisión. Ellos
deben ser su propia guía, motivación y toma de decisión. Por lo general, en
este tipo de liderazgo hay poco contacto y apoyo para los seguidores. Es decir,
el líder deja en manos del grupo la toma de decisiones, tienen plena libertad a
la hora de elegir.
Así, podemos decir que sí se pretende un correcto funcionamiento de la organización,
el líder debe dar libertad a sus subordinados, pero también debe guiarlos, apoyarlos,
motivarlos. Su apoyo debe ser incondicional, para que a la hora de tomar decisiones
sea de la mejor manera posible, en donde ambas partes salgan beneficiadas y la
organización pueda seguir adelante.
En cuarto lugar, y a fin de crear una nueva cultura organizacional fuerte o
simplemente para mantener una ya existente, Daft (1992) recomienda usar algunas de
las siguientes técnicas:
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a) Uso de símbolos, ceremonias, historias, slogans, lenguaje, etc., que refuercen los
valores que se desean introducir o mantener.
b) Enfatizar el proceso de reclutamiento y selección de nuevos empleados que tengan
los valores apreciados por la organización.
c) El proceso de inducción de recursos humanos debe formar y desarrollar los valores
que se requieren por la organización.
d) Efectuar programas de desarrollo humano y organizacional que enfaticen la
formación de sus valores culturales.
e) Realizar programas motivacionales y de incentivos que refuercen las conductas
esperadas por la cultura de la organización.
También, podemos agregar que las formas de actuar y administrar una organización,
tendrán efectos sobre el mantenimiento o el cambio de cultura organizacional. Sin
embargo, los métodos para mantener a una cultura organizacional son mucho más
complejos, entre ellos:
Que los directivos y equipos presten atención, evalúen, controlen.
La forma en que los directivos reaccionen a los incidentes críticos y a las crisis
organizacionales.
Modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de equipos.
Selección, ascenso y despido de la organización.
Ritos, ceremonias e historias organizacionales.
En realidad, el mantenimiento de la cultura organizacional lo más importante es que,
tanto los directivos como los equipos, presten atención a los comportamientos y
procesos, es decir, lo que se observa y comenta dentro de la empresa. En ese sentido,
Jiménez (2013) considera que la cultura entre un grupo de personas suele ser el
30
elemento fundamental que mantiene a una comunidad unida y comprometida, en la
mayoría de casos con un sentido de identidad y orgullo, que hace que sean únicos, por
eso es tan importante saber en qué tipo de cultura vivimos y cuáles son las cosas que
podemos cambiar dentro de nuestro limitado campo de influencia.
Por ello, en una organización es necesario que se gestione una cultura de manera
adecuada, en donde todos los miembros de la misma compartan similares valores, se
fomente la motivación, la buena comunicación, etc. En una cultura organizacional
adecuada, los directivos tienen un gran interés en los clientes. Promueven el cambio
cuando es necesario, incluso si esos cambios implican riesgos. La orientación hacia
clientes, accionistas y empleados son valores esenciales de este tipo de cultura.
En contraposición, en una cultura organizacional no-adecuada los directivos tienden a
aislarse, no cambian sus estrategias y no aprovechan los cambios en el entorno. En
términos generales, cabe destacar que la cultura puede facilitar la implementación de
la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas, o constituirse en una barrera
invisible que impida o retrase el cambio estratégico.
Por lo tanto, los directivos de las organizaciones deben trabajar junto con los
miembros de la organización, fomentar el trabajo en equipo, junto con la participación
y motivación, y sobre todo en la buena comunicación para que de esta forma la cultura
forme parte de todos los individuos que pertenecen a la misma.
1.3.3. Factores externos e internos que conducen al cambio en la cultura
organizacional
Los principios sobre cultura organizacional, establecen que es un hecho la
transformación fundamental y reorientación organizacional. Con el fenómeno de la
globalización, el entorno ha ido cambiando constantemente, por lo tanto las
organizaciones han tenido que generar una estrategia para adaptarse a los nuevos
31
cambios y de esta manera sobrevivir. Aquí, es donde el papel del líder es fundamental
para reestructurar la imagen de la organización. Al respecto, Jiménez (2013) señala
que cuando una cultura está muy arraigada va a existir una resistencia al cambio y
estos cambios pueden llevar mucho tiempo, por lo que una estrategia debe tratar de
conservar, reforzar y aprovechar los aspectos positivos de la cultura existente.
Por otra parte, varios autores han realizado investigaciones sobre el concepto del
cambio organizacional. Iva afirma “el cambio organizacional se define como la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno y externo, mediante el aprendizaje”, (2007:28).
Los cambios pueden surgir por la interacción de distintas fuerzas:
Endógenas. Aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas
de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; por ejemplo las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Exógenas. Aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, por ejemplo: los decretos
gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.
En ese sentido, puede indicarse que los cambios que puedan llegar a surgir dentro de
la organización, ya sean endógenos o exógenos, deben llevar a cabo un seguimiento
por parte de los directivos de la misma; se debe comunicar a todos los miembros de la
organización, ya que ambos acontecimientos son de vital importancia para la
reestructuración de la organización. De este modo se evita que se generen problemas
a la hora de tomar decisiones. Sobre el tema, Sánchez (2011) expresa que para que el
32
cambio produzca los resultados esperados, es necesario que previamente haya sido
planificado y preparado, es decir lo que ellos llaman una estrategia.
En tanto, según Inwet se basa en las siguientes etapas básicas:
Determinación de objetivos. Se fijan detalladamente los objetivos a seguir,
incluyendo nivel de prioridad, criterios de medición y niveles de consecución.
Crear una estrategia de innovación y cambio. Es decir el cómo, buscando todas
las alternativas posibles, las personas implicadas, etc. Hay dos enfoques, por un
lado se encuentra el Top Down, en donde los individuos del nivel superior
determinan las metas de los individuos de los niveles inferiores, y por el otro, el
Bottom Up, cuando los individuos de los niveles inferiores determinan las
metas y objetivos de las personas situadas en niveles superiores.
Diseñar el cambio organizacional. Es importante contar con un agente de
cambio que facilite el proceso y coordine los cambios, favoreciendo la
adaptación de las personas al cambio y su motivación. Actividades como
talleres, cursos, etc.
También, se debe tener en cuenta que no siempre las organizaciones planifican los
cambios que puedan surgir, tanto en el entorno externo como interno. Una empresa
puede cambiar de cultura en el momento en que su cultura deje de ser eficaz. Al
respecto, Trevenet afirma que “esto es cuando ya no atiende convenientemente su
misión económica o su funcionamiento interno” (1992: 153).Por tanto, el cambio en
una organización puede ser planeado y no planeado.
Respecto a las forma de conceptualizar los cambios, podemos hallar el Modelo de
Lewin y el Modelo de Nadler que son conocidos como teorías del cambio, donde se
describen las actividades necesarias para iniciar el cambio organizacional y llevarlo a
cabo.
33
El Modelo de Lewin, según Jiménez (2012), considera que las organizaciones se ven
influenciadas por muchas fuerzas que exigen cambios, pero también existen otros
factores que actúan para mantenerla en un estado de equilibrio. Las fuerzas que se
oponen al cambio son las que apoyan la estabilidad. Este modelo está compuesto por
tres fases importantes. La primera, llamada descongelamiento, en donde se identifican
los problemas y las fuerzas que intervienen para que se produzca el cambio. La
segunda etapa, el movimiento, en donde se lleva a cabo el proceso de cambio, en esta
instancia se modifican los procesos y prácticas para alcanzar el estado deseado. Y por
último, el recongelamiento, que se produce cuando las nuevas prácticas pasan a ser
parte de la cultura organizacional.
Dicho modelo, propone cinco pasos fundamentales para un análisis de las fuerzas y un
buen desarrollo del resto del proceso, entre ellas son: describir el problema, definir el
objetivo, identificar las fuerzas involucradas, priorizar estas fuerzas según su impacto
al futuro proceso y definir una estrategia de cambio. Sin embargo, una de las críticas
que se le realiza al Modelo de Lewin es que, si bien se realiza un buen análisis previo,
no se le da importancia en cuanto a la acción o gestión del cambio.
El segundo Modelo, es el Modelo de Nadler. Este considera que hay tres problemas a
los que la organización se enfrenta en los procesos de cambio y que el éxito de los
programas de cambio se garantizan a partir de solventar los siguientes problemas: la
disminución de la resistencia al cambio, control de la transición y reconfiguración de la
dinámica política de poder. Por lo cual, debe haber un cambio de conducta y actitud,
en donde la cultura coincida con el cambio organizacional. En este caso, la
participación del directivo como agente de cambio es fundamental para que la
organización siga con su meta, compartiéndola con todos los miembros de la
organización y creando una capacidad adaptativa.
Puede decirse entonces, que el cambio trae consigo la transformación del interior de
una organización. Los cambios no son fáciles, por lo tanto se requiere de personas
34
capacitadas que tengan los recursos y las herramientas para enfrentarse a esta
situación. Se requiere de líderes que tengan la voluntad y el entusiasmo, pero sobre
todo la capacidad de lograr un cambio significativo, de lo contrario la organización no
se vería motivada para realizar el cambio.
Así, la transformación, para French y Bell (1996), genera que el nuevo estado de las
cosas sea sustancialmente diferente al antiguo. Cuando una empresa debe enfrentar
una situación de crisis que alienta la necesidad de cambio, este generalmente
comienza por la redefinición del direccionamiento estratégico, afectando con ello la
estructura organizativa, los procesos y procedimientos, lo que en esencia trasciende
hasta afectar los valores básicos, creencias, hábitos y el sistema de significados, eso es,
la cultura de la empresa.
De este modo, se plantea el papel incuestionable que desempeña la cultura
empresarial ante los fenómenos de cambio que están orientados a garantizar la
supervivencia, la adaptación y el crecimiento de una organización. Generalmente, se
suele pensar el cambio en relación a introducir nuevas tecnologías o realizar cambios
en la estructura. Sin embargo, con frecuencia, las organizaciones deben romper con
esos valores, tradiciones y costumbres que los define, para así darle un giro positivo a
la reestructuración de la misma. Esto solo es posible desde el compromiso y la
predisposición de la organización, para implementar los cambios en su cultura.
Al respecto, puede decirse que la cultura es muy importante en la vida del grupo.
Arnoletto (2010) sostiene que la cultura de una empresa básicamente está compuesta
por dos funciones: una interna, la integración, y una externa, la adaptación. En ese
sentido, vemos que la función de la integración está relacionada con la cohesión
interna, es decir a la aparición del “sentimiento de nosotros” por medio del acervo
cultural compartido. Por el otro lado está la función de adaptación que sostiene la
vinculación, adecuada y eficiente, entre la organización y el medio externo (necesaria
35
para la supervivencia y consolidación del grupo). Esta función suele ser la causa de los
conflictos, sobre todo en tiempos de cambio acelerados.
De este modo, podemos decir que tanto la cultura interna como el ambiente externo
de la organización, evolucionan de forma independiente, o al menos no de la misma
forma. Las diferencias que surgen en el exterior de la empresa pueden llegar a ser de
tal magnitud que hagan necesario un cambio cultural profundo en la organización, lo
que no siempre es advertido o aceptado por los miembros de la organización. Estos
últimos piensan que su cultura garantiza su supervivencia en el futuro, lo cual muchas
veces no es cierto. También puede ocurrir que por temor a perder su identidad y
pertenencia, se resistan al cambio.
Como corolario, podemos expresar que las empresas que sigan aferrándose al pasado
van a ir desapareciendo lentamente. Por lo tanto es necesario adaptarse a la nueva
economía y sus mercados, a las nuevas tendencias, a los clientes, tecnología,
tendencias, estructuras; son imprescindibles para sobrevivir hoy en día. La teoría de la
evolución de Darwin ha demostrado que solo sobreviven aquellas especies que son
capaces de adaptarse mejor al cambio. Como dijo Einstein, “Es una locura pensar que
las cosas cambien si las continuamos haciendo de la misma manera”. En el entorno
actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable.
El tema principal es cómo cambiar la cultura de una organización que durante muchos
años fue construyendo sus valores, normas, tradiciones, costumbres, que forman
parte de todos los miembros de la organización. Generalmente estos cambios
provocan un sentido de amenaza, un sentimiento de incertidumbre e inseguridad,
desorientación, que pueden ocurrir incluso cuando se realiza un cambio positivo. El
proceso de cambio en la cultura suele ser un período conflictivo y comienza a
generarse una pérdida de coherencia de la cultura entre los miembros de la
organización.
36
Las organizaciones tienen que realizar cambios constantemente para dar respuesta a
las demandas de su entorno. Según Vargas Hernández (2007), en el futuro estos
cambios (económicos, sociales, tecnológicos, culturales, científicos, etc.) van a seguir
presentándose y tendrán impactos fuertes en las estructuras, comportamientos,
prácticas y procesos de las organizaciones del futuro. En cualquier situación, los
cambios implican riesgos, debido a que pueden presentarse, siendo estos planificados
previamente, o que se presenten inesperadamente. Por lo tanto las organizaciones
necesitan reinventarse ante los cambios y estar preparados ante cualquier situación
espontánea que se presente.
Para que el cambio en la cultura sea de manera progresiva y positiva, previamente las
organizaciones deben planificar y prever estos cambios, que continuamente se
generan en el entorno. El compromiso de los directivos debe ser transferido hacia los
miembros de la organización, a través de la motivación, de la predisposición, de la
buena comunicación, que son las bases para que el cambio en la cultura de la
organización sea positivo.
1.4. La cultura organizacional orientada a la gestión de calidad
En las últimas décadas, la cultura organizacional pasó a ser algo más que un conjunto
de elementos que forman su cultura, creando sus propios mitos, creencias, normas,
tradiciones e ideologías que forman parte de todos los miembros de la organización. El
papel del líder es esencial a la hora de motivar, capacitar y comunicar a los individuos
que forman parte de la organización, para de esta forma lograr un mejor servicio.
A la hora de introducir procesos de cambio en el interior de las empresas, puede
gestionarse a través de la implementación de un sistema de gestión de calidad,
contribuyendo a generar la permanencia y consolidación de una buena organización.
37
En los últimos años, la implementación de los sistemas de calidad en las
organizaciones, han generado el uso de esta estrategia para generar el éxito en la
cultura de sus organizaciones, enfocadas a la comunicación, confianza entre la alta
dirección y los empleados, generando la mejora continua hacia la prestación del
servicio. Caicedo y Caldas afirman que
“en las organizaciones la calidad ha evolucionado hasta convertirse hoy en día en un
mecanismo encaminado a mejorar tanto la productividad, la eficiencia y la eficacia, como la
percepción y el reconocimiento de los bienes y servicios por parte de los consumidores dentro
del mercado. De esta forma, la organización que cuenta con una cultura orientada hacia la
calidad se caracteriza por tener una misión compartida por todos sus miembros y una visión a
largo plazo plasmada en sus objetivos y estrategias…” (2002:136).
Básicamente la cultura orientada hacia la calidad está relacionada con la
comunicación, la confianza entre los directivos y los miembros de la organización y el
liderazgo. Para que la organización tenga éxito, es necesario el compromiso de todos
los miembros de la organización. La dirección debe impulsar la orientación hacia el
cliente como el principal objetivo, esto quiere decir que cumplan o excedan las
expectativas del cliente, generando la mejora continua.
Las organizaciones tradicionales se basaban exclusivamente en el producto, en el coste
y eficiencia que generaba el mismo, dejando de lado la satisfacción del cliente. Hoy en
día, la organización que se oriente hacia una gestión de calidad orientada al cliente,
debe promover en la mente de todos los miembros de la organización, la satisfacción
del mismo e incluso superar las expectativas.
De este modo, puede decirse que la cultura orientada a la calidad determina un buen
clima de trabajo, generando una buena comunicación y cooperación por parte de
todos los miembros, generando responsabilidad a la hora de la toma de decisiones.
Coincidiendo con Stetzer y Morgeson (1997), las organizaciones que adoptan con
éxito un sistema de gestión de la calidad tendrán un entorno de trabajo caracterizado
38
por la cooperación, la confianza entre los directivos y empleados, orientados a un
sistema de gestión de calidad.
La implementación de un sistema de calidad, requiere una evaluación previa, acerca
de las relaciones existentes en el interior de la organización, para de esta forma
aceptar un cambio significativo. Hay varios procedimientos para llevar a cabo el
diagnostico. Uno de ellos realiza una encuesta a los miembros que forman parte de la
organización, para de esta forma saber qué cambios se deben realizar y cuáles son los
requisitos que se deben tomar a la hora de realizarlo. Y sobre todo si quieren formar
parte y están dispuestos al cambio. Según Caicedo y Caldas “La calidad debe
convertirse en una cultura que guíe a las empresas hacia el futuro” (2002:136).
En la puesta en marcha de cambios en la cultura organizacional hacia la gestión de
calidad, pueden presentarse una serie de conflictos. Peters (1982) justifica que la
alteración de las estructuras de las empresas es la parte más arriesgada que se realiza,
y que todos los miembros de la organización se sienten amenazados. Por ello, el reto
más difícil es la implicación del personal. Para que una empresa tenga éxito es
necesario que todos los miembros de la organización compartan los mismos valores y
creencias, que la cultura organizacional esté bien formada. Es de vital importancia que
la alta dirección introduzca la idea de calidad dentro de la empresa, y el hábito de
mejora continua.
Según, Caicedo y Caldas (2002), uno de los grandes temores que enfrentan las
empresas, es modificar la manera tradicional de hacer las cosas, ya que el cambio se
concibe más como una amenaza que como una oportunidad. Un ejemplo podría ser la
pérdida de estatus, la falta de conocimiento y credibilidad en los cambios y sus
beneficios, etc. Para esto es necesario que la empresa sostenga una cultura
organizacional estable y sólida, que le permita disminuir el nivel de incertidumbre y
sentimiento de inseguridad que ocurre cuando se quiere realizar un cambio. Así, las
39
organizaciones deben llevar a cabo una filosofía de mejora continua, para aumentar su
competitividad y diferenciarse del resto de las organizaciones.
Respecto al control total de la calidad, este es uno de los conceptos que mejor define a
la organización, Wallingre sostiene que “…practicar el control de calidad significa
desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. La calidad debe ser
entendida entonces como una herramienta utilizada para pensar y representar las
relaciones entre un efecto determinado y sus causas potenciales”. (2002: 3).
A la hora de prestar un servicio, la calidad es uno de los conceptos que mejor se
adapta y es una herramienta esencial que las organizaciones llevan a cabo para lograr
el éxito en sus productos. Por lo tanto la implementación de un sistema de calidad en
la cultura organizacional, ayuda a la cooperación y confianza entre los miembros de la
organización, una mejor comunicación y sobre todo el compromiso orientado hacia la
satisfacción del cliente.
40
Capítulo 2. Sistemas de Gestión de Calidad en Argentina
2.1. La calidad del servicio en el ámbito turístico
Tal como se describió anteriormente, a lo largo del tiempo se han ido formulando y
desarrollando definiciones del concepto de calidad, y se han realizado varias
investigaciones respecto a su significado, el mismo se ha hecho más profundo,
enriqueciendo su contenido. Y en el transcurso de su evolución se han ido
desarrollando teorías y conceptos, hasta llegar a lo que hoy se conoce como Calidad
Total.
Cuando se habla de calidad, se refiere al servicio o producto que se está brindando, es
decir, no solo prestar atención al diseño, sino valorar lo que los clientes esperan,
considerar la forma en que se está ofreciendo el servicio, y lo más importante a tener
en cuenta es la interacción entre el cliente y el personal de contacto de la empresa. La
calidad de servicio es el conjunto de actividades que ofrece un proveedor, con el fin de
que el usuario o cliente, obtenga el producto por el que paga en el momento y lugar
adecuado. Cuando el cliente realiza una evaluación sobre la prestación del servicio,
compara sus expectativas previas con el servicio recibido.
Un error común, es hablar de “turismo de calidad” como “turismo de lujo”. Calidad es
sinónimo de buen servicio, no de lujo. Cuando se habla de lujo tampoco es adecuado,
ya que es sinónimo de caro. El sistema de calidad para cuyos servicios turísticos está
dirigido a mejorar la oferta de los servicios turísticos, acordes a una serie de normas
establecidas dentro de una misma empresa. Por ello, siempre es importante apuntar a
la satisfacción del cliente, ya que este es el principal protagonista. Al respecto,
Camacaro (2008) dice que los servicios turísticos son el conjunto de prestaciones de
elementos tangibles e intangibles que complementan al producto turístico para que su
consumo o uso satisfaga plenamente las necesidades de los turistas.
41
Con relación a los servicios turísticos, puede decirse que los mismos reúnen cuatro
características importantes. Tales características, según Zeithaml & Bitner (2003),
Lovelock & Wright (2006), GrÖnroos (2008), y Fitzsimmons & Fitzsmmons (2005),
entre otros autores son: intangibilidad; heterogeneidad; naturaleza perecedera del
resultado; y simultaneidad de producción y consumo.
La intangibilidad en los servicios, de acuerdo con Lovelock & Wright (2006),
refiere al hecho que dichas actividades no pueden ser vistas, sentidas, tocadas
o preservadas, porque se trata de acciones y desempeños, y no de objetos
propiamente dichos.
Otra característica común a la mayoría de los servicios es la heterogeneidad.
Esta se trata no solo de la diversidad de los servicios, sino principalmente del
hecho que un servicio nunca es prestado dos veces de la misma manera.
(Bateson & Hoffman, 2006:104).
La simultaneidad entre producción y consumo es otra característica común a
muchos servicios, e indica que el cliente consume el servicio exactamente
como es producido. Esta característica, de acuerdo con GrÖnroos (2008),
deriva del hecho de que los servicios no son “cosas” (en el sentido físico), sino
procesos que contemplan una serie de actividades.
La cuarta característica se refiere a la naturaleza perecedera del resultado.
Fitzsimmons& Fitzsimmons definen a esta característica de los servicios como
una pérdida de oportunidad.”
Por otra parte, puede decirse que el turismo se ha convertido en una de las
actividades socioeconómicas más importantes y de mayor crecimiento en los últimos
años. Dentro de este crecimiento ha demostrado traer consigo también impactos
negativos sobre las sociedades receptoras o el medio ambiente. Pues, el turismo “no
se concibe como un hecho aislado por cuanto, como actividad itinerante y fenómeno
42
de desplazamiento, genera intercambios e interrelaciones entre personas,
instituciones, comunidades y culturas, produciendo ella una evolución vinculante y
dinámica.” (Lara, 2006:34)
En este caso, puede decirse que hace algunos años se han comenzado a desarrollar
políticas y herramientas para la implantación e integración de la actividad turística
desde lo social, económico, cultural y ambiental. Dentro de esta línea los conceptos de
sustentabilidad y calidad se caracterizan por ser propulsores de políticas de desarrollo
turístico.
Ligado a lo anteriormente expuesto, es importante destacar que para poder obtener
una apropiada calidad del servicio turístico se debe tener una planificación y
ordenación del territorio. Por consiguiente, es de prioridad lo expuesto por Fernando
Almeida García:
“En calidad intervienen, además de los aspectos técnicos y ambientales, los socioculturales.
Todos estos elementos son los que atribuyen a crear un producto turístico de calidad. Desde el
punto de vista sociocultural nos referimos a la calidad de la memoria; la calidad de ese
recuerdo es el determina la satisfacción del turista ante un producto. Este recurso está
asociado a experiencias, infraestructuras y, sobre todo, a personas.” (2011:64)
A partir de esta visión global, que se le proporciona a los destinos turísticos sobre los
modelos de calidad, el que mejor se adapta es el sistema de calidad integral, este
engloba a los sectores turísticos privados y públicos, este conjunto es el que genera la
experiencia turística. Asimismo, los sistemas de calidad integral están estrechamente
relacionados con los sistemas de gestión ambiental, el cual propone la introducción
del concepto de sostenibilidad. En ese sentido, Almeida García expone:
“Los sistemas de gestión ambiental en los destinos turísticos de calidad y medio ambiente son
dos aspectos claramente interrelacionados tanto en los destinos turísticos como en la empresa
o sector privado. La convergencia de ambos elementos debe conducir hacia la calidad integral.
La calidad integral está ligada al concepto de sostenibilidad.” (2011:63)
43
Por lo tanto, un destino que está estructurado desde una identidad en la cual
participan el sector público (administración turística) y el sector privado (empresarios
del sector) y contribuye a lograr mejores resultados en relación al desarrollo sostenible
de la actividad turística. Los destinos no están solamente compuestos por empresas
turísticas, sino que en él participan los servicios prestados por los agentes públicos,
infraestructura, servicios básicos, entre otros. Como menciona la OMT
“el turista, cuando toma la decisión de viajar, emprende una actividad que percibe como un
solo producto: el viaje. De esta forma no evalúa aisladamente cada parte de la cadena, sino su
satisfacción final con la experiencia. Es lo que se denomina una Experiencia Turística Integral.”
(1998: 5)
En línea con lo expuesto, Wallingre expresa:
“la actividad turística, es básicamente una amalgama de servicios, instalaciones y
organizaciones. Por lo tanto, hablar de calidad en turismo puede hacerse desde una
perspectiva individual (calidad del entorno físico, de un hotel, de los servicios públicos, etc) o
desde una perspectiva general (calidad del transportes, del alojamiento, de un destino
turístico, etc) y agrega que en ambos casos debe considerarse la importancia de las relaciones
entre todos los componentes del destino turístico.” (2011:5)
De este modo, la calidad debe ser entendida de manera global. La insatisfacción
generada por alguno de estos elementos puede afectar a la totalidad de la imagen del
destino. Un destino que es identificado con calidad, propone prestigio y confianza de
todos los actores que se encuentran involucrados en el sistema. Esto trae aparejado a
poder mejorar la competitividad del destino, mejorar las relaciones con las empresas
prestadoras de servicios, tener clientes fieles y consecuentemente producir un
incremento de los beneficios socioeconómicos.
Un punto a resaltar, dentro de la calidad del servicio es el factor humano. Los recursos
humanos son valores intangibles, estos conforman la experiencia turística que
demanda el cliente. Hoy en día, la diferenciación a través de atributos tangibles se
hace cada vez más compleja, por lo que se produce la necesidad de contar con
44
personal cualificado y profesional. Santiago Guetierrez Broncano, Mercedes Rubio
Andres dicen al respecto que: “Los recursos humanos son la base de la obtención de
ventajas competitivas en el sector turístico debido a que su vinculación y motivación
son elementos estratégicos que influyen en la calidad del servicio.” (2009:142)
Dentro de un entorno global muy competitivo, se debe potenciar el papel del
empleado para conseguir una mejora en el posicionamiento competitivo pues:
“Los sistemas de gestión de la calidad deben incorporar el factor humano en sus desarrollos si
se quiere conseguir incrementar la calidad del servicio. Por este motivo se hace necesario la
creación de un modelo de gestión de la calidad del servicio integrado que vincule tanto al
cliente como al empleado y que consiga reducir los niveles internos de transmisión de la
información relativa a la calidad de servicio, con el fin de aumentar y mejorar a la calidad del
servicio, con el fin de aumentar y mejorar la percepción de la calidad para el cliente”
(Gutiérrez Broncano, S; Rubio, A. 2009:143)
A modo de síntesis, podemos decir que la calidad del servicio se está convirtiendo en
un requisito indispensable para alcanzar niveles óptimos de competitividad y la mejora
de esta se ha convertido hoy en un objetivo estratégico. El concepto de calidad se
caracteriza por ser subjetivo, esto explica su carácter dinámico y no universal. Se trata
de un concepto dinámico, puesto que los gustos de los turistas evolucionan con el
transcurso del tiempo. Las aspiraciones, los deseos, gustos o motivaciones de los
consumidores de productos turísticos son fundamentales para mejorar los niveles de
calidad en la prestación de los servicios turísticos en los destinos. Conocer en detalle
las expectativas del cliente sobre los que es un destino de calidad constituye una
forma de diseñar la oferta acorde a los requerimientos del mercado que se presenten.
Por consiguiente, la calidad del destino se entiende como la búsqueda constante de
la excelencia en el servicio o producto. Para poder lograrlo, es importante no dejar de
lado ningún detalle, debe existir una estrecha relación entre decir y el hacer. La calidad
debe estar en un constante proceso de mejora continua, puesto que una vez que esta
es alcanzada, los clientes vuelven a exigir nuevas mejoras; esto constituye un proceso
45
de cambio continuo. Wallingre “ Se reconoce que el servicio es considerado de buena
calidad cuando satisface exactamente las necesidades y expectativas de cada cliente y
como es imposible responder a todo tipo de necesidades es que un destino debe definir
y segmentar correctamente su mercado meta para trabajar a favor de la búsqueda de
calidad que la satisfaga.” (2011:111)
En relación a lo anteriormente expuesto, la calidad es necesaria para lograr el éxito
dentro de un mercado cada vez más competitivo, puesto que hoy en día la calidad del
servicio está siendo empleada, cada vez más por organizaciones y destinos turísticos
como su principal herramienta competitiva.
2.2. La implementación de un sistema de calidad turística
Como fue mencionado anteriormente, los sistemas de gestión de calidad se
caracterizan por tener un conjunto de herramientas enfocadas en la satisfacción del
cliente y en la mejora continua de los procesos que las organizaciones y empresas
llevan a cabo dentro de los procesos de producción de bienes y servicios. Su principal
objetivo es elevar la competitividad y generar una herramienta estratégica que
favorezca el desarrollo sustentable de los distintos sectores de la organización.
Un referente ligado a los sistemas de gestión de calidad y a la implementación de la
misma en el ámbito turístico, es la ISO (International Organization for Standardization).
Su sistema de acreditación tiene presencia y reconocimiento universal. En palabras de
Diego J. Anbinder:
“La ISO es una entidad que nuclea a todos los organismos nacionales de una normalización. La
filosofía que rige esta institución es la de favorecer las transacciones internacionales
armonizando las diferentes disposiciones sobre calidad que puedan tener los diferentes países.
Así, busca que, sin importar la región geográfica, características culturales o situación
socioeconómica de las empresas que ofrecen un producto o servicio determinado, este cumpla
con algunos requisitos mínimos exigibles, articulados en un sistema de gestión de calidad
aprobado y controlado por auditores bien formados” (2012: 12)
46
En Argentina, la implementación de un sistema de calidad en turismo se encuentra
ligada a las Normas Sectoriales; las cuales son un acuerdo entre la Secretaria de
Turismo de la Nación y el Instituto Argentino de Normalización. Estas surgen en el año
2007. Son una serie de normas para distintos actores del sector que tiene como
objetivo asegurar y mejorar continuamente la calidad de las prestaciones a través de la
implementación de Sistemas de Gestión confiables y dinámicos que se anticipen a las
necesidades futuras de los clientes.
“Estas normas están orientadas a mejorar la calidad de los servicios turísticos y fomentar la
preservación del medio ambiente y la seguridad, creando los programas específicos tendientes
a sensibilizar, estimular e incentivar la capacitación, implementación y certificación de
sistemas de gestión de la calidad, según normas internacionales y locales, tanto en el ámbito
de gestión pública como privada.” (Anbinder, D. 2012:27)
Por consiguiente, surgen las Normas IRAM – SECTUR. El Instituto Argentino de
Normalización y Certificación (IRAM) es una asociación civil sin fines de lucro, el cual
fue constituido en 1935. Su labor específica es establecer normas técnicas, además de
proponer el conocimiento y la aplicación de la normalización como base de la calidad.
Esto incluye la promoción de actividades de certificación y de sistemas de calidad en
las empresas, para así brindar seguridad al consumidor.
Cabe destacar, que el IRAM, es el representante de la Argentina en la International
Organization for Standardization (ISO), en la Comisión Panamericana de normas
técnicas (COPANT) y en la Asociación MERCOSUR de normalización (AMN).
Respecto, a la implementación de un sistema de calidad total en empresas turísticas
según Lara, cuenta con cinco fases principales:
“Investigación de mercado: Donde se deben determinar las necesidades y expectativas de
todos los actores a los que la organización sirve. El contacto con estos actores se puede llevar a
cabo en forma de encuestas, entrevistas, observación directa, etc.
Definición del servicio: Con los resultados de la investigación de mercado se elabora un “perfil
de calidad que resalta variables del servicio que son importantes para los clientes, y que debe
47
prestarse mayor atención. Con la información recolectada se deben definir objetivos de calidad
donde se explicite que se va a ofrecer exactamente y como se lo va a ofrecer. Esta definición de
servicio se lleva a cabo mediante tres herramientas:
Normas de calidad: Son la base del sistema de medición de la calidad del servicio, por lo que
sus características y grado de cumplimiento determinan el éxito del sistema. Se definen como
estándares objetivos, observables y controlables, que están en relación directa con los factores
calve identificados durante la investigación.
Manual de calidad: Es un libro donde la empresa explicita todas sus acciones respecto de la
calidad y debe poder ser utilizado como guía de actuación de la empresa en todo momento.
Manual de procedimiento: Libro donde se desarrollan y explican todos los procesos de la
empresa, y la forma correcta de realizarlos.
Autodiagnóstico: Habiendo realizado el perfil de calidad y establecido las normas de calidad,
empresa debe “mirar para adentro” en forma crítica y determinar cuál es su perfil actual de
servicio y cuáles son los deficiencias en el servicio actual.
Mejora de la calidad del servicio: El reconocimiento de los aspectos donde la mejora del
servicio es posible y necesaria surge la comparación entre el perfil de calidad deseado, las
normas de calidad propuestas y los resultados del autodiagnóstico. A partir de estas brechas se
establecen objetivos claros y realistas.
Evolución de resultados: Para que la evolución del sistema de calidad sea exitosa es
fundamental el diseño correcto de los indicadores con los que medirán las brechas entre el
servicio ofrecido y las normas de calidad de la empresa.” (2006:16;17)
Para llevar a cabo la implementación del sistema de calidad, los indicadores deben ser
sencillos de interpretar y representativos de lo que miden. De esta misma manera,
deben poder mostrar la evolución cualitativa y cuantitativa de la calidad en el servicio.
A modo de síntesis, puede expresarse que a través de la aplicación de los
anteriormente expuestos sistemas de gestión y normas correspondientes, tanto las
ISO (International Organization for Standardization), como las IRAM SECTUR;
propulsan una dinámica que rige al turismo, que tiene como principal objetivo
48
generar competitividad en los destinos y a su vez promover una estrecha relación en
el ámbito público – privado.
Asimismo, es de importancia considerar de forma integral todos los aspectos que
hacen a la prestación de servicios: la gestión de la calidad, la gestión ambiental y la
gestión de seguridad.
2.3. Las normas estándar de calidad
Con relación a lo expuesto en el capítulo anterior, puede decirse que los
consumidores necesitan asegurarse la calidad de los bienes o servicios que estos
adquieren. Por consiguiente, los consumidores ponen como prioridad a los productos
cuya calidad está asegurada. No contar con las mismas, lleva a que las normas se
conviertan en una barrera de entrada para la inserción del producto o servicio en el
mercado.
De esta manera, en palabras de Daniel González Gómez y Roberto Carro: “una norma
es reconocida dentro de una comunidad, ya sea que se trate de una sola empresa, una
industria, un país o el mundo. Si un producto cumple con una norma, entonces se
ajusta a las especificaciones que se hayan determinado como apropiadas.” (2000:73)
Según diferentes autores en 1946 y otros en 1947, se funda en Londres, Inglaterra la
International Organization for Standarization (Organización Internacional para la
Normalizacion), llamada comúnmente por sus sigla ISO. Esta entidad de normalización
tiene su sede en Ginebra, Suiza. ISO, “se trata de una federación universal fundada
para promover el desarrollo de las normas internacionales y actividades relacionadas
que incluye la valoración de conformidad para facilitar el intercambio de bienes y
servicios a nivel mundial. La ISO está constituida por cuerpos miembro de más de 90
países.” (González, C. 1998:2). En tanto, Daniel González Gómez (2000) expone que al
momento ha publicado más de 8000 normas internacionales. Su funcionamiento es a
49
través de comités técnicos, aproximadamente 200, que estudian y plantean normas
para su aprobación. La Argentina, en la actualidad participa en solo 3 de ellos.
Es importante destacar, que antes de desarrollar una norma, ISO recibe información
de los gobiernos, industria y otras partes interesadas. Todas las normas desarrolladas
por ISO son voluntarias; ningún requerimiento legal fuerza a los países a
implementarlas. Sin embargo, los países e industrias a menudo adoptan las normas
ISO como requisitos para llevar a cabo sus negocios, por lo tanto estas pautas
fomentan un modelo a seguir en estos casos.
La serie ISO 9000 se inició en 1979, cuando se inició el uso de la BS 5750 (British
Standards – Normas Británicas), que establecía principios de calidad.
“El objetivo era satisfacer la necesidad de contar con una norma internacional mínima,
indicando la forma en la que las empresas manufactureras debían establecer métodos de
control de calidad. Esto incluía no solo el control de la calidad del producto, sino también el
cómo mantener la uniformidad y su carácter predecible. Para lograrlo 20 países con
participación activa, y 10 países como observadores adicionales, se reunieron y crearon por
consenso una serie de normas de administración de sistemas de calidad denominadas ISO
9000, que finalmente se emitieron en 1987.” (González Gomez, D; Carro, R. 2000:75)
La norma ISO 9000, Donato Ferrari, N.et al. (1993) “denominada como la norma para
la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad, directrices para su selección y
utilización” es la que proporciona las pautas básicas para seleccionar la norma
aplicable, en función de los diversos objetivos y características.
La serie ISO 9000, está compuesta por las siguientes normas: ISO 9001, 9002, 9003 y
9004. Las normas ISO 9001, 9002 y 9003, se caracterizan por cubrir los sistemas de
calidad que pueden ser utilizados para objetivos de garantía de calidad externa, en
condiciones contractuales; es decir en condiciones ya establecidas. La norma 9004,
hace referencia a los propósitos de la gestión interna de la empresa, es decir, le
proporciona orientación a la propia administración sobre las características que
50
deberá cumplir el sistema para lograr alcanzar el cumplimiento de los objetivos de la
calidad.
Ligado a al párrafo anterior la norma ISO 9001, en palabras de Castellucci “especifica
los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda empresa que
necesita demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los
requisitos de sus clientes y los reglamentos que sean de aplicación.” (2011:26)
Esta norma abarca a aquellas organizaciones que diseñan sus productos y busca que
estos se ajusten a las necesidades planteadas por el cliente. Por ello, la norma
establece, para usos repetitivos y comunes, reglas, criterios o características para los
resultados o actividades que promueven un nivel óptimo de ordenamiento en un
contexto determinado.
“Esta norma específica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad cuando el
contrato exige que el proveedor tenga que demostrar capacidad para diseñar y suministrar
productos. Los requerimientos especificados en esta norma tienen como finalidad
fundamentan la prevención de la no conformidad del producto o servicio en todas las etapas,
bien desde el diseño hasta incluir el servicio posventa.” (Donato Ferrari, N.et al 1993:181)
Tal como se ha observado en el transcurso de estas líneas, se puede visualizar que la
serie ISO 9000 es apta para la aplicación de los sistemas de calidad de todo tipo de
organizaciones comerciales (elaboradoras de bienes y servicios) y también para
organizaciones sin fines de lucro. Esto significa que no solamente resulta pertinente
para los fabricantes, sino también lo es para los proveedores de servicios.
Estas normas cuentan con una filosofía ligada al TQM (Total Quality Management), la
cual propone una mejora continua en donde participa toda la organización y la
respectiva capacitación sistemática y permanente de sus empleados. Esto permite
seguir el camino hacia la Calidad Total. También, de esta misma manera, siguiendo el
cumplimiento básico de las normas y por consiguiente, poniendo énfasis en perseguir
los fines basados en las necesidades de los clientes.
51
2.3.1 Implementación de las Normas
Para una posible implementación de las normas, es necesario que se consideren de
importancia los siguientes términos para la utilización de las normas serie 9000, que
son los siguientes:
“Política de la calidad: Directrices y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad,
expresados formalmente por la “dirección general”. La política de la calidad forma parte de la
política general y debe ser aprobada por la alta dirección.
Gestión de calidad: Aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la
política de la calidad. La gestión de la calidad incluye la planificación, la asignación de recursos
y otras actividades sistemáticas, tales como la planificación, las operaciones y evaluaciones
relativas a la calidad.
Sistema de calidad: Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, de
procedimientos, de procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de
calidad. El sistema de la calidad debe ser proporcionado a lo que exige la consecución de los
objetivos establecidos sobre calidad.
Control de calidad: Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para satisfacer los
requisitos relativos a la calidad. El control de la calidad lleva implícito la aplicación de técnicas
operativas y de actividades, que tienen dos objetivos fundamentales: mantener bajo control un
proceso y eliminar las causas de defecto en las diferentes fases del ciclo de la calidad, con el fin
de conseguir los mejores resultados económicos.
Aseguramiento de la calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son
necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los
requisitos dados sobre la calidad. El aseguramiento de la calidad no será completo si los
requisitos adecuados no reflejan íntegramente las necesidades del usuario.” (Donato Ferrari,
N. et al. 1993:179)
Como mencionamos anteriormente, para la posible implementación de una norma, es
importante seguir con ciertos pasos.
En primera instancia se debe elaborar un pre diagnóstico, que permitirá conocer las
prácticas habituales de calidad de la empresa, como así también su comparación con
52
los requerimientos de las Normas serie ISO 9000. Este pre diagnostico servirá, para
definir el alcance del proyecto y también por consiguiente servirá de base para la
confección del cronograma tentativo del proyecto, definiendo de manera preliminar
los recursos humanos y materiales necesarios para su concreción.
Más tarde, se debe designar un responsable interno del proyecto que además cubra la
figura del coordinador de aseguramiento que además cubra la figura del coordinador
de aseguramiento de la calidad. Dicha persona será la encargada de coordinar las
distintas actividades a desarrollar, incluyendo las relacionadas con el proceso de
motivación y sensibilización dentro de la empresa. También resulta conveniente la
creación de un comité interno de calidad formado por representantes de las distintas
aéreas de la empresa y presidido por su máxima autoridad.
Otro punto importante, es la documentación. Al respecto es fundamental que se
elabore de acuerdo con los requerimientos de la norma elegida (manual de
procedimientos, instrucciones de trabajo y registros de calidad) y que reflejen lo se
hace.
“El control de documentación es la columna vertebral del sistema de calidad, por lo que la
aprobación y emisión de documentos y datos debe contener información, instrucciones o
ambos, que puedan registrarse o recibirse a través de diferentes medios. Con procedimientos
internos por escrito se describirá el control de la documentación, responsable del control, lo
que se controla, cuando y donde. Las modificaciones y cambios de los documentos también
deben someterse a registro, manejo y/o cambio.” (González, C. 1998:58-59).
La documentación, entonces, constituirá la evidencia objetiva de que determinadas
tareas o procesos se llevan a cabo de la manera prevista.
También, es importante que a medida que se avanza en el desarrollo e implantación
del manual, procedimientos e instrucciones, se efectúen diferentes controles de
procesos. En palabra de Carlos Gonzalez, “de manera general, se debe considerar las
condiciones de control de las características que son más críticas en la calidad del
53
producto/servicio; todo ello mediante procedimientos documentados en todo el ciclo
del producto o servicio para cada proceso.” (1998:60)
Como mencionamos anteriormente dentro del control de procesos se encuentran los
siguientes:
“La inspección y prueba en proceso de productos o servicios para conocer a tiempo las no
conformidades. Para ello se aplican técnicas de control estadístico y se identifican tendencias
para el producto y el proceso proactivamente. Con esto previenen fallas antes de la esta final
del proceso. La inspección y la prueba final involucran actividades para liberar los productos o
servicios respecto a características especificadas.
Los registro de inspección y prueba conformaran los requerimientos de calidad para facilitar la
evaluación de los productos y el sistema.
La inspección del equipo de medición y prueba es una de las clausulas de las normas ISO 9001,
9002 e ISO 9003. Debe llenarse usando el equipo de manera que se tenga la certeza de conocer
la incertidumbre de las mediciones y sea consistente con lo requerido respecto a su capacidad y
habilidad de la medición, así como también demuestre la conformidad del producto.
Se debe asegurar que se lleve a cabo el estado de inspección y prueba así como los
procedimientos con respecto al sistema de calidad del proveedor con marcado, etiquetado,
sellado, firmado, ya sea por medios físicos o electrónicos.
El control de producto que no esté conforme, en general, será llevado en el momento en que
un producto no conforme sea detectado en cualquier parte del proceso, de acuerdo con los
procedimientos establecidos y con propósitos de identificación e información tales como:
producto, unidad o lote, intervalo, maquinas, etiquetas o letreros a color, documentando la no
conformidad.
La acción correctiva incluye la detección de las causas detectadas o potenciales de la no
conformidad. Las causas de la acción correctiva y preventiva pudieran ser: fallas,
malfuncionamientos y no conformidades en recepción, proceso y producto terminado, también
respecto a herramental, maquinaria o instalaciones, incumplimiento de los procedimientos,
falta de procedimientos, de control del proceso, de programación, de entrenamiento, malas
condiciones de trabajo, falta de recursos humanos o materiales.” (González, C. 1998:60-61)
54
A medida que se avanza en el desarrollo e implantación del manual, procedimientos e
instrucciones, es necesario que se efectúen auditorías internas (con personal de la
empresa), con el fin de evaluar permanentemente el funcionamiento del sistema de
aseguramiento de la calidad que se intenta poner en marcha. Carlos González expresa
que: “Las auditorías internas de calidad son requerimientos periódicamente por ISO
9001, ISO 9002 e ISO 9003 y llevadas a cabo por auditores competentes del proveedor
para determinar que los diferentes elementos del sistema de calidad estén conformes a
los requerimientos.” (1998:62)
En sí, la auditoría interna constituye una de las herramientas fundamentales para
controlar que se cumpla con lo especificado, además de servir de base para la
detección de no conformidades y la orientación de las acciones correctivas necesarias.
De esta misma manera, personal de la empresa debe tener un entrenamiento
continuo con relación a las auditorias que se realicen dentro de la organización.
Luego, una vez que el sistema de aseguramiento de la calidad este implementado, se
requiere de un tiempo de ajuste y puesta en marcha, antes de seguir el camino hacia
la certificación de una entidad reconocida. Por consiguiente, cuando el sistema se
encuentre en régimen, se acostumbrara a llevar a cabo las auditorias
correspondientes, con el objeto de salvar las no conformidades que pudieran aparecer
y por lo tanto disponer de las acciones correctivas necesarias.
A modo de síntesis, podemos mencionar que hoy en día la implantación de un sistema
de aseguramiento de la calidad no es solo para grandes empresas internacionales o de
fabricación industrial. Sino que, puede implementarse también en organizaciones
ligadas a los servicios, ya que se realiza un esfuerzo constante para incorporar
conceptos como: calidad, atención y servicios al cliente, mejora de la productividad,
eficiencia, entre otros. Esto se produce como consecuencia de un mercado dominado
por la alta competitividad en los precios de productos y servicios; y de la necesidad
constante de buscar estrategias competitivas e innovadoras.
55
2.4 Sistema de Gestión de Calidad
Las empresas de productos y servicios vinculadas a la calidad y a la necesidad de un
mejoramiento continúo; tiene como objetivo principal lograr y mantener los niveles de
calidad, los cuales conducen a la implantación de un Sistema de Calidad.
Estos sistemas se caracterizan por poseer una estructura organizativa que cuenta con
sus correspondientes procedimientos, procesos y relaciones y por lo tanto, con
consecuentes responsabilidades, que permiten desarrollar todos sus aspectos
vinculados con la obtención y el control de la calidad, incluyendo la inspección y el
control preventivo.
Dentro de este proceso, es de importancia garantizar que el control de calidad este
siendo desarrollado en forma apropiada y eficiente. Por consiguiente, en este proceso
de verificación (aseguramiento de la calidad), es necesario demostrar y garantizar que
se cuenta con un sistema que funciona y certifica que los productos o servicios que se
brindan no van a ser inadecuados.
Los sistemas de Gestión de Calidad deben contar con los siguientes requerimientos:
Estos sistemas tienen como punto de partida, en que el responsable de la calidad de
cualquier organización es la alta administración, en especial la persona que tiene más
alta jerarquía.
En palabras de Carlos González (1998) la responsabilidad directiva es de suma
importancia, en general, cualquier organismo certificador no inicia ningún trámite si el
responsable directivo no es definido formalmente y por escrito, para asegurar las
intenciones de certificación.
De esta misma manera, para poder llevar a cabo un sistema de gestión de calidad se
debe definir lo siguiente:
56
“La política de calidad generalmente se desprende de la misión, principios y valores de la
compañía. Esta debe ser enunciada, documentada, proclamada, entendida, mantenida y
mejorada con el paso del tiempo. Deben definirse la responsabilidad y autoridad en especial
aquellas que interrelacionan con la calidad. Se deben incluir la responsabilidad y autoridad
cuando tenga lugar la ocurrencia de cualquier problema relacionado con el producto, proceso,
sistemas de calidad, con soluciones, con control procesado, entrega o instalación de producto
no conformante. La verificación de recursos y personal son responsabilidad del director donde
el proveedor debe identificar los requerimientos y suministrar los recursos adecuados tanto
económicos como humanos, entre los que se incluyen personal, conocimiento de las normas,
entrenamiento, tiempo, programación, equipamiento, documentación de procesos, registros
de calidad.” (González, C. 1998:56-57)
Los sistemas de gestión de calidad se deben establecer, documentar y mantener. Es de
importancia que en estos sistemas se prepare un manual de calidad con políticas,
procedimientos e instrucciones de trabajo. La planeación de la calidad es la parte
fundamental para poder llegar a una implementar el sistema de calidad.
Con relación a lo anteriormente expuesto, los sistemas deben seguir con los
correspondientes controles, como objetivo de mejorar la consistencia, precisión y
claridad, respecto a los requisitos que se requieren para la implementación de los
sistemas de gestión de calidad. Según expone Carlos González:
“Control del diseño: El control de diseño en general para productos y servicios es esencial en los
aspectos de calidad, requerimientos regulatorios como la seguridad, desempeño en aéreas de
diseño y seguridad. La planeación de diseño y desarrollo del proveedor deberá establecer
procedimientos en dicha aérea de manera secuencial, actividades de verificación, evaluación
de la seguridad, desempeño y dependibilidad (dependencia) para el diseño del producto o
servicio, incluyendo criterios de medición y pruebas, asignando responsabilidad, autoridad y
recursos.
Control de documentación: El control de la documentación es la columna vertebral del sistema
de calidad, por lo que la aprobación y emisión de documentos y datos debe contener
información, instrucciones o ambos, que puedan registrarse, transmitirse o recibirse a través
de diferentes medios. Con procedimientos internos por escrito se describirá el control de la
documentación, responsable del control, lo que se controla, cuando y donde.
57
Control del proceso: De manera general, se debe considerar las condiciones de control de las
características, que son más críticas e la calidad del producto/servicio; todo ello mediante
procedimientos documentados en todo el ciclo del producto o servicio para cada proceso. Si es
adecuado, se establecen métodos de control estadístico del proceso, de manera manual o por
computadora. Este control del proceso debe servir para tomar acciones correctivas y
preventivas de los procesos de manera pronta y expedita y no de tipo histórico. Los registros de
inspección y prueba conformaran los requerimientos de calidad para facilitar la evaluación de
los productos y el sistema.” (1998: 57-61)
También, se puede expresar que consecuentemente la calidad tiene un sentido
amplio, implicando calidad de trabajo, de servicio, información de proceso, de la
organización de las personas integrantes de la organización del sistema y de los
objetivos. Por otra parte no se trata de lograr la mejor calidad a cualquier precio, sino
que debe existir una relación razonable entre calidad, cantidad (volumen de
producción, existencia, fechas de entrega y ventas), costos, utilidad y precios. Ligado a
la implementación de los sistemas de gestión de calidad.
De este modo, podemos visualizar con respecto a la relación por la calidad, atención y
servicio al cliente, mejora de la productividad y la eficiencia. Comienza a cobrar cada
vez mayor relevancia el desarrollo e implantación de los sistemas de aseguramiento y
gestión de calidad. Dentro de un contexto donde la globalización fomenta
permanentemente cambios e integraciones ligadas a un término de calidad que es
utilizado en un sentido más amplio, referido al trabajo, la producción, los procesos, el
servicio y consecuentemente la importancia de los sistemas de organización utilizados
por las empresas en donde la calidad y la vocación de servicios resultan ser valores
importantes para poder competir con éxito.
58
Capítulo 3. La aplicación de las normas de calidad en las cabañas de Tandil
3.1. Aplicación de las normas de calidad en Argentina
Dentro del orden Nacional, el turismo es una responsabilidad del Gobierno. Por tal
motivo es el encargado de formular políticas turísticas generales, que se instalen
dentro del contexto de la economía nacional, fijando objetivos medios y estrategias
para poder alcanzarlos. Promoviendo la actividad en el interior y fuera del país. “El
Estado a través de los mecanismos de la administración pública se encarga de
instrumentar las políticas y acciones que definen la actividad turística” ( Benseny,
2005)
En nuestro país, en el año 2003 se situó al turismo como una política de Estado
prioritaria, la cual logro grandes hitos de importancia en relación a implementación de
la calidad en los servicios turísticos. Las dos más importantes fueron la sanción de la
Ley Nacional de Turismo N° 25997 y el Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable
(PFETS), presentado por la Secretaria de Turismo en marzo 2007.
“Las políticas turísticas nacionales, buscan solucionar los problemas del sector
fundamentalmente relacionados con los criterios de calidad y conservación que
requiere el mantenimiento de la actividad a largo plazo” (OMT, 1998). Argentina no es
ajena a este nuevo paradigma de la actuación pública y se puede notar tanto en la Ley
Nacional de Turismo como en el PFTS el concepto de calidad ocupa un lugar
destacado.
3.2. El Normas de calidad en la ciudad de Tandil
La ciudad de Tandil se encuentra ubicada en el sudeste de la Provincia de Buenos
Aires. Esta cuenta con una estructura productiva muy diversificada, es por tanto que
“Tandil aparece como un destino muy bien interconectado y con un nivel de consumo
y demanda significativamente mayor que el resto de los partidos de la región “( Nogar,
2005).
59
Tandil se fue adaptando a los cambios en las preferencias de de los turistas, a partir
del surgimiento del turismo alternativo y la revalorización del ambiente, “(…)
ofreciendo una amplia gama de productos y servicios apoyados principalmente en las
sierras como recurso natural convocante” (Valdez, 2007). En los últimos años puede
observarse un aumento en el número de turistas durante los fines de semana que
realizan actividades diversificadas, como degustación de quesos y productos
regionales, golf, parapente o cabalgatas.
Los recursos naturales y el paisaje serrano han contribuido a que las cabañas sean el
tipo de alojamiento turístico que más ha crecido en la cuidad desde fines de la década
del noventa. Fernandez, opina que:
“Las características naturales singulares de la región y la mejora en general del contexto
económico en el país, permite que la actividad inmobiliaria, ya sea mediante la promoción,
urbanización y construcción, convierta al suelo en un bien altamente y que se empiece a ejercer
sobre la zona serrana de Tandil, un incremento notable en la construcción de complejos de
cabañas, transformando de manera considerable el elemento de mayor valor y sustento de las
actividades turísticas en la zona.” (2008:15)
En el año 2008, en la ciudad de Tandil la SECTUR, en colaboración con la Dirección de
Turismo y la Asociación de Hoteles local, organizo una charla informativa sobre la
norma IRAM-SECTUR N° 42250 para Establecimientos Rurales. Pero, a partir de la
importante adjudicación de los complejos de cabañas como alojamiento en Tandil, se
derivó la presentación de la norma IRAM SECTUR N° 42210 específica para cabañas.
Según lo expresado por Diego. J Anbider:
“Las empresas que estaban interesadas en la propuesta debieron aprobar una auditoria donde
se analizaban cuestiones relacionadas con:
- Características edilicias de las cabañas
- Situación impositiva regularizada
60
- Recursos Humanos regularizados, con aportes previsionales y en situación de trabajo
decente.” (2012:44)
Las cabañas que fueron seleccionadas para seguir el procedimiento de
implementación de la norma fueron: Almacén de Sueños, Posada el Molino, La
Escondida, Loma Bonita, Las Pircas, Brisas Serranas.
De las cinco empresas que siguieron dicho procedimiento, el complejo Las Pircas fue el
único que certifico la norma. Habiendo recibido el certificado el dia 19 de Septiembre
de 2011, por parte de la empresa TUV Rheinland Argentina SA.
“Las organizaciones que quieren ser competitivas necesitan cambiar e incorporar el enfoque
de la calidad como un proceso de mejora continua y orientada hacia la excelencia pero este
cambio de paradigma de la calidad requiere de la existencia de un ambiente cultural “ad hoc”,
es decir, una cultura de calidad a nivel de las personas como de la propia organización , en lo
referente a los hábitos, costumbres y valores, y que deben tener y poner en práctica todos los
integrantes de la organización. Este enfoque debe ser una forma de vida (cultura) en la
organización, y se pretende que la transformación sea tanto a nivel personal como a nivel
organizacional.” (Castellucci, 2009: 33-34)
En relación a lo anteriormente expuesto, se debe destacar que para poder concretar
un sistema de calidad, todos los integrantes de la organización tienen que ser parte del
proceso a seguir para poder implementarlo, ya que de esta forma podrán lograr ser
competitivas.
En nuestro País en general y en lugares específicos, como Tandil existe un importante
interés por la calidad desde el sector turístico, por consiguiente es de vital importancia
que las empresas turísticas comiencen a interiorizarse con los aspectos relacionados a
esta temática. Son pocas las organizaciones que realmente están interesadas en
poder seguir normas de calidad que sean integrales para toda la empresa y que
también cumplan con los requisitos de seguridad y gestión medio ambiental, que suele
ser un problema grave para las cabañas, con respecto al tratamiento de efluentes.
3.3. El papel del Plan Estratégico de Turismo Sustentable
61
Gracias a la creación del Instituto Mixto y junto con el Municipio de la ciudad de Tandil
se crea el Plan Estratégico de Turismo Sustentable (PETS). Este último está dividido en
cuatro tomos bien detallados, contribuyendo a una mejor organización y claridad hacia
aquellos que estén interesados en la lectura del mismo.
El objetivo general del plan estratégico es:
“planificar, por consenso de todos los actores, un desarrollo sustentable de la actividad
turística de Tandil, contribuyendo a mejorar las condiciones de vida de la población local, y
proveyendo una mayor calidad a la experiencia de viaje de los visitantes, logrando un destino
turístico competitivo, diferenciado e integrado a la región, que desarrolle un turismo
sustentable” (Plan Estratégico sustentable de Turismo, Tomo I; 2010:23).
En la conformación del Plan Estratégico formaron parte los “líderes de opinión” o
“formadores de opinión”, aquellas personas que por su trayectoria, capacidad o
carisma tienen un grado de influencia sobre las personas que conforman la
comunidad. Otro grupo de personas que formaron parte fueron los “informantes
clave” debido a su experiencia, capacidad o estudios que poseen, facilitando el
conocimiento en profundidad de determinados temas. Y por último se identificaron las
entidades intermedias y gubernamentales ligadas con el turismo del Partido de Tandil.
En el primer tomo, junto con la Dirección de Turismo Local y el Instituto Mixto, se
comenzó a delimitar el universo de actores públicos, privados y de organizaciones
intermedias relacionadas (de forma directa o indirecta) con el turismo.
Al respecto, puede decirse que los actores que están involucrados en el proceso tienen
como objetivo promover la actividad turística sustentable desarrollando un destino
turístico de excelencia, creando una amplia gama de oportunidades para la población
local y procurar una satisfacción plena en la experiencia de los turistas.
Una vez que se definieron los actores, se procedió a la búsqueda de información a
través de entrevistas personales, encuestas electrónicas, reuniones de trabajo, talleres
de formulación participativa, fuentes secundarias, visitas de campo del equipo
62
consultor y benchmarking. Y se crean los ejes estratégicos o campos de actuación en
donde se expresan y construyen los programas de proyectos y acción que se van a
utilizar durante todo el procedimiento.
En este caso, se concluyó que la actividad turística en Tandil debe consolidar su
desarrollo bajo los ejes de sustentabilidad ambiental, respetando y preservando los
recursos turísticos; debe procurar la equidad social distribuyendo los beneficios
equitativamente entre la población local y disminuyendo los impactos sociales
negativos, en relación al desarrollo turístico de la ciudad. Debe incluir en la toma de
decisiones la participación ciudadana, considerando también la opinión de los
visitantes y turistas de Tandil; desarrollar actividades turísticas que sean
económicamente productivas ahora y en el futuro. Y por último que tenga la
capacidad de generar bienes y servicios turísticos minimizando los costes de todo tipo
y aumentando la satisfacción y expectativas de los clientes.
La visión, sobre lo que se pretende del turismo en Tandil es:
“ser un Tandil diferenciado y competitivo, reconocido como marca registrada, que mantenga
la calidez y tranquilidad de pueblo que lo caracteriza, que sea un territorio sustentable,
sinónimo de excelencia de destino serrano, y que mediante el consenso e integración de todos
los sectores y actores sociales provoque el desarrollo de un turismo sustentable”.( Plan
Estratégico de Turismo Sustentable, Tomo I; 2010:22)
Los ejes estratégicos que conforman el plan se distribuyen en cuatro puntos
importantes, el primero de ellos es el desarrollo de la oferta, en donde se consideran
aquellos objetivos y programas relacionados directamente con la oferta de productos
del territorio (natural, cultural o puesta en valor del producto). El segundo está
conformado por el marketing turístico, haciendo referencia a la puesta en valor del
producto (que en este caso alude al destino, atractivos y circuitos), convirtiendo a la
oferta en el mercado. La calidad del destino apunta a mejorar la oferta turística
existente y generar conciencia turística de la población residente. Y por último la
gestión institucional del destino que aborda los aspectos relacionados con la gestión
63
pública-privada del destino turístico; el sector turístico y su interacción y
relacionamiento entre sí y con los demás sectores de la comunidad tandilense.
Luego de definir los cuatro puntos que definen los ejes estratégicos, se describen los
objetivos de cada uno, según lo expresa el Plan Estratégico de Turismo Sustentable, en
el Tomo I, son los siguientes:
“DO-Desarrollo de la Oferta
1-Mejorar la infraestructura de comunicaciones y la accesibilidad al destino, sus atractivos y
circuitos.
2-Conservar y monitorear los recursos naturales y culturales que sean, o se construyan en el
futuro, en recursos turísticos.
3-Desarrollar equilibradamente los sitios con potencialidad turística del Partido; ampliando y
diversificando la oferta turística del territorio.
4-Articular la integración de los productos turísticos de la comarca y de la región.
5-Contar con una estrategia atractiva para inversiones que prestigien la oferta.
MT-Marketing Turístico
1-Producir conocimiento de los mercados reales y potenciales de Tandil
2-Identificar, analizar y monitorear los indicadores de la actividad turística de Tandil
3-Definir la estrategia de mercados a corto, mediano y largo plazo.
4-Contar con una adecuada, sistemática y permanente estrategia de comunicación, tanto
hacia dentro del destino, como hacia afuera del mismo.
5-Generar acciones de coopetencia entre sectores públicos y privados.
CD-Calidad del Destino
1-Sensibilizar y concientizar a la población residente sobre la identidad local y los beneficios del
turismo y su mejor aprovechamiento.
2-Formar y capacitar a los recursos humanos afectados al sector.
64
3-Mejorar en forma continúa la calidad de las prestaciones turísticas.
4-Contribuir a mejorar la calidad de la ciudad, por medio de la mejora en infraestructura y
servicios públicos.
GD-Gestión del Destino
1-Fortalecer el IMTT (Instituto Mixto de Turismo de Tandil)
2-Fortalecer el organismo turístico municipal
3-Establecer un marco normativo adecuado para la actividad turística del partido y accionar
con fiscalización y regulación.
4-Lograr una buena articulación entre los sectores: público-público; público-privado; privado-
privado.”(2010:26)
Una vez definidos los objetivos de cada eje estratégico se definen los programas (que
se desprenden de los objetivos), y de estos las acciones o proyectos concretando los
objetivos antes descriptos. Estos últimos han sido valorizados bajo dos criterios:
importancia y factibilidad, atribuyéndoles puntaje a cada uno de los proyectos o
acciones. Una vez descripto cada proyecto, según los cuatro puntos estratégicos, se
priorizan los puntos de mayor importancia.
En el tomo dos del Plan Estratégico se realiza el análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), una herramienta que va a ser muy útil para
detectar algunos elementos claves para realizar un mejor desarrollo en la planificación
estratégica. El análisis FODA tradicional está conformado por dos partes, una interna y
otra externa. La parte interna está relacionada con las fortalezas y debilidades del
destino, la parte externa con las oportunidades y amenazas.
En el caso de Tandil se han hecho algunas modificaciones, en donde algunos temas a
futuro (independientemente de que sean externos o internos), se han incluido en la
parte de oportunidades (si son temas positivos) o de amenazas (cuestiones negativas).
Esto ha facilitado una mejor comprensión del análisis FODA, ya que se refieren a
65
situaciones hipotéticas y no a situaciones reales, por lo tanto hasta que no se
conviertan en realidades objetivas no sería adecuado diferenciar entre medio interno
y externo.
“La mayoría de los destinos turísticos en Argentina no cuentan con una planificación
estratégica por lo que ha llevado a una asimetría de desarrollo y aprovechamiento turístico
que se vislumbra en los desajustes de la oferta que se han podido observar. El desarrollo
turístico fue hasta ahora regulado por el mercado. Las inversiones que se han hecho en
infraestructura básica y turística, se han realizado en base a necesidades puntuales que ha ido
generando el mercado”. (Plan Estratégico de Turismo Sustentable, Tomo II; 2010:23)
Actualmente el partido de Tandil ha podido consolidar un Instituto Mixto que ayudó a
crear el Plan Estratégico, que junto con la comunidad local, han podido llevar a cabo
cuestiones a mejorar en la ciudad, trabajando constantemente para mejorar el futuro
de la misma. Es importante aclarar que una de las características más importantes de
la planificación es el beneficio del residente; el turista pasa a cumplir un rol de
visitante y prescriptor del destino.
3.3.1 La injerencia del Estratégico de Turismo Sustentable en Tandil como
destino turístico
Con respecto a los atractivos turísticos de la ciudad, el grupo de consultores realizó un
relevamiento del Partido de Tandil en relación a los atractivos naturales, culturales,
recreativos e información sobre la oferta de servicios turísticos brindada por la
Dirección de Turismo Municipal y el IMTT (Instituto Mixto de Turismo de Tandil).
También se utilizaron entrevistas, encuestas electrónicas y trabajos realizados en
talleres.
Junto con toda la información recabada, se procedió a realizar una lista de todos los
atractivos actuales a través de fichas de relevamiento que contenían localización,
servicios, tipo de visitantes, accesibilidad, actividades, etc. El motivo por el cual se
elaboraron las fichas fue comenzar a sistematizar la información, que debía ser
66
actualizada constantemente y que podría ser una herramienta a utilizar tanto para el
sector privado como para el sector público.
Si bien Tandil cuenta con una variedad de atractivos naturales y culturales, es
necesario que se sigan desarrollando otras alternativas de recreación y esparcimiento
que permitan aumentar la estadía en el destino, estimular el desarrollo local, captar
nuevos mercados y sobre todo apostar a una mejor calidad en la experiencia del
turista.
Otro aspecto importante a considerar fue integrar a los pueblos rurales mediante un
trabajo asociativo y de planificación. Como se menciona en el Plan Estratégico de
Turismo Sustentable, Tomo II (2010) “Se considera de importancia que se comience a
estudiar la factibilidad de realización de un proyecto Ferroviario que contemple el
reciclado de la antigua estación del Ferrocarril y la creación de un circuito ferroviario
entre las localidades de Vela, Gardey y Cerro Leones”(p.36).
Otro proyecto relacionado con el anterior sería iniciar las gestiones para declarar a las
localidades de Vela y Gardey “Sitios Slow”, esto se refiere a los pueblos que se adaptan
a los requisitos de más de 80 ciudades lentas en todo el mundo que contienen
características tales como: privilegio de la ecología; promoción de productos locales;
atmósfera amigable; numerosos espacios verdes; calidad en infraestructura y
servicios; y erradicación de la contaminación sonora y visual entre otros.
Impulsar la construcción de un centro de congresos y convenciones es otro de los
proyectos a implementar, ya que la ubicación geográfica es de gran importancia y
permitiría incorporar un nuevo segmento de mercado con alto poder adquisitivo,
fuera de los fines de semana y durante todo el año.
Y por último, continuar con el proyecto presentado de Centro Comercial Abierto, lo
cual lo ubica en un lugar de preferencia en relación con las localidades vecinas
convirtiéndose en un paseo para los turistas que visitan Tandil.
67
El Museo Fuerte Independencia es uno de los atractivos que pueden potenciar su uso,
ya que al ser un sitio muy importante para la ciudad, debido a su colección de objetos
valiosos, se encuentra desaprovechado o sub utilizado.
Como se dijo en el capítulo anterior, Tandil es un destino que presenta una variedad
de atractivos turísticos, pero también hay una serie de elementos que lo caracterizan,
entre ellos cabe mencionar la gastronomía, el deporte, las características del paisaje
serrano que incita al relax, etc.
3.3.2. La infraestructura turística vista desde el Plan Estratégico de Turismo
Sustentable
Con respecto a la infraestructura de la ciudad, en los últimos diez años ha crecido
considerablemente. Esto ha provocado un gran aumento en la construcción de
complejos de cabañas sin la habilitación correspondiente, se estima que un número
aproximado de 90 complejos de cabañas no están habilitados por el municipio. Para
evitar que se sigan realizando este tipo de casos es necesaria la incrementación de
programas de fiscalización y control y normalizar la situación existente, promoviendo
una mejora continua en el destino.
En cuanto a nuevas inversiones en alojamiento se apunta a la hotelería de excelencia,
fomentando el reciclado y ampliación de hoteles ya existentes. Si bien el turista que se
aloja en la ciudad de Tandil llega principalmente en automóvil, sería importante
implementar el trabajo con la cadena de comercialización ya que existen paquetes y
excursiones que incluyen servicios de spa y estancias, golf, permitiendo intermediar
entre los potenciales turistas y la oferta del destino.
La ciudad de Tandil cuenta con un Plan de Ordenamiento Territorial que tiene como
objetivo ordenar y planificar el crecimiento futuro del mismo, ordenar la explotación
de canteras, preservar el paisaje serrano, etc. Esto permitirá que el crecimiento del
destino se realice de forma más ordenada y gracias a la planificación, con menos
68
imprevistos. Tandil cuenta con un centro comercial importante y con gran
movimiento; existe un proyecto en trámite de aprobación de ordenamiento y
regulación de cartelería publicitaria en la vía pública, que una vez implementado, le
dará una imagen mucho más limpia y ordenada a la ciudad.
Si bien se han realizado construcciones clandestinas de complejos de cabañas, Tandil
no cuenta con zonas o sitios puntuales de desorden urbano en donde se observen
desajustes en relación con el paisaje; al contrario se observa un territorio espacioso,
limpio y ordenado. Posiblemente lo que le falta a la ciudad es la adopción de un “estilo
de construcción”, que con el paso del tiempo genere un patrón común que destaque
al paisaje urbano.
El Plan de Desarrollo Territorial “(…) tiene el objetivo de ordenar y planificar el futuro
crecimiento y expansión del territorio tandilense, ordenar la explotación de canteras,
preservar el paisaje serrano, etc.”(Plan Estratégico de Turismo Sustentable; 2010). Una
de las herramientas que se utilizan para evaluar cambios que se produzcan en
determinadas zonas del medio ambiente, son los indicadores ambientales.
Para planificar un territorio es necesario tener en cuenta la capacidad de carga del
mismo, esto quiere decir los límites que no se deben pasar de un determinado
destino, logrando el equilibrio del mismo sin llegar a que se deteriore. Debe haber un
equilibrio adecuado entre los aspectos ambientales, socioculturales y económicos en
el desarrollo turístico para lograr la sustentabilidad a largo plazo.
3.3.3. Análisis de la vinculación entre comunidad y demanda turística desde la
perspectiva del Plan Estratégico de Turismo Sustentable
Hoy en día el turismo debe ser un compromiso para toda la comunidad. En el caso de
Tandil se debe posicionar en la mente de cada uno de los residentes el compromiso de
ayudar al turista, de promocionar, de fomentar. Informarles que todos podemos hacer
que el turismo en Tandil sea de una experiencia agradable para el turista que viene a
69
visitar la ciudad, ayudando a desarrollar el turismo, generando trabajo y riqueza para
sus pares.
Es importante destacar que el turista es un gran promotor del destino, por lo que se
debe procurar que tenga una experiencia que satisfaga sus expectativas. Pero también
se debe tener en cuenta que el visitante puede ocasionar un daño en la ciudad, por lo
tanto debemos concientizar no sólo al residente sino también al turista.
Por lo tanto es necesaria la formación y concientización hacia la comunidad, para
aumentar su calidad de vida y el bienestar de la población en general. En muchas de
las gestiones gubernamentales, la mayor prioridad se asigna a proyectos que
benefician principalmente al sector más que a la comunidad. En el Plan Estratégico de
Tandil, se trata de estimular, mediante la actividad turística, el desarrollo de la
comunidad mediante la pregunta: ¿Qué puede hacer el turismo para la sociedad?. Los
residentes deben organizarse y formarse desde la actividad turística y de esta forma
apuntar hacia un desarrollo económico local.
Para conocer la demanda de Tandil se realizó una segmentación:
“(…) es un proceso que consiste en dividir la demanda total de un bien o servicio en varios
grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer
realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de un destino turístico
es su capacidad de segmentar adecuadamente su demanda” (Plan Estratégico de Turismo
Sustentable, Tomo II; 2010: 55)
Es importante destacar que la segmentación en este caso resulta compleja y requiere
tomar en cuenta varias dimensiones, entre ellas relacionadas a las necesidades del
turista. Para ello es necesaria la configuración de variables de la oferta del destino
turístico que todos los miembros del segmento valoren. Para la recolección de datos
se lleva a cabo entrevistas de exploración y se organizan sesiones de grupos para un
mejor entendimiento en relación a las motivaciones, actitudes y conductas de los
consumidores.
70
Luego de la segmentación se lleva a cabo la técnica de posicionamiento, que permite
diseñar la oferta y la imagen del destino turístico creando una imagen mental, en este
caso de Tandil, en el turista. Para ello se debe tener una idea sobre lo que opinan los
turistas sobre el destino; por lo tanto se requiere de investigaciones formales de
marketing para obtener un panorama más visual de lo que piensan los turistas. ”La
segmentación de mercado permite buscar nuevas oportunidades en el mercado total a
través del conocimiento real de los turistas que vienen a Tandil” (Plan Estratégico de
Turismo Sustentable; 2010). Tanto la segmentación como el posicionamiento
dependen una de la otra, permitiendo que el destino logre permanecer en la mente
del turista de forma permanente.
Para que todo lo anteriormente mencionado suceda, primero y principal debe
apostarse a la educación, es decir a partir de la conservación, preservación de los
atractivos turísticos y del medio ambiente (tanto para el residente como para el
turista); y sobre todo incorporar al turismo como alternativa de desarrollo sustentable.
También se debe realizar el mantenimiento de la infraestructura de caminos, el
tratamiento de residuos sólidos urbanos, al cuidado del medio ambiente, etc. Se debe
regularizar el desarrollo territorial y crecer con respecto a lo planificado, a través de lo
descripto en el Plan de Ordenamiento Territorial. Buscar alternativas de
financiamiento para conseguir los recursos económicos y humanos necesarios para
implementar el plan. Es de vital importancia que se generen marcos normativos para
la protección del patrimonio y para la regulación de la actividad turística.
Gracias a que los sectores público-privado trabajan en conjunto, Tandil cuenta con las
condiciones necesarias para ser un destino que cuenta con un desarrollo turístico
sustentable. Gracias a ello hoy en día la ciudad cuenta con una gran herramienta de
gestión: el Instituto Mixto de Turismo de Tandil. Por lo tanto, a través del Plan, Tandil
deberá seguir trabajando en las cuestiones antes mencionadas, que implicará mucha
dedicación y compromiso por parte de los actores que forman parte del mismo.
71
Con respecto a la calidad, si bien se debe realizar una mejora continua, Tandil cuenta
con actividades turísticas que tienen niveles muy aceptables en cuanto a la calidad, al
igual que la infraestructura y la actitud del residente para con el turista.
3.3.4. Los ejes principales del Plan Estratégico de Turismo Sustentable
Prosiguiendo con el tomo tres del Plan Estratégico de Turismo Sustentable (2010), se
presenta la propuesta resultado del análisis y diagnóstico que se expuso
anteriormente en el tomo dos.
“Para llevar adelante estas estrategias, es una condición esencial que el modelo de desarrollo
turístico que surge del Plan sea asumido con el compromiso de Política de Estado; que encare
la resolución de las problemáticas que conspiran contra el desarrollo turístico y que
decididamente implemente las estrategias que surgen de este plan para llegar a cumplimentar
los objetivos planteados en el mismo”. (Plan Estratégico de Turismo Sustentable, Tomo III;
2010:4)
Para poder trabajar sobre el futuro deseado, es necesario haber estudiado y analizado
el presente. Esto hace referencia a la formulación de la VISIÓN, es decir la meta hacia
donde se quiere llegar mediante un plazo determinado. Determinando el tipo de
destino al que se quiere llegar y qué modelo de desarrollo se debe adoptar.
“Ser un Tandil diferenciado y competitivo, reconocido como marca registrada, que mantenga
la calidez y tranquilidad de pueblo que lo caracteriza, que sea un territorio sustentable,
sinónimo de excelencia de destino serrano, y que mediante el consenso e integración de todos
los sectores y actores sociales provoque el desarrollo de un turismo sustentable”. (Plan
Estratégico de Turismo Sustentable, Tomo III; 2010:5)
Con respecto a la MISIÓN se acordó lo siguiente:
“Trabajar para el desarrollo de un destino turístico de excelencia que promueva
permanentemente la actividad turística sustentable, fomentando la más amplia distribución de
72
oportunidades para la comunidad local, y comprometidos en la búsqueda de la satisfacción
plena en la experiencia vivida por los turistas”.(Plan Estratégico de Turismo Sustentable, Tomo
III; 2010:7)
El objetivo general del Plan Estratégico, Tomo III (2010), anteriormente mencionado,
es el siguiente:
“planificar, por consenso de todos los actores, un desarrollo sustentable de la actividad
turística de Tandil, contribuyendo a mejorar las condiciones de vida de la población local, y
proveyendo una mayor calidad a la experiencia de viaje de los visitantes, logrando un destino
turístico competitivo, diferenciado e integrado a la región, que desarrolle un turismo
sustentable”. (Plan Estratégico de Turismo Sustentable, Tomo III; 2010:8)
Algunos de los objetivos específicos del Plan están relacionados con fortalecer la
integración público-privada, incrementar las pernoctaciones, disminuir la
estacionalidad, incrementar la calidad, preservar el patrimonio natural y cultural, etc.
3.3.5. Perspectiva del Plan Estratégico de Turismo Sustentable respecto a la
implementación de la calidad turística
Con relación a la calidad “(…) es una línea estratégica que atraviesa longitudinalmente
a todas las demás líneas estratégicas del PETS de Tandil, junto con la sustentabilidad,
que es una condición requerida o implícita en cada una de las acciones estratégicas
propuestas” (Plan Estratégico de Turismo Sustentable; 2010: 10). En los talleres que se
han ido realizando, llegaron a la conclusión de que uno de los objetivos es captar un
turista de alto poder adquisitivo y trabajar para que Tandil no sea un turismo masivo.
La línea estratégica se construye sobre tres aspectos centrales: la concientización y
capacitación turística, buenas prácticas para el sector turístico y el diseño y la
implementación de un Sistema de Calidad del Destino. A la hora de implementar, es
necesario que se explique el uso y funcionamiento de las herramientas para mejorar la
calidad del servicio, corrigiendo los errores a tiempo y apostando a la mejora continua
del mismo. Gracias a la UNICEN y junto a la carrera de Turismo, existe la posibilidad de
73
encarar este tipo de proyectos como el laboratorio de empresas y el asesoramiento en
temas de calidad para las empresas interesadas.
Los programas de calidad con que cuenta la SECTUR son de gran importancia también
y lo vienen implementando en varios destinos turísticos del país. Una de las acciones
más importantes que lleva consigo, tiene que ver con la regulación y fiscalización de
los alojamientos turísticos. Esta es una de las problemáticas a las que se enfrenta la
ciudad de Tandil, debido a que existe una gran cantidad de establecimientos y
complejos de alojamientos sin habilitar. Sin embargo la Dirección de Turismo
Municipal ha otorgado plazos a aquellos establecimientos que todavía no cuentan con
la habilitación.
Es de vital importancia que se realicen controles constantemente para evitar que se
continúen construyendo alojamientos sin la habilitación correspondiente, y seguir
trabajando sobre aquellos que están inhabilitados.
Cuando se habla sobre el término de calidad hace referencia a la totalidad del
servicio. El estado de las rutas, la señalización, los atractivos, productos de la zona, la
limpieza de la ciudad, servicios de salud, la actitud de los residentes, son algunos
aspectos a tener en cuenta que engloban la calidad integral del destino. Estos aspectos
son manejados por la gestión del gobierno municipal.
Como conclusión, el Plan Estratégico Sustentable de Tandil deberá revisarse
anualmente con el consentimiento de todos los actores. Se debe trabajar en equipo,
tanto el IMMT, la Dirección de Turismo y la comunidad local, procurando la mejora
continua de la ciudad de Tandil. Aspirando a la calidad del destino, superando las
expectativas del turista. Es de vital importancia que se cumplan con los marcos legales
para que no se sigan construyendo alojamientos sin la habilitación que requiere. Y
fundamentalmente que sea un destino sustentable a largo plazo, educando sobre el
cuidado del medio ambiente, de los atractivos turísticos; generando una
74
concientización tanto para el residente como el turista. El turismo tiene múltiples
beneficios si se sabe aprovechar.
3.4. NORMAS IRAM SECTUR 42210 EN LA CIUDAD DE TANDIL
En función a lo expuesto en el apartado precedente, se han realizado diversas
entrevistas semi-estructuradas a funcionarios y propietarios de cabañas, en el
transcurso de los meses de Junio y Julio del año 2016; entre ellos Alejandra González
Montaner (Almacén de Sueños), Claudia Lirón (Las Pircas), Fernanda Díaz (Corazón de
la Sierra), Ernesto Palacios (Ex Director de Turismo), al dueño de Loma Bonita y
Gustavo Cerone (Consultor normas IRAM); con la finalidad de dar cuenta sobre el
modo de aplicación del Plan de Turismo Sustentable como de las normas IRAM-
SECTUR 42210. Al respecto, puede señalarse que si bien no existen grandes vacíos
legales con respecto a la actividad turística, “(…) el verdadero problema radica en la
temática expuesta ya en el lineamiento de calidad, que es la evasión de controles y el
incumplimiento de las reglas establecidas para la instalación y construcción de
servicios especialmente de alojamiento en la tipología de cabañas” (Plan Estratégico
de Turismo Sustentable, Tomo III;2010: 61).
En palabras de Ernesto Palacios (ex Director de Turismo), el crecimiento e inversión
empezó a implicar un problema en cuanto a las habilitaciones, se empezaron a dar una
serie de circunstancias producto de interpretaciones de leyes. El problema es que la
dirección de turismo no puede inhabilitar los lugares que no están habilitados. No
cumple el rol de policía; su rol es de promoción del destino. No tiene poder de
habilitar o clausurar. En este caso, sería recomendable que la provincia pudiera
delegar en los municipios el poder para que ellos mismos pudieran controlar y aplicar
sanciones a aquellos establecimientos que están inhabilitados o no estén en
condiciones.
Tandil quiere “ser un destino diferenciado y competitivo, reconocido como marca
registrada, que mantenga la calidez y tranquilidad de pueblo que lo caracteriza, que
75
sea un territorio sustentable, sinónimo de excelencia de destino serrano, y que
mediante el consenso e integración de todos los sectores y actores sociales provoque
el desarrollo de un turismo sustentable”(Plan Estratégico de Turismo Sustentable,
Tomo I; 2010:22). Para que un destino como el de Tandil pueda cumplir con estos
requisitos, es necesaria la búsqueda constante de la excelencia en el servicio o
producto, es decir que el destino cumpla con los requisitos de calidad.
Un destino que busca la calidad en sus servicios, genera confianza entre todos los
actores que se encuentran involucrados. Por lo tanto, en un destino en el que el
sector privado y el público trabajan en conjunto, contribuyen a lograr mejores
resultados con respecto al desarrollo sostenible de la actividad turística. Tal es el caso
de Tandil, que junto al Instituto Mixto y el Municipio de la ciudad, se crea el Plan
Estratégico de Turismo Sustentable. Tandil procura ser un destino sustentable y
sostenible si apuesta a la calidad. En palabras de Fernanda Díaz “La asociación de
cabañas tiene permanente contacto con el municipio y principalmente, más allá del
contacto individual, es a través de instituto mixto, la asociación de cabañas forma
parte del consejo consultivo del Instituto Mixto”.
Uno de los sistemas de gestión de calidad que existen son las normas ISO
(International Organization for Standarization), es una entidad que nuclea a todos los
organismos nacionales de una normalización. En Argentina, la implementación de un
sistema de calidad está regida por las Normas Sectoriales, acordadas entre la
Secretaría de Turismo de la Nación y el Instituto Argentino de Normalización.
“Estas normas están orientadas a mejorar la calidad de los servicios turísticos y fomentar la
preservación del medio ambiente y la seguridad, creando los programas específicos tendientes
a sensibilizar, estimular e incentivar la capacitación, implementación y certificación de
sistemas de gestión de la calidad, según normas internacionales y locales, tanto en el ámbito
de gestión pública como privada”. (Anbinder, D. 2012:27).
Desde la Secretaría de Turismo de la Nación, convocaron a la ciudad de Tandil para
hacer una prueba piloto sobre la implementación de las normas IRAM, en los
76
complejos de cabañas. Entre ellos quedaron seleccionadas: Brisas Serranas, El Molino,
Loma Bonita, Almacén de Sueños y Las Pircas.
Para poder ampliar el conocimiento sobre la experiencia que tuvieron aquellas
cabañas que implementaron las normas, se realizaron una serie de entrevistas hacia
algunas de ellas para una mejor comprensión. En general, la mayoría coincidió en que
fue un proceso que llevó mucho tiempo y fue dificultoso bajar la teoría a la práctica. A
medida que se fueron trabajando las normas, el trabajo fue de mayor complejidad.
Hasta los procesos de servicios fue sencillo de entender, requirió de mucho trabajo
pero fue comprensible. El tema de prevención, seguridad, auditorías resultó más
complejo.
Las Pircas fue el único complejo de cabañas que realizó la certificación de las normas,
El Molino, Almacén de Sueños y Loma Bonita sólo implementaron. Brisas Serranas dejó
al principio. La certificación requería pagar un monto específico para obtenerlo, la
implementación de las normas fue un ensayo, ellos no lo pagaron. Según la dueña de
Las Pircas, Claudia Lirón: “En mi opinión las normas no son costosas. Las otras 4
cabañas no certificaron porque no le vieron el beneficio de tener el sello que nadie le
da importancia. No es caro de imposible, si internamente les sirvió a todos. Después
no hubo diferencia en cuanto a que ellos no tengan el sello. Lo que cambió fue que a
nosotros nos pusieron en alojamientos distinguidos en Turismo de la Nación. Nos
invitaron a todos los eventos de calidad. Nos tenían en cuenta. Pero no como negocio,
no tuvimos más clientes por eso. Las otras cabañas, al ver esto, implementaron pero
no certificaron. Ojalá se empiece a implementar y también sea un elemento de
competencia”.
Varios entrevistados coincidieron en que sería recomendable que los complejos de
cabañas tuvieran la oportunidad de implementar las normas, esto permitiría aumentar
el nivel de calidad del servicio y apuntar a una mejora continua del mismo. El gran
problema es que al haber un mínimo de cabañas habilitadas por el municipio, la gran
77
mayoría no puede formar parte de la Asociación de Cabañas. Esta última surge en el
año 2003 en la ciudad de Tandil, gracias a un grupo de empresarios dueños de
cabañas. El objetivo principal es que todos los complejos de cabañas puedan trabajar
en conjunto para apostar a la calidad del servicio, procurando la mejora continua del
mismo y generando una mejor experiencia en el turista. Fernanda Díaz comenta ““se
está avanzando, hay intenciones desde un mayor compromiso del municipio de poder
hacer que estén más del lado de lo legal, de lo habilitado, con las mismas reglas del
juego para todos”.
La existencia de un gran número de cabañas inhabilitadas perjudica al destino. Hay
que apuntar a la profesionalización de la actividad. Según Claudia Lirón (dueña de Las
Pircas) “(…) desde la Asociación de Cabañas siempre estamos luchando contra eso,
que sea todo más profesional y apuntar a la calidad; pero como hay tantos que no
están habilitados no pueden entrar a la asociación”. En este caso el sector público-
privado debería llegar a un acuerdo, hay una falla estructural técnica que no se le ha
dado una solución política. Los tiempos del Estado son lentos, por lo que se debe llegar
a un acuerdo con el sector privado para que esto no vuelva a suceder, y se puedan
acatar medidas hacia aquellas cabañas que no están habilitadas.
En palabras de Ernesto Palacios, a la demanda hay que identificarla y a la oferta hay
que cuidarla renovarla, innovar, enriquecer. Siempre desde la profesionalidad, es de
gran importancia la carrera de Turismo en la ciudad. Hay que aspirar a la
profesionalización del turismo. El turismo no es una industria, no acumula stock. Es
una actividad multisectorial, muy importante desde el punto de vista productivo
porque genera riqueza en los lugares, genera trabajo, es muy inclusiva. Por lo tanto
por ser tan dinámica, necesita de decisiones dinámicas todos los días.
“Los tiempos del turismo son pensamientos positivos todo el tiempo. El turismo tiene
que ver con oportunidades donde nadie las ve. En toda situación. Los tiempos del
sector público son mucho más lentos. Como convivir?:Mucha flexibilidad porque el
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crecimiento te genera problemas. Va a funcionar siempre que se mire para arriba.
Tandil no quiere ser un destino masivo nunca ni una ciudad turística por excelencia. La
fortaleza de Tandil es que tiene economía diversificada y esto hay que sostenerlo.
Somos conscientes que un turismo masivo es destructor, atenta contra la calidad de
vida”.
La implementación de un sistema de gestión de calidad ha sido una de las estrategias
que las organizaciones han tomado, realizando la mejora continua y orientándose a la
satisfacción del cliente. Sin embargo muchos empresarios piensan que la
implementación de las normas IRAM son de alto costo y no le ven el beneficio en
cuanto a la mejora de su servicio internamente. Según Gustavo Cerone, consultor de la
normas IRAM, “en el tema hotelería las grandes cadenas dicen tener sus propias
normas internas que son a mi entender menos abarcativas que las ISO Y se escudan
en eso. Respecto de los altos costos, también es un tema cultural, porque se fijan en
los gastos de consultoría y demás pero no miden el ahorro por el costo de la no calidad
en el que conviven y además en vez de hablar de gasto deberían hablar de inversión”.
Según Ernesto Palacios, cuando piensan que la implementación de las normas es
costosa están cometiendo un error. Los que aplican las normas tienen un diferencial,
una herramienta que los hace diferentes. Desde el punto de vista paisajístico, otros
complejos de cabañas que no están normalizadas podrían ser más atractivos. Sin
embargo, Las Pircas tiene un nivel altísimo todo el año. Nada es casualidad. Se debe
porque saben cómo seducir y conquistar al cliente, cómo vender el producto
rompiendo estacionalidad. “Es un pensamiento erróneo el de aquellos que no
incorporan normas. Aprendí a seguir trabajando gracias al plan estratégico, a
implementar y trabajar las normas de calidad, que es aplicable a todo”.
Trabajar desde las normas ordena el trabajo y brinda previsibilidad, enseña a
planificar, da seguridad, debido a que no se está improvisando todo el tiempo. La
improvisación es azarosa. A veces sale bien y a veces sale mal. Pero los porcentajes
79
son siempre mayores los negativos que los positivos. Prosiguiendo con la opinión de
Ernesto Palacios, “Cuando vos tenés una planificación, sabes dónde estás parado, lo
que se puede hacer, sabés que lo que te puede ocurrir, porque el empirismo de años
te indica cuales son las tendencias. Cuando vos tenés información fidedigna te permite
medir, cuando vos medís tenés información certera, fotográfica de la realidad y ahí te
das cuenta qué es lo que está bien y qué es lo que está mal, y te ayuda a corregir que
es lo que está mal. Sería un error fatal que tanto desde la parte pública como la
privada se abandone el camino o no se siga”.
En cuanto a los beneficios de implementar las normas, Las Pircas notó un gran cambio
en cuanto al trabajo interno.
Así expresa Claudia Lirón: “Dejamos de tener tantos imprevistos, las normas ayudaron
a prevenir. Tratar de llevar el riesgo a cero, acercarnos lo más que podamos. Nos
ayudó a ver cosas que nosotros no veíamos, empezamos a encuestar a la gente.
Aprendimos a tabular las encuestas. Se estandarizaron todos los procesos y así
pudimos mejorar la calidad del servicio al huésped. Aprendiendo y mejorando”.
Otra cuestión muy importante es que los empleados formen parte de la organización,
que participen y den su opinión. Esto forma parte de la cultura organizacional de la
empresa, que tiene que ver con los valores, las creencias, las costumbres que forman
parte de la organización. La implementación de normas de calidad ha generado éxito
en cuanto a la cultura de la organización, enfocadas a la comunicación y sobre todo
confianza entre los directivos y empleados generando una mejora continua en el
mismo. Por ejemplo en el caso de las cabañas Las Pircas, los dueños realizan asados
mensualmente con el fin de reflexionar sobre la calidad del servicio que se está
prestando; si los empleados están de acuerdo; si se ha presentado algún problema.
Los dueños atienden a sus empleados, estos se bañan en la pileta climatizada, hacen
uso del spa; de esta forma les devuelven el servicio que ellos están brindando y de
80
esta forma mejoran el servicio de su empresa, aspirando a la buena comunicación y
sobre todo la confianza.
Para Alejandra González Montaner (dueña de Almacén de Sueños), “La cultura
organizacional tiene que ver con varias cosas, una relacionada con las cosas culturales
nuestras, nos cuesta que nos digan las cosas, no es un pueblo que está habituado a las
normas. Fue un trabajo muy interesante y lamento que no se extienda más porque no
se pudo alivianar, quedó demasiado teórico y no pudiendo certificar”.
En el caso de Loma Bonita la cultura organizacional se fue normalizando en el trabajo
diario, lo que antes se decía de boca en boca hoy en día esta puesto en planillas que
después pasan a manuales. Cada persona tiene una función, y cada función un
manual.
Para Claudia Lirón el recurso humano es fundamental. Todo lo que se realice va a
repercutir en el huésped y también en la opinión de la gente. El que no sigue con la
cultura de la organización se va o se despide. Hay que aumentar la calidad del servicio
constantemente, incorporar cosas.
Es de vital importancia que se realicen capacitaciones constantemente hacia los
empleados de la organización. Estos realizan las capacitaciones que se realizan de
FEHGRA, primeros auxilios, incluso el mismo personal pide realizar algún curso en
inglés.
Con respecto a los problemas que puedan surgir en relación al trabajo de los
empleados, la mayoría de las cabañas no ha tenido graves conflictos, los problemas
frecuentes son aquellos que las mismas personas acarrean de su vida cotidiana. Por lo
tanto si no trabajan en conjunto ayudándose mutuamente, la persona no puede
formar parte de la cultura organizacional y de esta forma se va de la empresa o se
despide.
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Los dueños tratan siempre de que haya una buena comunicación, de que todo el
personal siempre esté al tanto de lo que pasa dentro de la empresa. Según Fernanda
Díaz nunca un emprendimiento es sin problemas “, de cualquier manera creemos en la
construcción de equipos de trabajo y entender que todos somos muy importantes en
la cadena del proceso de servicio. Para que el servicio sea de calidad, todos tenemos
que hacer las cosas bien o ponerle la mejor voluntad”. La calidad del servicio se va a
ver reflejada en la atención al cliente, en los pequeños detalles del servicio que se está
prestando. Otro de los problemas puede surgir debido a un malentendido en el
mensaje que se transmitió, o la información pasó por varias personas y luego se
distorsionó. Es fundamental que el equipo trabaje en conjunto.
Se deben realizar capacitaciones constantemente, se debe llevar una planificación y de
esta forma evitar que se generen imprevistos. En una empresa de servicios es
fundamental el recurso humano. En palabras de Claudia Lirón: “Siempre hay que estar
dándole un poco más, probás que es lo que anda y que no. Siempre es constante,
viendo que más falta.
La infraestructura es la mayor demanda y como dicen las normas: la mejora continua.
No hay vuelta, si te quedas fuiste. Hay clientes fijos que están atentos a los cambios.
Tenés que estar todo el tiempo atento, es la única manera. El que no invierte se
queda. Hay muchos complejos familiares en donde las familias trabajan, porque es la
única forma de mantenerse. Se quedan con eso y no crecen”.
Como anteriormente mencionaba Claudia Lirón, si la empresa no aspira a una mejora
continua en su servicio no progresa y relega sus posibilidades de competencia con
aquellos que están en constantes mejoras, innovando y aumentando la calidad del
servicio para una mayor satisfacción en la experiencia del cliente.
Según Alejandra González Montaner, “La gente valora mucho la calidad, las pequeñas
atenciones y sobre todo en alojamientos familiares, porque uno lo lleva también. Pero
82
viene bien ordenarlo”. Hay que aumentar la calidad del servicio constantemente, y
sobre todo conocer de lleno al cliente al que se dirige la empresa.
Lo que ocurre en la ciudad de Tandil es que hay muchas empresas familiares que
invierten en este tipo de alojamiento como es el de las cabañas, y terminan cayendo
en la improvisación e intuición. “La actividad turística es contrariamente a lo que se
supone, porque es dar placer en los momentos de ocio. Para el prestador es una
actividad muy sacrificada. Uno tiene que trabajar cuando los demás descansan.
Requiere mucha dedicación y estar atento a todos los detalles y tener un conocimiento
completo y cabal de cómo funciona el mundo y cómo se comporta la sociedad”
(Ernesto Palacios, ex Director de Turismo de la ciudad de Tandil). El prestador debe
tener protocolo, tienen que aprenderlo y requiere del estudio del mismo. Más allá de
la intuición se debe tener conocimiento, aptitud y actitud profesional; esto es lo que
va a generar éxito en el servicio que se preste y por ende ser sostenible y sustentable a
lo largo del tiempo, como lo específica el Plan Estratégico Sustentable de Tandil.
Por lo tanto, cómo incentivar a las empresas a que implementen un sistema de
gestión de calidad, cuando la mayoría de los complejos de cabañas en la ciudad de
Tandil están inhabilitadas y son empresas familiares que no están al tanto de las
capacitaciones que deben realizarse a menudo, del aumento en la calidad del servicio
para una mejora en la experiencia del turista, de generar un consenso entre todas las
cabañas para brindar un mejor servicio y beneficiar al destino. “Es complicado porque
es un país que avanza en cambios y retrocede aún más. Estaría bueno que haya una
comisión evaluadora. Que los que implementaron las normas puedan ser
implementadores también. Tampoco la gente da su tiempo gratis. Están en
condiciones de ser muy buenos implementadores. Les quedo solo a las cabañas que
implementaron las normas” ( Alejandra Gonzalez Montaner, dueña de Almacén de
Sueños).
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Las cabañas que implementaron las normas IRAM han hecho un trabajo sumamente
complejo, dedicando mucho tiempo para la mejora de su servicio. Como dijo
anteriormente Alejandra González Montaner, sería de gran incentivo y ayuda que
aquellas cabañas que implementaron sean implementadores. Esto ayudaría a mejorar
el servicio y a organizar la empresa desde su interior.
Gustavo Cerone opina que incentivar a las empresas a que realicen un cambio para
mejorar la calidad de su servicio, es un tema muy difícil. “Nadie se opone al cambio, a
lo que se oponen es a cambiar”. Lo ideal sería ir generando confianza en cada paso
que se realice junto con la implementación, en donde el liderazgo del consultor sería
fundamental para llevarlos a un esquema de confianza y cambio. En este caso, la
participación en conjunto de los actores públicos y privados, es de suma importancia.
“En realidad el Estado debería ser el fraccionador y de esta manera facilitaría muchos
las cosas, para ello deberían estar certificados dichos entes y esto generaría también
confianza en las empresas/ emprendedores”. Actualmente, el trabajo en conjunto de
los actores públicos y privados no se lleva a cabo, debido a que el Estado no le da la
importancia que debería darle a los sistemas de gestión de calidad, “(…) a mi entender
debería exigirlo como tantas otras cosas para poder habilitar una actividad como es el
turismo, donde hay tanto contacto con el cliente como en esta actividad”.
En palabras de Fernanda Díaz “Estaría bueno que siempre surjan desde el ministerio
de turismo por ejemplo, acompañamiento con el asesoramiento de ellos, porque
hacerlo de manera particular es bastante costoso también. O al menos presentar de
que se trata, porque el turismo sigue creciendo constantemente”. Debido a ello, es
fundamental que el sector público-privado trabaje en conjunto y puedan llegar a una
solución en donde el beneficio sea de mutuo acuerdo y ayude a mejorar la calidad en
el destino.
A pesar de que en muchos lugares la relación público-privada no funcione, Tandil es
un destino que mantiene buenas relaciones entre ambos actores. Gracias a la creación
84
del Instituto Mixto, trabajan en conjunto el sector privado, el público y la comunidad
local. Pese a que hay varios aspectos a mejorar en el destino, el Plan Estratégico es una
gran ayuda para poder acatar los problemas que presenta la ciudad de Tandil. Si
realmente el Estado pudiera delegar el poder de habilitar los alojamientos de
complejos de cabañas al Municipio de Tandil, podría empezar a generarse un cambio
en donde todas las cabañas pudieran formar parte de la Asociación de Cabañas, y de
esta forma fomentar la mejora continua del servicio; siempre y cuando sea sustentable
y sostenible si apuesta a la calidad.
Hoy en día, la gran parte de los turistas no se fija en los sellos de calidad a la hora de
elegir alojamiento. Sin embargo, es muy importante que las empresas estén al tanto
de la implementación de las normas de calidad. Anteriormente se ha desarrollado la
experiencia de algunas de las cabañas que implementaron las normas, y lo cierto es
que, pese a que fue un trabajo muy complejo y que llevó mucho tiempo, fue muy
beneficioso para la organización interna de la organización. La planificación los ayudó
a organizarse, a tener un control sobre el registro diario de las actividades, a mejorar la
relación con sus empleados, a generar confianza al incluirlos dentro de la
implementación. Lo cierto es que al trabajar en conjunto, el trabajo se hace más
liviano y es beneficioso para ambas partes.
Fernanda Díaz opina que “la calidad es un todo, no es solo la buena atención, o solo la
pileta, o solo el sommier; el servicio de calidad es todo, desde la propuesta que vos le
das al cliente, en el que estás pensando siempre en el bienestar, en la calidad del
descanso; porque si está viniendo a alojarse hay una intención primaria que es el relax,
el distenderse, el estar, el sentirse cómodo, el bien atendido, seguro; y después esta la
suma de valores que le vas dando de acuerdo a las inversiones y el crecimiento que
vaya teniendo el emprendimiento”.
Si bien es cierto que sólo Las Pircas obtuvo la certificación, quizás haya faltado
incentivo y motivación por parte del implementador, quien en palabras de Alejandra
85
González Montaner no fue de gran ayuda, debido a que la persona era nueva en ese
ámbito. La certificación que realizó el complejo Las Pircas no obtuvo mayor clientela
que el resto de las cabañas que implementaron, ni fue competencia tampoco. Lo que
cambió fue que los ubicaron en alojamientos distinguidos en Turismo de la Nación, los
invitaron a todos los eventos de calidad.
Sin embargo sería imprescindible que el Estado pueda incentivar a que todas las
empresas de alojamientos implementen un sistema de calidad, como es el de las
normas IRAM. Y de esta manera ir generando una mejora continúa en el servicio,
inculcando en la mente del cliente los sellos de calidad a la hora de elegir un tipo de
alojamiento. De esta manera el servicio que se le brinda al cliente sería cada vez
mejor.
Las empresas que no estén en constante mejora de su servicio, quedarán estancadas
y fuera de la competencia. Las empresas de servicios turísticos deberán innovar y
ofrecer un servicio sostenible de forma permanente. La calidad en el servicio debe
mejorarse constantemente, porque una vez que es alcanzada los clientes vuelven a
elegir nuevas mejoras, por lo que es de vital importancia que se genere un cambio
continuo aspirando a la calidad del servicio que se presta.
Por ejemplo en el caso de Las Pircas, en sus comienzos contaban con sólo dos
cabañas. Hoy en día cuentan con un total de diez cabañas. Los clientes frecuentes se
dan cuenta de los constantes cambios. En invierno hay mucho turismo en la ciudad de
Tandil, por lo que es imprescindible contar con una pileta cubierta y climatizada. Esto
genera competencia y provoca que el resto de las cabañas también inviertan.
86
CONCLUSIÓN
Al emprender el trabajo de Tesis se plantearon una serie de objetivos a seguir, en
relación a la aplicación de normas IRAM-SECTUR y sobre la cultura organizacional en
las cabañas de la ciudad de Tandil.
El primero objetivo que se planteó fue indagar sobre los conocimientos y valoración
respecto a la calidad y normas ISO e IRAM-SECTUR que poseen los complejos de
cabañas. Entendemos que con el paso del tiempo, el concepto de calidad ha ido
transformándose hasta llegar a ser imprescindible para cualquier empresa prestadora
de servicios. La gestión de calidad a nuestro entender es el conjunto de técnicas y
procedimientos orientados para asegurar la calidad del servicio. Tal es así que las
normas IRAM se han ido implementando, a través de una serie de pasos a seguir, para
mejorar la calidad del servicio, mejorando la comunicación entre los miembros de la
organización y aspirando hacia la mejora continua del mismo.
La calidad del servicio con respecto a las normas IRAM-SECTUR en las cabañas de
Tandil, está relacionada con la totalidad del servicio. No sólo es importante la atención
al cliente, por ejemplo, sino también la comunicación entre los empleados, realizar
reformas e innovación en la infraestructura, la opinión del cliente. Hay que estar
atentos a los cambios, es fundamental la innovación. Trabajan en equipo diariamente,
en donde la comunicación es fundamental, porque luego se va a ver reflejado en la
totalidad del servicio.
Creemos que la calidad en el servicio está orientada pura y exclusivamente a la
satisfacción del cliente, al trabajo en equipo y sobre todo a la mejora continua. Las
cabañas que implementaron las normas tienen entendido que sin la mejora continua
su servicio no crece, y por ende no se satisfacen las necesidades del cliente.
La importancia de la contribución de las normas IRAM fue un antes y un después para
las cabañas que las implementaron. La aplicación de estas últimas ayudó a los
87
cabañeros a organizarse internamente, a prevenir situaciones, a planificar, y sobre
todo llevar un seguimiento de los movimientos diarios para que no haya dudas. Su
experiencia fue muy beneficiosa. Es fundamental que todo el equipo de trabajo se
comunique. Todos deben saber lo que ocurre dentro de la empresa, para que no se
generen distorsiones en el trabajo diario.
Si bien fue de mayor beneficio el haber implementado las normas, sólo el complejo Las
Pircas realizó la certificación. El resto sólo implementó. La gran mayoría estuvo de
acuerdo en que fue por un problema de costos. En cuanto a la certificación, Las Pircas
no tuvo mayor clientela o mejor posición en la ciudad de Tandil. Al ver este resultado,
aquellas cabañas que no certificaron no le vieron el beneficio de realizarlo.
Con relación al alcance de las normas IRAM en las cabañas, quedó en aquellas que
realizaron la implementación. Si bien desde la Asociación de Cabañas se trata de
fomentar la mejora continua en la calidad del servicio y la profesionalización de la
misma, muchas construcciones de complejos de cabañas no están habilitadas por el
municipio, lo que perjudica a la mejora del servicio y el brindar información. En este
caso el trabajo que realizaron las cabañas quedó sólo en manos de ellos. Luego de
implementar, no se difundió más el beneficio y el trabajo que conlleva la mejora
interna a la hora de implementar las normas.
En cuanto a la cultura organizacional, no hubo modificaciones en el transcurso de la
implementación. Sí hubo una reestructuración en algunos puntos para que se
pudieran implementar las normas. Lo que ocurrió fue que cambiaron la forma de
organizarse, de planificar, de modificar la forma de hacer las cosas. Pero
internamente, se sostuvo la cultura organizacional, en cuanto a los valores, creencias,
la comunicación. Los valores organizacionales compartidos por los miembros de las
cabañas, son transmitidos por el dueño de las mismas.
En cuanto a las capacitaciones de los empleados, se les preguntó a los entrevistados si
se realizaba algún tipo de las mismas. Todos los entrevistados afirmaron que sus
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empleados realizan capacitaciones anualmente. Generalmente aquellas que brinda
FEHGRA (Federación Empresaria Hotelera Gastronómica de la República Argentina),
capacitaciones en cuanto a primeros auxilios, incluso algunos empleados piden realizar
cursos en inglés.
Los problemas más frecuentes que surgen en relación a los empleados, son los
problemas que llevan las personas consigo mismas. En general, aquellos que no
solucionan sus problemas y los llevan al trabajo, se despiden. En este caso se trata de
llegar a una buena comunicación entre todos los miembros de la organización, para
encontrar la mejor solución posible a la hora de mejorar la satisfacción del cliente.
Se concluye entonces que, sólo de las cinco cabañas que fueron elegidas para la
implementación de las normas IRAM en la ciudad de Tandil, una de ellas terminó la
certificación. Esto ocurrió debido a que, luego de implementar, no los benefició en
cuanto al aumento de clientela o en generar competencia para el resto. La
implementación de las normas quedó sólo en beneficio de aquellas que realizaron el
trabajo. Otro problema fue que varios de los entrevistados opinaron que fue un
problema de costos.
Creemos importante que desde el municipio puedan generarse marcos legales para la
habilitación de aquellos complejos inhabilitados, y que se brinde información sobre la
implementación de las normas IRAM y sobre todo de la experiencia que obtuvieron
aquellas cabañas que las implementaron.
Por lo tanto damos por entendido que hoy en día, en la ciudad de Tandil se
encuentran pocas cabañas que han implementado las normas IRAM. A nuestro
entender, se debe a que son muy costosas, y que sin la ayuda de alguna institución o
en este caso del Municipio sería casi imposible realizar la implementación.
En cuanto a la cultura organizacional, creemos que cada una de las cabañas
entrevistadas acude a sus propios valores, creencias. Esto significa que el dueño de la
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organización traspasa sus conocimientos a los empleados que trabajan dentro de las
cabañas.
Sí sabemos con certeza que la calidad es una herramienta que no puede faltar en
ningún servicio turístico. Hoy en día aquellas empresas que no aspiren a la calidad del
servicio, que no fomenten la mejora continua ni el trabajo en equipo, serán menos
competitivas y de esta forma irán desapareciendo poco a poco.
En conclusión afirmamos que: Actualmente en la ciudad de Tandil se encuentran
pocas cabañas que contienen la certificación de las normas ISO 9001:2008 e IRAM-
SECTUR 42210, además del poco conocimiento que se tiene sobre la cultura
organizacional dentro de las mismas.
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