municipio emprendedor p e i diagnÓstico · de autonomías para la elaboración del ptdi y del pei...
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
2016 – 2020
DIAGNÓSTICO
GOBIERNO AUTONOMO MUNICIPAL DE RIBERALTA
Riberalta - 2016
Elaborado por:
Mancomunidad de Municipios del Norte Amazónico de Bolivia
MAMUNAB
MUNICIPIO EMPRENDEDOR
P E I
DIAGNÓSTICO
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CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 1
2. ENFOQUE POLÍTICO ................................................................................................................... 5
3. DIAGNOSTICO .............................................................................................................................. 7
3.1. Análisis a Nivel Institucional FODA ............................................................................. 7
3.2. Posicionamiento Estratégico Institucional: ............................................................... 8
3.3. Análisis de cuadrantes FODA a nivel Institucional: ................................................ 9
3.4. Principios y Valores: ...................................................................................................... 11
3.5. Análisis Interno a Nivel de Secretarias ..................................................................... 12 3.5.1. Diagnóstico Interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de
Administración y Finanzas ............................................................................. 12 3.5.2. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de
Desarrollo Humano ........................................................................................... 13
3.5.3. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente .................................................. 14
3.5.4. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría General de Despacho ....................................................................................... 15
3.5.5. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de Planificación y Desarrollo Territorial ........................................................... 16
3.6. Análisis Externo a Nivel de Secretarías .................................................................... 17 3.6.1. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio
– Secretaría de Administración y Finanzas ............................................... 17 3.6.2. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio
– Secretaría de Desarrollo Humano ............................................................. 18 3.6.3. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio
– Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente ..................... 19
3.6.4. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría General de Despacho ............................................................... 20
3.6.5. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría de Planificación y Desarrollo Territorial ............................. 21
3.7. El Estado de Situación a nivel de Estructura Organizacional ............................ 22
3.7.1. Secretaría General de Despacho ..................................................................... 23
3.7.2. Secretaría de Administración y Finanzas ...................................................... 26
3.7.3. Secretaría de Desarrollo Humano.................................................................... 29
3.7.4. Secretaría de Planificación y Desarrollo Territorial .................................... 32
3.7.5. Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente ........................... 37
3.8. El Estado de Situación a Nivel de Desarrollo Organizacional del GAM Riberalta: ........................................................................................................................... 39
3.8.1. Desarrollo Organizacional a Nivel Institucional ....................................... 40
3.8.1.1. Base de Valores .............................................................................. 40
3.8.1.2. Relaciones........................................................................................ 40
3.8.1.3. Sistema ............................................................................................. 40
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3.8.1.4. Recursos .......................................................................................... 41
3.8.1.5. Estrategia ......................................................................................... 41
3.8.1.6. Resultados ....................................................................................... 41
3.8.1.7. Resumen Institucional .................................................................. 42
3.8.2. Desarrollo Organizacional de la Secretaría de Administración y Finanzas .............................................................................................................. 43
3.8.2.1. Base de Valores .............................................................................. 43
3.8.2.3. Sistema ............................................................................................. 43
3.8.2.4. Recursos .......................................................................................... 44
3.8.2.5. Estrategia ......................................................................................... 44
3.8.2.6. Resultados ....................................................................................... 44
3.8.2.7. Resumen ........................................................................................... 45
3.8.3. Desarrollo Organizacional de la Secretaria de Desarrollo Humano .... 46
3.8.3.1. Base de Valores .............................................................................. 46
3.8.3.2. Relaciones........................................................................................ 46
3.8.3.3. Sistema ............................................................................................. 46
3.8.3.4. Recursos .......................................................................................... 47
3.8.3.5. Estrategia ......................................................................................... 47
3.8.3.6. Resultados ....................................................................................... 47
3.8.3.7. Resumen ........................................................................................... 48 3.8.4. Desarrollo Organizacional de la Secretaría de Desarrollo Productivo y
Medio Ambiente ................................................................................................. 49
3.8.4.1. Base de Valores .............................................................................. 49
3.8.4.2. Relaciones........................................................................................ 49
3.8.4.3. Sistema ............................................................................................. 49
3.8.4.4. Recursos .......................................................................................... 50
3.8.4.5. Estrategia ......................................................................................... 50
3.8.4.6. Resultados ....................................................................................... 50
3.8.4.7. Resumen ........................................................................................... 51
3.8.5. Desarrollo Organizacional de la Secretaría General de Despacho ..... 52
3.8.5.1. Base de Valores .............................................................................. 52
3.8.5.2. Relaciones........................................................................................ 52
3.8.5.3. Sistema ............................................................................................. 52
3.8.5.4. Recursos .......................................................................................... 53
3.8.5.5. Estrategia ......................................................................................... 53
3.8.5.6. Resultados ....................................................................................... 53
3.8.5.7. Resumen ........................................................................................... 54
3.8.6. Desarrollo Organizacional de la Secretaria de Planificación y Desarrollo Territorial ........................................................................................ 55
3.8.6.1. Base de Valores .............................................................................. 55
3.8.6.2. Relaciones........................................................................................ 55
3.8.6.3. Sistema ............................................................................................. 55
3.8.6.4. Recursos .......................................................................................... 56
3.8.6.5. Estrategia ......................................................................................... 56
3.8.6.6. Resultados ....................................................................................... 56
3.8.6.7. Resumen ........................................................................................... 57
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3.9. Cuadro de Mando Integral - CMI .................................................................................. 58
3.10. Plan de Cambio ................................................................................................................ 59 3.11. Análisis de los Recursos Financieros de la Entidad y Grado de
Sostenibilidad .................................................................................................................. 62
3.12. Proyectos del PDES – Plan de Desarrollo Económico Social. ........................... 63
3.13. Objetivos y Estrategias Institucionales con relación al PTDI: ............................ 68 3.14. Objetivos y Estrategias a Nivel Interno de la Institución para el Crecimiento
Institucional: ..................................................................................................................... 70
3.15. Medidas institucionales considerando el escenario económico:...................... 70 4. ANEXOS ....................................................................................................................................... 72
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1. INTRODUCCIÓN De acuerdo a la Ley 777, el Gobierno Autónomo de Riberalta, convoca a la Mancomunidad de Municipios del
Norte Amazónico de Bolivia – MAMUNAB a asumir la responsabilidad de elaborar el PTDI – Plan Territorial de
Desarrollo Integral y el PEI – Plan Estratégico Institucional.
En este sentido la mancomunidad definió la metodología de intervención en coherencia con los lineamientos
establecidos por la Ley 777, tomando en cuenta que la información debería ser generada desde el interior de la
municipalidad y que contribuya a fortalecer en los funcionarios públicos a una mejor lectura de la realidad del
territorio, así mismo permita asimilar, comprender la metodología y la lógica de relación, Pilar, Meta, Resultado
y Acción, considerando los 13 pilares establecidos en la Agenda Patriótica para Vivir Bien 2025.
De forma permanente se sostuvo reuniones de trabajo con el Alcalde Omar Nuñez Vela Rodriguez, para cruzar
la información, la visión como Gobierno y la visión de los sectores para originar una línea de desarrollo del PTDI
y el PEI.
Se establecieron reuniones de trabajo y seguimiento con el equipo núcleo, se realizaron talleres de
levantamiento y de socialización de la información al interior de la municipalidad.
Así mismo se realizaron entrevistas a actores de diferentes sectores, organizaciones sociales, se consideró la
información generada por el área rural de forma conjunta con la Secretaria de Desarrollo Productivo, se realizó
la lectura y análisis de la información secundaria. Sistematizando la información estadística e información
geográfica, lo que facilitó las matrices para generar los cuadros de análisis.
El equipo responsable participó de los diferentes talleres realizados por el Ministerio de Planificación, Ministerio
de Autonomías para la elaboración del PTDI y del PEI de acuerdo a los lineamientos metodológicos.
Observando la integralidad, complementariedad, coordinación, tomando en cuenta que resolver la situación
problemática no solo es responsabilidad de la ETA sino del grado de corresponsabilidad de los otros niveles del
Gobierno en el marco de la concurrencia de acuerdo a sus competencias.
El PTDI y PEI se desarrolló con la construcción del Enfoque Político, Diagnóstico, Planificación con la
identificación de pilares, metas, resultados y acciones; programación de resultados y acciones; articulación
competencial; roles de actores; Presupuesto Quinquenal; entre otros elementos que permiten la construcción de
un territorio para vivir bien.
Por esta nueva dimensión de planificación se vio prudente desarrollar capacidades en técnicos de la
municipalidad paralela a la formulación considerando que si bien el equipo externo podía realizar pero el
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ejercicio debería comprometer y tener mayor sensibilidad hacia el entorno, en esa línea se
organizó un equipo núcleo de gestión para elaborar el PTDI y PEI compuesto por las
Secretarías del GAM Riberalta.
En la etapa del diagnóstico se emplearon herramientas que permitan un mejor análisis por los funcionarios
municipales, el análisis interno y análisis externo se realizó a nivel institucional así mismo por cada secretaría.
El análisis de forma conjunta por secretaría con respecto al desarrollo organizacional a nivel institucional y por
cada secretaría, con seis dimensiones y cada una con sus variables correspondientes, para su análisis se
empleó matrices de identificación y valoración:
Base de valores
Valores
Visión
Actitud
Cultura
Derecho a ser / legitimidad
Relaciones
Grupos meta / clientes o ciudadanos
Otras organizaciones
Financiadores / socios financiadores
Autoridades, políticos y otras personas con poder
Comunicación externa
Sistema
Toma de decisiones
Distribución de papeles y responsabilidades
Control, seguimiento y rendición de cuentas
Relaciones internas / comunicación interna
Evaluación y aprendizaje
Recursos
Recursos humanos
Recursos materiales
Recursos estructurales
Flexibilidad
Independencia
Estrategia
Análisis de entorno
3
3
Misión / tarea
Planificación estratégica de actividades
Planificación de trabajo
Interacción estratégica
Resultados
Cumplimiento de metas
Desarrollo de recursos
Desarrollo de sistemas
Desarrollo de relaciones
Desarrollo de la sociedad
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Organización del Equipo para la Elaboración del PTDI y PEI: Equipo Núcleo de Gestión del PTDI y PEI GAM Riberalta:
Lic. Omar Nuñez Vela Rodriguez ALCALDE Gobierno Autónomo Municipal de Riberalta
Dr. Raúl Ribera Yanne Secretaría de Despacho. SD GAM Riberalta,
Lic. Claudia Valencia Secretaría de Desarrollo Humano. SDH GAM Riberalta.
Ing. Juan Gonzales Liendo Secretaría de Planificación y Ordenamiento Territorial. SPOT GAM Riberalta.
Lic. Ericka Bandeiras Secretaría de Administración y Finanzas. SAF GAM Riberalta,
Lic. Claudomar Rodriguez Ribera Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente. SDPMA GAM Riberalta Equipo dinamizador de la información GAM Riberalta:
Gerald Elliot Herrera Peñarrieta Jefe de Presupuesto GAM Riberalta.
Juan Carlos Pérez Echeverria. Contador GAM Riberalta
Alex Rodriguez Arce Responsable Inversión Pública GAM Riberalta.
Dra. Kathia Almaraz Hashimoto
Coordinadora de Atención y Participación Ciudadana GAM Riberalta. Equipo responsable de la elaboración del PTDI GAM Riberalta.
Ing. Wilfredo Plaza Noguera Gerente de la MAMUNAB Mancomunidad de Municipios del Norte Amazónico de Bolivia
Ing. Yesenia Velasco Rodriguez Coordinadora de MAMUNAB Mancomunidad de Municipios del Norte Amazónico de Bolivia
Dania Morón Cuéllar Secretaria Administrativa de MAMUNAB Mancomunidad de Municipios del Norte Amazónico de Bolivia
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2. ENFOQUE POLÍTICO
Riberalta con su valioso antecedente histórico no ha podido posicionarse como territorio industrial, considerando
el aporte significativo de la industria en la generación de empleo y divisas. La industria caracterizado por
depender del extractivismo: castaña, palmito y madera; no desarrolló una fuerza emprendedora vinculada a
procesos productivos, sumándose a esto la ausencia de medios de producción que aseguren niveles de
productividad, se asumen desafíos con fuertes debilidades en la producción de materia prima, promoción y
desarrollo de capacidades. Las acciones de los sectores son individuales y aisladas que no construyen un
escenario de oportunidad y liderazgo regional como municipio industrial, tampoco la municipalidad se posicionó
con una imagen emprendedora; lo que lleva a perder liderazgo regional.
El país vive momentos históricos, y con particularidad Riberalta, momento histórico de oportunidad para
construir un mejor escenario, el no internalizar estas oportunidades hace que afecte directamente en la calidad
de vida de su población.
El vivir Bien, con su tres dimensiones: saberes, sistemas de vida y ámbitos funcionales, esa integralidad implica
asumir actitudes proactivas y tomas de decisión de gobernantes y gobernados para armonizar las visiones de
desarrollo de campesinos, originarios y otros sectores productivos; para la seguridad alimentaria, y para la
generación económica.
El PTDI – Plan Territorial de Desarrollo Integral y el PEI – Plan Estratégico Institucional, contribuirá en la
construcción de un Estado Plurinacional: digna, democrática, productiva y soberana; articulando esfuerzos,
coordinando en el contexto territorial a través de sus trece pilares para que Riberalta tenga oportunidad de vivir
bien con la gestión integral de los recursos naturales, en la coexistencia e incorporación armoniosa de la
tecnología para constituirse en un territorio emprendedor.
Para constituirse en Municipio Emprendedor con el PTDI y el PEI asume los desafíos de ordenar, organizar la
municipalidad y el municipio; mejorar y articular esfuerzos en salud y educación para desarrollar una cultura
emprendedora con sensibilidad social y responsabilidad ambiental; logrando que la inversión sea más eficiente
y responsable, impulsando la instalación de emprendimientos agroindustriales con enfoque de cadena, crear
oportunidad de financiamiento a través de fideicomiso; progresivamente erradicar el asistencialismo y el
paternalismo, acciones que no contribuyen a la dignidad de la población; disminuyendo el desarrollo de sus
destrezas y su capacidad de asumir nuevos desafíos, afianzando la resistencia al cambio y localizándose en
una zona de confort.
El Gobierno Municipal asume el desafío de construir un territorio emprendedor, modernizando la administración
con medios tecnológicos para brindar una mejor atención a la población, haciendo los trámites más ágiles para
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los emprendimientos, desarrollando espacios de concertación, incorporando herramientas
de evaluación, establecer buenas prácticas en los diferentes niveles, implementando
políticas de fomento, promoción y desarrollo de capacidades, sin ningún tipo de discriminación, con tolerancia,
fortaleciendo la autoestima a través del estímulo al emprendedor, estimulando su creatividad e innovación
desde la escuela, posicionando un territorio favorable para el emprendimiento.
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3. DIAGNOSTICO
3.1. Análisis a Nivel Institucional FODA
En el análisis institucional se refleja que es evidente la ubicación en la zona de poder en un nivel medio, a esto
contribuye por la naturaleza de la institucionalidad; la distribución del posicionamiento y dispersión del poder, la
entidad deberá revisar sus estrategias o generar estrategias que permitan su posicionamiento, tomando en
cuenta que se evidencian tres campos con valores superiores al valor uno “1”, se denota que no se están
aprovechando las oportunidades tomando como base las fortalezas; las externalidades tienden a superar la
capacidad interna.
VARIABLES INTERNAS VARIABLES EXTERNAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 DELIMITACION ÁREA URBANA O1 PYTOS Y PROGRAMAS DEL GOB. NAL.
F2 REUNIÓN DE COORD. DE STRIAS O2 DIVERSAS OFERTAS DE CAP.
F3 ADM DESCONCENTRADA EN STRIAS O3 COORD. Y ACUERDOS DIRECTO CON MINISTERIOS
F4 EXISTEN PLANES O4 LEY DERECHO PROPIETARIO Y SANEAMIENTO DE TIERRA
F5 SUFICIENTES MEDIOS TECNOLÓGICOS O5 ESPACIOS DE CONCERTACIÓN CON LA SOCIEDAD
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 BAJA INICIATIVA PARA FORMULAR PP A1 RECORTE PRESUPUESTARIO
D2 INFRAESTRUCTURA INADECUADA A2 PRESENCIA DE NUEVAS ENFERMEDADES
D3 BAJO COMPROMISO INSTITUCIONAL A3 DESCONTENTO SOCIAL
D4 TRÁMITES BUROCRÁTICOS A4 CAMBIO CLMIATICO
D5 INCIPIENTE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO A5 DEFICIENTE SERVICIO DE INTERNET
IDENTIFICACION DE FACTORES EN LOS CUADRANTES DE DAFO
DIAGNOSTICO INTERNO
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
DIAGNOSTICO EXTERNO
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1
F2
F3
F4 2,04 1,52F5
D1
D2
D3 1,20 1,36D4
D5
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8
3.2. Posicionamiento Estratégico Institucional:
Las fortalezas soportan a las debilidades con fuerte fragilidad, el desbalance con el contexto territorial está
provocando un retroceso de la organización por la baja generación de alternativas que permitan la conectividad
con el contexto; en general la reacción de avance de la entidad tiene tendencia de ralentizarse. El poder
institucional no está consolidada con la atmosfera de credibilidad y crecimiento de la institucionalidad.
BI = 0,50 RAZON BI/BE = 0,74 RETROCESO
BE = 0,68 EAO = 0,59 AVANZA
-3,00
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
-3,00 -2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00 3,00
POSICION - BALANCE DE CAMPO
I
ZONA DE PODER
II
ZONA DE PROTECCION
III
ZONA DE AUTOBLOQUEO
IV
ZONA CRITICA
FA
DO
FO
DA
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3.3. Análisis de cuadrantes FODA a nivel Institucional:
En el análisis de los cuatro componentes individualmente, se logra determinar:
Fortalezas: para no dispersar la capacidad o el esfuerzo positivo y tenga mayor eficiencia y eficacia es
aprovechar la administración desconcentrada de las secretarias es la toma de decisiones en el marco de sus
competencias, otra fortaleza es la existencia de planes de acuerdo al área, son bases para avanzar en la
especialización en planificación. Estas dos fortalezas contribuyen a la coordinación entre las secretarías.
Debilidades: En la identificación de debilidades, la principal es el bajo compromiso institucional y esto
contribuye a generar trámites burocráticos, estas debilidades influyen en la indiferencia de contar con los
adecuados espacios de infraestructura acorde a la dimensión institucional, eso no significa necesariamente una
nueva infraestructura sino una adecuación, distribución y hacer uso de otras infraestructuras de propiedad del
Gobierno Municipal.
Oportunidades: Una de las principales oportunidades a ser aprovechadas la presencia del estado en el
territorio con proyecto y programas de desarrollo, otra oportunidad que contribuiría es el, la demanda y fuerte
necesidad de formalizar el derecho propietario la cual no solo permitirá mejorar los ingresos propias, su
oportunidad es contribuir a una sensación de seguridad en la población, esta oportunidad facilita complementar
otros servicios como de agua, energía eléctrica, alcantarillado, gas domiciliario, entre otros. Para favorecer la
gobernabilidad, lograr acuerdos, realizar seguimiento a los acuerdos, implementar estos espacios de
concertación por diferentes niveles, áreas o sectores; estos a su vez en una relación causa-efecto refuerza la
potencialidad de aprovechar las diversas ofertas de capacitación o desarrollo de capacidades propias de la
F1
F2
F3
F4
F5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
O1
O2
O3
O4O5
0
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3
4
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0 1 2 3 4 5 6 7 8
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D2
D3
D4
D5 0
1
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5
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0 1 2 3 4 5 6
A1
A2
A3
A4
A50
1
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3
4
5
6
7
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
VARIABLES INTERNAS VARIABLES EXTERNAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 DELIMITACION ÁREA URBANA O1 PYTOS Y PROGRAMAS DEL GOB. NAL.
F2 REUNIÓN DE COORD. DE STRIAS O2 DIVERSAS OFERTAS DE CAP.
F3 ADM DESCONCENTRADA EN STRIAS O3 COORD. Y ACUERDOS DIRECTO CON MINISTERIOS
F4 EXISTEN PLANES O4 LEY DERECHO PROPIETARIO Y SANEAMIENTO DE TIERRA
F5 SUFICIENTES MEDIOS TECNOLÓGICOS O5 ESPACIOS DE CONCERTACIÓN CON LA SOCIEDAD
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 BAJA INICIATIVA PARA FORMULAR PP A1 RECORTE PRESUPUESTARIO
D2 INFRAESTRUCTURA INADECUADA A2 PRESENCIA DE NUEVAS ENFERMEDADES
D3 BAJO COMPROMISO INSTITUCIONAL A3 DESCONTENTO SOCIAL
D4 TRÁMITES BUROCRÁTICOS A4 CAMBIO CLMIATICO
D5 INCIPIENTE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO A5 DEFICIENTE SERVICIO DE INTERNET
IDENTIFICACION DE FACTORES EN LOS CUADRANTES DE DAFO
DIAGNOSTICO INTERNO
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
DIAGNOSTICO EXTERNO
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
VARIABLES INTERNAS VARIABLES EXTERNAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 DELIMITACION ÁREA URBANA O1 PYTOS Y PROGRAMAS DEL GOB. NAL.
F2 REUNIÓN DE COORD. DE STRIAS O2 DIVERSAS OFERTAS DE CAP.
F3 ADM DESCONCENTRADA EN STRIAS O3 COORD. Y ACUERDOS DIRECTO CON MINISTERIOS
F4 EXISTEN PLANES O4 LEY DERECHO PROPIETARIO Y SANEAMIENTO DE TIERRA
F5 SUFICIENTES MEDIOS TECNOLÓGICOS O5 ESPACIOS DE CONCERTACIÓN CON LA SOCIEDAD
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 BAJA INICIATIVA PARA FORMULAR PP A1 RECORTE PRESUPUESTARIO
D2 INFRAESTRUCTURA INADECUADA A2 PRESENCIA DE NUEVAS ENFERMEDADES
D3 BAJO COMPROMISO INSTITUCIONAL A3 DESCONTENTO SOCIAL
D4 TRÁMITES BUROCRÁTICOS A4 CAMBIO CLMIATICO
D5 INCIPIENTE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO A5 DEFICIENTE SERVICIO DE INTERNET
IDENTIFICACION DE FACTORES EN LOS CUADRANTES DE DAFO
DIAGNOSTICO INTERNO
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
DIAGNOSTICO EXTERNO
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
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institución y a nivel territorial, lo que llevará a dosificar la coordinación y acuerdos directo
con los ministerios, esta oportunidad constituirá para alcanzar logros con inversión en
proyectos estratégicos de impacto territorial.
Amenazas: La principal a nivel institucional se identifica el medio tecnológico que afecta a una mejor posibilidad
de modernización, comunicación a nivel nacional y conectarse con los diferentes niveles de gobierno, el nivel de
criticidad no solo afecta a la institución sino a nivel de territorio, el cambio climático, este acontecimiento global
afecta todos los sistemas: ambiental, económico, social a su vez lo político institucional, considerando que en el
territorio poco se desarrollaron experiencias en adaptación y resiliencia territorial, amenaza que pone en alto
riesgo la estabilidad económica y gobernabilidad. Generándose la amenaza del descontento social con
influencia directa en la Gobernabilidad.
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3.4. Principios y Valores:
CUADRO COMPARATIVO: VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICO - MORALES
Nº VALORES CPE,
ART. 8
PRINCIPIOS ÉTICO MORALES CPE, ART.
8
PRINCIPIOS ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
CPE, ART. 232
LEY 2027 ART (20,10,99) ART. 12 - 13
1 UNIDAD NO SEAS FLOJO LEGITIMIDAD INTEGRIDAD
2 IGUALDAD NO SEAS MENTIROSO LEGALIDAD
3 INCLUSION NO SEAS LADRÓN IMPARCIALIDAD IMPARCIALIDAD
4 DIGNIDAD VIVIR BIEN PUBLICIDAD
5 LIBERTAD VIDA ARMONIOSA COMPROMISO E INTERÉS SOCIAL
6 SOLIDARIDAD VIDA BUENA ÉTICA
7 RECIPROCIDAD TIERRA SIN MAL TRANSPARENCIA TRANSPARENCIA
8 RESPETO CAMINO O VIDA NOBLE IGUALDAD
9 COMPLEMENTARIEDAD COMPETENCIA
10 ARMONIA EFICIENCIA EFICIENCIA
11 TRANSPARENCIA CALIDAD
12 EQUILIBRIO CALIDEZ
13 IGUALDAD DE OPORTUNIDADES HONESTIDAD PROBIDAD
14 EQUIDAD SOCIAL EN LA PARTICIPACIÓN RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD
15 EQUIDAD DE GÉNERO EN LA PARTICIPACIÓN RESULTADOS
ÉTICA Y HONESTIDAD
16 BIENESTAR COMÚN
17 RESPONSABILIDAD
18 JUSTICIA SOCIAL
19
DISTRIBUCIÓN Y REDISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y BIENES SOCIALES
20 PARA VIVIR BIEN
En la Constitución Política del Estado Plurinacional, establece los valores, principios ético morales, las cuales
en el PEI de la GAMR se las asume para internalizar, debiendo la ETA desarrollar acciones para el cambio de
actitud en los servidores públicos y sea práctica diaria no solo para brindar un servicio de calidad a la
ciudadanía sino para construir una sociedad masmás justa, equitativa y solidaria, contribuyendo a la armonía
entre todas las dimensiones para vivir bien, al interior de la organización y en el entorno familiar y social.
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3.5. Análisis Interno a Nivel de Secretarias
3.5.1. Diagnóstico Interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de Administración y Finanzas
Fortaleza: La principal fortaleza es la capacidad funcionaria tomando en cuenta los perfiles y el nivel de
formación que requiere los diferentes cargos, a esto se suma los medios tecnológicos que facilitan procesos, el
control interno otro factor que permite regular las actividades correspondientes. Estas fortalezas contribuyen a la
coordinación y la posibilidad de ejecución de proyectos.
Debilidades: la principal se detecta el poco compromiso en sus diferentes niveles contribuye a la baja
comunicación, la falta de mecanismos de evaluación no facilita posicionarse con niveles de excelencia. El poco
compromiso conlleva a la baja identidad institucional, tomando en cuenta que es un sentimiento de pertenencia
a la organización, sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
DEBILIDADES
D1 Pocos cursos de desarrollo de capacidades
D2 Baja comunicación
D3 Poco compromiso
D4 Incipiente evaluación del desempeño
D5 Presiones internas
FORTALEZAS
F1 Capacidad funcionaria
F2 Control interno
F3 Tecnología
F4 Coordinación
F5 ejecución de proyectos en beneficio de la comunidad
D1
D2
D3
D4
D5
0
1
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3
4
5
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0 1 2 3 4 5 6 7 8
F1F2
F3
F4
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0
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3
4
5
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7
8
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
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3.5.2. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de Desarrollo Humano
Fortalezas: su principal fortaleza es el personal con experiencia laboral, cuentan con equipamiento necesario,
la relación con el contexto y población meta contribuye a sensibilizarse en equidad de género.
Debilidades: Su principal debilidad es contar con un presupuesto limitado, el recargo laboral con funciones
adicionales llega a agotar a los funcionarios, esto contribuye a un sistema burocrático, otro factor que limita la
eficiencia es la sensación de inestabilidad laboral.
FORTALEZAS
F1 Organización desconcentrada
F2 Personal con experiencia
F3 Práctica de equidad de género
F4 Compromiso por servir
F5 Adecuado equipamiento en diferentes unidades
DEBILIDADES
D1 Presupuesto limitado
D2 Sistema administrativo burocrático
D3 No hay capacitación permanente
D4 Inestabilidad laboral
D5 Recargo laboral con funciones adicionales
F1
F2
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0
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D1
D2
D3
D4
D5
0
1
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0 1 2 3 4 5 6
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3.5.3. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente
Fortalezas: El trabajo multidisciplinario permite reforzar el aprendizaje y consideran que cuentan con recursos
humanos capacitados, contribuyendo a la capacidad de planificación, lo que les permite con facilidad coordinar
con otras instituciones a su vez gestionar convenios interinstitucionales.
Debilidades: Una de las principales limitantes son los medios logísticos que incide en el no cumplimiento de
metas, mejorar la asistencia técnica, bajo presupuesto asignado, debilidad en el seguimiento a las acciones. El
conjunto de estas debilidades también contribuyen a la sensación de inestabilidad laboral,
FORTALEZAS
F1 Trabajo multidisciplinario
F2 Recursos humanos capacitados
F3 Coordinación interinstitucional
F4 Capacidad de gestión de convenios
F5 Capacidad técnica de planificación
DEBILIDADES
D1 Insuficiente logística
D2 Insuficiente recursos económicos
D3 inestabilidad laboral
D4 bajo seguimiento a gestión
D5 insuficiente infraestructura
F1
F2
F3
F4
F5
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8
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10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
D1
D2
D3
D4D5
0
1
2
3
4
5
6
0 1 2 3 4 5 6
15
15
3.5.4. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría General de Despacho
Fortalezas: Su principal fuerza es de contar con personal calificado, tomando en cuenta que esta instancia es
la responsable de la gestión de correspondencia y comunicación interna y externa si bien cuenta con medios
tecnológicos es insuficiente de ahí su posición en un campo de criticidad, se requiere modernizar para una
mayor eficiencia y bajar la intensidad burocrática de los trámites.
Debilidades: El sistema informático no es suficiente para para el seguimiento del trámite y menos para lograr a
que el ciudadano esté informado sobre su trámite. Todo ello provoca retardación excesiva en los trámites.
FORTALEZAS
F1 Coordinación entre unidades Stria.
F2 Capacitación al personal
F3 Equipamiento adecuado
F4 Personal calificado
F5 Control de asistencia del personal
DEBILIDADES
D1 Trámites lentos
D2 Inadecuado manejo de la información y documentación
D3 Demora en la derivación de trámites
D4 Deficiente sistema informático - control y seguimiento de trámite
D5 Incumplimiento de medidas de control al personal
F1
F2 F3
F4
F5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
D1
D2
D3
D4
D5
0
2
4
6
8
10
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
16
16
3.5.5. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de Planificación y Desarrollo Territorial
Fortalezas: Si bien tienen fortalezas, estas se ubican en el campo crítico por el excesivo individualismo, “de
nada sirve tener un especialista si es individualista aún peor si no tiene perspectiva municipalista”.
Debilidades; No generan posibilidades de capacitación están a expensas de lo que generen instituciones
externas a la municipalidad. Insuficientes equipos logísticos para el desempeño de los técnicos, lo crítico es la
poca comunicación interna no solo para coordinar sino para resolver problemas de forma conjunta sumando
experiencias.
FORTALEZAS
F1 Experiencia técnica
F2 Voluntad de trabajo en GAMR
F3 Organización consolidada
F4 Consolidación de Planes viales estratégicos
F5 Consolidación de Plan delimitación urbana
DEBILIDADES
D1 Poca comunicación
D2 Pocas capacitaciones
D3 No se institucionaliza plan Desarrollo de Capacidades
D4 Insuficiente equipamiento para las operaciones logísticas
D5 Insuficiente sistema de control de las actividades internas
F1
F2
F3
F4F5
0
1
2
3
4
5
6
7
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0 1 2 3 4 5 6 7 8
D1
D2
D3
D4D5
1
2
3
4
5
6
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10
11
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
17
17
3.6. Análisis Externo a Nivel de Secretarías
3.6.1. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría de
Administración y Finanzas
Oportunidades: su principal oportunidad a aprovechar es la relación con diferentes entidades para fortalecer la
situación financiera de la municipalidad, una relación interinstitucional deberá convertirse en una alianza
financiera para los proyectos; esta secretaria deberá constituirse un una gestionadora de recursos.
Amenazas: los recortes presupuestarios provocará descontento social y problemas de gobernabilidad, ante
esta situación deberá aprovechar su oportunidad de gestión de recursos en alianza con otras entidades.
AMENAZAS
A1 Recortes presupuestarios
A2 Disminución de recursos humanos
A3 Insumos deficientes en documentación
A4 Desconocimiento de la población en relación al trabajo
A5 Presión de los sectores sociales
OPORTUNIDADES
O1 Relación con entidades estatales y otros
O2 participación en convenios con organismos internacionales
O3 Talleres de actualización
O4 concientización de la cultura tributaria
O5 influencia para obtención de recursos
O1
O2 O3
O4
O5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A1
A2
A3 A4
A5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 1 2 3 4 5 6
18
18
3.6.2. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría de Desarrollo Humano
Oportunidades: La presencia de entidades que coinciden con las acciones municipales, la presencia de
programas concurrentes con la municipalidad, las acciones de las entidades no son aisladas tienen tendencia
de articulación municipal.
Amenazas: El desconocimiento de las competencias por la sociedad, los recortes presupuestarios y el no haber
desarrollado una cultura ciudadana de participación en el territorio municipal provoca reacciones contrarias de la
sociedad, expresando sentimiento de insatisfacción.
AMENAZAS
A1 Recortes presupuestarios
A2 Baja cultura ciudadana
A3 Reclamos permanentes de la sociedad
A4 Desconocimiento de competencias municipales por la sociedad
A5 Insuficiente acceso a INTERNET
OPORTUNIDADES
O1 Org Soc replicadores de ejecución de recursos econ.
O2 Org Soc replicadores de competencias municipales
O3 Predisposición de alianzas con organizaciones sociales
O4 Presencia de ONGs que coinciden con nuestras acciones
O5 Ministerios planes concurrentes
O1
O2
O3
O4O5
0
1
2
3
4
5
6
7
0 1 2 3 4 5 6
A1
A2
A3
A4A5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 1 2 3 4 5
19
19
3.6.3. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente
Oportunidades: la presencia de entidades nacionales con programas de desarrollo en coordinación con la
municipalidad permite alcanzar metas y apalancar recursos.
Amenazas: La principal el recorte presupuestario provoca el descontento social a su vez esto afecta a la
gobernabilidad.
OPORTUNIDADES
O1 Relación con entidades estatales y otros
O2 participación en convenios con organismos internacionales
O3 Talleres de actualización
O4 concientización de la cultura tributaria
O5 influencia para obtención de recursos
AMENAZAS
A1 Recortes presupuestarios
A2 Disminución de recursos humanos
A3 Insumos deficientes en documentación
A4 Desconocimiento de la población en relación al trabajo
A5 Presión de los sectores sociales
O1
O2 O3
O4
O5
0
1
2
3
4
5
6
7
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9
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A1
A2
A3 A4
A5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 1 2 3 4 5 6
20
20
3.6.4. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría General de Despacho
Oportunidades: Existen ofertas de capacitación, es determinante aprovecha la coordinación con autoridades
externas, dar respuesta a la demanda de información por la población contribuirá a una mejor estabilidad
institucional en relación con el contexto.
Amenazas: El recorte presupuestario conllevo a la reducción del personal, la información distorsionada que
manejan los principales actores se distorsiona más si no se interviene con una estrategia comunicacional. La
presión de los sectores sociales puede alcanzar a niveles críticos que podrían influir en la toma de la decisión
bajo presión y no así sobre una planificación con bases de consenso.
OPORTUNIDADES
O1 Diversas ofertas de capacitación
O2 Coordinación con autoridades externas
O3 Espacios de información a la población
O4 Demanda laboral
O5 Demanda de información de la Población
AMENAZAS
A1 Recorte presupuestario
A2 Reducción de personal
A3 Deficiente servicio de internet
A4 Presión de sectores sociales en la toma de decisiones
A5 Información distorsionada de la población
O1
O2
O3
O4
O5
0
1
2
3
4
5
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0 1 2 3 4 5 6
A1
A2
A3
A4
A50
1
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3
4
5
0 1 2 3
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21
3.6.5. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría de Planificación y Desarrollo Territorial
Oportunidades: Sus fuertes debilidades de cohesión interna, provocan un desorden en el aprovechamiento de
las oportunidades, no organizan sus oportunidades, no gestionan sus oportunidades.
Amenazas: Su principal amenaza son las presiones sociales, a fuerza de ello dan respuesta, lo que contribuye
a un bajo desarrollo organizacional.
OPORTUNIDADES
O1 Financiamiento de inst. externas
O2 Implementación de sist, de comunicación
O3 Cooperación y apoyo del nivel central
O4 Coordinación con otros Municipios
O5 interactuar sistema de formación con casas superiores de estudio (Universidades)
AMENAZAS
A1 Presiones sociales
A2 Inestabilidad laboral
A3 Recorte presupuestario
A4 Desconocimiento de planes de la soc
A5 Desconocimiento de ejec. Presupuestaria por la sociedad.
O1
O2
O3
O4
O5
0
1
2
3
4
5
6
7
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A1A2
A3
A4
A5
0
1
2
3
4
5
6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
22
22
3.7. El Estado de Situación a nivel de Estructura Organizacional
El desarrollo organizacional es un instrumento por excelencia para el cambio, lograr una mayor eficiencia
organizacional y generar valor público, tomando en cuenta que son seres humanos que influyen en el
rendimiento laboral es importante comprender los factores que influyen sobre el comportamiento humano, clima
organizacional, su productividad, satisfacción, valores, entre otros; diferentes investigadores, han indicado que
es para aumentar la eficacia y la salud de la organización; como un proceso de creación de una cultura para el
comportamiento relacionado con la toma de decisión, comunicación y planeación en la organización.
Entre los objetivos del desarrollo organizacional:
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para
diagnosticar y solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y
subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica,
administrativa e interpersonal
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de
modo directo, racional y constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible,
estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los
desempeños de sectores, grupos e individuos.
Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación.
23
23
3.7.1. Secretaría General de Despacho
El Gobierno Municipal, en su estructura tiene cinco secretarías, las cuales se constituyen en los principales
colaboradores del Alcalde, así mismo estos actores son los más sensibles a la inestabilidad laboral tomando en
cuenta que son de libre nombramiento por la MAE, tomando en cuenta que el libre nombramiento está basado
en confianza política, técnica y destreza para crear espacios y situaciones de conectividad con el contexto; de
acuerdo a norma no es condición el nivel de formación profesional, no obstante la formación profesional y la
experiencia no solo laboral sino en el ámbito de la gestión pública o municipalismo será de gran soporte a la
gestión municipal.
Para tener mejor oportunidad de gestión municipal, es imprescindible en desarrollar capacidades en gestión de
gabinete, planificación participativa, gestión de conflictos, herramientas de posicionamiento, entre otras.
Se realizan reuniones de gabinete que requiere ser planificada, con una previa elaboración de agenda; si bien
se asume que el/la coordinador(a) o “jefe(a) de gabinete” es la Secretaría de Despacho, tiene la tarea de
armonizar las acciones de las otras secretarías, así mismo motivar a la generación de ideas creativas, que
desarrollen valor público y construya la felicidad social.
El jefe de gabinete podría ser cualquier otra secretaría de forma rotativa, esto permitiría desarrollar
aprendizajes, liberar tensiones y desgastes.
24
24
Estas unidades deberían participar en las reuniones de gabinete de acuerdo a agenda, al margen de que
puedan apoyar a la MAE, también a las secretarías; estas unidades no solo para constituirse como unidades
especializadas en procesos y responsabilidades, sino desarrollar acciones concretas de control previo y alertivo
para implementar acciones correctivas oportunas.
La unidad de transparencia no cuenta con un plan de análisis de riesgo y de crear mecanismos e incidencia en
transparencia, identificar los puntos vulnerables de incentivo y consentimiento a la corrupción, esta unidad está
limitada solo a dos momentos de rendición de cuentas.
Estas unidades sería valiosa incorporar en procesos de desarrollo de capacidades en los servidores públicos,
tomando en cuenta la experiencia en el ejercicio profesional y municipal, memorias vivas con conocimiento de
hechos recurrentes.
25
25
La unidad de sistemas no se constituye en desarrolladora de la modernización con la generación e
implementación de herramientas que favorezcan la gestión municipal, que faciliten procesos internos y facilite el
acceso a la información y seguimiento de trámites a nivel institucional y para la sociedad. Esta unidad de
sistemas se debería trasladar a otra Secretaría para implementar herramientas de gestión, sistemas para
favorecer la desburocratización y gobierno electrónico.
Igualmente los servicios de administración de servicios tendrían más coherencia en la Secretaría de
Administración y Finanzas.
En cambio de esta secretaría debería depender la jefatura de personal y la unidad de archivos.
26
26
3.7.2. Secretaría de Administración y Finanzas
La gestión financiera está limitada al sistema nacional
de gestión pública – SIGEP, las acciones limitadas a
los plazos establecidos por instancias nacionales, no
cuenta con herramientas complementarias que
permitan fortalecer la gestión, información y
comunicación; tampoco se tiene implementado la
instancia de análisis situacional con enfoque de gestión
de riesgos. Es una de las secretarías susceptibles al
cuestionamiento por la baja ejecución, por los procesos
de contratación, identificación de proyectos, por la falta
de información de las etapas de ejecución de proyectos
y actividades.
Es prudente analizar la dependencia de la unidad de
Recursos humanos y de archivos, probablemente es
más efectiva que dependa de Secretaría de Despacho.
La unidad de recursos humanos no se constituye en
agente de cambio organizacional con estándares de calidad y competitividad.
27
27
Esta dirección requiere fortalecerse con desarrollo de capacidades, así mismo es la que tiene la responsabilidad
de tener bajo control el envío de informes a nivel nacional de acuerdo al cronograma.
La rotación del personal se debe manejar con prudencia con perspectiva de promoción y crecimiento
profesional.
El manejo y control financiero está sujeto al SIGEP sistema de gestión pública, requiere otros sistemas internos
que faciliten el manejo de la información, la mayoría emplea el uso de hojas Excel para el procesamiento de la
información.
La jefatura de recursos humanos, administra un sistema con una antigüedad de más de una década, que no se
ajusta al nivel de exigencias para el diseño de estrategias, que permita mapear a los contribuyentes, sectorizar
o zonificar, entre otras exigencias, la modernización con la implementación de sistemas informáticos, apps, que
faciliten el acceso a la población, así mismo permite generar información ágil, de acuerdo a requerimiento.
Tomando en cuenta que la alta dependencia de los recursos provenientes del TGN y bajos ingresos propios
provoca la supervivencia económica, llegar a la autosuficiencia económica es incrementar los ingresos propios,
no castigando con medidas impositivas a la población, sino promoviendo la generación de unidades
económicas, y logrando que la sociedad sea partícipe del desarrollo económico territorial, no solo en el área
urbana sino también en el área rural.
28
28
Su debilidad en el manejo de la información, procesos lentos, es la instancia que puede aportar sustancialmente
en simplificar los trámites, implementar sistemas que permita manejar mejor la información, con precisión y
confiabilidad, teniendo bajo control todas las etapas del proceso.
Una de las estrategias para los análisis y generación de medidas, se requiere desarrollar la investigación
aplicada y operativa a través de tesistas en alianza con los las universidades.
Esto fortalecerá la gestión municipal, así mismo contribuirá a la ganancia social con la generación de
experiencia en profesionales para poder ser incorporados en el futuro como servidores públicos, esta es una
ruta de formación en gestión pública con bases científicas.
29
29
3.7.3. Secretaría de Desarrollo Humano
Desarrollo humano no se define su factor éxito por la
capacidad de financiamiento o disponibilidad de
recursos, sin dejar la importancia que tiene lo
económico, el desarrollo humano no se limita solo a la
infraestructura, es movilizar a la sociedad, sensibilizar,
generar los espacios de diálogo y concertación, aunque
algunas definiciones ponen al ser humano como el
centro del desarrollo, dando una perspectiva
antropocentrista; para encontrar una visión de bienestar
social para vivir bien es importante balancear desde la
perspectiva de la ecología humana dónde el ser humano
es parte del sistema y no el centro. tiene diferentes
unidades que pueden provocar la movilización social,
poner a una sociedad activa desarrollando el sentido de
pertenencia y apropiación, provocando a las familias ser
actores de su desarrollo y posicionamiento,-ser
emprendedores-, construyendo la identidad amazónica; desarrollar la autoestima y empoderamiento.
30
30
Si bien ésta dirección es de apoyo al funcionamiento, equipamiento y mantenimiento de la infraestructura,
reduciéndose a nivel operativo, no refleja una imagen provocadora de directrices de desarrollo educativo,
estándares de calidad educativa, modernización del sistema educativo, incidencia en la formación de recursos
humanos, reducir brechas sociales en el ámbito educativo.
La unidad de cultura patrimonio y turismo, se debería analizar si es pertinente la dependencia de ésta
secretaría, por las experiencias que desarrolla, no son malas, pero se ha reducido a la promoción; pero no
existe evidencias para dimensionar en términos económicos a identificar y posicionar productos turísticos.
Esta unidad deberá trabajar más en la dimensión económica, considerando los valores y atributos del contexto,
como parte del desarrollo, incentivando nuevas unidades económicas e involucrando y fortaleciendo a los
diferentes actores relacionados con el turismo.
31
31
Esta instancia juega un papel importante en el bienestar de la familia y de la sociedad, incidir en la estabilidad
familiar para que la sociedad sea parte de la construcción del bienestar.
Pese a las limitaciones presupuestarias fueron desarrollando acciones es importante fortalecer con
herramientas de planificación participativa y de generación de alianzas con las diferentes entidades, sumar
esfuerzos y compartir resultados, desde una perspectiva de la corresponsabilidad de los problemas y
alternativas de soluciones para la sociedad.
Diseñar estrategias para desarrollar el emprendedurismo, el auto superación; impulsar acciones que eleve la
autoestima. Así mismo acciones que fortalezca la cohesión familiar y de la sociedad. Implementar acciones para
desarrollar capacidades en participación social, generar el valor público, formar nuevos liderazgos con enfoque
de género e intergeneracional.
32
32
3.7.4. Secretaría de Planificación y Desarrollo Territorial
Requiere ser fortalecida con una unidad de planificación no solo de la ejecución de proyectos sino del territorio
con una visión holística del contexto regional, manejar la información generando base de datos, en concurrencia
de entidades haciendo partícipes de la gestión de conocimientos en beneficio de la academia, políticos,
municipalistas, operadores, y otros actores. Así mismo sumar la capacidad investigativa de las diferentes
entidades quienes aportaran experiencia e información para la actualización de la base de datos, esto
contribuirá a la construcción de un público informado.
Tiene fuerte debilidad en la experticia para generar e implementar alternativas al encargo social aportando al
bienestar social.
Para ello implementar el plan de desarrollo de capacidades con diplomados y maestrías, para que la
municipalidad acredite no solo en el nivel académico, sino en la capacidad de respuesta a los diferentes
problemas, proyectando un escenario de sostenibilidad, de oportunidad, de estabilidad y bienestar de la
sociedad.
33
33
Su debilidad, no contar con una brigada
de emergencia o respuesta a problemas
que se presentan, que muchas veces
reparar un bache demanda semanas, un
bache genera malestar y riesgo para la
población. Este equipo deberá estar al
apronte para situaciones de emergencia
en apoyo a que no colapsen los canales,
realizar mantenimiento preventivo,
Contribuir a la calidad de prestación de
los servicios.
Catastro es la fuerte debilidad de la
municipalidad, erosionada en su
credibilidad, baja eficiencia, más que
generadora de alternativas de solución
es generadora de problemas; debilidad
académica en planificación territorial y
catastro, baja respuesta a la celeridad
en los trámites, vulnerables a la
corrupción.
Sistema obsoleto, modelo de gestión
tradicional y antiguo.
Requiere modernizar, simplificando
trámites, actualizar la base de datos,
facilitar el acceso a la información,
incorporando tecnología y
desarrollando capacidades, para dar seguridad jurídica, calidad en la información y satisfacción del usuario. El
fortalecimiento no es un gasto es una inversión porque contribuirá en valor público y favorecer los ingresos.
34
34
Dirección que requiere ser fortalecida en destrezas técnicas, medios tecnológicos, con sistemas informáticos,
de generación de proyectos deberán acompañar en la gestión, elaborar proyectos no solo para inversión pública
sino también para otras fuentes de inversión.
Implementar herramientas y desarrollar acciones para la identificación y formulación de algunos proyectos de
forma participativa la que contribuirá al sentido de pertenencia y apropiación por parte de la sociedad.
Así mismo aportar a un modelo urbanístico valorando las características constructivas que posicionan al
territorio, como ser el ladrillo, materiales orgánicos, alares entro otros.
35
35
Tomando en cuenta que al ser incorporada bajo la administración directa del Gobierno Autónomo Municipal,
asume también desafíos y retos, para la prestación de servicios de calidad, concretar los desafíos y estar a la
altura de la demanda será por la incorporación de estándares de calidad.
Requerirá desarrollar capacidades gerenciales, implementar modelos de planificación y sensibilización a la
sociedad con estrategias de comunicación para que la sociedad sea activa en la gestión integral de residuos
sólidos.
36
36
Unidad que deberá ser fortalecida con la maestranza tomando en cuenta el número de equipo automotriz,
pudiéndose constituir en una unidad prestadora de servicios de transporte de materiales áridos.
Caracterizándose por ser operativos requieren contar con los medios necesarios para que la maquinaría sea
oportuna, eficiente en servir y satisfacer la demanda social.
37
37
3.7.5. Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente
El enfoque de esta Secretaría deberá asumir un
enfoque diferente sobre el desarrollo rural,
desarrollar acciones para pasar de unidades
productivas a unidades económicas, con enfoque de
emprendedurismo, tiene dos direcciones la cuales
deben ser fortalecidas, la debilidad está en no
asumir el desafío de constituirse en planificador,
análisis del entorno con enfoque de cadena de
valor, equidad de género y generacional, análisis
comparativo de las opciones tecnológicas.
Implementar un plan de desarrollo de capacidades,
especializando para producir con estándares de
calidad.
Sin clara definición en ser planificador o ejecutor, así
mismo se requiere fortalecer capacidades en el uso de
herramientas para el análisis comparativo territorial,
definiendo las posibilidades de posicionar productos con
valor agregado, garantizando la seguridad alimentaria.
Generar directrices para avanzar en el posicionamiento
productivo del territorio, evidenciando con indicadores el
crecimiento, productivo, económico y la conservación de
la biodiversidad, generando alternativas y acciones de
mitigación ante la dinámica de cambio climático; realizar
el análisis de sistemas de vida tomando en cuenta:
funciones ambientales, sistemas productivos
sustentables y grado de pobreza, evidenciando con
indicadores a nivel territorial.
38
38
Requiere ser fortalecida en el manejo de herramientas para el análisis de grados de presión de unidades
socioculturales sobre zonas de vida con relación al uso de suelo, estableciendo un mapa de indicadores de
comportamiento a nivel territorial considerando la articulación de actores.
Para dar seguridad a la inversión pública y privada es necesario implementar la zonificación de riesgos que
contribuyan a la toma de decisiones, tomando en cuenta que se cuenta con el Índice de Riesgo Municipal (IRM),
lo que significa levantamiento de datos, construir una base de datos para su análisis.
Por el tamaño de la población y de institucionalidad es prudente analizar hasta donde es posible realizar la
administración directa de servicios o la tercerización, tomando en cuenta la eficiencia y la calidad de prestación
del servicio.
Otro aspecto es que se evidencian personal con actividades similares, jardinería, mantenimiento de vías,
mantenimiento de infraestructuras; al dedicar mayor esfuerzo institucional en estas actividades, disminuye la
capacidad de planificación, proyección, generación de alternativas innovadoras para el territorio; corriendo el
riesgo de constituirse en ejecutores u operadores, desplazándose la capacidad planificadora a otras entidades
cuándo estas acciones son propias de la municipalidad a través de sus Secretarías.
39
39
3.8. El Estado de Situación a Nivel de Desarrollo Organizacional del GAM Riberalta:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON NUEVE DIMENSIONES
Para el análisis de la municipalidad se emplea la metodología de seis dimensiones cada una de ellas con cinco
componentes las cuáles tienen a su vez seis indicadores valorados por los participantes en un taller por grupos
y por secretarías de la GAM Riberalta.
Como referencia para su análisis del desarrollo organizacional a través de las nueve dimensiones:
1. Estructura Representa la percepción que tiene los
miembros de la organización acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se
ven enfrentados en el desarrollo de su
trabajo. La medida en que la
organización pone el énfasis en la
burocracia, versus el énfasis puesto en
un ambiente de trabajo libre, informal
e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de
la organización acerca de su autonomía
en la toma de decisiones relacionadas a
su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no
tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa Corresponde a la percepción de los
miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo
bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que
el castigo.
4. Desafío Corresponde al sentimiento que tienen
los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el
trabajo. Es la medida en que la
organización promueve la aceptación
de riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos.
5. Relaciones Es la percepción por parte de los
miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
6. Cooperación Es el sentimiento de los miembros de
la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del
grupo. El énfasis está puesto en el
apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros
acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de
rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los
miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas
tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la
organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo
de trabajo. En general, es la sensación
de compartir los objetivos personales
con los de la organización.
Dimensiones Número de
Componentes
Número de
indicadores
Base de valores 5 6
Relaciones 5 6
Sistema 5 6
Recursos 5 6
Estrategias 5 6
Resultados 5 6
40
40
3.8.1. Desarrollo Organizacional a Nivel Institucional
3.8.1.1. Base de Valores
Se evidencia que la percepción a nivel institucional en cuanto
a valores es regular, mejorando ligeramente a bien en los
otros componentes, dando lugar a un diagrama irregular con
carácter de armonía aceptable.
3.8.1.2. Relaciones
Por su característica institucional de vincularse con el
entorno se denota baja conectividad con el contexto, la
falta de una estrategia comunicacional no genera una
armonía de los diferentes componentes, su desempeño
en las relaciones es de regular a aceptable.
3.8.1.3. Sistema
Una relación aceptable, medianamente armónico, la no
implementación de un calendario institucional de gestión
participativa y proceso con espacios para la toma de
decisiones, espacios de aprendizaje social con la reflexión
con indicadores.
41
41
3.8.1.4. Recursos
La baja armonía, denota la falencia de un sistema
en correspondencia a los sistemas establecidos
en la Ley 1178; desarrollar capacidades técnicas,
nivel de dependencia de las secretarias en la toma
de decisiones, crear una línea base sobre la cual
implementar un plan de mejoramiento
institucional, evidenciando los indicadores
institucionales.
3.8.1.5. Estrategia
Se evidencia la baja armonía en sus componentes, a
partir de la Ley 777 da una ruta al 2020 para vivir
bien, con los 13 pilares y las acciones del Gobierno
Nacional y Municipal eso significa aplicar y dar
lectura permanente a los instrumentos de desarrollo
PTDI y PEI.
3.8.1.6. Resultados
Los logros son distintos, dispersos, provocando
baja armonía, tomando en cuenta indicadores
locales y nacionales. La implementación de los
sistemas contribuirá a la armonía institucional.
42
42
3.8.1.7. Resumen Institucional
La contribución de los diferentes componentes evidencian una armonía regular, para mejorar el desarrollo
organizacional se requiere implementar un plan de cambio que implique, un análisis de estructura, desarrollo de
capacidades de los recursos humanos, implementación de medios tecnológicos para la modernización
administrativa e infraestructura. Implementar desde el interior de la organización el sistema de Cuadro de
Mando Integral, esta implementación deberá generarse en cada una de las Secretarías que contribuirá en el
rendimiento institucional y posicionamiento estratégico.
43
43
3.8.2. Desarrollo Organizacional de la Secretaría de Administración y Finanzas
3.8.2.1. Base de Valores
Al evidenciar en valores bajo, visión media, actitud baja, cultura
organizacional media y legitimidad media, evidencia una armonía
baja, las cuales requieren implementarse acciones de motivación
y el sentido de pertenencia e identificación institucional.
3.8.2.2. Relaciones
En el nivel de relaciones tiene un comportamiento alto con
relación, en generar la información con relación a los
compromisos por entidades financieras o niveles del estado
en cuanto a requerimientos de información, pero también se
refleja nivel crítico las relaciones con autoridades políticas,
dirigentes y otras personas con poder.
3.8.2.3. Sistema
El comportamiento es medio en cuanto a la toma de
decisiones y el control, seguimiento y rendición de cuentas,
pero bajo en cuanto a la distribución de papeles o delegación
de responsabilidades, así mismo la evaluación y aprendizaje.
44
44
3.8.2.4. Recursos
Esta se caracteriza por una flexibilidad muy baja, por
manejarse en base a parámetros establecidos en las
normas de gestión pública y el uso de sistema de
información para la gestión pública SIGEP. Requiere
armonizar los otros factores de este componente.
3.8.2.5. Estrategia
El comportamiento en cuánto a la generación de estrategias,
no se armoniza por los otros factores por no generarse los
espacios de análisis, concertación y toma de decisiones
compartidas como equipo.
3.8.2.6. Resultados
No existe simetría por el comportamiento aislado de los
factores, evidenciando la falta de una perspectiva
sistemática.
45
45
3.8.2.7. Resumen
Es importante generar espacios de análisis situacional para establecer estrategias que contribuyan a la
eficiencia y eficacia.
Tomar la iniciativa de mejorar o modernizar los sistemas administrativos, desburocratizar, simplificar trámites y
desarrollar capacidades para la alternancia o en caso de promoción de algún servidor público.
En la perspectiva de los ciudadanos consideran como la secretaría responsable de la ejecución presupuestaría
y de la distribución de los recursos.
46
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3.8.3. Desarrollo Organizacional de la Secretaria de Desarrollo Humano
3.8.3.1. Base de Valores
Por las características de atención a la ciudadanía presenta
armonía en su base de valores pero un nivel medio, así
mismo significa desarrollar en cada uno de los servidores
con la sensibilidad social que debe caracterizar.
3.8.3.2. Relaciones Hay mayor respuesta hacia otras organizaciones, pero el
resto de los factores presenta un nivel medio,
distorsionando la armonía que debería caracterizar.
3.8.3.3. Sistema
En cuanto a sistema, deberá valorarse la evaluación y el
aprendizaje de sus propias experiencias y acciones, que
estas podrían poner en evidencia de oportunidad ante la
sociedad. En cuanto a los otros factores el nivel que
alcanza es medio.
47
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3.8.3.4. Recursos
Los factores alcanzan diferentes niveles de
comportamiento, incorporar acciones de desarrollo
de capacidades del servidor, contribuirá al sentido de
apropiación y pertenencia de la sociedad.
3.8.3.5. Estrategia
Se realizan estrategias de abordaje por lo general se
realiza a nivel individual, este ejercicio es practicada
de forma permanente por la relación y la diversidad
de problemas con la sociedad.
El uso de modelos o herramientas de planificación
participativa favorecerían en el mejor
posicionamiento.
3.8.3.6. Resultados
Cada unidad obtiene los resultados de acuerdo a la
disponibilidad de los recursos; requieren fortalecer las
alianzas para que de forma conjunta compartiendo
esfuerzos se puedan evidenciar los indicadores.
48
48
3.8.3.7. Resumen
El aporte de cada componente determina el nivel de comportamiento a nivel de entidad, es por ello que se
deben establecer metas comunes y por unidades; esta Secretaría es la que más se vincula con la sociedad
relacionada con el comportamiento de la sociedad, la familia, con sus diferentes pautas de comportamiento. El
desafío de constituirse en la articuladora de las diferentes organizaciones y entidades favorecen en dar
oportunidad a la sociedad y el desafío más fuerte es hacer que la misma sociedad a través de la familia asuma
la responsabilidad de resolver los problemas.
49
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3.8.4. Desarrollo Organizacional de la Secretaría de Desarrollo Productivo y
Medio Ambiente
3.8.4.1. Base de Valores
Tomando en cuenta que la tarea es promover el desarrollo
económico, generando nuevos actores económicos, eso
significa tener clara visión de contexto y compartida con los
actores y organizaciones sociales, actitud proactiva e
innovadora.
3.8.4.2. Relaciones
Ha desarrollado buena experiencia en acciones conjuntas
con diferentes instituciones locales; esta acción no debe
traducirse en solo reiterar la participación de las
entidades, es en dar señales claras de liderazgo con el
planteamiento de directrices, respetando los objetivos
individuales y encontrando las comunes en los espacios
de concertación.
3.8.4.3. Sistema
Debería evaluar sus experiencias, alcances,
analizar el impacto a partir de ello diferenciar el
aprendizaje, para ello también implementar
herramientas de planificación participativa.
50
50
3.8.4.4. Recursos
Posiblemente la mayor debilidad sea el nivel de
experticia de los profesionales, debería caracterizar la
multidisciplinaria, el nivel de capacidad innovadora,
definir su mayor capacidad de constituirse en ejecutora,
planificadora u otra acción que no solo favorezca a la
institución sino también a la sociedad.
3.8.4.5. Estrategia
Se desarrollan más por la improvisación e intuitiva
pero no por la lectura de la realidad tomando como
base información estadística, consensos, logros a
nivel institucional e interinstitucional.
3.8.4.6. Resultados
Los resultados están limitados a sus capacidades
financieras, técnicas y tecnológicas, también es
importante resaltar que estas capacidades están
limitadas a su capacidad de gestión, por ello es
importante desplegar esfuerzos innovadores a la
altura de la problemática del contexto.
51
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3.8.4.7. Resumen
Considerando el espacio territorial y su relación directa con ello, requiere contar espacios de planificación,
estableciendo metas claras, los servidores deberán desarrollar capacidades investigativas, proactivas,
generadores de propuestas innovadoras, tomando en cuenta que la problemática es una realidad dinámica.
Esto implica contar con recursos humanos con niveles de experticia, tomando en cuenta los diferentes desafíos
y las amenazas considerando el Índice de Riesgo Municipal (IRM), sistemas de vida tomando en cuenta las
unidades socioculturales, funciones ambientales, sistemas productivos sustentables y el grado de pobreza.
El SPIE Sistema de Planificación Integral del Estado, establece directrices para la construcción de nuevas
realidades contribuyendo a superar la pobreza y el bienestar de la sociedad.
52
52
3.8.5. Desarrollo Organizacional de la Secretaría General de Despacho
3.8.5.1. Base de Valores
Si bien está secretaría debería caracterizarse por la
armonía interna y observar la eficiencia estableciendo
estándares de calidad y acreditación institucional, en
ocasiones se limita a funciones administrativas.
3.8.5.2. Relaciones
La comunicación con el contexto está más limitado a la
correspondencia y no así a una mayor conectividad
conectividad con la sociedad, estableciendo un plan
comunicacional.
3.8.5.3. Sistema
Facilita su posicionamiento tomando en cuenta que
tiene menos peso de acciones relacionado con la
ejecución presupuestaria y respuesta a la sociedad.
53
53
3.8.5.4. Recursos
Desarrollar capacidades en relaciones humanas, atención a
la ciudadanía, implementar plataformas y la modernización
de la institución con las mejores opciones tecnológicas.
3.8.5.5. Estrategia
Tiene fuertes debilidades en el análisis estratégico y
planificación de acciones para generar imagen corporativa y
de la MAE, no genera propuestas organizadas que
contribuyan a una mayor atmosfera de credibilidad y
posicionamiento institucional
3.8.5.6. Resultados
No tiene definido con claridad las metas se limita a lo que
viene y debe ir de forma rutinaria, pero no se establece
criterios de impacto y percepción social.
54
54
3.8.5.7. Resumen
Deberá implementar acciones organizadas para el posicionamiento institucional, podría constituirse en
“tramitador”, debe ser impulsor de cambios y acciones de modernización, implementar la ventanilla única, y
establecer las bases para un gobierno electrónico.
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3.8.6. Desarrollo Organizacional de la Secretaria de Planificación y Desarrollo
Territorial
3.8.6.1. Base de Valores
Existe fuerte inestabilidad, con baja capacidad de
desarrollar un ambiente laboral cautivador y confortable
que estimule el bienestar del servidor, así mismo definir
valores que permitan cohesionar como equipo.
3.8.6.2. Relaciones
Su conectividad con las organizaciones sociales y
contexto nos es planificada, es más por
mecanismos de demanda de forma consensuada o
forzada por la sociedad.
Acciones anticipadas podrían prevenir conflictos,
muchas veces por la falta de información o
desinformación.
3.8.6.3. Sistema
Las reacciones están sujetos a las presiones y
muchas veces superando las capacidades de dar
respuesta, medir el impacto, evaluar y aprender para
la toma de decisiones conjuntas.
56
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3.8.6.4. Recursos
Requiere una mejor organización lo que permitiría
prestar con mayor eficiencia, requiere contar con
un equipo de respuesta rápida; su fuerte debilidad
es el equipamiento mecanizado, la cual podría
resolver problemas originados de forma temporal.
3.8.6.5. Estrategia
Debilidad en el análisis estratégico a nivel territorial,
manejo de información; por lo general solo se limita a la
planificación de obras y no así de implementar un modelo
de desarrollo territorial construyendo un escenario de
cohesión social y económica territorial.
3.8.6.6. Resultados
Considerando que sus acciones deberán ser de
impacto territorial, no genera información de análisis de
indicadores territorial, análisis de beneficio/costo de la
inversión pública; no establece metas institucionales
concordantes con el PTDI.
57
57
3.8.6.7. Resumen
La secretaria deberá constituirse de impacto territorial, con capacidades analíticas de la información estadística,
desarrollar capacidades en diferentes áreas, con pos grado y otros cursos puntuales sobre herramientas que
favorezcan al mejor accionar del servidor público.
Generar propuestas de inversión ante los actores sociales, así mismo generar información clara, concreta,
veraz y confiable para la población tomando en cuenta las características socioculturales del territorio.
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58
3.9. Cuadro de Mando Integral - CMI
La administración moderna no solo es componentes tecnológicos, es también la aplicación y desarrollo de
herramientas que contribuyan a satisfacer a la sociedad, las municipalidades no pueden estar dependientes de
lo que pueda ir implementado el estado para la mejor gestión, la municipalidad deberá ir desarrollando otras
herramientas y sistemas que le permitan posicionarse y constituirse en una entidad líder o de referencia,
permita influir en el establecimiento de ranking a nivel nacional.
Se podría resumir el control de gestión con el CMI, tomando en cuenta la importancia de la medición: “Lo que
no se puede medir, no se puede controlar” y “Lo que no se puede controlar, no se puede gestionar”, el sistema
de medición afecta el comportamiento de la gente tanto al interior como al exterior de la municipalidad.
El CMI es una herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones; herramienta para describir, aplicar y
dirigir la estrategia de una organización, permitiendo traducir los objetivos estratégicos en resultados y
“monitorear” mediante indicadores. La gestión del conocimiento es la combinación de sinergias entre datos,
información, sistemas de información y la capacidad creativa e innovadora de seres humanos”.
El posicionarse y crecer en el ámbito de la competencia con el desarrollo de la información, se deberá utilizar
sistemas de medición, a partir de sus estrategias y capacidades. La supervivencia y crecimiento depende de la
capacidad interna para competir bajo estándares globales.
Para el diseño del Cuadro de Mando Integral se requiere:
Creación y análisis del mapa estratégico de la municipalidad
Identificación y definición de los indicadores a utilizar.
Creación del propio cuadro Mando Integral
Entre sus componentes definidos:
Financiero
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento
Cliente o externo
El GAMR deberá priorizar en implementar el equipo técnico para diseñar e implementar el cuadro de mando
integral u otra herramienta que facilite con eficiencia los procesos.
59
59
3.10. Plan de Cambio
Existen diferentes modelos sobre plan de cambio, por ejemplo el proceso de cambio desde el modelo de
“resiliencia”, existe estado presente, estado de transición y estado deseado, en la etapa de transición se
evidenciará la resistencia al cambio, sujetos que probablemente están ingresando o se encuentran en la zona
de confort, esta resistencia será para desacreditar, demorar o impedir por que éste cambio, amenaza sus
necesidades de seguridad, interacción social, prestigio, aptitud o autoestima, esta resistencia puede ser a nivel
individual y/o grupal; también se pueden encontrar servidores orientados al cambio, quienes pueden constituirse
en sujetos clave para asumir desafíos o actores para el cambio; identificar sujetos funcionales, disfuncionales e
infuncionales. valorando la cultura como soporte para el desarrollo organizacional.
El modelo de Burke sobre cambio organizacional, adecuando a la municipalidad, las secretarías, direcciones y
jefaturas requieren un nuevo modelo de aprendizaje, deben “aprender a aprender”, pedagogizar desde sus
propias experiencias, desde la respuesta individual al cambio y la naturaleza del cambio, estos como bases
para la planeación del cambio, así mismo acompañar con la administración del personal y organizacional,
finalmente con la evaluación del cambio.
Un plan de cambio no necesariamente implica prescindir de los recursos humanos, es establecer las
características de estabilidad laboral asumiendo desafíos, estándares como equipo, hacer que sean
protagonistas del plan de cambio y desarrollar una cultura de calidad para constituirse en una organización
inteligente –municipalidad que aprende y se adapta a la dinámica del contexto-.
Otro aspecto es la motivación, entre las teorías de la motivación la más conocida, Teoría de la pirámide de las
necesidades de Abraham H. Maslow,
Elementos
"Qué"
Fases
"En qué
orden"
Cultura
Componentes del Plan de Cambio
PLAN DE CAMBIO
Liderazgo
Comunicación e Involucración
Competencias para el cambio
Impulsores
"Cómo"Sistema de medición
TecnologíaPersonas Proceso Estructura
"Descongelar" "Movilizar" "Realizar" "Reforzar" "Sostener"
60
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Maslow establece dos necesidades adcionalmente a las cinco de la pirámide como cognoscitivas así mismo
sostiene que pocas personas tienen esta tendencia: -necesidad de conocer y entender, relacionada con los
deseos de conocer y entender el mundo que le rodea y la naturaleza; - Necesidad de satisfacción estética,
referidas a las necesidades de belleza, simetría y arte en general; ésta teoría aporta para comprender las
necesidades de quienes forman parte de la comunidad municipalista.
La teoría de Mc. Gregor, teorías “X” y “Y”, plantea los siguientes principios:
Teoría “X”: 1) Una persona promedio tiene aversión al trabajo y lo evitará en lo posible. 2) Los seres humanos
tienen que ser obligados, controlados, y a veces amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir
los objetivos de la organización. 3) Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las
responsabilidades, tienen ambiciones y ante todo desea seguridad.
Teoría “Y”. 1) Que el esfuerzo físico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el gastado en el
juego, en el reposo. 2) El esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la organización está en
función de las recompensas asociadas con su logro y no necesariamiente con el control externo y la amenaza
de sanciones. 3) El individuo medio, en condiciones deseadas, no solo acepta responsabilidades, sino también
acude a buscarlas. 4) No son pocas y están bastante extendidas en las personas cualidades desarrolladas de
imaginación, inventiva y de creatividad en la solución de los problemas de la organización. 5) los seres
humanos ejercerán auto – dirección y auto – control en el cumplimiento de los objetivos con los que se está
Moralidad, Creatividad,
espontaneidad, falta de prejuicios,
aceptación de hechos,
resolución de problemas
Autoreconocimiento, confianza, respeto,
éxito.
Amistad, afecto, intimidad sexual.
Seguridad física, de empleo, de recursos, moral, familiar, de salud, de propiedad privada.
Respiración, alimentación, desacanso, sexo, homeostásis.
Autorrealización:
Reconocimiento:
Afiliación:
Fisiológica:
Seguridad:
61
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comprometido.
El análisis de las teorías, enfoques, metodologías y herramientas contribuyen a una mejor
lectura de la realidad organizativa, destecar la importancia del área de recursos humanos, instancia que debe
promover el cambio organizacional, de construir una muncipalidad inteligente, por ello surge la fuerte necesidad
de fortalecer con los criterios de gestión de recursos humanos para la gestión con calidad, tomando en cuenta
que la institución es orgánica y la calidad depende en gran parte de las personas.
Tomar la iniciativa de organizar un equipo de gestión para la elaboración del plan de cambio organizacional
dónde la principal dinamizadora deberá ser la jefatura de personal.
62
62
3.11. Análisis de los Recursos Financieros de la Entidad y Grado de Sostenibilidad
Presupuesto de Recursos GAM Riberalta
2011 2012 2013 2014 2015 2016COOPARTICIPACIÓN TRIBUTARIA 35.232.587,00 39.109.161,00 44.531.188,00 50.545.339,00 62.957.717,00 69.192.752,00 301.568.744,00
RECURSOS IDH 61.771.483,00 64.506.230,00 83.662.063,00 93.307.161,00 114.810.701,00 65.315.437,00 483.373.075,00
HIPC II 8.880.948,00 12.246.282,00 6.369.101,00 5.949.859,00 4.552.452,00 4.516.757,00 42.515.399,00
INGRESOS PROPIOS 9.441.259,00 10.721.978,00 11.956.379,00 12.653.372,00 12.877.830,00 13.357.568,00 71.008.386,00
TOTAL 115.326.277,00 126.583.651,00 146.518.731,00 162.455.731,00 195.198.700,00 152.382.514,00 898.465.604,00
Fuente: Secretaria de Administración y Finanzas - GAM Riberalta
2011 - 2016
TOTALPRESUPUESTO (en Bolivianos)
FUENTE
63
63
3.12. Proyectos del PDES – Plan de Desarrollo Económico Social.
Entidad Proyecto Inicio Conclusión Presupuesto (Bs.-)
Administradora Boliviana de Carreteras CONST. PUENTE BENI III 30/12/2014 31/12/2018 3.000.000
Administradora Boliviana de Carreteras CONSER. TRAMO PD05 RIBERALTA - GUAYARAMERIN 1/12/2016 30/11/2017 799.334
Administradora Boliviana de Carreteras CONST. CARRETERA RIBERALTA - GUAYARAMERIN 17/3/2008 29/12/2017 2.534.343
Administradora Boliviana de Carreteras CONST. CARRETERA RIBERALTA - GUAYARAMERIN 17/3/2008 29/12/2017 2.380.000
Administradora Boliviana de Carreteras CONST. PUENTE BENI 15/8/2011 2/8/2017 12.705.257
Administradora Boliviana de Carreteras CONST. PUENTE BENI 15/8/2011 2/8/2017 15.622.288
Caja Nacional de Salud CONST. UNIDAD HEMODILISIS H.O. N° 69 RIBERALTA 2/12/2014 30/11/2018 1.733.788
Caja Nacional de Salud CONST. ALMACEN GENERAL INSUMOS MEDICAMENTOS RIBERALTA - BENI 13/7/2015 5/10/2018 3.514.314
Caja Nacional de Salud CONST. AMBIENTES DE TOMOGRAFO H.O. N°69 RIBERALTA - BENI 6/4/2015 16/1/2018 8.889.980
Caja Nacional de Salud CONST. UNIDAD DE ENSEÑANZA Y RESIDENCIA MEDICA H.O.N° 69 RIBERALTA - BENI 3/8/2015 29/12/2017 2.064.559
Caja Nacional de Salud REFAC. INTEGRAL HOSPITAL OBRERO N°69 RIBERALTA 1/3/2017 23/10/2017 2.205.000
Empresa Nacional de Electricidad CONST. PARQUE SOLAR RIBERALTA GUAYARAMERIN BENI 1/4/2015 31/7/2020 4.593.600
Gobierno Autónomo Departamental de Beni IMPLEM. PROD. AVICOLA BAJO SIST. FAMILIARES AREA PERIURBANO RIBERALTA 2/1/2015 31/12/2019 706.878
Gobierno Autónomo Departamental de Beni IMPLEM. PROD. PORCINA MUN. RIBERALTA 1/1/2016 31/12/2019 662.125
Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras APOYO A LOS EMPRENDIMIENTOS AGRICOLAS Y NO AGRICOLAS CON INCLUSION A NIVEL NACIONAL (ACCESOS) 2/9/2013 31/12/2018 398.437
Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras APOYO A LOS EMPRENDIMIENTOS AGRICOLAS Y NO AGRICOLAS CON INCLUSION A NIVEL NACIONAL (ACCESOS) 2/9/2013 31/12/2018 1.107.773
Ministerio de Medio Ambiente y Agua IMPLEM. GESTION INTEGRAL DE RESIDUOS SOLIDOS RIBERALTA 30/7/2014 28/2/2017 9.275.455
Ministerio de Medio Ambiente y Agua CONST. SIST. AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO RIBERALTA 1/12/2015 30/6/2017 12.471.158
Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda CONST. AEROPUERTO RIBERALTA 4/1/2016 31/12/2017 2.748.359
Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social MEJ. DE LA EMPLEABILIDAD Y LOS INGRESOS LABORALES DE JOVENES 1/7/2015 31/12/2020 256.951
Universidad Autonoma del Beni Jose Ballivian CONST. COMPLEMENTARIA BLOQUE ACADEMICO CONT. PUBLICA UABJB RIB 8/12/2015 31/3/2017 537.897
Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos MEJ. DE INFRAESTRUCTURA PARA EL DISTRITO COMERCIAL AMAZÓNICO-DCAM 1/10/2014 31/12/2017 2.720.111
Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos MEJ. DE INFRAESTRUCTURA DE DISTRITOS COMERCIALES 2/1/2015 31/12/2017 1.501.870
92.429.477
PROYECTOS DEL PDES EN EL TERRITORIO MUNICIPAL DE RIBERALTA
2016 - 2020(En Bolivianos)
Total
64
64
2
ENTIDAD Bs.-
Administradora Boliviana de Carreteras 37.041.221
Caja Nacional de Salud 18.407.641
Empresa Nacional de Electricidad 4.593.600
Gobierno Autónomo Departamental de Beni 1.369.003
Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras 1.506.210
Ministerio de Medio Ambiente y Agua 21.746.613
Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda 2.748.359
Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social 256.951
Universidad Autonoma del Beni Jose Ballivian 537.897
Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos 4.221.982
TOTAL 92.429.477
PROYECTOS DEL PDES EN RIBERALTA 2016 -2020 (Bs)
65
65
Código SISIN Proyecto Sector Presupuesto Bs.-
18030016800000
CONST. ASFALTADO AV. VERDOLAGO ENTRE AV. SONNEINSCHEIN HASTA
EMIGRANTES JAPONES URBANISMO Y VIVIENDA 1.000.000
18030017600000 CONST. PUESTO SALUD C.I BUEN DESTINO D8 SALUD 300.360
18030017800000 CONST. PUESTO SALUD CI. VICTORIA D8 SALUD 150.000
18030019100000 AMPL. ILUMINACION AV. BENI MAMORE RIBERALTA URBANISMO Y VIVIENDA 837.500
18030020200000 CONST. MURO PERIMETRAL CEA BARBARITA PAZ YAMANE B. VILLA CAMINO D5 EDUCACIÓN 390.000
18030020900000 CONST. TECNICO HUMANISTICO U.E. EVO MORALES AYMA CC. LAS PALMERAS D7. EDUCACIÓN 3.591.129
18030021100000 MEJ. CANALIZACION ARROYO CHIPUNAVI D1 SANEAMIENTO BASICO 249.780
18030021200000 CONST. CANALIZACION Y DRENAJES D1 SANEAMIENTO BASICO 52.500
18030021300000
CONST. CANAL DRENAJE AV. VILLA BELLA/AV. SAN RAMON-AV. SAN JOAQUIN BARRIO
EL PALMAR D4. SANEAMIENTO BASICO 100.000
18030021400000 CONST. PUENTE AV. EJERCITO NACIONAL BARRIO SAN JOSE D1 URBANISMO Y VIVIENDA 150.000
18030021500000 CONST. PISICINA LAVANDERIA BARRIO EL CERRITO D2 URBANISMO Y VIVIENDA 32.000
18030021600000 CONST. PISICINA LAVANDERIA BARRIO VILLA SAID D2 URBANISMO Y VIVIENDA 32.000
18030021700000 CONST. PISICINA LAVANDERIA BARRIO SAN JUAN INTEGRACION D5 URBANISMO Y VIVIENDA 50.000
18030021800000 CONST. ACERAS AV. ENMIGRANTES JAPONES BARRIO PUEBLO NUEVO-UNIDO D2 URBANISMO Y VIVIENDA 180.000
18030021900000 CONST. TINGLADO POLIDEPORTIVO CC. POPECHI D6 DEPORTES 95.000
18030022000000 CONST. TINGLADO GRADERIA POLIDEPORTIVO BARRIO RINCONCITO PANDINO D5 DEPORTES 80.000
18030022100000 CONST. PASEO CIVICO CULTURAL FINAL BENI MAMORE BARRIO FLOR DE MAYO D1 URBANISMO Y VIVIENDA 150.000
18030022200000 CONST. MURO PISO ORNAMENTAL CEMENTERIO GENERAL BARRIO FLOR DE MAYO D1 URBANISMO Y VIVIENDA 120.000
18030035600000
IMPLEM. PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA SECTOR URBANISMO MUNICIPIO
RIBERALTA URBANISMO Y VIVIENDA 3.571.002
H030013000000 CONST. PERRERA MUNICIPAL RIBERALTA MULTISECTORIAL 500.000
H033300100000 CONST. ESTACION INTEGRAL (MODULO) POLICIAL RIBERALTA
ORDEN PUBLICO Y SEGURIDAD
CIUDADANA 1.945.548
13.576.819 TOTAL
GAM RIBERALTA - PROYECTOS DE INVERSION - PRESUPUESTO 2017(Expresado en Bolivianos)
66
66
PROGRAMA Y PROYECTO P M R A Artic ula c iónGOBIERNO
CENTRAL
GOBIERNO
AUTÓNOMO
DEPARTAMENTAL
GOBIERNO
AUTÓNOMO
MUNICIPAL
1AGUA POTABLE, ALCANTARILLADO Y
SANEAMIENTO BÁSICO
Nivel Central
GAD
GAM
Nivel Central
GAD
GAM
3 SALUD
Hospitales de 2do nivel
Nivel Central
GAD
GAM
5 EDUCACIÓN
Nivel Central
GAD
GAM
6 HIDROCARBUROS
Nivel Central
GAD
GAM
En gestión En gestión
Asignación
presupuesto En gestión En gestión
REDES DE GAS 2 6 73 1 Asignación
presupuesto
Talleres Tecnológicos Productivos 3 4 102 2
En gestión
Riberalta 302 90 2 1 Asignación
presupuesto En gestión En gestión
En gestión En gestión
INVERSIONES EN PROGRAMAS DE
SANEAMIENTO(INCLUYE PROGRAMAS DE DRENAJE
PLUVIAL, ALCANTARILLADO)
2 1 41 1 Asignación
presupuesto En gestión
CONCURRENCIA DE LOS TRES NIVELES DE GOBIERNOPROYECTOS PDES - RIBERALTA - DEPARTAMENTO DE BENI
INVERSIONES EN PROGRAMAS DE AGUA POTABLE 2 1 39 1 Asignación
presupuesto
67
67
68
68
Mision:
“Impulsar el desarrollo económico industrial con responsabilidad ambiental y sensibilidad social
en el territorio municipal”
Visión:
“El Gobierno Autónomo Municipal de Riberalta adopta un sistema de gestión pública municipal
eficaz, eficiente, transparente y participativa en la ejecución de planes, programas y proyectos
concretados en obras y actividades en el marco de las competencias municipales señaladas por
la normativa legal vigente”.
3.13. Objetivos y Estrategias Institucionales con relación al PTDI:
Por razones técnicas de la operativización del Plan Territorial de Desarrollo Integral (PTDI) y Plan Estratégico
Institucional (PEI), se han establecido los siguientes objetivos estratégicos:
01. Promover una gestión pública municipal eficaz, eficiente, participativa, transparente, en la ejecución de planes, programas, proyectos, obras y actividades.
02. Ejercer la fiscalización y control de la gestión del ejecutivo municipal, así como la emisión de leyes y resoluciones municipales.
03. Promover y fomentar la producción agropecuaria de las comunidades indígenas y campesinas a través de la dotación de insumos, semillas, herramientas, medios de transporte, almacenamiento, asesoramiento técnico y mejoramiento de las vías de acceso a los centros de producción agropecuaria.
04. Construir, ampliar y mantener la infraestructura para la dotación de los servicios de agua potable,
alcantarillado sanitario y letrinas a centros poblados y comunidades rurales.
05. Desarrollar y preservar el medio ambiente en el municipio de Riberalta mediante el fortalecimiento a la unidad encargada del monitoreo, control y seguimiento de los focos de contaminación ambiental, así como el establecimiento y mantenimiento de viveros municipales para la reforestación en el municipio.
06. Realizar la limpieza de las calles, plazas, parques y plazuelas del área urbana y rural del Municipio de Riberalta para prevenir la proliferación de insectos transmisores de enfermedades, como el dengue y otros.
07. Provisión, mantenimiento y control de la prestación del servicio de alumbrado público mediante el fortalecimiento a la Unidad de Alumbrado Público.
08. Construir, ampliar y mantener la infraestructura urbana y rural (ripiado y pavimentado de calles,
avenidas, construcción de plazas, plazuelas, mercados municipales y terminal de buses), mediante administración directa y delegada, así como el establecimiento de la Unidad Ejecutora, responsable de la ejecución y cumplimiento de las Metas programadas.
09. Construcción y Mantenimiento de Caminos Vecinales mediante administración directa y delegada.
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010. Implantar el sistema de catastro urbano y rural para mejorar el nivel de
recaudación de los recursos específicos del Gobierno Autónomo Municipal.
011. Construir, ampliar, mantener y equipar la infraestructura de los servicios de salud (hospitales y centros de salud) con el objeto de disminuir el déficit de infraestructura y equipamiento.
012. Construir, ampliar, mantener y equipar la infraestructura de los servicios de educación mediante
administración delegada para disminuir el déficit de infraestructura y equipamiento.
013. Desarrollar y promover la práctica deportiva para su masificación en todos sus niveles y estamentos sociales a través de la construcción y mantenimiento de campos deportivos, así como la creación de escuelas municipales y dotación de material y equipamiento deportivo.
014. Desarrollar y promover la cultura del pueblo riberalteño mediante la puesta en funcionamiento de la
escuela de Danza, Música Folklórica y fortalecer la Unidad Ejecutora de Cultura, como responsable de planificar, organizar y ejecutar todas las actividades culturales.
015. Desarrollar y promover el turismo en el municipio mediante la elaboración del Plan Estratégico
Turístico y fortalecer la Unidad Ejecutora de Turismo, como responsable de planificar, organizar y ejecutar todas las actividades relacionadas con la promoción del turismo.
016. Promover políticas de género para restituir los derechos con igualdad de oportunidades mediante
el fortalecimiento de la Unidad de Servicios Legales Integrales Municipales.
017. Promover la defensa y protección de la niñez y la familia mediante el fortalecimiento de la Unidad Ejecutora de la Defensoría de la Niñez y Adolescencia.
018. Promover la elaboración de un Plan Vial, drenaje pluvial y Transporte Público, orientado a
potenciar un sistema de señalización vial urbana.
019. Mejorar el Control y Regulación de Mercados Municipales a través del fortalecimiento a la Unidad Ejecutora de Defensa del Consumidor.
020. Mejorar la prestación del servicio de inhumación y cremación de restos humanos a través del
establecimiento de una Unidad Ejecutora para la Administración y Control del Cementerio Municipal.
021. Promover acciones para la prevención de riesgos y desastres naturales a través del
establecimiento de la Unidad Ejecutora de Gestión de Riesgos.
022. Promover acciones tendientes a fortalecer el manejo integral de las cuencas del municipio, con el objeto de evitar su contaminación y generación de erosiones en su cauce.
023. Mejorar la prestación de los servicios de seguridad ciudadana a través de la construcción,
mantenimiento y equipamiento de las unidades policiales asignadas al Plan de Seguridad Ciudadana.
024. Fortalecer la capacidad de gestión y transparencia del Gobierno Autónomo Municipal, facilitando la
participación del Órgano de Participación y Control Social, así como de la Federación de Juntas Vecinales del Municipio de Riberalta.
025. Fomentar el Desarrollo Económico Local y Promoción del Empleo en el municipio a través de la
ejecución de proyectos de capacitación orientados a fortalecer las capacidades técnicas y productivas de la población.
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3.14. Objetivos y Estrategias a Nivel Interno de la Institución para el Crecimiento Institucional:
3.15. Medidas institucionales considerando el escenario económico:
Tomando en cuenta el comportamiento de los ingresos de recursos propios y del TGN, la municipalidad deberá
tomar las medidas necesarias para no ingresar a la iliquidez, diferenciando claramente el gasto y la inversión.
Desarrollar la capacidad de gestión aprovechando la oportunidad de la inversión por parte del Gobierno Central,
aprovechar los diferentes programas en ejecución de los ministerios en el municipio.
Objetivos Estrategias
Fortalecer la municipalidad
Implementar gradualmente Gobierno Electrónico
Implementar un plan comunicacional
Consolidar espacios de concertación social
Funcionarios altamente calificados Consolidar espacios de concertación social
Implementar un plan de desarrollo de capacidades
Ajustar el proceso en la estructura organizativa Implementar Cuadro de Mando Integral
Implementar indicadores de gestión
Desarrollar la cultura del funcionario público Implementar acciones culturales
Desarrollar el trabajo de equipos
Modernizar la administración municipal Modernizar por fases la administración.
Se implementa gradualmente Gobierno Electrónico
Contribuir a Vivir Bien Coordinación entre las diferentes secretarías
Nº Política institucional Estrategias
1 Reprogramación de deudas
Organizar e implementar la unidad de análisis
situacional financiera.
Unidad compuesta por el/la Secretario/a,
Direcciones y Jefaturas de la (SAF) Secretaría
de Adminsitración y Finanzas.
2 Gestión de créditos
3 Gestión de proyectos concurrentes
4 Austeridad y modernización de la administración
municipal.
5 Fideicomiso de la GAM para la diversificación
productiva territorial
6 Gestión de espacios de concertación con la sociedad.
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Información de Apoyo
Asamblea Legislativa Departamental del Beni - Ley de Declaración de Prioridad la Actualización del
Plan de Uso de Suelo (PLUS).
D.S. Nº 26732, julio 30 de 2002 – Plan de Uso de Suelos.
Diagnóstico del Desarrollo Organizacional Básico, Proyecto Repoblamiento de quelonios, Municipio de
Puerto Rico - Pando; MAMUNAB-FPUMA, 2009.
Diagnóstico del Desarrollo Organizacional Básico, Proyecto Aprovechamiento de madera y castaña,
bajo manejo forestal sostenible en la comunidad San Pedro del Municipio de Bella Flor – Pando;
MAMUNAB-FPUMA, 2009
Diagnóstico del Desarrollo Organizacional Básico, Proyecto Producción Forestal Integral de Recursos
Maderables y Castaña en la Comunidad Indígena Cavineña de Galilea, Municipio San Lorenzo, Pando;
MAMUNAB-FPUMA, 2009
El Proceso de Cambio en las Organizaciones; Ing. Roel Castañeda Gómez; Universidad Autónoma de
Nuevo León, México, 2011.
Gestión de procesos de cambio en Instituciones Bancarias en Argentina Caso de Estudio: BNA, 2013.
Universidad Abierta Interamericana.
INFO-SPIE si-spies.planificaciongob.bo
Ley 777 SPIE - Sistema de Planificación Integral del Estado
Ley Nº 337 Ley de Apoyo a la Producción de Alimentos y Restitución de Bosques.
Lineamientos Metodológicos – Territoriales de Desarrollo Integral para Vivir Bien.
Lineamientos Metodológicos para la Formulación de Planes Estratégicos Institucionales.
Memoria del Plan de Uso del Suelo del Departamento del Beni, Ministerio de Desarrollo Sostenible y
Planificación – Prefectura del Departamento del Beni, 2002
Minuta de Comunicación 12/2014 – Actualización del Plan de Usos del Suelo (PLUS) Departamental.
Plan de Desarrollo Económico y Social para Vivir Bien – PDES
Plan General de desarrollo Económico y Social –PGDES. Agenda Patriótica del Bicentenario 2025
Plan Estratégico Institucional – MAMUNAB, Mancomunidad de Municipios del Norte Amazónico de
Bolivia, Wilfredo Plaza Noguera, Riberalta, Beni 2007-2011
www.ine.gob.bo
www.senamhi.gob.bo
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4. ANEXOS
Registro fotográfico del proceso de elaboración del PEI:
Con la participación del Alcalde, técnicos en las diferentes etapas de trabajo en grupos por Secretaría, análisis
de la información y llenado de formularios desde su propia experiencia, permitir así la internalización del
proceso y sentido de pertinencia.
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