Índice de competitividad productiva iii - indice de... · 2012. 5. 11. · performance debería...

ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA

EXPERIENCIA DE APLICACIÓN EN EL COMPLEJO ELECTRÓNICO NACIONAL

-ANEXO III-

2

INDICE 1. LA COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA Y SU PAPEL EN EL

DESARROLLO………………………………………………………….…….. Pág. 3

2. EL ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA……………………….. Pág. 6

2.1. ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA INMEDIATA

2.2. ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA – SUSTENTABILIDAD

3. EXPERIENCIA DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA EN EL COMPLEJO ELECTRÓNICO NACIONAL……… Pág. 21

3.1. INTRODUCCIÓN

3.2. ALCANCES DEL ESTUDIO

3.3. MODELO IMPLEMENTADO

3.4. HERRAMIENTA DE RELEVAMIENTO

3.5. COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA INMEDIATA EN EMPRESAS PRODUCTORAS DE ‘INCUBADORAS NEONATOLÓGICAS’

3.5.1. Presentación de las empresas relevadas……………………...

3.5.2. Resultados del Relevamiento…………………………………...

3.5.3. Análisis de los Resultados……………………………………….

3.5.4. Resumen de brechas competitivas identificadas

4. CONCLUSIONES……………………………………………………………... Pág. 42

3

1. LA COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA Y SU PAPEL EN EL DESARROLLO

Al estudiar temas concernientes al desarrollo resulta ineludible reflexionar sobre el concepto de competitividad ya que, se piensa, la consolidación de un entramado productivo capaz de competir con suceso en el mercado interno en condiciones de apertura comercial razonable, y de exportar hacia mercados competitivos, se constituye como una condición necesaria para el mismo, al hacer posible la creación sustentable de empleos calificados y bien remunerados.

De esta manera, a partir de la necesidad de comprender mejor el concepto de competitividad y su papel en el desarrollo, se ha desarrollado en la Universidad de Buenos Aires un modelo, cuyo concepto central es la llamada Competitividad Productiva. 1

En dicho modelo, se divide a la Competitividad en tres niveles de análisis, a saber:

La Competitividad Macroeconómica: es el grado en que una Nación construye y sostiene en el tiempo condiciones macroeconómicas propicias para el desarrollo de un entramado productivo competitivo

Entre los factores que se entienden como más importantes en cuanto a la construcción de un país macroeconómicamente competitivo se identifican, entre otros:

Crecimiento económico sostenido y, en caso de que las condiciones exógenas induzcan una caída del nivel de actividad, que ésta se minimice con políticas anticíclicas que resguarden las fuentes de empleo

Tasas de ahorro e inversión compatibles con el crecimiento sostenido de la economía

Nivel de endeudamiento externo razonable y sustentable, y que no implique condicionamientos a la política económica y a la estrategia de desarrollo nacional

Nivel de reservas internacionales suficiente para resistir „shocks‟ externos o conductas desestabilizadoras en el mercado cambiario

Tipo de cambio compatible con el estadio de desarrollo de los distintos segmentos del sector productivo nacional

Política arancelaria que complemente y proporcione mayor detalle, especificidad y progresividad a la mencionada política cambiaria

La Competitividad Mesoeconómica: es el grado en que una Nación construye y sostiene en el tiempo condiciones propias del entorno económico y social (disponibilidad de infraestructura, recursos humanos, financiación, etc.; no se tienen en cuenta aquí las condiciones macroeconómicas) propicias para el desarrollo de un entramado productivo competitivo.

Entre los factores que componen a la Competitividad Mesoeconómica se identifican, entre otros, los siguientes:

Políticas Públicas

o Política Educativa

1 Dicho modelo es parte del trabajo denominado ‘Índice de Competitividad Productiva – Aplicado a empresas o clústers

industriales manufactureros’, realizado por del Ing. Roberto Zubieta, el Lic. José Villadeamigo y el autor de esta tesis.

4

o Condiciones de Acceso al Crédito

o Política de Promoción de Exportaciones

o Política de Promoción Industrial e Incentivos Sectoriales

o Regulaciones

o Políticas de defensa de la libre competencia

Régimen de Transferencia y Apropiación de Tecnología

o Sistema Nacional de Tecnología

o Transferencia externa de tecnología

La Competitividad Productiva: es el grado en que las empresas o clusters de una Nación desarrollan y sostienen en el tiempo su capacidad de competir, con productos o series de productos determinados, en el mercado local y en mercados externos definidos.

Es decir, la Competitividad Productiva refiere específicamente a la capacidad de las empresas para desarrollar, producir y comercializar los productos y servicios de su especialidad. De esta manera, se piensa, la Competitividad Productiva se constituye como el núcleo de la competitividad de un entramado productivo nacional.

Por otra parte, la Competitividad Productiva se divide en dos capítulos de análisis, la ‘Competitividad Productiva Inmediata’, que analiza las condiciones de competitividad en el corto plazo, tomando en cuenta variables tales como la „Estrategia de posicionamiento‟ o el „Ratio precio-performance‟ del producto o línea de productos en estudio, y la llamada ‘Competitividad Productiva – Sustentabilidad’, que analiza las condiciones de competitividad en el mediano y largo plazo tomando en cuenta variables tales como la „Gestión de la tecnología de producto‟ o la „Gestión estratégica‟.

A continuación se presenta una figura en donde se expone en forma esquemática los conceptos hasta aquí presentados.

6

2. EL ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA

Habiéndose desarrollado un marco conceptual adecuado respecto de la competividad y de su papel en el desarrollo nacional, se procedió a construir una herramienta que permitiera abordar en forma rigurosa a su elemento central, la Competitividad Productiva. Dicha herramienta debía hacer posible la detección precisa de las brechas competitivas más relevantes entre las empresas seleccionadas para el estudio, y entre cada una de ellas y las mejores prácticas identificadas, de manera de contribuir a la mejor focalización de las acciones público-privadas necesarias para su saldo.

La herramienta desarrollada2 se denomina „Índice de Competitividad Productiva‟ y consiste en la desagregación sucesiva, en varios niveles de análisis, de los capítulos principales en que se divide la Competitividad Productiva, esto es, la „Competitividad Productiva Inmediata‟ y la „Competitividad Productiva – Sustentabilidad‟. Dicha desagregación culmina en la definición de atributos mensurables.

A partir del relevamiento del desempeño de las empresas en cada uno de dichos atributos, de su calificación en una escala adecuada, y de la asignación de una ponderación a cada capítulo definido puede obtenerse, mediante el cálculo de la polinómica resultante, el Índice de Competitividad Productiva. A su vez se obtiene la „calificación‟ correspondiente a cada capítulo en estudio, de manera que resulta posible identificar los aspectos específicos en que existieran las brechas competitivas del caso. A continuación se ilustra la metodología con dos ejemplos de aplicación sencillos:

Ejemplo 1: Se tiene la necesidad de conocer la “performance” de un joven en sus estudios, consistentes en cinco materias que conforman la Carrera. Se decide que las calificaciones que este estudiante obtiene en cada una de las materias de su Carrera son indicadores efectivos de su “performance”. Se resuelve, entonces, el problema haciendo la sumatoria ponderada de las mismas, es decir:

Performance = Σn=5 (Cn * 0,2)

En donde „Cn‟ son las calificaciones obtenidas en cada una de las cinco materias y 0,2 es el factor de ponderación de cada una de ellas. En este caso, cada materia recibe el mismo valor de ponderación por lo que la hipótesis subyacente es que todas las materias tienen igual importancia en la “performance” que quiere medirse.

Ahora, si se decidiera que no todas las materias tienen igual importancia en la performance debería generalizarse el método, realizando un cálculo como el que sigue:

Performance = Σn=5 (Cn * Pn)

En donde Pn es la ‘ponderación’ o importancia relativa que se le asigna a cada materia en la construcción de la “performance” del alumno.

Por simplicidad, la suma de dichos ponderadores debe ser igual a la unidad. De esta manera se asegura que las puntuaciones que se van obteniendo se encuentren dentro de un mismo rango (en este caso, el de las calificaciones de los exámenes).

Por ejemplo, si se decidiera que de las cinco materias las primeras dos tienen igual importancia en la “performance”, la tercera tiene el doble de importancia que aquellas y la cuarta y quinta tienen la mitad, el cálculo de la “Performance” sería:

Performance = C1 * 0,2 + C2 * 0,2 + C3 * 0,4 + C4 * 0,1 + C5 * 0,1

2 Dicho desarrollo se llevó a cabo en el trabajo citado en la nota al pie Nº1.

7

Ejemplo 2: Se conoce que el estudiante del ejemplo 1 está llevando adelante una segunda Carrera, que consta de 4 materias y se desea conocer la performance que este joven tiene en sus estudios, en general. Un cálculo que nos permitiría arribar a un valor consistente de este atributo sería:

Performance = A1 * Σn=5 (Cn * Pn) + A2 * Σm=4 (Cm * Pm)

Donde Cm y Pm son, respectivamente, las calificaciones obtenidas en las materias de la Carrera 2 y sus ponderaciones, y A1 y A2 son, a su vez, las ponderaciones aplicadas a cada Carrera, es decir, los números que le asignan a cada una de ellas una importancia relativa en la “Performance” del joven como estudiante (se insiste en la importancia de tener en cuenta que la suma de los ponderadores dentro de cada nivel de análisis, por ejemplo A1 y A2, en el nivel más alto, debe ser igual a la unidad de manera de conservar el rango de las puntuaciones).

Es decir, el cálculo anterior podría haberse escrito también como:

Performance = A1 * „Performance Carrera 1‟ + A2 * „Performance Carrera 2‟

Se observa que en este ejemplo hay implicados dos niveles de análisis. En el primero de ellos, se estudia la performance del joven en cada carrera; en el segundo, se estudia la performance general a partir de la ponderación asignada a cada una de las mismas.

A partir de estos ejemplos básicos puede observarse cómo el método permite realizar estudios rigurosos y tan completos como se requiera, que posibilitan no sólo hacer comparaciones de performance a nivel general, sino también profundizar en el análisis comparativo de los atributos particulares de menor nivel que dan como resultado dicha performance.

Estas características, aprovechadas pertinentemente mediante la construcción de modelos criteriosos y ajustados a la realidad que se busca estudiar, dan como resultado la disponibilidad de una herramienta potente para realizar estudios de competitividad (la construcción de los modelos de análisis es de esta manera de gran importancia y se cree que la manera óptima de llevarla a cabo es mediante la participación de equipos multidisciplinarios).

Respecto del relevamiento de los atributos mensurables, el mismo se realiza a través de la definición de una serie de opciones múltiples, a las cuales se le asignan calificaciones progresivamente más elevadas a medida que su definición se acerca a las mejores prácticas de gestión industrial.

A continuación se presentan dos ejemplos de aplicación:

Atributo Peso 1 2 3 4 5

Herramientas para el Desarrollo de Productos incluyen-do CAD (Diseño Asistido por Computadora)

X

La empresa no realiza desarrollos sino que se limita a copiar productos de terceros sin seguir las normas de la Ingeniería Reversa.

La empresa no realiza desarrollos sino que se limita a copiar productos de terceros conforme las normas de la Ingeniería Reversa.

La empresa no cuenta c/ herramientas CAD que asistan las tareas de Desarrollo e Ingeniería de Producto, y las lleva adelante mediante cálculos,

La empresa no cuenta con herramientas CAD para asistir a sus tareas de Desarrollo e Ingeniería de Producto pero tiene vínculo y contrata empresas que

La empresa cuenta con herramientas CAD que asisten las tareas de Planeamiento, Desarrollo e Ingeniería de Producto.

8

Atributo Peso 1 2 3 4 5

prueba y error y en base a la experiencia de su personal.

proveen estos servicios.

Grado de formalidad en la definición de los procesos de la empresa

Y

Ninguno de los procesos desarrollados en la empresa cuenta con una especificación formal

Sólo algunos de los procesos de la empresa cuentan con una especificación formal

La mayor parte de los procesos de la empresa (en especial los de fabricación) cuentan con una especificación formal

La totalidad de los procesos de la empresa, tanto aquellos de fabricación, como los administrativos, y de comercialización, se encuentran especificados formalmente. Sin embargo, se hallan elementos desactualizados o incompletos en dichas especificaciones

La totalidad de los procesos de la empresa, tanto aquellos de fabricación, como los administrativos, de aseguramiento de la calidad y de comercialización, se encuentran formalmente. A su vez estas especificaciones están actualizadas y completas.

Habiendo explicado los conceptos fundamentales del „Índice de Competitividad Productiva‟ se procede a presentar los modelos desarrollados3 para estudiar a sus capítulos principales, la „Competitividad Productiva Inmediata‟ y la „Competitividad Productiva – Sustentabilidad‟.

2.1. ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA INMEDIATA

Los atributos principales definidos para abordar a la Competitividad Productiva Inmediata son:

Estrategia de Posicionamiento

Ratio Precio/Performance

Gestión de la Producción

Origen y Gestión de las Tecnologías

Gestión Comercial

Gestión del Clúster

Publicidad y merchandising

Nivel de Fidelización de Clientes

Capacidad de Reacción frente a la Demanda

Gestión Económico-Financiera

Estos atributos principales pueden ser ponderados de distintas maneras, al analizar productos diferentes.

3 Nuevamente, en el trabajo citado en la nota al pie Nº1.

9

Como se observa, el primero de los capítulos que aparece enumerado se refiere a las estrategias de mercadotecnia que desarrolla la empresa respecto del producto en estudio, y en particular, la estrategia de posicionamiento del mismo en el mercado. Según Kotler4 desarrollar el posicionamiento de un producto en el mercado consiste en lograr que el mismo „ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores objetivo‟.

El segundo factor que aparece enumerado es el Ratio Precio/Performance, el cual resulta, en la mayoría de los casos, el de más alta ponderación.

Los factores tercero a séptimo se refieren a la calidad y capacidad de la gestión de la empresa focalizada en la operación cotidiana para producir, comercializar, sostener técnicamente y administrar los aspectos económico financieros sea del producto o de la empresa, según la función que corresponda, de manera de mantener o incrementar su participación en el mercado conforme a las previsiones presupuestadas o eventualmente hacer frente con éxito a incrementos no previstos de la demanda.

Los factores que aparecen enumerados en las posiciones octava y novena, esto es „Publicidad y Merchandising‟ y „Nivel de Fidelización de Clientes‟, están vinculados por el hecho de que las empresas con altos niveles de Fidelización de Clientes tendrán ventajas frente a competidores nuevos, quienes, „ceteris paribus‟, requerirán mayores niveles de inversión en publicidad y merchandising para penetrar en el mercado.

Por último, el factor de „Capacidad de Reacción frente a la Demanda‟ se refiere a la existencia de restricciones que las empresas tengan en sus posibilidades de atender una demanda creciente del mercado en el corto plazo.

A continuación se presenta el modelo completo desarrollado para estudiar la Competitividad Productiva Inmediata de una empresa o clúster industrial manufacturero.

ATRIBUTOS DE LA

COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA INMEDIATA Aplicación en empresas o clústers

industriales manufactureros

Atributos de la

Competitividad Productiva Inmediata

Niveles de análisis

1 2 3 4 5

1 Estrategia de Posicionamiento. ●

1.1 Definición del Posicionamiento ●

1.2 Comunicación del Posicionamiento ●

1.2.1 Sitio(s) web de la empresa ●

1.2.2 Folletería ●

2 Ratio Precio / Performance ●

2.1 Precio y Cond. de Venta ●

2.1.1 Precio de lista ●

2.1.2 Bonificaciones y Descuentos ●

2.1.3 Tiempo de entrega ●

4 Philip Kotler, Gary Armstrong, Fundamentos de Marketing, 1990, Parte 1, pág. 62.

10

Atributos de la



1 2 3 4 5

2.1.4 Financiación ●

2.2 Performance ●

2.2.1 Características Técnicas ●

2.2.1.1 Especificaciones básicas ●

2.2.1.2 Confiabilidad ●

2.2.1.2.1 Certificaciones obtenidas ●

2.2.1.2.2 Sistema de Trazabilidad ●

2.2.1.2.3 MTBF ●

2.2.1.3 Configurabilidad ●

2.2.1.4 Escalabilidad ●

3 Gestión de la Producción ●

3.1 Gestión de la Fabricación ●

3.1.1 Manufactura del producto ●

3.1.2 Prueba del producto ●

3.1.3 Planeamiento y control ●

3.1.4 Abastecimiento de las líneas ●

3.1.5 Gestión de Bienes de Uso ●

3.1.5 Gestión de Instalaciones ●

3.1.6 Mantenimiento de AF productivos ●

3.2 Gestión de Calidad ●

3.2.1 Control de Calidad ●

3.2.2 Auditoría de Calidad ●

3.2.3 Normas de Aplicación ●

3.2.4 Trazabilidad de Fallas ●

3.2.5 Gestión de Fallas y Rechazos

3.3 Interfaces Técnicas de Producción ●

3.3.1 con Ingeniería de producto ●

3.2.2 con Ingeniería de campo ●

3.2.3 con Ingeniería de calidad ●

3.2.4 con Ingeniería de proceso ●

3.2.5 con Ingeniería de compras ●

4 Origen y Gestión de las Tecnologías ●

4.1 de Producto ●

4.2 de Proceso incluida calidad ●

4.3 de Operación ●

4.4 de Comercialización ●

5 Gestión Comercial ●

5.1 Gestión de Ventas ●

5.1.1 Focalización de Vtas. ●

5.1.2 Nivel Técnico de Vtas. ●

5.1.3 Eficiencia Gestión de Vtas. ●

5.2 Ingeniería de Aplicación ●

11

Atributos de la



1 2 3 4 5

5.2.1 Alcance ●

5.2.2 Aplicación en entornos limpios. ●

5.3 Transporte e instalación ●

5.3.1 Servicios de transporte ●

5.3.2 Instalación de equipos ●

5.3.3 Servicio de puesta en marcha ●

5.3.4 Instalación de entornos. ●

5.4 Capacitación para uso ●

5.4.1 Para personal médico ●

5.4.2 Para personal Técnico ●

5.5 Servicio Técnico y Consultas ●

5.5.1 MTTR ●

5.5.2 Disponibilidad repuestos ●

5.5.3 Atención consultas ●

5.5.4 Atención Pedidos Service. ●

5.6 Servicio de Garantía ●

5.6.1 Período de garantía ●

5.6.2 Contenido de la Garantía ●

5.6.3 Servicio de retrofit. ●

5.7 Atención a Clientes ●

5.7.1 Procesamiento ●

5.7.1.1 Cotizaciones ●

5.7.1.2 Información Técnico Comercial ●

5.7.1 3 Ordenes Compra ●

5.7.1 4 Programación Entregas ●

5.7.2 Asistencia Técnico Comercial ●

5.7.2.1 Gestión de aplicaciones ●

5.7.2.2 Mesa de Ayuda ●

5.7.2.3 Complaints ●

6 Gestión del Clúster ●

6.1 Proveedores ●

6.1.1 Estructura de la cadena ●

6.1.2 Operatividad de cadena ●

6.1.3 Interface PCP y entrega ●

6.1.4 Calidad de los insumos ●

6.1.5 Interface Ing. producto ●

6.1.6 Interface ing. proceso ●

6.1.7 Interface documentación ●

6.1.8 Interface B. de Uso ●

6.1.9 Gestión económico financiera ●

6.2 Comercialización ●

6.2.1 Organización Cadena de Vtas ●

6.2.2 Organización Cadena Service ●

12

Atributos de la



1 2 3 4 5

6.2.3 Organización Cadena Aplicaciones. ●

6.3 Apoyo de I+D ●

6.3.1 Apoyo sistema oficial I+D ●

6.3.2 Apoyo Privado ●

6.3.3 Licencias o transferencia de tecnología desde el Exterior

●

6.4 Soporte técnico B. de Uso ●

7 Publicidad y Merchandising ●

7.1 Inversión en Publicidad ●

7.1.1 Institucional ●

7.1.2 de Producto ●

7.2 Participación en Ferias y Exposiciones ●

7.3 Folletería técnica ●

7.4 Manuales Técnicos y otras publicaciones ●

8 Nivel de fidelización de clientes ●

8.1 Participación en el mercado ●

8.2 Antigüedad en mercado ●

9 Capacidad de reacción frente a la demanda

●

9.1 Reacción productiva ●

9.2 Reacción financiera ●

9.3 Reacción logística ●

9.4 Reacción comercial ●

9.5 Reacción técnica ●

10 Gestión Económico Financiera ●

10.1 % Utilidad s/ Ventas ●

10.2 Rotación de A.F. ●

10.3 Rotación de Capital ●

10.4 Índice de Liquidez ●

10.5 Rotación de Stocks ●

10.6 Días Vtas. a Cobrar ●

10.7 Ventas por Empleado ●

Aclaraciones:

1. Las opciones que corresponden a cada nivel de los atributos y que permiten calificarlos, no están indicadas en la Tabla que antecede. Sí se las incluye en el subcapítulo denominado „Herramienta de relevamiento‟, incluido en el capítulo III de este anexo.

2. También se incluyen allí los capítulos de análisis específicamente referidos al desarrollo, producción y comercialización del producto estudiado en esta

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oportunidad, las incubadoras neonatológicas, así como los „ponderadores‟ definidos para los capítulos efectivamente relevados.

2.1. ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA – SUSTENTABILIDAD

Los atributos principales definidos para abordar a la Competitividad Productiva - Sustentabilidad son:

Gestión Estratégica

Gestión de la Tecnología de Producto

Gestión de la Tecnología de Proceso

Gestión de la Tecnología de Operación

Gestión de la Producción

Gestión Comercial

Gestión de la Calidad y la Confiabilidad

Gestión de los RRHH

Sistemas de Gestión Administrativo Financiera

Gestión del Clúster

Es decir, se considera que una empresa está construyendo una Competitividad Productiva sustentable cuando presenta un buen desempeño en las diferentes funciones, estratégicas u operacionales, que lleva adelante.

A continuación se presenta el modelo completo desarrollado para estudiar la „Competitividad Productiva – Sustentabilidad‟ de una empresa o clúster industrial manufacturero. 5

ATRIBUTOS DE LA

COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA - SUSTENTABILIDAD

Aplicación en empresas o clústers industriales manufactureros

Atributos de la

Competitividad Productiva - Sustentabilidad


1 2 3 4 5

1 Gestión Estratégica ●

1.1 Definición de la Misión organizacional ●

1.2 Definición de la Visión organizacional ●

1.3 Tecnología del Producto ●

1.4 Tecnología de Proceso ●

1.5 Tecnología de Gestión ●

2 Gestión de la Tecnología de Producto ●

2.1 Dominio sobre las tecnologías de producto ●

2.2 Gestión de las innovaciones y desarrollo de ●

5 En la aplicación específica de la herramienta pueden alcanzarse niveles adicionales de desagregación.

14

Atributos de la



1 2 3 4 5

producto

2.2.1 Metodología de los desarrollos e innovaciones

2.2.2 Vinculación con el Sistema Nacional de Tecnología ●

2.2.2.1 Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica (o equivalentes del exterior)

●

2.2.2.2 INTI (o equivalentes del exterior) ●

2.2.2.3 Universidades Nacionales ●

2.2.3 Porcentaje de facturación anual dedicado a actividades de I+D e innovación de productos.

●

2.2.4 Cantidad de productos nuevos lanzados al mercado en últimos 2 años

●

2.2.5 Proceso de Planeamiento, Desarrollo e Ingeniería de Producto

●

2.2.5.1 Proceso de Planeamiento de Producto ●

2.2.5.1.1 Plan de productos-mercado ●

2.2.5.1.2 Mecánica para formular las especificaciones ●

2.2.5 1.3 Definición de Precio y Costo Objetivo ●

2.2.5 1.4 Otros condicionamientos (no técnicos) ●

2.2.5 2 Proceso de Desarrollo de Producto ●

2.2.5.2.1 Elaboración del producto en base a especificaciones preliminares (P1)

●

2.2.5 2.2 Definición de Costo Objetivo (a nivel de P1) ●

2.2.5.3 Procedimiento de Ingeniería de Producto ●

2.2.5.3.1 Elaboración del producto en base a Especificaciones Definitivas (P2)

●

2.2.5.3.2 Elaboración y registro de la documentación de producto para todo uso

●

2.2.5.3.3 Definición de Costo Objetivo (a nivel de P2) ●

2.2.5.4 Incorporación de requerimientos de Proceso, Fabricación, Ingeniería de Campo y Calidad

●

2.2.5.4.1 Requerimientos de Fabricación ●

2.2.5.4.2 Requerimientos de Ingeniería de Campo ●

2.2.5.4.3 Requerimientos de Calidad ●

2.2.5.5 Herramientas TIC utilizadas en Planeamiento, Desarrollo e Ingeniería de Producto

●

2.2.5.5.1 Herramientas CAD (Diseño Asistido por Computadora)

●

2.2.5.5.2 Herramientas de simulación computacional ●

2.2.5.5.3 Programas especializados en visualización y animación

●

2.2.5.5.4 Herramientas CAE (Ingeniería Asistida por Computadora)

●

2.2.5.6 Sistema de Documentación empleado ●

3 Gestión de la Tecnología de Proceso ●

3.1 Gestión de las innovaciones y desarrollo de proceso

●

3.2 Vinculación con el Sistema Nacional de Tecnología

●

15

Atributos de la



1 2 3 4 5

3.2.1 Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica

●

3.2.2 INTI ●

3.2.3 Universidades Nacionales ●

3.3 Dominio sobre las Tecnologías de Proceso ●

3.4 Grado de formalidad en la definición de los procesos de la empresa

●

3.5 Existencia de un área de Ingeniería de Procesos

●

3.6 Capacidad para el Desarrollo de Procesos ●

3.6.1 Herramientas para desarrollo de procesos incluyendo los de prueba

●

3.6.2 Capacidad interna local de generación de equipamientos para el proceso

●

4 Gestión de la tecnología de Operación ●

4.1 Gestión de las innovaciones y desarrollo de operación

●

4.2 Sistemas de Gestión y Operación Integrados

●

4.3 Plataformas y sistemas TICs ●

5 Gestión de la producción ●

5.1 Planeamiento, organización y control de la producción

●

5.2 Apropiación de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs)

●

5.3 Control estadístico de producción ●

5.4 Gestión de Logística y Cadena de Suministros

●

5.4.1 Gestión de depósitos y abastecimientos de líneas ●

5.4.2 Escalabilidad de los suministros ●

5.4.3 Nivel de integración con proveedores ●

5.5 Gestión del Proceso de Fabricación ●

5.5.1 Método del proceso de fabricación ●

5.5.2 Utilización de herramientas CAM (Manufactura Asistida por Computadora)

●

5.5.2 Agilidad del set up para cambios de productos. ●

5.5.3 Pruebas finales e intermedias ●

5.5.4 Escalabilidad de producción ●

6 Gestión Comercial ●

6.1 Participación en el mercado actual y proyectada a 3 y 5 años

●

6.2 Estrategias de Segmentación ●

16

Atributos de la



1 2 3 4 5

6.2.1 Definición de los segmentos - meta y nivel de focalización en los mismos

●

6.2.2 Conocimiento de los competidores en cada segmento meta

●

6.3 Monitoreo de variables comerciales ●

6.3.1 Evolución del volumen de mercado (en $ y en u.) ●

6.3.2 Evolución comparada de participación de competidores en el mercado

●

6.3.3 Tiempo medio comparado para reparación de fallas (MTTR)

●

6.3.4 Estadística de fallas más frecuentes ●

6.3.5 Política de precios de la competencia ●

6.3.6 Cumplimiento comparado de plazos y condiciones de entrega

●

6.4 Definición de objetivos comerciales ●

6.5 Gestión de la Relación con Clientes ●

6.6 Nivel de asociatividad y proactividad comercial

●

6.6.1 Participación en ferias y demás eventos comerciales

●

6.6.2 Participación en Misiones Comerciales al exterior ●

6.6.3 Nivel vinculación comercial cooperativa con empresas del Clúster

●

6.7 Diversificación de Mercados y Capacidad Exportadora

●

7 Gestión de la Calidad y la Confiabilidad ●

7.1 Incorporación en el desarrollo de conceptos de calidad y confiabilidad

●

7.2 Calidad de la Operación ●

7.3 Calidad de los insumos y la cadena de suministros

●

7.4 Calidad de los Procesos Administrativos ●

7.5 Calidad de la Cadena Comercial ●

7.6 Confiabilidad en Campo ●

7.7 Certificaciones de Calidad ●

7.8 Estructura organizativa de la Calidad ●

8 Gestión de los RRHH ●

8.1 Desarrollo de los RRHH ●

8.1.1 Actividades de Capacitación ●

8.1.1.1 Programas de Inducción ●

8.1.1.2 Programas de Capacitación de Contenido General ●

8.1.1.3 Programas de Capacitación de Contenido Específico

●

17

Atributos de la



1 2 3 4 5

8.1.2 Planes de Carrera del personal ●

8.1.2.1 Cursos internos de perfeccionamiento ●

8.1.2.2 Formación en instituciones ●

8.2 Gestión de la Estructura Organizativa ●

8.2.1 Misiones y Funciones ●

8.2.2 Descripción de tareas ●

8.2.3 Niveles de la estructura organizativa ●

8.2.4 Relación de la estructura con las actividades indicadas en puntos 1 a 12.

●

8.3 Nivel de formación del personal ●

8.3.1 Idóneo ●

8.3.2 Artes y Oficios ●

8.3.3 Secundario ●

8.3.4 Terciario ●

8.3.5 Universitario con postgrado o maestría ●

8.3.6 Doctorado y Post doctorado ●

9 Gestión Económica, Administrativa y Financiera

●

9.1 Estructura de la Gestión Contable ●

9.1.1 Categorías de las Desagregaciones de la Contabilidad.

●

9.1.2 Periodicidad de las Registraciones ●

9.1.3 Estructura de los Costos Directos ●

9.1.4 Criterios de la contabilidad de Costos ●

9.1.5 Interoperabilidad de las registraciones contables, administrativas y financieras

●

9.1.6 Interoperabilidad de las registraciones de las otras funciones superiores

●

9.1.7 Interoperabilidad de las registraciones de las funciones superiores con otras empresas o entidades del clúster.

●

9.1.8 Criterios de la Información Económica, Administrativa y Financiera

●

9.1.9 Periodicidad de la Información ●

9.1.10 Sistema de control presupuestario (planificación de Corto Plazo anual)

●

9.2 Estructura del Planeamiento y Control Económico Financiero

●

9.2.1 Organización del Planeamiento ●

9.2.2 Responsabilidad del Planeamiento ●

9.2.3 Alcance de la Planificación (entidades) ●

9.2.4 Horizonte del Planeamiento ●

9.4.5 Factores económicos críticos de control operativo interno de planeamiento presupuesto CP, MP y LP)

●

9.2.6 Factores económicos críticos de control operativo ●

18

Atributos de la



1 2 3 4 5

intra clúster de planeamiento presupuesto CP, MP y LP)

9.2.7 Interacción del planeamiento de medio y largo plazo con el operativo (presupuesto CP)

●

9.2.8 Formulación de proyectos ●

9.2.9 Formulación de Solicitudes de créditos ●

9.2.10 Integración con el planeamiento de las empresas del clúster.

●

9.3 Prácticas de Auditoría ●

9.3.1 Responsabilidad de la Auditoría ●

9.3.2 Periodicidad de la Auditoría ●

9.3.3 Alcance de la Auditoría ●

9.3.4 Calidad de la Gestión Administrativa ●

9.4 Estructura de la Gestión Financiera ●

9.4.1 Criterios para las Liquidaciones ●

9.4.2 Autorización de disposición de fondos ●

9.4.3 Autorización de colocación de fondos ●

9.4.4 Autorización de asignación de créditos ●

9.4.5 Responsabilidad de solicitud de créditos o equivalentes

●

9.4.6 Celeridad de reposición de fondos ●

9.4.7 Automaticidad del proceso de pagos ●

9.4.8 Calificación de verificadores de riesgo ●

9.5 Estructura de la Gestión Patrimonial ●

9.5.1 Administración de Capitales ●

9.5.2 Rotación de Activos Totales / PN ●

9.5.3 Relación Patrimonio Neto / Pasivo Total ●

9.5.4 Criterios para la Administración de Capitales ●

9.5.5 Distribución de Utilidades ●

9.5.6 Criterio de registraciones patrimoniales ●

9.6 Gestión de Depreciaciones y Amortizaciones

●

9.6.1 Desagregación de AF ●

9.6.2 Período de amortizaciones ●

9.6.3 Desagregaciones de Inmateriales. ●

9.7 Loop de índices en Operaciones ●

9.7.1 Internos de la empresa ●

9.7.2 Internos en el clúster ●

9.7.3 Gestión de indicadores y resultados integrados del clúster

●

10 Gestión de TICs ●

10.1 Equipamiento de procesamiento ●

10.1.1 Redes Comunicación ●

19

Atributos de la



1 2 3 4 5

10.1.2 Equipamientos centrales de redes ●

10.1.3 Sistemas de seguridad informática ●

10.1.4 Plataformas de las redes ●

10.1.5 Aplicativos ●

10.1.5.1 de productividad individual ●

10.1.5.2 de procesamiento contable, administrativo y financiero

●

10.1.5.3 de procesamiento operativo y logístico ●

10.1.5.4 de procesamiento técnico ●

10.1.5.5 de procesamiento industrial ●

10.1.5.6 de servicios internos de red. ●

10.1.6 Interoperabilidad entre sistemas ●

10.1.7 Interoperabilidad con el clúster ●

10.1.8 Conectividad externa general. ●

10.1.9 Comunicación ●

10.1.9.1 de voz ●

10.1.9.2 de datos ●

10.1.9.3 Móvil de voz, datos e imágenes ●

10.1.9.4 de imágenes fijas o móviles ●

10.1.10 Convergencia FM ●

10.2 Operación de sistemas ●

10.2.1 Operación de equipamiento central de red ●

10.2.2 Operación de accesos a redes públicas ●

10.2.3 Operación de redes físicas ●

10.2.4 Operación de equipamiento de comunicaciones ●

10.3 Capacidad de desarrollo ●

10.3.1 de SW de base ●

10.3.2 de aplicativos técnicos e industriales ●

10.3.3 de aplicativos administrativos y operativos ●

10.3.4 de clientización de aplicativos administrativos y operativos

●

10.3.5 de clientización de aplicativos técnicos e industriales

●

10.3.6 de sitios y páginas web ●

10.4 Disponibilidad de mesa de ayuda ●

10.5 Capacidad de mantenimiento ●

10.5.1 de HW ●

10.5.1.1 de terminales ●

10.5.1.2 de equipamiento central ●

10.5.1.3 de redes ●

10.5.1.4 de equipos de comunicaciones ●

10.5.2 de SW ●

10.5.2.1 de SW de base ●

10.5.2.2 De aplicativos técnicos e industriales ●

20

Atributos de la



1 2 3 4 5

10.2.2.3 De aplicativos administrativos y contables ●

10.6 Capacitación del personal ●

11 Gestión del Clúster ●

11.1 Optimización económica de operaciones del clúster.

●

11.2 Capacidad de desarrollo de prod., proc. y calidad en miembros del clúster

●

11.3 Capacidad de acompañar la proyección de operaciones

●

11.4 Estructura y operatividad de la cadena de proveedores

●

11.5 Estructura y operatividad de la cadena comercial

●

11.6 Estructura y operatividad de la cadena técnica

●

12 Capacidad de generación de Tecnologías ●

12.1 de base en el área de análisis. ●

12.2 de productos ●

12.3 de procesos incluido calidad ●

12.4 de operación ●

12.5 de aplicaciones comerciales ●

12.6 de elaboración de AF específicos ●

12.7 de desarrollo de proveedores ●

Aclaraciones:

1) Las opciones que corresponden a cada nivel de los atributos y que permiten calificarlos, no están indicadas en la Tabla que antecede. Se incluye a algunas de ellas a modo de ejemplo en el subcapítulo denominado „Herramienta de relevamiento‟, incluido en el capítulo III de este anexo.

2) También se incluyen allí los capítulos de análisis específicamente referidos al desarrollo, producción y comercialización del producto estudiado en esta oportunidad, las incubadoras neonatológicas. No se incluye a los ponderadores ya que no se realizó un estudio particular respecto de este capítulo de la Competitividad Productiva.

21

3. EXPERIENCIA DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA EN EL COMPLEJO ELECTRÓNICO NACIONAL

3.1. INTRODUCCIÓN

Se presentan en esta sección las conclusiones de la primer experiencia de implementación (parcial y de carácter experimental) del „Índice de Competitividad Productiva‟, correspondiente al ‘Índice de Competitividad Productiva Inmediata’.

El estudio se llevó a cabo respecto uno de los productos identificados como estratégicos dentro del Complejo Electrónico nacional: las ‘Incubadoras Neonatológicas’.

Las empresas y productos analizados son:

MEDIX SA (Argentina6) – Incubadoras „Natal Care‟

FANEM SA (Brasil) – Incubadoras „Vision 2286‟

DRAEGER GmbH (Alemania) – Incubadoras „Caleo‟

3.2. ALCANCES DEL ESTUDIO

Es este un estudio de carácter experimental, en donde se buscó principalmente probar en campo la herramienta denominada „Índice de Competitividad Productiva‟. Para ello se debió ensayar por primera vez:

la definición de los „ponderadores‟ que asignan la importancia relativa de cada atributo en cada nivel de análisis,

la calificación mediante el sistema de opciones múltiples,

el procesamiento de los datos relevados y la obtención de los resultados,

el esbozo de conclusiones referidas a las brechas competitivas detectadas.

Debido al carácter experimental del estudio las principales fuentes de información empleadas fueron aquellas disponibles vía internet, o en folletería técnico-comercial de las empresas analizadas7. Es decir, otras fuentes de información tales como:

Encuestas a funcionarios de las empresas,

Información de expertos con conocimiento sobre los actores principales de los sectores/segmentos/ramas en estudio,

Estudios específicos realizados en los ámbitos académicos, gubernamentales o de organismos internacionales,

Estudio de información contenida en las memorias y balances de las empresas que los hagan públicos conforme las leyes vigentes,

Información de empresas del clúster,

no fueron consultadas, o bien fueron consultadas en forma parcial.

A su vez, de entre diez capítulos principales de análisis, fueron relevados (parcialmente) los tres 3 de mayor ponderación relativa asignada en el modelo completo8: „Estrategia de Posicionamiento‟, „Ratio Precio-Performance‟ y „Nivel de Fidelización de Clientes‟, todos ellos obtenibles a partir de información de mercado públicamente disponible.

6 Controlada por un grupo estadounidense desde octubre de 2010.

7 Ejemplos: Folleto NC c/3 (MEDIX); Ref. 090.191.600 (FANEM); 90.49.297/10.04-4 (DRAEGER).

8Consultar el apartado ‘Modelo Implementado’, en este capítulo.

22

Específicamente, los capítulos „Gestión Tecnológica‟, „Gestión Productiva‟, „Gestión Comercial‟, „Gestión Económico – Financiera‟, „Gestión del Cluster‟ y „Capacidad de Reacción frente a la Demanda‟, no fueron incluidos en el análisis.

Otra aclaración que debe mencionarse es que no fueron relevados los atributos correspondientes a „Precio y Condiciones de Venta‟, pertenecientes al capítulo „Ratio Precio – Performance‟. De esta manera, dicho capítulo contiene sólo información correspondiente a la „performance‟ de los productos analizados, pero no así de sus precios. El no relevamiento de los precios y condiciones de ventas se debe a que tanto la empresa Draeger como la empresa Fanem no aceptaron comunicar dicha información para este trabajo; además Draeger instaló hace muy pocos años, en 2007, una oficina comercial en argentina dedicada a la comercialización de incubadoras, pero se desconoce si ha realizado ventas desde entonces en el mercado nacional y a qué clientes; tampoco pudieron identificarse clientes de Fanem en Argentina por lo que en ese caso el relevamiento de los atributos de precio y condiciones de venta tampoco pudieron ser relevados por dicha vía.

Como última aclaración se menciona que el modelo perteneciente a la empresa Fanem („Vision 2286‟) analizado aquí, puede ser considerado como de una „gama‟ inferior a los modelos „Natal Care‟ y „Caleo‟ de Medix y Draeger. De hecho presenta mayor similitud con otros modelos de dichas empresas, tales como el PC 305 de Medix. El motivo de su inclusión es que se considera importante relevar el desempeño de otra empresa latinoamericana en la producción de incubadoras neonoatológicas de terapia intensiva, aún sabiendo de antemano que en este caso puede presentar brechas competitivas importantes en algunos de los capítulos a analizar.

En conclusión,

Si bien el presente análisis incluye a los factores principales9 de Competitividad Productiva Inmediata, las conclusiones a las que se arribe deberán tener en cuenta que se trata de una experiencia parcial y no deberán ser consideradas definitivas. Por otro lado, deberá aprovecharse esta experiencia para optimizar los procedimientos de relevamiento y procesamiento de información asociados a la implementación del „Índice de Competitividad Productiva‟ (ICP).

3.3. MODELO IMPLEMENTADO

Habiendo definido los alcances de esta experiencia de implementación del Índice de Competitividad Productiva se procede a presentar el modelo utilizado, incluyendo la ponderación asignada a cada uno de los atributos incluidos en el análisis.

Se destaca que para la definición de los capítulos particulares correspondientes a este caso de estudio, así como de su ponderación, se consultó a especialistas en neonatología, que utilizan en forma habitual incubadoras neonatologicas de terapia intensiva.10

A su vez, se menciona que la metodología para obtener la ponderación de los capítulos principales de análisis incluidos en esta experiencia fue definir la ponderación relativa de los capítulos correspondientes al modelo completo y luego respetar las relaciones de proporcionalidad establecidas. Es decir, se definieron en primera instancia los siguientes valores de ponderación:

9 Aquellos a los que se le asigna la mayor ponderación relativa.

10 Se considera a este punto esencial para la correcta implementación de los estudios de competitividad productiva.

23

Estrategia de Posicionamiento (0,07)

Ratio Precio/Performance (0,60)

Gestión de la Producción (0,04)

Gestión Tecnológica (0,03)

Gestión Comercial (0,03)

Gestión Económico-Financiera (0,05)

Gestión del Clúster (0,03)

Publicidad y Mercadeo -“Merchandising” (0,05)

Nivel de Fidelización de Clientes (0,05)

Capacidad de Reacción frente a la Demanda (0,05)

Luego, para obtener los ponderadores correspondientes a los capítulos incluidos en el modelo implementado se realizó el cociente entre los ponderadores de cada capítulo incluido y la suma de todo ellos. Es decir,

Estrategia de Posicionamiento: 0,07 / (0,07 + 0,6 + 0,05) = 0,097

Ratio Precio/Performance: 0,60 / (0,07 + 0,6 + 0,05) = 0,833

Nivel de Fidelización de Clientes: 0,05 / (0,07 + 0,6 + 0,05) = 0,069

Se obtuvieron así ponderadores que cumplen con la condición definida de que su suma sea igual a la unidad, al formar parte de un mismo nivel de análisis.


(modelo implementado)

Niveles de análisis Pond.

1 2 3 4 5

1 Estrategia de Posicionamiento. ● 9,7%

1.1 Definición del Posicionamiento ● 50%

1.2 Comunicación del Posicionamiento ● 50%

1.2.1 Sitio(s) web de la empresa ● 75%

1.2.2 Folletería ● 25%

2 Ratio Precio / Performance ● 83,3%

2.1 Performance ● 100%

2.1.1 Especificaciones básicas ● 70%

2.1.1.1 Medición y control de la temperatura ● 17,2%

2.1.1.1.1 Precisión en la medición de la temperatura de la piel del infante

● 14,3%

2.1.1.1.2 Precisión en la medición de la temperatura del aire en el interior del habitáculo

● 14,3%

2.1.1.1.3 Resolución en la medición de la temperatura del aire en el interior del habitáculo

● 14,3%

2.1.1.1.4 Medición de la temperatura de la piel del infante fuera del habitáculo

● 28,6%

2.1.1.1.5 Monitoreo en tiempo real de la diferencia entre la temperatura central y periférica de la piel del infante

● 28,6%

2.1.1.2 Sistema de alarmas ● 17,2%

24


(modelo implementado)

Niveles de análisis Pond.

1 2 3 4 5

2.1.1.2.1 Desvío respecto del valor de seteo en la temperatura del aire dentro del habitáculo

● 4%

2.1.1.2.2 Desvío respecto del valor de seteo en la temperatura de la piel dentro del habitáculo

● 4%

2.1.1.2.3 Falla del sensor de temperatura del aire dentro del habitáculo

● 4%

2.1.1.2.4 Falla eléctrica ● 4%

2.1.1.2.5 Falla del circuito electrónico ● 4%

2.1.1.2.6 Motor de circulación de aire detenido ● 4%

2.1.1.2.7 Falla del calefactor ● 4%

2.1.1.2.8 Categorización de alarmas ● 23%

2.1.1.2.9 Test de alarmas ● 10%

2.1.1.2.10 Suspensión de alarmas activas ● 13%

2.1.1.2.11 Suspensión preventiva de alarmas ● 7%

2.1.1.2.12 Indicador general de alarmas ● 15%

2.1.1.3 Nivel de ruido dentro del habitáculo ● 17,2%

2.1.1.4 Aptitud para realización de estudios radiográficos in-situ

● 17,2%

2.1.1.5 Movimientos de Fowler y Trendelemburg ● 17,2%

2.1.1.6 Tecnología de la pantalla gráfica ● 13,8%

2.1.2 Configurabilidad ● 30%

2.1.2.1 Módulos Funcionales ● 60%

2.1.2.1.1 Medición y control de humedad ● 30%

2.1.2.1.2 Pantalla gráfica ● 35%

2.1.2.1.3 Balanza electrónica incorporada ● 35%

2.1.2.2 Accesorios ● 40%

2.1.2.2.1 Ajuste de altura con accionamiento eléctrico ● 14%

2.1.2.2.2 Mástil para venóclisis ● 14%

2.1.2.2.3 Estante porta-monitores ● 14%

2.1.2.2.4 Cajonera ● 14%

2.1.2.2.5 Colchón de gel ● 14%

2.1.2.2.6 Capota doble pared ● 14%

2.1.2.2.7 Equipo de fototerapia ● 16%

8 Nivel de fidelización de clientes ● 7%

8.1 Participación en el mercado ● 100%

3.4. HERRAMIENTA DE RELEVAMIENTO

La herramienta de relevamiento utilizada fue desarrollada en base a una planilla de cálculos en donde se incluyen las opciones múltiples asociadas a cada atributo mensurable. Al seleccionar cada opción relevada, la planilla realiza el procesamiento de los datos en forma automática y presenta los resultados generales y particulares del caso.

Informe de Diagnóstico Competitivo

Producto: Incubadoras Neonatológicas Mercado: Argentina

11

11

Si bien la mayoría de los campos analizados en el modelo de ‘Competitividad Inmediata’ no requieren la especificación de un mercado en particular, algunos de ellos, como por ejemplo el nivel de fidelización de clientes, sí lo necesita, por lo que se vuelve necesaria su explicitación. 12

Medix fue adquirida por un grupo estadounidense en el año 2010.

Empresa País de Origen Modelo analizado

MEDIX Argentina12

Natal Care LX

FANEM Brasil Vision 2286

DRÄGER Alemania Caleo

26

Medix fue fundada en 1972 en el partido de San

Martín, provincia de Buenos Aires y actualmente cuenta con su dependencia industrial principal (inaugurada en el año 2009) en la localidad de Pacheco, partido de Tigre, también en la provincia de Buenos Aires

En octubre de 2010 la empresa fue adquirida por el grupo „Natus Pediatrics‟, de origen estadounidense

Es la empresa líder en el mercado argentino y cuenta con un marcado perfil exportador especialmente hacia los demás países de América Latina, así como hacia Europa del Este, Asia y África

Se especializa en el desarrollo, producción y comercialización de equipos de neonatología Medix cuenta con alrededor de 200 empleados

27

Fanem fue fundada en 1924 en Brasil y actualmente cuenta con su principal dependencia industrial en la ciudad de São Paulo

Es la empresa líder en el mercado de Brasil y tiene

también un marcado perfil exportador especialmente hacia los demás países de América Latina, así como hacia Europa Oriental, Asia y África

Se especializa en equipamiento médico y hospitalario,

siendo la línea de neonatología la más importante para la empresa

Fanem cuenta con alrededor de 250 empleados

28

Draeger fue fundada en 1889 en Lübeck, estado federado de Schelswig-Holstein, ubicado al norte de Alemania. También en dicha ciudad se finalizó en 2006 la obra de construcción de una nueva planta industrial

La gerencia de la empresa está a cargo de la familia Dräger (es la quinta

generación a cargo de la empresa)

La empresa se compone de dos grandes divisiones: aplicaciones médicas y aplicaciones para la seguridad

La empresa cuenta con alrededor de 10.000 empleados en todo el

mundo, de los cuales 6.300 pertenecen a la división de equipamientos para medicina

Dräger es una de las empresas más importantes del mundo en lo que

respecta al desarrollo, producción y comercialización de incubadoras para bebés

La empresa Siemens AG poseía acciones en Dräger hasta el año 2009, cuando efectuó su retiro, vendiendo

su participación a los accionistas mayoritarios

29

Resultados del Relevamiento

Atributos principales / Empresas

COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA INMEDIATA

Estudio Parcial /// Mercado: Argentina 84,45 66,51 79,43

Estrategia de Posicionamiento 100 87,5 100

Definición del Posicionamiento 100 100 100

Comunicación del Posicionamiento 100 75 100

Sitio Web 100 75 100

Folletería 100 75 100

Ratio Precio/Performance 81,34 69,60 83,65

Precio y Condiciones de Venta - - -

Performance 81,34 69,60 83,65

Especificaciones básicas 83,95 67,19 85,62

Configurabilidad 75,23 75,23 79,07

Escalabilidad - - -

Confiabilidad - - -

Gestión Tecnológica - - -

30

Atributos principales / Empresas

Gestión Productiva - - -

Gestión Comercial - - -

Gestión Económico – Financiera - - -

Gestión del Clúster - - -

Publicidad y Mercadeo – “Merchandising” - - -

Nivel de Fidelización de Clientes 100 0 0

Participación en el mercado 100 0 0

Antigüedad en el mercado - - -

Capacidad de Reacción frente a la Demanda - - -

31

Análisis de los Resultados Se procede a analizar los resultados obtenidos en el relevamiento, con el objeto de puntualizar las brechas competitivas más relevantes entre las empresas analizadas, en cuanto a su capacidad de desarrollar, producir y comercializar (en el corto plazo, y en el mercado argentino) incubadoras neonatológicas.

Resultados Generales

Como se observa (cuadro de la derecha) la empresa que obtuvo la calificación más alta es Medix, con 84,45 puntos de Competitividad Productiva Inmediata, seguida por Draeger (78,52 puntos) y Fanem (66,51 puntos). Ahora bien, estos resultados deben ser analizados a la luz del desempeño verificado en cada uno de los capítulos y atributos que pudieron ser efectivamente relevados, así como en la ponderación asignada a cada uno de ellos.

Los capítulos relevados son: „Estrategia de Posicionamiento‟, „Ratio Precio-Performance‟ (sin incluir factores de precio, por lo que el capítulo se concentra en la „performance‟ del producto analizado) y „Nivel de Fidelización de Clientes‟. A su vez, la ponderación o importancia relativa asignada es, respectivamente: 9,72% - 83,33% - 6,94% (estos ponderadores se obtienen respetando la valoración asignada en el modelo completo (7%, 60% y 5%, respectivamente).

Se analiza entonces el puntaje obtenido por cada empresa en cada uno de los capítulos relevados.

COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA INMEDIATA Capítulos Principales


32


Performance13 81,34 69,60 83,65

Nivel de Fidelización de Clientes 100 0 0

Como se observa, parte de la ventaja que Medix obtiene respecto de Draeger y Fanem se basa en el nivel de fidelización alcanzado en el mercado argentino. Por otra parte, Draeger presenta el mejor desempeño en el capítulo de performance, el cual tiene asignada la mayor importancia relativa dentro del modelo14.

Debido a que justamente este trabajo se orienta a detectar brechas competitivas cuyo saldo pudiera mejorar el perfil competitivo de las empresas de electrónica pertenecientes al entramado productivo nacional, se procede a calcular los niveles de Competitividad Productiva Inmediata, para el caso, hipotético, en que las tres empresas presentaran el mismo nivel de fidelización de clientes, asignando 100 puntos a cada una de ellas.

En ese caso, los resultados serían los siguientes:

Es decir, en lo que respecta al agregado de los capítulos „Performance‟ y „Estrategia de posicionamiento‟, Draeger estaría superando a Medix en el mercado nacional.

De todas maneras, aún manteniendo esta situación hipotética en que Draeger gozara de una alta fidelización del mercado nacional de incubadoras de terapia intensiva, con sólo incorporar al análisis los atributos de „Precio y Condiciones Comerciales‟ al capítulo de „Ratio Precio-Performance‟, el resultado final volvería a presentar a Medix como la más competitiva, ya que sería altamente improbable que los precios ofrecidos por Draeger, al menos en la situación actual en que

13

No fueron relevados atributos asociados a precios y condiciones de venta por lo que se denomina al capítulo ‘Ratio precio/performance’ directamente como ‘Performance’. 14

Todos los ‘ponderadores’ definidos pueden consultarse en el apartado denominado ‘Modelo Implementado’, en el capítulo III de este Anexo.

33

los equipos debieran importarse desde Alemania (y teniendo en cuenta la relación cambiaria vigente entre el Peso argentino y el Euro) pudieran equipararse con los ofrecidos por Medix.

De esta manera, a partir de los elementos analizados hasta aquí, puede arribarse a las siguientes conclusiones:

Según los resultados de este análisis parcial, las incubadoras ‘Fanem – Vision 2286’ no representarían un desafío competitivo para las „Medix – Natal Care‟ en el mercado argentino según sus condiciones actuales, ya que ni siquiera equiparando el nivel de fidelización de clientes logran alcanzar sus niveles de competitividad productiva inmediata (de todas maneras en este caso sí sería necesario incorporar los factores de precio para arribar a conclusiones más determinantes).

Según los resultados de este análisis parcial, las incubadoras ‘Draeger - Caleo’ representan un desafío competitivo para las „Medix – Natal Care‟ en el mercado argentino, ya que, si se equiparan los factores referidos al nivel de fidelización de clientes, el nivel de competitividad productiva inmediata verificado para las incubadoras de Dreaeger superan a las de Medix (esto sin incorporar en el estudio a los factores de precio, que, en estas condiciones, harían que Medix supere nuevamente a su par de Alemania, al obtener una mejor puntuación en el capítulo „Ratio Precio – Performance‟).

Así, resultaría de interés estudiar los aspectos que hacen a las incubadoras „Draeger – Caleo‟ más competitivas que las „Medix – Natal Care‟ en un contexto de precios y nivel de fidelización de clientes equivalente.

Esto reviste interés tanto para el caso del mercado argentino, de manera de que la producción nacional pueda afrontar la competencia externa por ejemplo en un contexto de paridad cambiaria distinto, como para el caso de mercados externos, donde no se goce de niveles altos de fidelización de clientes o donde los precios ofrecidos, debido a la verificación de costos mayores, deban ser necesariamente más altos.

34

Estrategia de Posicionamiento15



Como se observa, no se verifican brechas competitivas negativas entre Medix y sus competidores del exterior, sino que Medix obtiene, junto a Draeger, el puntaje ideal en este capítulo de análisis.

MEDIX obtiene 100 puntos. Esto se debe a que se considera que define una estrategia de posicionamiento clara, totalmente compatible con su capacidad o estado actual de desarrollo y adecuada en términos estratégicos teniendo en cuenta las condiciones del mercado (la estrategia de posicionamiento identificada podría resumirse en la frase: “Empresa argentina de primer nivel mundial”). Además, la comunicación del posicionamiento definido, tanto en lo que respecta a su sitio web como a la folletería expedida, se considera óptima.

DRAEGER obtiene 100 puntos. Su puntuación es máxima tanto en lo que respecta a la definición de su posicionamiento, el que pudiera resumirse en la frase “Empresa líder mundial, de alta tecnología y focalizada en la vida”, como en su comunicación vía folletería y vía sitio web.

FANEM obtiene 87,5 puntos. Su puntuación es máxima en lo que respecta a la definición de su posicionamiento, el que resumen explícitamente en la frase “La mejor tecnología está a su alcance”. Sin embargo se valora con 75 puntos su comunicación vía folletería y vía sitio web. Respecto de la folletería, se evalúa a la efectividad en la comunicación del posicionamiento como „muy buena‟ y no como „excelente‟ debido a que se considera sub-óptima la comunicación de la idea de „mejor tecnología‟ de acuerdo al „look & feel‟ de la misma. Respecto del sitio web, la calificación desciende por detectarse falla en algunos vínculos („links‟), lo cual también entra en contradicción con el posicionamiento definido.

15

Para el estudio de los aspectos vinculados a la ‘Comunicación del Posicionamiento’ definido por cada empresa se contó con la asistencia de profesionales de la carrera de Diseño Gráfico de la Universidad de Buenos Aires.

35

Ratio Precio / Performance


Ratio Precio/Performance 81,34 69,60 83,65

Performance 81,34 69,60 83,65

Especificaciones 83,95 67,19 85,62

Opcionales (configurabilidad) 75,23 75,23 79,07

Como se aprecia, es en este capítulo en donde se verifican brechas competitivas negativas entre Medix y uno de sus competidores del exterior: Draeger presenta un mejor desempeño en el capítulo de Performance. Se procede entonces a identificar los factores específicos que generan estas brechas competitivas, tanto en el subcapítulo de „especificaciones‟ como en el de „opcionales‟ o „configurabilidad‟.


Especificaciones 83,95 67,19 85,62

Medición y control de temperatura 71,43 85,71 78,57

Sistema de Alarmas 55,5 34,00 78,00

Nivel de ruido dentro del habitáculo 100 100 100

Aptitud para la realización de estudios radiográficos in-situ 100 100 100

Movimientos de Fowler y Trendelemburg 100 50 100

Tecnología de la pantalla 75 25 50

36

Como se observa, Draeger aventaja a Medix en dos subcapítulos principales: „Medición y control de temperatura‟ y „Sistema de Alarmas‟ (a su vez, Medix aventaja a Draeger en lo que respecta a „Tecnología de la pantalla‟: las incubadoras Natal Care (LX) incorporaran una pantalla de tecnología LCD, más cercana al estado del arte internacional, que las de Draeger (tecnología ELD)).

Se analizará entonces aquellos capítulos donde Medix presente brechas competitivas negativas respecto de su competidora de Alemania:

Medición y control de temperatura: Si bien Medix supera a Draeger en algunos atributos de este capítulo (por ejemplo garantiza una precisión tanto en la medición de la temperatura de la piel del infante como del aire dentro de la incubadora igual o mejor que +/- 0,2 ºC, mientras que Draeger garantiza una precisión entre +/- 0,2 y +/- 0,4 ºC inclusive en la medición de la temperatura de la piel del infante y una inferior a +/- 0,4 ºC en la medición de la temperatura del aire dentro de la incubadora) Draeger genera una brecha a partir del siguiente atributo:

Medición de temperatura de la piel fuera del habitáculo

Draeger incluye una funcionalidad, a la que incluso asigna un nombre registrado como marca (Kanguroo Mode TM), que permite medición y control de la temperatura fuera de la incubadora, la que a su vez incorpora un sistema especial de alarmas y la continuidad automática del funcionamiento del equipo con los valores previos de seteo una vez devuelto el infante a la incubadora (Draeger promociona este desarrollo describiendo los beneficios que tiene el contacto humano, facilitado por esta función, en la salud del infante). La inclusión de esta función es la que genera el mejor puntaje logrado por Draeger en el capítulo de „Medición y Control de la Temperatura‟.

Sistema de alarmas: Si bien el desempeño en este capítulo es en general parejo entre Medix y Draeger, la empresa alemana genera una brecha en cuatro atributos, los cuales se describen a continuación:

Categorización de alarmas: Las alarmas incorporadas en las incubadoras „Draeger – Caleo‟ se diferencian entre sí según el nivel de gravedad del evento ocurrido, empleando para lograr dicho objetivo elementos visuales y auditivos, mientras que las „Medix-Natal Care‟ sólo lo hacen mediante elementos auditivos.

Suspensión de alarmas activas: En el caso de las incubadoras „Medix - Natal-Care‟, la función de silenciamiento temporal de alarmas activas es única (mismo lapso de tiempo de suspensión) para todas las modalidades de alarma.

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En las incubadoras „Draeger-Caleo‟ se incluye una función previa de reconocimiento de la alarma activada, y el tiempo de desactivación está definido para cada una de ellas.

Suspensión preventiva de alarmas: Las incubadoras „Draeger-Caleo‟ incluyen una función de desactivación preventiva de alarmas (se silencian las alarmas sonoras y se mantiene apagado el indicador general de alarmas durante 4 minutos desde que el operador presiona el botón correspondiente). Las incubadoras „Medix – Natal Care‟ no la incluyen.

Indicador general de alarmas: Las incubadoras „Draeger-Caleo‟ permiten desactivar por „default‟ el „indicador general de alarmas‟ (dispositivo visual, visible desde todas las direcciones) en caso de ser necesario. Las incubadoras „Medix – Natal Care‟ no permiten esta posibilidad.


Opcionales 75,23 75,23 79,07

Módulos funcionales 58,72 58,72 65,12

Medición y control de humedad 50 50 100

Pantalla 50 50 0

Balanza electrónica 75 75 100

Accesorios 100 100 100

Como se aprecia, la brecha se genera en el subcapítulo dedicado a los „Módulos funcionales‟, ya que las tres empresas obtienen el puntaje ideal en los accesorios opcionales. Se analiza a continuación a sus subcapítulos principales:

Módulo de medición y control de humedad: Las incubadoras „Draeger – Caleo‟ ofrecen la posibilidad de que la regulación del nivel de humedad en el habitáculo se realice en forma automática, en función de la temperatura del aire (en las incubadoras de Medix y Fanem el nivel de humedad debe ser especificado por el operador del equipo).

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Pantalla: En este caso „Medix – Natal Care‟ y „Fanem – Vision 2286‟ superan a su contraparte de Alemania, ya que ofrecen dos posibilidades tecnológicas de pantallas, mientras que Draeger sólo ofrece una.

Balanza electrónica: La balanza electrónica de las incubadoras „Draeger – Caleo‟ ofrece una resolución de 1g, mientras que las de las „Medix – Natal Care‟ y „Fanem – Vision 2286‟ ofrecen una resolución de 2g.

Nivel de Fidelización de Clientes:

MEDIX obtiene el puntaje ideal. Esto se debe a que su participación en el mercado nacional es superior al 60% (condición asociada al puntaje ideal en dicho atributo).16

DRAEGER y FANEM obtienen el puntaje más bajo. Esto se debe a que su participación en el mercado nacional es inferior al 5%.

16

Otro atributo asociado a la fidelización de clientes es la ‘antigüedad en el mercado’, el cual no fue relevado en este trabajo.

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Resumen de las brechas competitivas detectadas

En lo que respecta al desarrollo, fabricación y comercialización, en el mercado argentino, de incubadoras neonatológicas, y en lo que respecta al agregado de los capítulos „Estrategia de Posicionamiento‟, „Ratio Precio-Performance‟ (en este caso, el capítulo se reduce a „Performance‟ ya que no fueron relevados factores de precio) y „Nivel de Fidelización de Clientes‟, la empresa nacional estudiada (MEDIX S.A.) tiene un nivel de Competitividad Productiva Inmediata1 superior a la empresa de mayor envergadura del hermano país del Brasil (FANEM SA) y del referente internacional en la materia (la empresa alemana DRAEGER AG).

En el caso hipotético en que se iguala el nivel de „Fidelización de clientes‟ (y sin incluir factores de precio), la empresa DRAEGER AG obtiene un nivel de Competitividad Productiva Inmediata superior al de Medix, debido a la existencia de brechas competitivas en el capítulo de „Performance‟.

Las principales brechas competitivas identificadas (todas ellas en el capítulo de „Performance‟) son, según su importancia relativa en el modelo implementado:

o Configurabilidad / Balanza electrónica. (5,2%)17

„Draeger – Caleo‟ es el único producto de entre los estudiados que presenta una resolución en su balanza electrónica, de 1g (las incubadoras „Medix - Natal Care‟ y „Fanem – Vision 2286‟ tienen una resolución de 2g.)

o Configurabilidad / Pantalla Gráfica (5,2%)

„Medix – Natal Care‟ y „Fanem – Vision 2286‟ superan a su contraparte de Alemania, ya que ofrecen dos posibilidades tecnológicas de pantallas, mientras que Draeger sólo ofrece una.

17

Se especifica la importancia relativa de cada atributo citado dentro del modelo implementado. dicho valor se obtiene realizando la multiplicación de los ponderadores asociados al atributo en cuestión en cada nivel de análisis.

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o Configurabilidad / Módulo de medición y control de humedad. (4,5%)

„Drager – Caleo‟ es el único producto de entre los estudiados que incluye una función que permite que el nivel de humedad dentro del habitáculo de la incubadora se determine en forma automática en función de la temperatura del aire.

o Especificaciones básicas / Medición y Control de la temperatura / Medición de la temperatura de la piel del infante fuera del habitáculo. (2,9%)

‘Draeger – Caleo‟ es el único producto de entre los estudiados que incluye una función que permite la medición y el control de la temperatura del infante fuera de la incubadora, con un sistema especial de alarmas, y continuidad automática de funcionamiento del equipo con los valores previos de seteo una vez devuelto el bebé a la incubadora.

o Especificaciones básicas / Sistema de alarmas / Categorización de alarmas. (2,3%)

„Draeger – Caleo‟ es el único producto de entre los estudiados que incluye una función de categorización de alarmas por medios visuales.

o Especificaciones básicas / Sistema de alarmas. Indicador general de alarmas. (1,5%)

„Drager – Caleo‟ es el único producto de entre los estudiados que incluye una función que permite desactivar por „default‟ el „indicador general de alarmas‟.

o Especificaciones básicas / Sistema de alarmas / Suspensión de alarmas activas. (1,3%)

„Drager – Caleo‟ es el único producto de entre los estudiados que incluye una función de suspensión de alarmas activas que determina automáticamente el lapso de tiempo de suspensión en función de la alarma que se va a suspender.

o Especificaciones básicas / Sistema de alarmas / Suspensión preventiva de alarmas. (0,7%)

„Drager – Caleo‟ es el único producto de entre los estudiados que incluye una función suspensión preventiva de alarmas.

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Es decir, se detectan brechas competitivas entre las incubadoras „Medix – Natal Care‟ y las „Draeger – Caleo‟ en atributos que representan, en conjunto, el 23,6% del modelo implementado, según la ponderación definida para los diferentes capítulos de análisis y atributos.

Al mismo tiempo, esto redunda en que Draeger obtiene, en el caso hipotético de igualdad en el capítulo de „Fidelización de Clientes‟ y sin haber incluido en el análisis los factores de precio, un nivel de ‘Competitividad Productiva Inmediata’ superior al de Medix (86,38 puntos frente a 84,45 puntos), lo cual indica que la oferta de valor de la primera representa un desafío competitivo para la segunda en el mercado argentino, hecho que se haría evidente por ejemplo frente a condiciones de competitividad macroeconómicas diferentes.

Por último, se destaca que, si bien se identifican aquí los atributos específicos que hacen que las incubadoras „Draeger – Caleo‟ obtengan un mayor nivel de „Competitividad Productiva Inmediata‟ que su contraparte del entramado productivo nacional, determinando a su vez la importancia relativa de cada uno de ellos en el modelo de análisis definido, en base a „ponderadores‟ especificados a partir de la consulta a especialistas usuarios de los equipos analizados, no resulta estrictamente necesario que procure elevarse los niveles de competitividad productiva inmediata de las empresas del entramado productivo nacional exclusivamente a partir del saldo de las brechas mencionadas, sino que resultaría también deseable y conveniente que los mismos pudieran mejorarse a partir de la generación de innovaciones propias, basadas por ejemplo en un vínculo más estrecho con el sistema público de I+D.

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4. CONCLUSIONES

Puede afirmarse que esta experiencia de aplicación fue muy útil en lo que respecta al aporte de elementos que permitan optimizar la metodología de implementación del Índice de Competitividad Productiva, y así tornarlo más efectivo como herramienta para relevar los niveles de competitividad de las empresas del entramado productivo nacional.

En el sentido mencionado, los principales aprendizajes realizados son:

Herramienta de relevamiento y procesamiento de los datos

Es posible construir una herramienta dinámica en base a software genérico (planilla de cálculos) que permita realizar en campo las tareas de relevamiento y a su vez procesar la información relevada y presentar los resultados generales y parciales en forma automática.

Dicha herramienta permite a su vez realizar con facilidad estudios basados en situaciones hipotéticas que enriquecen sobremanera los estudios de competitividad18.

Relevamiento de los datos

Respecto de este punto las conclusiones exceden al estudio de competitividad aquí presentado y hacen provecho también de otra experiencia realizada en el marco de esta tesis, a saber, la siguiente: antes de decidir realizar el estudio de competitividad experimental que aquí se presenta se pensó en la posibilidad de realizar la experiencia en tres empresas nacionales dedicadas al desarrollo, producción y comercialización de incubadoras neonatológicas; serían las empresas „Medix SA‟, finalmente relevada en forma completa según el modelo definido, „Industrias Rosch SH‟ y „Alison SA‟19. Si bien finalmente se abandonó dicha iniciativa, el relevamiento fue iniciado y para ello se entró en contacto con las empresas mencionadas y pudo visitarse las dependencias tanto de „Industrias Rosch SH‟ como de „Alison SA‟, entrevistando a sus autoridades y principales funcionarios. Por otra parte no pudo visitarse a Medix SA, empresa que adujo encontrarse en un momento de gran actividad producto del traslado a una nueva planta y la migración a un nuevo sistema informático de gestión industrial en la empresa20.

A partir de la experiencia mencionada, a la que se suma la que efectivamente fue implementada, se efectuaron los siguientes aprendizajes:

Se percibió una predisposición mucho mayor a participar de la iniciativa por parte de las empresas que pudieran clasificarse en la categoría de Pymes (en este caso las empresas „Industrias Rosch SH‟ y „Alison SA‟), respecto de las empresas de mayor tamaño (en este caso „Medix SA‟). Esta diferencia es, se piensa, coherente con la que existe respecto del potencial percibido por las empresas en relación al provecho que puedan obtener en lo tocante a la mejora de sus capacidades competitivas a partir de la vinculación con la Universidad.

18

Recuérdese por ejemplo lo realizado respecto de la igualación de la performance en el atributo ‘Fidelización de Clientes’. Ejercicios similares pueden efectuarse con provecho por ejemplo con los factores ‘Precio’, ‘Publicidad y Mercadeo’, etc. 19

Se menciona que las empresas ‘Industrias Rosch SH’ y ‘Alison SA’ tienen una escala de producción y participan de una porción del mercado nacional de incubadoras neonatológicas menor que Medix SA. 20

Luego se evidenciaría que la empresa estaba a su vez en negociaciones para ser vendida al grupo estadounidense ‘Natus Pediatrics’.

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Se percibió una resistencia marcada por parte de las empresas del exterior (en este caso „Fanem‟ y „Draeger‟) a participar de la indicativa y a brindar información, aún poco sensible en términos comerciales o estratégicos. Por ello se piensa que es probable que en los casos en que se deba realizar relevamientos de información asociados a las empresas del exterior deberá descartarse la fuente „Encuestas a funcionarios de las empresas‟ y deberán explotarse las demás, a saber:

Información de expertos con conocimiento sobre los actores principales de los sectores/segmentos/ramas en estudio,

Estudios específicos realizados en los ámbitos académicos, gubernamentales o de organismos internacionales,

Estudio de información contenida en las memorias y balances de las empresas que los hagan públicos conforme las leyes vigentes,

Información de empresas del clúster.

Definición de los ‘ponderadores’

Se detectó que la metodología de definición de los „ponderadores‟ puede ser optimizada. Específicamente se observa que con la metodología actual, que consiste en definir la importancia relativa de cada subcapítulo de análisis perteneciente a un capítulo en particular dentro de los límites de dicho capítulo (por ejemplo definir que, dentro del capítulo „Módulos Funcionales‟, „Medición y control de humedad‟, „Pantalla Gráfica‟ y „Balanza Electrónica incorporada‟ presentan la importancia relativa 30%, 35% y 35% respectivamente; y hacer lo propio con cada capítulo y subcapítulo de análisis) ocurre que el modelo asigna valores específicos de ponderación de una manera subóptima en los casos en que los capítulos de análisis se desagregan en „ramas‟ que presentan a su vez desagregaciones con niveles diferentes de especificidad (por ejemplo una rama se desagrega finalmente en cuatro atributos mensurables y otra del mismo capítulo lo hace en quince). Dicho desvío ocurre en el sentido de generar, en forma artificial, una mayor importancia relativa en el modelo general a los atributos asociados a ramas que presenten niveles menores de desagregación. Esta situación ocurre de hecho en el presente estudio, en donde los atributos específicos pertenecientes al capitulo „Configurabilidad‟ presentan, de acuerdo a las ponderaciones definidas, una relevancia mayor a los incluidos en el capítulo „Especificaciones Básicas‟, aún cuando este último tiene una relevancia del 70% dentro del capítulo de „Performance‟ y el primero del 30%.

Frente a esta situación se concluyó que resulta más conveniente definir en primera instancia la ponderación asociada a cada atributo mensurable respecto del modelo completo y luego obtener el resto de los ponderadores mediante un sistema de ecuaciones en donde se respete la ya establecida condición de que la suma de los ponderadores dentro de cada capítulo o subcapítulo de análisis debe ser igual a la unidad.

Finalmente, se tiene que:

A partir de la experiencia y de los aprendizajes realizados se concluye que la herramienta denominada „Índice de Competitividad Productiva‟ es útil para la identificación de brechas competitivas específicas, que pudieran orientar acciones de transferencia de tecnología, tendientes a elevar los niveles de Competitividad Productiva de empresas industriales manufactureras.

Índice de competitividad productiva iii - indice de... · 2012. 5. 11. · performance debería...

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