negociación: una competencia de la organización

Universidad de los Andes

Facultad de Ingeniería

Negociación: Una Competencia De La Organización

Implementado En Coltoys- Top Promotions

Por:

Juan Pablo Parra

Proyecto de Tesis para optar al título de Magister en Ingeniería Industrial

Asesor:

Luis Arturo Pinzón

Jurados:

Catalina Ramírez

Bassam Sarkis

Departamento de Ingeniería Industrial

Bogotá D.C.

Diciembre 2017

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Contenido 1. Resumen ............................................................................................................................................. 4

2. Objetivos ............................................................................................................................................. 5

2.1 Objetivo General: .............................................................................................................................. 5

2.2 Objetivos específicos: ....................................................................................................................... 5

2.3 Pregunta de Investigación ................................................................................................................ 5

3. Introducción: ...................................................................................................................................... 6

4. Marco Teórico..................................................................................................................................... 7

4.1 Negociación como una capacidad organizacional ............................................................................ 8

4.2 Aprendizaje Organizacional ............................................................................................................ 10

4.3 MAAN (BATNA) ............................................................................................................................... 12

5. Caso Coltoys- Top Promotions .......................................................................................................... 12

6. Aplicando la metodología a la organización. Fase I: Evaluando los retos y oportunidades actuales

de Coltoys- Top Promotions ..................................................................................................................... 14

6.1 Enfoque de Ganancias Mutuas ................................................................................................ 14

6.1.1 Criterios de éxito .................................................................................................................. 15

6.2 Evaluar El Desempeño Actual de Negociación ............................................................................... 19

6.2.1 Entrevistas Confidenciales ....................................................................................................... 19

6.2.2 Análisis de Resultados Desde Diferentes Perspectivas ........................................................... 21

6.2.3 Oportunidades de Mejora ....................................................................................................... 39

6.3 Diagnóstico y Propuestas ................................................................................................................ 48

6.4 Identificar Patrocinadores y Campeones ........................................................................................ 49

7. Aplicando la metodología a la organización. Fase 2: Crear una cultura de aprendizaje en la

organización Coltoys- Top Promotions ..................................................................................................... 50

7.1 Proveer un Modelo y Lenguaje Común .......................................................................................... 51

7.1.1 Presentación de la Metodología a Toda la Organización ........................................................ 52

7.1.2 Introducción de Plantillas ........................................................................................................ 53

7.1.3 Adaptar el Entrenamiento a la Organización .......................................................................... 54

7.1.4 Aplicación Caso de Negociación .............................................................................................. 57

7.1.5 Plan Padrino: Entrenamiento y Acompañamiento Efectivo .................................................... 61

7.2 Ajustar y Alinear Procedimientos ................................................................................................... 63

7.2.1. Proceso Comercial .................................................................................................................. 63

7.2.2. Proceso de Procura de Materia Prima Nacional ..................................................................... 68

3

7.2.3. Proceso de Importación de Producto Terminado .................................................................. 71

7.2.4 Alinear Política de Incentivos .................................................................................................. 74

7.3 Compromiso al Aprendizaje Organizacional ................................................................................... 75

7.3.1. Apoyo a los campeones .......................................................................................................... 75

7.3.2. Documentar y Compartir los Éxitos y Fracasos ..................................................................... 76

7.3.3. Crear un centro virtual de excelencia ..................................................................................... 76

8. Aplicando la metodología a la organización. Fase 3: Mantener La Nueva Ventaja Competitiva .. 78

8.1 Evaluar el Impacto .......................................................................................................................... 78

8.1.1 Realimentación y el Ciclo Doble de Aprendizaje ..................................................................... 79

8.1.2 Desarrollar Estimaciones Cuantitativas ................................................................................... 80

8.1.3 Compartir las Buenas Noticias ................................................................................................. 82

8.2 Abordar las Barreras ....................................................................................................................... 83

8.2.1. Asumir una Conducta Racional ............................................................................................... 83

8.2.2. Trabajar en Mantener la Confianza ........................................................................................ 84

9. Conclusiones .................................................................................................................................... 85

Bibliografía: .............................................................................................................................................. 87

Anexos ....................................................................................................................................................... 88

Anexo 1: Formato Entrevista Confidencial ........................................................................................... 88

Anexo 2: Hoja de Asistencia Presentación Metodología ...................................................................... 89

Anexo 3: Formato Preparación Negociación ........................................................................................ 90

Anexo 4: Formato Resultado Negociación............................................................................................ 91

Anexo 5: Caso de negociación comercial aplicado en la organización Coltoys- Top Promotions ........ 92

Anexo 6: Lista de Asistencia Caso de Negociación Comercial .............................................................. 97

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1. Resumen

La negociación es una habilidad valorada por las organizaciones por el impacto y valor

que puede generar. Esta no debe ser una cualidad adquirida y practicada por individuos,

sino que debe ser una competencia inherente a la organización. En este trabajo se busca

lograr un cambio organizacional en Coltoys- Top Promotions que permita tener mejores

resultados consistentemente manteniendo buenas relaciones comerciales para futuras

negociaciones. Para esto se construye una marco por medio del cual se generan

recomendaciones y oportunidades de mejora a partir de un diagnóstico inicial, se crean

plataformas que permiten compartir y aprender de experiencias previas, mecanismos de

realimentación constante con una evaluación clara de los éxitos y fracasos, cambios en los

procesos del negocio para incentivar las mejores prácticas y mejoramiento continuo,

desarrollo e implementación de entrenamientos y capacitaciones adaptadas a las

necesidades específicas, y mecanismos para ajustar y alinear procedimientos que permitan

superar las barreras al cambio. Esto arranca con el compromiso por parte de los directivos

de la organización para dar el soporte, direccionamiento y recursos necesarios para llevar a

cabo los cambios sugeridos y termina con una evaluación del impacto generado por las

nuevas prácticas y la mejora en los resultados del negocio.

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2. Objetivos

2.1 Objetivo General:

Implementar un marco para la negociación como competencia organizacional en

Coltoys- Top Promotions.

2.2 Objetivos específicos: Diagnóstico inicial de las empresas: Entender el estado actual de la organización en

términos de negociación, retos, dificultades, intereses, procesos y resultados.

Proponer la implementación de una cultura de aprendizaje: Identificar los

entrenamientos y capacitaciones necesarias, y los cambios en la organización que

van a permitir incrementar su rentabilidad y sobretodo promover opciones de

mejoramiento continuo y sostenibilidad a largo plazo.

Evaluar el impacto que tiene adoptar la negociación como una competencia

organizacional y proyectar los beneficios de este impacto. Se debe evaluar el

impacto en la rentabilidad, clima organizacional, satisfacción de los clientes, y

percepción de los empleados.

2.3 Pregunta de Investigación

¿Es posible para una organización mejorar los resultados del negocio cambiando el enfoque

que se le da a las negociaciones?

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3. Introducción:

Para un negocio tener la capacidad de lograr acuerdos que sean estables y generen valor

es de gran importancia. Esto le permite a un negocio incrementar su rentabilidad, reducir

sus costos, crear lealtad de sus clientes, entre muchos otros aspectos. Dentro de una

empresa hay diversas negociaciones que se presentan todos los días:

Negociación con proveedores buscando reducir el costo y mejorar la calidad y

condiciones de pago.

Negociación del equipo de ventas buscando nuevas relaciones con clientes.

Negociación de tipo legal

Negociación del equipo de atención al cliente cuando hay reclamos.

Negociación de la alta gerencia buscando una estrategia que permita un crecimiento

sostenible del negocio.

Esto sin contar todas las negociaciones internas que hay entre los diferentes

departamentos.

Si bien es cierto que una sola negociación puede que no tenga un efecto o impacto

significativo en una organización, la combinación de las cientos o miles de negociaciones

que una compañía lleva a cabo si puede tener un gran impacto en la estrategia y futuro de

la organización. (Ertel, 1999)

La práctica comúnmente utilizada por las empresas es capacitar individuos en

negociación, llegando a tener empleados muy capacitados y con amplias habilidades de

negociación. Este conocimiento por lo general es pasado de individuo en individuo

agregando las experiencias y creencias de cada uno. Sin embargo, es muy raro que las

lecciones aprendidas en cada una de las negociaciones queden documentadas para poder

ser utilizadas posteriormente en nuevas capacitaciones. Es decir que las empresas no tienen

implementado una metodología que les permita aprender de sus propias experiencias.

Para esto lo mejor es mejorar las habilidades de negociación de la organización, y no

solo de unos pocos individuos dentro de ella. Para esto se requiere invertir en procesos que

permitan mejorar los resultados sin afectar las relaciones con los diferentes interesados.

También se requiere una plataforma para poder compartir, debatir y aprender de las

experiencias propias. Se necesita una metodología de realimentación constante en donde

se hace una evaluación a conciencia de los éxitos y fracasos en cada una de las

negociaciones. Es decir, se requiere pensar en negociación como una competencia de la

organización que requiere de cambios o implementación de procesos que incentiven la

mejora continua. Este cambio necesita a los altos directivos comprometidos con el apoyo e

inversión necesaria, de un equipo dispuesto a retroalimentarse continuamente evaluando

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lo bueno y lo malo de cada negociación, y del desarrollo de capacitaciones y entrenamientos

internos que poco a poco van alineando la organización a los procesos que se necesitan.

Para lograr esto, se requiere la participación de toda la organización con un líder que

crea que la negociación es una competencia organizacional necesaria y que apunte siempre

a la creación de valor. Se requiere un entrenamiento y capacitaciones que permitan el

desarrollo necesario. Líderes en las diferentes áreas que permitan alinear diversos

procedimientos, iniciativas e indicadores con los resultados esperados. También es

necesario un espacio para reflexionar y evaluar los principios y comportamientos a partir

de las experiencias adquiridas en las negociaciones tanto internas como externas. (Movius

y Susskind, 2009)

El objetivo de este trabajo es implementar la negociación como una competencia

organizacional en las empresas Coltoys y Top Promotions. El trabajo va desde un

diagnóstico inicial con las dificultades y oportunidades actuales, pasando por la adopción

de una cultura de aprendizaje continuo, e implementando las tres fases propuestas por

Hallam Movius y Lawrence Susskind en su libro Built to Win (2009) para crear una

organización con excelentes habilidades de negociación. Al final se propone evaluar el

impacto que esto tiene sobre la rentabilidad, clima organizacional, satisfacción de los

clientes, percepción de los empleados entre otros.

4. Marco Teórico

La mayoría de los estudios en negociación se han enfocado en analizar cómo obtener

mejores resultados en negociación particulares. Sin embargo, el reto de entender la

negociación como una capacidad organizacional radica en poder brindar las herramientas

necesarias a los líderes para poder maximizar los resultados de las cientos de negociaciones

que se llevan a cabo en una compañía.

La negociación y toma de decisiones hacen parte y dan forma a nuestras vidas. Esta

es la herramienta principal que usamos para enfrentarnos a las oportunidades, las

adversidades, las inseguridades, y las dudas.

Según Hammond, J., Keeney, R., Raiffa, H. (1999), un proceso efectivo de

negociación debe tener los siguientes elementos:

1. Enfocarse en lo realmente importante

2. Es lógico y consistente

3. Reconoce factores subjetivos y objetivos y los une con pensamiento analítico e

intuitivo.

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4. Solo requiere de análisis e información necesaria para resolver el dilema en

cuestión.

5. Recolectar información relevante.

6. Es directo, confiable, fácil de usar y flexible

Y existen ocho claves para tomar decisiones efectivamente (Hammond, J., Keeney, R.,

Raiffa, H., 1999):

1. Trabajar en identificar bien el problema.

2. Especificar los objetivos.

3. Crear alternativas imaginarias. Entre mejor alternativas se tengan, mejor la

decisión.

4. Entender las consecuencias.

5. Tradeoffs (Sacrificios).

6. Clarificar las incertidumbres.

7. Definir la tolerancia al riesgo.

8. Considerar los vínculos entre las decisiones de hoy con las decisiones futuras.

Las negociaciones y toma de decisiones también hacen parte y forman la vida de las

organizaciones. Es por esto que es de gran importancia lograr implementar la negociación

como una capacidad organizacional, capaz de tomar decisiones que generen valor,

incrementen rentabilidad y que sean estables a través del tiempo. Para esto se parte de la

investigación que se encuentra sobre negociación como capacidad empresarial y las

metodologías propuestas, aprendizaje organizacional, y la importancia del BATNA (MAAN)

en el ámbito de la negociación.

4.1 Negociación como una capacidad organizacional

Tratar la organización como una capacidad que requiere cuidado puede ser de gran

importancia estratégica para una organización. (Borbély y Caputo, 2015).

Movius y Susskind (2009) proponen una metodología de 3 fases y 9 etapas para logar

convertir la negociación en una capacidad de la organización:

Fase I: Evaluar las dificultades actuales y oportunidades

1) Enfoque de ganancias mutuas.

2) Evaluar el desempeño actual de negociación.

3) Diagnosticar y proponer recomendaciones.

4) Identificar patrocinadores dentro de la compañía

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Fase II: Crear una cultura de aprendizaje

5) Proveer un lenguaje común.

6) Alinear los procesos operativos

7) Compromiso con el aprendizaje organizacional

Fase III: Mantener la ventaja competitiva

8) Evaluar el impacto.

9) Identificar y solucionar las barreras recurrentes

Adicionalmente tiene una décima etapa: Liderar para el largo plazo. Los líderes de las

organizaciones deben estar comprometidos a crear valor a largo plazo sin descuidar los

objetivos a corto plazo: ingresos y rentabilidad.

Por otra parte, Ertel (1999) propone cuatro cambios de prácticas y perspectiva que

deben llevar a cabo las empresas para adoptar la negociación como una capacidad

organizacional.

1) Implementar una infraestructura de negociación, garantizando que las prioridades

de los negociadores estén alineados con las prioridades de la organización.

2) Incrementar los criterios definidos para evaluar las negociaciones. No se debe

enfocar solamente en evaluar una negociación en términos de precios y costos.

3) Distinguir claramente entre los acuerdos individuales y la relación comercial.

4) Tener la capacidad de no llegar a un acuerdo cuando no está alineado con los

intereses de la organización.

Se puede ver que la metodología propuesta por Movius y Susskind (2009) y los puntos

mencionados por Ertel (1999) tiene el mismo objetivo y varios puntos en común:

La necesidad de estar alineados con la organización y sus prioridades por medio de

un lenguaje común.

La importancia de evaluar el éxito de las negociaciones con criterios que van más

allá del precio y costo. Movius y Susskind (2009) van más allá proponiendo

implementar el enfoque de las ganancias mutuas.

Se debe tener muy claro la importancia de los objetivos a largo plazo (relaciones

comerciales), sin descuidar los objetivos a corto plazo como la rentabilidad o

ingresos en los acuerdos individuales.

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4.2 Aprendizaje Organizacional

Para poder obtener mejores resultados a través de muchas negociaciones, las empresas

necesitan adoptar un mecanismo para capturar todo el conocimiento de esas

organizaciones, transformar ese conocimiento en lecciones útiles, y organizar esas lecciones

de tal forma que la organización pueda aprender de ellas para futuras negociaciones

(Hughes et al., 2012).

Aprendizaje organizacional es definido por Kim (1993) como el proceso por medio del

cual el aprendizaje individual se vuelve parte de la memoria y estructura de una

organización. Es un sistema por medio del cual las organizaciones logran capturar el

aprendizaje de los individuos y lo vuelven parte del conocimiento de la organización para

que otros puedan hacer uso de ese aprendizaje. Cuando una organización logra capturar el

conocimiento de negociaciones pasadas y aplicarlo en futuras negociaciones genera un

ambiente más productivo y eficiente para sus empleados.

Para Movius y Susskind (2009), hay cuatro componentes necesarios para poder lograr

un aprendizaje continuo en las organizaciones:

1) Grupo de personas dentro de la organización pendientes de lo que funciona bien

(procesos, personal, etc.) y de lo que necesita ayuda. Se deben llevar a cabo

encuestas periódicamente para saber cómo se están recibiendo las capacitaciones,

entrenamientos, y demás esfuerzos de la organización para implementar los

procesos necesarios para un aprendizaje continuo.

2) Documentar los casos de éxito y fracaso. Usualmente se puede aprender más de los

errores que de los aciertos.

3) Crear un centro virtual de excelencia. Es necesario un espacio abierto para compartir

las experiencias de negociaciones, los aciertos, los errores, las necesidades, y

aprendizajes. Por medio de un centro virtual, se puede lograr esto de una manera

efectiva y a un bajo costo.

4) Desplegar más sesiones de entrenamiento a medida que se va requiriendo para

asegurar que toda la organización este alineada con los procesos y procedimientos.

Para Argyris, C (1997), aprendizaje organizacional es un proceso para detectar y corregir

errores. Los errores en este caso son cualquier forma de conocimiento que dificulte el

aprendizaje. Cuando el proceso le permite a la organización llevar a cabo sus políticas

actuales y llegar a sus objetivos establecidos, se le conoce como un ciclo sencillo de

aprendizaje. Sin embargo, cuando se cuestionan las políticas, objetivos o estrategias de la

organización, se vuelve ciclo doble de aprendizaje. Este proceso de ciclo doble de

aprendizaje involucra modificar políticas, objetivos o estrategias.

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Lograr introducir el ciclo doble en la etapa de aprendizaje organizacional va a permitir a

la organización cuestionar sus políticas y estrategias, aprender sobre los problemas y

dificultades que estas tengan, y restructurarse cuando sea necesario. La importancia de esto

es que se implementaría un aprendizaje continuo en donde la organización no solo está

aprendiendo constantemente, sino que está utilizando este conocimiento para

desarrollarse continuamente.

Según (Hughes et al., 2012), existen dos tipos de conocimiento: tácito y explícito. El

conocimiento tácito es aquel que no se puede expresar fácilmente, muy asociado con el

“know-how” adquirido a través de experiencias, contexto e instinto del negociador. El

conocimiento explicito es fácil de documentar, explicar y transferir. Las negociaciones

requieren de ambos tipos de conocimiento. Por lo general, el conocimiento tácito es muy

útil en negociaciones que son complejas, inciertas y ambiguas. Por otro lado, el

conocimiento explicito es necesario en negociaciones que son más directas, con

información disponible, y poco ambigüedad. Para transferir el conocimiento tácito se debe

utilizar la demostración y espacios en donde se compartan experiencias de forma más

personal, mientras que el conocimiento explicito se puede transferir fácilmente por medio

de documentos escritos.

Así mismo, existen dos formas de transferir el conocimiento: “Push” o “pull”. Para

negociaciones con un alto grado de precedentes se debe utilizar una estrategia “push”, en

donde la organización distribuye conocimiento a los negociadores sin que estos lo estén

solicitando. Por otro lado, para negociaciones sin precedentes, se debe utilizar una

estrategia “pull” en done la información se hace disponible bajo demanda del negociador.

(Hughes et al., 2012)

En el siguiente cuadro, se evidencia en que situaciones es útil el conocimiento tácito

(personalize) y explicito (Codify). También se muestra cuando se debe transferir el

conocimiento por medio de una estrategia “push” o “pull”:

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4.3 MAAN (BATNA)

Uno de los elementos claves en negociación, y que se considera necesario para este

trabajo es la MAAN: Mejor alternativa a un acuerdo negociado.

La MAAN de un negociador es básicamente el camino que se tomaría si la negociación

actual no logra concretarse. Determinar la MAAN es de gran importancia ya que esto le

permite a un negociador medir si un acuerdo determinado es aceptable o no para saber si

lo acepta o lo rechaza.

Según HBR. (2012), para definir una MAAN en una negociación, se deben seguir los

siguientes cuatro pasos:

1) Listar las alternativas. Se debe pensar en todas las alternativas posibles y disponibles

en caso que la negociación actual no se logre concretar.

2) Evaluar cada una de estas alternativas. Se debe examinar cada una de estas

alternativas, y calcular el valor detrás de cada una de ellas.

3) Definir la MAAN. Se debe escoger cuál de estas alternativas presenta el mayor valor

para la organización.

4) Calcular el valor de reserva. Teniendo una MAAN, se debe calcular el valor mínimo

esperado para poder aceptar un acuerdo.

La MAAN es relevante para este trabajo porque uno de los puntos de Ertel (1999) para

poder llegar a la negociación como una capacidad organizacional es saber alejarse de un

acuerdo cuando este no cumple con las políticas de la organización. Antes de cada

negociación se debe invertir el tiempo y recursos en buscar una MAAN fuerte para que los

negociadores no sienta que su función es crear acuerdos sino por el contrario tomar buenas

decisiones. Si se rechaza un acuerdo porque no cumple con las expectativas de la MAAN de

la compañía, deja de ser un fracaso y pasa a ser una buena decisión. Esto coincide con

Movius y Susskind (2009) en el enfoque de las ganancias mutuas, en donde establecen que

la organización es quien define la MAAN para tener un criterio claro y saber si alejarse de

una negociación fue un fracaso o una buena decisión.

5. Caso Coltoys- Top Promotions

Coltoys es una empresa de manufactura que se especializa en la fabricación de

juguetes y otros productos a través de técnicas de rotomoldeo e inyección principalmente.

La empresa cuenta con 76 empleados de planta, y logra alcanzar un máximo de 130

(contando trabajadores temporales). Coltoys ofrece una gran variedad de productos, entre

los cuales se destacan productos para bebé, juguetes para mascotas, productos de hogar,

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artículos promocionales y juguetes de felpa. Adicionalmente, Coltoys se caracteriza por

producir artículos exclusivos para clientes especiales. Coltoys cuenta con instalaciones de

4000 m2 en donde se ubican las oficinas administrativas y la planta de producción.

Top Promotions S.A. es una empresa que se especializa en diseñar y desarrollar

productos promocionales. En su portafolio se encuentran desarrollos exclusivos para

empresas (Bavaria, Nestle, Colanta, y Avon), al igual que elementos promocionales para las

cadenas de comida rápida (Popsy, Frisby, Archies y Presto). Los productos son importados

en su gran mayoría desde China con proveedores certificados, o manufacturados en

Colombia por la empresa Coltoys- Top Promotions es dueño del 30% de Coltoys.

Estas dos empresas trabajan como un solo grupo. Coltoys se encarga de toda la

cadena de suministro, lo cual incluye compras de materias primas, manufactura, y logística

de despachos. Top Promotions se encarga de todo el diseño de productos y campañas, toda

la comercialización y venta de los productos, y la logística de productos importados.

Es evidente que cada una de estas empresas se enfrenta a diferentes negociaciones

constantemente. En primer lugar podemos ver las negociaciones con externos: Coltoys

debe negociar con proveedores y transportadores, mientras que Top Promotions debe

negociar con los clientes y proveedores chinos. Adicionalmente vemos las negociaciones

internas entre departamentos de estas dos empresas: Tiempos de entrega de diseño a

producción, tiempos de entrega de producción al cliente (Comercial), entre otros.

Sin embargo, y a pesar de vivir en un entorno que obliga a la negociación

constantemente, no hay una política establecida para mejorar las habilidades de la

organización en negociación y así obtener mejores resultados. No existe una metodología

para aprender de negociaciones pasadas y así corregir los errores o generalizar las virtudes.

Tampoco hay programas de capacitación en negociación para mejorar las habilidades

individuales, específicamente de los comerciales, quienes deben negociar con los clientes

para obtener los mejores negocios posibles en beneficio de la organización.

Es por esto mencionando anteriormente que el objetivo de este trabajo es

implementar la negociación como una competencia organizacional en las empresas Coltoys

y Top Promotions. Se debe trabajar desde un diagnóstico inicial con las dificultades y

oportunidades actuales, generar una cultura de aprendizaje continuo para corregir los

errores y capitalizar las virtudes y llegar a crear una organización con excelentes habilidades

de negociación. Al final se propone evaluar el impacto que esto tiene sobre la rentabilidad,

clima organizacional, satisfacción de los clientes, percepción de los empleados entre otros

para poder hacer un análisis de las ventajas que tiene la adopción de la negociación como

una habilidad organizacional. El principal objetivo de la organización Coltoys-Top

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Promotions con este trabajo es generar valor a largo plazo a través de los acuerdos

alcanzados en las diversas negociaciones que se llevan diariamente.

6. Aplicando la metodología a la organización. Fase I: Evaluando los retos y oportunidades actuales de Coltoys- Top Promotions

Es necesario aclarar que si bien Coltoys y Top Promotions son dos empresas constituidas

independientemente, para este trabajo se van a tomar como una sola organización. Esto ya

que como se mencionó anteriormente, operan como una sola entidad en la cual Coltoys se

hace cargo de la cadena de suministro y Top Promotions se hace cargo del diseño y

comercialización. Esto se ve sustentado por la misma organización, la cual maneja un solo

organigrama para ambas empresas.

Teniendo esto claro, este trabajo se va a enfocar en seis áreas de negociación: tres

externas y tres internas.

Las negociaciones externas son:

Negociación con proveedores de material prima.

Negociación con clientes.

Negociación con proveedores de productos importados.

Las negociaciones internas son:

Departamento comercial con el departamento de producción.

Departamento de diseño con el departamento comercial.

Departamento financiero con el departamento de comercio exterior.

6.1 Enfoque de Ganancias Mutuas

El modelo de ganancias mutuas “Mutual Gain Approach” propone cuatro pasos para

poder obtener mejores resultados en las negociaciones, manteniendo relaciones y una

buena reputación. El modelo se basa en que la mayoría de negociaciones involucran partes

que tienen diversos intereses y objetivos, o diferentes preocupaciones que pueden ser

incluidos en el acuerdo. Esto permite buscar alternativas mejores a las ya disponibles para

cada una de las partes.

Los cuatro pasos del modelo son:

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1. Preparación: Entender los interés y las alternativas, específicamente las BATNA

(Mejor alternativa posible). Tener una o varias alternativas buenas incrementa el

poder a la hora de negociar. También es importante entender los intereses,

necesidades y preocupaciones de las otras partes. Acá es clave diferenciar las

aspiraciones de las alternativas, y los intereses de las posiciones.

2. Creación de valor: Proponer sin compromiso. En esta etapa, las partes deben buscar

proponer (inventar) posibles alternativas con diferentes opciones teniendo en

cuenta las necesidades, prioridades e interés de todas las partes. De esta forma se

pueden encontrar nuevos intereses, crear opciones que antes no estaban

contempladas, y encontrar soluciones al ceder en cosas que cada parte valora

diferente.

3. Distribución de valor: Para llegar al fin de una negociación, las partes deben llegar a

un acuerdo. Entre más valor se haya creado (Punto anterior), más fácil será llegar a

un acuerdo. Un acuerdo justo es aquel en donde el valor creado se divida de tal

forma que todas las partes puedan quedar conformes con lo que cada una considere

es una parte razonable del valor total creado.

4. Seguimiento: El acuerdo debe estar lo más blindado posible a las dificultades que se

puedan llegar a presentar en el futuro.

Es importante estar alineados con la cultura de la organización. Es decir que las normas,

principios y valores de la organización sean consistentes y estén sintonizados con el modelo

de “Mutual Gain Approach”. En el CODIGO DE CONDUCTA Y ETICA EMPRESARIAL de

Coltoys- Top Promotions vemos que está establecido un patrón de comportamiento que va

en total concordancia:

“Esperamos tener una cartera de proveedores que probadamente compartan los

valores éticos y que posean una sólida reputación de equidad e integridad en sus

tratos.”

“No participamos en ningún acuerdo que pretenda limitar el libre juego de las

fuerzas de los mercados en los que operamos y no utilizamos métodos impropios

para mejorar nuestra posición competitiva.”

“Aseguramos la participación equitativa de los proveedores y una selección

imparcial de los mismos basada en criterios de calidad, rentabilidad y servicio.”

También es necesario tener en cuenta la cultura de cada uno de los países. En el caso

de Coltoys, se debe evaluar las costumbres y formas de trabajar en Perú, Ecuador y México.

6.1.1 Criterios de éxito

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Es necesario tener criterios claros bajo los cuales se van a evaluar las alternativas

para definir cuál es la mejor opción. Por lo general, los negociadores buscan una

negociación con buenos resultados, eficiente y que logre mantener buenas relaciones. Es

importante priorizar los criterios de evaluación y en lo posible usar criterios que sean

medibles y comparables. En el caso de TOP- Coltoys, estos criterios y su prioridad varían

dependiendo de la negociación.

Negociaciones externas

Primero se analizan las prioridades de las negociaciones externas.

Para negociaciones con los proveedores de materia prima, los criterios con su prioridad

correspondiente son:

1. Calidad. Para la organización lo más importante es mantener los estándares de

calidad exigidos por las certificaciones de Sello de producto e ISO9001, auditorias

Disney, Avon, Universal, entre otras. Es por esto que solo se trabaja con proveedores

que puedan suministrar los certificados de origen en donde se certifica que los

materiales cumplen con todas las normas como por ejemplo libre de ftalatos o

metales pesados.

2. Condiciones de pago. Para la organización es prioridad encontrar un proveedor

dispuesto a trabajar con crédito a 30-60 días. Teniendo en cuenta que la mayoría de

los clientes de la organización son grandes empresas que imponen sus condiciones

(Normalmente con pago a 60 días), no se está en la capacidad de financiar la compra

de insumos de contado por el flujo de caja disponible.

3. Precio. Los proyectos de venden basados en unos costos estimados, por lo que es

necesario que a la hora de comprar los insumos los precios no excedan los estimados

inicialmente.

4. Servicio. La naturaleza de los proyectos promocionales es que no hay un producto

estándar, sino que por el contrario siempre se busca innovar con productos nuevos

que le sean atractivos a los clientes para sus campañas de mercadeo. Por esto es

importante contar con proveedores dispuestos a trabajar conjuntamente

asesorando sobre nuevos materiales, procesos diferentes, etc. que permitan

cumplir con los estándares del producto reduciendo al máximo los costos.

Para las negociaciones con los clientes, los criterios con su prioridad correspondiente son:

1. Precio. Al vender los productos, que en su mayoría son diseñados y desarrollados

para las características propias de cada cliente, el precio es el factor más importante.

En proyectos promocionales, los presupuestos de los clientes son muy apretados

por lo que se busca poder vender al mejor precio posible.

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2. Cantidad. Este factor está muy asociado con el anterior (Precio) ya que la facturación

total corresponde a al precio unitario por la cantidad. Cantidades mayores permiten

a la organización ofrecer mejores costos ya que con grandes volúmenes se pueden

obtener mejores condiciones de los proveedores, las líneas de producción logran

alcanzar una mejor eficiencia, y la organización está dispuesta a trabajar con

márgenes de utilidad menores.

3. Condiciones de pago. Es importante poder negociar con el cliente la posibilidad de

un anticipo, o un pronto pago. Es una práctica común de la organización ofrecer un

descuento en el precio por pronto pago. Esto se debe a que el musculo financiero

de la organización no le permite tener un flujo de caja suficiente para financiar los

proyectos con condiciones de pago desfavorables.

4. Confidencialidad. Es de gran importancia para la organización trabajar con clientes

que manejen políticas de confidencialidad con respecto a los diseños, precios y

condiciones ofrecidos por la organización.

Para negociaciones con los proveedores de productos importados, los criterios con su

prioridad correspondiente son:

1. Calidad. Para la organización es prioridad trabajar con fábricas auditadas o

dispuestas a ser auditadas para los productos que son importados. Esto con el fin de

garantizar la calidad necesaria para cumplir con los estándares exigidos por los

clientes.

2. Precio. Para tomar la decisión de importar un producto es porque se buscan precios

muy competitivos que no son posibles de alcanzar localmente. Es por eso que para

los productos importados, el precio se vuelve una variable sumamente importante

ya que de esta depende en gran medida el éxito de un proyecto visto desde la

rentabilidad generada.

3. Servicio. La naturaleza de los proyectos promocionales es que no hay un producto

estándar, sino que por el contrario siempre se busca innovar con productos nuevos

que le sean atractivos a los clientes para sus campañas de mercadeo. Por esto es

importante contar con proveedores dispuestos a trabajar conjuntamente

asesorando sobre nuevos materiales, procesos diferentes, etc. que permitan

cumplir con los estándares del producto reduciendo al máximo los costos.

4. Condiciones de pago. Normalmente, este es un criterio importante para la

organización. Sin embargo, los proveedores del exterior trabajan siempre con un

anticipo y pago contra entrega. La organización asume que no hay crédito con

proveedores del exterior, y simplemente se carga los costos financieros al precio del

producto.

18

Para las negociaciones es sumamente importante tener una o varias alternativas

(BATNA). Con los proveedores, la política que se debería manejar es tener mínimo tres

cotizaciones evaluarlas según los criterios establecidos. Con los clientes, el BATNA el costo

mínimo al que la organización está dispuesto a vender un producto bajo unas condiciones

ya establecidas de condiciones y plazo de pago.

Negociaciones internas

En el caso de las negociaciones internas se encuentra la particularidad que los criterios

de evaluación y criterio de éxito de ambos lados deben estar alineados con la organización.

1. Departamento comercial con el departamento de producción.

1.1. Cumplimiento del cronograma establecido con el cliente. Esto implica no tener

demoras en las entregas incluso cuando se han presentado imprevistos en

producción. Esto en la mayoría de ocasiones implica incurrir en costos adicionales

por recargos de horas extras o mano de obra contratada temporalmente. El

departamento comercial busca cumplir para mantener la satisfacción del cliente,

mientras que el departamento de producción busca despachar lo más pronto

posible sin tener que incurrir en costos adicionales.

1.2. Calidad del producto. Antes de arrancar con la producción de un producto, el cliente

debe firmar una muestra en donde aprueba todas las características del producto:

Colores, tamaño, diseño, etc. En la producción hay algunos pasos que se hacen

manualmente, por lo es posible que hayan unas variaciones pequeñas dentro de un

rango aceptable. El departamento comercial busca que este rango de variaciones

sea prácticamente mínimo, mientras que el departamento de producción busca

mayor flexibilidad para evitar reproceso.

2. Departamento de diseño con el departamento comercial.

2.1. Complejidad del diseño. Los productos promocionales tienen que ser elementos

llamativos a un costo muy bajo. Es acá donde el departamento de diseño debe crear

un producto que cumpla con las expectativas del cliente sin tener que incurrir en

costos altos. Comercial siempre va a buscar tener productos llamativos, complejos,

de gran valor percibido y a costos bajos ya que esto incrementa sus posibilidades

de tener una venta exitosa. Es acá donde se debe tener un conocimiento de los

procesos de manufactura por parte de diseño para saber que se hace manualmente

y que no requiere mano de obra. Adicionalmente, diseño debe tener muy presente

las restricciones de cada uno de los procesos con el fin de hacer la manufactura lo

más sencilla y eficiente posible.

19

2.2. Reproceso de diseño. Normalmente diseño saca una primera presentación o

modelo 3D para presentar al cliente basado en unos lineamientos iniciales dados

por el departamento comercial. Sin embargo, es parte del proceso normal que el

departamento comercial pida cambios a la presentación dada por diseño. Es acá

donde se debe buscar un equilibrio en tener una presentación ganadora que sea

convincente para el comercial y por ende para el cliente sin requerir reproceso

innecesarios en diseño que incrementan los costos de las empresas.

3. Departamento financiero con el departamento de comercio exterior.

3.1. Financiación de los proveedores del exterior. La dificultad con los proveedores del

exterior, principalmente en china, es que no hay ningún tipo de crédito. Sin

embargo, los clientes si pagan entre 60-90 días. Por consiguiente, el departamento

financiero busca tener algún tipo de financiación por parte de los proveedores

mientras que el departamento de comercio exterior lo que busca es obtener los

mejores precios y producción en la menor cantidad de días. Para obtener mejores

precios los proveedores exigen pago de contado a contra entrega y en la mayoría

de casos con un anticipo para arrancar producción.

6.2 Evaluar El Desempeño Actual de Negociación Para evaluar el desempeño de cada una de las cinco (5) negociaciones mencionadas

anteriormente, se propone la siguiente metodología:

6.2.1 Entrevistas Confidenciales Entrevistas confidenciales con los actores directos, dando respuesta a las siguientes

preguntas:

¿Qué significa el éxito para usted en una negociación?

¿Cómo se prepara para las negociaciones?

¿Cómo busca entender los objetivos, preocupaciones y prioridades de las partes

involucradas en la negociación?

¿Cómo formula diferentes propuestas para la negociación?

¿Cómo define criterios objetivos para lograr un resultado justo para todas las

partes? ¿Cómo busca mantener las relaciones después de la negociación?

Las entrevistas se llevaron a cabo a la totalidad de los empleados de la organización,

tanto de Coltoys como de Top Promotions, con el fin de tener a la población completa. En

las entrevistas se incluyeron a los empleados de todos los departamentos, incluso aquellos

que no tienen relación directa con las negociaciones a evaluar. Esto va a permitir hacer una

evaluación y análisis más profundo de la situación actual de la organización. En total se

llevaron a cabo veintiún (21) entrevistas a las siguientes personas:

20

Director Comercial- Jorge Cristancho

Director de Producción- Alba Mercedes Manrique

Jefe de Diseño- Carlos Hernandez

Director Comercio Exterior- Omar Cristancho

Jefe Compras- Alba Mercedes Manrique

Director Financiero y Administrativo- Nelson Parra

3 Diseñadores Industriales- David Arguello, Lina María Perez, Viviana Casallas

Asistente Investigación y Desarrollo- Diana Wilches

Coordinador Gestión Gerencia y Compras- Laura Rodriguez

3 Comerciales: Andrea Jimenez, Maria Claudia Castellanos, Maria Teresa Sanchez

Contadora Coltoys: Fanny Rojas

Contadora Top Promotions: Patricia Ortiz

Asistente Contable Coltoys: Yolid Mesa

Asistente Recursos Humanos: Carla Bravo

Asistente Investigación y Desarrollo: Alejandra Zuleta

Coordinador Logística: Gregorio Mendieta

Coordinador HSEQ: Joanna Linares

Teniendo en cuenta que las preguntas son abiertas, se intentó evaluar cada una de las

respuestas con criterios binarios (Si/No) con el objetivo de poder hacer una comparación

medible de las respuestas. Cada uno de los criterios se calificaron con un Si cuando en la

respuesta se menciona, así sea levemente, el criterio. Se califica con un No cuando en la

respuesta no se menciona nada relacionado con el criterio.

Pregunta 1: ¿Qué significa el éxito para usted en una negociación?

o Criterio 1: Ganancias Mutuas. La respuesta tiene en cuenta la importancia de

crear valor y atender los intereses y objetivos de todas las partes

involucradas en una negociación.

o Criterio 2: Alineación con la organización. Se tiene claridad que el acuerdo

de una negociación se debe evaluar teniendo en cuenta si está alineado con

los intereses de la organización.

o Criterio 3: Perspectivas. La importancia de evaluar el éxito de las

negociaciones con criterios que van más allá del precio y costo.

o Criterios 4: Consecuencias. Al evaluar el éxito de una negociación, se tiene

en consideración las consecuencias de los acuerdos para a organización a

largo plazo y no solo en el corto plazo.

Pregunta 2: ¿Cómo se prepara para las negociaciones?

21

o Criterio 5: Información. Se tienen algún tipo de proceso para recolectar

información relevante para la negociación y analizar está organización.

o Criterio 6: Objetivos claros. Antes de llegar a una negociación, se hace una

lista de los objetivos e intereses que se esperan cumplir en la negociación.

o Criterio 7: Identificar elemento a negociar. La preparación de la negociación

incluye trabajar en entender bien cuál es el problema o tema a negociar.

Pregunta 3: ¿Cómo busca entender los objetivos, preocupaciones y prioridades de

las partes involucradas en la negociación?

o Criterio 8: Objetivos e intereses. Se trabaja en entender cuáles son los

objetivos e intereses de las otras partes, cuáles son sus dificultades, sus

prioridades previo al momento de la negociación.

Pregunta 4: ¿Cómo formula diferentes propuestas para la negociación?

o Criterio 9: Lista alternativas. Se hace piensa en todas las alternativas posibles

y disponibles en caso que la negociación actual no se logre concretar.

o Criterio 10: Definir la MAAN. Se escoge cuál de estas alternativas presenta el

mayor valor para la organización.

Pregunta 5: ¿Cómo define criterios objetivos para lograr un resultado justo para

todas las partes?

o Criterio 11: Criterios claros. Se tienen criterios claros bajo los cuales se van a

evaluar las alternativas para definir cuál es la alternativa que genera más

valor a la organización.

o Criterio 12: Prioridad de criterios. Se hace una priorización de los criterios,

buscando que estos sean medibles y comparables, para tomar decisiones

acertadas.

Pregunta 6: ¿Cómo busca mantener las relaciones después de la negociación?

o Criterio 13: Relación comercial. En los criterios de evaluación se tiene en

cuenta la importancia de mantener una relación comercial en buenos

términos, y al evaluar cada una de las alternativas se considera este criterio

con seriedad.

6.2.2 Análisis de Resultados Desde Diferentes Perspectivas

Para analizar los resultados, se debe primero definir desde que perspectivas se quieren

analizar y el objetivo de analizar los resultados desde cada una de estas perspectivas. A

continuación se exponen las tres perspectivas a analizar de los resultados y los argumentos

por los cuales se consideran relevantes analizar para este trabajo:

Diferencias y similitudes entre las respuestas de las empresas (Coltoys- Top

Promotions). Ambas empresas trabajan en conjunto como una misma organización,

22

sin embargo siguen siendo dos empresas constituidas legalmente independientes.

La idea es que la forma de negociar de ambas empresas este totalmente alineada,

actuando como una sola organización en beneficio de los intereses de la misma.

Ilustración 1 Comparación Empresas Criterios Pregunta 1

Tabla 1 Comparación Empresas Criterios Pregunta 1

Empresa

Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4

Coltoys 50% 30% 30% 20%

Top Promotions

80% 50% 70% 30%

Total general

65% 40% 50% 25%

Al hacer la comparación de los primeros 4 criterios, encontramos que Top

Promotions tiene en promedio un concepto más completo de lo que significa una

negociación exitosa. Vemos en el criterio 1 que como organización, el 65% de los

entrevistados tienen claro la importancia de la ganancia mutua en una negociación,

buscando atender los intereses y objetivos de todas las partes interesadas. Esto se vuelve

un 80% cuando se discrimina con los entrevistados que pertenecen a Top Promotions.

En cuanto a la alineación con la organización, vemos un promedio de la organización

del 40%. Esto implica que menos de la mitad de las personas que trabajan en la organización

consideran que los intereses de la organización es un elemento importante al evaluar una

negociación.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Coltoys Top Promotions

Promedio de Criterio 1




23

En el criterio 3, que hace énfasis en evaluar el éxito de las negociaciones con criterios

que van más allá del precio y del costo vemos la mayor brecha entre las dos empresas. Esto

se puede explicar teniendo en cuenta que Top Promotions es principalmente la parte

comercial de la organización, mientras que Coltoys se encarga de la cadena de suministro.

Se puede entender como desde el punto de vista comercial se tienen en cuenta criterios

como la reputación, buenas relaciones con los clientes, percepción y muchos otros

diferentes a precios y costos. Por otro lado, los departamentos que pertenecen a la cadena

de suministro como compras y producción se enfocan y son medidos en gran parte por

minimizar costos y maximizar rentabilidad.

Es importante notar que el criterio 4, el cual mide si se tienen en cuenta las

consecuencias a largo plazo de una negociación cuando se está evaluando si esta fue

exitosa, es el más bajo de todos con un promedio del 25%. Nuevamente Top Promotions

muestra un promedio un poco mayor al de Coltoys, pero en ambos casos es notorio que las

negociaciones se miden por logros a corto plazo, dejando de lado las posibles consecuencia

a largo plazo.



Empresa Criterio 5 Criterio 6 Criterio 7

Coltoys 50% 20% 60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%





24

Top Promotions 90% 40% 50%

Total general 70% 30% 55%

Parte del éxito en una negociación es una preparación adecuada. Vemos con los

resultados del criterio 5, que en la organización hay una consciencia de la importancia de

recolectar información pertinente por medio de algún tipo de proceso. Incluso se puede

observar como al discriminar en Top Promotions, el 90% de los trabajadores tienen un

proceso de recolección y análisis de información antes de una negociación.

Sin embargo, el alto porcentaje evidenciado en la recolección y análisis de

información contrasta con la falta de objetivos claros como se puede observar en los

resultados del criterio 6. Solo el 30% de la organización llega a una negociación con una lista

de objetivos claros que se esperan lograr en la negociación. Así mismo, vemos que como

organización solo el 55% de los trabajadores trabajan en entender bien el problema o tema

a negociar.



Empresa Criterio 8

Coltoys 40%

Top Promotions 60%

Total general 50%

Con los resultados del criterio 8 se puede Top Promotions entiende la necesidad de

entender los objetivos e intereses de las otras partes mejor que Coltoys. Nuevamente esto

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


Total

25

se puede explicar teniendo en cuenta que Top Promotions es la parte de la organización

orientada al cliente, mientras que Coltoys está orientada a la cadena de suministro.



Empresa Criterio 9 Criterio 10

Coltoys 40% 0%

Top Promotions 40% 0%

Total general 40% 0%

Al evaluar la capacidad de la organización de tener diversas alternativas antes de

una negociación nos encontramos con que menos de la mitad de las personas, solo el 40%,

ve la necesidad de pensar en opciones en caso que una negociación no se logre concretar.

Adicionalmente, se evidencia la ausencia total en la organización de estrategias para

definir la MAAN. Esto es de vital importancia ya que según Ertel (1999), los negociadores

deben invertir tiempo en buscar una MAAN para que durante la negociación su función no

sea la de crear acuerdos, sino la de tomar decisiones acertadas en beneficio de los intereses

de la organización.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%




26



Empresa Criterio 11 Criterio 12

Coltoys 60% 30%

Top Promotions 20% 10%


En una negociación, tener los criterios claro es fundamental ya que son estos los que

dan las pautas para evaluar las diferentes alternativas y poder determinar el éxito de una

negociación. En los resultados se observa que los empleados de Coltoys tienen mayor

claridad en los criterios de evaluación de las alternativas que se presentan en una

negociación. La brecha que hay entre los resultados de las dos empresas es notorio, viendo

como Coltoys tiene un 60% de encuestados con una noción de claridad en los criterios,

mientras que en Top Promotions solo tiene el 20%. Entender el motivo por el cual los

empleados de Coltoys tienen criterios claros, y lograr replicar esto en Top Promotions es de

gran importancia para llegar a mejores resultados en las negociaciones de la organización.

Sin embargo, el criterio 12 muestra que la organización tiene una deficiencia en la

capacidad para priorizar los criterios. En promedio solo el 20% de los encuestados

mostraron indicios de priorizar los criterios de tal forma que se puedan medir y comparar.

Incluso los encuestados de Coltoys, que logaron demostrar claridad en los criterios, no

mostraron capacidad para priorizar y comparar estos criterios.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%




27



Empresa Criterio 13

Coltoys 80%

Top Promotions 60%

Total general 70%

La organización tiene muy claro la importancia de mantener una buena relación

comercial con las demás partes después de finalizada una negociación. Esto se evidencia

con el 70% de los encuestados mencionando la necesidad de mantener una relación en

buenos términos para fortalecer la relación comercial pensando en negociaciones futuras.

Diferencias y similitudes entre las respuestas de los directivos o el resto de

trabajadores. Para lograr que la negociación sea una capacidad de la organización,

todos los trabajadores en todos los diferentes rangos deben estar en capacidad de

negociar acuerdos beneficiosos para la organización teniendo en cuenta los mismos

criterios de éxito. Por esto mismo, es importante analizar qué tan alineado están

los directivos con el resto de la organización en las diferentes negociaciones que se

llevan a cabo.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


Total

28

Ilustración 7 Comparación Directivos vs Empleados Criterios Pregunta 1

Tabla 7 Comparación Directivos vs Empleados Criterios Pregunta 1

Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4

N 60% 27% 40% 20%

Y 80% 80% 80% 40%

Total general

65% 40% 50% 25%

Al hacer la comparación entre los directivos y el resto de la organización, se ve un

desempeño superior con una brecha bastante amplia entre los directivos y los demás

empleados. Se observa en los resultados como los directivos, en su gran mayoría, entienden

que en una negociación se debe tener en cuenta los objetivos de todas las partes (criterio

1), se debe estar alineado con los intereses de la organización (criterio 2), y tener la

capacidad de evaluar el éxito de una negociación con diversos criterios que van más allá del

precio y el costo (criterio3). Es necesario para la organización buscar el mecanismo de

trasladar este conocimiento al resto de los empleados, intentar replicar los resultados de

los directivos en el resto de la organización, y así generar mayores beneficios en todas las

diferentes negociaciones.

Sin embargo, solo el 40% de los directivos menciona la importancia de evaluar las

consecuencias de una negociación y el impacto que esta pueda tener a largo plazo al

momento de medir el éxito de una negociación. Esto lo que implica es que los objetivos de

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

N Y





29

las negociaciones y el éxito de estas mismas se miden a corto plazo, enfocados en

rentabilidad para la organización sin tener en cuenta las consecuencias que se puedan llegar

a sentir en el largo plazo, como por ejemplo el deterioro de relaciones comerciales con

proveedores.



Criterio 5 Criterio 6 Criterio 7

N 60% 33% 53%

Y 100% 80% 60%


La preparación para una negociación por parte de los directivos es en promedio muy

acertada y completa. Todos los directivos recolectan y analizan información pertinente al

tema de la negociación, la gran mayoría llega a la negociación un listado de objetivos claros

e intereses que esperan cumplir, y más de la mitad trabajan e invierten tiempo en identificar

y entender bien el problema o tema a tratar.

Sin embargo, se evidencia como este conocimiento y procedimiento que

aparentemente esta tan consolidado en las directivas de la organización, no se traslada al

resto de empleados. Solo el 33% de trabajadores llegan a una negociación con los objetivos

e intereses claros, solo la mitad (53%) invierte tiempo en entender el problema o tema a

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

N Y




30

negociar y hay un 40% de entrevistados que no hacen ningún proceso de recolección y

análisis de información. Esto conlleva a que un gran porcentaje de los entrevistados llegan

a las negociaciones sin suficiente información, sin un objetivo claro a lograr en la

negociación, y con un entendimiento básico del problema o situación a negociar.



Criterio 8

N 47%

Y 60%

Total general 50%

Entender los objetivos, preocupaciones, intereses y prioridades de las demás partes es esencial

para lograr un acuerdo a una negociación en donde todas las partes salgan beneficiadas y se logren

mantener buenas relaciones comerciales. Se observa que a nivel directivo, el 60% de los entrevistados

trabaja en entender los intereses de las otras partes. Esto es relacionado con el porcentaje bajo que se

evidenciaba en el criterio 4, donde se observa que hay un porcentaje notorio de directivos que no tiene

en cuenta las consecuencias a largo plazo como lo es el posible deterioro de las relaciones comerciales.

Si bien es cierto que los objetivos de corto plazo como la rentabilidad son sumamente importantes, tener

presente el impacto a largo plazo es fundamental para mantener sostenidamente buenos resultados.

Nuevamente es importante observar que el conocimiento y buenas prácticas de los directivos

no se trasladan a los demás empleados de la organización.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

N Y

Total

31



Criterio 9 Criterio 10

N 33% 0%

Y 60% 0%


Al evaluar la manera en que se formulan propuestas a la negociación, resalta la

ausencia total de una estrategia para definir la MAAN incluso a nivel de los directivos. Si

bien es cierto que el 60% de los directivos llegan a la negociación con diferentes

alternativas, ninguno llega con la MAAN claramente definida. El estado ideal es que un

negociador solo tenga que comparar alternativas con base en unos criterios ya establecidos,

y con facilidad saber si se debe aceptar o rechazar un acuerdo. Esto solo es posible si se

tiene una MAAN claramente definida.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

N Y



32



Criterio 11 Criterio 12

N 33% 13%

Y 60% 40%


Tener criterios establecidos facilita la comparación entre alternativas, y son parte

esencial del proceso para definir la MAAN. Los criterios son en principio definidos por la

organización, y por lo tanto es de esperarse que los directivos tengan criterios claros ya que

son ellos mismos los que toman las decisiones de la organización. Sin embargo, solo el 60%

de los directivos llegan a una negociación con criterios claros, y solo el 40% priorizan estos

criterios para que las alternativas sean medibles y comparables.

Más crítico es el promedio de los entrevistados que no son directivos. Solo un tercio

de ellos tienen los criterios claros, y solo el 13% tienen la capacidad de priorizar los criterios.

Estos resultados explican el por qué en la organización no existe ningún proceso o práctica

para definir la MAAN previamente a una negociación.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

N Y



33



Criterio 13

N 67%

Y 80%

Total general 70%

Al preguntar específicamente por la importancia de mantener buenas relaciones

comerciales después de las negociaciones, vemos que el 70% de la organización responde

positivamente y se incrementa al 80% cuando se evalúa a los directivos. Sin embargo, esto

contrasta con los resultados de algunos criterios anteriores, en donde se evidencia que la

organización encabezada por los directivos se enfoca en los objetivos a corto plazo dejando

de lado las posibles consecuencias a largo plazo como por ejemplo el deterioro de las

relaciones comerciales. Esto puede llevar a la conclusión que si bien es cierto que la

organización entiende la importancia de mantener buenas relaciones comerciales, el afán

por cumplir con objetivos de corto plazo como lo son rentabilidad, presupuesto de ventas,

o bajos costos hacen que los impactos a largo plazo pasen a un segundo plano.

Diferencias y similitudes entre los departamentos. Los diferentes departamentos

interactúan en negociaciones internas diarias, por lo que es interesante ver que

similitudes o diferencias se encuentran entre los trabajadores de los diferentes

trabajadores. Cada departamento tiene un jefe, espacio física y cierta dinámica que

pueden llegar a permitir que los trabajadores de un departamento específico

adquieran o adopten características de negociación diferentes a los demás

departamentos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

N Y

Total

34

Adicionalmente, cada uno de los departamentos tiene negociaciones externas pero

con un componente en común: Buscar acuerdos beneficiosos para la organización.

Es por esto que analizar las similitudes y diferencias en la negociación de los

diferentes departamentos es de gran importancia.

Ilustración 13 Comparación Departamentos Criterios Pregunta 1

Tabla 13 Comparación Departamentos Criterios Pregunta 1

Departamento Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4

Administrativo 100% 0% 50% 50%

Comercial 75% 50% 50% 50%

Compras y Producción 100% 50% 50% 0%

Diseño 50% 25% 50% 0%

Financiero 25% 25% 25% 25%

Logística y Comercio Exterior

75% 75% 75% 25%

Total general 65% 40% 50% 25%

Al hacer la comparación entre departamentos, se pueden evaluar cosas muy

interesantes. Se observa como en el primero criterio, que se enfoca en atender los intereses

y objetivos de las otras partes interesadas, el departamento financiero es el de peor

desempeño. Este departamento es probablemente el que menos interactúa con partes

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%





35

externas a la organización, y el más independiente al interior de la organización. Esto puede

ser parte de la explicación del por qué al negociar, el departamento financiero se preocupa

en cumplir los intereses propios sin pensar en las demás partes interesadas. Esto contrasta

con el 100% del departamento de compras y producción. Este departamento tiene que

lidiar con todo tipo de proveedores, trabajadores de planta, cronogramas del departamento

comercial y trabajar con los diseños del departamento de diseño. Esta constante

negociación con partes externas e internas explica por qué los encuestados del

departamento de compras y producción entienden la importancia de atender los objetivos

e intereses de las demás partes, ya que seguramente esperan que las demás partes también

atiendan los intereses de ellos.

Al evaluar el segundo criterio y ver qué tan alineados están los departamentos con

los intereses de la organización, se observa que el departamento de logística y comercio

exterior resalta con un 75%. La claridad que tienen los encuestados para negociar precios,

plazos, calidad entre otros factores es superior a la de los demás departamentos. Es

importante ver como se logró esta claridad de criterios en el departamento de logística y

comercio exterior para intentar replicarlo en los demás departamentos.

Las falencias que tiene la organización a todo nivel, y en todos los departamentos

para evaluar las posibles consecuencias de una negociación y el impacto que estas puedan

tener a largo plazo quedan en evidencia nuevamente con estos resultados. Es fundamental

transmitir a través de la organización la importancia de evaluar el impacto de una

negociación a futuro, y no solo pensar en los objetivos de corto plazo como lo son reducir

costos, incrementar ventas, mejorar la rentabilidad, etc.


0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%




36


Departamento Criterio 5 Criterio 6 Criterio 7

Administrativo 50% 0% 100%

Comercial 100% 25% 75%

Compras y Producción 50% 0% 50%

Diseño 50% 25% 50%

Financiero 75% 50% 75%

Logística y Comercio Exterior

75% 50% 0%


Al evaluar la preparación de las negociaciones por departamento vemos como en

promedio todos los departamentos tienen al menos a la mitad de sus trabajadores

recolectando información relevante y analizándola antes a una negociación. Resalta el 100%

del departamento comercial, lo cual es coherente si se tiene en cuenta que visitar a un

cliente requiere de un proceso precio en donde se estudia las necesidades, presupuestos,

campañas anteriores, cantidades entre otros factores antes de llegar a una negociación.

Por otro lado se evidencia la ausencia de tener objetivos claros para una negociación

en todos los departamentos. Los que mejor se desempeñan son el departamento financiero

y el de logística y comercio exterior con solo el 50%.

Adicionalmente, es preocupante que solo el 55% de la organización identifica con

claridad el elemento a negociar. Sin embargo, en este último criterio se encuentran punto

altos en los departamentos financiero y comercial con 75%, y el departamento

administrativo con el 100%. Es necesario analizar los procesos y buenas prácticas de estos

departamentos para imitarlo en el resto de la organización.


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Administrativo Comercial Compras yProducción

Diseño Financiero Logistica yComercioExterior

Total

37


Departamento Criterio 8

Administrativo 50%

Comercial 75%

Compras y Producción 50%

Diseño 75%

Financiero 25%

Logística y Comercio Exterior 25%

Total general 50%



Departamento Criterio 9 Criterio 10

Administrativo 100% 0%

Comercial 25% 0%

Compras y Producción 50% 0%

Diseño 50% 0%

Financiero 25% 0%

Logística y Comercio Exterior 25% 0%


0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%



38



Departamento Criterio 11 Criterio 12

Administrativo 100% 50%

Comercial 25% 0%

Compras y Producción 100% 50%

Diseño 0% 0%

Financiero 50% 25%

Logística y Comercio Exterior 25% 25%


Al formular diferentes propuestas para la negociación vemos como los

departamentos administrativos y el de compras y producción se destacan con un 100%. Esto

puede explicarse en alguna medida por el constante manejo de proveedores que exige

buscar diversas opciones y alternativas para encontrar las mejores condiciones para la

organización. Por otro lado, es preocupante el 0% registrado por el departamento de

diseño. Si bien es cierto que las negociaciones de este departamento son internas con los

demás departamentos como el comercial y el de producción, y por lo tanto se espera que

las negociaciones siempre se concreten en pro de la organización, tener una lista de

alternativas puede enriquecer la negociación y aportar mucho a los procesos internos.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%



39



Departamento Criterio 13

Administrativo 100%

Comercial 75%

Compras y Producción 50%

Diseño 75%

Financiero 75%

Logística y Comercio Exterior 50%

Total general 70%

6.2.3 Oportunidades de Mejora

Las oportunidades de mejora deben poderse expresar con números y un incremento

en la rentabilidad (Incremento en ingreso o reducción de costos). Para Movius y Susskind

(2009) hay tres (3) costos asociados con negociaciones deficientes: 1. Costo de oportunidad,

el cual hace referencia a generar menos valor al potencialmente posible en una negociación.

2. Costos administrativos de una negociación, el cual ocurre cuando una negociación se

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Administrativo Comercial Compras yProducción

Diseño Financiero Logistica yComercioExterior

Total

40

extiende innecesariamente sin llegar a un acuerdo. Durante este tiempo, la organización

debe incurrir en gastos de nómina, recursos, tiempo, entre muchos otros. 3. Costo de

reputación asociado a no lograr mantener una buena reputación y relación laboral con la

contra parte.

Las oportunidades de mejora que se identificaron son las siguientes:

1. Lograr replicar los procesos, buenas prácticas y conocimientos encontrados en

ciertos grupos en el resto de la organización. Se evidenció como los directivos tienen

una claridad superior al resto sobre los criterios que están alineados con los

intereses de la organización, como hacen una preparación mucho más robusta

previo a una negociación, como generan mayor cantidad de alternativas y como

entienden la importancia de mantener buenas relaciones comerciales. También

vemos como diferentes departamentos se destacan en ciertos criterios específicos,

por lo que se debe buscar imitar esas buenas prácticas en el resto de

departamentos.

Sin embargo, es claro que el grupo que mejor desempeño tiene en la gran mayoría

de criterios son los directivos. Esto implica que si los directivos son más efectivos a

la hora de negociar, y si estas negociaciones se trasladan en ventas o ingresos, la

organización está incurriendo en un costo de oportunidad cada vez que un directivo

no está presente en una negociación.

Hacer un cálculo de este costo de oportunidad tiene dificultades como las siguientes:

Pretender que los empleados lleguen a la eficacia de los directivos al momento de

vender implica una curva de aprendizaje. Sin embargo, según Leslie y Holloway

(2006) en “The Sales Learning Curve”, entre más se aprenda sobre el mercado de

los productos y el proceso de las ventas la eficiencia incrementará y los ingresos

subirán. Esta curva de aprendizaje tiene siempre la misma estructura clásica de una

S: Un comienzo lento, acelerada por un tiempo, y al final se aplana al madurar. Sin

embargo, la pendiente de esta curva varía sustancialmente de producto a producto,

por lo que generalizar para poder usar una curva genérica y aplicarla a cualquier

proceso de venta no es posible.

41

Ilustración 19 Curva de Aprendizaje en Ventas

Por la naturaleza del negocio, en donde se venden productos promocionales y no

productos de línea, no es posible mantener una regularidad en las ventas. Por eso

mismo, ni los números del desempeño de los directivos ni los números de los

empleados son constantes. Esta variabilidad constante dificulta cualquier

estimación o proyección.

Teniendo en cuenta estos puntos anteriores, se decidió hacer el cálculo del costos

de oportunidad utilizando los datos históricos del 2015, 2016 y lo que va del 2017 hasta

el 31 de Agosto. Se va a utilizar la información de cotizaciones presentadas y las ventas

realizadas (En ingresos para la empresa) para calcular la siguiente información:

La eficiencia promedio de directivos vs empleados. La eficiencia que se quiere

mostrar es cuantas ventas se tiene en promedio por cada cotización presentada.

Para encontrar estos datos se tuvieron en cuenta la información de los tres (3)

directivos que atienden clientes y de cinco (5) empleados comerciales activos, que

corresponde a la totalidad de la población. Para los cálculos no se tuvieron en

cuenta las ventas consideradas directas de oficina, ni tampoco las ventas por el

canal de retail.

42

Ilustración 20 Ventas por cada cotización año 2015


Directivo Cotizaciones Ventas Coltoys Ventas Top $/Cotización

Jorge Cristancho SI 43 51,317,790$ 1,332,905,156.00$ 32,191,231.30$

Omar Cristancho SI 13 -$ 86,834,120.00$ 6,679,547.69$

Carlos Dominguez SI 53 1,817,911,232$ 491,642,860.00$ 43,576,492.31$

Andrea Jimenez NO 193 80,521,000$ 2,491,844,460.00$ 13,328,318.45$

Alejandra Gaitan NO 38 1,100,000$ 129,000.00$ 32,342.11$

Maria Claudia CastellanosNO 5 118,626,000$ 486,783,970.00$ 121,081,994.00$

Maria Teresa Sanchez NO 15 -$ -$ -$

Olga Blanco NO

Nubia Farfan NO 149 1,054,800$ 184,506,000.00$ 1,245,374.50$

Ventas directas Oficina NO 2,379,459,105$ 326,858,196.00$

Retail

Total 4,449,989,927$ 5,401,503,762$

Promedio Directivos 34,684,506.04$

Promedio Empleados 8,411,413.08$

2015

Directivo Cotizaciones Ventas COLTOYS Ventas Top $/Cotización

Jorge Cristancho SI 55 75,280,040$ 1,179,431,750.00$ 22,812,941.64$

Omar Cristancho SI 12 375,689,600$ 104,407,200.00$ 40,008,066.67$


Andrea Jimenez NO 175 197,927,850$ 2,506,790,460.00$ 15,455,533.20$

Alejandra Gaitan NO 112 27,819,120$ 116,717,000.00$ 1,290,501.07$

Maria Claudia CastellanosNO 65 -$ -$ -$

Maria Teresa Sanchez NO 18 -$ -$ -$

Olga Blanco NO 1 3,433,400$ -$ 3,433,400.00$

Nubia Farfan NO

Ventas directas Oficina NO 1,933,203,791$ 484,147,504.00$

Retail 659,494,505$

Total 5,608,041,915$ 5,084,936,994$



2016

43


Como se puede observar, la eficacia de los directivos es mucho mayor ya que por

cada cotización presentada, los ingresos por ventas son mucho mayores. El promedio de los

tres años analizados da lo siguiente:

Tabla 19 Promedio Ventas por Cotización

Promedio Directivos $ 38,483,127.50

Promedio Empleados $ 7,535,430.42

Esto lo que quiere decir es que los empleados tienen un 19.58% de la efectividad

evidenciada por los directivos.

Teniendo esta información se calcula el incremento en ventas que tendría la

organización se el número de cotizaciones presentada por los empleados (No directivos)

hubieran tenido la misma eficiencia que las cotizaciones presentadas por los directivos.

Es importante aclarar que la repartición de clientes esta equitativamente distribuida

entre directivos y los demás ejecutivos comerciales. Esto quiere decir que los clientes más

importantes, ya sea por comportamiento histórico o potencial, no están centralizados en

los directivos. Sin embargo, cabe resaltar que los directivos manejan un número bastante

menor de cliente que el resto de ejecutivos comerciales por que tienen que atender otras

Directivo Cotizaciones Ventas COLTOYS Ventas Top $/Cotización

Jorge Cristancho SI 33 20,215,000$ 665,182,000.00$ 20,769,606.06$

Omar Cristancho SI 7 -$ 125,100,000.00$ 17,871,428.57$


Andrea Jimenez NO 134 109,967,750$ 349,817,660.00$ 3,431,234.40$

Alejandra Gaitan NO 48 651,225,550$ 215,025.00$ 13,571,678.65$

Maria Claudia CastellanosNO 70 46,125,000$ 413,050,000.00$ 6,559,642.86$

Maria Teresa Sanchez NO 18 45,320,000$ -$ 2,517,777.78$

Olga Blanco NO 1 18,944,450$ -$ 18,944,450.00$

Nubia Farfan NO

Ventas directas Oficina NO 766,103,262$ 331,660,738.00$

Retail 366,756,912$

Total 4,044,622,648$ 2,209,378,023$



2017

44

tareas administrativas que consumen parte de su tiempo laboral. Adicionalmente, es

evidente que un directivo tiene mayor capacidad de tomar decisiones en tiempo real en

comparación con otro ejecutivo comercial, lo que le permite dar respuesta inmediata a

solicitudes de descuentos en el precio, mayor número de diseños, tiempos de entrega,

entre muchos otros factores. Esta capacidad de tomar decisiones, que viene como

consecuencia de tener un entendimiento más global de la organización, es parte de la

explicación de la efectividad de los directivos. Por esto mismo, y entendiendo que los

empleados no llegaran al nivel de los directivos, se plantean tres escenarios con un

porcentaje y un incremento mensual en ventas correspondiente. Para encontrar este

incremento mensual en ventas, se calculó el número promedio de cotizaciones mensual de

los empleados que no son directivos en los últimos 32 meses (12 meses de 2015, 12 meses

de 2016, 8 meses de 2017).

Tabla 20 Promedio Cotizaciones Por Mes

# Total Cotizaciones empleados

1042

Meses 32

Promedio Cotizaciones 32.5625

Tabla 21 Incremento en Ventas de Tres Escenarios

Escenario %empleado/ directivo

Promedio Empleados

Incremento mensual en ventas ($)

1- Conservador 30 $11,544,938 $130,559,598

2- Promedio 40 $15,393,251 $255,870,281

3- Optimista 50 $19,241,563 $381,180,966

La organización tiene un promedio de ventas totales de $ 837,452,289.65 mensuales,

teniendo en cuenta los últimos 32 meses e incluyendo las ventas que son directas y por

el canal de retail. Esto significa, que cada uno de estos escenarios representa el

siguiente incremento porcentual en las ventas mensuales:

Tabla 22 Incremento Porcentual en Ventas de Tres Escenarios

Escenario Incremento mensual en ventas (%)

1- Conservador 16%

2- Promedio 31%

3- Optimista 46%

45

Costos de operación internos que asume la organización por cotizaciones no

exitosas.

Para calcular el costo por hora se tomó el salario promedio de cada uno de los

cargos mencionados, sumando la carga prestacional que asume la organización, y

se dividió en el número de horas laborales promedio por mes. Para esto se hicieron

los siguientes cálculos:

o Días laborales promedio mensual: 365 (Días en un año)/ 12 (Número de

meses en un año) / 7 (días en una semana) * 5(días hábiles en una semana)

= 21.7261

o Horas laborales por día= 9.5.

o Horas laborales promedio mensual= 21.7261 * 9.5= 206.40

Para una cotización se requiere involucrar los siguientes recursos:

Tabla 23 Costo por Cotización

Actividad # Horas Dedicadas $ Hora $ Total

Diseñador 6 13,353.92 COP 80,123.58 COP

Investigación y Desarrollo Productos genéricos

2 9,494.38 COP 18,988.76 COP

Investigación Y desarrollo Nuevos productos

8 24,399.22 COP 195,193.76 COP

Calcular Costos 2 26,501.94 COP 53,003.88 COP

Gestión Comercial 9 14,639.05 COP 131,751.45 COP

Aprobación Director Comercial

3 44,331.40 COP 132,994.20 COP

TOTAL 612,055.63 COP

Es importante aclarar que este es un costo promedio, ya que los tiempos pueden

variar dependiendo del cliente, número de productos que se presentan en una misma

cotización, proporción de productos nacionales e importados, entre otros factores. Sin

embargo, estos son los estándares manejados por cada uno de los departamentos.

2. Difundir en la organización la importancia de llegar a una negociación con diferentes

alternativas, y en lo posible con la MAAN identificada. En las encuetas se evidencia

que solo los directivos hacen un análisis serio de las posibles alternativas, mientras

que en el resto de trabajadores se ve que entienden la necesidad de tener diferentes

alternativas pero no hay un proceso de análisis para encontrarlas y evaluarlas.

46

Sumado a esto, las encuestas muestran evidencia que ningún trabajador,

directivo o no directivo, están determinando su MAAN. Esto es de gran importancia

ya que permite medir si el acuerdo de una negociación debe ser aceptado o

rechazado. Para llegar a determinar la MAAN, no solo basta con tener una lista de

alternativas, sino que se requiere hacer una evaluación de cada una de ellos

basándose en los criterios de éxito previamente definidos y escoger la alternativa

que represente el mayor valor para la organización.

Es así como se puede medir si aceptar las condiciones de un cliente en cuanto

a fechas de entrega, términos de pago o precio de venta son aceptables. También

permite evaluar si las condiciones negociadas con un proveedor son las más

beneficiosas para la organización, o si la negociación con un proveedor de China son

las que generan mayor valor para la organización.

Es evidente que en este caso la organización está asumiendo dos costos. El

primero es el costo de oportunidad, ya que al no tener una lista de alternativas

definidas o una MAAN clara se corre el riesgo de escoger una opción con menor

beneficio económico para la empresa. El segundo es el costo administrativo ya que

al no tener una MAAN claramente definida, la negociación se extiende

innecesariamente porque no hay una comparación directa y concreta que permita

al negociador tomar la decisión si aceptar o rechazar una oferta. Este costo incluye

directamente gastos de nómina y recursos de las personas involucradas en la

organización, ya sea directamente o indirectamente.

3. Asegurar que los criterios de éxito definidos por la organización para cada una de

las negociaciones sean conocidas y aplicada por todos los trabajadores en las

negociaciones que llevan a cabo. En las encuestas se evidencia que los trabajadores

tienen noción de los criterios de éxito de la organización, sin embargo no hay

claridad sobre la prioridad o impacto de cada uno de ellos. Esto es sumamente

importante porque es lo que permite hacer una evaluación de las diferentes

alternativas, encontrar las MAAN, y decidir si el acuerdo negociado se debe aceptar

o rechazar. A continuación se va a mostrar unos ejemplo concretos en donde tener

claridad de los criterios puede traer beneficios para la organización:

En la negociación con clientes externos está el criterio de condiciones de pago: Es

importante poder negociar con el cliente la posibilidad de un anticipo, o un pronto

pago. La organización tiene como presupuesto de ventas para el 2017 vender 12

mil millones de pesos (6,600 millones por Coltoys y 5,500 por Top Promotions). Esto

47

implica unas ventas de 1,000 millones mensuales. La organización tiene una tasa de

financiación promedio del 1.3% mensual. Si en la negociación con los clientes se

lograr acordar un plazo más corto de pago (90 días en vez de 120, 60 días en vez de

90 días, o 30 días en vez de 60 días) implicaría el siguiente potencial ahorro por cada

30 días menos de plazo:

Ahorro financiación: 1,000,000,000 COP * 1.3%= 13,000,000 COP

Sin embargo, los clientes acceden a un pronto pago si se les hace un descuento

comercial. En muchos casos se utiliza la figura de factoring. En el mercado, hacer

factoring tiene una tasa de 0.7% mensual.

Costo factoring= 1,000,000,000 COP * 0.07%= 7,000,000 COP

Ahorro Final= Ahorro financiación – Costo Factoring = 6,000,000 COP Mensual

En la negociación con los proveedores de materia prima está el criterio condiciones

de pago: Encontrar un proveedor dispuesto a trabajar con crédito a 30-60 días. Los

proveedores de materia prima son solo utilizados para el consumo de la producción

de Coltoys. En materia prima Coltoys compra en promedio 125 millones de pesos.

Teniendo en cuenta la tasa de financiación de 1.3%, tener proveedores con músculo

financiero capaces de trabajar con plazos a 30 o 60 días traería el siguiente ahorro

para la organización:

Ahorro: 125,000,000 COP * 1.3% = 1,625,000 COP mensual.

Esto implica que conseguir proveedores con plazo a 30 días es un ahorro en costos

financiero de 1,625,000 COP, y tener proveedores con plazo a 60 días implica un

ahorro de 3,250,000 COP.

En la negociación con proveedores de productos importados está el criterio de

calidad: Es prioridad trabajar con fábricas auditadas o dispuestas a ser auditadas

para los productos que son importados. Cuando un producto importado llega

defectuoso, el reproceso en la planta en Colombia tiene varios costos adicionales:

o Costo de transporte a la planta: Mover un contenedor a la planta desde el

puerto tiene un costo de $3,700,000 COP. Si no fuera necesario reproceso,

solo se incurre en el costo de transporte de puerto a la bodega del cliente.

Cuando hay reproceso, es necesario el transporte de puerto a la planta y de

la planta a la bodega del cliente.

48

o Costo reproceso: El costo de reprocesar un contenedor varía mucho

dependiendo del tipo de trabajo requerido. En la mayoría de casos el

reproceso es solo de empaque. Este reproceso requiere de 10 horas de

trabajo de 30 personas. A la organización le cuesta $6,000 COP por hora un

operario, ya incluyendo los costos de seguridad social y demás parafiscales

exigidos por la ley. Esto implica que un costo promedio de reproceso es de

$1,8000,000, que se calculó multiplicando el costo por hora, el número de

personas y el número de horas.

o Adicionalmente, hay costos asociados a los retrasos en la entrega al cliente

que tiene un impacto en la imagen de la organización y deterioro en la

relación comercial que se puede ver reflejada en las ventas futuras.

6.3 Diagnóstico y Propuestas

Al analizar toda la información presentada anteriormente, es evidente que la

organización tiene unos directivos con una visión muy clara que les permite ser muy

contundentes en las negociaciones que llevan a cabo. En términos generales, los directivos

tienen una idea clara de la importancia de mantener relaciones a largo plazo buscando

siempre el beneficio para todas las partes interesadas, entienden los criterios de éxitos de

la organización, se preparan para una negociación con datos relevantes y alternativas, y

están alineados con los intereses de la organización.

Sin embargo, esto no se ve reflejado en el resto de los empleados de la organización.

Si bien es cierto que hay ciertos departamentos que se desempeñan bastante bien en

algunos criterios, es evidente que existe una brecha notoria entre los directivos y los demás

empleados. Los empleados que no son directivos llevan a cabo el mayor porcentaje de

negociaciones (internas y externas) en el día a día de la organización, por lo que es de vital

importancia cerrar esta brecha buscando que los empleados de la organización se acerquen

a la efectividad, el conocimiento, y claridad de conceptos que tienen los directivos. Esto se

va a ver reflejado en un incremento en las ventas, mejores condiciones con los proveedores,

menos reproceso interno, y un ambiente laboral más agradable.

Se tienen las siguientes propuestas:

i) Plan Padrino. Esta propuesta consiste en que los directivos acompañen a los

demás empleados comerciales a sus visitas con los clientes. Esto permite que los

empleados preparen la negociación en conjunto con uno de los directivos,

piensen en las alternativas, y además lleven a cabo la negociación en conjunto.

Esto permite al empleado aprender directamente del directivo, y le da la

49

oportunidad al directivo de ver las fortalezas y debilidades del empleado para

poder ayudarlo a crecer y mejorar el desempeño.

ii) Implementación formatos. Como parte del proceso antes de una negociación,

tanto interna como externa, se propone implementar unos formatos que cada

persona debe llenar con la información que se considera necesaria antes de una

negociación. Estos formatos, como mínimo, deben pedir información relevante

sobre el tema a negociar, una lista de alternativas, un listado de los criterios que

se usaron para evaluar las alternativas, y la MAAN definida.

iii) Plan de capacitaciones en donde la organización abra espacios para que los

directivos compartan sus experiencias previas, la forma en la que se preparan

para una negociación, debatir sobre las fortalezas y debilidades de la

organización, y enfatizar en los criterios de éxitos definidos por la organización

para cada una de las negociaciones. La idea es que a medida que se avance en

estas capacitaciones, no solo los directivos compartan sus experiencias sino que

los demás empleados aporten.

iv) Casos de negociación. Implementar la metodología utilizada en las clases de

negociación de varias universidades en donde las personas asumen un rol y

simulan una negociación real. Los casos de negociación se crearían enfocados

totalmente en las situaciones relevantes a la organización, con problemas a las

que se haya enfrentado la organización. Esto lo que permite es entrenar a los

empleados, y además la da a la organización la oportunidad de ver diferentes

soluciones y perspectivas a un problema real.

v) Implementar una herramienta para documentar y consultar fácilmente

experiencias previas, resultados de los casos de negociación y lecciones

aprendidas.

6.4 Identificar Patrocinadores y Campeones

Es necesario que los directivos de la organización asuman un rol de patrocinar,

modelar y apoyar los nuevos comportamientos de la organización. Los empleados de una

organización se toman seriamente los cambios y entrenamientos en el momento que ven

que los líderes a quienes les reportan también adoptan los nuevos principios y apoyan el

nuevo enfoque.

Para esto, la metodología propuestas por Movius, H. & Susskind, L (2009) menciona

la necesidad de nombrar patrocinadores y campeones. Los patrocinadores están en los altos

cargos dentro de una organización y son necesarios para aprobar el presupuesto y tiempo

50

necesario para implementar nuevos procesos, herramientas y estrategias de aprendizaje

organizacional. Los campeones son empleados de la organización encargados de encontrar

los problemas específicos y oportunidades que surgen en la operación diaria. Los

campeones también deben pensar en alternativas para integrar las nuevas prácticas en los

procedimientos actuales.

Sin embargo, la organización Coltoys- Top Promotions es una PyME, y por lo tanto

es importante asegurar el apoyo y compromiso de todos los directivos para que actúen

como los patrocinadores. Adicionalmente, es clave buscar el apoyo de todos los empleados

para que actúen como campeones y trabajen en buscar oportunidades de mejora y formas

de integrar estas mejoras en los procedimientos ya existentes. La importancia de que sean

todos los empleados es que por el tamaño de la organización, hay muy pocos empleados

por departamento, y para asegurar que las nuevas prácticas tengan un impacto importante

es necesario que todos los departamentos estén comprometidos.

El presidente de la organización y representante legal de Coltoys, el director comercial

y representante legal de Top Promotions, la directora de producción, el director de

comercio exterior, y el director de licencias mostraron el apoyo y compromiso con la

implementación de este trabajo. El apoyo de los directivos se consiguió presentando la

metodología y las posibles ventajas que se pueden obtener cuando la negociación se vuelve

una fortaleza de la organización. Se cuantificaron los posibles beneficios con las cifras de

incremento en ventas, reducción de los costos financieros asociados con los clientes y

proveedores, y los ahorros al evitar cualquier reproceso asegurando la calidad. El

compromiso de los directivos incluye brindar recursos como el tiempo y disponibilidad de

todos los empleados, acceso a información, voluntad y apoyo de la alta gerencia pero con

la condición de que la implementación no significara mayor inversión económica.

7. Aplicando la metodología a la organización. Fase 2: Crear una cultura de aprendizaje en la organización Coltoys- Top Promotions

Como organización se debe tener claramente definidos los criterios de éxito y alinear

los reconocimientos con esos criterios. Sumado a esto, se debe crear una cultura en donde

se haga una preparación efectiva y a consciencia antes de cada negociación importante

usando un lenguaje, procesos y procedimientos en común.

Este lenguaje común, los procesos y procedimientos deben apalancarse en las

experiencias internas de los miembros de la organización, el conocimiento adquirido por la

organización y la experiencia conseguida a través de diversas negociaciones. El objetivo de

51

tener un lenguaje común dentro de la organización, con procesos y procedimientos

claramente definidos, es de crear una cultura de creación de valor a largo plazo con énfasis

en la creación de buenas relaciones con clientes, proveedores, compañeros de trabajo, y

todas las demás partes con las que la organización mantiene negociaciones.

7.1 Proveer un Modelo y Lenguaje Común

El primer paso para tener un modelo y lenguaje común es que todos entiendan los

motivos y argumentos que llevaron a la organización a adoptar el modelo de ganancias

mutuas. El principal objetivo de la organización Coltoys- Top Promotions es generar valor a

largo plazo a través de los acuerdos alcanzados en las diversas negociaciones que se llevan

a cabo todos los días. Lograr incrementar la rentabilidad de forma estable hacia futuro se

alcanza creando y manteniendo relaciones duraderas con las demás partes interesadas

como se expone a continuación:

Al establecer una relación comercial leal y estrecha con los clientes se aseguran

ingresos estables por medio de negocios continuos en donde el cliente adquiere

productos de alta calidad y valor percibido que ayudan a impulsar sus propias

ventas, y en donde la organización Coltoys- Top Promotions factura

constantemente a un cliente que entiende sus fortalezas y su valor agregado.

Establecer una buena relación comercial con los proveedores, tanto nacionales de

materia prima como extranjeros de productos terminados, permite trabajar en

conjunto para desarrollo de nuevos productos, innovación de materiales, y

optimización de recursos. Adicionalmente, una relación estrecha permite manejar

precios más competitivos, mayor capacidad de crédito, y entendimiento mutuo en

momentos de dificultad.

Mantener una buena relación con los demás compañeros y departamentos

internamente permite un mejor flujo en la comunicación evitando reproceso y un

trabajo más eficiente.

Para lograr estas buenas relaciones comerciales es importante tener en cuenta siempre

los intereses de la otra parte involucrada en una negociación. Llegar a acuerdos en donde

todas las partes salgan beneficiadas es el primer paso para una buena relación, y por lo

tanto debe ser prioritario en una negociación buscar diversas alternativas que atiendan los

objetivos y preocupaciones de todos. Teniendo esto en cuenta, se logra entender por qué

los cuatro pasos del modelo de ganancias mutuas son necesarios:

52

1. Entender los intereses y crear alternativas buscando tener una posición más

fuerte en la negociación sin dejar de lado las necesidades y preocupaciones de

las otras partes.

2. Crear valor proponiendo alternativas con diferentes opciones que posiblemente

no estaban contemplada anteriormente con el fin de satisfacer los intereses de

todas las partes involucradas.

3. Distribución del valor creado en la negociación de tal forma que todas las partes

terminen conformes con lo que cada una considera es una parte razonable del

valor total creado. Acá toma importancia el paso anterior en donde se crea valor

por medio de diversas alternativas, ya que entre más valor se haya creado en la

negociación, mejor se puede distribuir entre las partes involucradas.

4. Blindar el acuerdo a posibles dificultades e incertidumbres que se puedan

presentar en un futuro.

7.1.1 Presentación de la Metodología a Toda la Organización

Teniendo claro que para poder tener y establecer un modelo y lenguaje común es

necesario que todos en la organización entiendan los motivos que tiene la organización para

adoptar el modelo y los beneficios que traerá. Para esto se hizo una presentación a todos

los empleados administrativos de la organización el 6 de Octubre de 2017 (Anexo 2: Hoja

de Asistencia Presentación Metodología) con el objetivo de contextualizar a la organización

sobre este trabajo, la metodología y objetivos esperados, compartir los resultados de las

entrevistas, analizar en conjunto las oportunidades de mejora con las cifras encontradas, y

mostrar las propuestas.

Este punto es esencial porque para poder lograr desarrollar la negociación como una

herramienta de la organización se requiere el compromiso de todos los trabajadores. El

compromiso de la gente es más fácil de lograr cuando se entiende los motivos y beneficios.

Adicionalmente, en la presentación estaban presentes los directivos mostrando el

apoyo y compromiso de la organización en implementar la metodología. Es esencial recibir

el apoyo de los directivos ya que adicional al compromiso de los empleados, se requiere

contar con recursos como:

Espacios para poder llevar a cabo las sesiones en donde se comparten experiencias

y lecciones aprendidas.

Espacios para llevar a cabo los casos de estudio personalizados a las necesidades y

situaciones reales de la organización.

53

Dedicación por parte de los directivos para que el acompañamiento y

entrenamiento sea realmente útil y beneficioso para la organización. En este punto

toma importancia la propuesta del plan padrino, en donde los directivos de

comprometen a ser parte activa del acompañamiento y entrenamiento del resto de

la organización.

Flexibilidad para permitir hacer cambios en los procedimientos actuales como por

ejemplo la implementación de plantillas, espacios para preparar y retroalimentar

las negociaciones, documentar las experiencias y lecciones aprendidas, entre otros.

7.1.2 Introducción de Plantillas

Cada negociador debe tener suficiente tiempo para prepararse previamente a una

negociación y poder demostrar que hizo todo lo posible para crear valor posterior a la

negociación. Para esto es necesario implementar una plantilla que le permitan asegurar al

negociador que se está preparando correctamente previo a una negociación, y otra plantilla

que le permita demostrar que hizo lo posible por generarle valor a la compañía.

La plantilla para preparar la negociación debe actuar como una lista de chequeo que sea

útil tanto para negociaciones externas como negociaciones internas (Anexo 3: Formato

Preparación Negociación). Por lo tanto la plantilla debe contener las siguientes preguntas

que debe responder el negociador en su proceso de preparación:

Nombre del negociador

Cargo

Tipo de negociación

¿Con quién se va a llevar a cabo la negociación? ¿Quién es la otra parte?

¿Cuál es el tema a negociar?

¿Cuáles son los objetivos, intereses y necesidades que se buscan lograr en la

negociación?

¿Cuáles son los objetivos, intereses y necesidades que busca lograr la contraparte

en la negociación?

¿Cuáles son los criterios bajo los cuales se van a evaluar las alternativas?

Lista de alternativas. En estas alternativas se debe buscar la forma de generar valor

para buscar satisfacer los intereses de todas las partes interesadas. Cada alternativa

debe especificar las dificultades de implementarse, los beneficios que le trae a la

compañía, y los posibles inconvenientes con el seguimiento.

Definir la MAAN teniendo en cuenta los criterios establecidos.

54

La plantilla usada posterior a la negociación debe permitir demostrar si el negociador

hizo todo lo posible por generar valor en las situaciones específicas presentadas en la

negociación (Anexo 4: Formato Resultado Negociación). Adicionalmente, la plantilla le debe

permitir al negociador mostrar que había estudiado y analizado el acuerdo negociado como

una de las posibles alternativas, concluyendo que se había anticipado a los posibles

problemas de implementación y seguimiento que se puedan llegar a presentar con el

acuerdo negociado.

Nombre del negociador

Cargo

Tipo de negociación

¿Cuál fue el acuerdo final de la negociación?

¿Bajo qué criterios se beneficia la organización con el acuerdo negociado? ¿Al

compararlo con la MAAN, en qué criterios se beneficia y sacrifica la organización?

¿El acuerdo negociado se había previsto como una posible alternativa a la

negociación? Si la respuesta es no, ¿Por qué motivos no fue considerada como una

posible alternativa?

¿Antes de aceptar el acuerdo final, se evaluaron las consecuencias y dificultes que

pueden presentarse en la implementación y seguimiento?

Estas plantillas dan respuesta a la propuesta que buscaba la implementación de

formatos como parte del proceso antes de una negociación, tanto interna como

externa, con el objetivo de garantizar una preparación óptima.

7.1.3 Adaptar el Entrenamiento a la Organización

El entrenamiento de la organización debe ser relevante con las situaciones reales a las

que se enfrentan en el trabajo cotidiano. Para esto se van a utilizar casos de negociación

adaptados a situaciones reales en cada una de las seis negociaciones de este trabajo. En

estos casos de negociación el objetivo es que participen todos los trabajadores

administrativos, incluyendo a los directivos, en varios grupos de máximo cuatro personas

con el objetivo de evaluar los diferentes problemas que surgen para un mismo escenario,

las diversas soluciones y alternativas propuestas y los acuerdos a los que llega cada grupo.

Estos son los casos de negociación iniciales que se proponen implementar para cada una de

las negociaciones:

Negociación externa con clientes.

En este caso de negociación se deben formar grupos de a cuatro personas.

55

Situación: Una empresa reconocida de consumo masivo decide lanzar un producto nuevo

al mercado. Con el objetivo de asegurar el éxito, el área de mercadeo quiere asociar un

producto promocional a la campaña de lanzamiento. El presupuesto fue aprobado por la

presidencia de la empresa, el área de mercadeo ya decidió cual es el producto que quiere,

y el área de compras debe buscar el proveedor idóneo que cumpla con todos los requisitos

necesarios.

Roles: Director de mercadeo de las empresa compradora, director del área de compras de

la empresa compradora, director comercial del proveedor 1, director comercial del

proveedor 2.

Negociación con proveedores de material prima.

Situación: Una empresa de manufactura desarrollo un producto nuevo para el cual se

requiere una materia prima que no había utilizado en su proceso anteriormente. La

directora del área de compras encontró 2 proveedores nacionales, sin embargo el

proveedor con el costo más bajo no tiene la capacidad para suplir la demanda de la

empresa. El precio del segundo proveedor está por encima del costo por lo que sería

imposible sacar al mercado el nuevo producto, y adicionalmente no ofrece crédito para las

primeras compras. El departamento financiero aprobó un presupuesto para el proyecto del

nuevo producto que no se puede sobrepasar sin autorización del director financiero.

Roles: Director de compras de la organización, director financiero de la organización,

proveedor 1, proveedor 2.

Negociación con proveedores de productos importados.

Situación: Una empresa que vende conceptos promocionales requiere buscar un proveedor

en china para manufacturar uno de los productos que desarrolló para la campaña

publicitaria de su cliente más grande. El director del departamento de comercio exterior ya

contactó dos posibles fábricas en china con la capacidad de producir los productos. Una de

las fábricas tiene certificaciones que garantizan la calidad de sus productos y procesos, sin

embargo los precios están por encima del presupuesto. La segunda fábrica tiene unos

precios muy competitivos, sin embargo no tiene certificaciones ni auditorias recientes.

Trabajar con una fábrica sin certificación o auditoria es un riesgo muy grande que la

organización no está dispuesto a asumir. El director comercial ya firmo contrato con el

cliente con un precio de venta establecido, por lo que el departamento de comercio exterior

debe buscar bajar el precio de la fábrica auditada o convencer a la segunda fábrica en pagar

y hacer una auditoria.

Roles: Director de comercio exterior, director comercial, proveedor fábrica 1, proveedor

fábrica 2.

56

Departamento comercial con el departamento de producción.

Situación: Una empresa de manufactura enfocada en productos promocionales tiene un

contrato firmado con una empresa de consumo masivo, siendo esta la primera vez que se

logra cerrar un negocio con esta empresa. El contrato ya tiene definido cantidades, precios

y fechas de entrega establecidas. Por limitaciones en la capacidad física, la directora de

producción determinó la planta no puede cumplir las fechas establecidas sin sacrificar los

tiempos de un proyecto para el cliente más importante de la organización. El director

comercial es quien tiene claro las prioridades de los clientes y por consiguiente quien puede

llegar a decidir que cliente sacrificar con una demora de algunos días en la entrega, sin

embargo se encuentra entre la complicada decisión de escoger el cliente más importante

en los últimos años para la organización o un cliente nuevo que puede convertirse en una

fuente de ingresos muy significativa. La ejecutiva comercial necesita mantener la relación

con este cliente nuevo en los mejores términos posibles ya que están negociando varias

promociones futuras y se le invirtió mucho tiempo en lograr cerrar este primero negocio.

Por su lado, el cliente ya tiene listo el lanzamiento de la campaña por lo que correr la entrega

significaría unas perdidas muy importantes para su compañía.

Roles: Director de producción, Director comercial, ejecutiva comercial, director de

mercadeo de la empresa de consumo masivo (Cliente nuevo).

Departamento de diseño con el departamento comercial.

Situación: Dentro de una organización enfocada en el desarrollo y venta de productos

promocionales, dos departamentos esenciales son diseño y comercial. La ejecutiva

comercial 1 solicitó a diseño trabajar en una propuesta para la compañía de consumo

masivo más grande del país. A esta presentación diseño ya le ha trabajado cuatro (4) veces

el tiempo estimado, y ha sido devuelta por la ejecutiva comercial por tercera vez. El director

de diseño argumenta que la ejecutiva comercial no ha sido clara ni concreta en las

necesidades del cliente y por otro lado la ejecutiva comercial expresa que diseño no ha

entendido la importancia de este posible negocio. En medio de esta situación, llega la

solicitud de una presentación de una segunda ejecutiva comercial para un cliente que ha

sido fiel durante los últimos años. El director de diseño expresa que es imposible cumplir

con ambas solicitudes en el tiempo esperado por las ejecutivas comerciales, por lo que

decide involucrar al director comercial. Entre los cuatro involucrados deben buscar la forma

de trabajar con los recursos que hay entendiendo la importancia de ambas solicitudes.

Roles: Director de diseño, Director comercial, ejecutiva comercial 1, ejecutiva comercial 2.

Departamento financiero con el departamento de comercio exterior.

57

Situación: Una organización enfocada en el desarrollo y venta de productos promocionales

tiene un contrato firmado con una empresa de consumo masivo para la venta de un

producto importado. El proveedor de este producto es una fábrica en china con la cual se

ha venido trabajando la mayoría de proyectos en los últimos años. Para empezar a trabajar,

el proveedor está solicitando un anticipo del 50%, sin embargo en el contrato que firmó la

organización se establece que el cliente va a pagar 90 días después de entregarle la

mercancía. Por este motivo, el director financiero expreso que es imposible una anticipo

del 50% por que el flujo de caja de la organización no lo permite. Si no se arranca

inmediatamente la producción, los tiempos de entrega al cliente no se van a cumplir. El

director de comercio exterior debe negociar con el proveedor un menor anticipo, el director

comercial debe evaluar la posibilidad de negociar con el cliente un pago a menor plazo para

mejorar el flujo de caja, y el director financiero debe evaluar las diferentes alternativas para

evitar afectar la operación sin impactar el flujo de caja de la organización.

Roles: Director financiero, director de comercio exterior, proveedor en china, director

comercial.

7.1.4 Aplicación Caso de Negociación

58

Teniendo en cuenta la caracterización de los casos presentada en el punto anterior, se hizo el ejercicio de aplicar un caso creado a partir de la Negociación externa con clientes. El caso fue creado utilizando varios elementos reales a los que se enfrenta la organización con cuatro roles: El director de mercadeo del cliente, el director de compras del cliente, el director comercial del proveedor 1 y el director comercial del proveedor 2. En el caso se observa la necesidad de una negociación interna entre los departamentos de mercadeo y compras del cliente, cada uno con intereses particulares pero con el objetivo en común de definir el mejor proveedor para la necesidad de la empresa. Por otro lado, en el caso se evidencia la necesidad de una negociación externa para cada uno de los proveedores con el cliente. El caso completo se puede ver en el Anexo 2: Hoja de Asistencia Presentación Metodología

59

Anexo 3: Anexo 5: Caso de negociación comercial aplicado en la organización

Coltoys- Top Promotions

60

Para la realización del caso se convocó a todos los empleados en cargos administrativos,

incluyendo a los directivos (Anexo 6: Lista de Asistencia Caso de Negociación Comercial). Se

formaron cinco grupos, cada grupo con cuatro integrantes para representar cuatro roles del

caso. Después de que cada uno tuvo tiempo para preparar el caso, se llevó a cabo la

negociación expuesta en el caso. Al final del ejercicio entre todos se analizaron los

resultados, y salieron los siguientes comentarios:

Es muy importante para un ejecutivo comercial ser muy concreto con el cliente. Para

esto es necesario llegar a la negociación muy preparado, con diferentes alternativas

y criterios claros para poder tomar decisiones correctas eficientemente.

Nunca hablar mal de los competidores. Se evidenció en algunos grupos que las

personas que tomaron el rol de uno de los proveedores se enfocaban en hablar mal

de la competencia en vez de resaltar las fortalezas propias. Con una preparación

adecuada, en donde se trabajé en entender el objetivo de la negociación, los

intereses y objetivos del clientes, las dificultades que le preocupan a las partes

interesadas y creando alternativas que busquen satisfacer a todas las partes se

incrementa la posibilidad de llegar a un buen acuerdo sin tener que mencionar a los

competidores. Esto se vuelve aún más importante cuando se tiene en cuenta el

código de ética de la organización Coltoys- Top Promotions en donde se prohíbe este

comportamiento.

Llegar lo suficientemente preparado a una negociación para tener la capacidad de

decidir basado en los criterios ya definidos. Es importante o pedir espera en medio

de una negociación para pedir autorización. Esto se puede evitar si en la preparación

se contemplan todos los escenarios y alternativas posibles, comparándolos con

criterios muy claros que permitan decidir si una alternativa se debe aceptar o

rechazar.

Llegar a una negociación con muy buenos datos. Si en el proceso de preparación se

trabaja en conseguir información relevante para la negociación, se tiene un

entendimiento más grande del objetivo, intereses y preocupaciones de las partes

interesadas incrementando las posibilidades de pensar en una alternativa con

suficiente valor creado para satisfacer a todas las partes.

No ofrecer lo que no se puede cumplir, y cumplir lo que se ofrece. Es importante

llegar a acuerdos que se puedan cumplir por todas las partes. Aquí en este punto

toma importancia de evaluar y hacer seguimiento al acuerdo buscando que este

blindado antes posibles dificultades de implementación.

Se observó que los empleados que tomaron los roles de proveedores bajaron

muchos los precios, volviendo en algunos casos la negociación en una guerra de

costos. El objetivo debe ser buscar alternativas que generen suficiente valor para

todas las partes y usar criterios que no se enfoquen exclusivamente en costos y

precios.

61

Se observó un sesgo en algunos grupos por la afinidad y familiaridad de uno de los

proveedores. En el caso, uno de los proveedores presentaba características muy

parecidas a la organización Coltoys- Top Promotions. El otro proveedor presentaba

características muy parecidas a uno de los competidores más importantes. Durante

el ejercicio, algunos empleados en el rol del cliente mostraron un interés muy fuerte

por comprarle al proveedor que reflejaba las características de la organización,

dejando de lado los criterios claros de su rol y aun cuando el otro proveedor ofrecía

condiciones más favorables. Es importante trabajar en evitar los sesgos durante una

negociación que puedan llevar a aceptar acuerdos que no sea beneficiosos para la

empresa.

7.1.5 Plan Padrino: Entrenamiento y Acompañamiento Efectivo

Según Movius, H. & Susskind, L (2009), un entrenamiento efectivo debe:

Guiar a que cada uno establezca sus propias metas y objetivos, y no que la

organización sea quien imponga las metas y objetivos.

Ofrecer un apoyo mientras se lleva a que cada uno se enfrente con las situaciones

que salieron mal y entender el motivo o razones para esto.

Hacer preguntas que ayuden a cada uno a aprender de sus propias experiencias.

Compartir las experiencias de negociaciones pasadas, tanto positivas como

negativas, de forma honesta y sincera.

Teniendo esto claro, la propuesta del “Plan Padrino” en donde los directivos se vuelven

una especie de entrenadores, debe contemplar estos criterios expuestos anteriormente. El

plan padrino debe ser un acompañamiento integral en donde el directivo se compromete a

lo siguiente:

Compartir con el ejecutivo comercial experiencias pasadas que sean relevantes y

útiles para la negociación actual.

Preparar la negociación en conjunto con el ejecutivo comercial usando como guía

las plantillas introducidas en el literal 6.1.2. Esto incluye entender los intereses y

objetivos del cliente, pensar en alternativas que permitan crear suficiente valor para

que ambas partes logren satisfacer sus necesidades, definir cuáles son los criterios

bajo los cuales se van a evaluar las alternativas y establecer cuál es la MAAN, entre

muchos otros factores.

Escuchar las preocupaciones del ejecutivo comercial y aconsejarlo basado en

experiencias anteriores, o ayudarlo a encontrar cierta tranquilidad mostrándole el

apoyo de la organización en su trabajo.

62

Ser parte activa en algunas negociaciones acompañando al ejecutivo comercial. Esta

compañía del directivo permite tomar decisiones en tiempo real que pueden

resultar muy útiles para la negociación. Adicionalmente, permite tener la

oportunidad a los directivos de ver directamente el comportamiento de los

ejecutivos comerciales y hacer una realimentación constructiva con el fin de mejorar

el desempeño de la organización.

Una vez finalizada la negociación, analizar en conjunto con el ejecutivo comercial los

aspectos positivos de la negociación, los errores cometidos, los aspectos por

mejorar, y las experiencias aprendidas. En este punto es esencial guiarse de la

plantilla introducida anteriormente.

Para la organización, el plan padrino tiene el potencial de traer grandes beneficios a

medida que la efectividad que han demostrado los directivos sea imitada por el resto de los

empleados. Sin embargo, es de gran importancia que la organización haga todo lo posible

por cumplir las siguientes recomendaciones expuestas por Movius, H. & Susskind, L (2009)

en su libro Built To Win:

Demostrar su compromiso con la creación de valor e importancia de la ganancia

mutua en las negociaciones. Es necesario construir relaciones comerciales

duraderas con los clientes, incrementando así la probabilidad de venderles en el

futuro. Es por esto que en cada negociación y proyecto se debe crear suficiente valor

para que ambas partes queden satisfechas con los objetivos logrados. Una lista

importante de alternativas permite comparar diversas opciones que seguramente

llevaran a la creación de valor no contemplado inicialmente.

Los directivos y empleados deben tener suficiente tiempo para poder preparar sus

negociaciones. No se debe permitir que el afán y presión de cumplir con las tareas

diarias se convierta en un obstáculo para preparar adecuadamente las

negociaciones. El apoyo mostrado por parte de los directivos con el proyecto le va

permitir a todos los empleados tomarse el tiempo necesario para preparar

adecuadamente las negociaciones, buscando de esta manera llegar a acuerdos con

mayores beneficios para la organización.

Buscar la forma de reconocer y premiar las negociaciones exitosas.

Se debe establecer con claridad un procedimiento para que los negociadores pidan

consejos y ayuda sin afectar sus indicadores de desempeño. En este punto vuelve a

tomar gran importancia el plan padrino, ya que el primer punto de ayuda y consejo

debe ser el directivo que está actuando como padrino.

Todos los departamentos y empleados deben estar dispuestos a colaborar en

cualquier negociación con positivismo y buena actitud.

63

7.2 Ajustar y Alinear Procedimientos Es importante analizar los procesos y procedimientos que están establecidos

actualmente para identificar que barreras están impidiendo implementar procedimientos

que permitan una negociación efectiva.

Para esto se analizaron tres procesos que son esenciales en la organización:

Comercial, procura materia prima, importación de producto terminado. Dentro de estos

procesos se evidencian las negociaciones externas e internas que son motivo de estudio en

este documento. Para cada uno de los tres procesos se hizo un diagrama detallado de la

situación actual, y un diagrama del estado futuro integrando los procedimientos nuevos que

permitan una negociación más efectiva.

7.2.1. Proceso Comercial En el proceso comercial establecido actualmente en la organización Coltoys- Top

Promotions hay una interacción con una parte interesada externa que es el cliente,

mientras que internamente interactúan el ejecutivo comercial, el director comercial y el

departamento de diseño.

64

Ilustración 23 Estado Actual del Proceso Comercial

65

En el proceso actual resalta la ausencia de preparación para las negociaciones tanto

internas entre comercial y diseño como para la externa entre comercial y el cliente. Esta

preparación haciendo uso de la plantilla del punto 6.1.2 permite disminuir los siguientes

problemas que se evidencian actualmente:

Reproceso en el trabajo de diseño. La presentación para el cliente hecha por diseño

es devuelta varias veces por el ejecutivo comercial por que no satisface sus

necesidades. Una preparación tanto del ejecutivo comercial como por parte de

diseño permite clarificar los criterios, entender las necesidades y preocupaciones de

la otra parte, buscar alternativas a las dificultades y llegar a un acuerdo que se vea

reflejado en una presentación que cumpla con las expectativas del ejecutivo

comercial sin incurrir en sobrecostos de reproceso en el trabajo de diseño.

Baja efectividad con cotizaciones exitosas. Como se evidenció anteriormente en este

trabajo, los ejecutivos comerciales que no son ejecutivos tienen una efectividad de

cotizaciones exitosas muy baja. Una preparación adecuada antes de la negociación

con el cliente permite entre muchas otras cosas crear valor por medio de diversas

alternativas buscando satisfacer los objetivos de ambas partes. Permite buscar un

acuerdo en donde tanto el cliente como la organización terminen ganando, siendo

el inicio de una posible relación comercial duradera. También asegura tener los

criterios de éxito claros evitando aceptar acuerdos que sean perjudiciales para la

organización. Finalmente, incrementa la probabilidad de tener una cotización

exitosa en la medida que se plantean alternativas pensando en los intereses de

ambas partes.

En el proceso actual también se evidencia que no se aprovecha en ningún momento las

experiencias previas o lecciones aprendidas en negociaciones anteriores. Seguramente

en todas las negociaciones con clientes que han tenidos ejecutivos comerciales de la

organización con clientes se han vivido diversas experiencias que serían muy útiles

poder capitalizar en negociaciones futuras. Para esto, en el proceso nuevo se introducen

dos elementos:

Un padrino, quien es el ejecutivo que debe acompañar al ejecutivo comercial en

todo el proceso de preparación y negociación con el cliente. El padrino debe buscar

entender a fondo las necesidades e intereses del cliente, filtrar el trabajo interno

enfocándolo en los objetivos del cliente, y promover una preparación adecuada

para la negociación en conjunto con el ejecutivo comercial.

Documentar el acuerdo final de la negociación haciendo uso de la plantilla expuesta

en el punto 6.1.2, en donde queda evidenciado como se intentó generar valor, las

66

alternativas que se habían estudiado y analizado previo a la negociación, los

criterios utilizados para evaluarlas, y los problemas que se presentaron durante de

la negociación. Como se mencionó anteriormente, esto va a servir como

herramienta para preparar negociaciones futuras.

A continuación se muestra el proceso comercial en estado futuro, resaltando los

elementos que se adicionaron:

En el proceso comercial futuro vemos que se introduce el padrino con tres funciones

muy claras: Entender y analizar los intereses y objetivos del cliente, filtrar el trabajo para

diseño enfocándolo en las necesidades del cliente y promover la preparación de la

negociación con el cliente. Adicionalmente, se adicionaron la preparación de la negociación

interna tanto del ejecutivo comercial como de diseño. Para finalizar, se especifica la

necesidad de documentar la negociación al final del proceso para que quede como

conocimiento de la organización y pueda ser utilizado en negociaciones futuras.

67

Ilustración 24 Estado Futuro del Proceso Comercial

68

7.2.2. Proceso de Procura de Materia Prima Nacional

En el proceso de procura de materia prima interactúan internamente tres departamentos:

Compras, producción y comercial. En este proceso se presenta una negociación externa entre el

departamento de compras y el proveedor, y otra negociación interna entre los departamentos de

producción y comercial.

Ilustración 25 Estado Actual Proceso Procura de Materia Prima Nacional

69

Al igual que en el proceso comercial, en el proceso de procura de materia prima

nacional se evidencia la ausencia de preparación previa a las negociaciones. La

preparación utilizando la plantilla presentada previamente en este trabajo permite lo

siguiente:

Mejores condiciones en la compra a los proveedores. Esto se puede lograr con una

preparación adecuada en donde se revisen varias alternativas y construyendo una

MAAN fuerte. La mejora en condiciones se puede ver representada directamente en

el costo de la materia prima, o en otras opciones como por ejemplo incremento en

el crédito conllevando a un ahorro financiero para la organización.

Una comunicación y negociación más fluida entre comercial y producción teniendo

como consecuencia acuerdos más robustos permitiendo cronogramas aceptables

para los clientes sin incurrir en sobrecostos de manufactura. Esta negociación es de

gran importancia porque junta al departamento comercial, encargada de los

ingresos de la organización por medio de las ventas y su interese de mantener

buenas relaciones con los clientes, con producción y su objetivos de manufacturar

los productos a satisfacción del cliente al menor costo posible.

En el proceso futuro vemos como se introduce la preparación de las negociaciones

externas e internas. La preparación adecuada permite crear valor, tomar decisiones

acertadas, construir relaciones comerciales duraderas, y cumplir con los intereses de las

partes involucradas. Adicionalmente, se introduce la documentación de las negociaciones

una vez se finalizan con el objetivo de trasladar la experiencia y aprendizajes de cada

negociación a la organización. A continuación se presenta la propuesta del estado futuro

del proceso de procura de materia prima nacional:

70

Ilustración 26 Estado Futuro Proceso Procura Materia Prima Nacional

71

7.2.3. Proceso de Importación de Producto Terminado

El proceso de importación de producto terminado involucra nuevamente a tres

departamentos: comercial, financiero y comercio exterior. Tiene una negociación interna

entre el departamento financiero y comercio exterior, y una negociación externa entre el

departamento de comercio exterior y el proveedor por lo general de China.

En este proceso se vuelve a observar la ausencia de preparación para las negociaciones

tanto internas como externas. En este proceso la preparación adecuada antes de una

negociación permite lo siguiente:

Mejores condiciones en la compra al proveedor con mejores precios, mayor plazo

de pago, y asegurando una excelente calidad. Asegurando una negociación exitosa

la organización puede buscar mejores precios permitiendo incrementar su

rentabilidad o acceder a negocios que previamente no podía por exceder el

presupuesto del cliente. También permite buscar condiciones de pago y crédito más

favorables lo que se traslada en un ahorro financiero para la organización teniendo

en cuenta que los clientes pagan en su mayoría con plazo de 60-90 días. Finalmente,

asegurar una excelente calidad reduce el riesgo de cualquier tipo de reproceso.

Un buen acuerdo entre el departamento financiero y el departamento de comercio

exterior permite una programación adecuada de los giros al exterior, encontrar las

mejores alternativas para minimizar los costos de transporte, y asesorarse

adecuadamente para hacer los trámites aduaneros eficientemente, entre otros.

Estos temas están muy relacionados con el departamento de comercio exterior y

con el departamento financiero porque involucran a los proveedores, las facturas,

contabilización de las importaciones y es por esto mismo que es necesario que

lleguen a acuerdos en donde ambas partes cumplan sus intereses y la organización

cumpla con sus objetivos.

72

Ilustración 27 Estado Actual Proceso de Importación Producto Terminado

73

Ilustración 28 Estado Futuro Proceso de Importación Producto Terminado

74

7.2.4 Alinear Política de Incentivos

En una organización, los empleados hacen el trabajo que se espera de ellos y cumplen

con los estándares establecidos esperando que al momento de cumplir su trabajo va a ser

reconocido. Por lo general estos incentivos son incrementos en el salario, ascensos, o

asignación de tareas que traigan retos y mayor responsabilidad. Sin embargo, para tener

una política de incentivos útil y eficiente se debe garantizar que los empleados que negocian

en nombre de la organización tengan las herramientas necesarias para poder llegar a

acuerdos que traigan beneficios. En los procesos propuestos anteriormente el objetivo es

integrar en los procesos ya existentes algunas herramientas y clarificar los roles para que

los empleados hagan una preparación adecuada permitiéndole a los directivos estar más

tranquilos al aprobar la preparación y propuestas llevadas a las negociaciones externas por

parte de un negociador de la organización. Los incentivos deben estar atados a resultados

demostrables con indicadores que demuestren que la preparación de cada negociación

cumple con lo siguiente:

Una evaluación adecuada de las alternativas permitiendo estimar correctamente la

mejor alternativa (MAAN).

Un entendimiento de los objetivos, intereses y preocupaciones de la organización.

Una búsqueda de diferentes alternativas que generen valor teniendo en cuenta los

intereses, objetivos y preocupaciones de la organización y de las demás partes

interesadas. En este punto es importante demostrar que se trabajó en entender el

objetivo de la negociación y en buscar información relevante a la misma que permita

una preparación adecuada.

Blindar los posibles acuerdos de cada una de las alternativas entendiendo las

consecuencias que se derivan de cada una. Adicionalmente, se deben prever las

dificultades que se puedan presentar en la implementación y seguimiento a cada

una de las alternativas.

Teniendo esto en cuenta, exponen tres puntos clave para alinear las políticas de

incentivos para asegurar que se reconozcan las buenas y efectivas prácticas de negociación:

Tener la capacidad de especificar los indicadores relevantes para la organización.

Recolectar información requerida regularmente.

Asegurar que los directivos encargados de hacer las evaluaciones de desempeño

efectivamente las hagan.

El inventivo debe premiar tanto el éxito explicito que generé el acuerdo a la organización

como el uso de buenas prácticas de negociación. Teniendo en cuenta lo expuesto en este

trabajo, las buenas prácticas de negociación se deben enfocar en la preparación, en la

75

búsqueda de crear valor, distribución adecuada del valor, y anticiparse a los obstáculos y

dificultades en la implementación de los acuerdos.

7.3 Compromiso al Aprendizaje Organizacional

Para que una organización logre tener un enfoque de creación de valor en las

negociaciones, es necesario la prueba y error. Para poder hacer los ajustes que permiten ir

mejorando es esencial tener el historial documentado de lo que se ha intentado, los

resultados de cada uno de estos intentos, que lecciones y aprendizajes quedaron y que

ajustes serían necesarios. Para esto es necesario los siguientes cuatro elementos:

Apoyo a los campeones

Documentar los éxitos y fracasos.

Crear un centro virtual de excelencia.

Entrenamiento adicional a medida de las necesidades.

7.3.1. Apoyo a los campeones

Es fundamental que dentro de la organización exista un grupo de personas

pendiente de los procesos que funcionan bien y de los que necesitan ayuda. En la

organización Coltoys- Top Promotions, el objetivo es que todo el personal administrativo

sea parte activa de este grupo buscando constantemente implementar buenas prácticas de

negociación y mecanismos para asegurar el mejoramiento continuo.

Para esto se deben hacer dos cosas:

Escuchar en la organización las diferentes opiniones sobre lo que funciona bien y lo

que tiene oportunidades de mejorar. Para esto se deben llevar a cabo encuestas

periódicamente para saber cómo se están recibiendo las capacitaciones,

entrenamientos, y demás esfuerzos de la organización para implementar los

procesos necesarios para un aprendizaje continuo.

Establecer las herramientas y recursos necesarios para que las ideas se puedan

poner a prueba.

Las entrevistas deben incluir como mínimos las siguientes preguntas:

Nombre

Cargo

¿Cómo calificaría las capacitaciones y entrenamientos recibidos por parte de la

organización?

76

¿Qué cambios le haría a las capacitaciones y entrenamientos?

¿En qué procesos considera que se pueden implementar mejoras? ¿Cuáles son estas

propuestas? ¿Qué dificultades considera se pueden presentar en la

implementación?

¿Considera que los mecanismos establecidos para conservar el conocimiento de las

capacitaciones y entrenamientos son eficientes? ¿Qué cree se puede mejorar para

que estos mecanismos aseguren el mejoramiento continuo?

7.3.2. Documentar y Compartir los Éxitos y Fracasos

Para Argyris, C (1997), el aprendizaje organizacional es un proceso para detectar y

corregir errores. El problema principal es que es de esperarse que exista cierta resistencia

a documentar los éxitos y fracasos, sobre todo porque a nadie le va a gustar anunciar sus

propias dificultades a toda la organización. Por lo general, la organización aprende más de

sus fracasos que de sus éxitos, y es por esto que es necesario encontrar mecanismos para

aprovechar las lecciones aprendidas en estos fracasos.

Para buscar que los empleados se sientan más cómodos compartiendo sus fallas se

puede evitar usar nombre propios, alterar las historias evitando nombre propios de las

partes interesadas conservando la esencia del problema y las lecciones aprendidas. Por otro

lado, es posible que también exista resistencia a compartir experiencias exitosas por miedo

a que las expectativas futuras sean más exigentes o a que la información sea filtrada a la

contraparte: cliente o proveedor. Para esto es recomendable mantener anónimas las

historias exitosas al igual que las de fracasos.

En este punto es importante que la organización implemente la propuesta de abrir

espacios para que los directivos y empleados compartan sus experiencias, desde la forma

en que se prepararon hasta el desarrollo y aprendizajes de la negociación. En estos espacios

es necesario que los directivos estén presentes para analizar cada una de las experiencias,

incluso cuando son contadas en primera persona por otra persona, con el objetivo de

asegurar que las lecciones aprendidas queden claras. En estos espacios es fundamental que

los cometarios sean constructivos y en tono amigable. El propósito es aprender de las

experiencias sin buscar culpables.

7.3.3. Crear un centro virtual de excelencia

Aprendizaje organizacional es definido por Kim (1993) como el proceso por medio del

cual el aprendizaje individual se vuelve parte de la memoria y estructura de una

77

organización. Es por esto que para la organización Coltoys- Top Promotions se propone

implementar dos propuestas:

1) La organización cuenta con servidores propios en donde se guarda toda la información

y que puede ser fácilmente consultada por todos los computadores de la organización

mediante una red. La propuesta es crear una estructura de carpetas en la red en donde

quede la siguiente información:

a) Formatos de preparación de negociaciones. Los documentos se deben guardar con

el siguiente formato: Año/Cliente o Proveedor/ Proyecto/ Nombre Responsable

Negociación/.

b) Formatos posteriores a las negociaciones en donde quedan los acuerdos y lecciones

aprendidas. Los documentos se deben guardar con el siguiente formato:

Año/Cliente o Proveedor/ Proyecto/ Nombre Responsable Negociación/.

c) Material de las sesiones de capacitación como por ejemplo los casos de negociación.

Los documentos se deben guardar con el siguiente formato: Fecha /Nombre Caso

Negociación

d) Material de los espacios en donde se compartes y analizan experiencias y lecciones

aprendidas.

e) Artículos con información relevante sobre negociación.

Ilustración 29 Carpeta Negociación

2) Un correo mensual a toda la organización con información relevante a negociación,

artículos de intereses, y casos breves expuestos por empleados de la organización.

También debe incluir información recordando cómo consultar toda la información del

literal anterior, a quién pueden contactar en busca de asesoramiento y qué

oportunidades de aprendizaje pueden estar por presentarse.

Estas propuestas son sencillas de implementarse y no requieren de una inversión

significativa y son el primer paso para crear un centro virtual de excelencia. Con esto los

78

que se busca es tener documentado todo el material recolectado por la organización

permitiendo a todos los empleados guiarse y utilizar este conocimiento en sus

negociaciones.

8. Aplicando la metodología a la organización. Fase 3: Mantener La Nueva Ventaja Competitiva

Todo el trabajo hecho hasta este momento es fundamental pero no suficiente para la

organización. Asumir que los cambios y mejoras propuestas se van a mantener solas en el

futuro en un error que no se puede cometer, y es por eso mismo que es necesario tomarse

el tiempo de monitorear los avances, encontrar formas de sobrepasar las barreras que se

presentan, y asegurar que los recursos estén siempre disponibles para continuar con

capacitaciones, entrenamientos y manejo de la base de conocimiento.

Medir los impactos de los cambios propuestos e implementados es crítico para detectar

nuevos problemas y proteger a largo plazo el retorno de la inversión. Para esto, es

importante asegurar que los Criterios de éxito identificados anteriormente en este trabajo

sean medidos adecuadamente.

8.1 Evaluar el Impacto

Movius, H. & Susskind, L (2009) exponen que la evaluación del entrenamiento ocurre

en cuatro niveles: reacción, aprendizaje, cambio en el comportamiento e impacto. Estos

cuatro niveles fueron inicialmente propuestos por Donald L. Kirkpatrick en 1959 cuando

publicó una serie de artículos en el U.S. Training and Development Journal.

79

Tabla 24 Los cuatro Niveles Propuestos por Kirkpatrick (1959)

Elemento a Medir

Ventajas Desafíos

Nivel 1 Reacción de los participantes

Fácil de hacer No permite predecir nada para el trabajo

Nivel 2 Aprendizaje y transferencia de conocimiento

Muestra evidencias de aprendizaje por parte de los participantes

No es fácil medir el aprendizaje o cambios en la actitud

Nivel 3 Cambios en el comportamiento

Muestra que el entrenamiento ha cambiado el comportamiento de los participantes

Difícil medir cambios en el comportamiento; la autoevaluación puede no ser acertada

Nivel 4 Resultados del negocio

Demuestra los resultados de la organización a los cambio en el comportamiento

Difícil demostrar que el impacto se debe a una sola intervención

La mayoría de programas de entrenamiento se enfocan en la evaluación del Nivel 1.

Sin embargo, es necesario buscar llegar a la evaluación de Nivel 4. Medir el impacto (Nivel

4) de las nuevas iniciativas es complicado porque dentro de una organización siempre hay

cambios constantemente que impiden atribuir la mejora en resultados a una sola

intervención.

8.1.1 Realimentación y el Ciclo Doble de Aprendizaje

Es importante recibir realimentación constantemente sobre la efectividad de las

nuevas prácticas. Es en este punto donde toma importancia buscar introducir el ciclo doble

de aprendizaje expuesto por Argyris, C (1997). Dentro de una organización, el aprendizaje

se da cuando se detectan y corrigen los errores. Cuando este proceso de detección de

errores se enfoca en tomar acciones correctivas sin modificar el objetivo o política inicial se

le conoce como un ciclo sencillo de aprendizaje. Sin embargo, cuando el proceso de

detección de errores no se enfoca en tomar acciones correctivas sino en cuestionar las

políticas, objetivos o estrategias de la organización se convierte en un ciclo doble de

aprendizaje.

En el proceso de recolección de información e historias, que tiene como propósito

principal recibir realimentación por parte de los empleados de las nuevas políticas tomadas

por los directivos, la organización Coltoys- Top Promotions debe buscar lograr un ciclo doble

de aprendizaje. Para esto, la organización debe hacer lo siguiente para evitar inhibiciones:

80

No se van a tomar acciones disciplinarias o retaliaciones en contra de los empleados

que expresen sus opiniones e ideas, incluso cuando estas son críticas a las políticas

o estrategias de la organización.

Incentivar en todos sus empleados la confianza y promover para que tomen riesgos

y defiendan sus posiciones.

Invitar a los empleados a expresar sus opiniones, confrontarse con opiniones

contrarias, y argumentarlas públicamente.

Teniendo en cuenta que se busca el ciclo doble de aprendizaje, se debe estar abierto

a los cuestionamientos sobre las normas, objetivos, prácticas y políticas de la

organización. En este punto es importante que para poder cuestionar se debe tener

una alternativa u opción contraria contra la cual se pueda comparar.

La organización Coltoys- Top Promotions tiene veinte empleados administrativos, por lo

que incentivarlos a todos a que expresen sus opiniones es importante y permite involucrar

a toda la población.

Para buscar esta realimentación se proponen dos métodos:

Enviar correos periódicamente con las siguientes preguntas basadas en las que

proponen Movius, H. & Susskind, L (2009):

o ¿Ha intentado usted o su departamento introducir alguna práctica o

propuesta nueva en su trabajo?

o ¿Si lo ha hecho, cuál ha sido el impacto para la organización con

respecto a los criterios de negociación?

o Si no lo ha hecho, ¿por qué no? ¿cuál ha sido la dificultad para hacerlo?

Abrir espacios para sesiones en donde los empleados puedan expresar sus

opiniones públicamente.

Lograr introducir un proceso de realimentación eficaz le va a permitir a la organización

cuestionar sus prácticas y estrategias con el fin de restructurarse cuando se considere

necesario. Este aprendizaje continuo le va a permitir a la organización Coltoys- Top

Promotions desarrollarse continuamente en un mercado que le exige adaptarse

rápidamente a las condiciones del entorno.

8.1.2 Desarrollar Estimaciones Cuantitativas

Es importante que los patrocinadores tengan un estimado del impacto en los resultados

del negocio. En el caso de la organización Coltoys- Top Promotions los patrocinadores son

los directivos que esperan tener cuantificar el impacto esperado que va a tener en los

resultados del negocio todas las nuevas prácticas. Para esto se propone hacer lo siguiente:

81

Ganancia per cápita: Incentivar a que los empleados cuantifiquen impacto de las

nuevas prácticas en las respuestas a los correos de realimentación. Una vez se

tengan todas las respuestas, se suman todas las ganancias reportadas por los

empleados durante un periodo determinado y se divide por el número de

empleados. Esto permite calcular la ganancia per cápita.

Retorno de la inversión: Teniendo ya calculada la ganancia per cápita, se deben

descontar los gastos directos e indirectos en los que incurrió la organización para

llegar al retorno de la inversión por empleado.

Es importante tener claro que estos estimados son aproximaciones que tienen la

dificultad que un empleado no siempre recuerda o tiene la capacidad de cuantificar el

impacto real en la respuesta. Adicionalmente, no todos los beneficios de las nuevas

prácticas se traducen en ganancias financieras en el corto plazo teniendo en cuenta que el

éxito a largo plazo depende de varios factores que son difícil de cuantificar.

Para el caso de la organización Coltoys- Top Promotions se proponen los siguientes

indicadores:

Tabla 25 Indicadores Coltoys- Top Promotions

Departamento Indicador

Comercial Incremento en ventas

Comercial Incremento en ventas por cotización ($/cotización)

Compras Reducción en costos (financiero, precios, etc.)

Compras Incremento en el resultado de encuestas de satisfacción de los proveedores

Compras Incremento en el nivel de cumplimiento por parte de los proveedores (Entregas a tiempo, devoluciones por calidad, servicio al cliente)

Producción Incremento en el porcentaje de pedidos entregados a tiempo

Producción Reducción en los reclamos, quejas o devoluciones por parte del cliente

Diseño Reducción en los reproceso de presentaciones por ajustes del departamento comercial o limitaciones técnicas de producción

Comercio Exterior Reducción en costos (financiero, precios, etc.)

Comercio Exterior Reducción en los reproceso por calidad de los productos importados

Comercio Exterior Incremento en el nivel de cumplimiento por parte de los proveedores (Entregas a tiempo, devoluciones por calidad, servicio al cliente)

Financiero Incremento en la rentabilidad del negocio (reducción de costos y gastos no operacionales).

Financiero Incremento en el capital de trabajo

82

Al medir los beneficios de las nuevas prácticas, la organización debe tener cuidado con

balancear correctamente las ganancias a corto plazo con las ganancias a largo plazo. El

objetivo no es reducir costos e incrementar rentabilidad afectando las futuras relaciones

comerciales. Si bien es cierto que es necesario demostrar resultados en el corto plazo, se

debe buscar que las oportunidades de innovación o crecimiento no se vean afectadas. Para

esto, se debe tener en cuenta lo siguiente cada vez que se va a evaluar el acuerdo de una

negociación:

El acuerdo es una mejor opción para todas las partes que sus respetivas alternativas

sin acuerdo.

Se usó un proceso eficiente en término de tiempo y recursos.

Se genera un contrato que es fácilmente entendido y con alta probabilidad de ser

implementado eficientemente.

Minimiza los riesgos asociados con el nombre de la empresa y la reputación de la

misma.

Crea una buena relación para facilitar negociaciones futuras.

Refleja los valores corporativos.

8.1.3 Compartir las Buenas Noticias

Es importante que la realimentación también se haga por parte de la organización

hacía los empleados. Se deben difundir las historias de éxito de algunas negociaciones,

nuevas formas innovadoras en las que se han preparado para las negociaciones, y las

iniciativas propuestas por algunos empleados o departamentos.

La organización debe reconocer los esfuerzos hechos por los empleados en implementar

las nuevas prácticas, incluso si los resultados no fueron muy positivos. Esto se logra con las

siguientes propuestas:

Un reconocimiento hecho personalmente por parte de uno de los directivos al

empleado.

Una publicación en las carteleras de la organización dedicada exclusivamente a estos

reconocimientos.

Una invitación a que el empleado comparta con el resto de la organización su

experiencia.

Estas son prácticas muy sencillas de implementar pero con un beneficio anímico

fundamental. Si las personas dentro de la organización ven que hay beneficios al adoptar

las nuevas prácticas, van a esforzarse por implementarlas correctamente. Lograr que las

83

nuevas prácticas sean adoptadas como parte de los valores de la organización tiene mucho

valor.

8.2 Abordar las Barreras

Teniendo en cuenta lo cambiante que es el entorno para una organización como

Coltoys- Top Promotions, los directivos deben trabajar en anticipar las barreras que se

presentarán continua y persistentemente con el fin de sostener los procesos que soportan

la efectividad de las negociaciones. Para esto, Movius, H. & Susskind, L (2009) argumentan

que se requiere curiosidad y soluciones. La curiosidad es necesaria porque no es sencillo

diagnosticar cuales son las barreras, y soluciones porque se requiere determinación para

garantizar la sostenibilidad de los procesos enfrentando las dificultades antes de centrar la

atención en otras iniciativas.

8.2.1. Asumir una Conducta Racional

Puede ocurrir que los resultados esperados no correspondan con el esfuerzo y

tiempo dedicado. Es evidente que para que las nuevas iniciativas funcionen se requiere de

la participación activa por parte de todos en la organización. Esto es especialmente cierto

en organizaciones pequeñas o medianas como Coltoys- Top Promotions en donde las

acciones de cada uno de los empleados son notorias. Sin embargo, cuando se evidencia que

algunas personas o departamentos están volviendo a comportamiento o procesos antiguos,

es importante que los directivos no los culpen por falta de voluntad o señalen de

incompetentes.

En estos casos lo mejor es siempre asumir que los empleados actúan racionalmente, y

por lo tanto es obligación de la organización entender las causas de sus percepciones,

sentimientos, actitudes, y comportamientos. Para esto se deben llevar a cabo entrevistas

confidenciales buscando las barreras, que por lo general entran en una de estas tres

categorías: no puedo, no debo, y no quiero.

Barreras generadas porque “No puedo”. Estas barreras se presentan cuando los

empleados no tienen claro el modelo de negoción o los conceptos. Estas barreras

por lo general se presentan en organizaciones con alta rotación de personal, cuyo

caso no es el Coltoys- Top Promotions. Sin embargo, la organización debe garantizar

que todos los empleados tengas las herramientas necesarias para interpretar

correctamente la información disponible y entrenamientos recibidos. Para esto, los

directivos deben ser un apoyo constante con prácticas como el plan padrino y

constante realimentación con los líderes de cada departamento para que estos

84

últimos se conviertan en un apoyo dentro de sus equipos de trabajo. Los directivos

de Coltoys- Top Promotions deben incentivar una cultura en donde se debe

preguntar y pedir ayuda cuando se considere necesario.

Barreras generadas porque “No debo”. Estas barreras se presentan porque existe

alguna razón por la cual los empleados consideran que no se deben implementar los

cambios. Estas razones pueden ser muy diversas, pero algunos ejemplos son porque

no se tiene claro cuáles son los beneficios de los nuevos cambios o temor a que las

nuevas prácticas los expongan a más controles. Es normal que las personas busquen

el camino que aparentemente trae mayores beneficios y menores riesgos, y es por

eso como por ejemplo se vuelve una decisión racional no tomarse el tiempo de

preparar una negociación si se considera que es una pérdida de tiempo sin mayores

beneficios. Es necesario que los directivos de Coltoys- Top Promotions trabajen en

difundir la importancia y beneficios de las nuevas prácticas, y reciban constante

realimentación por parte de los empleados con el fin de evitar este tipo de barreras.

Barreras generadas porque “No quiero”. Estas barreras se presentan porque hay

individuos que tienen intereses o incentivos en una negociación que no coinciden

con los de la organización. Un ejemplo claro es un ejecutivo comercial que logra

vender una promoción con un precio por debajo del mínimo esperado o con una

plazo de pago excesivo, pero asegurando su comisión. Para evitar estas barreras, los

directivos de la organización deben buscar alinear los intereses e incentivos de los

empleados con los de la organización. En el caso del ejecutivo comercial, se puede

por ejemplo atar la comisión no solamente al valor de la venta sino a la rentabilidad

del proyecto.

8.2.2. Trabajar en Mantener la Confianza

La colaboración entre colaboradores, departamentos e incluso directivos es

fundamental para mantener las nueva iniciativas. La colaboración empieza con la confianza

que se tiene en el equipo de trabajo. Sin embargo basta con incumplir algún compromiso,

sentir incompetencia, falta de compromiso o egoísmo por parte de un compañero para

perder la confianza. Para buscar mantener la confianza en la organización, los directivos de

Coltoys- Top Promotions deben:

Dejar claro las reglas de quien toma la decisión, los procesos de cómo se llega a la

decisión, y el rol de cada persona en el proceso.

Describir los intereses y objetivos que se buscan con las acciones y decisiones

tomadas.

Compartir con la organización la información utilizada en las diferentes alternativas,

intereses, restricciones, y repartición del valor generado.

85

Describir los valores corporativos y cómo estos son consistentes con las acciones y

decisiones tomadas. Es importante que los directivos estén dispuestos a reconocer

y reevaluar acciones o decisiones tomadas que vayan en contra de los valores.

Solicitar e incentivar una realimentación continua.

Una organización en donde se logra crear una cultura de confianza enfoca sus esfuerzos

en solucionar y sobreponerse a las dificultades. La confianza en un equipo se mantiene

cuando los líderes se preocupan y son sinceros. Los directivos de Coltoys- Top Promotions

deben tener claro que el éxito de cualquier iniciativa en la organización depende en gran

medida de ellos y de cómo logran que el resto de empleados crean en las decisiones y

acciones tomadas.

9. Conclusiones

Las organizaciones deben implementar prácticas nuevas que les permitan tener las

herramientas necesarias para negociar efectivamente. Mejorar la habilidad de negociación

de una organización tiene como resultado acuerdos estables que generan valor para todas

las partes interesadas, con mejores resultados para el negocio y fortaleciendo las relaciones

comerciales hacia el futuro. En la organización Coltoys- Top Promotions se evidencia el

compromiso de los directivos con la implementación de la metodología y apoyo con la

inversión necesaria en tiempo y recursos para llevar a cabo las capacitaciones y

entrenamientos requeridos.

A partir del diagnóstico inicial se evidenciaron tres oportunidades de mejora: 1.)

Replicar los procesos, buenas prácticas y conocimientos encontrados en ciertos grupos en

el resto de la organización. 2.) Difundir en la organización la importancia de llegar a una

negociación con diferentes alternativas, y en lo posible con la MAAN identificada. 3.)

Asegurar que los criterios de éxito definidos por la organización para cada una de las

negociaciones sean conocidas y aplicada por todos los trabajadores en las negociaciones

que llevan a cabo.

En la organización, se observó que los directivos tienen una idea clara de la importancia

de mantener relaciones a largo plazo buscando siempre el beneficio para todas las partes

interesadas, entienden los criterios de éxitos de la organización, se preparan para una

negociación con datos relevantes y alternativas, y están alineados con los intereses de la

organización. Teniendo en cuenta esto, se hicieron cinco propuestas concretas: 1.) Plan

Padrino, en donde los directivos acompañan y apoyan a los demás empleados en todo el

proceso comercial. 2.) Implementación formatos como parte del proceso antes de una

negociación, tanto interna como externa, que aseguren una correcta preparación. 3.) Plan

de capacitaciones en donde la organización abra espacios para que los directivos compartan

86

sus experiencias previas, la forma en la que se preparan para una negociación, debatir sobre

las fortalezas y debilidades de la organización, y enfatizar en los criterios de éxitos definidos

por la organización para cada una de las negociaciones. 4.) Casos de negociación enfocados

totalmente en las situaciones relevantes a la organización, y con problemas a las que se

haya enfrentado la organización. 5.) Implementar una herramienta para documentar y

consultar fácilmente experiencias previas, resultados de los casos de negociación y

lecciones aprendidas.

La organización Coltoys- Top Promotions debe tener claridad sobre los criterios de éxito

y alinear los reconocimientos con esos criterios. Sumado a esto, se debe crear una cultura

en donde se haga una preparación efectiva y a conciencia antes de cada negociación

importante usando un lenguaje, procesos y procedimientos en común. Para esto se

plantearon capacitaciones adaptadas a la necesidad de cada tipo de negociación con la

caracterización de casos para aplicar como entrenamiento. También se detalla cómo debe

ser la implementación del plan padrino para que sirva como un entrenamiento y

acompañamiento efectivo por parte de los directivos. Adicionalmente, se analizaron tres

procesos esenciales en la organización para alinearlos con las nuevas prácticas: Comercial,

procura de materia prima, importación de producto terminado. En cada uno de estos

procesos se integraron los procedimientos nuevos que permiten una negociación más

efectiva, que en su mayoría involucran una preparación adecuada, documentación de los

resultados, y participación directa por parte de los directivos. Todo esto apoyado por un

centro de excelencia virtual, que en la organización Coltoys- Top Promotions consiste en

una carpeta con una estructura sencilla de consultar en donde queda toda la

documentación relacionada con los entrenamientos, experiencias compartidas, casos

aplicados, formatos y demás información útil para las negociaciones.

Finalmente, es importante para una organización tener como medir el impacto de las

nuevas prácticas por medio de indicadores cuantificables y que muestren objetivamente si

los cambios han mejorado los resultados del negocio. Además, es necesario para la

organización recibir realimentación constante con el fin de mantenerse relevante en un

mundo cambiante y poder superar eficientemente las dificultades que se presenten

durante la implementación de nuevas prácticas. Una organización exitosa es la que busca

mejorar continuamente y enfocada en crear valor en el largo plazo.

87

Bibliografía:

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Edición Septiembre, 1997. Recuperado el 18 de Mayo, 2017 a partir de:

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Boston Massachusetts.

Kim, D.H. (1993). The link between individual and organizational learning. Sloan Management Review, 34, 37-50.

88

Anexos Anexo 1: Formato Entrevista Confidencial

Nombre:

Cargo:

Negociación:

1. ¿Qué significa el éxito para ud en una negociación?

6. ¿Cómo busca mantener las relaciones después de la negociación?

3. ¿Cómo busca entender los objetivos, preocupaciones y prioridades de las partes

involucradas en la negociación?

4. ¿Cómo formula diferentes propuestas o alternativas para la negociación?

5. ¿Cómo define criterios objetivos para lograr un resultado justo para todas las partes?

2. ¿Cómo se prepara para las negociaciones?

Formato Entrevista Confidencial: Diagnóstico Inicial

89

Anexo 2: Hoja de Asistencia Presentación Metodología

90

Anexo 3: Formato Preparación Negociación

91

Anexo 4: Formato Resultado Negociación

92

Anexo 5: Caso de negociación comercial aplicado en la organización Coltoys- Top Promotions

Caso de negociación

La empresa Krisby S.A. es una reconocida marca de comida rápida en Colombia. Esta empresa se ha

posicionado como la líder en el segmento de comidas rápidas. Gran parte del éxito ha sido la introducción

de innovadores juguetes en el menú infantil. Recientemente, la empresa se ha expandido abriendo más

de 20 puntos de venta nuevos en todo el país y tiene un plan de expansión ambicioso para los próximos

años. Para la próxima campaña, la gerencia de Krisby le aprobó a mercadeo el presupuesto más grande

de la historia con el objetivo fortalecer su posición en el mercado y continuar con su plan de expansión.

Después de un análisis muy serio y detallado, el director de mercadeo de Krisby ha seleccionado dos

posibles proveedores. Ambos proveedores han trabajado previamente con Krisby y cumplen con todos

los requisitos exigidos por la compañía. El primer proveedor es la organización Coljuguetes- Promociones

Top, reconocida por su innovación, calidad y capacidad de ofrecer una gran variedad de propuestas

diseñadas en conjunto con Krisby. El segundo proveedor es Merciplast, empresa de plásticos conocida

por su gran capacidad de producción y precios bajos. Ambos proveedores ya pasaron sus propuestas y

están a la espera de la decisión final.

Al interior de Krisby hay dos personas que deben en conjunto escoger el proveedor. El primero es el

director de mercadeo, encargado de crear la campaña y de buscar el proveedor que mejor se adapte a

su idea con propuestas de conceptos y productos. El segundo es el director de compras, encargado de

asegurar que el presupuesto asignado para la campaña sea utilizado de la mejor manera buscando el

proveedor con el mejor precio buscando satisfacer lo mejor posible al área de mercadeo.

Para concretar esta situación, Krisby decidió organizar una reunión con el director de mercadeo, el

director de compras y los dos proveedores preseleccionados.

Director Mercadeo- Krisby

Mario es el director de mercadeo de Krisby desde hace 5 años. Ha sido parte fundamental en el

surgimiento de Krisby en los últimos años con sus ideas innovadoras de mercadeo, y fue el creador del

menú infantil. Esto ha hecho que se haya ganado el respeto dentro de la organización y el apoyo de la

gerencia. Mario es muy querido dentro de la organización y lleva una relación muy cordial con todos

excepto con Sebastián, director de compras y quien lleva más de 20 años trabajando para Krisby. Mario

le tiene un gran respeto a Sebastián principalmente por su gran experiencia y dedicación a Krisby, pero

han tenido varios momentos tensos causados por la constante falta de apoyo por parte de Sebastián a

las propuestas de mercadeo.

Para esta promoción, la gerencia aprobó un presupuesto inicial de 500 millones de pesos, y Mario tiene

una leve preferencia por Coljuguetes- Promociones Top ya que considera que las propuestas son más

innovadoras. Sin embargo, Merciplast pasó una propuesta con un precio más bajo, lo que le permitiría

incrementar el número de unidades. Estas son las propuestas de ambos proveedores:

Proveedor Precio Unitario

93

Coljuguetes- Promociones Top $4000

Merciplast $3500

Cada unidad corresponde a un menú infantil vendido, y esto corresponde a un ingreso de $15,000 pesos

para Krisby. La campaña va a durar dos meses, y para tomar la decisión Mario sabe que cada unidad

faltante en el caso que se agoten las unidades significan un costo de $6000 para Krisby. Por otro lado, si

al final de la campaña sobran unidades Krisby incurre en el costo de compra (Precio unitario del

proveedor).

La gerencia le prometió un comisión del 10% por cada venta después de 125 mil unidades. También sabe

que el presupuesto se puede llegar a subir a 600 millones, pero si al final de campaña sobra más del 10%

de unidades compradas, no recibe comisión.

La demanda esperada es diferente dependiendo del proveedor ya que se tratan de dos elementos

totalmente diferentes. Estas son las demandas:

Demanda Coljuguetes- Promociones Top Probabilidad

50,000 – 100,000 unidades 10%

100,000- 125,000 unidades 20%

125,000 – 150,000 unidades 25%

150,000- 175,000 unidades 30%

175,000 – 200,000 unidades 10%

200,000 o más 5%

Demanda Merciplast Probabilidad

50,000 – 100,000 unidades 10%

100,000- 125,000 unidades 40%

125,000 – 150,000 unidades 30%

150,000- 175,000 unidades 15%

175,000 – 200,000 unidades 5%

200,000 o más 0%

Se sabe que Krisby ha negociado pronto pagos en el pasado, pero en mercadeo desconocen el detalles

de esta información. Muy seguramente Sebastián, encargado de toda la gestión de compras, conoce en

qué casos se puede negociar con el plazo de los pagos.

Con esta información Mario debe prepararse para la negociación definitiva, buscar descuentos en los

proveedores y garantizar que la campaña sea los más exitosa posible.

Director de Compras- Krisby

Sebastián lleva más de 20 años en Krisby, empezando como asistente de compras y escalando poco a

poco hasta llegar a ser el director del departamento hace 10 años. Su posición de director, y sumado a

su gran amistad con el gerente, han hecho que su opinión sea muy apreciada incluso en aspectos

externos al departamento de compras. Sebastián es un convencido que el éxito de una empresa se

reduce en reducir los costos e ir incrementando los ingresos gradualmente con inversiones muy

94

conservadoras y con un riesgo mínimo. Por esto mismo es que tiene sus reservas con respecto a Mario,

el director de mercadeo que fue contratado por Krisby hace 5 años, y quien llego con una cantidad

abrumadora de ideas nuevas. Para mucho en la organización, Mario ha sido parte esencial del

crecimiento asombroso de Krisby en los últimos años con sus ideas innovadoras. Sin embargo, Sebastián

considera que el crecimiento de los últimos años coincide con el incremento en el consumo interno del

país y una estructura organizacional solida forjada durante muchos por el trabajo de los directivos de

Krisby. Aun así, considera que Mario es un gran profesional que necesita una contraparte que aterrice

sus ideas para aprovecharlas sin poner en riesgo el capital de Krisby.

Para esta promoción, la gerencia aprobó un presupuesto de 500 millones de pesos, y Sebastián tiene

una leve preferencia por Merciplast ya que maneja precios más bajos. Él sabe que en mercadeo hay una

preferencia por Coljuguetes- Promociones Top por los productos innovadores y calidad que ofrecen, pero

no considera que estos factores tengan un gran impacto en las ventas:

Proveedor Precio Unitario

Coljuguetes- Promociones Top $4000

Merciplast $3500

Cada unidad corresponde a un menú infantil vendido, y esto corresponde a un ingreso de $15,000 pesos

para Krisby. La campaña va a durar dos meses, y para tomar la decisión Mario sabe que cada unidad

faltante en el caso que se agoten las unidades significan un costo de $6000 para Krisby. Por otro lado, si

al final de la campaña sobran unidades Krisby incurre en el costo de compra (Precio unitario del

proveedor).

La gerencia le prometió un comisión del 5% por cada venta después de 125 mil unidades a menos que al

final de la campaña queden unidades en inventario sin vender. El presupuesto se puede llegar a subir

hasta 600 millones, pero su gestión como director de compras es medida en gran parte por la relación

de gasto/ventas.

Krisby paga a todos sus proveedores a 90 días, pero Sebastián está autorizado a negociar el plazo del

pago siempre y cuando el descuento sea igual o mayor al 1% mensual.

La demanda esperada es diferente dependiendo del proveedor ya que se tratan de dos elementos

totalmente diferentes. Estas son las demandas:

Demanda Coljuguetes- Promociones Top Probabilidad

50,000 – 100,000 unidades 10%

100,000- 125,000 unidades 20%

125,000 – 150,000 unidades 25%

150,000- 175,000 unidades 35%

175,000 – 200,000 unidades 10%

200,000 o más 0%

Demanda Merciplast Probabilidad

50,000 – 100,000 unidades 10%

100,000- 125,000 unidades 35%

95

125,000 – 150,000 unidades 35%

150,000- 175,000 unidades 15%

175,000 – 200,000 unidades 5%

200,000 o más 0%

Con esta información Sebastián debe prepararse para la negociación definitiva, buscar mejores precios

de los proveedores y garantizar que las ventas de la campaña sean un éxito sin excederse en el gasto.

Director Comercial- Coljuguetes- Promociones Top

Camilo es socio fundador de Coljuguetes- Promociones Top y es el director comercial de la organización.

Siempre ha creído que la innovación, calidad y buen servicio es la clave para mantener a Coljuguetes-

Promociones Top vigente en el mercado y trabaja constantemente con su equipo comercial en buscar

los mejores productos que se adapten a las necesidades de cada cliente. Sin embargo, es consciente de

la necesidad de ofrecer productos a precios competitivos para poder entrar en los presupuestos de los

clientes.

Krisby es su cliente preferido y el único que atiende directamente, ya que mantiene una muy buena

relación con el director de mercadeo: Mario. A pesar de esto, Camilo ha notado que las ventas ha Krisby

se han disminuido en el último año debido a la agresividad de la competencia en el precio y las políticas

internas del departamento de compras en donde prima el costo por encima del resto de factores.

Camilo está determinado a ganarse este negocio, no solo porque es el más grande en la historia de Krisby,

sino porque es el negocio que le permitiría salvar el presupuesto de ventas del año. Por eso mismo le

presentó a Krisby un producto totalmente innovador a un precio de $4000 pesos para 150 mil unidades.

Con este precio Camilo está sacrificando gran parte de la rentabilidad esperada por Coljuguetes-

Promociones Top con el objetivo de ganarse el negocio.

El precio mínimo del elemento (Sin moldes) es el siguiente:

Unidades Precio Unitario producción (sin molde)

100,000 $3200

125,000 $3100

150,000 $3000

160,000 $2800

170,000 $2600

180,000 $2400

Sumado al costo del molde de 150 millones que se debe amortizar en el número de unidades vendidas.

Estos costos son tenidos en cuenta que Krisby paga a 90 días. Sin embrago, Camilo sabe que Coljuguetes-

Promociones Top se está financiando a una tasa del 1.6% mensual.

Adicionalmente, Camilo hizo un estudio de mercado muy detallado y determinó que por lo innovador

del producto, las ventas de Krisby en esta promoción se comportarían así:

Ventas Probabilidad

50,000 – 100,000 unidades 10%

100,000- 125,000 unidades 10%

125,000 – 150,000 unidades 20%

96

150,000- 175,000 unidades 30%

175,000 – 200,000 unidades 20%

200,000 o más 10%

Camilo debe prepararse para la negociación con esta información. Él sabe que incrementando el número

de unidades puede mejorar el precio e idealmente el margen de rentabilidad que le queda a la empresa.

Director Comercial- Merciplast

Gabriel es un empresario paisa con grandes habilidades comerciales. Hace 10 años fundó junto a su

hermano Merciplast para incursionar en el mercado de los productos promocionales. Gabriel es un

convencido que los clientes siempre buscan los productos con el mejor precio, y es por eso que

Merciplast se ha enfocado en tener una gran capacidad de producción con costos muy bajos sacrificando

la inversión en innovación de productos. La fortaleza de Merciplast es replicar productos ya existentes

en el mercado a unos precios muy bajos.

Krisby ha sido un cliente de Coljuguetes- Promociones Top, pero últimamente ha logrado ganarles

algunos negocios y está determinado a dar un golpe de autoridad quedándose con esta promoción. Por

esto mismo le ofreció a Krisby un producto a un precio de $3500, seguramente muy por debajo del precio

de la competencia. Este precio Gabriel lo calculó para 150 mil unidades, pero puede variar ya que el costo

de producción (Sin moldes) le da para los siguientes precios

Unidades Precio Unitario producción (Sin Molde)

100,000 $3100

125,000 $3050

150,000 $3000

160,000 $2900

170,000 $2800

180,000 $2700

Sumado al costo del molde de 75 millones que se debe amortizar en el número de unidades vendidas.

Merciplast también tiene la capacidad de replicar el producto de la competencia, pero en este caso el

molde tiene un costo de 130 millones. Es decir que el precio unitario de producción sigue siendo el

mismo, pero se le debe sumar el costo del nuevo molde. Los descuentos financieros no están dentro de

las políticas de Merciplast, por lo que Gabriel no está en capacidad de dar

Gabriel tiene el siguiente estimado de las ventas posibles de Krisby si compran su producto:

Ventas Probabilidad

50,000 – 100,000 unidades 10%

100,000- 125,000 unidades 25%

125,000 – 150,000 unidades 35%

150,000- 175,000 unidades 20%

175,000 – 200,000 unidades 10%

200,000 o más 0%

Con esta información Gabriel debe ir a la reunión y ganarse el negocio.

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Anexo 6: Lista de Asistencia Caso de Negociación Comercial

negociación: una competencia de la organización

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