nº 402 edición internacional

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Nº 402 • AGOSTO, 2011

EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com

Las ejecutivas fi nancieras top de la región, el dilema de las ministras y consejos clave para llegar a la cima.

Acceso restringidoPese a varios intentos, las empresas latinoamericanas han fracasado en su intento de vender en China algo más que simples materias primas.

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Cada uno de nuestros vehículos Audi cumple con un estándar superior, el nuestro, y nosotros no nos detenemos ante nada para subir cada vez más ese listón. Ahora hemos inventado una nueva manera de combinar el acero con el aluminio para crear un chasis más liviano y más resistente que hace al nuevo Audi A6 más dinámico, potente y eficiente. Esto también nos permitió agregar más elementos tecnológicos, como las luces LED, la última versión del sistema operativo para la interface multimedia 3G MMI® e incluso el sistema opcional Head-up-Display, que proyecta la información en el parabrisas. Entonces ¿cómo pudimos mejorar al sedán ejecutivo más exitoso del mundo? Hicimos más con menos. El nuevo Audi A6. Una revolución de clase ejecutiva. www.audilatinoamerica.com

El nuevo Audi A6 con carrocería híbrida de aluminio.

Liviano de peso.Cargado de tecnología.

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Nº 402 / AGOSTO, 2011

ESPECIALMUJERES

Ambiciosas, rigurosas, empáticas y multitareas, conozca a las ejecuti-vas top de la región y sus consejos.

4 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011

CONTENIDO

6> AE.COM 8> ÍNDICE 10> CARTAS 12> MEMO 14> EDITORIAL 16> PISTAS 18> MOVIMIENTOS 70> IBIZ 73> NEGOCIADO Y FIRMADO 74> VISIONES

24 >EL LABERINTO CHINO Hacer negocios de valor agregado

en China es un desafío cultural y financiero.

30 >VALE HIERRO El nuevo presidente de la minera

brasileña enfrenta un escenario de difíciles decisiones estratégicas.

34 >ECOPETROL Con excelentes números, la petrolera

colombiana inicia su segunda ronda de capitalización.

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36 >INTERBANK El grupo financiero peruano es un

recién llegado al retail, y en pocos años ya es líder.

38 >EL REY SOL Lejos de ser una utopía New-Age,

la energía solar se está tornando competitiva en Perú y Chile.

50 >OPERACIÓN SÁNDWICH México quiere incentivar las franqui-

cias y seguir los pasos de Brasil.

62 >¿CHÁVEZ O CHAVISMO? El nuevo escenario político venezola-

no oscilará entre un líder disminuido o sus herederos empoderados.

66 >BIENVENIDA, MINERÍA A pesar de su retórica bolivariana,

el presidente ecuatoriano, Rafael Correa, está apoyando los grandes proyectos.

56 >MI MEJOR CONSEJO Cuatro ejecutivas latinoamericanas

compartieron aquella frase que las guió en el momento clave.

58 >LAS FINANCISTAS TOP Se fueron jóvenes de sus países,

retrasaron la maternidad y hoy están en la cima en Londres o Nueva York.

60 >LAS SUPERMINISTRAS Rousseff, Bachelet y Fernández han

enfrentado distintos contextos para

escoger a sus ministras.

41 >FUTURO ENERGÉTICO Manlio Govielo explica las alternati-

vas energéticas de la región. Ojo con descartar el átomo.

48 >SEGUIR LA SIESTA John Edmunds se pregunta qué

harán los mercados bursátiles de Centroamérica frente al MILA.

49 >AÑO DE FUSIONES Jerry Haar explica los beneficios de

las fusiones y adquisiciones para América Latina.

52

CONTENIDO SP2.indd 4 28/7/11 15:22:39

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Foro Multilatinas, Estrategiaspara los próximos 25 años: ¡reviva los mejores momentos!

Si no tuvo la oportunidad de asistir al evento realizado en Santiago de Chile, o de ver su transmisión online a través del portal de noticias de AméricaEconomía, aún está a tiempo de informarse de los debates que se realizaron y de escuchar a los protagonistas de esta cita empresarial, algunos de los hombres y mujeres más destacados del mundo de los negocios de la región.

Para ver la selección de videos y entrevistas, ingrese la siguiente URL en su navegador, regístrese y disfrute: http://www.foromultilatinas.com

Ránking 2011: las 500 mayoresempresas de América Latina

Durante agosto estrenaremos un sitio especializado en www.americaeconomia.com, donde podrá conocer en detalle al más selecto club de empresas de América Latina, catalogadas por AméricaEconomía Intelligence según sus principales cifras. Un ránking exclusivo donde no sólo Brasil es protagonista. Este año el crecimiento se repartió de manera más equitativa entre los demás países de la región.

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El único watt bueno es el negawatt

¿Qué es un negawatt? Aquél que usted no usó.Energía ahorrada, es dinero ahorrado.En un futuro, el uso de la red para el suministro eléctrico será inteligente, brindándonos mayor innovación. Pero, ¿realmente podemos soportar la espera? Necesitamos una solución que nos ofrezca ahorrar energía hoy, mientras esperamos el uso inteligente de la red del mañana.

Presentamos EcoStruxure: uso activo de la gestión energética. Soluciones desde el tomacorriente hasta la planta generadora.Las soluciones EcoStruxure™ de Schneider Electric™, le ayudan hoy a reducir sus consumos energéticos hasta en un 30%. Necesitamos enfocarnos en la eficiencia de los usuarios finales. El porcentaje de consumo energético de las empresas para el 2020 podría aumentar en un 30%. Por ello, necesitamos reducir urgentemente las emisiones de CO2, especialmente, mientras aumenta la demanda de energía.

La gestión energética es la clave - ofrecer soluciones para frenar de forma rápida y efectiva las emisiones de gas invernadero, mientras se mejora el desempeño de las empresas. De hecho, para 2030, la eficiencia energética y un cambio de actitud, compensarán en mayor medida el CO2 que las nuevas alternativas eólicas, solares e incluso la combinación de los métodos alternativos para generación de la energía.

Las soluciones de EcoStruxure reducen los costos de energía hoy Mientras los costos por la energía se incrementan, cada unidad que usted ahorre cuenta. Una unidad ahorrada en cada punto de uso, también signifi ca tres unidades de energía primaria no consumidas.

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Debido a la falta de efi ciencia, el uso de 33 unidades de energía para consumo, requiere de 100 unidades de energía primaria en el lugar de utilización.

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ÍNDICE DE EMPRESAS La página corresponde a la primera mención de la compañía en el artículo

A-B-C-D3G Capital ................................................................49ABECEB ..................................................................44ABN Amro .............................................................71Active International México ....................................20Adidas ................................................................19, 42Ahold ........................................................................36Alcázar & Arandy ....................................................51Alstom ......................................................................52Ambev ......................................................................43Ancap .......................................................................19Anheuser Busch .......................................................43Arcor ........................................................................44AVIC ........................................................................24Banco do Brasil ..................................................49, 71Barclays Wealth .......................................................20BBVA .......................................................................51BCG .........................................................................26Beijing Copper Tube ................................................25Bembos ....................................................................37BFFC ........................................................................51BHP Billiton ............................................................32Bimbo ...........................................................26, 45, 51BlackRock ................................................................47BNP Paribas .............................................................18Bodytech ..................................................................20Bombardier ..............................................................28Bradesco ...................................................................71Brahma .....................................................................43BRAIN .....................................................................47Brescia ......................................................................46Burger King..............................................................49Cámara de Exportadores de Centroamérica .............54Carabobo ..................................................................49Cartocor S.A. ...........................................................45CCSS ........................................................................22Celfin Capital ...........................................................46Cemex ......................................................................29Cencosud ..................................................................36Citi ..........................................................................49Citi Group ................................................................59Clerk .........................................................................23Coca-Cola ..............................................................43Coca-Cola Femsa .........................................44, 54, 56Codelco ....................................................................39Collahuasi ................................................................39COMAC ...................................................................28Commerzbank ..........................................................18Compañía Chilena de Fósforos ................................54Compañía Nacional de Chocolates ..........................52Consultoría Deportiva BDO .....................................42Converflex ................................................................45Coopeuch .................................................................54Crédit Agricole .........................................................18Credit Suisse ............................................................59CSP ..........................................................................32Datanalisis ................................................................63Deutsche Bank .........................................................58DHL .........................................................................22DuPont .........................................................38, 54, 57

E-F-G-HEcopetrol ..................................................................35Ecuacorriente ...........................................................67Edyficar ....................................................................54Eletrobras .................................................................39Eletrosul ...................................................................39Embraer ....................................................................24Empresas Polar ........................................................19Enerbrax Projetos e Participações SA ......................39Enfoca Inversiones ...................................................37Ernst & Young .........................................................52Ernst & Young Terco................................................30Eset ...........................................................................70Euromonitor International ........................................44Exalmar ....................................................................54F&A .........................................................................49Falabella ...................................................................37Femsa .......................................................................49First Solar .................................................................38Fisk ...........................................................................50Fitch .........................................................................45Gas Natural ............................................................52GE ............................................................................49GE Healthcare ..........................................................55GED .........................................................................51Global Research Marketing .....................................54GM ...........................................................................55Goldman Sachs ........................................................49Google ......................................................................71Grupo Clarín ...........................................................55Grupo Doria .......................................................55, 57Grupo EEB ...............................................................52Grupo Nobis .......................................................52, 56Grupo Omnilife-Chivas ............................................52Heineken ..................................................................49HSBC .....................................................................55HSBC Global Asset Management America .......55, 56

Hyundai ....................................................................43

I-J-K-LIMPSA .....................................................................24Inco ..........................................................................30Inkafarma .................................................................37Inmobiliaria Milenia ................................................37Innovalight ...............................................................38Intel Capital ..............................................................20Interbank ..................................................................36Interbrew ..................................................................43Interseguro ...............................................................36Investment Banking Goldman..................................47ISA ...........................................................................46Itaipú ........................................................................60Itaú .....................................................................49, 71J.P. Morgan ...............................................................58Jinchuan ...................................................................32Kimberly Clark ..................................................54, 57Kimross ....................................................................66L´Oréal ....................................................................57La Polar ....................................................................47LAN .........................................................................49Lazard Frères ...........................................................49Lehman Brothers ......................................................59Leo Burnett ..............................................................52Levi´s .......................................................................22

M-N-O-PMadeco .....................................................................28Magazine Luiza ........................................................55Mapfre Seguros .......................................................52Marfrig .....................................................................43McKinsey .................................................................56Meiji Holdings .........................................................45Melón .......................................................................46Metalsa .....................................................................29MetLife ...................................................................52Metorex ....................................................................32Métrica .....................................................................36Metro .......................................................................36Microsoft .................................................................52Mineros S.A .............................................................52Monresa ....................................................................55MTV Networks ........................................................55Mundo Dulce ...........................................................45Nestlé .......................................................................21Nike ..........................................................................42Nintendo ...................................................................51Nutricia Bagó ...........................................................55Odebrecht .................................................................66Oechsle .....................................................................36PandaLabs ................................................................70PDVSA .....................................................................63Penalty ......................................................................42Pepsi ...................................................................19, 52Petrobras ...............................................33, 42 , 55, 70Pollo Campero .........................................................29Puma ........................................................................42

R-S-T-URBC Media ..............................................................71Repsol ......................................................................49Safra National Bank .................................................58Santa Isabel ..............................................................36Santander ............................................................49, 71Schuepbach Energy ..................................................20Scotiabank ...............................................................52Siemens Mesoamérica .............................................52Sinopec .....................................................................49Sistema de Energía Renovável (SER) ......................39SLW .........................................................................32Sodexo ................................................................54, 57SolarPack .................................................................38SpiderLab .................................................................71Spoleto ....................................................................50Standard & Poor´s ....................................................36Suntech Power..........................................................38SZPM .......................................................................25TAM .........................................................................49Teal Group................................................................25Telesp .......................................................................49The Campbell Soup ..................................................21The Timken Company ..............................................20Thomson Reuters .....................................................49Tramontina ...............................................................42UFC ..........................................................................23Unibanco ..................................................................49Unilever ....................................................................21Unisys ......................................................................52United Confectioner .................................................45UPS ..........................................................................55Urbi Propiedades ......................................................36

V-WVale ....................................................................29, 30Vivo ..........................................................................49Wellstream Holdings Plc. .........................................49

AméricaEconomía es una publicación mensual de Nanbei Ltd. Impresa en Gráfica Puerto Madero S.A., en Santia-go, Chile. México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011. Certificado Licitud de Título Nº 4090. Certificado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.

DIRECTORElías Selman C.

VICEPRESIDENTA EJECUTIVAGloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIALFelipe Aldunate M.

DIRECTOR DE ARTEÁlvaro Araya Urquiza

EDITOR EJECUTIVO Carlos Tromben

EDITOR ADJUNTORodrigo Lara Serrano

EDITORES Fernando Chevarría (Lima)Paula Pacheco (São Paulo)Juan Pablo Rioseco (Santiago)Gisela Raymond (Guayaquil)

REPORTEROSMaría Enrile y Ximena Bravo (Santiago), Graziele Dal-Bo (São Paulo), Natalia Vera (Lima), David Santa Cruz (Ciudad de México), Jenny C, González (Bogotá), Juan Pablo Dalmasso (Córdoba), Guillermo Pellegrino (Montevideo)

CONSEJEROS EDITORIALES Peter Hakim (Washington), Enrique García (Caracas)

COLUmNISTAS ESTAbLES Susan Kaufman Purcell, Félix Peña, Javier Santiso, John Edmunds, Raúl Rivera, Jerry Haar

EDITOR DE fOTOgRAfíA Miguel CandiaDISEÑADORES Sebastián Caro, Riffka Schiro-kauerILUSTRACIONES Patricio OtnielCORRECTOR DE PRUEbAS Mario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)DIRECTOR Jaime Contreras SoriaINVESTIgADOR SÉNIOR Andrés AlmeidaANALISTA fINANCIERO Catherine LacourtANALISTA ECONÓmICO Rodrigo Dorn

AMÉRICAECONOMÍA.COMDIRECTOR ESTRATEgIA DIgITAL Rodrigo Guaiquil C.EDITORLino Solís de OvandoPERIODISTAS Daniela Arce, Mercedes Castro, Patricio Díaz, Gonzalo Espinace, Sergio Jara, Gastón Meza, Mariana Osorio, Pablo Albarracín y Christopher Holloway.DESARROLLO Leonardo Cabrera, José Fuentes, Cristián Quijada, Luis Silva, Ángel Vásquez.

ÁREA DE MARKETINGJEfE DE mARkETINgConsuelo AlcaínoONLINE PRODUCT mANAgERCarol Kast

ÁREA DE OPERACIONESJEfE DE PRODUCCIÓN y DISTRIbUCIÓNMatías Agurto

CHAIRmANRobert R. Paradise

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CARTAS & [email protected]

El cementerio de las monedas”El gran temor es que el prolongado auge de los commodities genere desequilibrios futuros”. Si no se invierte en infraestructura formativa (escolar, técnica y universitaria) más I + D, mejoras en los sistemas de salud y jubilación, estos ingentes superávits harán la moneda muy dura y quitarán una parte importante a la competitividad lograda. El truco es invertir bien y tener de respaldo una canasta de monedas y oro.

Manuel Ibáñez

Apología del delitoEl diario El Comercio de Quito publicó una nueva encuesta de las empresas y empresarios más respetados en la revista semanal Líderes. PricewaterhouseCoopers, empresa encargada de la encuesta, antes tuvo la decencia de publicar el número de empresarios que contestaron la encuesta, que por supuesto fue insignificante. Ahora no. Los resultados demuestran que los propietarios de El Comercio no se ruborizan en continuar publicando más mentiras. Pretender hacernos creer que los mejores empresarios son los banqueros Fidel Egas, Abelardo Pachano, Guillermo Lasso, Rodrigo

Paz. Un insulto a la inteligencia y un atentado a los mínimos valores que tiene una sociedad.

Luis Torres Rodríguez

Es un mundo peligroso “Más del 50% de las armas de tipo militar que circulan a lo largo de la región tienen su origen en América Central, son remanentes de las guerras y los conflictos del pasado”. ¿Quieren decir que pertenecen a EE.UU.? El NRA difícilmente aceptará lo contrario. Lo incómodo es que nadie (incluyendo a quien escribe esta nota), se ha tomado la molestia para verificar la información. Parece que esto es sólo una nota más, en otras palabras, parece un simple eco.

Lourdes Schwatz

El dilema de HumalaMe permito saludarlo respetuosamente desde México como entusiasta lector y colaborador espontáneo de cartas a su prestigiada revista continental. La primera carta denominada “El dilema de Humala” que aparece en la edición de julio de 2011, No. 401 para México, es de mi autoría y no del Sr. Javier Díaz de Colombia. Como respetuosas pruebas a mi afirmación envío acuse de recibo número 4721024 de su sistema, así como el texto original que capturé en su sección de comentarios o de petición de cartas a ser publicadas, texto que adjunto al calce de este correo. En espera de su amable y pronta respuesta.

Ramón Serrano-Béjar. México D.F

Fe de erratas: AméricaEconomía erróneamente publicó en la edición 401 la carta del Sr Ramón Serrano-Béjar atribuyéndole la autoría al Sr. Javier Díaz.

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para Comprar o Consultar por publiCidad:Consulte en la ofiCina ComerCial más CerCana:direCtora ComerCial ee.uu. Verónica [email protected]+1305 648 9071Gerente ComerCial méxiCo Rafael Solí[email protected]+5255 5254 2400ventas publiCidad Jennifer Price (Miami), Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)Gerente de ventas Chile María Alexandra [email protected]+562 290 9400ventas ChileCarmen Gloria Castillo, Paula Contreras, Carmen Toro+562 290 9400direCtora ComerCial perú Alejandra [email protected]+511 610 7210ventas perúPatricia Anduaga, María Claudia Díaz-Dulantoventas arGentina Claudia [email protected]+5411 4612 7723 / +5415 5511 8723ventas brasil Eduardo [email protected]+5511 3097 7650ventas Costa riCa Guillermo Galá[email protected]+506 2225 6861ventas CentroamériCa María Alexandra [email protected]+562 290 9400eJeCutivo internaCional diGital Alberto [email protected]+562 290 9433Jorge Cerna [email protected] +562 290 9405

también puede ContaCtarse Con nuestros representantes internaCionales en:ALEMANIA Michaela Justi +4959 56 020 121ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl +4755 92 5192ESPAÑA Luis Andrade +3491 441 6266FRANCIA Patricia Goupy +331 4143 7057ITALIA Carlo E. Calcagno +3902 670 73383REINO UNIDO David Todd +4420 7538 5811SUIZA Hans Otto +411 269 7070

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MEMO

Cuando los historiadores del futuro escriban la historia de las primeras décadas del siglo

XXI, de seguro que el surgimiento de China será mencionado como el gran evento de esta época. No hay nada que tenga tanto impac-to como los cambios geopolíticos, económicos, financieros y climáti-cos provocados por el crecimiento económico del más grande país del planeta. Para los empresarios la conquista del mercado chino es la gran esperanza para conseguir el crecimiento que los mercados de-sarrollados no están entregando. No obstante, aún hay que descu-brir cómo aprovechar en serio esa oportunidad. A pesar del boom de los precios de los commodities que ha impulsado a varias economías sudamericanas gracias al consumo chino, los intentos latinoamericanos por sumarse en las cadenas de pro-ducción industrial china o de vender productos de mayor valor agregado han resultado casi imposible hasta la fecha. Son muchos los casos de empresas latinoamericanas que fueron por lana, y por una estrate-gia inadecuada, volvieron trasqui-ladas del mercado chino, tal como lo cuenta Carlos Tromben en la

edición de portada de esta edición. Algunos de los casos que se

muestran en esta historia fueron inspirados en las discusiones del Foro Multilatinas, el gran evento organizado en Santiago de Chile con motivo de los 25 años de Amé-ricaEconomía. Fue una instancia de encuentro y discusión abierta y honesta entre miembros desta-cados de la comunidad empresa-rial latinoamericana, como son el venezolano Lorenzo Mendoza, de Empresas Polar; el brasileño Ger-mán Efromovich, de AviancaTaca; el colombiano Carlos Enrique Pie-drahita, de Nutresa; el mexicano Carlos Salazar, de Coca Cola Femsa; José Rubens de la Rosa, de Marco-polo; Sofía Pescarmona, de Impsa, además de importantes actores de los mercados financieros lati-noamericanos, y de otras grandes empresas multilatinas de la región.

En los distintos paneles se abor-daron temas financieros, comercia-les, de innovación y emprendimiento desde múltiples perspectivas. Cada uno fue una fuente de inspira-ción para múltiples historias, como la que encabeza este número.

Esta edición también dedica un especial editorial a otro gran mer-

cado emergente: el de las mujeres. El incremento del talento femenino, su incorporación al mercado laboral y su creciente poder de consumo, están también revolucionando mu-chos aspectos de la economía y de la sociedad. Esa edición dedica tres historias al liderazgo femenino, un valioso activo y recurso organiza-cional que hasta hace pocos años no era considerado por las gran-des empresas de América Latina.

En un escenario como el ac-tual, donde dos de los principales socios comerciales y financieros de América Latina se enfrentan a decisiones de extrema gravedad (y a una posible recaída recesiva), las estrategias que tengamos para incorporarnos con éxito a las gran-des tendencias de expansión son de vital importancia. Un análisis y discusión que AméricaEconomía seguirá entregando mes a mes en distintos foros, en diferentes for-matos en todas sus ediciones.

CUANDO LAS ESTRATEGIAS FALLAN

Felipe Aldunate M.Director Editorial

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EDITORIAL

Contrario a lo que dicen medios, políticos y gurúes por estos días,

EE.UU. sí ha pospuesto el pago de sus obligaciones de deuda en el pasado. Al menos la mitad de ellas. Al finalizar la Guerra de Secesión todas las deudas del Gobierno Confederado del Sur, así como la de sus estados (lo cual incluyó también a dos series de bonos inter-nacionales: los “bonos de algodón” y los “bonos basura” de Ámsterdam), no fueron reconocida por el gobierno federal. Habla de su impor-tancia en dinero y de la persistencia de los acreedores, que tales bonos hayan seguido circulando en merca-dos secundarios hasta la 1ª Guerra Mundial, cuando quedó claro que Washington nun-ca honraría la deuda de sus enemigos, los rebeldes del sur.

Hoy nuevamen-te hay rebeldes que quieren tomar la Casa Blanca, pero ahora –declaran indigna-dos– tratan de impedir que la “Unión Americana” se siga endeudando. Se trata de los republicanos seguidores de la línea del Tea Party, quienes buscan imponer una reforma que obligue, para siempre, a que el gobierno federal no incurra en déficits fiscales. Como su postura incluye, igualmente, la prohibi-ción de aumentar impuestos, el gobierno demócrata de EE.UU. se encuentra con un nudo gordiano en el cuello: no puede obtener más recursos de sus ciudadanos, pero para honrar sus deudas tendría que recortar ampliamente sus gastos corrientes (salud, militares, educación, administración) si el Congreso no lo ha-bilita a subir su techo de endeudamiento. Con un coqueteo con lo apocalíptico, no exento de alegría por el sufrimiento

ajeno, muchos señalan que ésta es una nueva señal de la decadencia económica estadounidense y que ahora sus políti-cos y ciudadanos tendrán que tragarse la medicina del ajuste y el fracaso. Es un error. Es cierto que la deuda total de EE.UU. se ha expandido de US$ 5,8 billones (millones de millones), a prin-cipios de 2001, a US$ 14,3 billones en mayo pasado, pero su deuda externa lo ha hecho de algo menos, de 1 billón a

algo más de 4 billones. Brasil, México, Chile, Colombia y Perú son sus mayores acreedores en la región, con US$ 270.000 millones. Así, la mayor parte de su deuda es nacional e intragubernamental. Ade-más, está denominada en dólares y no se acumula a corto plazo.

Los déficits fiscales son parte de la historia de EE.UU. desde que es súper potencia mundial. Si bien hace tan poco tiempo como el año 2000 el presupuesto del país no tenía déficit, antes de 1998 tuvo 30 años de tinta roja fiscal. La eco-nomía de EE.UU. presenta problemas, pero –en su mayoría– tienen un origen político interno y también relacionado a los desequilibrios en estructura actual del comercio global. Ni Japón ni China habrían podido comprar la inmensa can-tidad de bonos del Tesoro que poseen,

si los consumidores y el gobierno de EE.UU. no les hubiesen permitido entrar con alfombra roja.

Analizada en profundidad, la deman-da de los republicanos del Tea Party de que su país no dependa más en el largo plazo de prestamistas extranjeros es tan irracional como el tono moralista que acompaña su denuncia, el trato de extran-jero que muchas veces dan al gobierno federal o su negativa a reconocer que su

apoyo a la multiplica-ción del gasto bélico y seguridad ha sido parte del origen del problema, De hecho, están llevando al país a un escenario distinto al que todos desean: uno en que se consi-dere, por primera vez, que el sistema político estadounidense podría perder la perspectiva de sus intereses de largo plazo entrando en default por una lu-cha de poder, porque un eventual gobierno

republicano recorte tanto los gastos que apague totalmente a EE.UU. como lo-comotora de la economía planetaria, o porque Washington le declare una gue-rra comercial a China. Si negar que en cualquiera de estas opciones se esconde la posibilidad de un efecto manada que golpearía duramente a Latinoamérica (por un flujo de Hot Money, por una nueva caída de la demanda estadounidense o por gatillar una crisis en China), habrá que esperar al año próximo hasta que una tendencia clara emerja en EE.UU. Si los dos partidos acuerdan un plan de largo plazo sustentable y el próximo gobernante actúa pragmáticamente para reactivar la economía, regular las finan-zas y negociar con China, las noticias de la muerte de EE.UU. habrán sido largamente exageradas. n

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SIGUIENDO LA PISTA

Subida de preciosDIJIMOS: “Con reservas de gas y crudo cayendo en picada y fuertemente regulado, los únicos que se acercan son las empresas petroleras chinas y las llamadas júniors. Éstos permiten a las empresas obtener un precio mejor que los establecidos oficialmente si provienen de nuevos pozos (para los ya conocidos, en 2009 el precio del barril se planchó en boca de pozo en US$ 42, cifra que el año pasado subió a US$ 50) (“Fénix con fuego de shale gas”. AméricaEconomía Nº 401).

LO NUEVO: La petrolera subió un 5% el precio de sus combustibles, en medio de una escasez generalizada en todo el país. Esta subida busca equiparar el precio de sus productos con el de sus competidores, que ya ajustaron sus valores para así reducir la brecha de precios. Según

trascendió, el aumento recaerá en mayor proporción sobre el precio de los productos premium de la empresa y será menor en el caso

del gasoil común y la nafta súper.

Pão de Açúcar rompe con CarrefourDIJIMOS: “Cuando trascendieron rumores sobre conversaciones entre Diniz y Carrefour, ardió Troya. Casino, dueño del 37% de las acciones de Pão de Açúcar, alegó no haber sido informada. Casino anunció que la propuesta de fusión “confirma que las negociaciones secretas e ilegales fueron realizadas” (“Yo y mis dos francesas”. América Economía Nº 401).

LO NUEVO: Era previsible que las relaciones entre Díniz y Jean-Charles Naouri, CEO del minorista francés, se vieran afectadas. “La batalla fue ganada, ahora [Casino] debe asegurarse la paz”, dijo una fuente bursátil a Reuters. La interrogante hoy es saber si Casino ejercerá su opción de compra o mantendrá el statu quo.

Más innovación chilenaDIJIMOS: Según datos de la Cepal, del PIB total de la región, apenas un 0,68% se destina a actividades de investigación y desarrollo. La mayor parte de ésta se encuentra en un puñado de países, Chile, México, Argentina y Brasil (“Juego de pocos”. AméricaEconomía Nº 401).LO NUEVO: Chile subió cuatro puestos para ocupar el primer lugar entre los países latinoamericanos y del Caribe en el Índice Global de Innovación (GII). A nivel mundial, Chile ocupa el puesto 38, siendo el único en Latinoamérica en haber alcanzado un lugar dentro de los “top 40”. A nivel regional, lo siguen Costa Rica, puesto 45, y Brasil,47.

AFP

“Con reservas de gas y crudo cayendo en picada y fuertemente regulado, los únicos que se acercan son las empresas petroleras chinas y las llamadas júniors.

puesto 45, y Brasil,47.

Tren bala sin dueñoDIJIMOS: Candidatos presidenciales, como Manuel López Obrador y Vicente Fox en México, Marco Enríquez-Ominami en Chile y Lula da Silva en Brasil, se han sumado al club del tren rápido prometiendo construir un tren de alta velocidad entre dos importantes ciudades; será una inversión enorme, pero el país se la merece (“Promesas de alta velocidad”. AméricaEconomía Nº 392).

LO NUEVO: El concurso para adjudicar el contrato de construcción de un tren de alta velocidad para unir las ciudades brasileñas de Río de Janeiro y São Paulo fue declarado desierto. El proyecto, cuyo presupuesto ronda los US$ 24.000 millones, será ahora atribuido en dos fases. Las autoridades insisten en que los trabajos comenzarán en 2013, aunque existen serias dudas de que consiga estar en marcha para 2016.

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MOVIMIENTOS

“Sí, nuestra deuda total es de 355.000 millones de euros, pero no es tan grave como la de Italia: ellos piden anualmente casi

esa misma cantidad prestada sólo para mantenerse al día con sus obligacio-nes fi nancieras”. Las declaraciones del ministro de Finanzas de Grecia, Evangelos Venizelos, al Parlamento de su país fueron hechas poco antes que se

anunciara el segundo paquete de rescate por US$ 109.000 millones de euros destinado a Atenas.Envidias aparte, Venizelos tiene razón en una cosa: la bota de Europa patea deudas hacia el futuro en una liga de una magnitud completamente diferente. Señal de ello es su tercer puesto como mercado de bonos del planeta (después de los de Japón y EE.UU.), con el 47%

de sus papeles en manos externas. De muestra, tres botones: la exposición a bonos italianos del BNP Paribas es de € 28.000 millones. Le sigue el Com-merzbank alemán con € 11.000 millo-nes y cierra el podio el Crédit Agricole que, si revuelve sus bolsillos, encuentra € 10.700 millones en esos papeles.Para tranquilizar a los inversores Italia lanzó un plan de ajuste fi scal, pero

MOVIMIENTOSFINANZAS

El chanchito que faltaba en la fábula

El festival de bonos de Italia podría gangrenar a Europa entera.

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su país fueron hechas poco antes que se de los de Japón y EE.UU.), con el 47% lanzó un plan de ajuste fi scal, pero

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AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 19

MOVIMIENTOS

de la selección en diversas ciudades venezolanas, “potenciando la conexión de los fanáticos y especialmente de los niños con su selección”. Pepsi, una marca emblemática de Polar, produjo el himno de la Vinotinto; Maltín Polar patrocina a Juan Arango, su capitán. A futuro Sánchez destaca la construcción del Centro de Alto Rendimiento, en la isla Margarita. “Será el espacio donde la selección podrá concentrarse como lo hacen las grandes potencias en el fútbol”.

Mate con gas La uruguaya ANCAP podría convertirse en una petrolera con pozos de verdad.

Pese a los ingentes esfuerzos que, por décadas, realizó el ente estatal

ANCAP (Administración Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland) para encontrar recursos energéticos en el subsuelo o la plataforma marina,

del continente. ¿A quién atribuirle el mérito? Parte importante corresponde a Richard Páez, que, entre 2001 y 2011, logró bajar sistemáticamente la diferencia de goles y aumentar el poder de fuego de la Vinotinto.Pero además de mérito deportivo, ha sido una cuestión de recursos. El gobierno de Hugo Chávez compro-metió, según cifras ofi ciales, más de US$ 1.200 millones en infraestructura para la Copa América de 2007, la primera en que Venezuela pasó a la se-gunda vuelta. A esto se suma el apoyo de sponsors como Empresas Polar, el principal fabricante de alimentos del país. El grupo dirigido por Loren-zo Mendoza impulsó “importantes convenios y patrocinios con aliados estratégicos como Adidas, así como la transmisión de los partidos de mayores en la señal de RCTV y Meridiano TV”, dice Anyani Sánchez, gerente de comunicaciones externas de Polar.También coordinaron y ejecutaron clínicas deportivas con los jugadores

–al igual que con Portugal y España– el problema central está no en la enfer-medad del défi cit, sino en un mal del todo distinto: la productividad. Como si hubieran declarado una moratoria de su inteligencia, los actores económicos europeos se han autoconvencido de que la productividad y competitividad se corregirán por sí mismas, cuando los défi cits estén atenuados (y los costos salariales deprimidos).El economista Alejandro Horowicz, profesor de la Universidad de Buenos Aires, disiente. Se trata de una ceguera tan selectiva como interesada: “Uno de los problemas es que, en Europa, la dependencia de las fi nanzas públicas es el ingrediente fundamental del negocio de los bancos”. Esto es, obtienen dema-siada de su rentabilidad de prestarles a los gobiernos vía el mercado de bonos. “Por eso los bancos han tenido, en esta crisis, un poder de presión, inexplica-ble de otra forma, sobre los políticos comunitarios”.De hecho, el “festival de bonos” es real-mente continental. La deuda nacional de Francia, sorpresa, es el 90% de su PIB y su défi cit fi scal está en el 3% y crecien-do. Una solución para ganar tiempo de verdad y fi nanciar la reconversión del sistema productivo de Italia y España, sería crear eurobonos destinados a ello. El problema es que eso podría hacer subir el costo de fi nanciamiento para Alemania de 2,76 a 4,8 (en bonos a 10 años), lo cual signifi caría pagos extras por € 44.000 millones anuales por su deuda. Así, de una u otra forma, “el recorrido de esta crisis es con Terminal Berlín”, sentencia Horowicz.

De Cenicienta a RotweilerTras el éxito de la selección venezolana de fútbol hay una millonaria inversión pública y privada.

En la Copa América de 2001 la selección venezolana recibió siete

goles y no marcó ninguno. Diez años después está entre las cuatro mejores

INDIA

INDIA

SÍ

Más seguros Igual Menos

NO

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BRASIL

BRASIL

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MÉXICO

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QUÉ MIEDO, CHE¿Seguros sin Bin Laden?

¡ESTO ES UN ABUSO!¿Se justifi ca la ejecución de Bin Laden?Fuente: IPSOs

Fuente: IPSOs

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Argentina escépticaUna encuesta realizada a 17.119 personas de 22 países reveló que los argentinos son los más críticos frente a la muerte de Bin Laden

ENERGÍA

ENERGÍADEPORTE



MOVIMIENTOS

Es el menor índice en toda América Latina. En Argentina es un 9% y en Brasil llega a un 13%.

de peruanos al gimnasio.

2%

hoy Uruguay sigue dependiendo en un 100% de la importación de hidrocar-buros.Tal realidad podría cambiar radicalmen-te. Un informe de la Administración de Energía de Estados Unidos indicó la existencia de gas shale en el territorio uruguayo. Se trata de un gas contenido en depósitos no convencionales: pe-queñas burbujas dentro de formaciones rocosas debajo de la superficie. Hoy es el hidrocarburo estrella en EE.UU. y va camino a convertirse en una de las alter-nativas energéticas con mayor potencial en el mundo.Uruguay podría llegar a tener 21 trillo-nes de pies cúbicos de esta fuente ener-gética, el doble de la reserva gasífera de Bolivia, por ejemplo. “Para Uruguay es un descubrimiento geológico muy impor-tante”, dice Héctor de Santa Ana, gerente de exploración y produc-ción de ANCAP. “En caso de confirmarse ese nivel de reservas, tendríamos gas para miles de años”, añade.Aunque quizás se trate de unos pocos siglos (sucede que sólo un bajo porcentaje de las reservas shale gas son recuperables con la tecnología actual), las noticias parecen ser alenta-doras. Hace pocas semanas, la empresa norteamericana Schuepbach Energy, que en 2009 firmó un contrato con ANCAP para realizar perforaciones de explora-ción, detectó la existencia de rocas sedimentarias generadoras de petróleo y gas a 400 metros de profundidad.El material está en estos momentos siendo estudia-do en un laboratorio de Dallas, ciudad donde la empresa tiene su sede central. De confirmarse que los recursos pueden ser explotados comercialmente, ANCAP automáti-camente se convertiría en socia de la

empresa, pasando a percibir el 50% de las ganancias.

Feliz lengua afueraUna cadena colombiana de gimnasios apuesta a sacudir el sedentarismo peruano.

De atrás corre el campeón. Si de gimnasios se trata, los peruanos se

encuentran entre los más sedentarios de América Latina. Según cifras que ma-nejan los operadores locales, el mercado peruano de gimnasios tiene una penetra-ción de sólo 2% (aunque en Lima llega

a 6%), una de las más bajas de Latinoamérica. En contraste, países como Co-lombia, Chile y Argentina registran un 9%, mientras que en Brasil el índice lle-ga a 13%. Pero esta “foto” podría cambiar a medida que avance la “película”, porque la cultura fitness gana terreno a orillas del Rímac.

Por ello, la cadena de gimnasios colom-

biana Bodytech ve gran potencial en el mercado peruano y prevé abrir tres nuevos locales en Lima

antes de julio de 2012, en busca de lograr el objetivo de tener 20 puntos en el país, en 2013, con una inversión total

>Intel Capital anunció el re-greso de David Thomas como director ejecutivo de Inversio-nes Estratégicas de Intel para América Latina, después de un paréntesis de 18 meses. Durante este período Thomas se desempeñó como director general del Grupo de Fusio-nes y Adquisiciones de Intel Capital.

>González Cantú asume el cargo de director general de Active International México (AIM), empresa estadouniden-se de marketing y soluciones empresariales con operaciones en 11 países. La subsidiaria mexicana estuvo tres años sin director general, manejada directamente desde la central en Nueva York.

>The Timken Company, em-presa de rodamientos, anunció el nombramiento de Tom Diez como director gerente para América Latina. El español Diez, que se incorporó a la empresa en el año 2006 como director de distribución indus-trial para las Américas, dirigirá las operaciones comerciales de Timken en los países caribe-ños, México, América Central y América del Sur, incluido Brasil.

>Barclays Wealth nombró al estadounidense Hans Olsen como director ejecutivo y jefe de Estrategia de Inversión Américas. En este nuevo car-go, Olsen centrará su atención en las estrategias de inversión regional para clientes de alto patrimonio.

David Thomas

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MOVIMIENTOS

de US$ 20 millones. Según su gerente general, Roberto Estrada, los locales nuevos estarán en San Isidro, Miraflores y en San Borja o Surco. Asimismo, para 2013 no descartó ingresar a San Juan de Lurigancho. Y es que con una estrategia de categorías segmentadas, Bodytech prevé abarcar casi todos los nichos de mercado. “Nuestros locales en provincias son de categoría Classic. Nos ajustamos a la capacidad de gasto en cada zona”, dice Roberto Estrada. Para que nadie pierda el aliento.

Convenciendo a MafaldaSopas Campbell quiere com-prar en Latinoamérica y seducir a las nuevas clases medias.

Con el desempleo acercándose a los 2 dígitos y con una población casi

Es el que tiene en América La-tina Campbell, por detrás de grupo Unilever y Nestlé.

De Mercado de sopas

11,2%

ALIMENTOS

sin ahorros, la empresa de la sopa inmortalizada por Andy Warhol –aquella lata rojiblanca serigrafia-da por el artista– añora días mejores en EE.UU. Durante los nueve meses de su año fiscal (los esta-dounidenses lo desaco-plan del año cronológico) las ventas locales de sopas de The Campbell Soup Co. cayeron un 5%. En declaraciones a la prensa de su país, la nueva CEO de la empresa, Denise Morrison, ha reconocido que los consumidores “aman la sopa, pero muchos de ellos no conectan con nuestros productos”. Por ello la empresa se apresta a una ofensiva audaz: cambiará la receta de 46 de ellas y lanzará 27 nuevas, revirtiendo, además, su política de desalinizarlas.No sólo eso, Morrison dijo que buscaría ampliar su presencia

en Asia y Latinoamérica mediante partnerships o compras de empresas.En la región Campbell no es desconocida. De hecho –según cifras de Euromo-nitor– tiene el 11,2% del mercado total, ocupando el tercer lugar detrás de Unilever Group (29,2 %) y Nestlé (31,2%). El mercado total de sopas, si bien es respetable, palidece frente a otros

alimentos, y fue de US$ 957 millones en 2009.No obstante, la tendencia es al alza. En 2010, las ventas escalaron a los casi US$ 1.267 millones. Y con el surgimiento de nuevas clases medias en países como Brasil y Perú su techo no está fijo. Siempre que sean tan sabrosas como para convencer hasta a Mafalda.

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MOVIMIENTOS

¿Costa Tijeras o Costa Impuestos?El país centroamericano intenta una reforma fiscal para poner fin a la escalada de endeudamiento y salvar su sistema de seguro social.

El déficit fiscal de Costa Rica (5,3% del PIB en 2010 y se espera un

nivel similar o mayor para este año) se ha convertido en una amenaza seria contra una de las joyas del estado de bienestar del país: la Caja Costarri-cense de Seguro Social (CCSS). La entidad enfrenta una aguda crisis financiera debido a aumentos de gastos meteóricos y una deuda del gobierno por US$ 862 millones. De hecho, esta situación fue causada no sólo por el aumento de los gastos en planilla (21% real anual en 2005-2010, según un informe de la OPS) y en medicamentos (se duplicó en el mismo lapso), sino porque la CCSS se convirtió en el “prestamista principal” del gobierno, ya que es su mayor comprador de bonos.Para atenuar el déficit de la Caja misma (US$ 180 millones en 2011), la presidenta Laura Chinchilla anunció que el gobierno le pagará este año US$ 36 millones, la quinta parte de lo adeudado, pero no en efectivo, sino en bonos. Una salida más viable podría establecerse si se aprobase la reforma fiscal propuesta por el gobierno, aumentando así la recau-dación en 2,2% del PIB. La situación es lo suficientemente seria como para que el embajador de Francia en Costa Rica, Fabrice Delloye, dijese públicamente que la competitividad del país dependía de la aprobación del paquete fiscal, irritando a empresarios

y nacionalistas. Lo cierto es que el otro camino, un ajuste, podría ser más dañino porque obligaría a anular la inversión pública.

Levi’s se masi-fica otra vezLa empresa creadora de los jeans busca competir con los clones… clonándose.

Para Jacob David y Levi Strauss, quienes obtuvieron la patente de

un pantalón de denim y botones de cobre destinado a mineros, obreros y campesinos, en 1873, hubiera sido broma de muy mal gusto saber que 150 años más tarde los “jeans” (ya sin

color azul ni remaches de metal rojo) serían una de las prendas más valoradas por ricos y famosos. Sin

duda, parte del éxito de Levi’s fue po-sicionar a los pantalones “vaqueros” en un marco de moda casual con un enfoque en las clases altas.

El éxito ha sido tal, que en los países emergentes la clase media se ha ido a otras empresas. Pero no más, la compañía decidió dar un giro de vuelta hacia esa clase media creando una nueva marca: Denizen, neologismo que significa ciudadano del mundo. A decir de Carlos Capistrano, director general de Denizen para América Latina, la idea es que la nueva línea de ropa se convierta en marca aspiracio-nal en un segmento de mercado con un presupuesto limitado y con un diseño pensado en el cuerpo de un adolescen-te. La oferta de un producto respaldado por Levi’s deberá competir –a través de los canales de venta– con los clones del mercado informal y pirata. El lanzamiento oficial se realizará este 17 de agosto en México con un precio estándar de MX$ 350 (US$ 30) y en Brasil, de R$ 60. ¿Triunfará aunque la etiqueta sea otra? “El consumidor bus-ca marcas, calidad y en ese segmento casi no existe ninguna. Y bien sabemos que la marca sirve como un pasaporte de estatus”, dice Capistrano. De hecho, serán más baratos que un par de jeans de 1885, que costaban US$ 1,5, casi US$ 95 de hoy.

Los ayudantes de CupidoCon su división especializada en perecibles, DHL busca cre-cer en América Latina.

San Valentín es uno de los días más felices para Samuel Israel, CEO

para América Latina de DHL. Y no porque sea un eterno enamorado, sino porque en esa fecha se disparan las ventas de rosas frescas en el mundo. Y la empresa de servicios logísticos busca la fórmula perfecta para que las flores colombianas y ecuatorianas lle-guen a Estados Unidos, Europa y Asia.Por eso, la compañía creó su División de Perecibles, basada en Miami, con 70 profesionales. Y está dando buenos resultados en la región, puesto que las exportaciones de pescado, frutas, ver-duras y carne, además de flores, crecen por la demanda de los países desarro-

FINANZAS

CONSUMO

LOGÍSTICA

costaba a precios reales de 1885 un par de Levi`s. Y estaban destinados a Mineros, obreros y campesinos.

dólares

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MOVIMIENTOS

Conserjería en las nubesUn software de administración hotelera ofrece la posibilidad de gestión a distancia en tiem-po real y sin almacenamiento propio.

Con un solo clic, como si estuvié-ramos revisando nuestro e-mail o

haciendo una transferencia bancaria,

ahora se puede gestionar también parte esencial de la operatoria de un hotel. Desde cualquier computador conectado a internet, un programa de servicio online llamado Clerk realiza reser-vas, lleva las cuentas y administra las habitaciones.“Hasta el recepcionista es capaz de uti-lizarlo”, dice Pablo Altamirano, director comercial de la empresa. Es un punto central para la industria. Debido a una interfaz sencilla y amiga-ble, se diferencia del resto de programas orientados a este segmento porque no es necesario ser un especialista para su manejo. Señal de ello son las 500 cuen-tas registradas en 50 países que ocupan el sistema. Está diseñado especial-mente para hoteleros Pyme y en base a cloud computing. “Si se cae, tenemos la capacidad de arreglarlo al instante, es como si Gmail dejara de funcionar por unos minutos”, promete Altamirano.El programa nació porque su ahora di-rector general, Jorge Barahona, necesi-taba gestionar un hotel de su propiedad sin excels, cuadernos o complicados sistemas que le obligaran a estudiar un manual.La página no cuenta con publicidad, por lo cual sus ingresos provienen de los fee a pagar en función del plan que se contrate. “Gran parte de la demanda por aloja-miento a nivel mundial es absorbida por hoteles Pyme, que representan un 85% de la industria”, cuenta Barahona. “Uno

de nuestros objetivos es llegar a China y Brasil. Por eso necesitamos un sistema amigable y comprensible”.

Titanes a patada limpia o suciaEl Ultimate Fighting Champion-ship (UFC) se realizará en Río de Janeiro. Se esperan mucho sudor y ganancias.

Pretorian, la marca que patrocina a los luchadores brasileños, está ha-

ciendo una apuesta que podría ser una patada de éxito: decidió aprovechar que el Ultimate Fighting Champions-hip (UFC), evento de artes marciales mixtas (MMA, por sus siglas en in-glés), que se llevará a cabo en Rio de Janeiro el 27 de agosto, para in-augurar en la vecina São Paulo la primera tienda insignia de la marca. Fue a mediados de junio, y para ello eligió la calle Oscar Freire, uno de los sectores de comercio más lujosos del país.Es que la marca UFC, aún poco cono-cida en la región, no es poca cosa: For-bes la ha valorado en US$ 1.000 mi-llones y el impacto económico de cada evento en los lugares en que se lleva a cabo puede llegar a los US$ 50 millo-nes. La principal lucha de la noche, en el evento de Rio de Janeiro, será la de

Anderson Silva o Spider (uno de los peleadores de MMA más po-pulares en el país y campeón de peso medio) con-tra el japonés Yushin Okami. Los sismógrafos están prepara-dos.

Artes mar-ciales mixtas: testosterona ABC1 para Brasil.

SERVICIOS

MARCAS

Millones de US$Fuente: AméricaEconomía

México 15,8BRASiL 11,8

ARGENTiNA 5,2

coLoMBiA 2,1

cHiLE 0,9PERÚ 0,8

Los millones de Hogwarts Recaudación de Harry Potter y las Reliquias de la muerte 2

CINE

llados, que buscan comer más sano y quieren frutas frescas todo el año. “Para una empresa como la nuestra, que tiene una presencia importante en América Latina, el negocio de perecibles es importante”, dice Israel. “Esta activi-dad no representa más del 5% -7% de nuestros ingresos, pero nos permite balancear flujos norte con flujos sur, por la estacionalidad”.La empresa busca diferenciarse ofre-ciendo más que el transporte. “Ofre-cemos servicios en origen, desde la finca hasta la tienda final”, dice Israel. Históricamente, el mercado más fuerte para los perecibles latinoamericanos ha sido EE.UU. Pero en los últimos años Europa y sobre todo Asia han crecido con fuerza.



PORTADA CHINAPA

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Las empresas latinoamericanas han sido incapaces de conseguir grandes resultados cuando buscan vender en China algo que no sea una materia prima. Si siguen las estrategias actuales, quizás nunca lo logren. Carlos Tromben

A primera vista Harbin no es una típica ciudad china. Ubicada en el noreste del país, su arquitec-

tura y sus calles, con grandes bulevares e iglesias ortodoxas, dan testimonio de miles de expatriados rusos que llega-ron antes y después de la revolución

bolchevique de 1917. Pero su clima siberiano (que permite realizar uno de los festivales de esculturas de hielo más famosos del mundo) no es precisamente el adecuado para subirles el ánimo a los siete funcionarios brasileños de la fabricante de aviones Embraer. Menos

cuando la fábrica está prácticamente sin actividad desde abril pasado.

Como otras empresas industriales latinoamericanas que se instalaron en China buscando crecer junto a la expan-sión de ese enorme mercado, la planta china de Embraer se ha visto atrapada en un laberinto de regulaciones, permisos y gestiones políticas que la mantuvieron durante meses al filo del cierre definitivo. Una situación inédita para la que se ha convertido en el gran orgullo industrial de Brasil al posicionarse con éxito en el mercado mundial de los jets regionales, aviones de hasta 50 asientos, como el ERJ-150. En China, Embraer producía estos aviones en asociación con la firma local Aviation Industry Corporation of China (AVIC). No obstante, el alza de los precios del petróleo los hizo per-der competitividad y decidió dejar de producirlos. El plan de la empresa era usar la planta de la gélida Harbin para fabricar aviones más grandes y de ma-yor sofisticación, como el ERJ-190, un avión para 100 pasajeros. Sin embargo, nunca obtuvo autorización del gobierno chino para armarlo allí. Sin la aproba-ción, la fábrica de Harbin iba directo al colapso, y sólo la intercesión de la propia Dilma Rousseff durante su visita oficial a China en abril pasado reabrió la posibilidad de recibir esa aprobación definitiva que aún no llega.

Las dificultades de Embraer en China no son una excepción. Aunque el gigante oriental se ha ido transformando en uno de los principales socios comerciales de América Latina, con un comercio anual que ya llega a los US$ 200.000 millones, son varias las empresas latinoamericanas que se han ido arriesgando a instalarse directamente en el gigante oriental sin conseguir grandes resultados.

Muchas incluso han optado por dejar definitivamente el país, como ocurrió con la argentina IMPSA, el brazo industrial del poderoso grupo familiar Pescarmona, que en los últimos años se ha transforma-

Acceso restringido

NEG PORTADA SP2.indd 24 28/7/11 09:15:25


PORTADA CHINA

el mercado interno chino”. La historia tiene elementos comunes

con la de la Beijing Copper Tube, una corporación creada en 1987 entre la minera chilena Codelco, la fabricante de cañerías y cables de cobre chilena Madeco y el gobierno chino para fabricar cañerías de cobre en una ciudad en que hasta entonces sólo se hacían cañerías de plomo. El promisorio acuerdo fue de hecho uno de los antecedentes que llevaron a Chile a ser el primer país del mundo en reconocer a China como Economía de Mercado, lo que ayudó a su posterior ingreso a la Organización Mundial del Comercio.

No obstante, ante los malos resultados que el joint venture generó a las arcas de las empresas chilenas, éstas lo aban-donaron en 1991, vendiendo su parte al gobierno chino.

Para Osvaldo Rosales, director de Comercio Exterior de Cepal, el think tank de economía de la ONU, especializado en América Latina, el cambio de eje en

las relaciones económicas internacio-nales plantea un desafío enorme a los gobiernos y empresas latinoamericanos. “Una postura posible es pasiva: dejar que China nos arrastre, que es lo que está haciendo”, dice Rosales. “Otra es tratar de participar en las cadenas de valor asiáticas que se estructuran en torno a China.”

Pero llevar a la práctica este objetivo es más difícil de lo que parece. A pesar de un nombre más que auspicioso para entrar al mercado chino, el fabricante de buses brasileño Marcopolo no ha logrado repetir en China los modelos de produc-ción que ha implantado en Sudáfrica,

Egipto y, más recientemente, India.“China es la única de las plantas

nuestras en la que no hacemos buses, solamente producimos partes y piezas”, dice el brasileño Rubens de la Rosa, di-rector ejecutivo de Marcopolo. “¿Por qué no tenemos las mismas autorizaciones que los fabricantes locales? Una gran ventaja competitiva es tener volumen, y China eso no lo comparte”.

PASANdO y PASANdOEl problema es que el poderoso modelo de industrialización que está empujan-do China es muy distinto al que ha ido generando casos de éxito en América Latina. El caso de Embraer es un claro ejemplo. “Embraer es una gran compañía gracias a su objetivo declarado de com-prar afuera los mejores componentes y sistemas para sus aviones”, dice Richard Abulafia, vicepresidente de Teal Group, consultora especializada en la industria aeroespacial y de defensa. “China, por el contrario, compra componentes y sis-temas a cualquiera que esté dispuesto a ceder tecnología, tal como lo hacía la ex URSS”. La argentina Sofía Pescarmona argumenta en la misma dirección. “China no nos dejará producir en su país a menos que cedamos nuestros conocimientos, los cuales nos ha costado mucho construir en estos más de 100 años. Nosotros preferimos no hacerlo”, dice.

Los conocedores del país oriental explican que las diferencias culturales son gran parte de las responsables de los problemas que han tenido los industriales latinoamericanos que se han atrevido a entrar en este país cuyo nombre significa literalmente reino central (Chung-kuo), un concepto que por definición reduce al resto del planeta a una simple periferia. “Ellos recuerdan que sólo hay 200 años en la historia de la humanidad en que China e India no fueron las principales potencias”, dice Rosales, de Cepal.

Para una cultura que vio pasar a mercaderes holandeses, portugueses y

China tiene vocación de ser un productor industrial de alto valor agregado, y es un mercado lleno de matices.

do en un exitoso fabricante de turbinas para la generación de energía hídrica y eólica. En los 80 también se transformó en un importante fabricante global de grúas de puerto, esas enormes grúas que deben cargar y descargar containers en unos pocos minutos. Por esa época abrió oficinas en Hong Kong en Beijing para atacar el mercado chino. “Nuestro primer proyecto en China fue proveer de grúas al puerto de Shanghái”, dice su vicepre-sidenta, Sofía Pescarmona. “Empezamos fabricando con un subcontratista chino y las cosas con mayor valor agregado las hacíamos en Mendoza”.

No obstante, al poco andar, la com-pañía entró en problemas con ese sub-contratista chino con el cual empezó a competir y quien en 1992 fundó Shanghái Zhenhua Port Machinery (SZPM). “Tuvo grandes subsidios del Estado chino le regalaron un puerto, 10 barcos, le dieron dinero muy barato y fue prácticamente imposible para nosotros y el resto de los proveedores del mundo

competir”, recuerda Pescarmona. Hoy SZPM tiene más del 70% de la partici-pación de mercado global de grúas de puerto, muchas de las cuales se venden en la misma América Latina. “Hoy el mundo ve que está subiendo el precio de estas grúas”, dice Pescarmona, cuyo diagnóstico (quien lo relató en el Foro de las Multilatinas organizado por Amé-ricaEconomía) es claro: “La vocación de China es ser un productor industrial de productos de alto valor agregado que es también nuestra vocación desde hace 100 años”, dice la argentina. “Asia sigue siendo un mercado interesante, el cual abordamos desde Malasia, pero no



PORTADA CHINA

británicos, la presencia comercial de los occidentales tiene el signo de la fugacidad. En este sentido, las multilatinas son unas novatas que, como señala Michael David, consultor sénior del Boston Consulting Group en Beijing, tienen bastante que aprender de otras compañías extranjeras que llevan más tiempo en China. “Es nece-sario comprometerse con una visión de largo plazo, pues la curva de aprendizaje es larga”, dice.

Y es que las sutilezas y matices cul-turales de China representan un desafío que a priori cuesta dimensionar. “En América Latina se dice que no hay que mezclar la amistad con los negocios. Pero en Asia es totalmente distinto”, dice Julie Kim, directora del Centro Asia-Pacífico de la Universidad Diego Portales, en Santiago de Chile. “Es una diferencia crucial para entender el doing business allá”.

Este estilo y tradición se resumen en la palabra clave Guanxi. Compues-ta de los ideogramas Guan (dosificar, sellar, involucrar) y Xì (ser, conexión, relación, amarrar, vincular), describe la red de conexiones y favores recíprocos de cuya robustez dependen los nego-cios en China. El guanxi precede al

Partido Comunista y a la burocracia y se remonta a la familia misma del indi-viduo, creciendo a través de la escuela, la educación superior, etc. Guanxi no es networking, como se entiende muchas veces en América Latina, es más bien un intercambio de deberes y derechos, una cadena de favores. El dar se denomina Mianzi, y corresponde a los atributos de

un individuo que pueden ser útiles a la red. El dar de vuelta se llama Renqing, y es una suerte de deuda que puede ser cobrada en el futuro, pero cuyo contenido y magnitud se desconocen.

Cada vez que dos personas se en-cuentran por primera vez, una porción significativa de la conversación se centra en explorar y medir las implicancias del guanxi de cada una. Para Michael David, “no es algo tan diferente de otras comunidades de negocios en el sentido

de que uno debe desarrollar relaciones y confianza. En China esto es más impor-tante que un acuerdo por escrito”.

Como networking, el guanxi es un sistema más vinculante que sus simila-res en el mundo occidental. “Cuando en China recomiendas a alguien, no estás sólo dando el dato, sino extendiendo el vínculo e imponiéndole al recomendado

el deber de no fallar, y ante el cual uno debe dar la cara”, precisa Julie Kim.

Muchos extranjeros quedan perplejos por la forma como operan sus contrapartes chinas. “Los plazos también son distintos. Más de una vez se ha escuchado a un occidental quejarse de haber ido a ocho reuniones y siete karaokes y el deal no se ha cerrado”, ejemplifica Julie Kim. Una tesis de grado realizada por estu-diantes de negocios internacionales de la Universidad Linaeus, sobre la base de la experiencia de Pymes occidentales en China, explica que cuando los occidentales “miramos la calidad y el precio cuando hacemos negocios, los chinos miran al individuo y sus cualidades”.

EL GUAnXI En ACCIónLa chilena Compañía Sudamericana de Vapores, cuyo antiguo presidente logró tener una relación directa con el mismo Deng Xiao Ping, y la panifi-cadora mexicana Bimbo, que compró una panificadora española que ya tenía operaciones en China, son dos de las pocas compañías de la región que han logrado poner un pie operativo en China, por lo menos a mediana escala. Muchas

En América Latina amistad y negocios van por caminos separados; en China ha-cer negocios implica intercambiar favores.

Dilma Rous-seff en Beijing: salvando al sol-dado Embraer.



PORTADA CHINA

empresas de la región han entrado a China con éxito cuando su plan ha sido el de buscar insumos para producción que luego venden en la misma América Latina. Pero entrar con productos y ser-vicios más elaborados ha resultado ser más que un dolor de cabeza. “Muchas veces en China no queda claro cómo uno logra que las cosas funcionen”, dice Michael David, de BCG. “Es un país enorme y muy diverso, y no sirve contar con el apoyo de un solo individuo bien conectado”.

El ejemplo de Embraer es interesante. A la cabeza de sus operaciones en Chi-na está Guan Dongyuan, un ingeniero titulado de la USP y de la China Europe International Business School. Antes fue representante de la minera Vale en China. ¿Será su guanxi menos robusto que el de Jianwei Zhang, presidente de la canadiense Bombardier, la eterna ri-

val de Embraer en los jets regionales? Ingeniero de la Universidad de Tianjin, Zhang fue un funcionario público a nivel municipal entre 1975 y 1982. Hizo un MBA en la Universidad de Montreal y obtuvo un doctorado en administración en la misma institución, antes de ingresar a Bombardier. Recientemente, Bombar-dier cerró un acuerdo con Commercial Aircraft Corp of China (COMAC) para entrar en el mercado de los aviones de cabina estrecha de entre 100-149 asien-tos, similares a los que la brasileña no fue autorizada a fabricar. Un acuerdo que sorprendió a muchos analistas. “Es un negocio sin el menor sentido”, dice Abulafia, de Teal Group, quien no cree que la canadiense gane mucho con los términos de este joint venture.

No obstante, algunos interpretan el acuerdo de Bombardier como guanxi en estado puro. Su verdadero interés en

China sería su división de ferrocarriles, que tiene más de 4.000 empleados y ha logrado sustanciosos contratos, como los sistemas de metro de Guanzhou y Shen-zhen, la línea de tren del aeropuerto de Beijing y trenes de alta velocidad. “Las relaciones son cruciales en China”, dice en un video corporativo Pierre Beaudoin, CEO de Bombardier. “Para tener éxito en el largo plazo hay que tener paciencia”. Y paciencia ha tenido la canadiense: sus primeros negocios en China datan de la década del 50, cuando aún mandaba el camarada Mao.

El empresario chileno Andrónico Luksic, quien lidera el grupo familiar que controla Madeco, se lamenta por la falta de paciencia que lo llevó a vender su operación en China en 1991. “Una pena, porque si nos hubiésemos quedado le habríamos pegado el palo al gato”, dice el empresario.

El de Pollo Campero es un caso clásico de un guanxi no comprendido. La cadena guate-malteca de restaurantes de comida rápida,

cuya receta secreta para hacer el pollo ha sido envidiada por la misma Kentucky Fried Chicken, ha logrado abrir con éxito 400 de sus restaurantes. 300 de ellos en América Latina, además de un centenar repartidos entre EE.UU., España, Medio Oriente, Indonesia e India, lo que la ha convertido en una de las empresas más globales de América Latina. En 2006, la cadena estaba totalmente consciente de la oportunidad que implicaba el mercado chino, por lo que empezó a trabajar para abrir su primer restaurante en Shanghái. Hizo estudios de locaciones, de marketing y de regulaciones necesarias para instalarse. El plan era tener entre 300 y 500 restaurantes al cabo de cinco años. A mediados de 2007 tenía cuatro. Hoy la cadena no tiene ninguno en China. “El Estado interviene en todo el proceso: es el dueño del suelo a quien hay que pagarle arriendo, interfiere en la estructura de proveedores y está permanentemente supervisando el desarrollo del negocio”, dice Juan José Gutiérrez, el CEO de

Los límites del guanxiPollo Campero, desde Guatemala. “Era esperable: se trata de un país comunista, con ciertas aperturas, pero de economía centralizada y estatal”. Según las regulaciones, Pollo Campero debía operar dos años antes de poder vender franquicias de la cadena en China, que es como los guatemaltecos esperaban impulsar su crecimiento. En esos dos años, el go-bierno evaluaba la calidad del negocio y su aporte a la comunidad. En ese período Gutiérrez comprendió que el mercado chino era totalmente distinto a todo lo que había visto. Por una parte, el consumidor chino exige innovación más que ningún otro. “Para mantener un flujo permanente de personas debíamos estar cambiando las recetas y promociones, ya no todos los meses, sino que todas las semanas”, dice Gutiérrez. “La misma característica de los chinos que los lleva a cambiar de celular cada tres meses los lleva a estar permanentemente pidiendo recetas y productos nuevos a los restaurantes a los que van. No estábamos totalmente preparados para eso”. No obstante, lo que llevó a Gutiérrez a definitivamente abandonar China fue cuando se contactaron con empresarios chinos para venderles la franquicia. “Nos pedían dos años de gracia, sin pagar nada

por el uso de la marca y de nuestras recetas”, dice Gutiérrez, quien no vio el lado amable del guanxi. “Por cómo se dio la negociación, tuvimos la sensación de que lo único que querían era la receta del pollo para hacerlo ellos mismos”. Gutiérrez mantuvo su proyecto en China por dos años para aprobar los requerimientos de las autoridades y poder volver en un futuro en que se sientan más preparados para enfrentar ese mer-cado. “Muchos nos dicen que si nos hubiésemos quedado habríamos recuperado rápidamente la inversión, aunque no es claro cuánto tiempo de pérdidas y de inversión habríamos necesitado antes de lograr retornos”. KFC demoró, de hecho, más de 10 años. Otros como Burger King y Pizza Hut nunca lo lograron. Además haberse mantenido en China habría obligado a Campero a desviar recur-sos y talentos que hoy ha usado para expandirse en nuevos mercados como el de Europa y el de EE.UU., donde abrió un gran Pollo Campero en medio de Walt Disney Resort, el exitoso complejo turístico y de entretenciones ubicado en Florida. “Lo más curioso es que el 38% de los clientes de ese restaurante son chinos”.



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La misma falta de paciencia es la que está llevando a las brasileñas minera Vale y a la siderúrgica Gerdau a desistir de algunas inversiones en China. Vale busca convertirse en la mayor compañía minera del mundo, pero esos planes han chocado con los tiempos chinos. Así su-cedió cuando buscaban abrir un centro de distribución de hierro en China, sin resultados. “No es que digan que no, pero se demoran mucho en responder”, dice José Carlos Martins, director de Marketing, Ventas y Estrategia de Vale. “El tiempo pasa y llega la hora de que uno desiste”.

El boliviano Marcelo Claure, el hiperactivo presidente y fundador de Brightstar, la empresa más global de América Latina, no ha logrado llevar su

Pollo Campero quería tener 500 locales en China. Hoy no tiene ninguno.

Embraer no ha podido escalar sus operaciones y fabricar avio-nes más grandes.

modelo de negocios de distribución de celulares al enorme mercado chino. “No tiene paciencia para llevar los trámites que ello implica”, dice un ejecutivo que trabajó con él en Miami.

Para Michael David, del BCG, tam-bién es un error pensar a China como un mercado que “está esperándolo a uno con su producto”. Por el contrario, dece-nas de extranjeros y fabricantes locales

compiten por un espacio económico que no tiene nada de tercermundista. “China no es mercado subatendido ni atrasado”, advierte. “Muchas compañías cometieron el error de posponer sus planes de entrar en China creyendo que era muy temprano. Hoy se dan cuenta de que es muy tarde”.

El ejemplo, a nivel latinoamericano, son algunos grupos mexicanos. Cemex lleva años anunciando su ingreso a Chi-na, pero en vez de concretarlo apostó al boom inmobiliario estadounidense. Hoy lo lamenta. En febrero de este año Lorenzo Zambrano anunció que el gi-gante cementero ya tiene los permisos y el socio local. Otra que ha anunciado planes semejantes es el fabricante de autopartes Metalsa, con sede en Monte-

rrey y cuyo director general, Leopoldo Cedillo, anunció recientemente que el propósito es estar en China en los próximos cinco años.

A la impaciencia latinoamericana se le suma el desconocimiento de las empresas de este lado del mundo. “A América Latina le falta visibilidad”, dice David, quien abrió en 1992 la oficina del BCG en Shanghái. “La región se

beneficiaría mucho de incrementar el intercambio académico y estudiantil con China, de colocar allí más productos culturales, moda y culinaria”.

Pero tampoco ha resultado fácil. Si bien, las calles de Beijing y Shanghái se encuentran variados restaurantes de parrillas argentinas, brasileñas y uruguayas, Pollo Campero, la más internacional de las cadenas de comida rápida de América Latina, ha fracasado en su intento de entrar al mercado chi-no. En 2007 abrió su primer local en Shanghái siguiendo la misma receta que le ha permitido ser exitoso en EE.UU., Indonesia e India, además de gran parte de los países de América Latina, los planes iniciales de abrir 500 locales en cinco años no prosperaron. Hoy

Pollo Campero no tiene ningún local de su cadena en China (ver recuadro en página anterior).

Una mala noticia para las preten-siones industriales de América Latina: a menos que cambiemos de estrate-gia y sumemos paciencia, el modelo latinoamericano con China seguirá siendo el de la simple exportación de commodities. n



neGOciOS brASil

Ferreira: un financista duro para coman-dar a Vale.

Cuando Murilo Ferreira se hizo cargo de la minera canadiense Inco en 2008, uno de los deta-

lles que más le escandalizaron fue que las ventanas del Royal Bank Plaza, el rascacielos donde se encontraban las oficinas en el centro de Toronto, estu-vieran revestidas de oro. Al poco tiempo este ejecutivo brasileño impuso su sello de austeridad, transformando a Inco en pieza clave del modelo de negocios de su matriz, la gigante minera Vale.

Nombrado director de Vale en mayo pasado, Ferreira tendrá que apaciguar a los stakeholders de la empresa después de la tormentosa salida de su predecesor, Roger Agnelli, quien la dirigió durante casi una década. Pese a haberla trans-formado en el segundo mayor grupo minero del mundo, Agnelli comenzó a tener roces con el gobierno de Brasil, en 2008, por apartarse de su política in-dustrial: decidió despedir trabajadores, retasó los planes de inversión y mandó construir sus nuevos cargueros a China, en desmedro de astilleros locales.

“El gobierno es el accionista mayo-ritario de la empresa y es legítimo que defienda sus intereses”, dice Alexandre Rangel, director ejecutivo de Ernst & Young Terco. “Cuando el nuevo presi-dente muestre a qué vino, el mercado tenderá a calmarse”.

AjEdREz ChINoLos números de Vale impresionan. El año pasado vendió US$ 49.900 millones, con un aumento de 80% con respecto a 2009. “Lo que más pesó no fue el volumen de mineral, sino los cambios en la fija-ción de precios”, reconoce Guilherme Cavalcanti, CFo de la empresa.

No es un tema menor. Vale y las otras dos grandes productoras (Rio Tinto y BhP) presionaron con éxito para cam-biar el viejo sistema de fijación anual de los precios, vigente hace décadas, por uno nuevo basado en un promedio

El nuevo presidente de la gigante minera brasileña deberá enfrentar los desafíos de una industria que vive cambios tectónicos.Carlos Tromben y Giuliano Agmont, São Paulo

Vale hierro

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trimestral. Fue una tensa negociación que dejó heridos y contusos, especialmente en China, que representa el 30% de las ventas de Vale. “El nuevo sistema intro-duce una mayor volatilidad en el corto plazo, pero en el mediano y largo plazo no hará una gran diferencia”, dice Stuart Burns, fundador y coeditor de Metal Miner, el principal journal online de la industria en EE.UU.

El precio del mineral está hoy en US$ 1,70 por tonelada métrica contra US$ 1,20 antes de la crisis de 2008. ¿La razón? “La industrialización de los países emergentes tiene tal velocidad que un colapso de la demanda resulta inconcebible”, dice Burns.

Según Cavalcanti, la prosperidad chi-na es una buena noticia para Vale. “En los próximos años se construirán unos 36 millones de casas y se generarán 45 millones de empleos urbanos. De ahí la necesidad de invertir en infraestructura”, dice el ejecutivo. Entonces, “el escenario es de más demanda que oferta de mine-ral, por lo menos durante los próximos cuatro o cinco años”.

Una coyuntura para la cual Vale está bien posicionada. Es el mayor proveedor mundial de mineral de hierro sólo con las reservas de Brasil debiera mantener dicha posición por los próximos años. Stuart Burns reconoce que el posicionamiento de Vale es notable por varios elementos, partiendo por la escala. “Cuenta además con su propia flota, lo que le permite controlar los costos”, dice.

Cavalcanti estima que la otra bene-ficiada del auge chino será la división de fertilizantes de Vale. “La población deberá consumir más proteínas, lo que va a aumentar la rentabilidad de los commodities agrícolas y el consumo de fertilizantes”, dice.

Sin embargo, las relaciones entre Vale y China son complejas, por decir lo menos. No cayó bien en Beijing el nuevo sistema de fijación de precios. “Vemos el mineral de hierro como un

ingrediente intermedio que sólo tiene valor cuando se procesa en la industria siderúrgica”, dijo a Reuters Shan Shan-gua, secretario general de la Asociación China del Hierro y el Acero. Las acereras chinas preferirían un sistema similar al del aluminio, donde el precio de la ma-teria prima (alúmina, un derivado de la bauxita) se fija en relación al del alumi-nio elaborado. Otra posibilidad, sostiene Burns, está en el creciente mercado de futuros de acero, “que posee el potencial de incrementar la liquidez al punto de convertirse en el principal mecanismo para establecer los precios”.

Pero Vale sabe de política y encargó en China al menos 16 megacargueros tipo Valemax, una decisión estratégica, pero que a Agnelli le granjeó la ira del go-bierno brasileño.

No obstante, China no sólo es un compra-dor dolido, sino ade-más un competidor feroz en la búsqueda de nuevos yacimientos mineros. Quedó demostrado en la puja por la minera su-dafricana Metorex, dueña, a su vez, de valiosos yacimientos de cobre y cobalto en Zambia y en la República Democrá-tica del Congo. Vale ofreció US$ 1.200 millones por la matriz sudafricana, pero tuvo que retirarse luego que Jinchuan, el mayor productor chino de níquel, ofreciera US$ 1.300 millones.

A pesar de ello Vale mantiene sus planes de expansión. Las expectativas de la empresa son crecer un 16% entre 2011 y 2015 en sus operaciones no-hierro. En este sentido Cavalcanti recuerda que América Latina, junto con África, son las regiones más promisorias. La compañía tiene proyectos en explo-ración de potasio en Argentina, rocas fosfatadas en Perú y cobre en Chile. Pero en el continente africano la de-rrota a manos de Jinchuan no fue una buena noticia.

“Vale debiera duplicar su tamaño en los próximos cinco años y trans-formarse en la mayor empresa minera del mundo”, dice Pedro Galdi, de la corredora SLW.

Otros son más cautelosos. Rangel, de Ernst & Young Terco, afirma que destronar a BHP Billiton no será cosa fácil. “Es una empresa estructurada y con una diversificación importante, incluyendo incluso el petróleo”, dice, recordando que Vale podría enfren-tarse a importantes cuellos de botella laborales, sociales y ambientales. “O de logística, en lugares como África”, agrega.

La otra apuesta estratégica es la

integración vertical. Vale tiene una participación de 50%

en la Companhia Siderúrgica do Pecém (CSP), en Ceará, y está impulsando proyectos como el de la Companhia Siderúrgica Ubu (CSU) en el estado de Espírito Santo, y Aços Laminados do Pará (Alpa) en Pará. Ambos debieran comenzar a operar en 2013-2014. “La integración vertical tiene sentido en el mercado brasileño”, dice Burns. “Pero no a nivel internacional, pues carecen de la experticia”.

En su primera reunión con Dilma Rousseff como CEO de Vale, Murilo Ferreira confirmó el plan de inver-siones por US$ 24.000 millones para el presente año, aunque reconoció que podría extenderse a 2012. Éste incluirá “estimular” a la siderurgia local (léase toma de participación en proyectos como Pecém o Alpa). El accionista mayoritario debe estar satisfecho. n

China es el mayor cliente de Vale, y un competidor feroz por nuevos yacimientos.

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¿Existe en América Latina un clima que favorezca apostar en nuevos proyectos?

La estabilidad política, las significa-tivas tasas de crecimiento económico,

el respeto a los contratos y el acerca-miento político entre los países de

dan pie a un escenario favorable a la inversión. La sustentabilidad de ese ambiente definirá para Petro-bras las apuestas más adecuadas,

Solamente este año invertiremos más de US$ 1.300 millones.

En 2010 no logaron cumplir su meta de inversiones, y podría repetirse en 2011. ¿A

qué se debe? ¿Se acumula caja para inversio-nes futuras? ¿Podrían atrasarse los proyectos del pre-sal?

En 2010 invertimos un valor récord de US$ 45.400 millones, lo que representa un aumento de 8% respecto al año ante-rior. Para 2011 contemplamos invertir US$ 61.000 millones. Hay que recordar

que el presupuesto de inversiones es estimativo, y la compañía hace

un esfuerzo permanente para reducir costos y mantener

las metas de producción. Ya estamos produciendo cerca de 100.000 barriles en el pre-sal a escala co-mercial, a nivel piloto y en sistemas de testeo de

larga duración. Ya firmamos también un contrato para construir ocho plataformas de producción destinadas a proyectos definitivos en el pre-sal. No hay atraso alguno en nuestro cronograma ni dificultad para obtener recursos financieros.¿Qué pesó más en el aumento de ingresos en 2010? ¿La producción o los precios del petróleo?

Ciertamente, el aumento de la pro-ducción. El volumen de derivados y gas natural vendido en el mercado brasileño creció un 13% en 2010. El aumento de nuestros ingresos por ventas y de las utilidades líquidas, que alcanzaron US$ 21.000 millones, refleja también la expansión de la economía brasileña, el aumento de la producción de petró-leo y gas natural, mayores volúmenes vendidos de productos derivados en Brasil y la recuperación de los precios internacionales del petróleo.Petrobras es líder en la exploración de petróleo en aguas profundas. ¿Buscarán ser líderes en otras áreas? ¿Cuánto invierten en innovación para buscar otras formas de exploración pe-trolera y aprovechar otras materias primas, por ejemplo, etanol?

Petrobras es la compañía que más invierte en innovación y desarrollo tec-nológico en Brasil y está encaminada a convertirse en referencia mundial en el área de los biocombustibles. En 2010 se destinaron US$ 1.200 millones en esa área, especialmente al Centro de Investigación y Desarrollo América Mi-guez de Mello (CENPES, por sus siglas en portugués), uno de los mejores del mundo. CENPES es fundamental para el desarrollo de nuevas tecnologías en todos los segmentos en que operamos como compañía. Además de duplicar la capacidad del centro, participamos en proyectos que multiplicarán por cuatro el espacio destinado a laboratorios en decenas de instituciones y universidades, en 50 temáticas a lo largo del país. Somos también la empresa con mayor número de plataformas en aguas profundas y ultraprofundas, con cerca de 22% de las actividades de este tipo en el mundo. ■

NEGOCIOS ENERGIA

Muchos lo consideraban demasiado académico para dirigir Petrobras. Peró demostró tener liderazgo y muñeca política para sortear más de una crisis. Aunque al cierre de esta edición el gobierno brasileño negó su salida, José Sergio Gabrielli ya ha pasado a la historia como uno de los grandes CEO del país. Y conversó con AméricaEconomía sobre los desafíos de la empresa. Paula Pacheco, Sao Paulo.

José Sergio Gabrielli CEO Petrobras

EL PROFESOR DE LOS US$ 61.000 MILLONES

Gabrielli: si se va de Petro-bras, dejará la vara alta.

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Cristina Palacios, una auxiliar de droguería, sueña con tener una pequeña iguana verde de

felpa y para ello espera la segunda ca-pitalización de la Empresa Colombiana de Petróleos, Ecopetrol. La iguana, sím-bolo de la estatal petrolera, representa para esta mujer de 25 años la posibilidad de ser socia de una de las empresas más importantes del país y con ello dinamizar sus ahorros de US$ 1.000.

“He escuchado que le va bien y que está en constante crecimiento”, dice. “Me da confianza, es una empresa co-lombiana que nos da la oportunidad de tener rendimientos”.

Y tiene razón. La estatal petrolera triplicó su valor en menos de una déca-da pasando de US$ 25.000 millones en 2002 a US$ 87.497 millones a junio de 2011. El primer semestre de este año la compañía reportó un crecimiento del 74,8% en sus utilidades netas respecto del mismo periodo en 2010, alcanzando ingresos por US$ 3.874 millones y un margen Ebitda de US$ 7.567.

“Registramos resultados financieros y operativos históricamente altos”, dice Javier Gutiérrez, presidente de Ecopetrol. “Realizamos las inversiones necesarias para mantener altas tasas de crecimiento

en la producción, continuar expandiendo la infraestructura de transporte, avanzar en la consolidación de nuestro grupo empresarial y trabajar en los proyectos de modernización de nuestras refinerías”.

El año pasado Ecopetrol produjo un promedio de 616.000 barriles diarios. El pasado 23 de junio registró el volumen más alto de su historia, 753.440 barriles, 642.048 de crudo y el restante de gas equivalente. De ese total un 48% pro-vino de campos operados directamente por Ecopetrol, un 44% de operaciones asociadas y un 7% de filiales. La meta es llegar al millón de barriles diarios en 2015.

En cuanto a las reservas cerró 2010

con 1.714 millones de barriles y ha venido cumpliendo su objetivo de acu-mular 400 millones de barriles anuales para incrementar los inventarios de siete a 10 años.

“Tenemos un índice de recuperación positivo y eso muy pocas compañías lo tienen”, dice Camilo Marulanda, vice-presidente corporativo de Estrategia y Crecimiento de Ecopetrol, refiriéndose al arte de extraer hasta la última gota de petróleo de los pozos, incluso de los ya explotados.

El próximo año Ecopetrol abrirá una nueva frontera exploratoria a mar abierto en la Costa Caribe de Colombia, en donde se presume hay cantidades significativas

neGOciOS peTróleO

Ecopetrol se alista para una segunda ronda de capitalización bursátil con los mejores números de su historia. Jenny Carolina González,

Bogotá.

Éxito crudo

Gutiérrez: resultados históricos en Ecopetrol.

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de gas. Un tema que preocupa a Germán Corredor, director del Observatorio de Energía de la Universidad Nacional. “No es sustentable ese boom de pro-ducción si no se mantiene un ritmo de exploración”, dice.

Hoy Ecopetrol tiene 11,5 millones de hectáreas y 43 bloques de exploración en Colombia. Además tiene otros 28 en el exterior.

POtENCiA rEGiONAlHay consenso en que Ecopetrol no es la misma empresa de hace ocho años. la apertura a capitales privados, su inde-pendencia del gobierno y sus agresivos planes de inversiones han sido parte de la receta del éxito, además de las condi-ciones favorables de mercado.

“Cuando se le retiró en 2003 la función de administrar el recurso del subsuelo para darle una función más empresarial, fue cuando se convirtió en una verdadera empresa petrolera”, dice Corredor, de la Universidad Nacional.

Para el ex ministro de Minas y Energía luis Ernesto Mejía, otro problema del pasado es la retención de talentos.

los derroteros de Ecopetrol se centran ahora en el crecimiento de la capacidad de sus oleoductos, modernizar las refi-nerías de Barrancabermeja y Cartagena y aumentar sus niveles de internacionali-zación, un proceso iniciado hace apenas cuatro años.

Con exportaciones creciendo al 36,8% en el primer semestre de este año, con relación a 2010, Ecopetrol destacó el envío del primer buque a China cargado con dos millones de barriles de crudo, duplicando las cifras de exportaciones a esta región.

Hoy Ecopetrol tiene inversiones de más de US$ 1.500 millones en cuatro empresas fuera de sus fronteras: Eco-petrol Brasil y Ecopetrol EE.UU., en donde se asoció con otras compañías internacionales y explora siete y 124 bloques, respectivamente; Ecopetrol

Perú (cinco bloques) y, en ese mismo país, la productora Savia.

Aunque las cifras de sus operaciones internacionales aún no son significativas, son el trampolín para convertirse en una empresa global, y la consolidación en esos países le dará la puerta de entrada a lo que el ejecutivo de Ecopetrol llama “el derecho a seguir creciendo afuera”.

“la dificultad más grande es crecer ordenadamente, ir consolidando operacio-nes y garantizando la promesa de valor en cada una de esas filiales y demostrarles a los dueños de la empresa que podemos seguir expandiendo las operaciones a otros lados”, dice Marulanda.

El POléMiCO 10%El programa de capitalización fue auto-rizado en 2006 a través de una ley que convirtió a Ecopetrol, después de me-dio siglo de hegemonía estatal, en una compañía mixta. En esa oportunidad se determinó la venta de hasta un 20% en tres rondas. la primera se realizó al año siguiente con la colocación del 10,1% de las acciones.

Ahora, con el lema “No hay mucho que pensar. Es Ecopetrol”, la compañía está realizando su segun-da etapa, que arrancó el 27 de julio y se extenderá hasta el 17 de agosto. Del 9,9% disponible se venderá 1,67%, lo que significa la colocación de 675.676 acciones a US$ 2,07 cada una.

“No se hizo sobre la totalidad para responder a las condiciones del merca-do”, dice Marulanda. “Hay montos que el mercado no es capaz de absorber en tan corto plazo”,

Otra diferencia es el paquete míni-mo de compra, que se bajó de 1.000 a 500 acciones para llegar a más socios como la auxiliar de droguería Cristina Palacios.

Sin embargo, hay polémica en si se debe seguir desestatizando la empresa

más allá de lo contemplado originalmente. tras la fuerte ola invernal que azotó a Colombia, el presidente Juan Manuel Santos anunció a finales del año pasado su intención de realizar una nueva venta parcial del 10%, con miras a la recons-trucción de la infraestructura vial. la propuesta, presentada ya al Congreso, generó malestar en sectores que hablan de matar la gallina de los huevos de oro, justo cuando la empresa está dando tan buenos resultados.

“Es un pésimo negocio”, dice Wil-son Arias, parlamentario del Polo De-mocrático, cuya bancada se opone a la iniciativa. “No es lo mismo tener una empresa petrolera que tener una carretera, además de los vínculos con los sectores estratégicos”,

Arias recuerda el compromiso del gobierno de vender activos no rentables, criterio que, por donde se la mire, no se aplica a Ecopetrol. Otros, sin embargo, avalan el derecho del gobierno de echar mano a su portafolio de activos para atender las necesidades de la nación.

“Es cambiar un activo muy bueno en términos económicos por uno que tiene unos números inferiores, pero social-mente tiene números muy superiores”, dice el ex ministro Mejía, para quien el debate debe centrarse en el uso correcto de los recursos.

Pero la venta tiene menos pérdidas políticas para el gobierno de Santos que subir los impuestos, y su aprobación se da por descontada dada la mayoría gu-bernamental en el legislativo. Cristina Palacios podrá tener su iguana y capi-talizar sus modestos ahorros, pero otros harán un negocio de los grandes. n

neGOciOS peTróleO

La petrolera se está des-estatizando y convirtiendo en una multilatina.

NEG ECOPETROL SP2.indd 35 28/7/11 15:32:04

Entre Huancayo y Lima hay 300 km a través de la Carretera Cen-tral. Ubicada a más de 3.000

metros sobre el nivel del mar, la zona fue hace dos décadas es-

cenario de cruentos enfrentamientos entre las guerrillas de Sendero Lu-minoso y el ejército peruano. Pero desde entonces Huancayo no sólo ha recuperado la paz, sino comenzado una nueva era de actividad económica centrada en la agricultura y la minería. Un escenario ideal para tomarle el pulso a la nueva clase media peruana. Es lo que hizo el Grupo Interbank con los 50.000 metros cuadrados de la antigua estación de ferrocarriles de Huancayo, en los que construyó su primer centro comercial, el Real Plaza.

“El Grupo Interbank se caracteriza por involucrarse en negocios que

impliquen el desarrollo de marcas que aporten

valor a los consumido-res, cuyo marketing gire alrededor de la construcción de una

experiencia diferenciada sobre la com-petencia”, di-ce Julio Lu-que, director de la consul-tora Métrico

El caso de Real Pla-za ilustra la estrategia

de ir formando circuitos minoristas como quien

construye una ciudad Lego, o sea, pieza por pieza. En

1999 Interbank compró una incipiente cadena de cines y la rebautizaron como Cineplanet;

en 2003 adquirió los supermercados de la cadena Santa Isabel a la holandesa Ahold, y en 2008, una desaparecida marca peruana de tiendas por departa-mentos, Oechsle. Reunieron todo bajo el paraguas de Real Plaza e iniciaron hace tres años su conquista del Perú desde la modesta Huancayo. Hoy, tras la apertura de Real Plaza Primavera en Lima, completaron una docena de locales, transformándose en la más grande del país. Interseguro (también del grupo) financió cada uno de estos proyectos, y Urbi Propiedades, su brazo inmobiliario, los construyó. Un ciclo cerrado y de alta sinergia.

RUN, RUN, RUNMuchos ejecutivos morirían por saber cuál es el siguiente paso de Carlos Rodríguez-Pastor Persivale (CRP), presidente de Interbank. Se dice que una de sus frases favoritas es “¡Run Forrest Run!” Y el caso de Real Plaza confirma esta obsesión por la velocidad.

El año pasado el grupo incrementó su utilidad neta en 10,8%, alcanzando los US$ 177,7 millones. Han crecido en créditos hipotecarios (35,1%) y en créditos vehiculares (34,5%). Además, la calificadora de riesgo Stardard & Poor’s elevó su calificación crediticia del Banco Interbank de BB+ a BBB. Por último, Interbank colocó bonos por US$ 200 millones para sostener el crecimiento de sus operaciones, y antes que terminara 2010 colocó otros US$ 400 millones en el mercado internacional.

En el plano local, el grupo adqui-rió el 70% de las acciones (US$111,9 millones) de Inmobiliaria Milenia, en manos del Fonafe. Esta empresa administraba 66 locales entre Lima e Iquitos, pero los más valorados están en Lima, precisamente donde existen cuatro supermercados Metro, de Cen-cosud, cuyos alquileres concluyen en 2014. No será difícil predecir el destino

NEGOCIOS FINANZAS

De la mano de su heredero, el grupo fi nanciero Interbank se ha posicionado como el mayor operador de centros comerciales en Perú. Luis Felipe Gamarra

metros sobre el nivel del mar, la zona fue hace dos décadas es-

desde entonces Huancayo no sólo ha recuperado la paz, sino comenzado una nueva era de actividad económica centrada en la agricultura y la minería. Un escenario ideal para tomarle el pulso a la nueva clase media peruana. Es lo que hizo el Grupo Interbank con los 50.000 metros cuadrados de la antigua estación de ferrocarriles de Huancayo, en los que construyó su primer centro comercial, el Real Plaza.

“El Grupo Interbank se caracteriza por involucrarse en negocios que

impliquen el desarrollo de marcas que aporten

valor a los consumido-res, cuyo marketing gire alrededor de la construcción de una

El caso de Real Pla-za ilustra la estrategia

de ir formando circuitos minoristas como quien

construye una ciudad Lego, o sea, pieza por pieza. En

1999 Interbank compró una incipiente cadena de cines y la rebautizaron como Cineplanet;

Ciudad Lego

Rodríguez-Pastor: de la banca a líder del retail.


NEG INTERBANCK SP2.indd 36 28/7/11 15:35:40


de estos locales, en los que se abre la posibilidad de construir oficinas cor-porativas con un componente retail, con Plaza Vea, Oechsle o Cineplanet, que podrían incluso ir aglutinados por un Real Plaza, para sumar rentabilidad por metro cuadrado.

Por otro lado, Nexus Group, su in-cubadora de negocios no financieros, compró, entre enero y marzo de este año, la red de farmacias Inkafarma en US$ 350 millones y la cadena de comida rápida Bembos, en US$ 40 millones, una de las más populares en Perú.

¿Cuál es el secreto de este em-presario de bajo perfil y reacio a las entrevistas, que en 1994 se hizo cargo del Banco Interbank tras la muerte de su padre, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza? Parte de la respuesta radica en la singular carrera de su progeni-tor, un joven abogado que asumió la gerencia general del Banco Central peruano durante el primer gobierno de Fernando Belaúnde Terry. Tras abandonar el país con la llegada de los militares en 1968, Rodríguez-Pastor Mendoza inició una exitosa carrera en Wells Fargo, donde llegó a convertirse en vicepresidente ejecutivo y gerente general de la división internacional. Este banco estadounidense tenía una visión singular del negocio. Su enfo-que de banca retail consistía en des-plegar pequeñas oficinas en centros comerciales denominadas “stores”. Así reducía costos de infraestructura respecto al local tradicional y captaba un tráfico superior al flujo común que acudía a sus oficinas. Los supermerca-dos, por su lado, ganaban alquilando el espacio.

Rodríguez Pastor Mendoza regresó brevemente al Perú, durante el segundo gobierno de Belaúnde, para asumir el Ministerio de Economía y Finanzas. Duró un año en el cargo, debiendo re-nunciar en medio de un convulsionado

escenario político y la renegociación de la deuda externa. De regreso a sus negocios privados, el banquero esta-ba en una posición inmejorable para aprovechar las privatizaciones del gobierno de Fujimori. Asociado al ex secretario del Tesoro estadounidense Nicholas F. Brady, adquirió Interbank en subasta pública.

Rodríguez-Pastor Persivale ha se-guido los pasos de su padre, adaptando el concepto de retail a la banca local. Las sucursales se llaman “tiendas”. Gracias a una serie de productos innovadores (cajeros Global Net, el Monedero Global Net, Banca Celular o Interbank Todo Terreno), se ha logrado posicionar como el cuarto mayor banco del país, con un 10% de los depósitos totales del sistema, según cifras de la Superintendencia de Bancas, Seguros

y AFP del Perú. Rodríguez-Pastor Persivale ha lide-

rado el ingreso del holding al comercio minorista, desarrollando la capacidad de empezar proyectos a gran escala sin necesidad de depender de ningún otro operador.

“La adquisición de Inmobiliaria Milenia ha sido sumamente estraté-gica, pero obliga al grupo a pensar aceleradamente en sus proyectos, para no perder rentabilidad de la tierra”, dice Rey de Castro, director gerente de la consultora inmobiliaria Colliers International. “Haberse financiado con Interseguro les ha permitido crecer con dinero barato, como no lo podría hacer ninguno de sus competidores”, dice.

Mientras Urbi identifica terrenos baratos que suman valor en el largo plazo, Interseguro analiza la posibilidad de adquirirlos, ganando valor a futuro, asegurando las responsabilidades asu-midas con sus clientes, pero al mismo tiempo financiando la estrategia retail del grupo. Lo contrario a lo que hicieron sus rivales chilenos de Falabella, que se hicieron fuertes en el retail y luego se extendieron a la banca, traspasando experticias de un sector a otro.

¿Qué significará en el futuro esta plataforma multinegocios? “Imagíne-se que por pasar su cuenta nómina al Banco, le rebajamos su membresía al Sparza Club, un trato preferencial en Oechsle o Plaza Vea, matrícula gratis en los colegios, etc.

Sólo un holding como el Grupo In-terbank podría ofrecer esto, ya que los

costos se manejan in house”, dice Luis Felipe Castellanos, gerente general del Banco Interbank.

De no ser por el retail, el Banco In-terbank simplemente no habría podido captar con la misma rapidez más clientes para sus negocios financieros. Y mientras desde los años 90 decenas de bancos han sido absorbidos por otros, desapareciendo del imaginario peruano, el Banco Inter-bank se ha mantenido sólido, junto a los más importantes del sistema.

Actualmente están preparando el lanzamiento de una tienda de mejora-miento del hogar, para competir con Sodimac (Falabella) y Maestro Home Center (Enfoca Inversiones). Otra pieza del Lego. n

neGOciOS FinAnZAS

Rodríguez-Pastor debe su inspiración mi-norista a su padre, un banquero interna-cional que aprendió el concepto en Wells Fargo.

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¿Quiere instalar una planta que transforme el sol en electricidad? este puede ser el mejor momento

de la Historia. El mercado global de pa-neles fotovoltaicos llegó a US$ 50.000 millones en 2010 y, desde principios de este año, los productores están en una guerra de precios: la firma china Suntech Power le quitó el liderazgo en ventas a la estadounidense First Solar, en parte gracias al exceso de stock acumulado por las empresas del país asiático. Chi-na ostenta dos tercios de la capacidad productiva mundial y sólo el 3% de la demanda.

Tales hechos son señal de que las tec-nologías de segunda generación –como las de “película delgada”, más ineficientes, y más baratas– han entrado de lleno en la cadena de producción. Y una tercera generación está por aparecer. A fines de julio, el gigante químico DuPont, anunció la compra de Innovalight, en vistas a dominar su producto solar ink, una pasta que usa nanotecnología para

incrementar la eficiencia de las celdas solares. La estadounidense espera au-mentar sus ventas de US$ 1.000 millones en el mercado fotovoltaico, en 2010, a US$ 2.000 millones en 2014.

Mientras tanto, como sucede desde hace dos siglos, los gobiernos y empresas latinoamericanos mantienen su postura tradicional: dormir la siesta tecnológica y emprendedora. Pero la convergencia de tres elementos comienza a despertarlas: la necesidad aprieta cada vez más el zapato de la demanda energética desde Vene-zuela a Chile; y mientras baja el precio de los paneles Perú, Chile y Argentina toman conciencia de sus condiciones extraordinarias de irradiación.

PErú, LíDErInesperadamente, es Perú la nación que encabeza el pelotón de los países que comienzan a moverse hacia la implemen-tación de la energía solar. “Perú va a tener el 14% de la energía renovable a fines de 2012 y va a ser líder en la región”, dice

Jon Segovia, director de la española SolarPack en Chile. Sabe de lo que ha-bla: “Nos hemos adjudicado dos plantas de 22 Mw en Perú. Una en Tacna y otra en Moquegua”.

No son las únicas. Otras dos más se encuentran en el mismo proceso en la nación andina. La energía proveniente de ellas se integrará a la red nacional peruana y se pagarán cerca de US$ 85 por MW/hora. El marco legal para esta operatoria lo establece la Ley 1.002, de mayo de 2008. Así, el gobierno organiza subastas de energía a ser cubiertas con lo que se define como “recursos energéticos renovables”, y se establece un precio estable por la energía a lo largo de todo el contrato de suministro, que puede extenderse hasta por 20 años.

“Estos proyectos son intensivos en capital: hay que financiarlo todo al prin-cipio”, dice Segovia. Por ello la ventaja de que la energía tenga un precio fijo a 30

negocios eneRgÍA

Los precios de los paneles solares caen y la demanda de energía aumenta. Perú toma la delantera en la implementación de la energía solar y Brasil apuesta a desarrollar tecnología

propia. Rodrigo Lara Serrano, Buenos Aires

Energía del padre-sol

Paneles sola-res: mejores y cada vez más baratos.

38 AMÉRICAECONOMÍA / AgosTo, 2011

NEG SOLAR SP2.indd 38 27/7/11 17:29:08


años. Aquí es donde aparece el escollo eterno, llegado el momento de comparar el precio de la electricidad de origen so-lar con las fuentes tradicionales. Por el lado de la energía solar está el “factor de planta”. Se trata del porcentaje de tiempo que está funcionando durante todo un año. Y, al lado de ella, los niveles de eficiencia en la conversión. Por el lado de las otras fuentes de generación están los vaivenes de precio violentos de los mercados del petróleo, o las sequías que afectan a la hidroelectricidad.

Aun así, Chile parece ser el siguiente país mejor posicionado para seguir a Perú. “Hoy, el precio de la energía solar en Chile está por debajo del precio spot”, dice. Éste es de US$ 241 en el SIC (Sis-tema Interconectado Central) y US$ 104 en el SING (Sistema Interconectado del Norte Grande) por Mw/hora, en tanto que la fotovoltaica “oscila entre US$ 100 a US$ 150, y más cerca de 100”.

No está de más señalar que los pre-cios de las energías convencionales no incluyen las externalidades negativas de la emisión de CO

2, “por eso hay quien dice

que se están subsidiando las convencio-nales, porque ellas no devuelven el aire como lo toman”, sonríe Segovia.

Chile posee una ley, la 20.257, que establece que, a partir de 2014, todos los productores de energía deberán generar un 5% de energías renovables no conven-cionales. Y existió la idea de impulsar lo que se llamó 20/20. Esto es, que un 20% del total consumido en 2020 proviniese de esas fuentes. La iniciativa es resistida con ferocidad por algunos sectores, y para Segovia hay una incomprensión de base. En la matriz energética chilena “la energía renovable podría desplazar a las plantas de diésel”, que son clara-mente más caras y cuya perspectiva de precios va al alza.

Mientras tanto, SolarPack construye en Chile la primera planta de este tipo en Calama, destinada a la minera estatal Codelco. “Es un proyecto que rompe

paradigmas –dice–, va a ser la más productiva del mundo por unidad”. Esto gracias al citado “factor de planta”. “La nuestra va a tener un 31%, mientras que una similar, en España, posee un 22%”. Si la minera privada Collahuasi, que anticipó que llamaría a licitación una planta de energía renovable de 11 Mw/hora, optase por una planta solar, esto podría marcar una tendencia, al menos en la industria minera chilena.

SILICIO PUríSIMOMientras tanto, en Brasil, cuya capacidad de generación solar total es de apenas 5 Mw/hora, la empresa Enerbrax Projetos e Participações SA vive una paradoja: la Agencia Nacional de Energía le comuni-có que no podrá participar en la subasta de agosto para proveer de energía con su plan de una central solar/biomasa combinada de 50 Mw/hora. Si bien la combinación suena algo bizarra (en par-ticular porque la energía de biomasa se generará con restos de cáscara de coco), es absolutamente lógica, sin considerar que la energía solar se recolectará me-diante paneles móviles que seguirán el movimiento del sol. Todo en la localidad de Coremas, Paraiba.

Otra mega iniciativa es la de la compa-

ñía Sistema de Energía renovável (SEr) que espera llegar a 2020 con 600 Mw de generación solar. De todas formas, la situación brasileña es compleja. Con gran desarrollo de la industria de biomasa, un costo de energía eólica más bajo que la solar y sin ayudas gubernamentales, el despegue se ve difícil. No obstante, en algunas regiones la disponibilidad de luz es superior a la de España, el líder

europeo en este tipo de generación.Quizá por ello Brasil ha decidido

comenzar por el lado opuesto de Perú o Chile: dominar la tecnología de fabri-cación de paneles solares. Es así como Eletrosul, subsidiaria de Eletrobrás, llamó a una licitación a laboratorios y centros de estudio para adjudicar r$ 20 millo-nes a un proyecto que pueda asegurar la tecnología para producir láminas de “silicio grado solar”, lo que supone una pureza del 99,9999 % (Brasil ya produce silicio metalúrgico, de pureza menor). Sólo cinco países del mundo disponen de esta tecnología, hasta ahora clave, para fabricar paneles.

“Eletrosul está buscando alianzas para la investigación de métodos de purifi-cación y fabricación de células solares de silicio”, explica ronaldo dos Santos Custódio, director de Ingeniería y Ope-raciones de Eletrosul. “Los participantes de la oferta podrán, por ejemplo, formar consorcios. Una de las restricciones es que sean instituciones brasileñas, ya que el objetivo es dominar la tecnología aquí”. La idea es que el trabajo ya esté iniciado en 2012. La patente eventual pertenecerá a Eletrosul, pero las empresas que estén interesadas en este negocio podrán obtener la licencia.

La meta es que “los módulos foto-voltaicos montados con componentes fabricados a partir de esta investigación, puedan lograr una eficiencia superior al 16%, que es el promedio de los paneles producidos en el mundo hoy”.

NUEvOS MATErIALESSegovia es escéptico del sentido de esta iniciativa. “No le veo sentido muy grande

neGOciOS eneRGÍA

Mientras en Perú y Chile impulsan la ge-neración solar, Brasil quiere entrar en la tecnología de los paneles.

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al tener fábricas nacionales, a menos que quieras competir en el mercado global, porque el transporte no influye mucho en el precio”, dice. Santos Custódio cree que dominar la tecnología sí influye al-go en el precio, pero mira la iniciativa dentro de un plan más ambicioso: “Lo que es crucial para reducir los costos es la escala de producción y, por tanto, es preciso tener la demanda. El gobierno brasileño está trabajando para ampliar la participación de la generación fotovoltaica en el mix energético del país”, afirma. El ejecutivo cree que “en 10 años, las plantas solares, integradas a los hogares brasileños conectados al sistema eléctrico, serán una realidad en Brasil”.

La iniciativa podría tener un colate-ral nada menor: “La implantación de la industria electrónica, que también usa láminas de silicio, pero con un grado superior de purificación que el grado

solar”, dice Santos Custódio. De todas formas hay riesgo en la

decisión brasileña. Según un informe del Grupo de Energía y Recursos del Departamento de Química de la Univer-sidad de California, “los materiales más populares en uso hoy día en los paneles de silicio y los películas delgadas están hechos de silicio amorfo”. El problema es que “el silicio es caro de procesar y producir en masa. Además, se ha hecho cada vez más difícil encontrar suficiente silicio para abastecer la creciente demanda de consumo”.

En cambio, el trabajo identificó nueve elementos capaces de sustituir al silicio. El más prometedor resultó ser la pirita de hierro que “es en muchos órdenes de magnitud mejor que cualquiera al-ternativa”. El estudio concluye que los avances en nanotecnología permitirán que las pérdidas de eficiencia en la

conversión serán superadas por la caída de los costos.

Además, existe un verdadero frenesí investigador. A las opciones ya comer-ciales de Células de Silicio Cristalino, Concentradores Multiempalme y tec-nologías de Películas Finas, se unen los fotovoltaicos emergentes (ver cuadro). En el Laboratorio Federal Suizo para Ciencia y Tecnología de los Materiales (EMPA), el equipo del doctor Ayodhya N. Tiwari reveló en junio pasado que logró un nuevo récord de eficiencia en base a un film de polímero de la empresa DuPont, cien veces más delgado y 200 veces más liviano que el vidrio.

Pero en Perú no esperarán estos avan-ces. El Ministerio de Minería impulsa un plan de electrificación rural a base de energías renovables, que busca que cerca de 280.000 hogares se electrifiquen fuera de la red. Inti-sol, contento. n

neGOciOS eneRGÍA

lA CuRvA dE lA EfICIENCIADesarrollo de tecnologías solaresFuente:national Renewable eneRgy lab ( noeRl)

concentradores multiempalme:

concentradores simples de galio-arsénico:

células de silicio cristalino: emergentes

tecnologías de película delgada:

50

eFFic

iency

(%)

36

20

44

28

12

4

48

32

16

1975 19951985 20051980 20001990 2010

40

24

8

0

cristal simple

tres empalmesDos empalmes

cristal simple

Película delgada

cobre y de otros

Multicristalino

concentrador

Película de silicio espesacélulas quantum-dotHeteroestructuras de silicio

cadmio y telurioamorfosPolisilicios micro y nanoPolicristalinos multiempalme

células sensibles

células inorgánicascélulas orgánicas

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OPINIÓN POLÍTICA

Jefe de recursos naturales y de energía de la CEPAL

Manlio F. Coviello

Para realizar un correcto análisis sobre los principales desafíos energéticos de los países de la región durante las próximas

décadas, resulta útil aplicar un “lente” tanto sectorial como “territorial”. Es decir, aproximar la mirada para ver có-mo algunos países de la región tendrán que enfrentar ciertos tipos de desafíos en ámbitos o sectores específi cos de la energía, mientras que otros deberán adoptar enfoques diferentes para hacer frente a las necesidades de su propio futuro.

En términos generales, los grandes temas del futuro para la región en ma-teria de energía serán: ¿Cómo producir más energía verde, es decir, con menores impactos socio-ambientales? ¿Cómo usar la energía de una manera más efi cien-te? ¿Cómo transmitir “toda” la energía por las largas distancias de Sudamérica, sin perder parte de ella? ¿Cómo lo-grar complementariedad, es decir, aprovechar la abundancia energética de un país para abastecer a otro (de manera efi caz, rentable y sos-tenible) Y, por último, ¿cómo reducir la dependencia de los hidrocarburos de otros continentes?

Los países que tendrán que enfrentar seriamente la primera pregunta serán posiblemente Chile, México, Argen-tina, Ecuador y los países del Caribe anglohablante.

En relación a la segunda pregunta, sin duda alguna Ecuador, Perú, México, Argentina serán los países más interesa-dos en resolverla. La tercera pregunta es

prioritariamente para Brasil, Venezuela, Argentina y Chile.

Por lo que se refi ere a la cuarta pre-gunta, Chile, Bolivia, Perú, Ecuador, Colombia y los países centroamericanos tendrán la tarea de enfrentarse a ese de-safío, mientras que la quinta pregunta es sin duda para países como Chile y los mesoamericanos.

Pero desde el punto de vista de la innovación tecnológica, ¿cómo los di-ferentes países podrán aprovechar los avances mundiales para responder sus grandes interrogantes del futuro?

En la actualidad hay excepcionales avances tecnológicos que nos hacen prever un futuro más “inteligente” pa-

ra la energía, no sólo en los países desarrollados, sino

también en buena parte de los países de la región latinoamericana.

Al respecto no hay duda que los grandes avances en energía

solar térmica (CSP, con-centrated solar power)

permitirán aprovechar efi -cazmente el enorme potencial

solar de países como Chile, Argentina, Bolivia, Perú, Brasil y México.

Y un ojo de atención habrá que poner a la innovación tecnológica en materia de energía mareomotriz (maritime energy), por medio de la cual la gran mayoría de los países de la región podrían aprovechar nuevas y grandes cantidades de energía. Por otro lado, se están viendo grandes avances de parte de los biocombustibles de 2ª generación. Éstos podrían ser muy importantes, ya que permiten sustituir gasolina y de diésel sin amenazar la dis-ponibilidad tierras y alimentos, ya que

aprovechan los residuos forestales, indus-triales y urbanos para generar energía. Países como Chile, Argentina, Brasil y Colombia están presentando interesantes desarrollos en este sentido.

En términos de tecnologías efi cientes, se deben resaltar los resultados de la in-vestigación internacional en materia de superconductores, es decir, materiales que permitirán transmitir la energía a grandes distancias sin tener pérdidas eléctricas (es decir, en condición de resistividad nula); en ese sentido, las aleaciones de Magnesio Diboride ( MgB2) y de Niobio Titanio (NbTi) están proporcionando resultados muy prometedores en los centros de investigación europeos y se están pensando para transmitir la ener-gía solar desde el Sahara hacia Europa (proyecto Desertec).

No obstante la seria discusión que impone el desastre de Fukushima, no hay que olvidar los posibles escenarios que nos ofrecen las tecnologías nucleares de 4ª generación. Destaca la utilización del combustible nuclear Torio (llamado por algunos “la esperanza nuclear”); en efecto, dicho elemento presenta una serie de interesantes ventajas respecto del Ura-nio: No provoca accidentes como el de Chernóbil o Fukushima. Produce menos de la mitad de los residuos radiactivos que el Uranio. No sirve para diseñar armas nucleares, porque no genera Plutonio, y sólo 7 kg de Torio puede generar la misma energía de 4.000 toneladas de carbón. Las plantas de Torio podrían tener tamaños mucho más reducidos que las actuales, es decir, más aptas a los mercados latinoamericanos. El Torio se encuentra al natural en un número muy grande de países, principalmente los “mineros”… ■

Hay excepcionales avances tecnológi-cos que nos hacen

prever un futuro más inteligente.

Nuestros desafíos energéticos

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neGOciOS MARKeTinG

River Plate: patrocinada por Petrobras y Tramontina.

Los jugadores lloraban. En las graderías los hinchas pasaban de la pena a la ira al ver a su

equipo descendiendo a segunda división por primera vez en 110 años de gloria. Pero el drama de River Plate, el segundo equipo más popular de Argentina, tuvo otros damnificados que no sufrían el descenso en el terreno emocional.

Se trata de las empresas brasileñas Petrobras y Tramontina, sus principales auspiciadores. El fabricante de cuchillos con sede en Rio Grande do Sul está presente hace 40 años en Argentina. Además de la camiseta de River, el lo-

gotipo de Tramontina, tiene presencia outdoors en los centros de entrenamiento del equipo, en anuncios publicitarios durante las transmisiones, en el banner del sitio oficial y ganará también espacio reservado en el legendario Monumental de Núñez, el estadio de Buenos Aires donde River cosechó varios de sus ma-yores triunfos.

El contrato de Petrobras vence en junio de 2012 y el de Tramontina en diciembre de este año. Pero incluso si no renuevan con River es difícil que se retiren del mercado argentino. Para Amir Somoggi, director de Consultoría

Después de décadas exportando astros de fútbol, Brasil se está transformando también en un poderoso exportador de auspiciadores deportivos. Daniel Cardoso, Florianópolis

El jugador Nº 12Deportiva de BDO Brasil, las empresas brasileñas tienen hoy un gran poder para negociar con sus vecinos gracias al fortalecimiento de su economía y la valorización del real. “En Argentina está además el hecho de ser un país históricamente con buenas relaciones comerciales con nosotros”, dice.

En el caso de la gigante petrolera, además de River Plate apoya el automo-vilismo en Argentina y se ha instalado en otros países como Chile, donde el torneo oficial de fútbol llevó el nombre a Campeonato Nacional Petrobras entre 2010 y junio pasado.

“A medida que las empresas brasi-leñas se vayan internacionalizando, la tendencia es que este tipo de patroci-nios sea cada vez más frecuente”, dice el profesor Robert Alvarez, profesor del Núcleo de Deportes de la Escuela Superior de Marketing y Publicidad (ESPM, por sus siglas en portugués), en São Paulo.

El fenómeno también refleja lo difícil que les está siendo patrocinar el deporte en casa. Con una economía recalentada, invertir en Brasil se ha tornado caro para las propias empresas locales. El patroci-nio de River le cuesta a Petrobras unos US$ 2,5 millones al año, mientras que el campeonato chileno en su totalidad vale US$ 500.000 por temporada (medio año). Valores irrisorios en comparación con los que se cobran en el campeonato de primera división brasileño, conocido como el Brasileirão.

“Los grandes nombres internacionales como Adidas, Nike y Puma entraron con fuerza en Brasil en las últimas décadas, patrocinando a varios clubes”, dice Al-varez. “Eso valorizó el mercado y em-pujó las marcas nacionales de artículos deportivos a explorar otros países”.

El caso emblemático de ello es Penalty, marca de ropa deportiva que opera con varios clubes brasileños, como Vasco da Gama, además de ser proveedor oficial de las selecciones brasileñas de básquetbol

Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278

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afp

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negocios MARKeTing

y hándbol. “Antes actuábamos en varios países de manera un poco aleatoria y suficiente para ser conocidos como una marca brasileña fuerte en fútbol”, dice Alexandre Estefano, director de opera-ciones internacionales de la empresa.

Pero a partir de 2008 Penalty adoptó una estrategia internacional con metas. En Uruguay logró jugadas exitosas, co-mo fichar a Defensor, el campeón 2010. También está presente en Argentina (Vélez Sarsfield), Chile (Everton de Viña del Mar) y Canadá (Amiral Que-bec). Durante la última Copa América tuvo su nombre en los uniformes de los árbitros. En España ha apostado al fútbol de salón, una decisión pragmática.

“El patrocinio ayuda a abrir puertas para nuevos clientes y da motivos para que los consumidores compren nuestros productos” dice Estefano. Con la campaña

y las nuevas acciones de marketing la empresa logró aumentar sus ventas en el viejo continente a 400.000 euros anuales. La meta es duplicar la facturación anual durante los próximos cinco años.

EVEnTo MUnDiALSin embargo, el logro máximo del mar-keting deportivo brasileño se produjo en 2010. Durante el último Mundial de Fútbol adulto, marcas como Seara (grupo Marfrig) y Brahma (Ambev) aparecie-ron en las placas publicitarias al lado de Coca-Cola y Hyundai. Sin embargo, en el caso del fabricante de cerveza, hay una diferencia básica en comparación con otras marcas brasileñas: Ambev ya no tiene un ADn 100% brasileño. Al fundirse con el grupo belga interbrew, Brahma se tornó una empresa global en la que participa también Anheuser-

Busch, fabricante de la famosa Budwei-ser. Dado su tamaño, el grupo consigue aprovechar grandes eventos deportivos con distintas marcas.

“Son empresas billonarias que no tienen problemas de dinero y sí com-petidores fuertes”, dice el consultor So-moggi. “Por eso invierten en patrocinios diferenciados que permiten ser vistos por 2.000 millones de personas”.

Petrobras no renovó su contrato con la asociación chilena de fútbol. Una fuente dijo bajo reserva al diario local La Tercera que Petrobras pedía una prórroga gratuita por seis meses, lo que no fue aceptado por la dirigencia chilena. En cuanto a su apuesta por River Plate, al cierre de esta edición recibió un empujón de la Asociación Argentina de Fútbol: las dos series fueron fusionadas para que River no descienda.n

Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278

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neGOciOS AlimenTOS

Pagani: presi-dente de la 14ª mayor chocola-tera del mundo.

Quizás la gran astucia de la ar-gentina Arcor es presentarse como una compañía de confites,

cuando poco a poco se está convirtiendo en un grupo de alimentos. Es conocida por el bon o bon mucho más que por sus latas de arvejas y de salsa de tomate. Como con muchos gigantes su avance es cauto pero constante, y parte del secreto de su éxito. La otra son sus alianzas con gigantes mundiales como Coca-Cola y Bimbo, siempre ampliando el catálogo de los productos que fabrican, a estas

alturas, 40 plantas en cinco países de América Latina.

“Para nosotros confectionary (pro-ductos de confitería) se divide en: chocolate confectionary, sugar confec-tionary y gum. Visto así, en América Latina, Arcor es: En confitería, el 3ro; en chocolate confect, 3ro; en gum 3ro y en sugar confect, 1ro”, dice Marcela Meirone Luchsinger, Public Relations & Marketing Manager-Latin America de Euromonitor International.

Dentro de Argentina, su dominio

es todavía mayor. “Si consideramos los primeros cinco meses de 2011, en gomas de mascar tienen casi el 98%, en barquillos y obleas, el 80% y en choco-lates y preparaciones de cacao, el 40%”, detalla Carolina Schuff, economista de Sectores Online de la consultora Abe-ceb. “Es la número 15 en facturación del país”, agrega. Con un poco más de detalle puede decirse que, más o menos, el 70% está en bombones, caramelos, confites, chocolates y gomas de mascar. Con una venta consolidada cercana a los

Primera en el segmento de caramelos azucarados en Latinoamérica y 14ª en confites en el mundo, Arcor apunta a crecer más en Brasil y Chile.

Rodrigo Lara Serrano

Una empresa a pedir de boca

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neGOciOS ALiMenTOS

US$ 2.600 millones en 2010, la empresa “espera un 15% de incremento de su facturación para este año”.

Luego están sus ventas al exterior. “Su mayor destino de exportación”, dice la analista, “es EE.UU., con un 17%. Luego, Chile, Paraguay y Bolivia, que sumados dan casi un 25%”. El año pa-sado, casi el 30% del total correspondió a chocolates (y preparados alimenticios con cacao), con caramelos, confites y pastillas escalando hacia el 40%.

El grupo Arcor, además, posee un fuerte componente de integración ver-tical. Produce su propia azúcar, leche, papel y cartón para envases rígidos y flexibles. La subsidiaria Cartocor SA dispone de cuatro plantas en Argentina y una en Chile, con las que produce 250 toneladas de papel y 300.000 toneladas de cartón corrugado anualmente. Resulta destacable que el 90% de sus clientes no sean divisiones o unidades de Arcor mismo, sino compañías externas y que también exporta dentro de la región. Converflex, por su parte, dispone de cinco unidades en Argentina y fabrica diversos productos, entre ellos película de PVC rígido.

DESAfío ExPoRtADoRPese a que como multilatina Arcor es una compañía que opera genuinamente en prácticamente todo el planeta (exporta a más de 100 países), “en términos de resultados operativos sigue fuertemen-te concentrada en Argentina”, explica Gabriela Catri, de fitch. El 85% de su Ebitda proviene del país. Sólo “el 40% del ingreso consolidado se generó fuera de Argentina”. Para Catri, “parece que su perspectiva es mejorar la posición en la región y creo que la estrategia es con-centrarse en los resultados operativos en Brasil y en Chile”. En el caso del gigante sudamericano, la tarea no es fácil: “El mercado brasileño es súper competitivo y tiene una característica de informalidad mayor”. Aun así, el pronóstico es mode-

radamente positivo. De hecho, en Brasil, “hubo un par de situaciones impositivas que afectaron los resultados operativos hasta ahora”, pero que, resueltos, no lo harán de nuevo.

En México, en cambio, la presencia es incipiente. “todavía no son impor-tantes, pero ya están”, dice Catri. Habla de Mundo Dulce, un joint venture con Bimbo, que los llevó a instalar una planta en toluca dedicada a caramelos.

En el Candy Industry’s Global top 100 List (febrero de 2010) Arcor ocupó el lugar 14 a nivel global, un puesto abajo de Meiji Holdings Inc., de Japón, y uno delante de la rusa United Confectioner. Notable si se piensa que ambas poseen

mercados internos de 127 y 142 millones de habitantes, respectivamente, contra 40 millones de Argentina. Una explicación es la que da el mismo presidente de Arcor, Luis Pagani, que suele recordar que, Argentina tiene el segundo consu-mo per cápita más alto del mundo en el rubro de galletitas.

INfLACIóN AGRIDULCEEn Argentina el crecimiento de la de-manda interna favorece a Arcor, aunque el tema de la inflación que ha venido escalando en los últimos años posee sus aristas. “tenemos un estimado de IPC en el rubro alimentos del 22% a 23%, aunque hay que decir que inciden las carnes, que han aumentado más que otros productos”, dice Schuff. En ese entorno, en general, “se ve más incremento de facturación por precio que por cantidad, porque la demanda se ha desacelerado

respecto de 2010 con el rebote”. Catri, por su parte, dice que la compañía no se ha visto afectada hasta ahora porque “en el mercado local han logrado traspasar el peso de la inflación a precios”. En este aspecto, en la prensa Arcor ha sido cri-ticada por un presunto aprovechamiento de su posición dominante, en particular, en el rubro de enlatados.

Al igual que el resto de la industria alimentaria, la compañía sufre la presión gubernamental para acatar los acuerdos de precios impuestos a algunos produc-tos considerados de consumo básico. Esto, paradojalmente, ha servido para promover estrategias de segmentación de alta rentabilidad, puntualiza Schuff:

“Debido a los acuerdos de precios, muchas compañías han elegido como estrategia lanzar productos premium alejados de esos acuerdos: en vez de un lácteo común, uno de mayor fortificación, por ejemplo”.

Casualidad o no, Arcor impulsa desde hace un año un cobranding con Coca-Cola. Son solamente dos de un abanico extenso de producto: el helado de fanta y los caramelos (y chicles) con sabor a Sprite. Al parecer es una estrategia sostenible, y directivos de Arcor dijeron que se habían superado en un 10% los objetivos originales.

Qué duda cabe que Arcor es una compañía que pisa sobre seguro. A largo plazo, eso sí habrá que ver cómo se adapta a la reacción creciente contra la obesidad infantil y juvenil, con la cual se tenderá a restringir el consumo de azúcar. n

Cobranding con Coca-Cola: una estrategia que ya superó los objetivos originales de Arcor.

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No todo tiempo pasado fue mejor. El chileno Jorge Errázuriz aún recuerda los años 80, cuando

en la Bolsa de Santiago era imposible hacer una colocación de acciones por US$ 50 millones. Errázuriz es el CEO de Celfin Capital, la corredora de bol-sa más grande de Chile y una de las principales empresas de administración de activos en América Latina. Ante la imposibilidad de recaudar esa suma para financiar la expansión de la telefónica local, Celfin debió emitir ADR en Nueva York. Otros tiempos. El año pasado, en cambio, logró colocar la bagatela de US$ 1.200 millones en acciones de la aerolínea LAN en la Bolsa de Santiago. Pero lo más impactante es que, en palabras de Errázuriz, se logró “casi sin ir al extranjero”.

En Colombia el panorama es pa-recido. Desde 2001, cuando las tres bolsas de ese país se fusionaron en una sola institución, “el volumen diario de negociaciones de acciones se multi-plicó por 25, el market cap, por unas 10 o 12 veces, y el índice de valores de la bolsa creció más de un 1000%”, contó Juan Pablo Córdoba, CEO de la Bolsa Colombiana de Valores, en una mesa de conversación sobre la integración financiera regional, cele-brada en el marco de los 25 años de AméricaEconomía.

CUEStióN DE tAmAñOLa palabra clave del auge de las pla-zas bursátiles de América Latina es escala. Y su expresión más reciente y promisoria es el mercado integrado La-

tinoamericano (miLA), con-formado por C o l o m b i a , Chile y Perú. Sus protago-

nistas lo destacan como un ejemplo del éxito que puede tener una iniciativa privada como motor de integración. Pragmática, motivada por resultados y libre de las presiones y negociaciones del sector público.

Y es que la integración bursátil de estos tres países tiene el precedente de un creciente número de nego-cios transfronterizos. En Chile, por ejemplo, parte

de la infraestructura vial, portuaria y aeroportuaria ha sido construida por consorcios privados con la participa-ción de varias multinacionales. Lo novedoso es que ya no son mayori-tariamente españolas o estadouni-denses. El año pasado Chile recibió importantes inversiones provenientes de Perú y de Colombia, de hecho las más importantes de la historia, con la venta de la cementera melón al grupo peruano Brescia y el otorgamiento de la concesión de la carretera Santiago-Puerto montt a la colombiana iSA (interconexión Eléctrica S.A). Al expandirse en los países vecinos, las empresas del continente generan “una necesidad objetiva de tener servicios financieros acordes”, dice Guillermo Larraín, el ex superintentendente de Valores de Chile. mirando hacia el futuro, las perspectivas son enormes. Solamente en Colombia, los proyectos en infraestructura alcanzarían el valor de US$ 50.000 millones durante los próximos 10 años.

Pero más allá del miLA, la in-tegración financiera y bursátil de M

IGUE

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neGOciOS FinAnZAS

Hace dos décadas las grandes empresas latinoamericanas se fondeaban en Nueva York. Hoy pueden hacerlo en cualquier mercado local. Bárbara Vignaux

Nace un mercado

Errázuriz (Cel-fin): liderando la integración financiera.

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América Latina pasa en gran medida por despejar dos interrogantes, relacio-nadas con el accionar de sus mayores protagonistas. El mercado mexicano sigue siendo dominado por la renta fija y se le reprochan sus nexos muy privilegiados con Estados Unidos. A Brasil le hace falta ser convincente en querer compartir su proyección hegemónica, que abarca el 40% de la economía del continente, el 80% del mercado y el 90% de los derivados financieros y de los valores en bolsa. “La idea de la integración financiera no es que todo el mundo se vaya a Brasil y que el mercado financiero se vuelva brasileño, sino promover una red de nodos interconectados, sin renunciar a la soberanía de cada uno”, dice sin ambigüedad Juan Pablo Córdoba.

Para Paulo Oliveira, CEO de Brasil Investimentos e Negócios (BRAIN), “la cuestión no es que Brasil sea gran-de, sino que los demás son chicos. En cuanto a activos bancarios, fondos de inversiones y mercado de capitales, América Latina representa sólo el 3% al 5% del mundo”.

Imposible negar-lo: Córdoba recono-ce que Colombia, pese al desarrollo de los últimos 10 años, “sigue siendo un jugador pequeño a nivel regional y global”. Lo mismo ocurre con Chile: “El país les quedó chico a las Administradoras de Fondos de Pensiones, ya que creció muchísi-mo la base de activos”, dice Alfredo Capote, CEO de Investment Banking Goldman Sachs en México. “Tenemos que pensar como Suiza, en el mercado es el mundo”.

De hecho la demanda global por activos latinoamericanos es grande, como reconoce Daniel Gamba, CEO de la gestora de fondos BlackRock para el continente, pero se choca contra

una serie de rigideces y barreras. “Hay muy poca liquidez y muy poco acceso a muy pocos instrumentos”.

BlackRock es un activo promotor de instrumentos locales que se tran-san en distintas bolsas regionales. “Listamos hace poco un instrumento peruano en México y en Chile, lista-mos ETF en Brasil que tienen mucha demanda en Chile y Perú”, dice. En la visión del ejecutivo, se debe crear una infraestructura regional con la que se genere masa crítica de liquidez, para después ofrecérsela al inversionista internacional”.

MILA es un avance en esta di-rección, pero aún queda mucho por hacer. “Los inversionistas globales que quieren poner plata en el sector de energía o de telecomunicaciones en la región siempre me preguntan: ¿en dónde lo listas?”, dice este ejecutivo peruano a cargo de las operaciones regionales de una de las mayores empresas financieras del mundo, con US$ 3,7 billones en activos. Y es una pregunta que a Gamba aún le resulta

difícil contestar: “No hay un mercado natural donde uno pudiera invertir toda las acciones de América Latina conjunta; uno termina haciéndolo en Nueva York o Londres”.

LA ESqUIvA TRANSPARENCIAHay otros desafíos importantes para que América Latina pase a un nuevo umbral en materia de finanzas. Uno de ellos será captar los ahorros de las nuevas clases medias surgidas del crecimiento económico de la última

década: “Hay decenas de millones de latinoamericanos que tienen dinero para invertir, por ejemplo, en Petrobras”, dice Paulo Oliveira, de BRAIN

Las finanzas y los movimientos bursátiles son un lenguaje oscuro y que intimida a gran parte de la población. En este sentido cobra importancia el proyecto de educación financiera que está desarrollando el Banco Mundial en escuelas de Brasil. El objetivo es enseñar a los niños cómo proyectar, ahorrar y planificar. “Esto es un po-co intangible, pero es fundamental”, subraya Oliveira. Es el camino para tener una clase media “financieramente educada y activa”.

Colombia ofrece un buen ejemplo de comunicación. “Es impresionante cómo las empresas colombianas buscan capitales a través de avisos en los dia-rios”, dice Capote, algo poco frecuente en México, por ejemplo.

El segundo desafío (y quizá uno de los más importantes) es mejorar y velar por las prácticas de gobierno corpo-rativo. “América Latina está bastante

lejos de todos los promedios acepta-bles en los estánda-res internacionales de corrupción o transparencia del mercado de valo-res”, dice Guiller-

mo Larraín. Casos como La Polar, en Chile, o el de Silvio Santos en Brasil (cuyo banco fue intervenido por las autoridades financieras debido a graves irregularidades) no atraen precisamente a las grandes masas a poner su dinero en fondos mutuos y acciones.

Inversionistas institucionales y di-rectores poco exhaustivos, reguladores displicentes y clasificadoras y auditoras con conflictos de interés son los fan-tasmas que cada cierto tiempo saltan a la luz pública. Y son manchas que cuesta limpiar. n

neGOciOS FinAnZAS

Captar los ahorros de la nueva clase media y alcanzar mejores estándares de transparencia son los grandes desafíos.

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OPINIÓN FINANZAS

Dr. en Admin. de Empresas de la U. de Harvard, profesor de Finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.

John C. Edmunds

Cuando uno mira un partido de fútbol, la primera fi la es la mejor ubicación. Estar muy atrás también tiene

su atractivo, pero cuando se está cerca de la acción que ocurre en el campo, la emoción y la intensidad no se com-paran: se puede sentir la lucha de los jugadores por el balón y su búsqueda del gol.

Panamá y Costa Rica son, en este sentido, dos países muy bien posicio-nados para sentir el pulso económico de Colombia, pero están demasiado lejos de Bogotá para percibir la rápida transformación que está ocurriendo en el mercado fi nanciero colombiano.

Los índices de crecimiento recién están mostrando los efectos de las reformas fi nancieras. La ola de reformas que Colom-bia introdujo en el sector tuvieron sus efectos más visibles y tangibles en Bogotá y Medellín, pero las re-percusiones están llegando a las ciudades secundarias.

Las reformas incluyen un sistema privado de pensiones, mejores normas de gobierno corporativo, crecientes montos de crédito a menores tasas de interés, y ahora la unifi cación de las bolsas de valores de Colombia, Perú y Chile. El éxito de la Bolsa colom-biana no es algo cíclico o transitorio. No se debe sólo a una veta de buenos resultados corporativos, ni sólo porque un puñado de empresas haya lanzado exitosas IPO. El índice bursátil subió el año pasado, pero eso es sólo un síntoma del mejoramiento subyacen-

Las bolsas de Costa Rica y

Panamá son aún más pequeñas después de la unión de sus

vecinas del sur.

Espectadores de primera fila

te de la transparencia y la robustez corporativa. El golpe definitivo de credibilidad para la bolsa colombiana vino de la asociación con sus pares de Chile y Perú.

El mercado para las acciones colom-bianas inmediatamente creció, trayendo compradores peruanos y brasileños que previamente tenían que pasar por un enorme papeleo para invertir. Quizá más importante es que, al vincularse, las tres bolsas sudamericanas se han tor-nado más atractivas para inversionistas institucionales internacionales.

Sin embargo, al mismo tiempo, la unifi cación redujo la demanda inter-nacional por acciones panameñas y

costarricenses. La demanda por estos títulos siempre

fue errática y poco sig-nifi cativa. Pero después de la unifi cación los mercados bursáti-les de Costa Rica y Panamá se tornaron,

en términos relativos, aún más pequeños. Los

inversionistas institucio-nales internacionales podían

haber destinado antes algún esfuerzo a analizarlos, pero tras la unifi cación estos inversionistas probablemente los dejarán de lado al ser demasiado pequeños para justifi car el esfuerzo. Estos inversionistas de Europa, Asia o Norteamérica estudiaban los mercados de Brasil, México y Chile, y se inte-resaban por los de Argentina, Perú y Colombia. Podían agregar Panamá y Costa Rica pues ambos países están bien posicionados en los ránkings de PIB per cápita y sofi sticación. Pero la unifi ca-ción ha modifi cado la jerarquía de los

mercados bursátiles latinoamericanos. Ahora los inversionistas institucionales analizan Brasil, el mercado unifi cado Colombia-Chile-Perú, México y, tal vez, Argentina. Pueden asignar menos tiempo a analizar los distintos mer-cados nacionales sin mucho riesgo de pasar por alto un mercado que podría ayudarles a obtener mejores resultados que otros inversionistas.Los especialistas en fi nanzas en Costa Rica y Panamá están conscientes, al menos de manera intermitente, de lo mucho que sus países podrían ganar si pudieran emitir valores de manera exitosa. Cuando se detienen y miran lo que está sucediendo en los mercados bursátiles alrededor del mundo, y en los países situados inmediatamente más al sur, han de sentirse tentados y a la vez cautelosos. Se preguntan, en sus momentos de refl exión, si sus pequeños países pueden de alguna manera enganchar sus carros a la uni-fi cación que sacudió la credibilidad de la Bolsa de Bogotá, o revivir el viejo sueño de unifi car los mercados de Costa Rica, Panamá y El Salvador. Al mismo tiempo temen ser barridos por una corriente imparable y terminar como pequeños trocitos de pan en una liga donde carnívoros despiadados luchan por el predominio. Temen que sus habilidades queden obsoletas de pronto y que sus estilos personales para hacer negocios se tornen pintorescos e insustentables. Mientras tanto, en las ciudades secundarias de Colombia, los espectadores están muy cerca de la lu-cha. El Tapón de Darién no las separa de Bogotá y Medellín. Pueden percibir como se acercan nuevas maneras para fi nanciar sus negocios. ■

COL EDMUNDS SP2.indd 48 28/7/11 15:39:10


OPINIÓN FINANZAS

Decano adjunto y profesor de administración y relaciones internacionales de la Escuela de Administración de Negocios, Florida International University

Jerry Haar

El impulso a seguir comprando y fusionando empresas continúa en América Latina. A media-dos de junio Banco do Brasil,

el más grande de la región, anunció que está considerando la compra de institu-ciones en Chile, Colombia y Perú para atraer a clientes corporativos y expandir su negocio con empresas brasileñas que operan en América Latina.

Brasil es el actor principal de las fusiones y adquisiciones en América Latina. Durante el primer cuatrimestre de este año las empresas brasileñas par-ticiparon de siete de cada 10 negocios de esta naturaleza, incluyendo la compra de Vivo por Telesp (US$ 5.500 millo-nes). En general la actividad de F&A en América Latina ha estado concentrada abrumadoramente en telecomunicaciones, energía, metales y mi-nería, y materiales. Los principales impulsores de estos negocios han sido Goldman Sachs, Santander, Itaú, Unibanco, Lazard Frères y Citi.

Mientras el resto del mundo recién se recuperaba de un 2009 plano o en caída, en América Latina otro gallo cantaba. El total anunciado de F&A se duplicó a US$ 215.100 millones, según Thomson Reuters. Sólo Brasil representó US$ 104.200 millones, un incremento del 60%. Más espectacular es el alza en México, de US$ 5.100 millones a US$ 47.800 millones. Este aumento signifi cativo de la actividad obedece a varios factores, incluyendo la revalua-ción de las monedas de los compradores (por ejemplo, Brasil), menores costos

de capital, reformas fi nancieras y de inversión, mejores leyes de quiebras (facilitando el trabajo de los acreedo-res), la venta de activos problemáticos y la necesidad de reestructurar no sólo compañías, sino sectores enteros (por ejemplo, aerolíneas).

No hay razón para pensar que la ten-dencia no se mantendrá durante los próxi-mos años, suponiendo que los mercados emergentes mejoren más rápido que las abúlicas economías desarrolladas, y que los niveles de infl ación, acceso al capital y estabilidad legal se mantengan. Estas operaciones producirán mayor efi ciencia y productividad en las empresas, mayores ahorros de costos a traspasar (ojalá) a

los consumidores, y suponiendo que las leyes antimonopolio

sean aplicadas, darán lugar a políticas de pre-cios más competitivas. Respecto a los secto-res más atractivos, de las 10 mayores F&A

en la región, la mitad correspondió a energía y

a recursos naturales, tres a telecomunicaciones, una a trans-

portes y otra a bebidas. Estos sectores, junto con bienes de consumo y servicios fi nancieros, dominarán con seguridad la actividad futura en F&A.

Entre los negocios más interesantes de los últimos 12 meses hay que mencionar la compra, por parte de la gigante china Sinopec, de los activos brasileños de Repsol (por US$ 7.100 millones) y los activos de explotación argentinos de la estadounidense Occidental (US$ 2.500 millones). En otros mercados, la compra de la mexicana Femsa por Heineken (en US$ 7.300 millones), la compra de

participación en la petrolera venezolana Carabobo por parte de tres compañías indias y, en una operación Sur-Norte, la adquisición de la alicaída cadena Burger King por la brasileña 3G Capital en US$ 4.000 millones. Para un creciente número de compañías, las F&A son más que un juego fi nanciero para maquillar el valor para los accionistas. Está el ejemplo de GE. La compañía ha creado un equipo para evaluar adquisiciones en América Latina, tomando en cuenta que sus pe-didos en la región han aumentado en un 30%. GE invertirá US$ 500 millones para crecer en energía, transporte y ma-nufactura de equipos de salud en Brasil. En 2009 adquirió Wellstream Holdings Plc, un proveedor de servicios petrole-ros focalizado en Brasil. Desde octubre de 2009 ha invertido más de US$ 4.100 millones para construir su unidad de petróleo y gas.

Otro ejemplo es la operación entre LAN y TAM. La compra aumentará la competencia y empujará la consolidación en una industria (aerolíneas) sometida a altas presiones. Aparte de fortalecer las fi nanzas de ambas compañías, les dará sinergias del orden de los US$ 400 millones al coordinar sus redes de pasajeros, aumentar el tráfi co de carga, compartir códigos y reducir costos. La importancia del ahorro de costos para alcanzar economías de escala y alcance, la consolidación y la búsqueda de una mayor participación de mercado se in-tensifi cará. Para las grandes compañías con acceso al capital y a tasas de interés atractivas, con efectivo acumulado y no invertido durante la recesión global de 2008-2010, el tiempo para las F&A está maduro. Cabe esperar una mayor activi-dad en lo que queda del año. ■

Las F&A son más que un juego fi nanciero para maquillar el valor para los ac-

cionistas.

El sol brilla para las F&A

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A principios de la década de los 90 el escritor canadiense Do-uglas Coupland popularizó el

término Generación X para referirse a los nacidos después de 1970. Apáticos y emocionalmente desorientados, los miembros de esa cohorte (por los vein-titantos en aquel entonces) aspiraban cuando mucho a un McJob, un empleo de poca proyección en una franquicia de comida rápida.

A dos décadas de la publicación de la novela de Coupland, para muchos latinoamericanos trabajar en este tipo de negocios es una alternativa válida, ya sea como empleadores o como em-pleados. Según datos de la Asociación Brasileña de Franquicias (ABF), durante 2009 sólo en Brasil el negocio movió US$ 43.000 millones. Se trata, pues, de un mercado que crece a tasas de dos dígitos y en el que hoy trabajan unas

700.000 personas. El crecimiento de las franquicias en la

economía más grande de América Latina ha sido tal que varios de los nombres más importantes ya han traspasado las fronteras. “Muchas ya emprendieron el paso siguiente, expandiéndose a otros países para dar continuidad al desarrollo del negocio”, dice Rogério Feijó, gerente de relaciones públicas de la ABF. Pese a su optimismo, las cifras de interna-cionalización aún son modestas para los estándares de países desarrollados. Sólo el 5% del total de las franquicias brasileñas ha salido fuera del país, algo reducido si lo comparamos con el 22% de España y el 13% de EE.UU.

La ABF estimula a sus asociados a participar en ferias internacionales y ha cerrado convenios con entidades similares en otros países. “En total hay unas 68 redes operando en 49 países”, dice Feijó, reconociendo que se trata de una cifra pequeña.

Un ejemplo es la cadena de comida italiana Spoleto. Ya cuenta con 26 locales y una fábrica de masas en México, donde comenzó a operar en 2005. “Cerramos un acuerdo con el grupo Paserba, que compró la

marca y posee el derecho a abrir locales propios y conceder franquicias”, dice Erwin Júnior, gerente de expansión internacional de Spoleto.

La fábrica, inaugurada en 2009, pro-duce 10 toneladas mensuales de masa para abastecer el mercado mexicano y debiera incrementar su capacidad para alcanzar la meta de Spoleto: 40 locales en México para fines de 2011. “Esa instalación replica el mismo modelo que utilizamos en Brasil, que hoy produce 500 toneladas mensuales”, dice Júnior.

También digno de mención es el caso de la cadena de escuelas de inglés Fisk, que actualmente cuenta con más de 1.000 escuelas, de las cuales 126

neGOciOS FRAnQUiciASG

ILBE

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Brasil está a la cabeza de la región en desarrollo e internacionalización de franquicias. Y México quiere hacer lo mismo. David Santa Cruz

Hora de exportar

López (Kizda-nia): las fran-quicias no son cosa de niños.

NEG FRANQUICIAS SP2.indd 50 27/7/11 18:04:47


se ubican en el extranjero. Se trata de una de las mayores redes brasileñas y una de las primeras en incursionar fuera del país. “Llegamos a Argentina en 1986 y ya estamos en casi todas las provincias”, dice Christian Ambros, director de Fisk.

Según el ejecutivo, la internacionali-zación implica varios desafíos. “Muchas veces debimos hacer adaptaciones para lograr que nuestro negocio fuese viable. En Japón, por ejemplo, donde nuestros alumnos son dekasseguis, o sea, brasi-leños hijos de japoneses, tuvimos que adoptar el régimen de aulas dominicales para no afectarles su carga de trabajo normal”, dice Ambros.

OpErACión SÁndwiChMéxico no va en la zaga en cuanto a empleos generados por franquicias. La diferencia está en el origen de las marcas. de acuerdo con un estudio realizado en 2008 por la consultora mexicana Al-cázar & Aranday para el programa de las naciones Unidas para el desarrollo (pnUd), el número de franquicias ex-tranjeras en México alcanzaba el 21%, mientras que en Brasil era apenas el 11% y en España, un 15%.

Otra particularidad de las franqui-cias mexicanas es el apoyo estatal. “Somos el único país del mundo donde existe una política pública consistente y una oficina especiali-zada para promover las franquicias”, dice rafael Manzo, director del mismo (programa nacional de Franquicias de México), un órgano dependiente de la Secretaría de Economía. Manzo expli-ca que el programa fue creado con tres objetivos: generar nuevas franquicias, que más personas adquieran una y con-solidar las ya existentes, que se cuentan por el orden de las 1000 marcas y más de 60.000 establecimientos. El 80% del presupuesto de la oficina está dedicado a la adquisición de nuevas franquicias, con créditos de hasta US$ 20.000 a tasa

cero. ¿por qué tanto entusiasmo y gene-rosidad fiscal? Según datos del gobierno mexicano y de la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF), el promedio de vida de una franquicia es del 90% en los primeros dos años, justo lo contrario de un negocio convencional, donde el 80% quiebra. de hecho, al quinto año más del 70% de las franquicias tiende a seguir operando.

El programa mexicano busca dar la estabilidad necesaria tanto al empleado como a los inversionistas. En muchos casos éstos son personas que apuestan sus ahorros, la pensión o una liquida-ción tras ser despedidos y buscan un negocio que les permita reconvertirse. “Una franquicia tiene una marca re-conocida y un modelo viable, además tiene documentado y explicado este proceso, lo que le permite replicar su experiencia”, dice diego Elizarrarás, presidente de la AMF.

Ahora bien, en materia de inter-nacionalización México está todavía muy lejos de Brasil: apenas un 2% (30 franquicias) ha logrado abrirse al extranjero. Manzo reconoce que lo

lograron sin ayuda gubernamental. “Sin embargo, ya hemos empezado a trabajar en el tema: en 2011 tendre-mos un pabellón en la Feria Andina de negocios Franquicias de Bogotá”, explica.

La franquicia más innovadora en México es Kidzania, parque temático y guardería gigante, donde los niños juegan a ser grandes: trabajan de pa-naderos en Bimbo y son banqueros del BBVA. El negocio, fundado por Xavier López Azcona, abrió apenas

en 2010 una verdadera embajada en el rascacielos más alto del mundo: la Torre Burj Khalifa, de dubai. Aparte de este, la cadena mexicana está presente en otros 14 países, incluyendo Brasil, Japón, Tailandia y Arabia Saudita.

En el mundo de las franquicias existen distintos modelos de inter-nacionalización. Uno de ellos es la colaboración cruzada, como la que estableció la brasileña Bob´s con la chilena doggis. Con 750 locales en Brasil, Bob´s asumió la tarea de di-seminar la marca doggis en Brasil, mientras que el franquiciador chileno participará en la expansión de Bob´s en Chile. “identificamos un socio internacional que entiende el negocio y se preocupa por la calidad”, dice Flavio Maia, director de desarrollo de Brazil Fast Food Corporation (BFFC, controladora de Bob’s y representante de KFC y pizza hut en Brasil).

A la fecha el acuerdo se ha traducido en un total de 10 locales de doggis en Brasil y siete de Bob’s en Chile. “Con-templamos abrir unas 20 unidades de doggis en Brasil durante los próximos

meses y queremos superar la marca de 50 franquicias en los próximos cinco años”, dice Maia.

La opción por la franquicia chilena, controlada por la empresa GEd, nació de la constatación de que no existía una equivalente en Brasil. “El mercado no contaba

con una red estructurada en torno al hot dog, y nosotros creímos en ese formato”, dice Maia.

Otro camino es el que eligió la mexi-cana Kidzania para entrar al mercado estadounidense. Allí la cadena no será franquicia sino operador, dado el tamaño del mercado. Y para encontrar un socio estratégico contrató a un equipo de eje-cutivos locales, entre quienes destaca Cammie dunaway, ex vicepresidenta de nintendo. después de todo, no es un negocio de niños. n

neGOciOS FRAnQUiciAS

México cuenta con una política pública para pro-mover las franquicias.

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ESPECIALMUJERES 2011

La carrera de una mujer hacia la alta gerencia es distinta a la de un hombre por varios motivos, partiendo por los obstáculos a vencer. ¿Lo bueno? Que los estereotipos cultu-rales y el machismo disfrazado de paternalismo se están desmoronando. AméricaEconomía

“Las cosas vienen en el momento justo, ni antes ni después”, dice la peruana Blanca Quino. Hace algunos años esta ejecutiva tra-bajaba en un alto puesto regional

en la multinacional estadounidense de productos de aseo Kimberly Clark y confiaba en que su destino era seguir subiendo. Pero le pidieron regresar a Perú al área comercial. Era dar un paso atrás y Quino regresó desanima-da. “Conversé con quien sería mi jefe y, meses después, me mostró que el camino para crecer en la organizacón no es siempre vertical, los zigzagues existen, retroceder a veces es mejor porque luego avanzas, pero sólo si tienes claro lo que verdaderamente quieres”. Quino es hoy gerente ge-neral de Kimberly Clark en Perú, y su historia ilustra que la carrera de una mujer no es asimilable a la de un hombre por más de una razón.

Poco a poco son más las ejecuti-vas que rompen el “techo de cristal”, esa barrera invisible que explica el porcentaje abrumadoramente supe-rior de hombres en puestos directi-vos. Cultura nacional y corporativa, falta de modelos a seguir y de redes y mentores que brinden apoyo, son algunos de los factores que frenan a las mujeres de talento a acortar la brecha de género.

Chile es el país de América Latina con más mujeres en puestos directivos, con 25%, según concluyó el lnternatio-nal Business Report (IBR) 2011 de la consultora Grant Thornton. Más atrás se ubican Brasil, con 24%; México, con 19%, y Argentina, donde ellas sólo ocupan el 18% de los puestos de

ROMPIENDO EL TECHO DE CRISTAL

alta dirección. El desarrollo profesional de las mu-

jeres es un proceso que lentamente va modificando las estructuras de poder. En este proceso dinámico se observa que las más jóvenes viven el proceso de manera menos conflictiva que las pioneras. ¿Qué obstáculos siguen penando? Uno de los principales es el machismo, actualmente disfrazado de un cierto paternalismo. Hoy es más

sutil que hace no mucho tiempo (la asociación automática son los pasillos y salones de reunión de la serie Mad Men), pero sigue operando como un filtro poderoso.

Y no es sólo un tema de cultura empresarial o insensibilidad mascu-lina transmitida de generación en ge-neración. Las sociedades latinas aún manifiestan cierto reproche implícito a las mujeres de éxito. “¿Y sus familias qué?”, parecen decir los patriarcas fa-miliares que evocan tiempos pasados. Muchas mujeres acusan recibo y se hacen la pregunta: ¿carrera o familia? A la ecuatoriana Guadalupe Durán la rechazaron en un nuevo cargo cuando su futuro jefe supo que estaba emba-razada. Pero, al igual que Quino, su colega peruana no se desanimó. Hoy

es CEO de Microsoft en Ecuador.El dilema carrera-familia es hasta

cierto punto falso, como lo prueba el hecho de que muchas empresas (ge-neralmente multinacionales) están comenzando a adoptar políticas desti-nadas a retener el talento femenino. Un talento que demuestra no sólo destreza y rigor para lidiar con el turbulento mundo de los mercados brasileños, como lo demuestran la brasileña Sylvia

Coutinho en las oficinas ccntrales de HSBC Asset Management en Nueva York, sino además enfrentar costosos procesos de reestructuración y otras situaciones de turbulencias generadas por liderazgos masculinos. La ecua-toriana Isabel Noboa, por ejemplo, debió rescatar el grupo de empresas Nobis desde una delicada situación financiera a la que lo había precipita-do... su ex-marido.

Estos ejemplos de mujeres en la alta gestión dan cuenta de un proceso irrever-sible, en el que América Latina tiene la posibilidad de liderar. Muchos países de la región se han acostumbrado a elegir mujeres a la cabeza de sus gobiernos (la más compleja de las gerencias); los directorios de las empresas van un poco más atrás. Pero van. ■

El dilema carrera-familia es hasta cierto punto falso. Lo prueban las empresas que han adoptado políticas para retener el talento femenino.

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Septiembre 2011Edición Nº 403Fecha de Cierre: 22 de Agosto

Ránking ClínicasPor 3º año consecutivo AméricaEconomía analiza a

los mejores Hospitales y Clínicas de América Lati-na Conozca los mejores centros de salud de la región. Dónde están, cómo son sus planteles médicos y cuá-

les son sus estrategias de desarrollo. Una amplia radiografía a uno de los sectores que más crece en América Latina, que es parte de las estrategias gubernamentales de las distintos paises de la region y que es clave para la calidad de vida de sus habitantes.

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Chile

Colombia

Ecuador

México

Costa RicaCosta Rica

Colombia

México


Costa Rica


Cintia AnguloPdta. AlstomN/D trabajadores N/D

Janet AwadGerenta Gral Sodexo Chile18.000 trabajadoresUSMM$ 500

Luz María JaramilloDtra. Ernst&Young Colombia735 trabajadoresUSMM$ 45

Isabel NoboaCEO Grupo Nobis8.000 trabajadoresUSMM$ 300

Guadalupe DuránCEO Microso� Ecuador30 trabajadoresN/D

Mónica ArayaPdta. Cámara de Exporta-dores CentroaméricaN/D N/D

Sol Beatriz ArangoPdta. Compañía Nacional de Chocolates26.284 trabajadoresUSMM$ 2.286

Nicole ReichCEO Scotiabank México N/D trabajadoresN/D

Viviana HortaGerenta Gral Cía. Chilena de Fósforos389 trabajadoresUSMM$ 38

Yolanda Auza Pdta. UnisysN/D trabajadoresUSMM$ 45

Victoria BejaranoPdta. Mapfre Seguros Colombia 365 trabajadoresUSMM$ 306

Angélica Fuentes Pdta. Grup Omnilife-ChivasN/D trabajadoresUSMM$ 1500

Carolina ValdiviesoCountry manager Kim-berly Clark Chile248 trabajadoresN/D

Olga Lucía VillegasPdta. Leo Burne� 200 trabajadoresN/D

Tanya AvellánDtra. Gral Coca-Cola Femsa5.522 trabajadoresUSMM$ 500

Carmina AbadDir. Gral MetLife México1200 trabajadoresUSMM$ 1700

Siria Jeldes Gerenta Gral. CoopeuchN/DUSMM$ 360

Mónica de Greiff Pdta. Grupo EEBN/DUSMM$ 23

Paula SantilliPdta. Pepsi Cola MéxicoN/D trabajadoresN/D

Jennifer UribeGerenta Gral. DuPont Chile55 trabajadoresUS$MM 94

Mª Eugenia CoronadoPdta. Gas Natural Colombia537 trabajadoresUSMM$ 529

Perú

Giulana ReynaGerenta Gral. Global Research MarketingN/DN/D

Ana Mª ZegarraGerenta Gral. Edyfi carN/DUSMM$ 103

Rossana OrtizGerenta Gral. Exalmar957 trabajadoresN/D

Blanca QuinoGerenta Gral. Kimberly Clark Perú1329 trabajadoresUSMM$ 250

Louise K. GoeserPdta.Siemens Meso-americaN/D trabajadoresUSMM$ 462

Beatriz UribePdta. Mineros S.A754 trabajadoresUSMM$ 129

ILUS

TRAC

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INFO

GRA

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ÁLV

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Uruguay

Brasil

Argentina


Argentina


Sylvia CoutinhoCEO HSBC Global Asset Management America N/DUSMM$ 127.000

Paula GuerraDtra. Gral Mtv Networks Argentina170 trabajadoresN/D

Sandra Yachelini Directora Gral. Microso� Argentina y UruguayN/DN/D

Virginia SuárezPresidenta HSBC Uruguay200 trabajadoresN/D

Nadir Moreno Presidenta UPS Brasil190 trabajadoresN/D

Maria das Graças Foster Dtra. Gas y Energía Petrobras80.492trabajadoresUSMM$ 128.000

Ernestina Herrera de NobleCEO Grupo Clarín10.000 trabajadoresUSMM$ 1.903

Andrewina McCubbinGerenta Gral. Monresa (Coca-Cola)N/DN/D

Claudia Goulart CEO GE HealthcareN/DN/D

Luiza Helena TrajanoDtra. Magazine Luiza 21.000 trabajadoresUSMM$ 2.885

Sandra SlavkisDirectora Nutricia Bagó50 trabajadoresUSMM$ 14

Grace LiebleinPresidenta GM BrasilN/D trabajadoresUSMM$ N/D

Célia PompéiaVicepresidenta ejecutiva Grupo Doria130 trabajadoresN/D

De México al Cono Sur, pasando por Brasil y el mundo andino, las mu-jeres aumentan su presencia en directorios de la alta gerencia. Este mapa del poder femenino está llamado a crecer.

MAPA DE LAS MUJERES TOP




Con un camino cuesta arriba, las mujeres que han llegado a puestos corporativos de primera línea han tenido al menos un gran consejo que las ha marcado. María Enrile

MI MEJOR CONSEJO

A medida que crece el grado de responsabilidad en las empresas latinoamericanas, la participación femenina dismi-nuye: hay más directivas, pero

pocas CEO. Según el Informe de Brecha de Género (Corporate Gender Gap Report 2010), realizado por el Foro Económico Mundial, el promedio de mujeres eje-cutivas en América Latina (en grandes

empresas) es menor al 5%. ¿Qué tiene en común este reducido grupo? Tienen formación en importantes escuelas de negocios o tienen algún MBA, además son perseverantes y ambiciosas; han hecho carrera desde abajo y conocen sus compañías y sectores, del derecho y del revés. Todas han tenido que tomar deci-siones complejas y enfrentar momentos definitorios. ¿Tomar o no un puesto más alto? En esos momentos, alguien cercano cambió su perspectiva empresarial con un consejo preciso. Y lo compartieron con AméricaEconomía. ■

“Voy a ofrecerte la oportunidad que llevas esperando”. Fue lo que Carlos Salazar, director general de Coca-Cola Femsa, le dijo a Tanya Avellán, entonces directora de planifi cación estratégica y desarrollo comercial. Ella sospechaba que en algún momento le iban a ofrecer un puesto más alto.“No pensé que sería en ese momento”, dice hoy, recordando que había otros cinco candidatos para dirigir Femsa en Centroamérica. Y Salazar le dijo: “La gente exitosa es inteligente, pero no toda la gente inteligente es exitosa, dependen de las decisiones que toman y cómo las implementan”. Avellán, que tiene MBA de la costarricense INCAE, reconoce que fue un consejo crucial. “Me alentó a aceptar el puesto, el cual suponía un tremendo reto debido a mi personalidad: yo era un ratón de biblioteca, no estaba acostumbrada a lidiar con gente”. Cuando la ejecutiva llegó a su nueva ofi cina, escuchó y preguntó a todos los que le reportaban directamente. “Como consultora manejaba números y tendencias, ahora trato con personas, sentimientos y motivaciones, sigue siendo mucha cabeza, pero más intuición”, dice.

Tanya Avellán

Sylvia Coutinho

Isabel Noboa“Inteligenciay éxito son relativos”

“Mantenerse en estado de alerta”

“Llamar al consultor”

Pocos apostaban por esta ecuatoriana cuando asumió la responsabilidad de las empresas que su marido dirigía, después de divorciarse de él. “Hasta el barrendero temía por su puesto”, recuerda Noboa, hoy CEO de Nobis, un holding que opera en el sector energético, alimentos, retail y construcción. Y es que no llegaba precisamente en un momento apacible. ”Ante el tremendo panorama de deudas, mi socio me explicó por dónde empezar: Llama a McKinsey y pide un reporte fi nanciero de todas las empresas”, recuerda. Así tomó las riendas y rescató las ruinas dejadas por su marido, el conspicuo dirigente deportivo Isidro Romero. “Teníamos los fondos congelados y los bancos nos apretaban”, dice Noboa, que en una de las reuniones de crisis habló directamente con el presidente del banco para renegociar.Hoy es activa promotora de leyes de paridad de género en el mundo laboral, como la noruega, que fi ja un 40% mínimo de mujeres en los directorios. “Estoy hablando con universidades para promover que el 50% de las becas que se entreguen sean a mujeres”.

¿Cómo puede una mujer latinoamericana llegar a los altos puestos en el mundo de las fi nanzas? La brasileña Sylvia Coutinho lo hizo paso a paso. Estudió

agronomía en la USP y obtuvo un MBA en la Universidad de Columbia, en Nueva York. Comenzó trabajando en Citigroup, ocupó cargos en Brasil y EE.UU. y ha

gestionado proyectos globales en más de 10 países. Hoy, a los 42 años, es CEO de HSBC Global Asset Management Americas, una división que maneja activos

por US$ 114.000 millones. El consejo más importante que recibió fue el de aprender a mantener los ojos atentos y estar en permanente estado de alerta

para no dejar pasar ninguna oportunidad o reto. Por una parte, Coutinho es extremadamente autoexigente, algo en lo que

muchas mujeres se destacan sobre sus pares masculinos. “Muchas personas tienden a culpar la falta de avance en los factores externos a ellas mismas, como la empresa o su supervisor directo, en lugar de tomar posesión de su

comportamiento y sus consecuencias”, dice. La responsabilidad, para ella, está en todo el equipo, desde abajo hasta arriba.

La mayoría de las mujeres con altos cargos han tenido que lidiar entre vida laboral y familiar

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En 1994, después de haber pasado por todas las etapas de un complicado proceso de selección, Janet Awad llegó fi nalmente a la entrevista con el director general de L´Oréal Chile. En su despacho, Awad hizo algo sorpresivo: invirtió los papeles, preguntándole a su eventual jefe cuál era la clave para triunfar en una multinacional de la belleza. “Debes tener las espaldas duras”, fue la respuesta. Un consejo clave que marcó su vida profesional, permitiéndole a Awad manejar situaciones de crisis y alta presión. “Desde entonces nunca espero que las cosas salgan fáciles”, dice. “Por esto no me sorprendo fácilmente”.A las mujeres ejecutivas generalmente no se las asocia con un liderazgo directo y desconfi ado, sino más bien por utilizar sus facetas de comprensión y empatía para generarlo. No es el caso de Awad, formada en la Escuela de Negocios de la Universidad de Chile. A fi nes de los 90 entró a la fi lial chilena de Sodexo, la multinacional francesa de servicios de alimentación, donde fue vicepresidenta de estrategia y comunicaciones y, desde 2008, gerente general.

Cuando a esta mexicana le ofrecieron asumir la gerencia general de DuPont en Chile, lo primero que pensó fue en sus hijos. “Se me ofrecía una oportunidad de crecimiento, pero estuve a punto de declinar el desafío, ya que debía estar al lado de mi familia”, recuerdaEgresada en Administración de Empresas del Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y con una maestría en fi nanzas del ITESM de Monterrey, Uribe se fogueó en el área de suministro y logística de la fi lial mexicana de DuPont. Tres años más tarde asumió la gerencia de DuPont Liquid Packaging Systems para México, América Central y el Caribe, la fi lial de empaques líquidos. La gerencia general de la división Chile era un claro salto en su carrera, pero Uribe dudaba en algo que resulta sensible para una mujer. Uno de sus supervisores se reunió con ella y le explicó que trabajo y carrera podían equilibrarse. “Contaba con el apoyo de la compañía para equilibrar ambas responsabilidades”.Muchas ejecutivas se coartan a priori. En este sentido la experiencia de Uribe ratifi ca que, demostrando excelencia, es posible negociar ventajosamente un puesto de responsabilidad.

Jennifer Uribe

Carolina Valdivieso Célia Pompéia Janet Awad

Equilibrar responsabilidades

El equipo hace la diferencia

“Los desafíos difíciles valen más”

“Tener espaldas duras”

Después de más de 17 años trabajando como alta ejecutiva en bancos internacionales, la brasileña Célia Pompéia fue invitada a unirse al equipo de João Doria Junior, dueño del Grupo Doria. “Estaba en una situación difícil, ya que se me pedía bajar de escalón, pasaba a una empresa más pequeña que las otras en las que había estado”, dice esta graduada de Economía y Adminsitración de la USP. En una de las muchas reuniones para acercar posiciones, cuando ya parecía que Pompéia desistiría, Doria Junior picó su orgullo con la siguiente frase: “Los verdaderos retos son los que implican desafíos difíciles; tendrás que encargarte de convertir esta empresa en una de las grandes”. Pompéia aceptó y no se arrepiente.Hoy es actual vicepresidenta administrativa y fi nanciera de Doria, un grupo de marketing y comunicaciones que además dirige el Business Leader’s Group (LIDE), un movimiento que reúne a los directores de las grandes empresas para promover la ética laboral y las discusiones sobre los principios de gobierno corporativo. Está compuesto por 790 empresas en Brasil, que representan el 45% del PIB nacional.

La primera vez que esta chilena debió dirigir un equipo en la fi lial local de Kimberly Clark, la multinacional estadounidense de productos de higiene, recibió de un superior un consejo que la ayudó a despegar defi nitivamente de la segunda línea de cargos. “Dejé de focalizarme en los números para centrar mi atención en la capacitación de mi gente, ya que el equipo es el que hace la diferencia”, dice.Ingeniera comercial de la Universidad Diego Portales, Valdivieso se desempeñó en varios cargos en la empresa (gerente de marketing, gerente comercial) antes de llegar a ser gerente general en 2009. Hoy es una de las siete Country Manager mujeres de Kimberly Clark a nivel mundial. “Siempre estaré ligada al marketing, pero sabía que si me proyectaba para ser gerente general, tenía que crecer en otras áreas”, dice, recordando las múltiples acciones que ayudan a crear sentido de equipo en un mundo aún masculino. Y eso incluía aprender de fútbol, con sus estrategias, frustraciones y logros. “No me motiva llegar a resultados”, dice Valdivieso. “Sino convertir líderes, ya sea dentro o fuera de la empresa”.

El promedio de mujeres altas ejecutivas en América Latina es menor al 5%

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MUJERES EN LA MESA…DE DINERO

Seis ejecutivas latinoamericanas apostaron por dejar los cargos que poseían, retrasar la maternidad e instalarse en países desarrollados para entrar a uno de los sectores más masculinos de la economía: el fi nanciero. Mariana Osorio y Daniela Arce

Las mujeres se fi jan en detalles, amplían las op-ciones... y pueden hacer varias cosas al mismo tiempo.

En 1991, con 18 años y US$ 400 en el bolsillo, la brasileña Daniela Raab partió a probar suerte en EE.UU. Su objetivo era aprender inglés y conseguir

un trabajo que le permitiera también estudiar. Trabajó como niñera durante tres años y estudió administración de em-presas en Baruch College, Nueva York. Tras un breve paso por una oficina de abogados, llegó al Safra National Bank. “Ahí me gustó el área financiera”, dice Raab. Hoy, 20 años después de emigrar, se desempeña como vicepresidenta de J.P. Morgan en Ginebra, Suiza.

Raab es el ejemplo de una mujer que viajó a uno de los mayores mercados financieros para poner el sello femenino de América Latina. Lo mismo hicieron las brasileñas Jill Janaína Otto y Mariana Montalvão, la argentina Marina Bac-chiani, la chilena Isabel Darrigrandi y la colombiana Maritza Mrozinski. Todas bordean los treinta años, y la mayoría ha decidido postergar la maternidad para dedicarse de lleno a un mercado altamente demandante.

“El mundo financiero tiene muchas cosas que seducen a mujeres y hombres, como el dinero, el po-der y el reconocimien-to. Para las mujeres, entrar al club de los chicos también puede ser un aspecto extra”, asegura Mariana Mon-talvão, que actualmente ejerce como VP asis-tente del área de control de riesgos del Deutsche Bank. “Yo no me puedo ver haciendo otra cosa”, dice.

El desafío del ambiente financiero ha sido una oportunidad para demostrar y convencerse de lo que son capaces, quizás debido a una cultura de origen que les quiso imponer un camino contrario.

“Mi papá se sorprendió cuando nací, porque él esperaba a un niño. Cuando le dije que entraría a la empresa familiar estaba emocionado, he recibido todo su apoyo”, dice la brasileña Jill Janaína Otto, quien en agosto se suma a J.P. Morgan

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como Money Manager.

Valor agregadoSegún un informe del Banco Interameri-cano de Desarrollo (Women’s Economic Opportunities in the Formal Private Sec-tor in Latin America and the Caribbean), las mujeres pueden mejorar los resultados de las empresas. Se fijan en detalles y contribuyen a tener variedad de opciones a la hora de tomar decisiones.

“Las mujeres tienden a tomar menos riesgos, lo que es crucial en la pelea contra la información contradictoria en las decisiones de inversión”, dice Otto. “Los hombres, en cambio, buscan datos que confirmen su posición inicial”. Para Raab, además de la empatía, las mujeres tienen la capacidad de poder “hacer varias cosas al mismo tiempo”.

En el viejo continente parecen tener-lo claro. El Parlamento Europeo está solicitando a las grandes empresas que incrementen hasta 30% el número de mujeres en la alta dirección, con plazo hasta 2015. “En Londres, donde trabajo, hay muchas iniciativas para reclutar, retener y promover a más mujeres me-diante contratos flexibles y programas enfocados a ubicar y apoyar talentos para una creciente comunidad de mujeres de negocios”, explica Montalvão.

Una práctica que también se extiende a las B-Schools. “Los programas MBA están intentando hacer lo posible por tener más mujeres”, dice Otto. “Pero aunque las escuelas están haciendo un buen trabajo, como Harvard (que en el próximo año académico tendrá un 36% de inscripción femenina, el máximo des-pués de Wharton, con 45%)”.

Muchas corporaciones están regu-ladas por políticas anti-discrimatorias. Por ejemplo, en Citi Group hay un mo-vimiento llamado Citidifference, que apoya a sus trabajadores homosexuales, a las minorías étnicas, a los padres y las mujeres. “Mi jefe podía decir que él res-petaba la diversidad porque tenía en su equipo a una persona que estaba en tres de los cuatro grupos”, dice la argentina Marina Bacchiani, ex vicepresidenta del

Corporate and Investment Bank, Cash and Treasury Services de Citibank en Londres.

Sin embargo, el porcentaje de mu-jeres presidentes y gerentes generales (CEO) en las 100 mayores empresas de América Latina sigue siendo reduci-do. Las mujeres que son presidentes o directores generales tan sólo 3% de las 100 empresas en Argentina, Colombia y México. La cifra es aún menor en Ecuador y Perú (2%) y en Brasil (1%),

indica el estudio del BID.Quienes parecen estar más avanzadas

en este tema son las estadounidenses. “J.P. Morgan y Citibank, por ejemplo, toman más riesgos, son más agresivos y con una actitud de ‘nosotros podemos’, al contrario de las compañías europeas, que responden al comportamiento clási-co: son más conservadoras y prefieren tomar un reto, en vez de varios”, relata Maritza Mrozinski, quien actualmente ocupa el cargo de IT Project Portfolio Management Tools Manager en el banco Credit Suisse, en Nueva York.

Ahora, sea en Estados Unidos o Europa, algo que no cambia es el viejo conflicto entre carrera, maternidad y vida personal. Isabel Darrigrandi, ex banquera de inversiones del grupo de Telecom/Media de Lehman Brothers –basado en Nueva York– explica que “el área más demandante en los bancos de inversión es M&A (fusiones y adquisiciones). No existe ‘jornada laboral’, pero es común trabajar de 9 am a 01am. Si te vas antes, estás feliz”.

Similar opinión tiene Otto. “Es muy difícil el balance trabajo-vida; las compañías en general no persiguen este balance, tanto para hombres como para mujeres. Pero el costo oportunidad es

más alto para las mujeres, especialmente cuando quieren tener hijos”.

Y, peor aún, una vez que la mujer queda embarazada, deja de escalar posiciones. Bacchiani comenta que se vio obligada a renunciar a Citibank por estrés. Tenía tres hijos y sintió que era imposible compatibilizar la vida laboral con la familia. “Se llega a cierto punto, pero ya no se puede seguir ascendiendo porque tienes el tiempo que la empresa necesita”, dice.

Ahora, si se trata de mujeres latinas en las grandes capitales financieras, el desafío es el doble. Poseen pocos con-tactos y vienen de escuelas que afuera son relativamente desconocidas. Para compensarlo muchas siguieron posgrados en escuelas de negocios de EE.UU. y Europa. Es el caso de Otto, quien estudió en Duke, Darrigrandi, en Columbia, y las brasileñas Raab y Montalvão, en la española IE Business School.

Hoy las compañías internacionales están comenzando a valorar cada vez más a las mujeres latinoamericanas, consideradas más creativas, capaces de manejar escenarios de crisis y trabajar con menos recursos.

“Después de la crisis, las compañías se fijan más en el costo y los latinoameri-canos saben mucho mejor qué hacer con menos presupuesto”, dice Mrozinski.

Más allá de las diferencias, estas mujeres top de las finanzas creen que lo crucial es que los estilos de ambos sexos se potencien, para así trabajar en un sector donde el correcto engranaje de los equipos es fundamental. “Ésta no es una carrera fácil, pero creo que es una cosa de trabajar duro y demostrar que sobrepasas las expectativas”, dice Montalvão. ■

Las ejecutivas latinoamerica-nas tienen fama de creativas, capaces de manejar escena-rios de crisis y trabajar con menos recursos.

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LAS SUPERMINISTRASDilma Rousseff enfrenta su primera crisis política nom-brando más mujeres en el gabinete. La ex presidenta Michelle Bachelet tuvo que hacer lo contrario. Carlos Tromben

El avión presidencial brasileño hace seis meses que ya no es el mismo. Es verdad, sigue siendo un Airbus A319, pero hoy su pasajero principal es

una mujer. Además hay nueve sargen-tas de la Fuerza Aérea, y a los edecanes masculinos los acompañan ahora colegas del sexo opuesto.

El reforzamiento del poder femenino en el gobierno brasileño no se nota sólo en el avión. Ha sido también la fórmula elegida por la presidenta Dilma Rousseff para enfrentar su primera crisis política. Después de 24 días de bombardeo contra el entonces director de la llamada Casa Civil, Antonio Palocci (por acusaciones de enriquecimiento irregular y tráfico

de influencias), Dilma decidió llamar a dos aliadas fuertes en el Congreso. En lugar de Palocci nombró a la senadora Gleisi Hoffmann, mientras que la sena-dora Ideli Salvatti pasó al Ministerio de

Articulación Política, cartera que lleva las relaciones con el Congreso.

“Viva el matriarcado de Dilma. Felicitaciones, Ideli, tú serás una verdadera madre de los parlamentarios”, escri-bió en su twitter el senador Roberto Requião, del PMDB

(centrista aliado de gobierno).En el entorno más cercano de Dil-

ma ahora hay tres mujeres: Hoffmann, Salvatti y la secretaria de Comunicación Social, Helena Chagas. Las dos prime-ras y la presidenta tienen en común un carácter fuerte. Les espera un camino difícil, especialmente debido a inquie-tudes en el propio oficialismo debido al estilo de la mandataria.

“Queremos que ese estilo cambie. Somos parte del gobierno y debemos participar en las decisiones importantes”, dice el senador Renan Calheiros, líder de la bancada del PMDB. La oposición, en cambio, no se queja. “Gracias a la falta de talento de la presidenta para negociar con sus aliados hemos cosechado victo-rias”, dice Vanderley Macris, diputado del PSDB por São Paulo. “Tanto, que gente del gobierno amenaza votar con nosotros”.

En este ambiente complejo han debu-tado las superministras. Salvatti intentó dos veces reunirse con los líderes de las bancadas parlamentarias. La primera re-cibió un diplomático portazo de varios. ¿Machismo?

Cuestión de estiloQue la presidenta brasileña es una mujer de carácter se ha sabido siempre. Y el temor a que se rodee de mini-Dilmas no es menor. Durante las semanas previas al nombramiento de Hoffmann en la Casa Civil se barajaron muchos nombres. Un político del propio parti-do de la presidenta resumió entonces

Dolores de parto en Brasil: el temor de un gobierno dirigi-do por mini-Dilmas asusta al propio ofi cialismo.

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el malestar oficialista, bajo reserva de su nombre, al diario Folha de São Paulo: “Una Dilma, tudo bem… Dos nadie lo merece”.

Quizá le sirva a Dilma estudiar el ejemplo de su ex colega Michelle Bachelet. El politólogo y profesor de NYU Patricio Navia recuerda que la presidenta chile-na “inició su gobierno con la promesa de democracia ciudadana y paridad de género, lo que obligó a nombrar algunas ministras con poca experiencia política y con pocas habilidades para los cargos en que fueron nombradas”. Pero los partidos de su coalición privilegiaban la democracia desde arriba hacia abajo. “Ahí estuvo el principal problema del gobierno”, dice Navia.

La solución fue recurrir a políticos fogueados. La abogada Paulina Veloso, que ocupaba el cargo equivalente a Ideli Salvatti en Brasil, fue sustituida por José Antonio Viera-Gallo, socialista también, pero mejor negociador y con buenos interlocutores en la derecha.

Navia resume los dilemas de Dil-ma y Bachelet en términos opuestos. “Bachelet debió demostrar que podía gobernar con los partidos; Dilma debe demostrar que puede gobernar sin la tutela de Lula”.

Tampoco partió bien Cristina Fernán-dez en Argentina. Un feroz conflicto con el agro paralizó a su gobierno durante meses. Sin embargo, las ministras argen-tinas se han consolidado y con ellas el gobierno. En parte se debe al contexto político argentino. Si tiene un aspecto

positivo es que los funcio-narios públicos de calidad pueden pasar de un gobier-no a otro, incluso siendo de signo político opuesto. Es el caso de las ministras Débora Giorgi (Industria y Comercio) y Nilda Garré (Seguridad). Ambas ocuparon cargos durante la administración de Fernando de la Rúa.

Respecto de Garré, una abogada militante juvenil

en la izquierda guerrillera peronista (hace casi 40 años), se ha ganado el respeto de distintos sectores y en carte-ras difíciles. “Tiene agallas”, reconoce el analista Heriberto Muraro. Primero partió como

ministra de Defensa y, ahora, “se ha permitido descabezar la cúpula de la policía federal e intervenir las comisarías de los sectores más pobres, expuestos a la violencia y al tráfico de drogas”.

Muraro destaca también el caso de la presidenta del Banco Central, Mercedes Marcó del Pont. “Normal-mente a las mujeres las po-nen en cargos como cultura o bienestar social. Pero éste es un cargo técnico, complejo, y que debe ser votado por las Cámaras. Tanto el ofi-cialismo como la oposición votaron por ella”.

¿Podrán?De las Dilma-girls se podrán decir muchas cosas, pero no que les falten preparación y pasión. Formada entre la Teología de la Liberación y la Compañía de Jesús, Gleisi Hoffmann pensó en algún momen-to ser monja. Hoy dirige la Casa Civil, “la gerencia” del gobierno brasileño. El mismo cargo que ocupó Dilma durante el segundo mandato de Lula.

“Creo que la política da sentido a la técnica, y que ésta califica a la política”,

dijo Hoffmann durante la ceremonia de toma del cargo en Brasília.

Durante su breve estadía en el Con-greso Hoffmann se destacó por su férrea defensa del gobierno y sus críticas a la oposición y a los aliados díscolos. Tie-ne fama de “tractor” para empujar los temas de su incumbencia. Con Dilma se conocen desde que la actual presidenta era ministra de Minería y Energía de Lula. Hoffmann era, a su vez, la CFO de Itaipú. Ahora debe gestionar programas de gobierno como los vitales Mi Casa mi Vida (vivienda social) y el Programa de Aceleración del Crecimiento, el paquete de inversión en infraestructura iniciado por Lula y al que Dilma prácticamente le debe su elección.

Por su parte, Ideli Salvatti es paulista, pero hizo su carrera política en Paraná y Santa Catarina. Es licenciada en física y trabajó en organizaciones sindicales y de derechos humanos.

Tiene una sólida expe-riencia parlamentaria: ocho años en el Senado, donde lideró la bancada del PT. “Siempre gané más batallas conciliando que divergiendo”,

dijo en su discurso inaugural como ministra de relaciones institucionales. “Seré firme en los principios y afable de abordar”.

Dilma, que mantuvo un rostro serio y tenso durante toda la ceremonia, soltó por fin una amplia sonrisa. ■

Con Izabelle Azevedo en Brasilia

Cristina Fernández se ha rodeado de ministras “con agallas”, como Nilda Garré, a cargo de carte-ras difíciles.

Michelle Ba-chelet apostó por la paridad de género y el gobierno ciudadano, pero debió echar pie atrás.

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DEBATES VENEZUELA

¿Quién po-dría heredar los votos del comandante?

El hombre enérgico e incansable que daba largos discursos ya no es el mismo: habla poco, se muestra

menos y dice que nunca ha amado tanto la vida como ahora.

Hugo Chávez enfrenta la batalla más dura de su vida. Único líder de un gobierno centrado en su figura, estuvo menos de dos semanas en Caracas antes de partir nuevamente a Cuba para iniciar la quimioterapia contra el cáncer, un es-cenario que hace tambalear su propósito de ser reelegido para un nuevo mandato en 2012 y que deja en evidencia que el chavismo, al día de hoy, no tiene un plan de relevo en el caso de que el mandatario se vea obligado a ceder las riendas.

“Se abre un período de turbulencia política en Venezuela. Hemos llegado a un punto de no retorno, porque, al final, el mensaje latente que debe haber que-dado en el oficialismo es si está listo el relevo. La respuesta ahora es no”, dice el politólogo John Magdaleno, del presti-gioso Instituto de Estudios Superiores de Administración de Caracas (IESA).

Hay tres escenarios posibles, según el analista. El primero es que Chávez tenga un cáncer tratable, que reasuma cabalmente las funciones de gobierno y enfrente la campaña presidencial como el político de siempre; el segundo es que la enfermedad esté avanzada y un Chávez más disminuido se convierta

en un símbolo con una fuerte conexión emocional con las masas. Por último, que la enfermedad le impida ser candidato y participar de la campaña.

“El oficialismo estaría sometido al dilema de qué hacer: si continúa hasta el final con el símbolo de Chávez o abre un proceso de consulta interna que podría desembocar en un proceso de prima-rias”, dice Magdaleno. “Yo no descarto eso, aunque no hay ningún sucesor que reúna, que cohesione por sí solo, a toda la fuerza del oficialismo”.

EL tuMor XDiagnosticado tempranamente, el cáncer linfático que padecía la entonces ministra

Sólo los médicos conocen la gravedad del cáncer de Hugo Chávez. Y cuán cerca está Venezuela de un peligroso vacío de poder.Natalia A. Miranda, Caracas

Pronóstico reservado

afp

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DEBATES VENEZUELA

DIOsDADO CAbEllOParticipó junto a Chávez como teniente en la intentona golpista de 1992. Ha sido un hombre fuerte del gobierno, aunque ahora, como diputado, está en un segundo plano. Según documentos revelados por Wikileaks creó una extensa red de co-rrupción. Analistas señalan que aún mantiene vínculos con las Fuerzas Armadas.

MAPA DEl CHAVIsMOÉstos son algunos de los hombres fuertes del chavismo, todos altos dirigentes del partido gobernante, PSUV, que comenzaron a sonar como posibles relevos en caso de que la ausencia de Chávez se prolongara o que la enfermedad lo obligara a marginarse de la vida pública.

ElÍAs JAuAVicepresidente desde enero de 2010, ha sido ministro de EconomíaPopular y Agricultura. Sociólogo, fue dirigente estudiantil de la izquier-da dura y es uno de los fundadores del Movimiento Quinta República, germen del actual partido gobernante, PSUV. Es un hombre totalmen-te leal a Chávez, a quien conoce desde antes de ser presidente.

NICOlás MADuROCanciller desde agosto de 2006. Fue chofer de metrobús y sindicalista, actividad que lo fogueó en la política y le facilita la comunicación con el pueblo. En los mítines tie-ne gran arrastre popular. Fue también diputado y presidente del Congreso. Es parte del círculo de hierro de Chávez, a quien visitó a menudo en Cuba durante su convalecencia. Está casado con la diputada Cilia Flores, de la línea dura del chavismo, que también fue presidenta del legislativo. Ambos son altos dirigentes del partido de gobierno.

RAfAEl RAMÍREzIngeniero, es titular de la cartera de Energía y Petró-leo desde 2002 y uno de los ministros que más tiempo han permanecido en el ga-binete. Mantiene un perfil bajo y es presidente de PDVSA, la petrolera estatal y motor de la economía que maneja varios progra-mas sociales. Según el analista Luis Vicente León, forma parte del grupo de estrategas del chavismo.

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DEBATES VENEZUELA

Dilma Rousseff no obstaculizó su exitosa campaña presidencial en Brasil, mientras que el presidente paraguayo Fernando Lugo evoluciona positivamente de otro similar. Del tumor de Chávez, en cambio, no se conoce su ubicación ni el efecto que tuvo en su organismo, aunque antes de partir a Cuba el presidente aseguró que no hay metástasis. Lo que sí está claro, sin embargo, es que el cáncer derrumbó su imagen de hombre fuerte.

A los 57 años, Chávez es presidente de la República, comandante en jefe de las Fuerzas Armadas y máximo líder del Partido Socialista Unido de Venezuela (PSUV). Y, tal como en junio, cuando fue operado del tumor en La Habana, seguirá ejerciendo su rol de jefe de Estado durante la quimioterapia, aunque esta vez haya delegado algunas atribuciones en su vicepresidente.

La pregunta es si hay posibilidad de un ‘chavismo sin Chávez’. En Argen-tina esta fórmula aplicada al peronismo desembocó en una dictadura militar, pero el escenario venezolano de hoy es distinto.

Uno de los primeros nombres que comenzaron a sonar como relevo es el de Adán Chávez, hermano mayor del presidente. Estuvo en varios actos públicos y en La Habana tras la opera-ción del tumor, levantando la imagen de una sucesión familiar al estilo de los hermanos Castro. Ex embajador en Cuba, ex ministro y actual gobernador del estado de Barinas, la tierra natal de los Chávez, Adán es miembro del ala dura del chavismo y sus recientes de-claraciones, planteando la posibilidad de la lucha armada, sacaron chispas en el escenario político venezolano. Forma parte del círculo de confianza de su her-mano, aunque nunca ha sido un númeo dos del gobierno.

Nicmer Evans, cientista político y profesor de la Universidad Central de Venezuela, sostiene que el reto actual del oficialismo es la formación de cua-

dros que garanticen “la continuidad y profundización” del legado de Chávez. “La enfermedad del presidente ha con-vocado a una muy seria reflexión de si la revolución bolivariana y socialista depende o no sólo del liderazgo del comandante”, escribe en una columna de opinión.

Otros nombres destacan en el mapa del chavismo, aunque ninguno con la popularidad, el carisma ni la conexión con las bases que tiene el jefe de Estado: el vicepresidente Elías Jaua, el canciller Nicolás Maduro, el ex ministro y actual diputado Diosdado Cabello o el ministro de Petróleo Rafael Ramírez, presidente de la estatal Pdvsa (ver recuadro).

“En el chavismo no hay una suce-sión clara”, asegura Luis Vicente León, director de la reco-nocida encuestadora Datanálisis. “Y no hay que ser demasiado perspicaz para pensar que hay batallas internas por el poder”, señala este analista, que considera que el mayor problema que enfrenta Chávez es que quien lo releve tenga el mismo poder electoral que él: “Puedes nombrar un sucesor a dedo, pero qué harás con el tema electoral. Ahí las cosas cambian porque ninguna figura se compara a Chávez”.

“La forma de gobierno de Chávez, absolutamente personalista, no crea un movimiento chavismo-masa, sino Chávez-masa. El movimiento no se está endosando a otro líder y eso complicaría a un sustituto”, explica León.

Pero la noticia del cáncer también sacudió a la oposición, que ha mantenido una postura cautelosa aunque firme para insistir en que los problemas de Vene-zuela –alta inflación, crisis eléctrica, una economía que recién está dejando la recesión y dramática violencia urba-na– van más allá del estado de salud del presidente. El mayor riesgo para

este bloque es que un Chávez enfermo aliente aspiraciones individuales que quiebren el frágil equilibrio de la Mesa de la Unidad (MUD), una heterogénea alianza de partidos unidos por la aver-sión a Chávez.

Henrique Capriles, gobernador del populoso estado, Miranda y, según las encuestas, el único líder opositor que podría hacerle el peso a Chávez en la contienda presidencial, confirmó que las primarias para elegir al candidato opositor serán en febrero.“La oposición es un grupo heterogéneo sin visión co-mún ni propuesta única, y aun ganando las primarias, ningún candidato puede ganar la elección sin una gran unidad”, señala Luis Vicente León.

Otros de los aspirantes son Antonio Ledezma, alcalde metropolitano de Cara-cas, y la diputada María Corina Machado. También Manuel Rosales, quien perdió contra Chávez en las presidenciales de 2006, fue acusado de enriquecimiento ilícito y hoy está exiliado en Perú.

Chávez ha hablado de “abismos” y de “resurrección” y dice que seguirá muchos años más como presidente de Venezuela. La dolencia y la recuperación quizás le den el impulso y la fuerza que había perdido en el último tiempo como cabeza de un gobierno desgastado. Es posible, incluso, que vuelva a ser como antes, aunque la duda sigue latente en este país dividido por la política.“Seguiré transitando esta nueva etapa de mi vida con la más grande voluntad de vivir jun-to a ustedes. No es tiempo de morir, es tiempo de vivir”, declaró antes de partir a Cuba, quizás pensando en que su vida y la de la revolución bolivariana sólo podrán caminar juntas. n

Endosar la relación Chávez-masa a otro dirigente del chavismo no es evidente.



DEBATES ECUADOR

En abril de 2008 los ejecutivos de ocho empresas mineras de origen canadiense se reunieron

con el presidente ecuatoriano, Rafael Correa. Pocos días antes la Asam-blea Constituyente de ese país había aprobado un mandato que extinguió alrededor del 80% de los títulos de concesión minera. La Cámara de Comercio Ecuatoriano-Canadiense advirtió en uno de sus boletines que las compañías estaban perdiendo unos US$ 1.570 millones en el mercado de valores.

Dominic Channer, vicepresidente de Asuntos Externos y Responsabili-dad Corporativa de la minera Kinross, recuerda cómo Correa los tranquilizó. “Nos dijo que necesitaban un tiempo

para armar lo que sería una minería responsable en el país, nos pidió paciencia, dijo: ustedes van a poder avanzar con sus proyectos”.

Declaraciones impensadas en un mandatario del eje bolivariano, quien ha dado una pelea frontal contra multinacionales como Chevron o la brasileña Odebrecht. Pero este apoyo a la gran minería ha despertado la ira de organizaciones ambientales y de líderes indígenas, como el combati-vo Salvador Quishpe, prefecto de la provincia de Zamora Chinchipe, en el extremo Suroriental de la Amazonía ecuatoriana. Quishpe, ex diputado del partido Pachakutik y una suerte de Evo Morales local, se ha opuesto siempre a la minería de gran escala y denun-

El presidente ecuatoriano cambió el mapa regulatorio de la minería, esperando atraer inversión extranjera. Algo impensado en un bolivariano, y que lo enfrenta a las comunidades

indígenas.Eva Valencia Canelos

Mi amigo bolivariano

ciado la existencia de “minería sin planifi-cación, desordenada, inconstitucional, gra-cias a las decisiones que toman en Quito”. Es un ácido detractor de las licencias am-bientales ya conce-didas y ha propiciado asambleas y consultas populares expulsar a las mineras extran-jeras de la cordillera del Cóndor.

CUEStióN DE NúMEROStres años después de la reunión entre

Correa y los canadienses, Ecuador tiene una nueva institucionalidad minera que será puesta a prueba una vez que se firmen los contratos y los proyectos emblemáticos comiencen efectivamente a funcionar, situando al país en el mapa de la minería regio-nal. Se trata de los proyectos Mirador (cobre), Fruta del Norte (oro) y Río Blanco (oro y plata).

“Se lanzará hacia afuera una señal de que estamos dispuestos a trabajar junto con inversionistas privados”, dice el analista César Espinosa, analista y experto legal.

En Ecuador la minería está en pa-ñales. Para acortar la brecha con sus vecinos, el gobierno tiene previsto, según el viceministro de minería, Fede-

Para Correa criticar a la gran minería es “infantilismo”.

afp

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DEBATES ECUADOR

rico Auquilla, impulsar una ‘segunda ola’ minera. Luego de dar luz verde a los proyectos ‘emblemáticos’ se prevé abrir el camino para que un grupo de al menos ocho compañías concluyan los trabajos de exploración, estudios de factibilidad y se sienten a negociar con el Estado. En el grupo están Odin Mining con el proyecto Cangrejos (El Oro); Cornerstone Ecuador y su pro-yecto Shyri (Azuay); Ecometals con el yacimiento Río Zarza (Zamora); Elipe y su proyecto Dynasty (El Oro); Cóndor Mining con el proyecto Cóndor (Zamora), y Monterra con el yacimiento Oro Tierra (Azuay). Las seis exploran reservas de oro y plata.

Sin embargo, las empresas aún miran con preocupación ciertos as-pectos. “El Código de la Producción sólo estabiliza los incentivos tributa-rios (incluida la rebaja paulatina del Impuesto a la Renta hasta el 22%), pero no la tributación en sí”, dice el analista César Espinosa.

Para Ian Harris, vicepresidente sé-nior de EcuaCorriente, la clave es la claridad del contrato: “Gran parte de la protección a la inversión depende del contrato”.

El artículo 408 de la Constitución determina que el Estado participará en los beneficios de explotar recursos naturales en un monto no inferior a los de la firma, es decir, en al menos el 50%. Y el cálculo no es un tema menor. Según el artículo 93 de la Ley de Minería, se suman el Impuesto a la Renta, el Impuesto al Valor Agregado (no sujeto a devolución), el impuesto a las ganancias extraordinarias (equi-valente al 70% de los ingresos adicio-nales cuando el mineral se vende por encima de un precio base), el 12% de las utilidades y un royalty de al menos el 5% sobre las ventas.

“Creo que es comprensible y razo-nable; como ecuatorianos queremos sentir que la riqueza nos es devuelta

en términos de desarrollo”, dice Laura Zurita, presidenta de la Cámara de Minería del Ecuador

El resto del ‘coctel tributario’ se compone de tasas fijas, salvo el royalty y el precio base del mineral. En ambos se concentra el ‘tira y afloja’ de la ne-gociación. “No hay una divergencia mayor”, dice el viceministro Auquilla. “Las compañías que están aquí tie-nen trabajos en otros países y se han acoplado a esas políticas, tienen que hacerlo en el caso ecuatoriano”.

Las compañías esperan que el gobierno reconozca las particularida-des de la actividad minera y de cada proyecto. Por ejemplo, dice Zurita, es muy distinto hablar de oro que de cobre. Un kilo de cobre vale US$ 9,7 contra US$ 52.910 de un kilo de oro. Los gastos operativos también varían: para el procesamiento del cobre se requiere una fuerte inversión en molienda y en procesos más físicos, mientras para obtener oro se siguen procedimientos más quími-cos. “La fijación de la regalía se tiene que hacer pensando en cada proyecto porque cada yacimiento comporta una realidad distinta”, dice Zurita.

El viceministro Auquilla sostiene que el Estado sí ha tomado en cuenta la particular dinámica de la minería, en particular, la volatilidad de los precios y la necesidad de hacer un análisis de largo plazo para calcular el precio base. Incluso reconoce que la participación del Estado en al menos el 50% de los beneficios no se podrá aplicar anualmente debido a la naturaleza de la actividad –una inversión inicial bastante elevada y ganancias que no llegan sino después de al menos dos años. “En el sector petrole-ro, saco petróleo y vendo petróleo; aquí no saco cobre y vendo cobre; tampoco exportamos oro; aquí saco concentrados o aleaciones con los que negociaré en

el mercado”, dice.

CUESTIóN DE TIERRATodo lleva a pensar que el marco entre las empresas y el Estado se encuentra consensuado, salvo detalles. En cam-bio, la realidad de los territorios y sus organizaciones podría resultar más compleja. En Chile y Perú, los grandes líderes mineros de la región, la indus-tria ejerce una enorme presión sobre el agua, recurso básico para las comuni-dades y fuente de un creciente número de conflictos. Y quita además espacio a mineros artesanales que ejercen la actividad en condiciones precarias. Es el grito de guerra de Quishpe en Zamora

Chinchipe.El gobierno, por su parte, dice estar

combatiendo a la minería ilegal. “A aquellas personas que poniéndose el sombrero de ‘soy minero artesanal’ tienen una máquina de US$ 200.000, explotan el recurso sin sujetarse a ninguna norma y se rehúsan a sentarse con el Estado para regularizar su situación”, dice el viceministro Auquilla, citando como ejemplo los decomisos de maquinaria de faenas ilegales, efectuados por el ejército en la provincia Noroccidental de Esmeraldas.

Para Correa los que se oponen a la extracción de los recursos naturales tienen una posición ‘infantilista’, rótulo en el que incluye tanto a Quishpe como a Alberto Acosta, ex-presidente de la Asamblea Constituyente y uno de sus ex colaboradores.

Y no es tan sorprendente en un gober-nante de izquierda: necesita caja fiscal y, por el momento, le sobran votos. n

El presidente ecuatoriano necesita caja y le sobran (todavía) votos.

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I-BIZ


En junio decenas de reparticio-nes oficiales brasileñas fueron objeto de uno de los más gran-

des ataques cibernéticos de los últimos años. Grupos como LulzSec Brasil, Anonymous y Fail Shell se hicieron un picnic con prefecturas y ministerios, universidades y unidades militares, ade-más de empresas financieras de primer nivel. No se salvó ni la presidencia de la República ni Petrobras. El propósito aparente de los hackactivistas era político: dejar fuera de servicio los servidores del Estado, aunque trascendió que también habrían llegado a datos privados de los funcionarios.

Ante la magnitud del ataque, el mi-nistro de Ciencia y Tecnología, Aloizio Mercadante, convocó a los más renom-brados programadores brasileños a un Hacker Day para organizar la defensa ante lo que parece una guerra declarada. Y es que, según distintas organizaciones especializadas, Brasil es el cuarto país más infectado del globo por los hackers. Sólo el último año los ataques a servido-res web crecieron 69%. “En un ránking mundial de producción de malware, Brasil sólo está por debajo de Rusia y China”, dice el español Luis Corrons Granel, director técnico de la firma de seguridad informática PandaLabs.

Pero mientras todos piensan en los mediáticos ciberactivistas, el punto fuerte de los hackers brasileños es algo mucho menos glamoroso, más cotidia-no y dañino: la producción de troyanos bancarios, programas maliciosos que se instalan en el ordenador del usuario para tomar sus datos, y luego de un proceso escalonado, su dinero.

Quince años de tradición en banca electrónica y millones de usuarios eran un marco tentador para el desarrollo de este nicho criminal. Según un estudio de 2011 por Eset, desarrolladora eslovaca de

Brasil es uno de las mayores fuentes de malware del planeta. Mientras todos los países miran las pantallas de la web, es probable que les estén birlando las cuentas bancarias.Juan Pablo Dalmasso, Códroba

Caballo deTroya

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aplicaciones de seguridad, 5,6% de los ordenadores brasileños estaban infectados por este tipo de malware, muy lejos de Colombia y México, segundos y terce-ros en ese penoso ránking, con 2,3% y 1,7%, respectivamente. Bradesco, Itaú y Banco do Brasil acumularían 36% de las cuentas afectadas con 12% cada uno, de acuerdo a otro estudio, en este caso de la empresa rusa de productos de seguridad Karpersky Labs. Sumando a Santander (9%) y ABN Amro (8%) se contarían más de la mitad de los casos.

Detrás de los ataques existe toda una industria organizada con su respectiva cadena de valor. El primer eslabón, el desarrollador, tiende a estar lejos de la acción; se limita a dejar sus códigos a disposición del mercado, incluso en la web. “Para estudio e investigación” es la coartada usual.

Y la producción crece geométrica-mente. Durante 2010 se crearon 20 millones de programas maliciosos en el mundo, contra 500.000 que existían en 2003, según PandaLabs. Cualquier interesado más o menos intrépido por US$ 5.000 o US$ 7.000 puede comprar en el mercado un Zeus Builder, software de tipo keylogging que toma registro de la actividad del ordenador para robar certi-ficaciones. Surgió en 2007 y fue utilizado en varios atracos contra claves de seis o siete dígitos, incluida la intercepción de una transferencia por US$ 6 millones en Alemania. Por mucho menos – entre US$ 500 y US$ 1.000 – se puede adquirir un Bugat, utilizado para la suplantación de identidad en transacciones bancarias. En septiembre de 2010 se utilizó contra Linkedin. Con US$ 1.500 se llega a un SpyEye que extrae información de tarjetas de crédito ubicada en el disco duro. Algunos estiman que, por su re-lación costo-calidad, éste desplazará a Zeus del mercado.

“Después hay que sumar los kits para atacar los bancos locales, que oscilan en los mismos precios”, dice Luiz Eduardo dos Santos, director de la empresa es-tadounidense SpiderLab para América Latina. Y los hay de todo tipo, incluyendo

para desarrollar troyanos.Pero el malware verdeamarelo tie-

ne sus particularidades. Casi todos los troyanos bancarios brasileños están es-critos en Delphi. “Se aprende en cursos particulares o del manual, por lo que los programadores pueden ser personas muy jóvenes y de escasa formación”, dice Dmitry Besuzhev, de Karpesky para América Latina.

Algunos datos parecen darle la razón. Los troyanos se caracterizan por ser piezas de código gigantescas y por dejar trazas de portugués en la codificación. Los responsables no son precisamente los mejores alum-nos de la univer-sidad. De hecho, los archivos fotográficos de la policía federal brasileña están repletos de ado-lescentes de clases bajas para este tipo de delitos.

“A veces se encuentran excepciones. Códigos eficientes sin trazos idiomáti-cos, y con comunicación por canales seguros”, describe Besuzhev en su blog. “Descubrimos que eran rusos haciendo su Brasil”, agrega.

LA DIMENSIóN SoCIALEl troyano nunca viene solo. Es un cóctel complejo de código malicioso. Un primer troyano que se infecta en el sitio descarga los demás elementos virales: uno que ataca al antivirus; uno o dos que monitorean la actividad del usuario, para cuando ingresa a un banco a tomar claves, y otro más para tomar datos de las redes sociales. El canal más utilizado en Brasil es el orkut, una red social perteneciente a Google.

Las redes sociales se han convertido una de las piezas clave de las organiza-ciones delictivas. Pero estas suelen ser un eslabón distinto del cibercrimen: la inteligencia de mercado. Fechas de cumpleaños, lugares de trabajo, amista-des son información útil para encubrir mensajes maliciosos. La estrategia es llevar al usuario, mediante un men-

saje de engaños hacia un sitio legal previamente infectado. En otros casos se utilizan sitios directamente falsos y para ello “es muy común que utilicen host gratuitos de la empresa rusa RBC Media”, dice Besuzhev.

El tercer eslabón es el que hace la extracción de dinero. Una vez infectado cuando el usuario realiza una transacción bancaria, el programa captura la infor-mación y la envía por e-mail, o la sube a un sitio de la organización criminal. Lo usual es que utilicen una cuenta de

fachada donde se hace una primera trans-ferencia y, de allí, a la cuenta directa de los implicados.

Para ataques más selectivos la ope-ración es similar, coinciden los espe-cialistas. Detectado un integrante de la organización objetivo, con algún nivel de acceso a los permisos críticos, se busca infectarlo para introducir el có-digo malicioso dentro del sistema de la organización. Para colmo, la multiplica-ción de dispositivos aumenta los puntos vulnerables. Las laptops que entran y salen del perímetro de la organización son un problema conocido. Los exper-tos estiman que 40% de los pendrive latinoamericanos estarían infectados, mientras que 85% de los smartphones son vulnerables. Su integración con los sistemas de gestión ya es una fuente de preocupación.

El problema es que, una vez adentro, el ataque puede ir más que por infor-mación, por el control de las plantas de producción, como ya lo demostró el gusano Stuxnet: durante 2010 dejó fuera de funcionamiento algo tan sen-sible como una planta nuclear en Irán. En América Latina ningún especialista reportó casos de esta naturaleza, pero todos aseguran que llegarán más tarde o más temprano. n

Casi todos los troyanos brasileños están es-critos en Delphi, un lenguaje de programa-ción simple. Y el canal de transmisión más utilizado es Orkut, la red social pertenecien-te a Google.

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>>CoCa-Cola FemsaLa mexicana Coca-Cola Femsa (KOF) alcanzó un acuerdo de fusión con la división de bebidas de Grupo Tampico. El valor agregado de la operación es de US$ 790 millones. KOF entregará 63,5 millones de nuevas acciones serie “L” a un valor de US$ 8 cada una a Grupo Tampico, además de asumir 2.747 millones de deuda.

NEGOCIADO & FIRMADO

>>CemigLa eléctrica brasileña, controla-da por el estado de Minas Gerais, compró un 13,03% de participación en la empresa de energía Light por US$ 331,8 millones. Cemig adquirió indirectamente el control de los 26,58 millones de acciones de Light a través de la compra de la compañía holding Luce a Enlighted Part-ners Venture Capital.

>>grupo CasinoEl Grupo Casi-no, propietario mayoritario de los super-mercados Disco, Géant y Devoto, vendió su parte a las cadenas locales Almacenes Éxito, una empresa con sede en Colombia, por US$ 746 millones. La operación implicará una recomposición accionaria del Grupo Casino, socio mayoritario de la cadena de Almacenes Éxito.

>>aliCorpLa peruana Alicorp compró la totalidad de las acciones de las firmas argenti-nas Ítalo Manera y Pastas Especiales,

fabricantes de pastas y jugos. Ésta es la segunda adquisición de Alicorp en el ru-bro de alimentos en Argentina, después que en 2010 comprara Sanford S.A., una empresa dedicada a la producción y comercialización de galletas.

>>standard BankEl banco africano Standard Bank venderá una parte mayoritaria, un 75% de su uni-dad de negocios de Argentina al Industrial & Commercial Bank of China (ICBC). Medios locales estimaron la operación en aproximadamen-te US$ 700 millones.

>>CompartamosLa mexicana Com-partamos concretó la adquisición del 82,7% del capital social de Financiera Créditos

Arequipa (Financiera Crear) por un monto de US$ 63 millones, mediante una operación en la Bolsa de Valo-res de Lima (BVL). Ésta se efectuó después de recibir la autorización de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).

>>magazine luizaLa minorista Magazine Luiza anun-ció la compra de las tiendas Baú da

Felicidade, del Grupo Sílvio Santos, en US$ 52 millones. El acuerdo considera 121 tiendas en los estados de São Paulo, Minas Gerais y Paraná.

>>diageoLa productora de bebidas alcohólicas Diageo anunció la compra del 50 % de la productora guatemalteca de ron Za-capa, una operación valorada por ana-listas en más de US$ 100 millones. El productor del vodka Smirnoff y el whisky Johnnie Walker cerró en 2008 con Licoreras de Guatemala un acuer-do de tres años para distribuir el ron fuera de América Central.

>>sCotiaBankScotiabank anunció que ha cerrado la operación de compra de Nuevo Banco Comercial SA (NBC), el cuarto mayor banco privado de Uruguay en términos de préstamos y depósitos. Los detalles del acuerdo, que comenzó a gestarse en 2010, no han sido divulgados por la empresa.

>>exxon moBilExxon Mobil compró las empresas de gas natural Phillips Resources y TWP Inc por US$ 1.690 millones, acce-diendo a unas 128.000 hectáreas de campos de exploración en la cuenca de esquisto Marcellus, en Pennsyl-vania. Esa adquisición le permitió quedarse con uno de los mayores desarrolladores de gas de esquisto y recursos equivalente a 45 billones de pies cúbicos de equivalentes de gas.

Fernández, de Coca-Cola Femsa

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VISIONES

qué lEENEn The Speed of Trust, Stephen Covey Jr desarrolla la idea de que la confianza, entendida como un activo tangible y no una virtud social, es una poderosa herramienta de transformación organizacional. Covey demuestra su efecto positivo en varios niveles.

Periodista estadounidense explica la importancia de recordar información y el peligro de olvidarla.

¿Qué tienen en común un motociclista que recorre las calles de Londres para aprobar

el examen de taxistas oficiales con los especialistas japoneses que, a principios de siglo, lograron descubrir cómo diferenciar el sexo de un pollo recién nacido? Ambos oficios dependen en gran parte del desarrollo de una buena memoria. El periodista científico Joshua Foer buscó cientos de casos como éstos y entrevistó a decenas de expertos para entender y explicar cómo funciona la capacidad cerebral de retener información. Según el autor, los celulares que recuerdan los números de teléfono y otros dispositivos portátiles que resguardan información, el ser humano está externalizando su capacidad de memoria, en un largo proceso que empezó con la invención de la imprenta. Con ello, ha ido abandonando la parte del cerebro destinada a conservar información. Foer reflexiona sobre esto cuando se entera de la existencia del

Campeonato Estadounidense de Memoria, que reúne a atletas cerebrales entrenados para recordar en unos pocos segundos el orden de una baraja completa de naipes, interminables listados de números, poemas que luego deben recitar al derecho y al revés. Una de sus primeras conclusiones al interactuar con las estrellas de esos campeonatos es que la buena memoria no es una condición de unos pocos, sino que cualquiera puede desarrollarla con el debido entrenamiento. Foer entrenó una hora al día durante todo un año para participar en el campeonato, a la vez que inicia una serie de entrevistas con especialistas sobre los últimos descubrimientos sobre la capacidad de recordar información y conocimiento. Redactado al ritmo de un best seller, Moonwalking with Einstein es un viaje a las profundidades de la actividad cerebral. ¿Por qué los meseros más experimentados no requieren tomar nota de los pedidos? ¿Cómo es que un futbolista de elite puede recordar cada detalle de una compleja jugada que ni siquiera terminó en gol? ¿Cómo es que los mejores violinistas recuerdan tan fácilmente una nueva partitura? ¿Por qué un

policía experimentado puede tomar mejores decisiones en una situación de emergencia que un novato? En su investigación, Foer relaciona la capacidad de recordar con la habilidad de generar conocimientos en la forma de experiencia y que permite brillar en cualquier actividad. A él le sirvió. Aunque dice que una buena memoria no garantiza el éxito profesional, sí le permitió al autor llegar a las finales del Campeonato Nacional de Memoria (el cual ganó) y vender muchos libros. n

Felipe Aldunate M.

Al rEScATE dE lA mEmOrIA

Moonwalking with Einstein-The Art and Science of Remembering EverythingEditorial The Penguin Press320 páginasUS$ 20

Leading in a Higher Level, de Ken Blanchard, resume décadas de investigación y 25 años de experiencia global en estrategias de gran alcance, simples y prácticas que equipan a líderes de todos los niveles para conducir las principales empresas y proyectos.

En The Element”, Sir Ken Robinson se plantea el mayor reto de los próximos años para nuestras organizaciones: desarrollar mecanismos para identificar y atraer el mejor talento humano: el que logra trabajar en aquello que realmente lo apasiona.

Ricardo Bevilacqua,

Director para Latinoamérica de Robert Half

International

Daniel Rodríguez Ríos,

Director General de Terra Colombia

Enrique Carballido,

Director Comercial de Philips

Healthcare México

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Cada año, Sibos, la conferencia anual de negocios y exposición de la comunidad de SWIFT, reúne a más de 7.000 líderes influentes, tomadores de decisiones y expertos en tecnología de todo el mundo.

2011 marca el primer año que Sibos tendrá un pista dedicado hacia el mercado financiero de América Latina. Líderes analizarán el futuro de Brasil, las necesidades de Corporaciones multinacionales, comercio entre China y la región, la interoperabilidad de sistemas de bajo valor entre muchos más temas.

Ponentes confirmados incluyen: • Jorge Hernán Jaramillo, CEO, Deceval• Joaquim Kavakama, CEO, Câmara Interbancária De Pagamentos - CIP • Joaquim Levy, Chief Strategy Officer, Bram - Bradesco Asset Management • Murillo Portugal, CEO, FEBRABAN • Gustavo Vega, President, ACH Colombia • Luiz Fernando Vendramini Fleury, CEO, Cetip

Gestionado y organizado por SWIFT, Sibos es el foro más importante para el mundo de servicios financieros e infraestructuras de mercado de primera clase.

Sibos, desarrollado por la comunidad de SWIFTwww.swift.com

Porque mucho puede suceder durante una semana

Acompáñanos este año en Toronto para analizar los retos de hoy y para crear las soluciones de mañana.

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Sibos Toronto19 – 23 septiembre 2011

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nº 402 edición internacional

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