nivel coordinación

a. Definiciones y fundamentos

b. Fases tempranas

c. Plan del proyecto

d. Ejecución del proyecto

e. Seguimiento y control

f. Gestión del riesgo

g. Cierre del proyecto

Gerencia de proyectos de Extensión en la Universidad Nacional de Colombia

Nivel Coordinación

Gerencia de proyectos de Extensión en la Universidad Nacional de Colombia 2018

2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION

Nivel CoordinaciónCAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión

MÓDULO ADefiniciones y fundamentos



DEFINICIONES Y

FUNDAMENTOS

Definición del proyecto

Dirección de proyectos

El proyecto en el entorno de la organización

El ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto

Habilidades del director del proyecto

La relación patrocinador-ejecutor al interior de la organización

El proyecto y las operaciones

La relación cliente-proveedor en el contexto de la relación contractual

a b c d

h g f e



a. Definición de proyecto



a. DEFINICIÓN DE PROYECTO

Un proyecto es un esfuerzo único, temporal, es decir: tiene principio y fin y se realiza por fases

Un proyecto es único porque a pesar de que su objeto y alcance sea igual al de otro, el solo hecho de que se realicen en tiempos o lugares distintos, hace que surjan diferencias significativas relacionadas con las condiciones del entorno siempre cambiante

Un proyecto es temporal porque busca obtener un beneficio, un producto, servicio o resultado que después va a contribuir a la organización, al usuario o a la comunidad

Un proyecto se realiza por fases porque entraña un grado de complejidad mayor y demanda la

intervención y la interacción de muchas personas que deben actuar coordinadamente y sobre la base de un

plan concebido para satisfacer acuerdos en el marco de una relación entre las partes



La complejidad de un proyecto surge precisamente de su carácter único e irrepetible, esto conlleva intrínsecamente a la imposibilidad de adelantarlo de manera sistemática o mediante operaciones rutinarias que se puedan aplicar indistintamente a situaciones o eventos diversos.

En un curso de extensión, con el mismo contenido, puede existir público objetivo distinto. En este caso, los cursos serán diferentes porque deben caracterizarse por enfoques pedagógicos orientados hacia objetivos específicos, igualmente diferentes. Por lo tanto, estamos haciendo referencia a proyectos distintos.

EJEMPLO:



b. Dirección de proyectos



b. DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Administración de proyectos

Gerencia de proyectos

Gestión de proyectos

Dirección y gestión de proyectos

La dirección o administración de los proyectos es considerada

actualmente una rama de la administración en general.

Es una escuela de pensamiento alrededor de la cual se ha desarrollado

un cúmulo importante de métodos y formas de trabajo inspirados

en la experiencia. Tales métodos se han ido compendiando en

documentos que suelen tener el carácter de guía o estándar con

reconocimiento internacional. La administración de proyectos es

identificada usualmente bajo las siguientes denominaciones:



El conocimiento acumulado a nivel mundial en materia de

gerencia de proyectos, ha sido recogido y sintetizado en la

norma ISO 21500 publicada en el año 2012. Este estándar se

nutre de los lineamientos propuestos por los promotores de

otros documentos con fuerte influencia regional, tales como

la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos,

más conocida como PMBOK por sus iniciales en inglés,

desarrollado por el PMI (Project Management Institute)

en los Estados Unidos y de gran influencia principalmente

en América, Europa y Asia. También recoge elementos y

conceptos de PRINCE2 que es un estándar para la gestión de

proyectos en ámbitos controlados originado en el Reino Unido

y con cobertura en varios países como Australia, Holanda, y

naciones de África y Asia.

ISO21500

PMBOK

USA

GPM / DIN /JISC / IPA

PRINCE 2 ICB

IPMA Competence

Baseline

Project in controlled

enviroments



El documento denominado PMBOK tiene origen en los estados unidos y viene

siendo editado por el PMI y es el de más amplia divulgación y aceptación a nivel

mundial. La metodología PRINCE2 se apoya en principios, que no solo atañen al

proyecto en sí mismo, sino a toda la organización en la que se desarrolla. PRINCE2

fue inicialmente desarrollado para proyectos de trasporte e infraestructura y desde

1989 se usa como un estándar para la gestión de proyectos, particularmente en el

Reino Unido y sus áreas de influencia.

El documento ICB (IPMA Competence Baseline) es el compendio de

competencias en gerencia de proyectos promovido por la IPMA (International

Project Management Association). Esta organización tiene influencia en buena

parte de los países europeos y fue fundada en 1964 por un grupo de expertos y

entusiastas en temas relacionados con la planeación de proyectos. Su desarrollo

ha girado alrededor de los proyectos relacionados con las telecomunicaciones y

las tecnologías de la información y la transmisión de datos.

Otras organizaciones como GPM (Green Project Management) enfocada en

proyectos con incidencia social y ambiental; DIN (Deutsches Institut für

Normung), organismo nacional de normalización en Alemania con sede en

Berlín; JISC, institución educativa en gestión de proyectos en Inglaterra: e IPA

(Independent Project Analysis) con cobertura en la región Asía-Pacifico, entre

otros, también vienen contribuyendo a la consolidación del conocimiento

en gestión de proyectos y promoviendo las buenas prácticas desde diferentes

ángulos, pero siempre en función de consolidar una corriente de pensamiento que

viene haciendo escuela dentro de las actuales tendencias de la administración.



La dirección o gestión de proyectos según ISO 21500 se define como:

La dirección o gestión de proyectos según la Guía para la Dirección de proyectos del PMI (PMBOK por sus iniciales en inglés) se define como:

La dirección y gestión de proyectos es la aplicación de

métodos, herramientas, técnicas y competencias a un

proyecto. La dirección y gestión de proyectos incluye la

integración de las diversas fases del ciclo de vida del proyecto

Aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y

herramientas a las actividades del proyecto para cumplir con

los requisitos del mismo

Lo importante en estas definiciones es el carácter práctico de las mismas, como quiera que hace referencia directa a la aplicación del conocimiento y se centra en los atributos o habilidades en cuanto a la aptitud y actitud de quienes conforman los equipos de dirección de proyectos.



c. El proyecto en el entorno de la organización



Los proyectos se llevan a cabo para cumplir con los

fines estratégicos y misionales de la universidad y

por lo tanto se constituyen en Hitos de cambio para

que esta pueda adaptarse eficazmente a la dinámica

de un entorno en permanente evolución.

Es decir, la manera apropiada de responder a

situaciones nuevas y desconocidas es desarrollando

proyectos que transformen la institución para

responder mejor a las necesidades que demanda la

sociedad.



Los proyectos siempre generan un producto, servicio o resultado,

material o inmaterial, pero siempre posible de percibir en términos

de beneficios para la organización que los promueve y en favor

de todos los que se encuentran dentro de su área de influencia o

cobertura de actividad. Los productos, servicios o resultados del

proyecto son los entregables del proyecto y conforman el medio o

instrumento mediante el cual se obtendrán los beneficios esperados.

El proyecto nace cuando la organización plantea una respuesta o

solución a un problema planteado, sea que dicho problema se

origine en una necesidad o en una oportunidad. En las organizaciones

o empresas con ánimo de lucro la solución se plasma en un caso

negocio, mientras que en las entidades que cumplen propósitos de

estado o de interés público, la solución es una acción específica

tendiente a producir condiciones de mejoramiento colectivo que

contribuyan a la provisión de igualdad de oportunidades.



En el esquema de la figura 2 se muestra el diagrama de

flujo del proyecto en el contexto de la organización,

nótese como se configura un ciclo de retroalimentación

que parte y confluye al mismo tiempo en la estrategia de la

organización. Los beneficios pueden quedar circunscritos

en lo fundamental al ámbito de la organización misma.

Esto es lo que suele ocurrir en las empresas privadas,

advirtiendo que de todas formas, el resultado de cualquier

proyecto, siempre trascienden fuera de la empresa a través

de su participación en el mercado, ya sea por la vía de los

productos que comercializa o por medio de los servicios

que presta.

Contrariamente, en el sector público, los efectos directos

de un proyecto van directamente al beneficiario o usuario

de los servicios a cargo del estado y por lo tanto no están

concebidos para engrandecer como tal a la organización o

ente gestor.

****Elaborada por el autor con base en la figura 1 pagina 8 de la norma AENOR ISO 21500



d. El ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto



Cuando se gesta un proyecto

en el seno de la organización o cuando surge de la interacción entre un cliente y

un proveedor, es posible distinguir dos grandes intervalos de tiempo. El primero corresponde

al periodo cuando se realizan las inversiones para obtener los medios que le permitirán posteriormente al

inversionista obtener los beneficios esperados. Este lapso se conoce como el ciclo de vida del proyecto y está caracterizado

porque se requieren flujos de caja negativos, es decir erogaciones que se convierten en entregables del proyecto. Una vez se han

completado tales entregables, estos son transferidos a las operaciones y se da inicio entonces al ciclo de vida del

producto servicio o resultado. Es decir, comienza el aprovechamiento de las inversiones convertidas en un

bien capaz de generar riqueza o bienestar. En esta fase se obtienen ingresos netos positivos que

retribuyen las inversiones realizadas.



En el esquema de la figura 3 se muestra mediante vectores (barras verticales) que representan flujos de dinero, tanto el ciclo de vida del proyecto como el ciclo de vida del producto. Nótese como esta concepción se corresponde de manera congruente con el modelo clásico de formulación y evaluación económica de proyectos de inversión. Los flujos negativos, son por su puesto las inversiones, mientras

que los positivos representan simplificadamente los beneficios esperados.

La gerencia de proyectos concentra su atención y su conocimiento en el ciclo de vida del proyecto, esto significa que su razón de ser es ocuparse principalmente de la inversión eficiente y oportuna de los recursos asignados al proyecto para lograr los entregables establecidos dentro del alcance, el tiempo y el costo planeados.



e. EL PROYECTO Y LAS OPERACIONES

Las operaciones son actividades continuas que producen resultados

repetitivos, tal es el caso de la producción en serie dentro de una

fábrica o los servicios al usuario que provee una entidad financiera.

La docencia en una universidad podría asimilarse a la operación

misional de este tipo de institución, lo que implica servicios

continuos y permanentes como el de biblioteca, laboratorios,

bienestar universitario, mantenimiento de las instalaciones, entre

otros.

Los proyectos se insertan en las operaciones en determinados

momentos del ciclo de vida del producto para asegurar su

permanencia y promover su mejora. En todo caso siempre hay

transferencia del conocimiento a través de los entregables generados

por los proyectos y que fluyen hacia la operación



e. El proyecto y las operaciones



Por ejemplo: En las instituciones de educación la

investigación y la extensión nutren de conocimiento

y dan apoyo pedagógico desde la práctica y la

investigación al eje central de la docencia. Por

supuesto, la forma principal de funcionamiento de

la misión investigativa y de relación con el entorno

son los proyectos.

En la siguiente imagen se muestra la interacción

entre los proyectos y las operaciones, destacando

su correlación y mostrando las características en

cada caso.

Las operaciones se realizan mediante equipos y recursos

permanentes, de manera contínua y repetitiva

(producción en serie)

Los

convocan equipos

temporales, no son repetitivos y generan entregables únicos.

Representan los hitos de cambio de la organización

proyectos



f. Habilidades del director del proyecto



El director del proyecto conduce el trabajo

del proyecto apoyándose en el equipo de

dirección y otros vinculados.

Este trabajo de dirección debe centrarse

fundamentalmente en la negociación de

los acuerdos que dan origen al proyecto, en

liderar el desarrollo del plan del proyecto

y en la toma de decisiones orientada a

asegurar el cumplimiento del plan.

Para ello necesitan de un actuar equilibrado

donde concurran entre otros habilidades

interpersonales, conocimientos y experiencia.

Por lo tanto debe poseer fortalezas en:

HABILIDADES DEL DIRECTOR DEL

PROYECTO

Liderazgo

Trabajo en equipo

Motivación

Habilidades comunicativas

Política

Cultura

Capacidad de negociación

Resolución de conflictos



g. La relación patrocinador – ejecutor al interior de la organización



En principio los proyectos se realizan para satisfacer una necesidad

de la organización y parten de un requerimiento que obliga a

plantear una solución. El desarrollo de tal solución debe primero

planearse y posteriormente ejecutarse siguiendo el plan propuesto

y aprobado. Esta cadena de grandes eventos, ocurre al interior de la

organización. Sin embargo, para que pueda darse, es indispensable

un esquema de poder dentro de la misma que haga posible la

distribución de responsabilidades en un ámbito equilibrado de

derechos y obligaciones mutuas entre los involucrados.

La gobernabilidad o gobernanza del proyecto estriba en dicho

esquema o estructura organizacional y esta a su vez gira alrededor

de dos grandes polos de gestión representados por el Patrocinador

y el Ejecutor del proyecto.



En el esquema de la figura 6 se muestra

esta concepción según la cual, la interacción

del patrocinador y el ejecutor o gerente de

proyecto, representa el núcleo de decisión que

asegura el éxito del proyecto. El patrocinador

representa los intereses y la política de la alta

dirección, y traduce los fines estratégicos de

la organización en proyectos. En tanto, el

gerente de proyectos es el líder del equipo

de dirección del proyecto y del equipo del

proyecto.

Sus roles son complementarios, pero la

máxima autoridad en el ámbito del proyecto

la ejerce el patrocinador en su condición de

vocero de la alta dirección y con atribuciones

amplias para decidir sobre la suerte del

mismo. Tanto el patrocinador como el gerente

de proyectos deben asegurar el control

sobre la influencia que pueden ejercer otros

interesados sobre el proyecto, incluso desde

las etapas tempranas de gestación.

Fuente: Norma AENOR 21500 página 13 figura 4



Los principales interesados dentro de la organización son: gerentes

funcionales o de operaciones, la oficina de proyectos, los accionistas

o socios, y otros empleados o funcionarios.

Desde fuera de la organización, se distinguen los socios comerciales

o estratégicos, los proveedores, los clientes, las comunidades y los

grupos de interés, estén o no organizados. Unos y otros asumen

actitudes y posiciones que afectan positiva o negativamente el

proyecto.

El director del proyecto apoyado por el patrocinador debe gestionar

a los interesados para consolidar el soporte de quienes están a favor

y minimizar la acción de quienes se oponen al mismo.

La principal herramienta para este cometido reside en las habilidades

interpersonales y la capacidad de negociación en cabeza del gerente

de proyectos.



g. LA RELACIÓN PATROCINADOR – EJECUTOR AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN

En la figura 7 se muestra la visión del PMBOK

en cuanto al patrocinador, el director del

proyecto y los interesados. Nótese como existe

concordancia con la figura 6. Sin embargo,

es importante tener en cuenta que según

ISO 21500, existe un Comité de dirección

de proyecto o consejo al que pertenece el

patrocinador, más no el director del proyecto.

Esta estructura no aparece en el modelo que

propone el PMBOK, en esta guía, el único cuerpo

colegiado es el equipo del proyecto que a su

vez anida el equipo de dirección del proyecto,

ambos liderados por el director del proyecto.

Esto ocurre así porque bajo la concepción del

PMI, el patrocinador siendo representante de

la alta dirección tiene comunicación directa con

sus instancias, sean estas de carácter individual

(Presidente o Gerente General) o colectivo

(junta directiva, consejo de administración)., lo

que le permite asumir autoridad plena frente al

director del proyecto y su equipo de trabajo.

PATROCINADORPROMOTOR

GERENTE DEL PROYECTO

EQUIPO DEL

PROYECTO

EQUIPO DE DIRECCIÓN DEL

PROYECTO

PROYECTO

Gerentesoperaciones

Otros

Gerenteportafolio

Gerente

programa

Oficina de Proyectos PMO

Proveedores

Clientes

Usuarios



La principal atribución del patrocinador es autorizar el proyecto mediante un documento en donde se consignan los acuerdos básicos que lo justifican. Por lo tanto, dicho documento denominado: Acta de constitución del proyecto, debe ser suscrito y aprobado por el patrocinador. El Acta de constitución es el punto de partida que formaliza el proyecto o le da vida institucional dentro de la organización. Este reconocimiento permite que las inversiones y las decisiones originadas en los procesos de gestión tengan fuerza legal y reglamentaria empoderando de esta manera al director del proyecto.

Para poner como ejemplo en un proyecto de formulación de un plan de ordenamiento territorial con un municipio de Cundinamarca, con financiamiento y en articulación con el banco mundial, se contrata a la universidad para ejercer la consultoría de este proyecto, en este caso el municipio es el contratante, la Universidad la contratista y el banco mundial es el patrocinador.



h. La relación cliente – proveedor en el contexto de la relación contractual



PLAN DEL

PROYECTO

CIERREIDEA,

RESPUESTA, SOLUCIÓN

NECESIDAD O REQUERIMIENTO

Consultor Externo Contratista

EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN

ORGANIZACIÓNACTA DE CONSTITUCIÓN

CONTRATOS

En la figura 8 se muestra el devenir del

proyecto en sus etapas gruesas, resaltando

el momento donde se origina al acta de

constitución del proyecto aprobada por el

patrocinador. Importante tener en cuenta

que los proyectos, no obstante gestarse

al interior de la organización, siempre

requieren el apoyo externo de consultores

y contratistas, originando la necesidad de

suscribir contratos con otras organizaciones,

esto da lugar a un área muy importante en la

dirección del proyecto denominada gestión

de las adquisiciones.



Un proyecto no solo se origina por una necesidad propia de la organización, también puede adelantarse por solicitud de otra organización. En este caso, muy común en las relaciones comerciales que caracterizan la economía de mercado, surge el concepto de organización ejecutante del proyecto o proveedor y como contraparte, la organización interesada en el proyecto o cliente. El cliente se caracteriza porque no solo recibe el resultado del proyecto sino que también lo paga. De esta suerte, se configura la relación cliente – proveedor como marco para la realización de un proyecto dado. Para un proveedor, un proyecto es el conjunto de actividades articuladas que debe desarrollar para obtener el entregable específico que le solicita un cliente. Mientras que para el cliente, un entregable suministrado por un proveedor puede ser solamente un componente de su proyecto. Por ejemplo, para una institución de educación superior, el proyecto está representado por los estudios previos de factibilidad, la financiación, el diseño arquitectónico, el diseño de ingeniería, los estudios ambientales, la obtención de la licencia de construcción, la construcción, la dotación e incluso la entrada en operación de un nuevo edificio para una de sus facultades.



En tanto que para un constructor que se

constituye en proveedor de dicha institución

(su cliente), el proyecto es solamente la

construcción. En tal situación, el proyecto en

uno de sus aspectos, la construcción, pasa

al terreno del proveedor y tal transferencia

implica necesariamente el establecimiento

de una relación contractual signada por los

derechos y obligaciones que se adquieren

entre las partes.

En la figura 9 se muestra esquemáticamente

esta situación.

PLAN DEL PROYECTO

CIERREIDEA,

RESPUESTA, SOLUCIÓN


EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN

ACTA DE CONSTITUCIÓN

CLIENTE PROVEEDOR

CONTRATO



Pero desde la perspectiva del proveedor, tal y como se ha explicado, el proyecto es solamente la parte que le confía el cliente. Así, la necesidad que debe satisfacer es la específica que le propone el cliente a través de una solicitud de oferta o un proceso licitatorio. La respuesta a tal necesidad es la formulación de una propuesta comercial que en si misma se convierte en un proceso de planeación para determinar el tiempo (plazo) y el costo (presupuesto) ofrecido, entre otros. De ser aceptada la propuesta del proveedor por parte del cliente, el proceso de gestión del proyecto continúa con la suscripción del contrato respectivo, el cual da lugar a la formalización de un acta de constitución del proyecto al interior de la organización del proveedor. Este documento es de vital importancia, dado que el contrato solo hace referencia a lo que se pacta con el cliente, mientras que el acta contiene elementos estratégicos que solo competen al proveedor. En este escenario, tanto el director del proyecto como el patrocinador son figuras propias del proveedor e indispensables para el éxito del proyecto.



En tanto que para un constructor que se

constituye en proveedor de dicha institución

(su cliente), el proyecto es solamente la

construcción. En tal situación, el proyecto en

uno de sus aspectos, la construcción, pasa

al terreno del proveedor y tal transferencia

implica necesariamente el establecimiento

de una relación contractual signada por los

derechos y obligaciones que se adquieren

entre las partes.

En la figura 9 se muestra esquemáticamente

esta situación. PROVEEDORPLAN DEL

PROYECTO

CIERRE

PROPUESTAEJECUCIÓN O

IMPLEMENTACIÓN

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROVEEDOR


CONTRATO

PLAN PRELIMINAR DEL PROYECTO




MÓDULO BElaboración de la propuesta



ÍNDICE

Definición del alcance de acuerdo con los objetivos planteados

Definición preliminar de los supuestos y restricciones del proyecto

Identificación de interesados

Elaboración de la estructura desglosada del proyecto

Obtención de un organigrama funcional del proyecto

Elaboración del cronograma y del presupuesto del proyecto

a

b

c

d

f

Métodos de análisis de costos directosg

Directrices para la aplicación de costos indirectos según reglamentación institucional

h

Elaboración y aprobación del acta de constitución del proyectoi

e



a. Definición del alcance de acuerdo con los objetivos planteados



El punto de partida para la obtención de una buena propuesta comercial en

el ámbito de la gerencia proyectos, reposa en la definición precisa y acotada

del alcance. Para ello se recomienda tener en cuenta las siguientes reglas:

a. DEFINICIÓN DEL ALCANCE DE ACUERDO CON LOS OBJETIVOS PLANTEADOS

Se debe expresar en términos sencillos y de plena comprensión para las partes

Debe hacer referencia a entregables o resultados más que acciones, en ese sentido, vale recordar que los proyectos no son una labor de medio sino de resultados

Cuando la oferta se origina en una solicitud por parte del contratante y este ha elaborado un pliego de condiciones y términos de referencia, se deben solicitar las aclaraciones o precisiones a que haya lugar para alcanzar un pleno entendimiento de lo que realmente requiere el contratante



b. Definición preliminar de los supuestos y restricciones del proyecto



La experiencia demuestra, que no todas las variables de un proyecto pueden ser conocidas en la fase de planeación, por lo tanto debe acudirse a supuestos que solo pueden formularse si se cuenta con información del desempeño de la Universidad en proyectos anteriores y se dispone de un conocimiento de las tendencias que tendrán las condiciones de entorno para el momento que se tiene previsto ejecutar el proyecto. Las restricciones pueden ser:

Como aspecto práctico, debe prestarse especial atención a la planeación del tiempo teniendo en cuenta los requisitos de aprobación tanto por parte de la universidad como por parte del contratante, sobre todo cuando este último también es de carácter público. En la misma línea y en cuanto a lo tocante con el manejo presupuestal y de flujo de fondos, también se deben considerar cuidadosamente los términos, requisitos y plazos para el cumplimiento de los procesos administrativos involucrados.

b. DEFINICIÓN PRELIMINAR DE LOS SUPUESTOS

Y RESTRICCIONES DEL PROYECTO

INTERNASEn el caso de los proyectos de extensión, estas se originan principalmente por el carácter público de la universidad y su formulación tiene origen claro en la ley y en la reglamentación interna de la institución

EXTERNASTambién surgen restricciones por la relación que se establece con los beneficiarios o receptores de los resultados de los proyectos de extensión en cuanto a su naturaleza jurídica y las formas contractuales posibles dadas estas características particulares



c. Identificación de interesados



Los interesados son organizaciones o personas que pueden influir favorable o

desfavorablemente en el éxito del proyecto. El gerente del proyecto de extensión debe identificar estos interesados mediante herramientas exploratorias tales como: juicio de

expertos, método Dhelpi y reuniones con el equipo del proyecto. Los resultados de

esta identificación deben consignarse en un registro de interesados similar al que se

muestra como ejemplo a continuación (figura 1)

En la quinta columna del cuadro mostrado en la figura 1, el área de influencia se refiere

a las etapas del proyecto (mostradas en el desplegable) en donde el interesado puede

tener mayor interés y por ende, donde más va a intervenir en las decisiones para lograr lo

de su interés en los resultados del proyecto. La identificación de interesados es una fuente fundamental y directa para la identificación de los riesgos del proyecto.



d. Elaboración de la estructura desglosada del proyecto



La estructura desglosa del trabajo del proyecto (EDT) debe elaborarse antes de acometer el desarrollo del cronograma y del presupuesto, pues permite obtener una apreciación de conjunto

de todas las actividades a desarrollar, agrupadas según criterios

organizacionales, técnicos, temporales o geográficos.

La EDT permite establecer más fácil y claramente los roles y responsabilidades que deben asumir los miembros del equipo del proyecto y es la base cierta para el desarrollo del cronograma y el presupuesto del proyecto. En la figura 2 se muestra un ejemplo

sencillo de tal estructura desglosada del trabajo EDT.

Figura 2. Ejemplo de estructura desglosada del trabajo en un proyecto de extensión

CONSULTORÍA PARA

LA RENDICIÓN DE CONCEPTO SOBRE EL ESTADO ACTUAL DE

LA REGLAMENTACIÓN PARA LA MOVILIDAD

VEHICULAR DEL CAMPUS

Recolección y revisión de

información

Elaboración de conceptos e informe final

Recolección de la información

Revisión y análisis de información recolectada

Elaboración de conceptos por parte de especialistas

Redacción del informe final con conclusiones y recomendaciones



e. Obtención de un organigrama funcional del proyecto



El organigrama funcional del proyecto no es otra cosa que el organigrama del equipo del proyecto desglosado jerárquicamente para mostrar en diversos niveles de autoridad y subordinación el rol básico de cada miembro respecto de los demás. En la jerga de la gerencia de proyectos, el organigrama se corresponde con la estructura

desglosada de la organización del proyecto (ODS) por su sigla en inglés.

Se construye en la fase de planeación y a alto nivel para mostrar las relaciones funcionales y operacionales del

equipo del proyecto tanto internas como de relación con el contratante y con los organismos académicos y

administrativos de la Universidad.

En la imagen de la figura 3 se presenta a modo de ejemplo una estructura desglosada de la organización para un

proyecto de extensión.

Director del Proyecto

Administrador del proyecto

Auxiliar

Expecialista

CONSULTORÍA PARA LA RENDICIÓN DE

CONCEPTO SOBRE EL ESTADO ACTUAL DE

LA REGLAMENTACIÓN PARA LA MOVILIDAD

VEHICULAR DEL CAMPUS



f. Elaboración del cronograma y del presupuesto del proyecto



Tal vez uno de los aspectos más relevantes que aportan las buenas prácticas en la gerencia de

proyectos, es entender que el cronograma y el presupuesto del proyecto son dos conceptos

íntimamente ligados e indivisibles desde el punto de vista de la gestión por desempeño.

Esta visión o concepción es el pilar o base para la implementación de la técnica el valor ganado

entendida como eje de los procesos de seguimiento y control del proyecto.

Si por ejemplo, en un proyecto de extensión pequeño se ha establecido en el plan que el valor total

de los costos directos asciende a Noventa millones ($90.000.000) de pesos pero al mismo tiempo

se ha elaborado un cronograma como el que aparece en la figura 4:

Figura 4. Ejemplo de cronograma para un proyecto de extensión



Es necesario indicar cómo se distribuye el referido presupuesto en dicho cronograma no solo por

actividades, sino también de acuerdo con los periodos, en este caso semanales.

Figura 5. Ejemplo de presupuesto armonizado con el cronograma de la figura 4.



g. Análisis de costos directos



Los costos directos son aquellos que se relacionan de manera directa con las inversiones necesarias para el desarrollo

específico del proyecto. De otra manera, son los costos que no se causarían si el proyecto no se ejecuta. La obtención

del costo directo de un proyecto suele realizarse mediante el conocido análisis de precios unitarios (APU) muy

difundido entre profesionales de la ingeniería y quienes realizan obras o contratos de construcción. Esta metodología,

consiste básicamente en partir de los elementos básicos requeridos para realizar un trabajo determinado, lo que

implica el conocimiento de los costos de los insumos necesarios para obtener la totalidad de los entregables

completos de un proyecto.

INSUMOS Y RECURSOS

Mano de obra o trabajo de personal

Equipo (máquinas, herramientas, dispositivos que facilitan o contribuyen a la obtención del entregable pero no hacen parte de él)

Materiales o bienes que se incorporan al entregable o que se utilizan para su

elaboración

Algunos expertos recomiendan agregar una cuarta categoría relacionada con servicios

tales como transportes, asesorías, seguros que se prestan de manera independiente por

parte de proveedores especializados



g. Métodos de análisis de costos directos



En el contexto de los proyectos de extensión los costos directos

se definen así: “Se entenderá por costos directos aquellos que

sean generados específica y exclusivamente por un proyecto de

extensión en particular. Incluyen todos los conceptos que se

puedan atribuir en forma directa al proyecto” (Artículo 17 acuerdo

36 de 2009).

Esta clasificación se armoniza con la división de recursos

acostumbrada en la industria y la gestión de proyectos en

general, como quiera que la adquisición de bienes hace

referencia a materiales o suministros necesarios para

incorporarse al entregable o como consumible para el

logro de los mismos, por ejemplo: papelería. Mientras que

la adquisición de servicios puede asimilarse a los equipos,

instalaciones o herramientas que operan o trabajan para el

proyecto, ya sean de propiedad de la Universidad o tomados

en arrendamiento, por ejemplo: alquiler de computadores

y de salas de conferencia, entre otros. Obviamente, esta

adquisición de servicios también hace referencia a los

seguros o fianzas, el transporte de objetos o personas,

alimentación, organización de eventos, y otros similares.

La cuarta categoría propuesto por la administración de la

Universidad, incluye desembolsos de carácter intangible

asociados con obligaciones tributarias, de seguridad social

y de orden legal o voluntario, que habitualmente suelen ser

pasadas por alto, pero que constituyen costos ineludibles al

momento de acometer el proyecto. Su omisión dentro del

presupuesto conlleva consecuencias financieras negativas,

que incluso pueden afectar la calidad de los entregables.

De acuerdo con los lineamientos de orden administrativo de la

Universidad Nacional, los recursos a ser utilizados en un proyecto

de extensión se clasifican de la siguiente manera:

g. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE

COSTOSDIRECTOS

Adquisición de bienes

Adquisición de servicios

Impuestos, contribuciones y aportes

Gastos de personal



Por lo general, el costo directo de cualquier actividad o emprendimiento asociado con un resultado tangible dado, se establece por

medio de un análisis de precios unitarios. Muchas personas lo adelantan en la práctica y en ocasiones de manera parcial y empírica sin

saber qué es una técnica de estimación. El solo hecho de multiplicar el valor o tarifa de un recurso por unidad de tiempo, por el tiempo

que se requiere utilizar para un trabajo dado, es un método de análisis basado en un cálculo muy simple, pero en últimas es un análisis

de precios unitarios. Por lo tanto todas las metodologías o formas de estimación más usuales y empíricas entrañan en sí mismas esta

metodología Veamos el siguiente ejemplo:

Se requiere determinar el costo directo de una consultoría relacionada con un concepto técnico alrededor de una situación o

problema planteado al interior de una entidad, que para tal efecto pide asesoría a la universidad mediante un proyecto de extensión.

Una vez determinado el alcance de dicho dictamen se ha encontrado que para su desarrollo se requieren los siguientes recursos

Tabla 1. Ejemplo de insumos requeridos para un proyecto

INSUMO O RECURSO UNIDAD DE MEDIDA COSTO

UNITARIO DIRECTO

Personal Docente de planta UN (Profesor con posgrado) hora $100.000

Estudiantes Auxiliares UN (Pregrado) hora $40.000 Papelería GLOBAL $5.000.000 Normas técnicas nacionales UND $200.000 Normas técnicas internacionales UND $600.000 Alquiler de oficina MES $1.400.000 Fianza de cumplimiento del contrato GLOBAL $720.000

Aporte a proyecto de invesJgación académica Costo fijo

$4.643.662,00

Aportes para dos estudiantes durante 6 meses (Riesgos laborales)

Sobre una base de liquidación de: $28.800.000,00

0,523%



El análisis de precios unitarios que se muestra a continuación

(Tabla 2), consiste en la asignación del recurso requerido a las

actividades o tareas del proyecto indicando la cantidad necesaria

según su unidad de medida. Cada recurso debe ubicarse o

identificarse según su categoría, ya sea personal, adquisición

de bienes, adquisición de servicios, Importante advertir que no

solo se requieren los recursos físicos como tal, sino también

son indispensables otros gastos que aseguran la sostenibilidad

misional, reglamentaria y jurídica del proyecto: adquisición

de servicios intangibles (pólizas), impuestos contribuciones y

multas, o aportes. Por ejemplo: las garantías o fianzas para el

cumplimiento del contrato, los aportes a proyectos académicos y

el amparo en riesgos laborales para los estudiantes. Todos estos

rubros se consideran costos directos operacionales.

Tabla 2. Ejemplo de análisis de precios unitarios



No obstante que la reglamentación no hace referencia a partidas contingentes o reservas para mitigar

los riesgos del proyecto, es necesario tenerlas en cuenta en la fase de planeación y por ende, deben

incluirse como parte del presupuesto. La estimación de las reservas se suelen expresar mediante un

porcentaje sobre el total de los costos directos. Así, el total de estas reservas equivale al producto de

multiplicar dicho porcentaje por el valor consolidado de todos los costos directos. Este porcentaje se

debe determinar con base en la experiencia de la organización y preferiblemente, debe responder a

datos históricos relacionados con las desviaciones de los costos reales respecto de los presupuestales

en proyectos anteriores.

Importante notar que las reservas deben tomarse también como costo directo y por lo tanto, deben

sumarse al costo directo total de los gastos operacionales del proyecto. Así, en la tabla 2, encontramos

que al aplicar un 5% al monto total de dichos gastos operacionales directos y agregar este resultado

a los mismos, se obtiene la masa total de costo directo del proyecto. Sí se observan los valores

calculados en la última columna de la tabla 2, vemos que para el ejemplo propuesto, las estimaciones

ascienden la suma de 90 millones de pesos.

Nótese como para la acertada elaboración del proyecto, es indispensable tener en cuenta la incidencia

en el costo directo del impuesto denominado Gravamen a los Movimientos Financieros (GMF), el cual

se causa en el momento de realizar pagos y transferencias a las personas, empresas o proveedores que

colaboran con el proyecto. Este tributo no es reembolsable y en principio no tiene exención alguna

en el ámbito de las operaciones financieras de la Universidad. Por lo tanto, se constituye en un costo

directo cuyo monto es significativo y de no tenerse en cuenta puede afectar las finanzas del contrato.



Finalmente, es conveniente presentar una mirada ejecutiva. Este

tipo de informe se consigue mediante un resumen de los costos

directos operacionales del proyecto de extensión distribuido

según las categorías de recursos establecidas por la Universidad

y utilizando las partidas que se alinean con los rubros propios de

gestión financiera y contable de la institución del modo siguiente

(Tabla 3):

En la tabla 3 se muestra la aplicación de esta reserva (5%)

sobre el total de los costos directos en el ejemplo que hemos

venido desarrollando. También es posible incluir otros tipos de

reservas según las características del proyecto, o ante eventuales

situaciones de mercado o de entorno que puedan surgir de manera

puntual y transitoria, afectando las condiciones habituales de

ejecución del proyecto.

Tabla 3 Resumen del presupuesto de costos directos del proyecto sin incluir reservas



h. Directrices para la aplicación de costos indirectos y transferencias según

reglamentación institucional



Una vez se ha obtenido la totalidad de los costos directos de un proyecto junto con las reservas

de contingencia aplicables, se debe completar el presupuesto determinando el costo indirecto

y el monto de las transferencias atendiendo las directrices establecidas en la reglamentación

vigente en materia de extensión en la Universidad Nacional de Colombia.

Costos Indirectos

• La definición conceptual que ofrece el artículo 17 del acuerdo 36 de 2009 señala:

• “Los costos indirectos son aquellos que a pesar de relacionarse con un proyecto de

extensión en particular, no se le pueden atribuir en forma directa.”

• Más adelante en el Parágrafo 1 del mismo Artículo 17 del Acuerdo 36 de 2009 se precisa:

”Los costos indirectos de un proyecto o programa de extensión son equivalentes al 5%

del valor de sus costos directos, como mínimo. Todos los presupuestos de actividades,

proyectos, programas y planes de extensión, incluirán este valor, salvo los correspondientes

a las modalidades de Servicios docente asistencial, Prácticas y Pasantías Universitarias, y

participación de profesores en seminarios, congresos, paneles y foros; que estarán eximidos

del deber de calcular estos costos.”

• De acuerdo con estas estipulaciones, para obtener el costo indirecto empleando el

porcentaje mínimo del cinco por ciento, se debe partir del total de los costos directos más

las reservas (en caso de que se adopten). El resultado para el proyecto que hemos venido

desarrollando a título de ejemplo se muestra en la tabla 4.



En este caso también debe calcularse la incidencia del gravamen a los movimientos financieros (GMF),

dado que su valor de transferirse internamente y es posible que esto ocurra entre cuentas de la misma

Universidad pero de bancos diferentes.

Tabla 4. Determinación del costo indirecto del proyecto.



TRANSFERENCIAS

• Las transferencias corresponden a un porcentaje del valor

total del proyecto, que se destina a la Universidad como

contraprestación del servicio y que se reinvierte en las

actividades misionales de la institución (Artículo 17 acuerdo

36 de 2009). Esta definición expresa, puede interpretarse

como las “utilidades” de la institución producto de la

realización de un proyecto de extensión.

• El artículo 19 del acuerdo 36 de 2009 precisa el porcentaje de

estas transferencias y ordenada su liquidación o cálculo con

base en el valor total del proyecto de extensión, detalle que no

siempre es comprendido claramente por los responsables de

presupuestar y ejecutar proyectos de extensión. Veamos lo que

dice textualmente el referido artículo al respecto:

“Los recursos generados por las actividades, proyectos, programas

y planes de extensión, provenientes de contratos, órdenes

o convenios celebrados para ese efecto, deben generar a la

Universidad, a título de transferencia, como mínimo el veintidós

por ciento (22%) del valor total del contrato, orden o convenio. Su

distribución se realizará de la siguiente manera:

a. 6%: Fondo de Investigación de la Universidad Nacional de

Colombia.

b. 5%: Fondo Especial de la Dirección Académica, que le

corresponda a la Unidad Ejecutora.

c. 8,5%: Fondo Especial que le corresponda a la Unidad Ejecutora.

d. 1%: Fondo Nacional de Extensión Solidaria. Reglamentado por

Resolución Rectoría RG 09 de 2011.

e. 0,5%: Fondo de Riesgos para la Extensión de la Universidad

Nacional de Colombia. Reglamentado por Resolución Rectoría RG

07 de 2011.

f. 0,5%: Dirección Nacional de Extensión.

g. 0,5%: Dirección de Extensión de la Sede que le corresponda a la

Unidad Ejecutora.”



Sin embargo, los parágrafos: 2, 3, 4 y 5 han previsto excepciones

totales o parciales a la obligación de realizar transferencias

que sean como mínimo el 22% del Valor total del proyecto. En

cualquier caso, cuando sean aplicables estas excepciones y el

porcentaje aplicado sea menor a dicho 22%, la distribución de

tal porcentaje deberá realizarse en la proporción indicada en los

literales a, b, c, d, e, f y g (parágrafos 2 y 5 del artículo 19).

Al aplicar las transferencias a nuestro ejemplo, debemos partir de

la totalidad de los costos incluyendo: los directos más reservas y

los costos indirectos. No obstante, sí se tiene en cuenta que los

porcentajes reglamentarios de transferencias se han fijado con

base en el valor total del proyecto, es necesario calcular primero

el porcentaje equivalente en función de la suma de dichos costos

directos, reservas e indirectos.

En la tabla 5, se ilustra la manera como puede obtenerse el valor

total de las transferencias, junto con las partidas discriminadas

según destinaciones específicas ordenadas por el acuerdo 36 de

2009. Los cálculos mostrados corresponden al porcentaje de 26%

sobre el monto total del proyecto (mayor al mínimo reglamentario

tal y como sucede en la facultad de ingeniería de la sede Bogotá),

pero que, como ya lo hemos explicado, equivale al 35,14% de

todos los costos antes de aplicar las referidas transferencias.

Tabla 5. Cálculo de porcentajes y valor de las transferencias



Para elaborar la tabla 5, se utilizó el total de costos directos y costos indirectos que asciende a

$94.500.000 De esta forma, nuestro ejemplo de estimación del presupuesto de proyecto de extensión

nos lleva a concluir que las transferencias valen $33.202.704 y así, el valor total del proyecto es

$127.702.704 sin el gravamen a los movimientos financieros (GMF) que en el caso las transferencias

asciende a $498.041 para un consolidado de $128.200.745, incluyendo todos los factores que inciden

en el presupuesto el proyecto. Si recordamos que el costo directo de los entregables era de $90

millones de pesos, observemos que el monto se ha incrementado sensiblemente para llegar al valor

final del proyecto. Lo que induce a pensar y por lo tanto a tener muy presente que la incidencia de

las partidas reglamentarias establecidas en el acuerdo 36 de 2009, junto con las otras estimaciones y

rubros tendientes a fortalecer la viabilidad económica del proyecto, es significativa y merece especial

atención para disminuir los factores de riesgo al momento de la ejecución.

Aquí también es pertinente observar que es necesario estimar la incidencia del gravamen a los

movimientos financieros (GMF), pero en el caso de las transferencias, existe la posibilidad de aplicarlo

discrecionalmente, dado que según la destinación específica, este no siempre se causa por que estas

transferencias pueden darse entre cuentas de la Universidad y de un mismo banco (observar los

marcadores en la columna SELECTOR PARA APLICAR EL GMF A LAS TRANSFERENCIAS de la tabla 5).

El ejemplo utilizado también permite precisar que de acuerdo con la reglamentación, el incremento del

porcentaje de transferencias beneficia fundamentalmente a la unidad ejecutante (Facultad o similar),

en la medida que en la práctica es la instancia donde puede surgir un requerimiento específico de

incremento respecto del mínimo reglamentario alrededor de un proyecto en particular o incluso para

todos sus proyectos tal y como sucede en varias facultades.



Estimación de ingresos del proyecto de extensión

Los ingresos de los proyectos de extensión a nivel presupuestal

corresponden al valor de los egresos estimados, es decir, la

suma que se ha calculado incluyendo todos los costos más las

transferencias reglamentarias. Esto es particularmente válido en

el escenario de los servicios que se prestan mediante un contrato

con una entidad determinada, porque precisamente los ingresos

negociados y finalmente pactados equivalen a los egresos que se

han estimado para sustentar la propuesta.

Bajo estos lineamientos, el presupuesto de ingresos del proyecto

que se ha venido desarrollando en el ejemplo sería algo similar a

lo que se muestra en la tabla 6. En este caso, sólo hace falta elegir

o definir qué el 100% de los egresos es tomado para determinar

o estimar el valor de los ingresos. Cuando las estimaciones de

ingresos son aceptadas por un cliente o beneficiario del proyecto

de extensión, lo cual conduce a la suscripción de un contrato,

entonces las estimaciones hacen tránsito a acuerdos de voluntades

y por lo tanto se constituyen en hechos ciertos de obligatorio

cumplimiento. En ese sentido, ya no se habla de valores estimados

si no debe valores pactados. La tabla 6, se muestra el empleo

el monto consolidado de egresos para determinar dicho valor

pactado.

Sin embargo, en los servicios asociados con la educación

continuada, los ingresos esperados no son una suma cierta, en la

medida que se trata de una actividad abierta que una vez aprobada

y puesta en el mercado, los recaudos dependen únicamente de la

respuesta que se tenga por parte de los eventuales participantes.

En estas condiciones, es necesario realizar paralelamente y a nivel

de presupuesto también, una estimación de ingresos basada en la

experiencia y en el desempeño de ejercicios anteriores.

Un ejemplo de esta estimación se muestra en la tabla 7, y debe

contrastarse con el correspondiente cálculo de egresos estimados

para determinar el punto de equilibrio a partir del cual se pueda

tomar la decisión de adelantar la actividad.

Tabla 6. Determinación de los ingresos del proyecto y valor según

el acuerdo de voluntades



En efecto, ahora supongamos que con relación al presupuesto de

costos que hemos venido desarrollando, tanto la Universidad como

la entidad contratante, acuerdan adelantar un evento académico

abierto que posiblemente generará entradas adicionales por los

12 millones de pesos indicados en la tabla 7, pero que al mismo

tiempo tiene unos costo, también adicionales, estimados en ocho

millones de pesos incluidas las transferencias de extensión a favor

de la universidad. En este evento los egresos totales estimados

serán los que se muestran resumidamente en la tabla 8.

Con base en estos pronósticos, la entidad contratante solo

tendría que pagar a la Universidad por el proyecto la suma de

$124.200.745 con un ahorro a su favor muy significativo, ya que

ahora, su proyecto solo le cuesta 91,19% de lo que le valdría si

no se realizara la actividad de educación continuada asociada al

proyecto. Si bien, el proyecto ha alcanzado el punto de equilibrio,

según se muestra en el balance de ingresos y egresos acompañado

con el gráfico de barras respectivo de la figura 7. Este negocio

no es equitativo para la Universidad, como quiere que la entidad

contratante se está ahorrando 4 millos de pesos, mientras que la

Universidad solo incrementa sus transferencias en algo más de 2

millos de pesos por la realización de la actividad académica.

Tabla 7. Ejemplo de estimación de ingresos para un proyecto de

educación continua y permanente

Tabla 8. Egresos totales estimados del proyecto incluyendo la

realización de un curso de extensión abierto.



Figura 7. Balance ingresos – Egresos, mostrando el punto

de equilibrio

El ejemplo tratado, sirve para ilustrar como un buen método

sistemático de gestión de presupuestos para estimar tanto los

egresos como los ingresos, estos en sus dos modalidades usuales,

contribuye decididamente a la mejora de la gestión presupuestal y

la acertada toma de decisiones en favor de los intereses misionales

y económicos de nuestra institución.

En este curso se facilita una herramienta técnica que puede ser

consultada en documentos anexos del presente capitulo.



i. Elaboración y aprobación del acta de constitución del proyecto



El acta de constitución del proyecto es un documento insignia en las buenas prácticas en gerencia de proyectos. Este

documento recoge en forma suscita la información que permite a todos los miembros del equipo de dirección de proyectos

conocer y tener presente todos los aspectos relevantes del plan.

En el caso del proyecto de extensión, la información básica que se recomienda incluir en este documento es la siguiente:

Está ligado al objetivo o solución a un problema que se espera obtener con la ejecución del proyecto. En el caso de la relación contratante-Universidad, tal objetivo es del resorte del contratante y puede extractarse de los términos de referencia o de la minuta del contratos que finalmente se formalice

PROPÓSITO DEL

PROYECTO

Tiene que ver con la característica específica de los entregables y se debe expresar de manera objetiva preferiblemente mediante variables o dimensiones

físicas. Cuando los entregables sean el producto de un trabajo intelectual, los objetivos medibles se deben reflejar mediante índices detallados de los documentos, incluyendo, de ser posible, la forma de la información que se suministrará, por ejemplo: tablas, gráficos, memorias de cálculo, conclusiones,

recomendaciones, entre otros

OBJETIVOS

MEDIBLES

- En este punto se debe expresar por ejemplo las bases o información previa que se utilizará para el desarrollo de los entregables- Las restricciones se refieren a componentes o características de los entregables que no serán incluídos- En este punto se recomienda eslaborar una lista detallada bajo los títulos

“Incluye” y “No incluye”

SUSPUESTOS Y RESTRICCIONES

Se debe elaborar una lista corta y priorizada de los riesgos identificados que puedan impactar el proyecto de manera definitiva e irreversible. De ser posible, se debe incluir un plan de respuesta a estos riesgos y sus costos asociados

RIESGOS DE ALTO NIVEL



Resumen del cronograma

Suele representarse mediante un cronograma de hitos semejante al que se muestra

a continuación, este tipo de información debe ser elaborada por una persona

experta en programación y control de proyectos que preferiblemente maneje

aplicaciones informáticas afines con ese tipo de trabajo.

El cronograma de hitos es un documento guía de alto nivel para ser reportado a

la alta dirección. Por ejemplo, en los proyectos de extensión puede ser útil para

acompañar la solicitud de aprobación del proyecto.

Figura 6. Cronograma de Hitos asociado al cronograma de la figura 4



Resumen del presupuesto

En el proyecto de extensión un buen resumen del presupuesto debe incluir los

costos directos, indirectos y transferencias

En el proyecto de extensión un buen resumen del presupuesto puede ser la misma

tabla 7 complementada con dos renglones adicionales que muestran el monto de

las transferencias y el valor total del proyecto.



REQUISITOS DE ACEPTACIÓN DE

LOS ENTREGABLES

- A partir de los objetivos medibles, se recomienda elaborar una lista con las características detalladas de todos y cada uno de los entregables, lista que debe ser conocida y aceptada por el contratante

- Importante recordar, que el acta de constitución del proyecto es un documento guía que compete al director del proyecto y al patrocinador. Sin embargo, a partes del mismo, pueden ser dados a conocer al contratante con el propósito de brindarle con mayor grado de confianza dentro de la relación contractual. Estas acciones evitan en gran medida futuras controversias derivadas de interpretaciones disímiles y supuestos encontrados al momento de la entrega de los resultados del proyecto

RESUMEN DE APROBACIONES Y DESIGNACIONES

En el ámbito del proyecto de extensión deben incluirse como parte fundamental del acta de constitución del proyecto, la relación de actos administraticos que aprueban el proyecto y designan al director del proyecto, al interventor y demás funcionarios o entes responsables de su ejecución y supervisión




MÓDULO CPlan detallado



Con este componente damos a conocer de manera resumida

los puntos a tener en cuenta para la elaboración del plan

detallado del proyecto de extensión incorporando el alcance,

el cronograma, el presupuesto, los requisitos reglamentarios

y los contractuales.

BIENVENIDA



2. ELABORACIÓN DEL PLAN

DETALLADO

Descripción detallada del alcance y elaboración de lista de entregablesa

Ajustes del organigrama, del cronograma y del presupuesto del proyectob

Elaboración de la matriz de roles y responsabilidades

Elaboración de la línea base de costo del proyecto

c

d

f

Flujo de caja básico de gastosg

Procedimiento de coordinación con el contratanteh

Desarrollo del plan de facturación

Plan de compras

e



a. Descripción detallada del alcance y elaboración de lista de entregables



En la práctica, el alcance del proyecto debe expresarse en función

de los entregables más que en las acciones o actividades necesarias

para lograrlos. Así por ejemplo, en un proyecto que demanda

trabajo intelectual y cuyo resultado se plasma en documentos de

diversa índole, lo recomendable es el levantamiento del índice, lo

más detallado posible, de cada documento incluso con listado de

anexos, figuras o tablas de ser aplicables.

EjemploEn un proyecto donde sea necesario aplicar una encuesta, el

entregable a ser incluido en el alcance estará conformado con

los datos estadísticos obtenidos y su correspondiente análisis.



b. Ajustes del organigrama, del cronograma y del presupuesto del proyecto



Por lo general, en los proyectos que se adelantan en el contexto

de la relación contratante-Universidad, el cronograma y el

presupuesto desarrollados a nivel de propuesta se deben ajustar y

complementar en el comienzo de la fase de ejecución. Esta labor

debe ser exhaustiva, amplia y concertada con el contratante para

poder disponer de una línea base suficientemente sólida que

permita un seguimiento y control del proyecto libre, en lo posible,

de incertidumbres, dudas y controversias. Del modo como se

indicó en el apartado anterior, es perentorio que el presupuesto se

exprese en función del cronograma para obtener el flujo de caja y

el flujo acumulado de caja, de otro modo, será imposible hacer el

seguimiento del proyecto mediante la técnica del valor ganado.



c. Elaboración de la matriz de roles y responsabilidades



La matriz de roles y responsabilidades es un medio sucinto que permite establecer el papel de los

miembros del equipo del proyecto en relación con las actividades establecidas en el cronograma y

en términos de la función que deben asumir frente al desarrollo de los entregables del proyecto.

Por ejemplo:

Note como un profesional asignado al proyecto puede asumir más de una responsabilidad

dentro de un entregable dado. Adicionalmente, al cruzar esta matriz con el cronograma, se

podrá establecer la intervención de los interesados en las actividades que conduce al entregable.

Diremos finalmente, que una matriz de roles y responsabilidades no puede confundirse con un

manual de funciones ni esta concebida para explicar o describir la labor específica que se debe

desarrollar. Esta información hace parte de la descripción de los entregables y en gran medida toca

con la experticia del responsable quien debe desplegar todas sus habilidades y capacidades para

alcanzar el cometido planteado con un grado razonable de autonomía técnica.

ACTIVIDADES→RESPONSABLES↓

PRESENTACIÓN DE INFORME SOBRE REVISIÓN Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN

PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL

Aprueba RevisaAprueba

Elabora ElaboraRevisa

Elabora ApoyaApoya

Director

Especialista

Auxiliar

EJEMPLO MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

Ejemplo sencillo de una Matriz de roles y responsabilidades para un proyecto pequeño



d. Elaboración de la línea base de costo del proyecto



La línea de base de costo de un proyecto es el presupuesto aprobado, en la relación entidad

contratante-Universidad y tratándose de un proyecto de extensión, se refiere al presupuesto

contractualmente aceptado, es decir, el valor del contrato. Pero como ya lo hemos indicado en

el capítulo anterior, el presupuesto del proyecto debe estar expresado en función del tiempo, Si

retomamos la distribución periódica mostrada en la figura 5 del apartado sobre elaboración de

la propuesta, nos daremos cuenta que disponemos de datos suficientes para representar esta

información gráficamente. Es decir, un flujo de caja acumulado que se representa mediante una

línea creciente que alcanza el valor final del proyecto y que se ilustra en la Figura 8.

Figura 8. Flujo acumulado de caja en forma lineal (curva “S”)



Para la construcción del gráfico mostrado en la figura 8, se ha hecho una simplificación en el

tiempo consistente en suponer que cada una de las tareas establecidas en el cronograma de

valor de la citada figura 5, se desarrolla dentro de un periodo cuya duración es la misma para

todas las tareas. Esta simplificación de carácter pedagógico nos permite descubrir nítidamente la

característica peculiar de la mayoría de representaciones gráficas de los flujos acumulados de caja

de proyectos reales.

Tal característica revela que la tendencia en la mayoría de proyectos es tener inversiones bajas al

principio y al final, mientras que los mayores esfuerzos económicos se presentan en la parte central

de la línea de tiempo. Tal descripción refleja coherentemente la realidad, en efecto, la ejecución

del proyecto es la que demanda el grueso de las inversiones, por el contario planear al principio no

cuesta tanto, pero es vital para el éxito durante la ejecución.

Con un poco de conocimiento en Excel por parte del equipo del proyecto, es posible obtener

gráficos de este tipo, sin embargo lo más aconsejable es disponer del acompañamiento de una

persona entrenada en su desarrollo o echar mano de software especializado.



e. Plan de compras



Un plan de compras, es un documento mediante el cual, se definen los momentos y los tiempos

para realizar las negociaciones y las entregas de los insumos necesarios para el desarrollo de

los entregables del proyecto. En el marco de los proyectos de extensión, este plan debe incluir

la vinculación de personal que laborará en el proyecto, cualquiera que sea su modalidad de

contratación. Importante tener en cuenta que durante la fase de preparación de la oferta, se debe

tener al menos una estimación “gruesa” de la incidencia que tiene este aspecto en los tiempos de

ejecución.

De otro modo, el plan de compras sólo servirá para evidenciar la manera tardía, que el plazo

contractual será insuficiente. Por supuesto, el plan de compras también contemplará la adquisición

de bienes y suministros requeridos, incluyendo los relacionados con el alquiler de espacios de

trabajo y equipos indispensables.



f. Flujo de caja básico de gastos



El flujo básico de gastos, no es otra cosa que un flujo de caja basado en el plan de compras y que

al armonizarse de manera coherente con el flujo de caja relacionado con la facturación, debe

garantizar la liquidez del proyecto. Este punto es crucial y determinante del éxito o fracaso del

proyecto y constituye una responsabilidad ineludible del equipo de dirección del proyecto. El flujo

de caja básico de gastos, debe indicar de manera detallada las fuentes de financiación en caso de

que estas sean requeridas. También deberá establecer los plazos para el pago de proveedores y

contratistas, teniendo en cuenta los tiempos estipulados por las instancias contables y de tesorería

para el trámite de las cuentas.



g. Procedimiento de coordinación con el contratante



El procedimiento de coordinación con el contratante es un documento en donde se acuerdan los mecanismos de

comunicación entre las partes durante el desarrollo del proyecto. Comprende en lo fundamental aspectos tales como:

g. PROCEDIMIENTO DE COORDINACIÓN CON EL

CONTRATANTE

Calendario de reuniones rutinarias u ordinarias con fechas y horasprecisas, indicando duración y agenda básica

Causales para la convocatoria de reuniones extraordinarias, indicando plazos, justificación de las mismas y medios de comunicación para la contertación

Plan de comunicaciones indicando los niveles de autoridad (personal emisor y receptor), modalidad (verbal, escrita mediante medio físico o electrónico, otras)

Plan de presentaciones para la entrega de los resultados del proyecto

Otros aspectos que se consideren pertinentes para asegurar la fluidez en la relación contratante - Universidad, minimizando losriesgos relacionados principalmente con una comunicación deficiente y la presencia de posibles mensajes erráticos o incluso mal intencionados que puedan provocar diferencias o controversiasperjudiciales para las partes




MÓDULO DArranque del proyecto

nivel de cordinación



El arranque del proyecto, consiste básicamente en adelantar las

acciones necesarias para que todos los recursos y facilidades

establecidas en el plan, estén disponibles en las fechas

programadas y durante todo el tiempo de vinculación estimada.

Si en el plan del proyecto, se ha tenido en cuenta lo indicado

en los literales f, g, y h, muy probablemente, el director d del

proyecto de extensión tendrá a su disposición la información

suficiente para acometer sin mayor dificultad tales acciones.

BIENVENIDA



La contratación de personal y la gestión de compras

deberán ceñirse en un todo a los procedimientos

de requisitos establecidos en la reglamentación

de la universidad, en particular, la que compete al

cumplimiento de requisitos legales (inhabilidades e

incompatibilidades). Las relacionadas con el sistema de

seguridad social y las de carácter tributario (aplicación de

retenciones y regímenes relacionados con el impuesto a

las ventas IVA)

En el capítulo sobre aspectos administrativos y

financieros en el desarrollo de un proyecto de extensión

veremos las situaciones internas a tener en cuenta para

el arranque del proyecto de acuerdo a la normatividad

interna aplicable

a. Contratación de

personal y gestión de compras




MÓDULO ESeguimiento y control



4. SEGUIMIENTOY CONTROL

Levantamiento de información relacionada con el avance del proyecto y según indicaciones y métricas de medición

Técnica del valor ganado para el seguimiento y control de los proyectos de extensión

Informes de avance

Reuniones para la evaluación del estado del proyecto



El seguimiento y control de proyectos, más que un conjunto de

métodos o procedimientos administrativos, es una cultura que

compete integralmente al equipo del proyecto. Las tendencias

actuales en materia de dirección de proyectos se refieren a esta

cultura como “desarrollo de proyectos en ambientes controlados”.

Todo esto significa que siempre y en cualquier situación, durante

el ciclo de vida del proyecto, se debe tener una actitud positiva y

proactiva frente a las responsabilidades y compromisos adquiridos.

La esencia del concepto de seguimiento y control, estriba fundamentalmente en comparar lo planeado con lo ejecutado para establecer desviaciones o diferencias. Entonces, la principal

responsabilidad del equipo de dirección de proyectos es tomar las

decisiones pertinentes que conduzca a minimizar estas diferencias

para dar cumplimiento a lo establecido en el plan. Con relación a

los proyectos de extensión, se tratan a continuación los aspectos

más relevantes del seguimiento y control del proyecto para la

determinación objetiva de las desviaciones surgidas durante la

ejecución, en cuanto al alcance, el tiempo y el costo. Dentro

de ellos, se destaca la técnica del valor ganado, que es el eje

cardinal para soportar cualquier estrategia tendiente a asegurar

el cumplimiento de los objetivos planteados y los compromisos

adquiridos.



a. Levantamiento de información relacionada con el avance del proyecto y según indicadores y métricas de medición



Las métricas de medición se refieren a la utilización de valores o porcentajes para dimensionar un

entregable. Cuando un proyecto hace referencia al suministro de bienes o está relacionado con la

construcción de algún tipo de infraestructura, dicha métrica es explícita y está íntimamente ligada

al diseño y a las técnicas aplicadas para su ejecución. Por ejemplo, en los proyectos relacionados

con obras civiles, las labores que dan como resultado una excavación se miden como volumen y se

suele asignar el metro cúbico (m3) como unidad de medida. En proyectos de trabajo intelectual,

los entregables deben dimensionarse con criterio cualitativo y medirse mediante porcentajes. Así,

la recolección o levantamiento de información para medir el grado de avance del proyecto en un

momento dado se vuelve sencilla y transparente para todos los involucrados.



b. Informes de avance



El informe de avance de un proyecto, es un documento objetivo

que permite mostrar el avance del mismo, es decir el grado de

conversión de las inversiones en entregables, conjugando las

variables de tiempo y costo. La medición del avance presume que

los entregables cumplen con las condiciones establecidas en el

alcance y responden a los estándares de calidad acordados.

El contenido de este informe, constituye en sí mismo la base para

la facturación de lo ejecutado cuando el proyecto se desarrolla

en el ámbito de la relación contratante-Universidad. La manera

expedita y práctica de obtener la información necesaria para

elaborar un informe de avance idóneo es precisamente aplicando la

técnica del valor ganado que se describe a continuación



c. Técnica del valor ganado para el seguimiento y control de los proyectos de extensión



La técnica del Valor ganado es una metodología sencilla que permite establecer el estado de un proyecto en un momento determinado

de su ejecución, es decir, en una fecha de estado o fecha de corte. Esta fecha puede corresponder al final de un periodo de tiempo

determinado, ya sea en días, semanas o meses. Mediante esta metodología, no sólo se indica una medida del avance del proyecto, sino que

también se reporta cual debería ser el avance según el plan. Estos dos parámetros se comparan para determinar el grado de adelanto o de

atraso del proyecto. Aquí, la novedad consiste en que tal atraso o adelanto no se expresa en función del tiempo sino en función de dinero.

Puede resultar curioso o incluso desconcertante, pero tal y como veremos en el ejemplo que se desarrolla más adelante, es más objetivo

decir que un proyecto está $100 pesos atrasado a decir que tiene un retardo de tres días. Al mismo tiempo, la técnica aporta un indicador

para mostrar si el proyecto está por encima o por debajo del costo presupuestado.

Esencialmente, la técnica del Valor ganado define tres variables expresadas en función del tiempo y del costo así:

c. TÉCNICA DEL VALOR GANADO

PARA EL SEGUIMIENTO YCONTROL DE LOS

PROYECTOS DEEXTENSIÓN

Valor del trabajo planeado con base en los costos previstos en la programación del proyecto, ovalor presupuestado (PV)

El costo real incurrido del trabajoejecutado, o simplemente el costo real (AC)

El valor del trabajo ejecutado, expresado en función de los costos previstos en la programación del proyecto, o valor ganado (EV)



El valor presupuestado (PV, por sus palabras en inglés) está basado en el flujo de caja acumulado del

proyecto, el cual se elabora como parte del presupuesto durante el desarrollo del plan de gestión

del proyecto y debe entenderse como una variable que se incrementa a lo largo del tiempo. El valor

presupuestado es en consecuencia, lo que se ha pactado como remuneración a la universidad por

los servicios prestados a través del proyecto de extensión, pero desglosado en pagos periódicos que

representan al mismo tiempo el Valor de los entregables que se van generando y entregando según el

cronograma.

El valor ganado (EV), por sus palabras en inglés) se obtiene midiendo el avance de cada una de las

tareas o actividades del proyecto traducidas en entregables. En la práctica, el valor ganado es el valor de

los entregables que son efectiva y realmente completados y transferidos a la entidad contratante, pero

teniendo en cuenta el momento de su liberación, en comparación con el tiempo previsto para su entrega

en el plan. Por lo tanto, el Valor ganado mire el adelanto o el retraso de los entregables a pesar de que

se mide en dinero.

El costo real (AC, por sus palabras en inglés) se refiere a la totalidad de los costos incurridos para

ejecutar o lograr un entregable. y su acumulado representa el costo de todas las tareas realizadas en

el desarrollo del proyecto. El costo real no se origina en supuesto alguno, sino que se establece con

base en la información objetiva (contable) reflejo de los gastos realizados o partidas pactadas (cuentas

por pagar) para cubrir lo que ya ha sido ejecutado o causado como parte del proyecto. Por lo tanto, es

independiente del valor presupuestado y del valor ganado.

Sí imaginamos nuestro ejemplo de proyecto de las figuras 5 y 8 ya en fase de ejecución y proponemos

un corte al final del segundo periodo en donde se espera haber concluido la segunda actividad, la

aplicación de la técnica del Valor ganado nos dará un resultado similar al que se muestra en la figura 9.



Figura 9. Gráfica representativa del seguimiento de un proyecto bajo la técnica el Valor ganado.

La línea de color verde en el gráfico de la figura 9 (valor ganado),

muestra que el proyecto está atrasado (por debajo de la línea

azul que corresponde a lo presupuestado o línea base), situación

desfavorable. Pero la línea de color rojo indica que el costo real

está por debajo de lo que se obtuvo en términos del valor de los

entregables obtenidos, condición favorable. La línea punteada,

demuestra que el resultado obtenido al final del periodo dos

corresponde al trabajo que debía haberse completado con

anterioridad, forma complementaria de expresar la condición de

atraso.

En el video número 4, se desarrollará el ejercicio práctico sobre

la aplicación de la técnica del valor ganado utilizando el ejemplo

básico que hemos venido mostrando para su aplicación. Allí se

explicará cómo se obtienen algunos indicadores que miden el

desenvolvimiento el proyecto según la técnica del valor ganado

y se mostrarán algunos gráficos para comprender mejor su

significado.



d. Reuniones para la evaluación del estado del proyecto



Como parte de la gestión orientada al seguimiento y control de

proyectos, es necesario y pertinente acordar con el contratante,

la celebración de reuniones periódicas programadas previamente

en el procedimiento de coordinación, con el objeto de evaluar

el estado del proyecto una vez se cuente con la información

que arroja una metodología similar a la que hemos ilustrado

anteriormente.

Estas reuniones son de carácter decisorio y por lo tanto no deben

convocarse para divulgar la información, como quiera que está

debe ser distribuida previamente a todos los interesados para que

conozcan las bases disponibles sobre las que se centrará el trabajo

con fines estratégicos. Aquí, también se abordarán los temas

relacionados con las no conformidades relacionadas con el alcance

y se determinarán las causas raíces que tienen ocasionando los

desfases en tiempo y costo de las actividades del proyecto.




MÓDULO FGestión del Riesgo



GESTIÓN DEL RIESGO

Definiciones y conceptosa

Procesos de gestión para la identificación, análisis, priorización y atención del riesgob

Lista de riesgos priorizadosc

Análisis cualitativo de los riesgosd

Plan de respuesta y seguimiento de la evolución de los riesgosf

Estrategias para responder a los riesgosg

Monitoreo y control de la evolución de los riesgos durante el proyecto

Riesgos en los acuerdos contractuales

h

i

Cuando cuantificar los riesgose



a. Definiciones y conceptos



El riesgo en un proyecto es una condición o evento futuro y por

lo tanto incierto, que puede llegar a tener un efecto positivo o

negativo sobre los resultados proyecto. En la práctica, la mayoría de

los riesgos hacen referencia a situaciones no deseadas o negativas

para el proyecto.

En tanto que los asociados con posibles eventos favorables, suelen

catalogarse como oportunidades potenciales. Aquí, nos referiremos

a los riesgos negativos, hablando simplemente de riesgos o

amenazas potenciales.

Fotografía:Leio McLaren / Unsplash



b. Procesos de gestión para la identificación, análisis, priorización y atención del riesgo



b. PROCESOS DE GESTIÓN PARA LA

IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS,

PRIORIZACIÓN Y ATENCIÓN DEL RIESGO

Desarrollar un plan para la gestión de los riesgos

Identificar los riesgos

Realizar el análisis cualitativo de los riesgos identificados y establecer su priorización

Realizar el análisis cualitativo de los riesgos

durante las etapas de ejecución

Realizar el análisis cualitativo del riesgo con el

propósito de determinar su costo potencial

Desarrollar un plan de respuesta para los riesgos identificados

En General, las buenas prácticas en gerencia

proyectos aluden a los siguientes procesos

de gestión del riesgo en proyectos:



Para los proyectos de extensión, el director de

proyectos junto con su equipo de dirección

debe como mínimo y de manera estratégica

abordar los siguientes aspectos cruciales

relacionados con la gestión de los riesgos:

Proponer un plan para la gestión

de los riesgos según la complejidad, el

alcance y costo del proyecto. Es posible que

en proyectos muy pequeños sólo sea necesario

realizar una identificación priorizada de riesgos.

En tanto que para proyectos mayores será necesario

plantear una estrategia de mayor envergadura que

requieran incluso, la vinculación de expertos

o el acompañamiento de una firma

especializada.

Desarrollar un plan de respuesta

a los riesgos identificados. El

plan indicará las acciones o decisiones

específicas que se deberán adoptar ante la

presencia de los eventos desfavorables para los

intereses del proyecto. Por supuesto que las medidas

o actividades tendientes a contrarrestar los

efectos de los riesgos materializados, se

ejecutarán con cargo al presupuesto

de contingencia.

Elaborar una lista de riesgos que

posteriormente debe priorizarse con base en un análisis cualitativo de dicho

riesgos, empleando como herramienta una matriz de probabilidad e impacto. Como resultado,

se obtiene una calificación de cada riesgo que sirve de soporte para determinar el plan de respuesta. Dicho plan

incluye las medidas o estrategias que tomará la organización en caso de presentarse o hacerse realidad cualquiera de los riesgos planteados. La respuesta a los riesgos debe estar acorde con la

capacidad de la organización responsable del proyecto. En la práctica, esta capacidad toca con la solidez financiera

de la misma. Por lo tanto, un plan de respuesta a los riesgos debe confluir necesariamente en

un presupuesto de contingencia que se incorpora a los costos indirectos.



c. Lista De riesgos PriorizaDos d. anáLisis cuaLitativo De Los riesgos

La elaboración de una lista priorizada de riesgos, incluyendo el

análisis cualitativo de los mismos, es un trabajo colectivo que se

realiza con la participación del equipo de dirección de proyectos

acompañado por especialistas con experiencia en las actividades

propias del proyecto.

Esto implica adelantar una reunión cuyas deliberaciones deberán

estar se centradas exclusivamente en este objetivo. Es posible

que esta actividad requiera del apoyo de un líder que modere la

reunión y preste la asesoría necesaria para encausar el trabajo de

los participantes.

Los riesgos se identifican a partir del conocimiento y la experiencia

colectiva del grupo de trabajo. Tanto la determinación del impacto

como de la probabilidad de ocurrencia es un asunto íntimamente

ligado a la información histórica disponible alrededor de proyectos

realizados, tanto la de la organización como la de cada uno de los

miembros que intervienen en la reunión.

De otra forma, esta labor será un ejercicio inútil con resultados

impredecibles. La identificación de los riesgos se desarrolla con

base en el plan del proyecto y se debe llevar a un nivel de detalle

acorde con las actividades previstas en el mismo.

La probabilidad y el impacto expresados mediante escala numérica

se condensan en un único indicador que casi siempre es el producto

de estas dos variables. Esto es lo que se conoce, en líneas generales,

como análisis cualitativo de riesgos y suele mostrarse gráficamente

mediante la conocida matriz de probabilidad e impacto.



e. cuándo cuantificar los riesgos



Como resultado del proceso de identificación y priorización de los riesgos inherentes al proyecto, pueden surgir algunos que por su alta probabilidad e impacto deban ser tratados como riesgos mayores. Tales riesgos, son aquellos que pueden significar un inminente peligro de carácter irreversible para el proyecto o para la organización ejecutante.

Normalmente, suelen caracterizarse porque sus efectos están por fuera del control de la organización y sobrepasan su capacidad financiera, logística e incluso legal para afrontarlos. Este tipo de riesgo debe someterse a un análisis cuantitativo cuyo objetivo principal es dimensionar y valorar los eventuales daños o perjuicios que puede ocasionar.

El análisis cuantitativo de los riesgos mayores es el referente clave para determinar el tipo de respuesta que se debe prever. Pero de su magnitud, puede derivarse la decisión de modificar sustancialmente el alcance del proyecto e incluso considerar la opción estratégica de no realizarlo.



f. Plan de respuesta y seguimiento a la evolución de los riesgos



El plan de respuesta a los riesgos identificados y priorizados consiste básicamente en establecer un conjunto de medidas tendientes a reducir significativamente sus efectos mediante la aplicación de estrategias específicas según la magnitud de los mismos.

Sin embargo, es preciso tener en cuenta que durante los estudios preliminares, en la etapa de análisis cualitativo y más adelante, cuando se completa el análisis cuantitativo de riesgos, se deben ir esbozando las posibles respuestas necesarias para combatirlos. En esta forma, tal información sirve de base sólida para proceder a la selección de las respuestas más apropiadas.

Para facilitar la toma de decisiones al interior de la Universidad Nacional de Colombia en función de los riesgos del proyecto, en el siguiente enlace:

Se propone la herramienta “Taller riesgos curso virtual” que podrá ser consultada en los documentos

anexos al presente capítulo.



g. estrategias para responder a los riesgos



supresión del riesgo

Esta técnica consiste en realizar aquellos cambios en el plan del

proyecto para eliminar el riesgo o sus consecuencias negativas sobre

los objetivos del proyecto.

No es posible eliminar todos los riesgos, pero algunos pueden ser

evitados. Los riesgos que aparecen en las etapas tempranas del

desarrollo del proyecto pueden ser evitados con base en una mejor

definición de objetivos y alcances.

La obtención de información adicional, mejorando las

comunicaciones, adquiriendo el apoyo de expertos, reduciendo

el alcance para no tener que realizar actividades de alto riesgo y

añadiendo recursos adicionales o modificando la planificación,

asegura la eliminación de riesgos concurrentes o muy conocidos,

sobre todo de orden interno.

Transferencia de riesgos Esta técnica consiste en trasladar el riesgo

a otra organización, que toma la responsabilidad de su gestión. La

transferencia no anula el riesgo, sino simplemente queda en cabeza

de otro, quien no solo asume su gestión sino también su costo.

La transferencia es por su puesto a título oneroso y por lo tanto

constituye un costo para el proyecto, que al ser conocido entra

dentro del presupuesto del proyecto.

Dicho de otra manera, suele tener como consecuencia el pago

de una cantidad que compensa al nuevo responsable del riesgo

asumido. Los receptores de riesgos son las conocidas compañías

aseguradoras. Esta estrategia aplicada a los riesgos mayores y es

efectiva, por ejemplo, para resolver situaciones de riesgo financiero,

físico, natural o de integridad y salud de las personas.

También es posible asegurar con un buen grado de confianza

operaciones de responsabilidad frente a terceros como es el

cumplimiento de obligaciones laborales, civiles y de buen manejo

de los dineros entregados a título de anticipo.



Mitigación del riesgo

La mitigación trata de reducir la probabilidad y/o el

impacto de un riesgo por debajo de un nivel que sea

aceptable. La adopción de acciones tempranas para

prevenir el riesgo suele ser más efectiva que tratar

de reparar las consecuencias después de haberse

producido. El coste de la mitigación de un riesgo

debe ser proporcional respecto de la probabilidad e

impacto determinado para el mismo.

Las formas de mitigación de los riesgos pueden ser

entre otras, las siguientes:

g. ESTRATEGIAS PARA

RESPONDER A LOS RIESGOS

Adoptar un proceso de gestión o técnico más simple

Llevar a cabo, investigaciones, pruebas o ensayos adicionales

y de mayor confiabilidad

Elegir un proveedor con mejor capacidad financiera y reconocimiento en el mercado

Adicionar recursos expertos de manera temprana

De ser necesario, construir prototipos en una escala manejable y factible económicamente



aceptación del riesgo

Cuando se identifican riesgos con niveles bajos en su probabilidad e impacto, se recomienda considerarlos como aceptables y en consecuencia solo se debe proponer seguimiento que no implique un incremento sensible en la gestión dentro en la organización ejecutante, por lo general no requieren un tratamiento específico. Con esta alternativa se busca que el proyecto asimile ciertos riesgos leves y por ende tolerables. El equipo del proyecto decide en este caso, no cambiar el plan del proyecto para hacer frente a las amenazas del riesgo, o no requiere encontrar una estrategia alternativa. Una aceptación activa del riesgo puede implicar la adopción de un plan de contingencia para ejecutar en el caso de que el riesgo se produzca. Una aceptación pasiva no requiere acciones especiales: cuando se presente, el riesgo será sujeto de decisión por parte del equipo del proyecto.



h. Monitoreo y control de la evolución de los riesgos durante el proyecto



Este proceso de gestión está previsto para asegurar el monitoreo permanente y periódico de los riesgos identificados, realizando la ejecución del plan de riesgo y evaluando su efectividad. Una buena vigilancia y control de los procesos de riesgo, suministra información que soporta la toma de decisiones con antelación a la aparición del riesgo. Por lo tanto es necesaria la permanente y efectiva comunicación con las partes interesadas en el proyecto, para comprobar periódicamente los niveles de riesgo del mismo.

El equipo de dirección de proyectos de extensión, debe prestar especial atención al seguimiento y control de la evolución de los riesgos del proyecto, asegurando que se apliquen las estrategias establecidas en el plan por parte de todos los involucrados en el desarrollo del proyecto.



i. riesgos en los acuerdos de voluntades



Se pueden incluir en los contratos relacionados con el desarrollo de proyectos de extensión, clausulas sobre la responsabilidad de las partes en caso de riesgos específicos, así como la inclusión de seguros o fianzas para aquellas circunstancias que puedan generar acontecimientos de riesgos. En sí mismos, la naturaleza de los contratos son una manera de dar respuesta a los riesgos, los contratos de precio global fijo transfieren toda la responsabilidad de riesgo a los proveedores, mientras que los contratos por reembolsables o aquellos relacionados con el suministro de recursos (personal y equipo) conllevan la mayor parte de causales de riesgo a cargo del cliente. Es importante que el director de proyectos y su equipo más inmediato entiendan la íntima relación existente entre el contrato y la gestión de los riesgos. Por lo tanto, debe actuar desde las etapas tempranas de formulación del proyecto de extensión, para minimizar los factores de riesgo que puedan afectar a la Universidad. De igual forma, debe contribuir con su conocimiento y experiencia en la dirección de proyectos para que en los términos del contrato queden claramente establecidas las responsabilidades de cada parte en esta materia.



La mejor gestión de los riesgos del proceso gestión de la extensión



Como veíamos en este capitulo,

es necesario efectuar una gestión

de los riesgos en los proyectos de

extensión, el proceso gestión de la

extensión también debe gestionar

sus riesgos, y el marco general

definido por la Universidad los

define como riesgos operativos, para

estos debemos también efectuar un

análisis del contexto para lograr una

buena identificación de las causas

consecuencia y por supuesto del

riesgo.

Una vez efectuemos este proceso,

podremos analizarlo, evaluarlo y darle

el tratamiento adecuado.

Laes etapas de Seguimiento, monitoreo

y revisión, comunicación y consulta

son etapas trasversales que se

efectúan en la mejora continua.

A continuación se muestra el marco

general de riesgos:

SEG

UIM

IEN

TO

MO

NIT

ORE

O Y

REV

ISIÓ

N

CO

MU

NIC

AC

IÓN

Y

CO

NSU

LTA

CONTE XT O

IDENTIFICACIÓN MARCO GENERAL DE LA GESTIÓN DEL RIESGO UN

ANÁLISIS

CONTROLES

MONITOREAR

Probabilidad

Impacto

EV ALUACIÓN

TR ATAMIENT O

Análisis DOFA

• Causas• Consecuencias

Diseño delcontrol

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

RIESGOSESTRATÉGICOS

RIESGOS DEPROYECTOS

RIESGOSSEGURIDAD DEINFORMACIÓN

RIESGOS DEFRAUDE

RIESGOS DEPROCESOS

RIESGOS

OPERATIVOSRIESGOS DE

CORRUPCIÓN

RIESGOS

SEGURIDAD YSALUD EN EL

TRABAJO

RIESGOS

ASOCIADOS A LAATENCIÓN DEL

PACIENTE

RIESGOS DEAUDITORÍA

RIESGOS SISTEMA GESTIÓN

AMBIENTAL

IMPACTOESTRATÉGICO

IMPACTO DEPROYECTOS

IMPACTO DESEGURIDAD DE INFORMACIÓN

IMPACTO DE FRAUDE

IMPACTOOPERATIVO

IMPACTO DECORRUPCIÓN

IMPACTO DESEGURIDAD YSALUD EN EL

TRABAJO

IMPACTORIESGOS SGA

IMPACTO DEATENCIÓN AL

PACIENTE

IMPACTO DEAUDITORÍA

RIESGO INHERENTE

RIESGO RESIDUAL

PROBABILIDADX

“O ”

Bajo

Moderado

Alto

Extremo

Implementarnuevos controles

Actividad

Fechas de Ejecución

Responsable

Para mayor información se deberá consultar al Sistema Integrado de Gestión de la

Universidad Nacional de Colombia.



En la mejor gestión de los riesgos en el proceso gestión de la extensión, todos los niveles de la Universidad están

involucrados, Nivel Nacional, Nivel Sede, Nivel Facultad, Centro o Instituto pues para este proceso los riesgos

operativos están estandarizados y para lograr mantenerlo, debemos articularnos y sostener una comunicación

efectiva y constante, que facilite la toma de decisiones estratégicas en el proceso, viéndonos todos incluidos y

nuestra realidad reflejada.

RIES

GO

S D

E A

LCA

NCE

INST

ITU

CIO

NA

L

RIES

GO

S D

ETR

AN

SVER

SALE

SSE

DE

RIESGOS NIVELCENTRO

RIESGOS NIVELFACULTAD

RIESGOS NIVELSEDE

RIESGOS NIVELNACIONAL

RIESGOS NIVELINSTITUTO

MAPA DE RIEGOS PROCESO

Figura 20: Estructura del mapa de riesgos operativo de proceso




MÓDULO GCierre del proyecto



a. Cierre del proyecto como

filosofía del “Paz y Salvo”

b. Bases para la liquidación del

contrato

c. Gestión de lecciones

aprendidas y mejora continua



a. Cierre del proyecto como filosofía del “paz y salvo”



Más por la fuerza de la costumbre que por desinterés, la mayoría las personas que participan en

proyectos, suelen considerar que esté finalizada cuando se obtienen los entregables o cuando

se alcanzan los objetivos establecidos. Esto no es así, un proyecto se finaliza solamente cuando,

además de lograr los resultados esperados, se cumple con todas y cada una de las obligaciones

que se contrajeron cuando se propuso su ejecución. La mayoría de estas obligaciones, surgen del

giro habitual de los negocios inherentes al proyecto, incluso aquellos que no se establecieron

explícitamente como parte de un contrato entre el cliente y el proveedor, porque dependen

exclusivamente de la autonomía técnica y administrativa del ejecutante para cumplir con sus

compromisos ante al cliente.

Las buenas prácticas en gerencia proyectos, definen como procesos de cierre, precisamente

todas aquellas actividades que permite atar todos los “cabos sueltos” que suelen quedar una

vez terminada la parte sustantiva proyecto. El equipo de dirección de proyectos, debe prestar

atención prioritaria a estas actividades, asegurando que se lleven a cabo, de modo que todos

los involucrados o “stakeholders” se sientan satisfechos en la medida que sus expectativas

formalmente pactadas o reconocidas, queden satisfechos.



Como ejemplo práctico de lo que significa el cierre de proyectos, cabe citar aspectos tales

como: el pago de todas las obligaciones laborales y comerciales a las personas o entidades que

suministraron productos o servicios relacionados con los entregables el proyecto. Igualmente,

deben cubrirse cabalmente los daños o perjuicios que eventualmente se habían ocasionado a

terceros como consecuencia del desarrollo del proyecto. Lo anterior significa, que el gerente

de proyectos y su equipo más inmediato adelanten procesos de negociación con las partes

interesadas, para que en San La controversia se establezca la cuantía o las características de las

compensaciones o indemnizaciones a que haya lugar.

Esto no significa, que se deba acceder a solicitudes o peticiones que vayan más allá de los acuerdos

iniciales o que sean claramente injustificadas o excesivas. El cierre de un proyecto sólo llega

hasta un punto en donde, al no alcanzarse un acuerdo justo entre las partes, se deja en manos

de la autoridad superior o de los jueces la decisión final. Así, es posible afirmar que el cierre de

un proyecto se alcanza virtualmente cuando la organización ejecutante “queda en paz con todo

el mundo”. Si bien, en la vida real, esto no es siempre posible, sí debe ser el propósito y no se

deben ahorrar esfuerzos para evitar al máximo factores de insatisfacción o descontento entre los

involucrados.



b. Bases para la liquidación del contrato



Desde el punto de vista jurídico, el cierre de un proyecto en el ámbito de la relación cliente

proveedor, guarda relación directa con el proceso de liquidación del contrato respectivo. Dicho

de otra manera, un buen proceso de cierre, provee los procesos administrativos y la información

necesaria para adelantar la liquidación del contrato principal y los temas contratos que se hayan

suscrito durante el desarrollo del proyecto.

En este orden de ideas, el cierre del proyecto también demanda la elaboración de un plan detallado

que sirva de guía para el equipo responsable de los correspondientes procesos de gestión y de

orden administrativo.

Dicho plan debe incluir un cronograma detallado que permita establecer un grado de presión

razonable el plazo de culminación y los costos asociados al mismo, costos que deberán ser

cubiertos con el presupuesto contingente, en caso de que no se haya previsto como parte del plan

general del proyecto. Es importante señalar, que la liquidación del contrato, es la declaración final

de conformidad de las partes con relación a los compromisos adquiridos y cumplidos durante el

desarrollo del proyecto.

El equipo dirección de proyectos de extensión debe tener claro este concepto y en consecuencia

contribuir activamente para que se llegue exitosamente al cumplimiento de esta responsabilidad

legal, sobre todo, teniendo en cuenta que representa los intereses misionales de una entidad

pública, como lo es la Universidad Nacional de Colombia.



c. Gestión de lecciones aprendidas y mejora continua



El cierre del proyecto, también incluye las labores relacionadas con la recopilación ordenada y

consolidada de la información relacionada con el desempeño del proyecto. Esta información no se

limita solamente a la generación de un archivo documental, sino que principalmente debe hacer un

recuento de situaciones críticas y el modo como fueron abordadas y resueltas.

También debe contener datos comparados de lo planeado respecto de lo obtenido, sobre todo,

en lo que toca con los costos y tiempos reales de ejecución. Así, la organización responsable del

proyecto podrá contar con una base de datos confiable que le permita mejorar la planeación de

proyectos futuros y disminuir los factores de riesgo con base en las experiencias adquiridas. Esto

de lo que suele denominarse como gestión de lecciones aprendidas y mejora continua. Aspecto que

guarda relación directa con la gestión de riesgos en proyectos futuros.

La experiencia demuestra, que en la mayoría de proyectos, se incurre en errores conocidos y que se

han presentado en ocasiones anteriores. Evitar esa tendencia debe ser un compromiso del equipo

de dirección de proyectos de extensión.

nivel coordinación

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