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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN Pag.3

CAPÍTULO1:

Procesoscolaborativos‐conceptosyprincipios–

diferenciasentremediaciónyfacilitación.

Pag.4

CAPÍTULO2:

Etapasdelosprocesoscolaborativos

Etapa1:evaluacióninicialdelasituación

Pag.10

CAPÍTULO3:

Etapasdelosprocesoscolaborativos

Etapa2:DiseñodelProceso‐estrategiasyplan

Pag.17

CAPÍTULO4:

Etapasdelosprocesoscolaborativos

Etapa3:Conduccióndelproceso

Pag.31

CAPÍTULO5:

Monitoreodelosresultadosalcanzados

Pag.46

CONCLUSIÓN Pag.50

BIBLIOGRAFÍA Pag.51

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INTRODUCCIÓN

EsteeslacuartapartedelManualsobrePrevenciónyTransformacióndeConflictos.EnelmismonosdedicaremosatratarlosconceptosyprincipiosdelosProcesoscolaborativos,lasetapasylasherramientasdesdelaevaluacióninicialhastaelmonitoreo.

Queremosdestacarquelasherramientasqueaquíofrecemosseutilizanpara lograrquepersonas que tienen distintas perspectivas sobre una situación o confrontan interesesdiferentes, se pongan de acuerdo de manera participativa a través del diálogo, sinenfrentarseyarribandoaacuerdosquelesfacilitenunamiradacomúnsobreelconflictoypuedantomardecisionesenformaconstructivas.

EsteesunManual,quesibiensefundamentaenconceptosteóricos,estádesarrolladoenbasearecursostécnicosqueserviránparadiseñaryplanificar,enformaparticipativa,unprocesocolaborativo.

También nos dedicaremos con especial interés a definir el perfil, las características, lasactitudes y los recursos con los que cuenta un facilitar de procesos colaborativos. Ensíntesis, al finalizar el mismo, se habrán acercado a una caja de recursos que lesproporcionará herramientas útiles para afrontar en forma creativa, participativa yplanificada, situaciones controversiales que se podrán transformar en escenarios másabiertos,másdistendidos,máscomprensivos,másdemocráticosyconstructivos.

AntesdedespedirnosleproponemosleerelManualconunaactitudpositiva,dadoquees

nuestraintenciónquepuedacompartirconnosotrosque:

Entodogrupo,cadapersonatienealgovaliosoparadeciryparaaportar

Todogrupolograincorporarlashabilidadespararesolversuspropiosproblemas

Respetarladiversidaddeinteresesydenecesidadesdelaspersonasdecadagrupo

es un valor que resulta indispensable para abordar conflictos desde procesos

colaborativos

Estar convencidos de la importancia de que se puede generar un buen proceso

colaborativo,contribuyeapromoverloysostenerlo

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CAPÍTULO1:Procesoscolaborativos‐conceptosyprincipios‐

¿Quésonlosprocesoscolaborativos?

Los Procesos Colaborativos son aquellos que convocan a individuos y grupos condiferentesperspectivaseinteresessobreunproblemaparatrabajarjuntoconlaayudadeuntercero(facilitadoromediador)eneldesarrollodeunprogramadeacción,utilizandounenfoquebasadoenelconsenso.

¿Enquésituacionessepuedenpromoverlosprocesoscolaborativos?

Puedenserdesarrolladosensituacionesmuydiferentes.Porejemplo:

Puedetratarsedepersonasuorganizacionesqueestánenconflictoynecesitanllegaraunasolución.

Puede tratarse de varias personas u organizaciones que, sin estar en conflicto,necesitanacordarunplandeacciónparalograrunobjetivocomún.

¿Quiénpuedeconvocarunprocesocolaborativo?

Un proceso colaborativo puede ser convocado por distintas personas según cuál sea elobjetivo:

Sielobjetivoeslograrunacuerdoenunconflictodeterminado,quiendebeconvocarelprocesoesquientienelaresponsabilidaddetomarunadecisión.

Si el objetivo es acordar un plan de acción entre personas que no necesariamenteestán en conflicto, puede convocar el proceso cualquiera que tenga capacidad deinvolucraralosdemásenelproceso.

¿Quiénpuedediseñaryconducirunprocesocolaborativo?

¡Sabemosqueconvocarnoeslomismoquediseñaroconducir!,porque:

Convocarsignificainiciarelprocesoeinvitaralosinteresadosaparticipar.

Diseñarindicaarmarunaseriedepasosposiblesparaalcanzarlametapropuesta.

Conducirimplicallevaralaprácticaeldiseñorealizado.

Por eso, si bien es posible que el convocante también sea quien conduce, esrecomendablerecurriralafiguradeunfacilitadorounequipodefacilitadoresexternosalacuestiónquepuedaserpercibidocomo“imparcial”paradiseñaryconducirelproceso.

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Recuerde:Tenerbienclaroquiéndesempeñacadaroles

particularmenteimportanteencasosmuyconflictivos

Facilitarquieredecir"hacermás fácil”.El facilitadordeunareuniónhace"más fácil"eltrabajo de un grupo al ayudar a sus miembros a interactuar de modo más efectivo.Tradicionalmente, el facilitador enfoca su tarea en la manera en que los participantesinteractúan(“elcómo”)paraayudarlosaconcentrarseenelcontenidodesureunión(“elqué”).

¿Es lo mismo mediar que facilitar? ‐ Mediadores y Facilitadores ¡distincionesimportantes!

Unadefinicióncomúnsobrelamediacióneslaquerefierelaintervencióndeunatercerapartequeno tiene interésen ladisputayno tieneautoridadparadecidir,queayudaatodas las partes a identificar cuestiones, desarrollar opciones, hacer eleccionesconsistentes con sus valores y sus objetivos. Esta definición probablemente describe amuchos mediadores inclusive aquellos que trabajan en temas de medioambiente. Sinembargoaveces,algunafiguraconpoder,quetieneautoridadytieneninteresesenunadisputaparticular,comoporejemplounoficialelecto,unfuncionariodeunadependenciadeGobiernocentral,Provincial,Municipal,etc.hacelasvecesdemediador.Enesoscasos,los mediadores podrían presionar a las partes a comprometerse o dar más de lo queobtienenenfuncióndearreglarunadisputaollegaraunacuerdo.

Tambiénpordefiniciónelfacilitadoresunindividuoquien,sinasumirunaautoridadenladecisión, ayuda al grupo a tomar decisiones. Un facilitador suele ser una persona sininterésen lacuestión,peroenmuchassituaciones,no todos losgrupos tienen recursosparacontrataraunexterno.¿Quéhacer?Lomáscomúnesquediferentesmiembrosdelgruposevanturnandoparatomarelrolyhacermásefectivaladiscusión.

El término mediador tiende a ser utilizado en situaciones donde hay un conflicto queresolveryunfacilitadorenmuchasotrassituaciones.Losmediadorespuedentenerunrolactivo en determinar quien participará en ofrecer opciones en alentar compromisos oconsultarconpartesdeafuera,mientrasquelosfacilitadorespuedenlimitarsuactividadaplanificaryconducirreuniones.

Significadosdelsupuestorol“neutral”—¿NeutralidadoImparcialidad?

Sedicedelosmediadoresyfacilitadoresquesonneutrales.Técnicamentelaneutralidadnoesposible.Nadiepuedemanejarseenelmundosinsumarcodereferenciaculturalyaxiológico. Cuando se utiliza esta expresión en verdad se la usa en el sentido de ser

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capaces de no tomar partido por ninguna de las partes. Por ende, la palabra que seconsideraapropiadaeslade“imparcialidad”.

Es importante tener claro que los contextos de trabajo difieren y por lo tanto tambiéndifierenlaclasederesponsabilidadesynivelesdecomplejidaddelasintervenciones.(1)

Noes lomismoserunconciliador laboralounmediadorentemasdevecindad,queunmediador en cuestiones ambientales. Un mediador en este contexto tieneresponsabilidades de diferente índole a las de un mediador que trata un tema deconsorcio o una cuestión meramente patrimonial. También, es muy clara la diferenciacuando se habla de mediación en temas familiares. Básicamente, hay que utilizar undiseño para los conflictos que involucran cuestiones de interés público y otro paraaquellosqueinvolucraninteresesprivados.

Aspectosrelacionadosconlaconfidencialidad,lainformaciónprevia,laconvocatoriaylarepresentaciónhacenaunagrandiferenciaenestetipodeprocesos.

La imposibilidad de que las intervenciones para resolver conflictos sociales seanimparciales

Esimportantehacerunadiferenciaeneldesarrollodelaprácticadeunrolimparcialylacualidaddelasintervencionesdelosprocesoscolaborativoscuandoseutilizanenloquesedenomina“ResolucióndeConflictos.”

Consideramosque al trabajar en contextos sociales, la palabraResoluciónno es lamásadecuada. Los conflictos públicos operan en el marco de sistemas complejos. Al serabordados,desdecualquierintervencióntransformanelsistema.Lacomplejidaddeestosconflictosdifícilmentepodríatraducirseenquelosmismosseresuelventotalmentefrenteaunaintervención.Loquesucedeesquepuedentransformarseensituacionesdemayorsatisfacción para las partes involucradas o demayor frustración. Por eso preferimos elenfoquedenominadodela“transformación”aldenominadodelaresolución.

La transformación provee un lenguaje que se aproxima más adecuadamente a lanaturaleza del conflicto y a cómo trabaja. La transformación subraya las metas ypropósitosdelcampo.Incluyeunavisiónquelegitimaelconflictocomoagentedecambiode lasrelaciones.Describemásexactamenteel impactodelconflictoen lospatronesdecomunicación, expresión y percepción2. Hablar de transformación sugiere una1 Ob. Cit: “Collaboration. A Guide for Environmental Advocates”. 2 Lederach, Juan Pablo. “Preparing for Peace. Conflict Transformation Across Cultures”. Syracuse University Press, 1996. N.York

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comprensióndinámicadequeel conflictopuedemoverseendireccionesdestructivasoconstructivasperoproponeunesfuerzoparamaximizarellogrodeproceso,deresultadosconstructivosymutuamentebeneficiosos.

Eltrabajoporlapromociónderelacionespacíficasinvolucratambiénlatareayprioridaddelatransformaciónsistémica,delograrmayorjusticiaeigualdad.Eslaconstruccióndeunacomunidadglobal, loque involucra lastareasdecambiar lossistemas inequitativos,compartir los recursos demodo sustentable, promover la resolución no violenta de losconflictosentrelospueblos.

Desdeesteenfoque,descriptivoensudinámicaevolutivayprescriptivoen lapropuestadeintervención,laconfrontaciónensímismainvolucraunaseriedeeleccionesrespectoacómo el conflicto se expresará y será manejado. Estas elecciones son un rango entremecanismosdeviolencia, confrontaciónno‐violenciayunacombinacióndeambos.Estecambioparece involucrarunre‐balancedelpoderen lasrelaciones.Demodotal,quealincrementarse la participación de los más débiles, para lograr satisfacer necesidadesbásicas, restauren el equilibriomínimode poder indispensable para que elmovimientohacialanegociaciónpuedatenerlegitimidadyalgunapretensióndesustentabilidadparalograrunapazestable.

Por lo tanto, es bastante difícil concluir que estas intervenciones metodológicas parafacilitarelmanejodeconflictosdemodoconstructivopuedanserneutrales.Ademásdeabogarporunmodopacíficodegestionarlosconflictos(porsobreotrasopcionescomolaconfrontación y la violencia) las intervenciones como terceros para resolver conflictospúblicos,redundaránenunouotrosentido:mantenerel“statusquo”ogenerarcambiosocial.

Avecesintervenirconunprocesocolaborativoenuncontextodedesequilibriodepoder,aún cuando se logre un acuerdo, puede ser una contribución a una paz inestable quefomentelarecurrenciadelconflictomásadelante3

Enuncasoacontecidoenunaprovinciaargentina,elconvocantePoderJudicialdelaNaciónpretendíaquesellevaraadelanteunamediaciónentrelaspartesque tenían legitimación activa y pasiva para estar en el Juicio. Un gruporeducido de campesinos y una empresa dueña de las tierras en el lugar. Aliniciar lamediaciónsepudocomprobarqueparaqueunacuerdopudierasersostenible en cuanto a resolver el conflicto a largo plazo, era necesario

3 Tapia, Graciela. “Reflexiones sobre el rol de terceras partes en el marco de conflictos sociales” Revista Mediadores en Red Nº 1. Septiembre 2002.

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convocar otros actores. El desequilibrio de poder entre las partes tambiéndemostraba que las alternativas de este grupo de campesinos a unanegociación en esas condiciones podían ser mucho más redituables si segenerabanlascondicionesdearticulaciónconotrosactoresinvolucrados

Sepropusoquelamediaciónnosiguieradelante,‐salvoenatinenteaatenuarla crisis confrontativa y violenta en cuanto al fondo de la cuestión‐ en elentendimiento de que un acuerdo que se lograra en esas condicionesredundaríaennuevosconflictossocialesenelfuturo

¿Cómosellevaadelanteunprocesocolaborativo?4

Quienconvoqueunprocesocolaborativonecesitadefinir,principalmente,desdeelprimermomento:

¿Cuáleselobjetivo?(quésequierelograr) ¿Quiénesdeberíanparticipar? ¿Quéactividadesyetapasvamosatransitarparaalcanzarelobjetivopropuesto? ¿Cuálesseránlasreglasdeltrabajoenconjunto? ¿Cómodebenorganizarseinternamentelosactoresparatrabajarjuntos? ¿Quérecursosseránnecesarios?

Como se ha visto enManuales anteriores, estos aspectos integran lo que se denomina“Diseñodeunprocesocolaborativo”.

¿Porquéesimportantediseñaryplanificarelproceso?

Porlogeneral,laspersonastiendenadiscutirsobreelproblemaquelasafectasinpensarpreviamente cómo pueden hacer para que la discusión sobre este problema seaconstructivayeficiente.Casinuncaacuerdanreglasparadiscutirylohacenenformamuydesordenada y pocoproductiva. Entonces, esmuy importante que alguien se ocupedediseñaryplanificarelproceso,queayudeadefinircuálesvanaserlasreglasdediscusiónyconversaciónsobreelproblemaqueafectaatodos.

4 Notas bibliográficas. A los efectos de resumir las etapas y las técnicas que se utilizan en los procesos colaborativos, hemos tomado como base nuestra experiencia y hemos adaptado materiales teóricos de los siguientes autores: Carpenter, Susan: “Managing Public Disputes" Jossey-Bass Publishers. San Francisco, 1988 para lo referido a diseño del proceso; Sam Kane y otros “The Facilitator´s Guide to Participatory Decisión-Making”, New Society Publishers, 1996 para lo referido a técnicas de facilitación y el trabajo “Building Consensus for Sustainable Future”, Round Tables on the Environment and Economy in Canadá. SPIDR 199tres para lo referido a implementación y monitoreo de los acuerdos. También se han tenido en cuenta materiales elaborados por Rafael Montalvo para capacitaciones ofrecidas desde Partners for Democratic Change International, el Manual “Collaboration, A guide or Environmental Advocates”, publicado por la Universidad de Virginia, y el trabajo de Adler y Birkhoff pulicado por The National Policy Consensus Center sobre “Building Trust. 2002.

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También,eldiseñodeunprocesobrindauna"hojaderuta"quepermiteirevaluandoloslogros del proceso a medida que avanza (“saber dónde estamos parados”) y para ircorrigiendoelrumbosegúnseanecesario.

¿CuálessonlasetapasdeunProcesodePlanificaciónColaborativa?

Hay distintos modos de llevar adelante un proceso colaborativo. La Fundación CambioDemocráticoutilizaelmodelodela“PlanificaciónColaborativa”quedivideatodoprocesocolaborativoen4etapas:

1. EvaluaciónInicialdelaSituación2. DiseñodelProceso:EstrategiayPlan3. ConduccióndelProceso4. MonitoreodelosResultadosalcanzados

Hastaaquí,losconceptosesencialesdelosprocesoscolaborativos.EnelCapítulosiguienteveremoscadaunadelasetapasmencionadas.

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CAPÍTULO2:—Etapa1–Evaluacióninicialdelasituación‐

Observemoselgráficosobrelasetapasdelunprocesocolaborativo.Elmismoestácompuestoporunaseriedepasos,incluidosenlascuatroetapas,asaber:

Etapa1:EvaluaciónInicialdelaSituación–pasos1a3Etapa2:DiseñodelProceso:EstrategiayPlan–paso4Etapa3:ConduccióndelProceso–pasos5a8Etapa4:MonitoreodelosResultadosalcanzados

Veamosahoracadaunadelasetapasmencionadas.

ETAPA1 EVALUACIONINICIALDELASITUACION(pasos1a3)

− PropósitoElpropósitodeunaevaluacióninicialesobtenerinformaciónmáscompletaacercadelasituaciónparacual,lacolaboraciónespropuesta.Aveces,estainformaciónindicaráqueun proceso colaborativo no debería ser intentado. Más frecuentemente, ayudará aasegurarqueeldiseñodelprocesoesapropiadoyrealista.

Aveces,sinembargo,lasevaluacionesinicialespuedenserrealizadasdespuésdequeunadecisiónyatomaday,enmuchoscasos,despuésdequeunprocesoestáencaminado.En

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estas situaciones, la evaluaciónpuedeayudar a transformarunproceso improductivooadversarialenunocooperativo.

− EnquéconsistelaevaluacióninicialLosgradosdeesfuerzosyformalidadesrequeridosporunaevaluacióninicialsonvariados.Entodosloscasos,elfacilitadortendráquerecoger,analizaryusarlainformación.

La información puede ser recabada a través de innumerables fuentes y recursos:entrevistas, reportes, medios de comunicación, bases de datos, documentos, archivos,informaciónenlaweb,etc.

Laherramientabásicaparaestaetapaeslaentrevistaalospotencialesparticipantesoaotraspersonascercanasa la situación.Encasosmuysencillos,estasentrevistaspodríanconsistirendosotresconversacionestelefónicasinformales,quenorequierendeextensapreparacióno seguimientomuyvastos.Enconflictosmáscomplejos, lasentrevistas sonusualmente más largas y formales, son preparadas con exhaustividad (como se haplanteado en el Manual anterior) y sometidas a una evaluación sistemática de susresultados.

Duranteestasentrevistas,seráconvenienteformularpreguntasreferidasa:

a)elproblema:Estaspreguntasidentificanlasustanciadeladisputa.

b)losactores:Elconductordelprocesonecesitarárealizarpreguntasacercadelaspartesprincipalesoactoresclavedelprocesopuesseráfundamentalnopasarporaltoningúninterés.

c)elproceso:Esbásicoconocerlaopinióndelosactoresclavesobrelaposibilidaddeiniciarunprocesocolaborativo.

− RecoleccióndeInformación‐Entrevistas

Las preguntas siguientes pueden ser usadas comouna guía sencilla, pero efectiva, pararealizar entrevistas. Pueden ser añadidas tantas cuantas sean apropiadas para lascircunstanciasocomplejidaddelcaso.

GuíaparaunaEntrevistadeEvaluación

Elprimerpasoespresentarse.Presénteseustedmismo,surolysuorganización.Recuerdequeellenguajeautilizardeberáestaradaptadoalosdestinatarios.Aquívaunejemplo:

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"He/hemossidosolicitadosparaexplorarsiunprocesocooperativopuedeserútilenesta situación. Esperamos que usted esté dispuesto a compartir con nosotros superspectiva de la situación, los temas comprometidos y finalmente si un procesocooperativopodríaserintentado".

1. Quisiéramos empezar consultando algunos antecedentes de la situación. ¿Quédiría Ud. desde su perspectiva acerca de la presente situación y cómo sedesarrolló? ¿Existen otras personas o cualquier otro grupo afectado por estasituación?

2. ¿Desdesuperspectiva,cuálesson losprincipalestemas involucrados?¿Quées loquelaspartespiensanocómosientenacercadeellos?¿Quétanimportantessonlostemasparalaspartes?¿Hayotrostemasinvolucrados?

3. Si nosotros (u otra persona o entidad) intentase traer a todas las partes paratrabajar en el problema ¿Qué obstáculos piensa que tendríamos que superar?¿Qué sería útil para superarlo? ¿Existen limitaciones que deberían serconsideradas (recursos, cuestiones políticas, tiempo, informaciones técnicas,cualquierotracosa)?¿Estaríaustedosuorganizacióndispuestoaparticipar?

4. ¿Existe algún otro elemento que deberíamos considerar? ¿Existen documentosquedeberíamosrevisar?

5. ¿Conquiénmásdeberíamoshablaralrespecto?¿Quienmás,asucriterio,deberíaserincluidoyquenohayamostenidoencuenta?

Muchasgraciasporsutiempo.

− AnálisisdelaInformación

Las siguientes preguntas son útiles a los efectos de hacer elanálisis de la situación enconflicto.

Puedenserbeneficiosasparadiseñarunainvestigaciónytambiénparaevaluareltipodeinformación que necesitamos escuchar en las entrevistas, leer en los medios y en losdocumentos,etc.

a. Preguntasreferidasalaspartesprincipaleso“actoresclave”

- ¿quiénessonlosactoresprincipales?- ¿quiénessonlosactoressecundarios?- ¿estántodoslosactores?- ¿estánlaspartesbiendefinidas?- ¿laspartesquierentrabajarenunasolución?

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- ¿soncapacesdetrabajartodosjuntos?

¿Quiénessonlaspartesprincipales?Puedenserindividuos,organizaciones,ogruposnoorganizados.

- ¿Quiénpodríayquerríaparticipar?- ¿Cuálesinteresesotemassonafectados?- ¿Quiénesresponsableportomarladecisión?- ¿Quiénpuedesercapazdebloquearoasegurarlaimplementación?- ¿Quiénpodríaserdirectamenteafectadoporsolucionespotenciales?

¿Hay actores secundarios además de principales? Una distinción entre partesprincipalesysecundariosesavecesútil.Laspartessecundariaspodríanincluirlassiguientes:

- ¿Losinteresesdequiénsonafectadosindirectamente?- ¿Entreellosquiénpuedesercapazdebloquearoasegurarlaimplementación?

- ¿Quiénes son las partes organizadas? Los grupos con un alto grado deorganización, probablemente tendrán mecanismos para decidir si participarán yquienes les representarán.Los menosorganizadospodríannecesitarayudaparahacer tomar las decisiones o asistencia para organizarse. En este caso, elfacilitador deberá considerar que esta organización sea eficaz a los efectos deasegurarunprocesobalanceadodepoder.

¿Cómovaaestarrepresentadacadaparte?- ¿Existeunaformaespecíficaqueseanecesariaparalaparticipacióndirectadelas

partesodelpúblicoengeneral?

¿Quérelacionesestáninvolucradas?- ¿Cuáleslahistoriapasadadeinteracciónentrelaspartes?- ¿Hayemocionesfuertesrelativasalasrelacionespersonales?- ¿Hayvaloresinvolucradosenesasemociones?- ¿Cómoestáninteractuandolaspartesahora,cómopodríanactuarenelmarcode

unprocesocolaborativoconreglaspautadasycómoactuaríanrecíprocamenteenlaausenciadetalproceso?

b)PreguntasreferidasalProblema:

Estaspreguntasidentificanlasustanciadeladisputayayudanadecidirsilacolaboraciónpuedeserdeinterésparalaspartes.

- ¿cuálessonlostemascentrales?- ¿cuálessonlostemassecundarios?- ¿cuálseríalamaneramásconstructivadedefinirelproblema?- ¿cuálessonlosinteresesdecadaparte?- ¿quéinteresestienenencomún?

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¿Quédescripcióncaracterizademejormaneraalconflicto?

- Enfocadoeninteresesdiferentes.- Enfocadoenvalores.- Enfocadoendiferenciaspercibidasquenoexistenverdaderamente.- Basadoenloanterior,lacolaboraciónesdeinterésparalaspartes.

¿Cuál es la definición actual del problema? No todos definen o describen elproblemadelamismamanera.Eltérminooelmodoqueseutiliceparadefinirlo,implicaráquepuedanonoincluirsealgunostemas.Porellolaformulaciónestanimportante,deellodependequeungrupodecidaonoparticiparojustificarquequienesestáninvolucradosenelproblemaaceptenonocolaborar.Generalmentelaspartesdefinenelproblemaentérminosabsolutos,porejemplo:

“¿Seconstruyeonoseconstruyelaautopista?¿Seinstalaonoseinstalalafábrica?¿Seexplotaonoseexplotalamina?”.Esasdefinicionespolarizadasdelproblemageneranlapercepcióndequenohaymarcoparadiscutirninguna informacióncon losadversarios.Quienesnoestándispuestosalainstalacióndelafábricanoestándispuestosadiscutiroviceversa,quienesestánsegurosdequepodránexplotarlamina,noestarándispuestosadarexplicaciones.

Una definición diferente, que refleje demejor manera los diversos puntos de vista dequienessonafectados,deberáserconsideradaenlaetapadeldiseñodelprocesoantesdeefectuarla“convocatoriaformal”alproceso.

c)Preguntasreferidasalproceso:

- ¿quéopinanlaspartessobreelusodeherramientasdeconsenso?- ¿quéobstáculospodríatenerelproceso(legal,económico,político)?- ¿cuálessonlasoportunidadesdeéxito?

Laevaluaciónde la información recogidaduranteestaEtapa seráel fundamentobásicopara decidir si conviene seguir adelante con un proceso y, de ser así, para diseñar laestrategiayelplandelproceso.

¿Existenlimitacionesexternasopreexistentesparalacolaboración?- ¿Hay otros procesos legales, políticos, o de otro orden que tengan influencia

durante el tiempo disponible para desarrollar el proceso? ¿Existen otrasconsideraciones que serían obstáculos para implementar un proceso decolaboración?

¿Debeserintentadalacolaboración?

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- ¿Corresponde o es útil o aconsejable intentar un proceso colaborativo(construccióndeconsensos,soluciónconjuntadeproblemas,mediación,etc.)?

- ¿Cuálessonlasposibilidadesdeéxito?- ¿Es el interés de los partes colaborar, basado en la información acerca de sus

posicioneseinteresesrecabadaenlaetapadeevaluación?- ¿Pueden ellos alcanzar mejores soluciones por sí mismos sin colaborar? (En

términosde la teoríade laNegociación lapreguntasería, tienenellosunamejoralternativaaunacuerdonegociado‐MAAN‐)

- ¿Cómoperciben las partes sus alternativas a colaborar? ¿Cuánto “anclaje” en larealidadtienenesaspercepciones?

- ¿Quépiensanlaspartesacercadeusaralgunaformaderesolucióndedisputas?

Esta últimapregunta es importanteporquepodría darseque las partes –los actores engeneral‐ puedan estar dispuestas a intentar colaboración, aun cuando vean pocasoportunidadesdeéxito.Enesecaso,valdríalapenaintentarlacolaboración.

¿PuedenserprovistoslosrecursosquerequiereelProcesoColaborativo?LaColaboraciónrequiererecursosenformadepersonal,tiempo,conocimientoyaveces,dinero.¿Puedenlaspartesoelconvocanteolaorganizaciónqueactúacomofacilitadoraproveerestosrecursosyelementos,odebenserprovistosporalguienajenoalproceso?

- InformesyReportessurgidosdelaEtapadeAnálisisyEvaluación

LosresultadosdelaEvaluaciónpuedenusarsealmenosdetresmaneras:

a)Solamenteparadiseñarelproceso(sinreportarlainformaciónrecogida).

Laevaluaciónesusadacomoel fundamentopararecomendarsi seguiradelanteconunprocesocolaborativoysiesasí,paradefinirelproblema,invitaralapartesydiseñarelproceso.Nosepresentaningúnreporteescritouoraldelosresultadosdelaevaluación,antelosqueparticiparondelasentrevistasyconsultas

Este enfoque puede usarse cuando ya se tomó la decisión de participar (al hacer elanálisis)ocuandoelcarácterconfidencialdelasentrevistasesespecialmenteimportante.

b)Parainformaroralmentesobrelosresultados

Lainformaciónrecogidaysistematizadaespresentadaoralmenteaquienlapatrocinóoalosactoresenunareuniónpúblicaoenformaprivada.

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c)Pararepartirinformesyreportesescritos

Lainformaciónrecogidaenlaevaluaciónespresentadaenunreporteaquienlapatrocinóoatodoslosactores.Lasrespuestasdelasentrevistassonsistematizadasyresumidasylas declaraciones no necesitan ser atribuidas a nadie personalmente (esto puede habersidopactadoconelentrevistado).

Si sepresentaunreporteescrito,usualmenteesmás importanteresumir las respuestasde las entrevistas que citarlas textualmente. Un reporte no debería decir, por ejemplo"Todas las partes, excepto la Asociación de Vecinos del Río, piensan que vale la penaintentarunprocesocooperativo".

Porelcontrario,deberíadecir:"Conexcepcióndeunade laspartesentrevistadas,todospiensanqueunprocesocolaborativodeberíaser intentado.Lapartequeno loconsideranecesario,exponelassiguientesrazones"……….

Si, por alguna razón, se espera que un reporte oral o escrito de la evaluación incluyaatributosoentrevistas,estodeberíaadvertirsealiniciodecadaentrevista.Se ha visto hasta aquí, cómo encarar la búsqueda de información para una evaluacióninicial, pasaremos a la Segunda Etapa denominada “Diseño del proceso, estrategias yplan”.

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CAPÍTULO3:—Etapa2:DiseñodelProceso—estrategiasyplan

¿QuéqueremosdecirconDiseñodelProceso?

El diseño de Proceso o “estrategia del Proceso” consiste en una serie de pasos quedescriben el modo de proceder para que la colaboración sea posible y la meta seaalcanzada. En principio, la estrategia es diseñada por el facilitador para guiar su propiotrabajoysólosecompartecontodoslosparticipantescuandoseconsideraconveniente.

LaEstrategiadeunProcesocontienebásicamenteseiscomponentes:

1. Lare‐definicióndelproblema2. Lasidentificacióndemetasdelproceso3. LaConexióndelProcesoconelSistemaFormaldeDecisiones4. LaConvocatoria.EstructuradelaParticipaciónyDefinicióndeRoles5. Formatodelasreuniones6. LasReglasdeJuego

Veamoscadaunodeellos:

1. Redefinicióndelproblema

¿Cuáleslaformamásconstructivadere‐definirelproblema?

Comovimosen laEtapaanterior,almomentodedefinirelproblema,generalmente lasparteslodefinenentérminosabsolutosypolarizados.“Seconstruyeonoseconstruyelaautopista”.

Unadefiniciónconstructiva,usualmente,esunareformulaciónqueincluyelospuntosde

vista de todas las partes involucradas. Entonces, una definición diferente podría

expresarse del siguiente modo: “¿Cómo podríamos combinar las necesidades de

transporteentreestasdoslocalidadesypreservarlascondicionessocioambientalesdela

zona?”

Recuerde: Una acertada definición del

problemapuede ser crucial paraque los actoresclavedecidanparticipar.

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2. IdentificarlasmetasprincipalesdelProceso.Evaluarcondicionamientosexternos

¿QuéesloqueelProcesopretendelograr?

Existendistintostiposdemetas:

Metasreferidasalasustanciaoalproblema:

- Intercambiarinformación- Identificaryentenderposicioneseintereses- Desarrollaropcionesaceptables- Desarrollarrecomendacionesaunaautoridad- Alcanzaracuerdosentretodoslosquetenganuninterésafectado

Metasreferidasalasrelacionesentrelaspartes:

Muchos procesos involucranmetas que focalizan en las relaciones de los participantestantocomoenelcontenidodelproblema.Enalgunosprocesos, las metasreferidasalarelaciónentrelosparticipantessuelenserimportantes.Porejemplo,aquellosreferidosaproblemasdediscriminaciónytoleranciaporcuestionesderazaoreligión.

- Mejorarlacomprensiónmutua- Mejorarlahabilidadparatrabajarjuntos- Mejorarlasrelaciones- Mejorarlacomunicación

Hay que recordar que el modo en que se formule la meta también puede influir enquiénesaceptenparticipar.

Los condicionamientos externos deben ser considerados al momento de preparar laestrategia.Algunaspreguntasquepuedenformularseson:

- ¿Algunodelosparticipantestienelímitesdetiempoquepuedenafectarelpasodelasdiscusiones?

- ¿Cómoseveráafectadoelprocesoporlostiempospolíticosyelectorales?- ¿Algunaorganizaciónnecesitatenerunacuerdoantesdeundeterminadoplazo?- ¿Hayprocedimientosadministrativosolegalesqueafectanelproceso?- ¿Esposibleinvolucraralagenteapropiadaoestánocupadasenotrostemas?

3. LaConexióndelProcesoconelSistemaFormaldeTomadeDecisiones

Esfundamentalconsiderarcómolosresultadosdelprocesoseránincluidosenelsistemaformal de toma de decisiones. Se trata de responder a una pregunta esencial que se

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formula todoaquelquedeseaparticipar: “¿Quéharán lasautoridadescon ladecisionesqueacordemosenesteproceso?”

Algunasopcionesincluyen:

- Adopciónformaldelacuerdoalcanzadomediantedecreto,resolución,etc.- Compromiso de las autoridades de tomar los acuerdos alcanzados como insumo

parasudecisión.Encasodedesestimarlaspropuestas,fundamentarlanegativa- Lasautoridades,porejemploloslegisladores,participanenelprocesoparabuscar

solucionesquedespuéspuedanincorporaraundebatelegislativo.

Esta conexión debe quedar explícita desde el principio del proceso para precisar lasexpectativasquelosparticipantespuedantener.

4. Convocatoria.EstructuradelaParticipaciónydefinicióndeRoles

En este puntodelDiseñode la Estrategia se define preliminarmente, quiénparticipará,quiénnoyquiénesasumiráncadarol.Estalistaseefectúaenfuncióndelaspreguntasqueseformularonenlaetapadeanálisisdelainformación.

Eldiseñodelaconvocatoriadependerádevariosanálisis,asaber:

Primero:¿Laconvocatoriaestáabiertaparatodoslosquedeseenparticipar?o¿Sóloseinvitará a determinadas personas? Estas preguntas se refieren a la estructura de laparticipación.Ladefinicióndependeráprincipalmentedelametaquesehayaplanteadoparaelproceso.

Segundo:quésedebetenerencuentadelosActoresclave:EnbasealainformaciónrecogidaenlaEtapa1,seránecesario:

- Identificarlosintereses- Definir cómo se estructurará la representaciónde cada interés, cómo se elige al

representante,enbaseaquécriterios- Cuántosrepresentantesporcadainterés- Analizar cómo funcionan las vías de comunicación entre representantes y

representados

Tercero: Qué otros roles entrarán en juego: Los siguientes roles son comunes en losprocesos colaborativos. La Estrategia del Proceso debe indicar si se incluyen y en talcaso,quieneslosasumirá:

- Convocante‐invitaalosparticipantes- Patrocinador–proveerecursosparaelproceso- Observador–monitoreaeldesarrollodelproceso

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- Facilitador–diseñayconduceelproceso.Encasodequeelprocesoinvolucreunconflicto a resolver, convendrá que el facilitador sea mediador profesional omanejeherramientasdemediación.

- Registrador ‐ mantiene una “memoria del grupo”, tomando nota durante lasreuniones

- PersonaldeApoyo–encargadodelosaspectoslogísticosdelproceso(produccióny distribución demateriales e información, identificación de un lugar apropiadoparalasreuniones,etc.)

- ExpertosTécnicos–proveenopiniónlosaspectostécnicosdeltemaendiscusión

5. ElFormatoparalasReuniones

LaEstrategiadelProcesodebeidentificarlosformatosdereuniónqueseusaránduranteelmismo.Para la estrategia, es solamentenecesario identificar formatos generales. Lasconsideracionesdelordenencualseránusadosyaquépropósito,debenserremitidasalDiseñodelPlandeTrabajodelProceso.

Algunosformatosincluyen:

- MesasRedondas- GruposdeTrabajo- ForosdeDiálogosoTalleresParticipativos- NegociacionesFormales- ReunionesPúblicas

6. ReglasdeProcedimiento

Los participantes deben acordar ciertas reglas de procedimiento. Por lo general, elfacilitador proponeunborrador de reglas para ser discutido con los participantes en laprimera reunión del proceso. Los procesos más largos y aquellos que pretendentransformarunconflictosuelenrequerirundocumentodereglasbiendetalladassobrelossiguientesaspectos,entreotros:

Elalcancedelproceso:- Definicióndelametadelproceso- Definicióndelproblema- Punteodelostemasinvolucradosenelproblemadefinido.

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Laorganizacióndelproceso:- Descripcióndelaestructuraparalaparticipación:participaciónabiertaalpúblicoo

cerrada(conosinposibilidaddeobservación)- Definicionesderolesyresponsabilidadescorrespondientes- Duraciónesperadadelproceso(aproximadamente)- Frecuencia,lugaryduracióndereuniones

Elprocedimientodetomadedecisiones:- Cómo se tomarán las decisiones, cómo se definirá “consenso” y si admitirá la

posibilidaddevotación- Cómoprocederenloscasosenlosquenosealcanzaconsenso- Confidencialidadymanejodelainformación

Lainteracciónentrelosparticipantesyconelfacilitador- Quéactitudessealientanycuálessedesalientan- Quéfacultadestieneelfacilitadordurantelasreunionesparalograruna

interacciónpositivaentrelosparticipantes Larelaciónconlosmediosdecomunicación- Quéinformaciónsetrasmitiráalosmediosdeinformación- Quiénseráelencargadodehacerlo- Quéinformaciónpuedeserconsideradaconfidencial- Quémecanismosseutilizarán.- Quéroltienenlosperiodistasenlasreuniones

LosMediosdeComunicación–surol.

Unáreasobrelaquehaycontroversiaentremediadoresofacilitadoresyconvocantesesla del rol que deben jugar los medios en los procesos colaborativos. Puede habercircunstanciasenlascualesladeliberaciónpúblicanoresulteapropiada.Losparticipantesno hablan frente a los medios de la misma forma que hablan en privado, pueden sergrandilocuentesohablarparaquieneslosescuchanynodesdesusconvicciones.Perolamayoríadeestosprocesoscolaborativosnecesitarádelaobservaciónpúblicadadoqueeslagarantíamayordetransparencia.

Muchosnoconfíanenlosmediosparaestetrabajo.Yenesecasounaestrategiaposiblees tratar de trabajar muy cerca de los periodistas para asegurarse de que habrá unacomprensióncabaldelascuestionesydelproceso.Otraopciónesteneralguiendelgrupo

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defacilitadoresasignadoparaserelcontactoconellos.Notodoslosfacilitadorestienenexperienciaconlosmediosyaveceshacefaltaunexperto.

Idealmente,seacuerdaconlosparticipantescomosedarálainformaciónalosmedios.Sepuedepactarenlasreglasdeprocedimientoqueseacordaráalfinaldecadareuniónquéinformación se hará pública como conclusión. Sin embargo, hay que ser cuidadosos.Damosunejemploreal:

En un caso vinculado a la tala de especies autóctonas, la adopción de estamodalidad llevó a que el periodista, que quedaba afuera de las reuniones,tuvieraunaactitudhostilhaciaelproceso.Cuandolosacuerdoscomenzaronacumplirse por etapas, el periodista comenzó a reportar los sucesos fuera delcontexto del acuerdo, polarizando nuevamente a aquellos lectores que noconocían en quémarco se daba la tala de algunas especies o la no tala deotras.

Fue necesario convocar a una conferencia de prensa en una ciudad clavevinculadaa la producciónmaderera, para informara todos losmedios de laimportancia de su rol en la posibilidad de que el acuerdo se cumpliera.Solicitarles que no informaran noticias aisladas sacándolas del contexto delacuerdo demediación. No convocar al periodista fue un error del equipo defacilitadores. Intentamos aplicar una receta de “libro” y no funcionó en elcontexto.Poresoesimportanteevaluarlacultura,lasituaciónyelcasoalosefectosdetomarladecisión

Losmediosdecomunicación son losque tienen la capacidadde instalar los significadosdominantesenlacomunidad.Suresponsabilidadenlaevolucióndelosconflictospúblicos(hacialaescaladaviolenta,lapolarizaciónolatransformaciónconstructiva)esmuygrandeydeterminante.Poresoeltrabajoconellosserácrucial

− Laconstruccióndeconfianzaenelproceso:algunasestrategias

Co‐convocar

A veces quien invita se convierte en la clave para que la gente decida si acepta o noparticipar.Nosiempreesfácilencontrarunsoloconvocantequereúnacaracterísticasdeconfiabilidado imparcialidad.Entoncespuedeserconducenteprocurartenermásdeunconvocante. Por ejemplo, una dependencia gubernamental podría co‐convocar unprocesoparticipativocolaborativojuntamenteconunaorganizaciónconprestigioentrelacomunidad.Unejemploatenerencuenta:

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EnelcasodelBalanceSocialdeunaempresatabacaleraenArgentina,muchosparticipantes con tolerancia cero hacia la industria en cuestión, hubieranestado dispuestos a participar del diálogo si el convocante hubiera sido elGobiernooalgunaorganizacióncontrayectoriaeneláreadelaSaludynolaempresa. Varios de ellos expresaron que si la convocatoria hubiera sidoefectuada conjuntamente con el Gobierno, hubieran podido sortear lasprohibicionesdesusestructurasjerárquicasparaparticipar.Lamentablementeeldiálogosellevabaacaboenelmarcodenormasinternacionales,razónporlacualera lapropiaempresa laquedebía invitara laspartesa ladiscusión.Fue muy difícil convencer a estas organizaciones ‐ desde nuestro rol defacilitadores‐ a participar. Se pudo sortear en alguna medida la falta de“voces” que ellos implicaban, al lograr que las mismas enviaran, al menos,información y fundamentos sobre sus perspectivas. Toda la dificultad segenerabaenlafaltadeconfianzaenelconvocante.

Concentrarseenlasrelacionescomoprioridad

La gente necesita conocerse no sólo en su rol de ciudadano, gobernante, científico orepresentante de una organización. Necesitan compartir tiempo e historias para“humanizar”alotro.Si lagentenoseconoceentresi,y lasrelacionesestánbasadasenpercepciones de desconfianza, hará falta hacer alguna intervención al respecto. Esimportante generar espacios de encuentro como procedimiento colateral, puede ser elcompartir una comida o cualquier otro contexto que permita interactuar desde lopuramente personal. Esto ayudará a que los participantes puedan comprender mejorcómo impactaelproblemao lacuestiónquesetrata,en lapropiavidadelotroydesugrupo

Se pueden promover climas de conversación “formales” (desde el rol oficial) e“informales”(desdelapersona)paragenerarinyeccionesdeconfianza

En el casomencionado sobre la tala de especies autóctonas, se preparó unespacio casi espontáneo e informal. Se ofreció a los participantes compartir,luegodelasreuniones,unrefrigeriocon“empanadasychipás”.Laestrategiatenía doble función: por un lado alentar a las personas a participar hasta elfinal.Porotro,generarunespacioenelcualelclima(másdistendido,informal,en espacio físico abierto) ayudara a cambiar los roles desde los cuales cadaunosedirigíaalosdemásenlareuniónformal.Estogeneróunacercamientoentrealgunosdelosecologistasylosvecinos“másfuriosos”porquepercibíanquelavidadelosárboleseraconsideradacomomuyvaliosa.Enunmomento

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se fueron a sentar juntos para que los vecinos dibujaran sus ranchos y laubicacióndelosárbolesencuestiónylosecologistaspudieranevaluardequémodo estas especies podían generar riesgo en la gente mientras educabansobrecómoevitar losdañostemidosy lasrazonesquehacíanvaliosopara lavidadetodosquelasespeciespudieranpreservarse.

Poneratenciónalacuestióndelpoder(sobretodoencuestionesqueinvolucranelabordajedeconflictos)

Un proceso desbalanceado de poder tiene corto plazo de acción. Por más que sepromuevan inclusionesencuantoa laparticipación,muchasvecesenestosprocesos, laíndoledelainformacióntécnicaocomplejapuedegenerardesequilibriosdesdeelpuntodevistadelpoder.

¿Quién provee la información que se trae a lamesa? ¿Quién subvenciona los estudiostécnicos?Nosonpreguntasmenores.

Muchasveceslosestudiossoncarosysólolosmásricospuedenafrontarlos.Estopuedeserpercibidocomofortaleciendoalosmáspoderososenrecursosyporendeoscurecerelproceso en el sentido de proveer la confianza necesaria sobre la imparcialidad de lainformación.

La pregunta: ¿qué necesitan todos para confiar en

determinada información y aceptarla como válida? esesencial.

Otrasveces,elproblemanoresideenquiénaportalainformación“desdeafuera’sinoenquelos“saberes”nosoncomparablesyahondarenmásinformacióntécnicanoresolverála cuestión. Este es el caso en el cual algunas personas que participan tienen distintascosmovisionesacercadel“saber”.

Por ejemplo: en comunidades indígenas o campesinas prevalece la historia narradaporsobre la información que proviene desde “afuera”. Leyes, reglas o protocolos no estánformando parte de su modo de conocer el mundo. Por lo tanto será muy importanteponerenevidenciaestasituaciónylegitimarlosdiversostiposdeconocimiento.

Porúltimo,aveceslasrelacionesdepodersebasanenquelosmásdébiles(encuantoaposesión de recursos) puedan aumentar su podermediante la unión de todos aquellosque comparten sus necesidades y perspectivas. Este empoderamiento puede ser

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generado en la búsqueda de coaliciones y en la identificación de organizaciones quepuedanserrepresentativasdeunnúmeroimportantedeactores.Muchosehadiscutidoconreferenciaaestetema,enelsentidodelrolquecompeteamediadoresyfacilitadorescuandolleganalamesadenegociaciónsituacionesdedesbalancedepoderdeestetipo.

¿Corresponde a los neutrales o imparciales promover este tipo de alianzas, convocar aorganizaciones que puedan asesorar en sus derechos a quienes consideramos no estánsuficientementeinformadossobresusalternativasaunanegociación?

Sin desconocer el componente axiológico e ideológico que involucran estas decisiones,entendemosque laúnicaposibilidaddegeneraracuerdossosteniblesenel tiempo,queefectivamentecontribuyanaunapazintegral,esladepromoverprocesosbalanceadosencuantoalequilibriodelpoder.Elfacilitadorprovocaunresultadotantosiintervienecomosidecidenohacerlo.

Cuandolosprocesosdeplanificacióncolaborativaseutilizanpararesolverconflictos–conmetodologías como la mediación‐ en cuestiones que involucran interés público, nopodemospensarenqueestas intervencionessonimparciales.Ademásdeabogarporunmodopacíficodegestionarlosconflictos(porsobreotrasopcionescomolaconfrontaciónviolenta) nuestras intervenciones como terceros en contextos públicos, redundarán enuno u otro sentido: mantener el “status quo” o generar un cambio social. Esa es laevaluación inicial que corresponderá hacer antes de decidir si intervenir o no en elproceso.

Avecesintervenirconunprocesocolaborativoenuncontextocondesequilibriodepoder,aún cuando se logre un acuerdo, puede ser una contribución a una paz inestable quefomentelarecurrenciadelconflictomásadelante5

EnelcasodedondelaFCDintervinoenunaProvinciaArgentina,,elconvocante“PoderJudicialdelaNación”pretendíaquesellevaraadelanteunamediaciónentrelaspartesqueteníanlegitimaciónactivaypasivaparaestarenelJuicio,porunladoungruporeducidodecampesinosyporelotro,unaempresadueñadelastierrasenel lugar.Al iniciar lamediaciónsepudocomprobarqueparaqueunacuerdopudierasersostenibleencuantoaresolverelconflictoalargoplazo, era necesario convocar otros actores, como ser el Movimiento deCampesinos de esa Provincia. El desequilibrio de poder entre las partestambiéndemostrabaquelasalternativasdeestegrupodecampesinos,auna

5 Tapia, Graciela. Ob cit. “Roles de terceras partes en el contexto de conflictos sociales”.

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negociación en esas condiciones, podían ser mucho más redituables si segeneraban las condiciones de articulación con otros actores involucrados.Salvoenloatinenteaatenuarlacrisisconfrontativayviolenta,sepropusoquelamediaciónnosiguieradelante,dadoquesesostuvoquecualquieracuerdoqueselograraenesascondicionesresultaríaennuevosconflictossocialesenelfuturo.

Transparentarlosrecursosparadesarrollarelproceso

Lacuestióndequiénfinancialoscostosdeldesarrollodeestosprocesosesclaveparalapercepcióndelaimparcialidaddelosfacilitadoresylaconstruccióndeconfianza.Estonoresultasencilloennuestropaísdondeestasmetodologíassonmuypionerasytodavíanogeneranconfianzaporsímismas.

Loidealseríaquetodoslosinteresadosenparticipardeestosprocesospudieransolventarlos gastos en la medida de sus posibilidades. Sin embargo, la diferencia entredisponibilidades de recursos suelen ser muy grandes. Que uno de los actores financiemayormente los honorarios de los facilitadores y los gastos del proceso, no esaconsejable.

Idealmente, si las organizaciones que están a cargo del diseño y la conducción puedengenerarrecursosenformaindependienteparallevaradelanteestosprocesos,sefacilitarála generación de confianza, al menos en los primeros tiempos, hasta que la propiametodologíagenereconfianzaporsímisma.

PlandeTrabajo

El Plan de Trabajo es la hoja de ruta que se seguirá durante la Etapa tres del Proceso.Establece, en términos generales, qué pasos seguirá el grupo. Como tal, contiene unaestimacióndelacantidaddereunionesqueserealizarán,desuduración,suformato,delasactividadesqueserealizaránentrereuniones.Enloposibletambién,preveráagendastentativasparalasreuniones.Porlogeneral,elfacilitadorpresentaunborradordeplanalosparticipantesyloreformularáconellossiesnecesario.Esteprocesoseponeenacciónenlaetapasiguiente,aquísóloharemosladescripcióndeloscomponentestécnicos..

AlosefectosdeelaborarelPlanesútilsepuededividirlaplanificaciónentrespasos:

Elprimeroesla“ConstruccióndelaBase”,dondeseamplíainformaciónsobreeltemaenfunción de todas las perspectivas de los actores (también se la llama Instancia dePensamientoDivergente).

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El segundo es la Exploración de Opciones de Solución” y el tercero, la “Búsqueda deAcuerdos”,tambiénllamadaInstanciadePensamientoConvergente.

Gráfico6

Sintéticamentelepresentamoscadafase:

Fase1.ConstruccióndelaBase

Duranteestafaselasprincipalestareasarealizarson:

- Presentaralosparticipantesunosaotros- Adoptarprocedimientos- Intentardefinirelproblemadeunmodomutuamenteaceptableyconstructivo- Ayudaralosparticipantesapresentarsusperspectivas- Comenzaraexplorar,clarificarycomprenderintereses,necesidadesyvalores- Construirconfianzaenlafiguradelfacilitador- Identificarlostemasinvolucrados- Ayudaracomprenderlacomplejidaddelostemasportodoslosparticipantes

Fase2.Generacióndeopciones.

Enestafaselasprincipalestareasarealizarson:

- Generaropcionesdesoluciónquecomprendantodoslostemas- Comprenderydiscutir lasopcionesdesoluciónalternativasparacomprendersus

impactosenintereses,necesidadesyvaloresdelosparticipantes

6 © Ob. Cit. “The Facilitator’s Guide to Participatory Decision Making”

PENSAMIENTO DIVERGENTE

Construcción de la base

PENSAMIENTO CONVERGENTE

Construcción de acuerdos

PROBLEMA ZONA DE

INTEGRACION

DECISION

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- Fortalecerlaconfianzaenelcursodeestasdiscusiones

Fase3.BúsquedadeAcuerdos(PensamientoConvergente)

- Evaluaropcionesdesolución- Contrastaropcionesconcriteriosobjetivos,con interesesynecesidadesycon las

alternativasdeunosyotros- Aclararopcionesprometedoras- Focalizarensolucionesinclusivas- Construirconsensoparaobteneracuerdos- Formalizaracuerdosyevaluarescenariospararenegociarencasodesernecesario- Consideraraspectosrelativosalaimplementacióndelacuerdo- Buscarlasaprobacionesapropiadasoratificaciones

CuandosediseñaelPlandeTrabajoesimportantesugerirquéactividadesyquétécnicasseutilizaránpararealizarcadaunadelastareascorrespondientesacadaFase.

¿Esnecesariopasarportodaslasfases?

Por más breve que sea, cualquier proceso que tenga como meta tomar una decisión,necesita atravesar las tres fases aquí descriptas. En cambio, si la meta es solamenteintercambiarinformaciónomejorarlacomprensiónmutua,elgrupoprobablementesolotendráqueocuparsedealgunasdelasactividadesenlaFase1:ConstruccióndelaBase.No tendrá que pasar por fases asociadas con generar y evaluar opciones y construiracuerdos.

Si lameta del grupo es desarrollar un plan para construir consenso con el objetivo dedecidirquéhacer,entoncesnecesariamentetendráquepasarporlastresFases.

¿Cómodiseñarlaagendaparaunareunión?

Esconvenientequeelfacilitadordiseñeunborradordeagendaparacadareuniónyqueseapuestoaconsideracióndelosparticipantes.Unborradordeagendadeberíacontenerlossiguientesítems:

a. Identificacióndelosobjetivos.

- SiunareuniónespartedeunprocesomáslargodescritoenunPlandeTrabajo,losobjetivos serán específicos y estarán en función del cumplimiento de lasmetasgeneralesdelproceso.

- Si la reunión consiste en un solo taller, los objetivos para la reunión puedencoincidirconlametadelproceso,ylaagendaconstituiráelPlandeTrabajo.

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b. Identificacióndeejestemáticosatrabajarypreparacióndeconsignas.

- Unavezidentificadoslosobjetivosdelareunión,seránecesariodecidirsobrequéejes temáticos se trabajará y qué consignas se formularán para abordarlos. Unaconsignaesunapreguntaqueenmarcaladiscusiónsobreuntemadeterminadoylaorientahacialaproduccióndeunresultadoespecífico.

c. Identificarelordenenelcuállostemasdebensertratados.

d. Identificacióndelosresultadosesperadosdeltratamientodecadatema.

- El trabajo sobre cada eje temático debe arrojar un resultado esperado. Ej.: Si laconsignaes“¿cuálessonlastresáreasprioritariasenlasquequeremosintervenircomoreddeorganizacionessociales?”,elresultadoesperadoesunacuerdosobreesastresáreasprioritarias.

e. Estructurar ladiscusióndecadatema,previendolautilizacióndedeterminadastécnicasdefacilitación.

- Unavezquelosresultadosdeseadosparacadatemahansidoidentificados,esmásfácil decidir cómo estructurar la discusión (qué pasos seguir) para producir esosresultados.Enelejemploanterior,ladiscusiónpuedeseguirlossiguientespasos:

Primero: Técnica estructurada para identificar posibles áreas prioritarias(ej.:tarjetasautoadhesivas),Objetivo:Obtenerunlistadodetodaslasáreasquetodoslosparticipantespuedanconsiderarprioritarias,sinnecesidaddeponerse de acuerdo.Muy probablemente, el listado incluirámás de tresáreasporloqueseránecesarioestablecerlasprioridadesenlossiguientespasos

Segundo: Discusión abierta sobre el mérito de cada una de las áreasprioritarias sugeridas.Objetivo: Lograr que los participantes comprendanlasrazonesdecadaunoparaconsiderarcadaáreacomoprioritaria

Tercero: Técnica estructurada de priorización (ej. Votación por puntos).Objetivo:Priorizartresdelasáreasidentificadas.

f. OrganizarladistribucióndelosparticipantesengruposoenPlenario.

- Enfuncióndelacantidaddeparticipantesylosresultadosquesequieranobtener,el facilitador deberá definir cuándo se trabaja en grupos, cuándo se trabaja enplenarioycuálseráelmecanismodeintegracióndelosproductosdecadagrupo.

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g. Identificarrecursosoinformaciónnecesariaparaeltratamientodeltema.

- En el ejemplo anterior, las partes podrían necesitar información de fondo parapensar en las prioridades probables. Es muy útil a veces trabajar sobre undocumentobase.

h. Estimareltiemponecesarioparacadapasodelaagenda.

Cadapasodebetenerasignadosupropioespaciodetiempo.Asimismo,elBorradordelaAgendadebeincluirespaciosdetiempopara:

- Bienvenida,presentaciones,revisarlosobjetivosylaagendapropuesta.- Cerrarlareunión,definiendolospróximospasosaseguir.- Cortesparacaféycomidas,sisonapropiadas.

Ahorasí,nosvamosalaetapa3,¡aconducir!

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CAPÍTULO4:—Etapa3—Conduccióndelproceso

ConduccióndelProcesoenfuncióndelPlandeTrabajo

BásicamentelaconduccióndelProcesoconsisteenponerenejecuciónelPlandeTrabajomediante técnicas de “Facilitación y de construcción de consenso” apropiadas paradiferentesetapas.

Laconduccióndelprocesosueleiniciarseformalmenteconunareuniónconjuntadetodoslos actores involucrados. No siempre esto es posible. Paralelamente pueden continuarnegociacionesinformalesparaincluirnuevosactoresoparticipantesrenuentes,asícomolasistematizacióndenuevainformaciónrelevantereferidaalacuestión.

ConduccióndelProceso:FacilitaciónyConstruccióndeConsenso

¿QuéeslaFacilitación?

Facilitar quiere decir "hacermás fácil, más viable,más accesible”. El facilitador de unareuniónhace"másfácil"eltrabajodeungrupoalayudarasusmiembrosainteractuardemodomásefectivo.Tradicionalmente,elfacilitadorenfocasutareaenlamaneraenquelosparticipantesinteractúan(“elcómo”)paraayudarlosaconcentrarseenelcontenidodesureunión(“elqué”).

Conestadefiniciónmuygeneral, se le atribuyeal facilitadorunaamplia gamade roles,que vandesdemanejarunadiscusiónduranteuna reunión cortaentrepocaspersonas,hastadiseñaryconducirprocesosdereunionesmúltiplesduranteuntérminoprolongado.Enelmarcodeestemanual,distinguiremoselroldeunmoderadordelroldelfacilitador.Elmoderador focaliza su trabajo en controlar el estricto cumplimiento de los tiempospautadosenlaagenda,sinocuparseenabsolutodelcontenidodeladiscusión.Encambio,elfacilitadorfocaliza,nosóloenelmanejodelostiempos,sinotambiénenlacalidaddelacomunicación entre los participantes y en la consecución de los objetivos fijados alcomienzodelareunión.

Sinperjuiciodelalcancedelproceso, lascaracterísticasdel roldel facilitador incluyen losiguiente:

Estáalserviciodelgrupo Es imparcialen ladiscusión.Noabogapor los intereseso lasperspectivasde los

participantes No contribuye con ideas o evalúa criterios acerca del contenido del trabajo de

grupo

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Hace sugerencias y decide acerca del proceso (cómo ordenar y estructurar unadiscusión)peronotomadecisionesrespectodelcontenidodeladiscusión

Ayudaalgrupoaconsensuarunaagendadetemasyplazosadecuadosyrealistas Mantienealgrupoenfocadoenunametacomún Respondeefectivamenteantelassituacionesdecrisisobloqueo Estudiayasimilalainformaciónextensaotécnica Mantieneunintercambiofluidodeinformaciónprecisaentrelosparticipantes Ayudaaidentificarinteresesynecesidades Promueveunclimacooperativoyestablecereglasdejuego Alientayequilibralaparticipacióndetodos Aclara,resumeyverificalosconsensosalcanzados Elaborauninformedelareunión

Elfacilitadordeberáevitar:

Criticar a miembros del grupo o discutir suspuntosdevista.

Tomardecisionesporelgruposinconsultarlos. Forzarelproceso. Hablarmucho. Presionaralgrupoparaquetomeunadecisión.

¿Quiéneselfacilitador?

Paraasegurar la imparcialidadenel rol, idealmente,el facilitadornoesunmiembrodelgrupo.Sinembargo,losrecursosnecesariosparacontarconunfacilitadorexternopuedenno siempre estar disponibles. Bajo estas circunstancias, algún/os miembro/s del grupopuede/nasumirelroldelfacilitador.

Enreunionesconunaltogradodeconflictividadodesconfianza,seránecesariocontarconla asistencia de un facilitador externo. Por el contrario, en reuniones donde existe altogradodeconfianzaentrelosparticipantesybajaconflictividadenlacuestiónatratar,serámásfácilparaunmiembrodelgrupoejecutarporlomenosaquellosaspectosdelpapeldefacilitadorquetenganqueverconlaeficienciadelproceso.

Algunosaspectosdelpapeldelfacilitadortienenqueverprincipalmenteconasegurarunproceso justo e inclusivo, proteger individuos de ataques, y fomentar una participaciónequilibrada.Otrosaspectosestánmásrelacionadosconasegurareficienciaenelproceso,ayudando al grupo a definir la agenda, y sugiriendo las técnicas estructuradas defacilitación.

RecuerdequelaFACILITACION

Eshacer “más fácil” el trabajodeun grupo, al ayudar a susmiembros a interactuar demodomásefectivo

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RoldeRegistrador

Otroroladesarrollareselregistrador.Elmismotomanotadelospuntosimportantesenladiscusiónalavistadetodoslosparticipantes.Estainformaciónconstituyelamemoriadelgrupoycontribuyeamantenerfocalizadaladiscusiónenunadireccióndeterminadaypercibida como común por los participantes. Idealmente, una persona distinta delfacilitadordebecumpliresterol.

Lalistadesugerenciasqueseenuncianacontinuación,ayudaráahacermásproductivayútilestaactividad.Sesugiere:

Escribirrápidamente,sinpreocuparseporlacaligrafíaylaortografía Escribirenletrasgrandes.Siseestáutilizandounrotafolios,noocuparmásdeseis

uocholíneasporcadapapel Alternarcolores,tantoqueenloposibleacadaítemdelalistalecorrespondaun

colordiferente.Useotroscoloresparalasnotasalmargenocambiosposteriores Si los archivos serán usados durante la reunión, cuidar que cada papel de rota

folios quede a la vista de los participantes, colgándolo de una pared con cintaadhesiva en lugares visibles. Es conveniente tener algunos pedazos de cintadisponibles de antemano y colocarlos a lo largo de un borde de una superficiedura. Esto hará más fácil y más rápido el colgar los papeles. Si es posible, unasistentedeberíacolaborarconestatareaparaevitarqueelregistradorpierdalaconcentración

Numerarlashojasquesevayanutilizando Verificarfrecuentementeconlapersonaelcomentarioqueseestáregistrando En cuanto sea posible, usar las propias palabras de la persona (aunque no

necesariamentetodas).Capturarlaspalabrasclaves Nosentirseatemorizadoporpreguntaraalguiensipuederepetiruncomentario,

seaporquénoloescuchó,noloentendióofuedemasiadorápido Si usted no está seguro de qué o cuánto registrar de un comentariomuy largo,

preguntealapersonaquelorealizaloqueellaquisieraverenelrotafolios Escribir lo suficiente para que una persona que no estaba presente durante la

discusiónpuedacomprendersusignificado.Comocontenidomínimo,cadaoracióndebería tenerunsujetoyunverbo,ycualquiercalificativoesencialal significadodelaidea

Marcarlasdecisionesyacuerdosquerequieranimplementación

Lamayoríadeestasrecomendacionessontambiénaplicablesalaregistraciónrealizadaenundocumentoproyectadoenpantalla.

¿Cuálessonalgunastécnicasdefacilitación?

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Comopasoprevioa la facilitaciónde cualquier reunióny concualquierade las técnicaselegidasesconvenientepresentaralosparticipanteselroldelfacilitadorydarleunmarcoo“reglasdejuego”aladiscusiónfacilitada.

Alamaneradel“discursodeapertura”queseutilizaenlasmediacionesinterpersonalessedeberáponerenconocimientodelosparticipantesenquéconsistelafacilitación,porquéesnecesariayquéseesperadelfacilitador.

Luegodelapresentación,sepondráalavistadetodoslosparticipantes(enunrotafolioso proyectado en pantalla) las reglas que se deberán seguir para que la reunión seaproductiva.

Porejemplo:

Levantarlamanoparapedirlapalabra.Elfacilitadorllevaráelordendelusodelapalabra

Escucharsininterrumpir Serbrevesenelusodelapalabra Aceptarlasinterrupcionesylaspreguntasdelfacilitador El orden del uso de la palabra podrá ser interrumpido por el facilitador para

discutirunacuestiónparticularyluegoseráretomado Evitaragresionespersonales Un registrador tomará nota de los aportes realizados por los participantes. Los

aportes registrados estarán a la vista de todos. El registrador podrá hacerpreguntasaclaratoriasparaasegurarsequeharegistradocorrectamente

Porfavor,apagarloscelularesduranteeltiempodereunión Porfavor,fumarsoloenloscortesyenloslugareshabilitados

Unavezquesepublicitanestasnormas,seponenalaconsideracióndelosparticipantesquienesaceptaránobiensugeriráncambiosqueserándiscutidosentretodos.

Lastécnicasquesedetallanacontinuaciónsondedostipos:

1. DiscusiónAbierta2. Estructuradas.

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1.TécnicasdeDiscusiónAbierta

Sin la presencia de un facilitador en una reunión, lagente suele hablar cuando quiere y por el tiempo quequiere. La mayoría de las discusiones son difíciles desoportar hasta el final. La conversación suele perder elrumbo y saltar de tema en tema porque las personashablanunadespuésde laotrasin intentarconectarsusideas con las del anterior participante. A veces, unaspocaspersonasdominan. Lapresenciadeunmoderadorde los turnosyde los tiempospuedeayudaraevitarquealgunosdominenlareuniónyquesegenerenconversacionesparalelas,peronosiemprealcanzaparamantenerelhilodeunadiscusiónyasegurarunacomunicaciónefectiva.

Paraobtenerunproductoefectivo, lasdiscusionesabiertassebeneficianconunabuenafacilitación7.

Para un desarrollo sistemático del tema, las técnicas utilizadas en un modelo de“DiscusiónAbierta”sepuedenclasificardelsiguientemodo:

TécnicasparaPromoverlaDiscusión

OrdenarelUsodelaPalabra:“Turnos”Esta técnicaesútilyaltamenteefectivaparaguiarel“tráfico”de laconversaciónentremuchosparticipantes.Paraotorgarelturno,elfacilitadorpidequelevantensumanolosque quieren hablar y les da un número. Al terminar la ronda pregunta: “¿Alguienmásquierecomentarsobreestetema?

- Ayuda a la gente a turnarse cuando varias personas quierenhablaralmismotiempo

- Leshacesaberatodosquetendránsuturnoparahablar,porloqueenlugardecompetirportiempodeexposición,lagenteeslibredeescucharsindistracción

- Encontraste,cuandolagentenosabecuándolellegaráelturno–o si tendrá un turno‐ no puede menos que competir orivalizar. Esto conduce necesariamente a expresiones deimpacienciayfaltaderespeto,especialmenteinterrupciones.

7 Las técnicas que se detallan a continuación han sido adaptadas de la obra de Sam Kaner, “The Facilitator´s Guide To Participatory Decisión-Making”, New Society Publishers, 1996

DISCUSIÓNABIERTATécnicas

Parapromoverladiscusión Paracanalizarladiscusión Paracerrarladiscusión

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Para losgruposque tienenunamodalidadcompetitivade interactuar,esta técnica serápoco atractiva. También suele resultar demasiado estructurada para la conversación engrupospequeños.

Alentarlaparticipación

Esta técnica promueve alentar a aquellos que necesiten ayuda para hablar. Se puedeintentarmediantepreguntastalescomo:“¿Podríamosescucharaquientodavíanohayaparticipado?”

En elmarco de alentar la participación, cuando el facilitador percibe que alguien tieneintencionesdehablarperonohapedidoturno,puedepreguntarledirectamentesiquieretomar la palabra. Para esto, hay que estar muy atento al lenguaje no verbal de losparticipantes, sabiendo que este no necesariamente significa lo que uno atribuye. Porejemplo:Meparecióquequeríastomarlapalabra,¿estoyequivocada?”

- Alentar es crear una apertura para que la gente participe sinponeranadieendificultad

- Puedeserquehayaalgúnparticipantecalladoqueparezcaqueestádejandoquelosdemáshaganeltrabajo.Estonosignificanecesariamentequeesapersonaseairresponsable.Encambiopuedeserquenosesientacomprometidaconladiscusión.Conun poco de aliento a participar, a menudo descubren unaspectodeltemaquetienesentidoparaellos

- Alentar es especialmente útil durante la etapa inicial de unadiscusión,mientraslosparticipantesestántodavíaentrandoencalor

AyudaralaspersonasadefiniryaclarificarsusposicionesUtilizandotécnicascomoel“parafraseo”ola“re‐pregunta”,elfacilitadorpuedeayudaraque las personas definan o aclaren los puntos que proponen y a sentirse mejorcomprendidos. Preguntando por ejemplo: “¿Puede decirnos un poco más sobre estetema?”,lapersonaqueestáenusodelapalabrapuederepensaryclarificarelmodoenque presenta su perspectiva. Sin embargo, el facilitador debe tener cuidado de notentarseaalentaralaspersonascuyasideasleparecenmásprometedoras,porquepodríaserpercibidocomoalguienqueescondesupropiaagenda.

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- Ayuda a la gente a clarificar y refinar sus ideas. Envía elsiguiente mensaje: “estoy con usted, hasta aquí le entiendo.Ahoradígameunpocomás”

- Es particularmente útil cuando: a) alguien está teniendodificultadesparaclarificarunaideayb)cuandoalguienpiensaqueestásiendoclaro,peroelpensamientoesvagoyconfusoparalosoyentes

- Se envía el siguiente mensaje: “tómese su tiempo y arme suideaparaexpresarla”

- Antes de usar esta técnica pregúntese: ¿estoy entendiendo laideaqueestapersonaestátratandodedecir?Silarespuestaes“no”,entoncesinvíteloaexpresarse

TécnicasparaCanalizarlaDiscusión

Interrumpirelusodelapalabra.El problema que genera usar la técnica de los “turnos” es que no favorece laespontaneidad,nadietieneoportunidadderesponderenelmomentoalgoqueleinteresasobre lo que otro dice. Luego de varias intervenciones que desvían el punto, sucomentario sobre alguien que habló seis turnos antes puede haber dejado de tenersentido.

El facilitador puede puntualizar entonces la razón por la cual interrumpirá por unosminutoslaregladelos“turnos”parapermitirresponderelúltimocomentario.Estopuedegenerar percepción de favoritismos. Por lo tanto, es muy importante que estasintervencionesoreglasparaladiscusiónhayansidopropuestasyconsensuadasdesdeeliniciodelareuniónodelproceso.

Seguirelrastrodeunaconversación.Comomodo de guiar y focalizar la discusión, el facilitador puede puntualizar que en lamisma se están generando varias sub‐conversaciones, mencionando y describiendo lasmismas:Porejemploen ladiscusiónsobreunposiblePlanEstratégicoparaunaCiudad:“Creo que están discutiendo diversos temas al mismo tiempo: 1) qué clase de ciudadquieren2)conquécriteriossedefineunperfildeciudadposibletres)cuáldeberíasereltemadetratamientoprioritarioparaelaborarunplanestratégico.”

Esta técnica esmuy útil en elmarco de una conversación donde la gente compite porimponersusideasylecuestaescucharaotros.

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- Ayudaaseguir las líneasdepensamientoquevanapareciendosimultáneamente dentro de una discusión, cuando aparecensub‐conversaciones. En estos casos la gente necesita ayudapara seguir el rastro de todo lo que está sucediendo porquecadasub‐grupoestáconcentradoenclarificarsuspropiasideas

- La gente amenudo actúa como si el tema que les interesa aelloseselquetodosdeberíanfocalizar.Estatécnicadejaveralgrupoquevarioselementosdeltemaestánsiendodiscutidosysontratadostodoscómoválidos

- Seguirelrastrodelasconversacionesalivialaansiedadsentidapor alguien que se pregunta por qué el grupo no estárespondiendoasusideas

EquilibrarA veces algunosmiembros del grupo parecen no estar convencidos de presentar otrasperspectivasen funciónde la relacióndepoderoconfianzaque losune. Paraasegurarcumplirconlaposibilidaddedaratodosunaoportunidadelfacilitadorpuedepreguntar:

“¿Estándeacuerdoconloquesepropone?¿Hayalguienquetieneotraperspectivasobreelpunto?”

- La dirección de una discusión a menudo sigue la líneaestablecidaporlasdosprimeraspersonasquehablansobreeltema.Usando la técnicaparaequilibrar,el facilitadorayudaaungrupoaredondearsusdiscusionespidiendootrospuntosdevistaquepuedenestarpresentesperonoexplícitos

- Esta técnica socava el mito que dice que el silencio significaconsentimiento. Al hacerlo, el facilitador asiste a aquellaspersonas que no se sienten lo suficientemente seguras paraexpresar los puntos de vista que ellos perciben comoposicionesminoritarias

- Envíaelmensaje“esaceptableaquíquelagenteabrasumente,noimportaquéopinionestengan”

Re‐enfocar.Cuandoel facilitadoralientamayorparticipación,estogeneranuevostemasuopinionessobreuntema.Paraguiaralgruposeránecesariore‐enfocar.Estatécnicaesunade lasmás directivas. Presiona a la gente para moverse en otra dirección o para desviar laatenciónhaciaunapersonaogrupodeparticipantesenparticular.Una intervenciónde

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re‐enfoquepuede ser: “HaceunosminutosMarcospropusoel tratamientodel puntoXcomorelacionadoconelpuntoY;antesdequeperdamosel focosobreestetemade laagenda,hayalguienquequierahaceruncomentariosobreloqueMarcospropuso?”

Es una técnica riesgosa en cuanto a la percepción de neutralidad, pero a veces esnecesariacuandoelriesgodeperderelfocopuederesultarfrustranteparaelgrupo.

TécnicasparaCerrarlaDiscusión.

RecursodelTiempo.Elrecursodeltiempopuedeserusadotantoparaalentarlaparticipaciónoparacerrarla.

Enelprimercaso,cuandoalgunaspersonassehaninvolucradomuchoenlaconversación,impidiendoqueotrospuedanhablar,sepuedeutilizareltiempocomorecurso:“Tenemos15minutosparaterminarestetema,¿quétalsiescuchamosalgunoquenohayahabladotodavía?”

Enelsegundocaso,cuandoeltiemposeacabayesnecesariocerrareltratamientodeuntema,sepuedeproponeralgunaformulacióndelestilode:“Nosquedansólo10minutosasíquesólotenemosespacioparaalgunoscomentariosfinales.”

Pedircomentariosfinalesayudaalagenteapensarenconclusionesoadejarremarcadoalgúnpuntoqueseconsideremuyimportante.

ElaboracióndeinformesporpartedelequipofacilitadorElequipodefacilitadoresseráresponsabledeelaborarlosinformesdecadareunióndeacuerdoalosregistrosconsensuadosconlosparticipantes.Asimismodeberáasegurarsequelosmismossonrecibidosporlosparticipantesysucontenidosechequeaparaserconfirmado.Tambiénlosinformessuelenestarabiertosaquequienesconsiderenquesehaomitidoinformaciónrelevante,puedaagregarla.8

2.TécnicasEstructuradas

Unatécnicaestructuradaesunmododeorganizarlaactividaddeungrupoqueconsisteenunaseriedepasosque, si sonseguidospor losparticipantes,producenunresultadoprevisible. Las técnicas estructuradas prescriben una forma para la actividad y para elresultado,másnouncontenido.Elcontenidodependedelgrupo.

Relaciónentrela“DiscusiónAbiertaylasTécnicasEstructuradas”8 Ver Anexos: Informes de las reuniones del Plan Estratégico de la Ciudad de Buenos Aires

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Ungruponecesitade ladiscusiónabiertaparaalcanzarunacomprensióncompartidadelos problemas y de las soluciones potenciales. Sin embargo, puede experimentar másdificultadesparaalcanzarconsensosinorecurrealusodeTécnicasEstructuradas.

¿CuándousarTécnicasEstructuradas?

- Cuando dentro de un proceso comienza una discusión, utilizar una TécnicaEstructuradapuedeservircomounpuntocomúndepartidaparaelgrupo

- Cuando hay participantes que no intervienen en la discusión. Las TécnicasEstructuradas aseguran que todos miembros del grupo tengan las mismasoportunidadesdeparticipación

- Cuando el grupo parece estar de acuerdo,pero todavía no lo reconoce. Las TécnicasEstructuradas pueden mostrar que existeconsenso

- Hay un necesidad de resumir el progresohasta la fecha. Las Técnicas Estructuradaspueden proveer una" instantánea" delestadocorrientedeunadiscusión

- Paracerrarunadiscusión,confirmando unconsensoodecisión

¿CómoelegirlaTécnicaEstructuradaautilizar?LaMatrizque sepresentaa continuación sugierealgunosde losusosprincipalesde lastécnicasestructuradas,enfuncióndeloscontextosdelprocesoydesusFases.

Sobreelladoizquierdofiguran“criteriosdeselección”,clasificadosenbasealastresFases(Construir la Base, Evaluar Opciones, Buscar Acuerdos). Sobre la parte superior seenumeranlasdistintastécnicas.

MAPEO

Tormentade

Ideas

Tarjetas

Prosy

Contras

MATRIZ

Puntos

RankingdelConsenso

Fase1:ConstruirlaBase

DefinirelProblema

IdentificarTemas

EntenderPerspectivas

Fase2:GenerarOpciones

TÉCNICASESTRUCTURADAS MapeodelaEvoluciónHistórica TormentadeIdeas Tarjetasautoadhesivas ProsyContras Matriz Votaciónporpuntos RankingdelConsenso

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ExplorarPosibilidades

CrearuncontextoCompartido

EntenderPerspectivasySoluciones

Fasetres:BuscarAcuerdos

Priorizar

Evaluar

MejorarBuenasSoluciones

Explicacióndealgunasdeestastécnicasestructuradas

• MapeodeEvoluciónHistórica.Resultado esperado: una faja larga de papel en la cual queda registrado, en texto eimágenes,elconocimientocolectivoqueelgrupotienesobrelahistoriadeltemaquehasidomapeado. El ejercicio resalta la base comúnde experiencia del grupo, reconoce eltrabajo pionero hecho por quienes no están presentes en la reunión, y eficientementeproveeunagrancantidaddeantecedentes.

Pasosaseguir:

1. Pegarunatiraanchaylargadepapelenlapared2. Escribirenlapartesuperiordelatiradepapellaconsignaeltemaqueseestá

mapeando3. Aproximadamente unos 15 cm debajo del tema, trazar una línea horizontal de

tiempo que abarque todo el ancho del papel, indicando algunas referenciascronológicas(años,osucesos,etc.)

4. Entregarmarcadoresalosparticipanteseinvitarlosaacercarseamarcarenlalíneadetiempoloshechosqueellosconsideranhitosenlahistoriadelconflictoodeltemasobreelqueseestátrabajando

5. Loshechosdebenserdelconocimientodelparticipantequelosdescribeperonoesnecesarioquedichoparticipantehayaestadoinvolucradoenellos.(Eltiempoasignadoaestetrabajodependerá,entreotrascosas,delacantidaddegenteconlaqueseestátrabajandoydelasensibilidaddeltemaqueseestáabordando)

6. Cadaunovuelveasulugaryelfacilitadorrepasaloshechosmarcadossolicitandoalosparticipantesquelosdescriban

• Tarjetasautoadhesivaso"post‐its".

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Resultadoesperado:ungrannúmerodetarjetasadhesivasagrupadasporafinidadenunaparedoenunrota folio.Lastarjetaspodráncontenertemas,aspectosdeunproblema,puntosparasertratados,solucionesposibles,osencillamentecomentarios.

Pasosaseguir:

1. Entregaracadaparticipantevariastarjetasautoadhesivasylapiceras2. Elfacilitadorformulayexplica laconsignadelejercicioEnelejemploutilizadoen

anteriormente, la consigna sería: cadaparticipantedebe indicar cuáles son, a sucriterio, las áreas prioritarias sobre las que la red de organizaciones socialesdebería trabajar. Utilizar una tarjeta para cada área prioritaria (es decir, siconsideranquehay10áreasprioritarias,utilizar10tarjetas)

3. Asignaruntiempo,alcabodelcualserecogenlastarjetas.4. Elfacilitadorleelaprimeratarjetaylacolocaenlapared5. Luegoleelasegundatarjetaylepreguntaalgrupo:“¿Estaessimilaralaprimerao

esunáreadiferente?.Sielgrupoconsideraqueesunáreadiferente,elfacilitadorlacolocaenlaparedaciertadistanciadelaprimera.Sielgrupoconsideraqueessimilaralaprimeraoestámuyestrechamenterelacionada,elfacilitadorlacolocacercadelaprimera

6. Así sucesivamente, sevan formandogruposde tarjetasyel facilitador sugiere,osolicitaqueelgruposugiera,títulosparacadaunodelosgrupos

• ProycontrasResultado esperado: Una lista de consideraciones en favor del ítem a ser analizado(ventajas,fortalezas,etcétera)yunalistadeconsideracionesencontradelmismoítem(desventajas, debilidades, etc.). Se utiliza con frecuencia para evaluar solucionesposibles.

Pasosaseguir:

1. En la parte superior de una hoja de rota folios anotar una descripción de unaposibledecisiónaserevaluada

2. Trazar una línea vertical que divida la hoja en dos. Escribir “Pro” en la partesuperiordeunladoy“Contra”enlapartesuperiordelotro

3. Pedir al grupoque se focaliceprimeroen las ventajasdeadoptaresadecisiónyregistrarlasenlacolumnadePros

4. PediralgrupoqueanalicelasdesventajasdeadoptaresadecisiónyregistrarlasenlacolumnadeContras

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• MatrizResultadoEsperado:Unalistadesolucionesposibles,enumeradashorizontalmenteenlaparte superior de la matriz, y una lista de criterios para evaluar esas soluciones,enumeradasverticalmentesobreel ladoizquierdodelamatriz.Encadacuadroformadoporlainterseccióndelasfilasycolumnasaparecelaevaluacióndeunaposiblesoluciónenbaseaunodeloscriterios.

Pasosaseguir:

1. Anotarlasopcionesaconsiderarporelgrupoenlapartesuperiordelamatriz2. Anotarloscriteriosdeevaluación(generalmente,losqueyafuerongeneradospor

elgrupoduranteelproceso)enelcostadodelamatriz3. Pedir a los participantes que evalúen cada opción en base a cada criterio. El

sistemadeevaluaciónpuedevariar,utilizandounaescalade1a5,o signosqueidentifiquengradosdeconformidad

• Votaciónporpuntos.ResultadoEsperado:Unalistadeítemspriorizadosoevaluadosenunrotafolios.

Pasosaseguir:

1. Seenumeranenunahojaderotafolioslasopcionesquesequierenpriorizar2. Seestableceráunaescaladeprioridadsegúnlacantidaddeopcionesquehaya.Es

decir,quesihayuna listade6opcionesapriorizar,seestableceráunaescaladeprioridaddel1al6endonde6serálomásprioritarioy1lomenosprioritario

3. Sesolicitaalosparticipantesqueindividualmenteyenunahojadepapelasignenunaprioridadacadaopción.Nopodránasignarlamismaprioridadadosopcionessinoquenecesariamentedebenatribuirunaopciónacadanúmerodelaescaladeprioridad

4. Recoger los votos y sumarlos (asegurarsede teneruna calculadora y repasar losresultados)

5. Lasprioridadesquedaránestablecidasenfuncióndelacantidaddevotosquecadaopciónhayarecibido

• RankingdelConsenso.Resultadoesperado:Unamedidadelapoyoafavordealgunasopciones.

Pasosaseguir:

1. Escribirenel rota folio lasdistintasopcionesqueestánendiscusiónydebajodecadaunadeellasescribirunaescaladescendientedel5al1.

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Ejemplo:

OpciónA:

5 4 3 2 1

OpciónB:

5 4 3 2 1

2. Sobre la base de la siguiente escala se pide entonces a los participantes queevalúenlaopciónusandolasiguienteescala

5 ApoyoTotal.Esloqueyoharía4 Apoyo.Puedenoserloqueyoharía,peroesbuena3 Puedoaceptarla,aunquetengoreservasdemenorimportancia2 Nopuedoaceptarlasinohaycambios1 No.Inaceptable

El facilitador preguntará: “Analicemos la opción A, ¿cuántos le asignan 5?”. Losparticipanteslevantanlamano,yelfacilitadoranotarálacantidaddeparticipantesque asignan 5, “¿cuántos le asignan 4?” y así sucesivamente. Luego repetirá elmismoprocedimientoconlaopciónB.Alcabodeestepaso,lasopcionesseverándeestamanera:

OpciónA:

5(4) 4(7) 3(13) 2(6) 1(2)

OpciónB:

5(1) 4(5) 3(16) 2(6) 1(4)

Se puede tomar la opción A, que ha recibido el mayor nivel de apoyo y preguntar aquienes votaron por 2 “¿qué cambios necesitarían hacerle a esta opción para poderaceptarla?”. Intentar una reformulación de la opción A, y someterla nuevamente a la

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votación.Esprobablesereduzcaelnúmerodevotospor5,aumenteelnúmerodevotospor4ypor3yquequienesvotaron1,voten2.

Deestamanerasehabráarribadoaunresultadocompartido.

¿Cómosigueelproceso?Talvezsetengalaimagendequealarribaraacuerdosseacabóelconflicto.Esmuyprobablequeasísea,perolassustentabilidaddelmismodependendevariosfactoresynoesmágicoelarriboalfinaldelmismo.Poresoesrecomendableteneren claro la siguiente etapa. El monitoreo de los resultados alcanzados en un tiempodefinido.Losinvitamosaverloenelsiguientecapítulo.

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CAPÍTULO5:Monitoreodelosresultadosalcanzados

El compromisode implementaciónydeunmonitoreoefectivo sonpartesesencialesdecualquieracuerdo.Elfocoenlaimplementaciónduranteelprocesodeconsensomejorala calidad y la eficiencia de las discusiones. Los participantes pueden promover ideasinnovadoras pero a veces difíciles de llevar a la práctica. Por eso poner la atención encómoimplementarlasopciones,acuerdosorecomendaciones,puedeevitarqueelgrupopierdatiempoyrecursosenperseguirsolucionesnopracticables.

Tratar de evaluar cómo puede implementarse una posible solución puede generaresperanza,einclusoentusiasmo,parainvolucrarseenlasnegociaciones.Porelcontrario,una fallaen laevaluaciónde la implementaciónpuedeminar la confianzamutuaen lasnegociaciones, ya que soluciones poco realistas fuerzan a los negociadores a retomarcuestionesantiguasyadeshacereltrabajoqueconsiderabanqueyahabíansuperado.

Sinembargo,apesardelosbeneficiosqueresultandeunacuidadosaatencióndedicadaacuestionesde implementación, laspartessuelenposponerodedicarlesdemasiadopocotiempoalanálisisdecómoserácumplidoelacuerdo.Lascuestionesde implementaciónsuelenserpasadasporaltoenmediodelastremendaspresionessobrelosnegociadoresparalograrunacuerdo.Unaatmósferadecrisisavecesimpulsaaloslíderesatratardelograr un acuerdo rápido en las cuestionesmás urgentes; el trabajomenos urgente dedeterminar cómo será implementado el acuerdo es pospuesto para algún momentofuturonodeterminado.Losacuerdosalcanzadosdeestamaneratiendenagenerarmásproblemas que los que resuelven. Por lo común, la caída de acuerdos alcanzados asídisminuyelahabilidaddelaspartesdeforjarunacuerdoduradero.

Los negociadores tienden a ver sus responsabilidades sólo en términos de alcanzar unacuerdo. Esta tendencia puede minar el potencial de cualquier acuerdo para resolverdiferenciasoparaconvertirseenunasoluciónviableyduradera.

Losnegociadoressuelentambiénevitarlascuestionesdeimplementaciónparacrearunaatmósfera “positiva” Las personas que preguntan: “pero, qué pasaría si....” o “Sí, perocómovamosa...”sonconsideradascomoboicoteadoresynegativos.

Asimismo, los desafíos que implica la implementación suelen ser trivializados: muchosnegociadoresasumenqueunavezqueel“verdadero”trabajodealcanzarunacuerdosehayalogrado,lascuestionespuramentetécnicasylogísticasseránrápidamenteresueltas.Muy frecuentemente, los negociadores confían en presunciones no realistas acerca delfinanciamientodealgunasdecisiones,lasaprobacioneslegalesnecesariasylacooperación

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de personas, autoridades políticas o departamentos del gobierno que no tuvieronparticipación en la concertación del acuerdo pero necesitan tener una función en sucumplimiento.

Poresoestafunciónesunrol indispensableacumplirporlosfacilitadoresdelprocesoyconstituyepartede su responsabilidadenelmismo.A tal efecto sudesempeñodeberáincluirelestablecimientodeunsistemadeMonitoreo.

Preguntasútilesparaconsiderareneldiseñodeunsistemademonitoreo:

¿Eslasolucióntécnicaylegalmenteapropiada?

¿Aprobaránelacuerdoaquellaspersonascuyoapoyosenecesita?

¿Cómosealcanzarálaratificaciónformal?

¿Cómosefinanciarálaimplementación?

¿Quiénseráresponsabledehacerquécosa?

¿Cuándoseránimplementadaslaspartesdelacuerdo?

¿Cómoasegurarqueloscompromisosseanseguidosporacciones?

¿Cómoharánlaspartesparamantenerrecíprocamentesucompromiso?

¿Quiénesseránresponsablesdelaimplementación?

Construccióndecompromisoenlaimplementación

Unavezalcanzadounacuerdo, la relaciónentre laspartesentraenunanuevafasequecontinuará dependiendo sobre compromisomutuo para asegurar el éxito del acuerdo.Cadapartedeberíaconsiderarcómopuededemostrarrespetoporlosdiferentesvaloresycircunstanciasde losdemásgruposycómopuededemostrarsugratitudpor losaportesqueesegruporealiza.Algunasmanerasimportantesparahacerestoincluyenlafirmadelacuerdo,unaceremoniaderatificaciónfinalyprimerospasossimbólicos:

‐ Firma:Losacuerdosalcanzadosatravésdeunprocesodeconsensoexigenlafirmadetodos. Una ceremonia para celebrar la firma, acompañada por discursos, fotos degrupoeintercambioderegalossubrayaloslogrosdelproceso.

‐ Ceremonia de ratificación final: Todos los pasos de la ratificación puedenmarcarseconunaceremonia.Cuandocadaparteratifica,losdemásdeberíanfelicitarpúblicaoprivadamente. La ceremonia de ratificación final, homenajeando oficial ypúblicamenteaquieneshicieronunacontribuciónsignificativa, incluyendoaquienes

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carganconlaimplementación,ayudaaconstruirunreconocimientopúblicoyprivadodel acuerdo y de su importancia. La ratificación, en este sentido, no es sólo unimportante paso legal. También es un momento simbólico que vincula a todas laspartes al acuerdo. Frecuentemente, los compromisos emocionales pueden significartantoomásqueloscompromisoslegales.Si,posteriormente,afloranproblemas,estoslazosemocionalesgeneraránlabuenavoluntadesencialparaasegurarcooperación.

‐ Primeros pasos simbólicos: Cuando sea posible, las partes debería hacer algo paramarcar el comienzo de la implementación.Unamanifestación concreta del acuerdosignificauncompromisoquepuedeserpúblicamentereconocido.

Redesdeseguridad

La realidad bajo la cual se alcanzó el acuerdo puede cambiar en forma impredecible,modificandoelbalanceen losarreglos y compromisosdel acuerdo.Consecuentemente,debecrearseunprocesoquerespondaaeventosimprevisiblesqueafectenadversamentea una omás partes y que dificulten el cumplimiento de sus compromisos. Esta red deseguridadgeneralmentetomalaformadeunplandecontingenciaquedelinealospasosaseguir cuando ocurren sorpresas desagradables. Redes de seguridad o planes decontingencia pueden incluir las siguientes técnicas: vigilancia, mediación, arbitraje, yprocesos de renegociación. Para afrontar cambios imprevistos que transformanobligaciones equitativas en inequitativas, frustran expectativas, generan desconfianza ollevan a nuevos conflictos tan divisivos como el original, un plan de implementacióndeberíaincluirunprocesopararevisarelacuerdo.Lainclusióndeunmecanismodeestetipo puede preservar la relación cooperativa desarrollada entre las partes. Un plan deimplementación que permite a las partes continuar negociando y revisar o resolverproblemasnoprevistosaparejavariosbeneficiosimportantes:

‐ Sereducelanecesidaddeprovisionesdetallistas:Acuerdosexcesivamentedetallistasllevan una eternidad para cerrarse; a su vez, esa rígida atención sobre los detallespuede generar durante la implementación conflictos innecesarios sobre cuestionesrelativamente menores. Estos conflictos menores pueden llevar a un deterioroprogresivodelabuenavoluntadydebuenasrelacionesdetrabajo.Laexistenciadeunplandecontingenciaparalidiarconloinesperadoeliminalaobsesiónporlosdetalles.

‐ Más confianza en el acuerdo: Especificar los eventos que pueden provocar lanecesidadderevisionesyestablecer lineamientosparaesasrevisionespuedeayudarmuchoparaconstruirconfianzaenelacuerdo.Saberqueexistenprocesosderevisiónayudaadespejartemoresqueprovienendeimaginarlacantidaddecosasquepuedenirmal.

‐ Menos tiempo perdido imaginando escenarios negativos: Los procesos derenegociacióndepartesdelacuerdoafectadasporeventosqueexcedenelcontrolde

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las partes reducen la necesidad de planes de contingencia demasiado complejos.Demasiadotiempoperdidoenplanesdecontingenciapuedencrearunaatmósferadedesconfianzaentrelosnegociadoresy,aúnmás,entrelosrepresentados.

Otrasherramientasytécnicasparamejorarlaimplementación

Una variedad de métodos puede ser utilizada para probar la viabilidad de un acuerdoemergente. Siempre es útil contar con expertos especializados. Las partes pueden usartambiénmétodosmás directos para evaluar la viabilidad de un acuerdo emergente. Elrole‐playingyelusodeproblem‐solvingsimuladopuedadaralaspartesunmuydirectoeinmediato sentido de las dificultades que pueden aparecer más adelante. La pre‐implementacióndeelementosdel acuerdocuidadosamente seleccionadospermitea laspartes probar esos elementos. Medidas de pre‐implementación pueden involucrarentrenamiento,nuevosacuerdosparacompartirinformación,uotras.Accionesconcretasdanalosnegociadoresunaoportunidaddeaprendizajealdemostrarunprogresotangibleaquienesnosesientanalamesa.

Asimismo, pueden detallarse roles de implementación, definirse responsabilidades ydescribirselasconsecuenciasparalaspartesquenocumplenconsupartedelacuerdo.

Elmonitoreodelprogresode la implementaciónesespecialmentecrucial.Esdemasiadofácilparalaspartes,habiendoalcanzadoconsenso,avanzarsobreotrostemasydesafíos.Es esencial incluir un sistema de monitoreo que especifique los objetivos futuros, losestándaresdelfuncionamiento(standardsofperformance)ylosrecursosdisponiblesparaelmonitoreo. Lasmedidas apropiadas para resolver conflictos sobre la implementacióndeberíanestarestrechamentevinculadasaunesquemademonitoreoapropiado.

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CONCLUSIÓN

Alcanzarunacuerdoesunaprimeramedidadequeelprocesodenegociaciónesexitoso,pero no es el fin del proceso ni lamedidamás importante del éxito. Elmomentomásimportantees la implementación.Unacuerdo“final”esa lomejor,unhitoenun largoproceso de trabajo continuo. En la mayoría de las circunstancias, las negociaciones noterminansinoquemeramentesoncanalizadasenprocesosmásconstructivosmoldeadosporlaexperienciadehaberalcanzadounacuerdofinal.Enunprocesodeconsensodebeprestarseatencióndesdeunprincipioaloquepuedasurgirdespuésdehaberalcanzadounacuerdo.Estopermitiráa laspartesdesarrollaruncompletoplande implementaciónparaquesuacuerdoseamásseguro.

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