mÁster en comercio y finanzas ......las variables de entrada son representadas como distribuciones...

MÁSTER EN COMERCIO Y FINANZAS INTERNACIONALES

TESINA

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD EN LOS PLANES DE NEGOCIO:

EL SECTOR DEL VENDING

Integrante: Eduardo Alberto Martínez Felce

ÍNDICE

I.- INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1

II.-OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 3

III.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 3

IV.-HIPÓTESIS ....................................................................................................... 4

V.-METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................... 5

VI.-ANÁLISIS DEL SECTOR DEL VENDING .................................................... 6

VI.1.-Facturación por explotación de máquinas expendedoras - España ............ 7

VI.2.-Facturación de mercados español, portugués, inglés y europeo. ............... 9

VI.3.-Parque de máquinas .................................................................................. 10

VI.4.- Vending público y privado ...................................................................... 11

VI.7.-Situación de Atomización del mercado .................................................... 14

VI.8.-Sistemas de pago ...................................................................................... 15

VI.9.-Franquicias vending ................................................................................. 16

VI.11.-Consumidores españoles de máquinas expendedoras ............................ 21

VI.12.-Couta de mercado ................................................................................... 25

VIII.-ANÁLISIS DE RIESGOS CORPORATIVOS ............................................ 29

IX.-SIMULACIÓN DE MONTE CARLO EN LOS PLANES DE NEGOCIO.

MÉTODO DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD (CUANTITATIVO –

ESTOCÁSTICO). ....................................................................................................... 33

X.- APLICACIÖN DE MAPA DE RIESGOS (GENÉRICO DE UNA EMPRESA

DEL SECTOR) COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE ANÁLISIS DE

VIABILIDAD DEL PROYECTO .............................................................................. 37

X.1.-Identificación de riesgos ............................................................................ 37

III.8.2.-Ficha de riesgos ..................................................................................... 37

X.1.-Visualización de los riesgos genéricos a través de gráficas de araña ........ 49

XI.-PROPUESTA METODOLÓGICA DE UNA PLAN DE NEGOCIOS

MODELO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA EN EL SECTOR DEL

VENDING ................................................................................................................... 52

XI.1.-Presentación y definición del proyecto .................................................... 52

XI.2.-Marketing ................................................................................................. 52

XI.3.-Calidad ..................................................................................................... 60

XI.4.-Organización y gestión ............................................................................. 60

XII.-PLAN ECONÓMICO .................................................................................... 62

XII2.-Resultados del plan económico .................................................................... 65

XIII.-APLICATIVO DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL MODELO DE

NEGOCIO .................................................................................................................. 67

XIII.1.-Análisis de variables de salida ............................................................... 69

XIII.2.-Análisis de tornado o de sensibilidad de las variables de salida ........... 74

XII.2.1.-Análisis del EBITDA, TIR, Cash-flow y el VAN – Previsiones de

ventas ...................................................................................................................... 77

XIII.2.2.-Análisis del punto de equilibrio .......................................................... 79

XIII.2.3.-Análisis de las inversiones .................................................................. 80

XIII.3.-Visualización de los riesgos financieros del modelo a través de gráficas

de araña ................................................................................................................... 82

XII.4.-Jeraequerización de las variables de entrada sobre las de salida ............ 85

XIV.-PLAN DE IMPORTACIÓN ........................................................................ 87

XIV.1.-Documentación requerida ...................................................................... 88

XIV.3.-Elección de compañía de transporte ...................................................... 89

XIV.4.-INCOTERM .......................................................................................... 89

XIV.5.-Análisis de sensibilidad en los planes de importación .............................. 96

XV.-CONCLUSIONES ............................................................................................. 99

XVI.-BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 104

VXII.-ANEXOS ...................................................................................................... 107

Anexo 1 .- Comparación entre método determinista y estocástico .......................... 107

Anexo 2.- Distribuciones de probabilidad ............................................................... 108

Anexo 3 .- Turistas que pernoctan en Barcelona cada año según el informe de

Trurisme de Barcelona para el año 2013 ...................................................................... 109

Anexo 4 .- Listado de procesos más importantes de la organización ...................... 110

Anexo 5.- Hojas de cálculo de plan económico. Fuente: elaboración propia .......... 111

Anexo 6 .- Documentación requerida en la operación de importación FOB Barcelona

...................................................................................................................................... 112

Anexo 7.- Actores del comercio internacional ....................................................... 113

Anexo 8.1.- Procedimiento de importación ............................................................. 114

Anexo 8.2.- Procedimiento de importación ............................................................. 115

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.- Comparación entre número de empresas y empleados directos (países

analizados) ...................................................................................................................... 12

Tabla 2.-Operadores vending en España. .................................................................. 18

Tabla 3.- Fabricantes e importadores de máquinas expendedoras en España ........... 19

Tabla 4.- Comparación entre la explotación y la venta de máquinas en España (2014)

........................................................................................................................................ 20

Tabla 5.- Ficha de riesgos estratégicos 1 ................................................................... 40

Tabla 6.- Ficha de riesgos estratégicos 2 ................................................................... 41

Tabla 7. -Ficha de riesgos operacionales 1 ................................................................ 42

Tabla 9.- Datos del plan económico 1 ....................................................................... 63

Tabla 10.- Datos del plan económico 2 ..................................................................... 64

Tabla 11.- Resultado principal del plan económico con máquinas compradas en

España ............................................................................................................................. 65

Tabla 12.- Resultado principal del plan económico con máquinas importadas ......... 65

Tabla 13.- Análisis de variables de entrada del análisis de sensibilidad ................... 68

Tabla 14.- Resultados distribuciones de salida- análisis de sensibilidad ................... 71

Tabla 15.- Tabla media de valores máximos respecto a cada variable de entrada sobre

las de salida ..................................................................................................................... 85

Tabla 16.- Datos generales del plan de importación .................................................. 92

Tabla 17.- Cálculo del IVA y el arancel .................................................................... 93

Tabla 18.- Datos del transporte (importación) ........................................................... 94

Tabla 19.- Precio unitario de importación ................................................................. 95

Tabla 20.- Tabla de jerarquía de variables de entrada en plan de importación ......... 98

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.- Evolución de la facturación en España ....................................................... 8

Figura 2.-Volumen de mercado del vending por países .............................................. 9

Figura 3.-Parque de máquinas por países o regiones analizadas ............................... 10

Figura 4.-Vending público Vs privado ...................................................................... 11

Figura 5.- # empleados por empresa .......................................................................... 12

Figura 6.- Tipo de máquinas más vendidas en España. ............................................. 13

Figura 7.- Cuota de mercado de las primeras 5 empresas por regiones analizadas ... 14

Figura 8.- Franquicias de vending en España ............................................................ 16

Figura 9.- Consumidores de vending ......................................................................... 21

Figura 10.- Sexo de los consumidores vending ......................................................... 22

Figura 11.- Edad de los consumidores españoles (vending) ...................................... 22

Figura 12.- Principales razones para el consumo de vending .................................... 23

Figura 13.- Principales horarios de consumo ............................................................. 23

Figura 14.- Importancia del sello de calidad .............................................................. 24

Figura 15.- Conocimiento de la empresa ................................................................... 24

Figura 16.- Cuota de mercado .................................................................................... 25

Figura 17.- Proceso de ERM ...................................................................................... 31

Figura 18.-Esquema de los riesgos del modelo del plan de negocio ......................... 38

Figura 19.-Mapa de riesgos plan de negocio modelo ................................................ 39

Figura 20.-Estrategia del mapa de riesgos ................................................................. 47

Figura 21.-Gráfica de radar de riesgos financieros .................................................... 49

Figura 22.-Gráfica radar de riesgos operacionales .................................................... 50

Figura 23.-Gráfica de radar riesgos estratégicos ....................................................... 51

Figura 24.-Distribución de TIR como variable de salida ........................................... 69

Figura 25.- Escenarios en el análisis de sensibilidad estocásticos ............................. 70

Figura 26.-Distribución EBITDA .............................................................................. 72

Figura 27.-Distribución VAN .................................................................................... 73

Figura 28.-Distribución Cash Flow ........................................................................... 73

Figura 29.-Gráfica de tornado TIR ............................................................................ 75

Figura 30.-Gráfica de tornado punto de equilibrio mensual ...................................... 76

Figura 31.- Gráfica de tornado EBITDA ................................................................... 77

Figura 32.- Distribución EBITDA ............................................................................. 78

Figura 33.- Gráfica de tornado Cash Flow ................................................................ 78

Figura 34.- Gráfica tornado punto de equilibrio ........................................................ 79

Figura 35.- Gráfica de tornado total de inversiones ................................................... 80

Figura 36.-Gráfico de araña del Cash-Flow ............................................................... 83

Figura 37.- Gráfico de araña dle punto de equilibrio ................................................. 84

Figura 38.- Distribución del coste unitario de máquinas ........................................... 97

Figura 39.- Gráfica de tornado coste unitario de máquinas ....................................... 97

Eduardo Martínez Felce

1 Tesina MCFI: Análisis de sensibilidad en los planes de negocio: el sector del vending

I.- INTRODUCCIÓN

Hoy en día son muchos los factores que afectan el éxito de una empresa y que

pueden llevarla al fracaso a partir de su creación. El correcto control de los riesgos

representa un factor fundamental para alcanzar los objetivos corporativos y debe ser

tomado en cuenta durante todo el ciclo de vida de los proyectos empresariales – incluso

desde antes de su creación, cuando el proyecto está sólo representado en un plan de

negocio- que quieran llevarse a cabo de manera exitosa en la actualidad.

En el presente proyecto, en primer lugar, se analizó el sector del vending (o venta

automática) a nivel español y europeo. Se describirán sus principales características:

como facturación, número de empresas y empleados, sistemas de pago más utilizados,

perfil del cliente español y otros datos relevantes y de dominio público sobre el sector.

Luego de realizar el análisis del sector llevamos a cabo Como herramienta

estratégica y complementaria, un mapa de riesgos genérico de una empresa modelo del

sector, identificando subjetivamente los factores financieros, operacionales y

estratégicos, con sus probabilidades de ocurrencia y su impacto económico sobre el plan

de negocio de la empresa que queremos proyectar. De esta manera, en el siguiente paso

que será la elaboración del plan de negocio modelo, tomaremos en cuenta los riegos del

sector para plasmar nuestra estrategia.

Luego realizamos una propuesta metodológica de un plan de negocio en el sector del

vending y se analizará la opción de importar las máquinas a utilizar y su influencia en la

rentabilidad de la empresa modelo. La propuesta de un plan de negocio modelo nos

ayudará luego definir variables de entrada con parámetros predeterminados que

podamos simular en dicho modelo y anlizar la sensibilidad de sus variables de salida.

Para analizar los riesgos del plan económico de la empresa ejemplo, utilizamos un

software1 que nos permitió cambiar valores de entrada –constantes, por variables (como

el precio de los productos, de las máquinas, sueldo, margen comercial, etc.)- dentro del

1 El software elegido del mercado para hacer simulación de Montecarlo y análisis de sensibilidad de

nuestro modelo de plan económico fue el @Risk de Palisade Corporation < http://www.palisade.com/>



modelo del plan de negocio realizado en Excel, para luego simular las variables de

entrada y obtener variables de salida con comportamientos que dependen de éstas.

Las variables de entrada son representadas como distribuciones de probabilidad

determinadas2 a las que luego les asignamos distintos valores aleatoriamente mediante

la simulación de Montecarlo. Al estar apoyados por un programa informático pudimos

realizar 10.000 escenarios diferentes y pudimos evaluar la viabilidad económica del

proyecto mediante el análisis de todos estos escenarios en conjunto y la determinación

de la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.

Introducir las variables de entrada a un modelo de plan económico con una

“incertidumbre asociada” representa una acción de control de riesgos en la elaboración

del mismo.

En la nueva norma de calidad ISO 9001:2015 se incorpora la determinación de

riesgos y oportunidades como un aspecto fundamental para la gestión de la calidad en

las organizaciones. Sin mencionar la ya existente norma de ISO 31000-2009 la cual da

los lineamientos para la gestión de los riesgos de cualquier organización y le permite a

las mismas, certificarse a través de una norma avalada por la International Organization

for Standardization (ISO). Por otro lado, The Committee of Sponsoring Organizations

of the Treadway Commission COSO3 pone a manos del mundo corporativo, distinta

información y herramientas relacionadas con la gestión de riesgos empresariales.

Actualmente, la metodología de análisis y control de riesgos empresarial está

bastante avanzada comparándola con como estaba hace veinte años atrás. Y está cada

vez más presente en la cultura empresarial a nivel mundial.

2 Distribuciones de probabilidad con sus respectivos parámetros, dependiendo de su tipología. Por

ejemplo, las ventas podríamos proyectarlas como valores que persiguen una distribución PERT con un

máximo de 2.000 unid. /mes, un mínimo de 200 unid. /mes y un valor más probable de 1.000

unidades/mes.

3 " The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)" 2007. 5 Dic.

2015 < http://www.coso.org />



II.-OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN

Analizar el sector del vending, en Europa y España mediante la propuesta de una

metodología de plan de negocio ejemplo a la cual se le realizará un análisis de riesgos y

se plantearán estrategias de mitigación de los mismos.

III.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Los objetivos específicos del proyecto son:

Analizar el sector del vending en España y la Unión Europea.

Realizar un mapa de riesgos de la empresa (ejemplo) que se quiere proyectar, que

permita la visualización clara de los mismos y la aplicación de estrategias durante

la elaboración del plan de negocio que se realizará posteriormente.

Proponer una metodología para la elaboración de un plan de negocio y aplicarlo a

un ejemplo el cual contará con las propuestas de mitigación de los riesgos

identificados en el mapa de riesgo realizdo anteriormente.

Realizar un análisis de sensibilidad a las variables de salida del plan económico

modelo realizado anteriormente.



IV.-HIPÓTESIS

¿Cómo se encuentra el sector del vending en la actualidad a nivel español y

europeo?

¿Cuáles son las variables de entrada y las de salida más significativas para un plan

de negocio modelo del sector del vending?

¿Qué riesgos están asociados a la empresa (ejemplo modelo) proyectada en un plan

de negocio del sector del vending español realizado?

¿Cómo podemos controlar el riesgo en la creación de un plan de empresa del sector

del vending?

¿Cuáles son las posibles estrategias de mitigación de riesgos derivadas de la

realización y análisis de un mapa de riesgos de una empresa ejemplo, aún no

existente, del sector del vending?

¿A partir del plan de negocio realizado (de la empresa ejemplo aún no creada),

podemos decir si es viable la puesta en marcha de la organización modelo del

sector del vending español propuesta anteriormente?

¿La simulación de Montecarlo, el análisis de escenarios y de sensibilidad nos

pueden ayudar a prevenir los riesgos asociados a la realización de un plan de

negocio modelo del sector del vending?



V.-METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación describiremos algunos aspectos metodológicos relacionados con el

proyecto:

Analizaremos y describiremos el sector del vending en Cataluña, España y la Unión

Europea. Para ello, primero describiremos brevemente el entorno español y catalán;

luego el sector comercio en España; y por último, del sector del vending en España,

haciendo una comparativa con Europa, Portugal y Reino Unido.

Analizaremos el potencial que tiene la simulación de Montecarlo para los negocios ya

existentes y en especial para los planes de negocios de empresas aún no creadas.

Realizaremos un mapa de riesgos de una empresa cualquiera del sector del vending para

conocer los riesgos a los cuales nos enfrentamos.

Realizaremos y describiremos una propuesta metodológica de un plan de negocio4 de

una empresa aún no creada del sector de operadores de vending.

Realizaremos un análisis de sensibilidad5 -al modelo del plan económico y de

importación de la empresa aún no creada- que nos permita mitigar los riesgos que

conlleva el uso de variables subjetivas y no históricas.

4 Para realizar el plan económico hemos usado el modelo en Excel de Barcelona Activa <

http://www.barcelonactiva.cat/ />

5 Con el software @Risk de Palisade Corporation < http://www.palisade.com/>



VI.-ANÁLISIS DEL SECTOR DEL VENDING

La historia del vending se remonta al año 215 AC aproximadamente cuando Herón de

Alejandría fabricó un dispositivo para dispensar agua bendita en los templos de Tebas, Egipto.

Luego, fue en Inglaterra a principios de 1980, durante la revolución industrial, donde se instaló y

puso en funcionamiento la primera máquina de vending de tarjetas postales que funcionaba con

monedas. Luego, estos negocios se expandieron por Europa y finalmente llegaron al continente

americano y al resto de continentes6.

El vending es un modelo de negocio mediante el cual se obtienen ingresos vendiendo

productos a través de una máquina expendedora con distintos mecanismos que le permiten

recibir el dinero del coste del producto para luego entregarle el mismo al cliente.

A grandes rasgos, los tipos de productos que se venden más comúnmente en el vending son:

los snacks, las bebidas frías y las calientes. Sin embargo, últimamente han aparecido máquinas

que venden flores, productos farmacéuticos que no requieren récipe médico o incluso en Dubái

cuentan con máquinas expendedoras que venden lingotes de oro.

A continuación describiremos algunos aspectos investigados que se consideran importantes

mencionar y que nos ayudarán a describir el sector del vending español en la actualidad,

comparándolo con Portugal, Reino Unido y la Unión Europea.

6 Distintas páginas web sobre el vending. 2015. 5 Dic. 2015 <http://www.qualery.es/blog/el-origen-del-vending;

http://www.curistoria.com/2014/04/la-primera-maquina-de-vending-de-la.html>



VI.1.-Facturación por explotación de máquinas expendedoras - España

En la siguiente gráfica mostramos una representación de la evolución de la facturación del

sector del vending en España.

Según el artículo “Análisis del sector de la restauración en España: oferta y peso económico

actual"7, vemos como la cifra de negocio para 2007 y 2008 era de 2.340 y 2.250 millones de

euros respectivamente. Por su parte, los datos de los años 2008 (de 2350 millones de euros) y

2009 (con una facturación de 2.260 millones de euros) fueron recolectados del documento: El

sector de la Hostelería, Restauración y Colectividades 2010. Departament d’Investigació i

Estratègia de Mercat Octubre 2010, Fira Barcelona8. Los años 2010 (de 2.199millones de euros)

y 2011 (con 2.175 millones de euros) han sido tomados del artículo de Europapress9. El año

2012 fue tomado de Empresa actual10. El año 2014 encontramos que el sector del vending

facturó aproximadamente 2.000 millones de euros, mientras que en 2009 1.974 millones de euros

aproximadamente11.

Podemos ver una caída del 15% aproximadamente desde el 2008 (año con facturación más

alta) hasta el 2013 (año donde el sector obtuvo la cifra más baja de facturación de los años

estudiados). Sin embargo parece que en el año 2013 ha tocado fondo y a partir de 2014 empieza

a recuperarse el sector.

7 “Análisis del sector de la restauración en España: oferta y peso económico actual." “2008. 5 Dic. 2015

<http://www.csi-csif.es/andalucia/modules/mod_ense/revista/pdf/Numero_13/DAVID_ROMERO_1.pdf> 8 "El sector de la Hostelería, Restauración y Colectividades 2010." 2010. 5 Dic. 2015

<http://folcomuns.firabcn.es/S028010/doc/doc_informe_sectorial_es.pdf> 9 "EuropaPress" 2012. 5 Dic. 2015 <http://www.europapress.es/economia/noticia-economia-empresas-mercado-

vending-estancara-ano-debilidad-demanda-dbk-20120731101801.html> 10 "Empresa actual." 5 Dic. 2015 <http://www.empresaactual.com/el-sector-del-vending-facturo-2-050-millones-

en-2012/> 11

"DBK." 5 Dec. 2015 <http://www.dbk.es/es/estudios/16037/summary



Figura 1.- Evolución de la facturación en España

Fuente: elaboración propia basada en: Csi8; Firabcn9; Europapress10; Empresa actual11; DBK12. Evolución de la facturación del vending en España (en millones de euros) – Descenso desde 2008

hasta 2013.

2157

2340 2350

2260

21902175

2050

19742000

1700

1800

1900

2000

2100

2200

2300

2400

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Facturación del sector del vending español (millones de euros)



VI.2.‐Facturación de mercados español, portugués, inglés y europeo.

A continuación mostramos la comparación de la facturación de España, Portugal, Londres y

toda la Unión Europea según distintas fuentes de datos para el 2014.

Figura 2.-Volumen de mercado del vending por países

Fuente: elaboración propia basado en DBK12 (Fuente España 2014); EVA12 (fuente UE 2014); Informadb13 (Fuente Portugal 2013); ICEX 14

(fuente Reino Unido 2012). Comparación de volumen de mercado (en millones de euros) del sector del vending en España, Portugal, Londres y la

Unión Europea para distintos años.

Como podemos apreciar, España se encuentra bastante avanzada en el mercado Europeo ya

que posee una cuota de mercado alrededor del 20% del total.

Es importante destacar, según la EVA que la cifra a nivel europeo aumentó desde 11.300

millones de euros en 2014 hasta 11.800 millones de euros en 2015, significando el crecimiento

del sector en más de 4%.

12

"Welcome to the European Vending Association!." 2007. 5 Dic. 2015 <http://www.vending-europe.eu/> 13 "Estudio Sectores® de DBK - Informa D&B." 2014. 5 Dec. 2015

<https://www.informadb.pt/idbweb/resourcesRepository/sectores-portugal2014/jun-vending.pdf> 14

ICEX. 5 Dec. 2015 <http://www.icex.es/icex/es/navegacion-principal/todos-nuestros-servicios/informacion-de-mercados/paises/navegacion-principal/el-mercado/estudios-informes/4689303.html?idPais=GB>

2000

520 362

11300

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

Factuación aproximada ‐ diferentes años

España

Portugal

Reino Unido

Unión Europea



VI.3.‐Parque de máquinas

Para 2007 existían 562.000 máquinas expendedoras en España, lo cual se redujo a 555.000

para el año 2014. En el 2012, los fabricantes o importadores de máquinas de venta automática

eran 20 y 1.650 el número de empresas que realizaban la actividad de operador de vending.

Tomando la misma fuente anterior, vemos como no solo la cifra de negocio ha ido disminuyendo

con el tiempo, sino que el número de máquinas que se venden en el país ha disminuido con ella.

En la siguiente gráfica mostramos una comparación del parque de máquinas en diferentes

zonas de estudio. Vale destacar que España representa aproximadamente un 15% de total del

vending europeo

Figura 3.-Parque de máquinas por países o regiones analizadas

Fuente: elaboración propia basado en DBK12 (Fuente España 2014); EVA13 (fuente UE2014); Informed14 (fuente Portugal)

Portugal ocupa aproximadamente el 16% del parque de máquinas de la Península Ibérica

mientras que el 26% de la facturación. En términos generales, podemos decir que Portugal posee

mejor rendimiento en la operativa de las mismas ya que con menor cantidad de máquinas posee

mayor facturación (ver gráfico de pastel comparando el volumen de mercado de España y

Portugal).

555000

90000

3770000

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

4000000

1

España

Portugal

Unión Europea



VI.4.‐ Vending público y privado

En el vending privado, las máquinas se encuentran en establecimientos privados (como

hoteles, empresas, gimnasios, asociaciones y otras organizaciones privadas), sin acceso al

público general y donde los únicos que pueden acceder a la oferta de las mismas son los

trabajadores, socios u otros que tengan acceso a dichas empresas. Siendo lo más común (en este

subsector) las máquinas de café, snacks y bebidas frías. Mientras que el vending público se

refiere a aquellas máquinas instaladas en establecimientos con acceso al público general como

pueden ser los centros comerciales, tiendas, aeropuertos, metros, etc. Las cuales, por lo general,

son más solicitadas y suelen vender mayor cantidad de productos (no sólo café, snacks y bebidas

frías).

Existen aproximadamente 20 millones de usuarios recurrentes diarios de máquinas

expendedoras en España. Si comparamos el vending público y el privado vemos como la

proporción en 2014 es aproximadamente la misma que en 2008, de (80% / 20%), manteniéndose

a pesar de la disminución de la cifra de negocio. Tomando en cuenta dos informes diferentes

como fuentes de datos8, 12.

Figura 4.-Vending público Vs privado

Fuente: elaboración propia basado en DBK12

80%

20%

2014

Vending público

Vending privado



VI.5.- Ocupación laboral en el sector

Según Ifema15 tenemos que en España el número de empresas operadoras de máquinas

expendedoras asciende a 2.000. Y el número de empleados directos en 2014 fue de 30.000

aproximadamente.

Tabla 1.- Comparación entre número de empresas y empleados directos (países

analizados)

España UE Reino Unido

# empresas 2000 10000 550

# empleado directos 30000 85000 15000

#empleados por empresa 15 9 27

Fuente: elaboración propia basado en DBK12 (Fuente España 2014); EVA13 (fuente UE2014); ICEX15 (fuente Reino Unido 2012)

Nos parece importante destacar que en el número de empleados en España está en un

punto medio entre la UE y Reino Unido en cuanto a número de empleados por empresa del

sector se refiere.

Figura 5.- # empleados por empresa

Fuente: elaboración propia basado en DBK12 (Fuente España 2014); EVA13 (fuente UE2014); ICEX15 (fuente Reino Unido 2012)

15

"España y Portugal dos mercados en auge- Ifema." 2015. 5 Dic. 2015 <http://www.ifema.es/vendiberica_01/Prensa/NotasdePrensa/INS_054124>

15

9

27

#Empleados por empresa

España

Unión Europea

Reino Unido



VI.6.-Productos expendidos en máquinas en España

Continúa siendo de café, el tipo de máquinas que vende más, con el 53% de las ventas para el

último trimestre de 2013. El segundo tipo de máquina que más vende es la de snacks, con un

33% del mercado y la cual está constituida a su vez de aproximadamente el 97%-100% de

máquinas con espirales16.

La proporción se mantiene en 2013 y 2014 respecto al producto que más se vende en

máquinas expendedoras ubicadas en España, el café o las bebidas calientes.

Figura 6.- Tipo de máquinas más vendidas en España.

Fuente: elaboración propia basado en DBK12 (Fuente España 2014)

Una máquina de snacks es similar o igual a la utilizaremos para nuestro proyecto ya que no

requiere de refrigeración y tampoco requeriremos de asesores.

16 "Página 46 - Mundo Vending nº 137 (May- Jun. 2014)." 5 Dic. 2015

<http://www.revistamundovending.com/portals/0/FlippingBook/Numeros/MV%20n%20137/HTML/files/assets/basic-html/page46.html>



VI.7.‐Situación de Atomización del mercado

Comparando el mercado español con el de Londres. Vemos como en España, las primeras 5

empresas constituyen el 10% del volumen del negocio del sector.

En Londres, las primeras 5 empresas suman más del 55% de la facturación del mercado.

Mientras que en Portugal, las primeras 5 empresas tienen el 28% el mercado.

Fuente: elaboración propia basado en DBK12 (Fuente España 2014; Informed14 (fuente Portugal); ICEX15 (fuente Reino Unido 2012)

Aunque en España ya se están viendo señales de que las primeras empresas están

consolidándose y agarrando rápidamente mayor cuota de mercado, actualmente es la que

presenta menor monopolio.

España es el territorio más atomizado. En ella no hay alguna empresa en especial que se lleve

la mayor parte de la cuota de mercado y que, por lo tanto tenga más poder de negociación que

nosotros o que el resto de la competencia.

Figura 7.- Cuota de mercado de las primeras 5 empresas por regiones analizadas



VI.8.‐Sistemas de pago

El cashless se refiere a las nuevas tecnologías que han surgido para facilitar el comercio entre

el empresario y los clientes de sus negocios; a través de diferentes medios de pago que eviten el

uso de monedas o billetes. Estos sistemas de pago han ido evolucionando muy rápidamente y

seguirán haciéndolo en busca de la satisfacción de sus consumidores a través del uso de nuevas

tecnologías.

La metodología de pago cashless y sus esfuerzos en innovación están destinados

principalmente a los modelos de negocio desatendidos, como las máquinas expendedoras.

Existen muchos otros negocios desatendidos y al igual que las máquinas expendedoras, parecen

estar en pleno crecimiento.

Según el informe realizado por Hostelvending, en el primer trimestre de 2014 se vendió en

España 8.300 dispositivos de pago para máquinas vending lo que significa un descenso el 2%

respecto al mismo periodo del año anterior17. Por su parte, se vendieron 1700 dispositivos de este

tipo en Portugal durante el mismo periodo (primer trimestre de 2014). Lo que significó un

aumento del 98% res pecto al mismo periodo del año anterior.

Según la revista mundo Vending No 138 (Jul.- Ago. 2014), tras un encuentro mantenido por

empresarios del sector en Granollers, Barcelona; se concluyó, que España no está tan avanzada

como otros países vecinos de la Unión Europea o no está aprovechando al máximo la capacidad

de los medios de pago cashless. Sin embargo, el mercado está empezando a aceptarlo y

seguramente su uso se potencialice con el paso del tiempo debido a las ventajas que ofrece, como

ha pasado en otros países18.

En el mercado español tenemos a las siguientes empresas desarrolladoras de sistemas de pago

cashless y al contado: Coges; Azqoyen; OTI; Jofemar. Las cuatro son líderes a nivel europeo.

Coges y OTI se dedican únicamente a sistemas de pago, mientras que Jofemar y Azqoyen

también fabrican máquinas expendedoras.

17 " <http://www.hostelvending.com/noticias/noticias.php?n=6171> 18 "Página 36 - Mundo Vending nº 138 (Jul.- Ago. 2014)." 5 Dic. 2015

<http://www.revistamundovending.com/portals/0/FlippingBook/Numeros/MV%20n%20138/HTML/files/assets/basic-html/page36.html>



VI.9.‐Franquicias vending

En la siguiente página web sobre franquicia en España19 obtuvimos los datos que se muestran

a continuación:

Existen aproximadamente 22 franquicias (empresas franquiciadoras) de vending en

España.

En total, estas empresas franquician a 1.511 Franquiciados

Entre todas las franquicias y franquiciados suman 1.627 locales vending en España.

Figura 8.- Franquicias de vending en España

Fuente: elaboración propia

Debemos destacar que esta es una cifre aproximada y que los datos nos sugieren que en

España también funciona el modelo de franquicias en máquinas vending y que existen pocos

competidores en el mismo.

19

"Franquicias de Vending Info franquicias." 2012. 5 Dec. 2015 <http://www.infofranquicias.com/fl-67/franquicias/Vending.aspx>



VI.10.-Actores del sector

En el mercado del vending tenemos distintos actores los cuales resulta conveniente identificar

para comprender mejor el sector20.

Operadores: Los operadores son aquellas organizaciones que gestionan las máquinas

expendedoras, por lo que son una pieza clave en el negocio. Para poder operar las máquinas, los

operadores tienen que negociar y hacer acuerdos con organizaciones públicas y/o privadas sobre

la ubicación de las mismas, los cánones de entrada y mensuales, el abastecimiento de las

máquinas, su limpieza y mantenimiento, el almacenamiento de los productos, la logística del

negocio y otros términos que figurarán en el contrato y que pueden variar en cada caso. En la

tabla 2 podemos observar una lista que corresponde a las principales empresas operadoras de

máquinas de vending en España.

Proveedores de máquinas: En el mercado del vending, los proveedores de máquinas son los

importadores o fabricantes de las mismas que venden estos equipos a los operadores para que las

gestionen. En España son aproximadamente 2021. En la tabla 3 mencionamos algunas de las

principales empresas fabricantes o importadoras de máquinas expendedoras.

Proveedores de productos: Proveen, al operador, los productos (o materias primas en el caso

de máquinas de café y bebidas calientes) que venden en la máquina expendedora. Así como los

tipos de productos vendidos en máquinas expendedoras cada día son más variados, los

proveedores de los mismos también se incrementan, creándose así nuevos “mini mercados”.

Proveedores de sistemas de pago: Los sistemas de pago, al igual que cada uno de los

componentes del negocio, han experimentado mejoras muy importantes en los últimos años

dentro del sector del vending en España. La tendencia es hacia la seguridad del operador y del

cliente final, así como la adaptación al ritmo de vida actual y a las nuevas tecnologías mundiales

(contactless, dispositivos móviles u otros).

20 "An introduction to vending - the European Vending ..." 2011. 5 Dic. 2015 <http://www.vending-

europe.eu/file-documents/information/Vending.pdf> 21

"Estudio Sectores® de DBK." 2015. 5 Dic. 2015 <http://www.dbk.es/es/estudios/16037/summary>



Tabla 2.-Operadores vending en España.

Nombre de la empresa

Pág., Web Lugar Año Dedicada a:

1 AllianceVe

nding

http://www.alliancevending.es

/

Cataluña, España

1988

“Distribución alimentaria a través de máquinas expendedoras, al tiempo que líder nacional en Hospitales y centros

sanitarios.”

2 Áreas http://www.are

as.es/

Cataluña, España

1968

Ofrecer “alternativas a las diferentes necesidades de todos los viajeros. Por este motivo y porque buscamos prestar un servicio integral en cada uno de los mercados donde operamos, exploramos siempre cómo crear nuevos conceptos y cómo ampliar nuestra gama de servicios

de calidad.”

3 Áreas

Vending

http://www.areasdevending.co

m/

León, España

“Distribución automática de bebidas y

alimentos tipo snacks a nivel regional, a través de máquinas de vending”.

4 Burvending http://www.burvending.com/

Burgos , España

“Distribución automática de bebidas y

alimentos tipo snacks a nivel regional, a través de máquinas de vending”.

5 Cafegrà http://www.caf

egra.com/

Cataluña, España

1965 “Venta, instalación, reposición y

mantenimiento de máquinas automáticas de bebidas y snacks”

6 Cialven http://cialven.e

s/

Cataluña, España

1990

“Servicio de cafés, bebidas calientes, bebidas frías y productos sólidos alimenticios mediante máquinas

expendedoras (vending) para colectividades”

7 Comasa http://www.co

masa.es/

Madrid, España

1985 Ofrecer “productos y servicios de

calidad mediante distribución automática”

8 Gadisven http://www.gadisven.com/

La Coruña, España

1991

“Instalación y mantenimiento de equipos de frío y caliente, como a la venta y

distribución de productos alimenticios, fundamentalmente a través de máquinas

automáticas” Fuente: elaboración propia basada en páginas web de operadores



Tabla 3.- Fabricantes e importadores de máquinas expendedoras en España

Nombre

de la empresa

Pág., Web Lugar Año Dedicada a:

1 Azkoyen http://www.azkoyen.

com/

Navarra, España

1945

Diseño, fabricación y comercialización de soluciones tecnológicas para medios de pago,

máquinas expendedoras y sistemas de seguridad y control de accesos.

2 GM

Vending

http://www.gmvending.com/

Navarra, España

1995 Está formado por un conjunto de empresas de

gestión, industriales, de distribución, comercialización y servicios.

3 Jofemar http://www.jofemar.com/es

Navarra, España

1971

Proporcionar, en aquellos sectores en los que estemos presentes, productos y servicios

tecnológicamente avanzados, adaptados de forma rápida y flexible a las necesidades actuales y

futuras del mercado

4 Madrid

Fas Machine

http://www.madridfasmachine.e

s/

Madrid, España

2009

Comercialización en exclusiva de productos, recambios y servicio técnico en España y

Portugal de FAS, una de las empresas punteras en Europa tanto por el número como por el nivel

de máquinas vendidas

6 Rheaven

dors

http://www.rheavendors.es/

Caronno Pertusella, Italia. Con filiales en Madrid y Barcelona

1960 El diseño artístico y la innovación tecnológica,

combinadas con la más absoluta fiabilidad de sus productos.

7 Saeco http://www.saecovending.es/

Gaggio Montano, cerca de Bologna,

Italia

1981

Desarrollar “diferentes máquinas que se adaptan a los diferentes estilos de vida y exigencias de sus clientes, tanto en el canal profesional como

en el uso en el hogar”.

8 SandenV

endo

http://www.sandenvendo.it/

California, EEUU.

Originario de Dallas,

Texas.

1931

Es un proveedor integral que ofrece una amplia gama de distribuidores automáticos para bebidas

calientes y frías, snacks y helados, además de sofisticados sistemas de pago y unidades de

refrigeración de primera calidad.

10

Zummo http://www.zummo.es/es/inicio

Valencia, España

1992

“Diseño y Fabricación de Máquinas Automáticas Exprimidoras de

Cítricos especialmente diseñadas para los profesionales de la hostelería”.

Fuente: elaboración propia basada en páginas web de fabricantes



A los negocios de bebidas calientes tenemos que agregarles a dos actores:

Fabricantes de filtros de agua, Fabricantes de vasos para bebidas calientes, entre otros:

A continuación mostramos una tabla donde se compara brevemente el sector actual de

Explotación y el de venta de máquinas expendedoras en España para los años 2013-2014.

En la siguiente tabla se dan unas cifras del volumen de mercado (en millones de euros), del %

de crecimiento del mercado del año 2014 respecto al 2013 y la cuota de mercado de las primeras

5 empresas donde se compara el mercado de la explotación de las máquinas expendedoras Vs el

mercado de venta de máquinas.

Tabla 4.- Comparación entre la explotación y la venta de máquinas en España (2014)

2014

Mercado (Millones

de Euros)

Crecimiento del Mercado

2013 Vs 2014 (%)

Cuota de Mercado

de las primeras 5

Explotación (operadores) 2.000 1,3% 10,1%

Venta de máquinas 74 5,7% 62,6%

Fuente: elaboración propia. Basada en datos anteriores. Comparación de la explotación de la venta Vs la explotación de las máquinas

expendedoras en España

Como podemos apreciar, el mercado de explotación de máquinas expendedoras es mucho

mayor que el de venta de máquinas. El segundo representa aproximadamente un 3,7% del

primero. También podemos ver como el mercado de venta de máquinas está mucho más

monopolizado que el de explotación. También podemos ver como el crecimiento para la fecha

analizada fue mayor en las ventas de máquinas que en la explotación.



VI.11.‐Consumidores españoles de máquinas expendedoras

Según un estudio encargado por ANEDA22 sobre el Comportamiento y satisfacción del

consumidor de máquinas expendedoras en España, de un poco más de 1000 encuestas realizadas:

El 49,1% de la población española se declara consumidora de productos de vending.

De los cuales, 22,8% asegura consumir estos productos diariamente y 15,3% lo hace 2

o 3 veces a la semana.

Figura 9.- Consumidores de vending

Fuente: elaboración propia basada en Aneda22

22

"Aneda." 2003. 5 Dic. 2015 <http://www.aneda.org/>



La cantidad de hombres que consumen es dos veces la de las mujeres. Los hombres

consumen un 66% frente a un 34% de las mujeres.

Figura 10.- Sexo de los consumidores vending


Las edades de los usuarios frecuentes son: 20-29 años – 44,0%; le sigue 30-49 años –

46,4%; 16-19 años – 2,9%; 50-64 – 6,6%; y 65 en adelante – 1,4% de la población.

Figura 11.- Edad de los consumidores españoles (vending)


66%

34%

Hombres

Mujere

44%

46,40%

2,90%

6,60%

1,40%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

20‐29

30‐49

16‐19

50‐64

65 ‐en adelante



Las principales razones para el consumo que sostienen los clientes son: comodidad y

cercanía – 64,5%; rapidez – 61,5%; precios competitivos – 7,4%; Otros 9%.

Figura 12.- Principales razones para el consumo de vending


El momento de uso de las máquinas por parte de los usuarios varía de la siguiente

manera: en el desayuna – 45,6%; media mañana – 67,6%; almuerzo – 36%; merienda

– 44,6%; cena – 29,4.

Figura 13.- Principales horarios de consumo


64,50%61,50%

7,40% 9%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Comodidad y cercanía

Rapidez Precios competitivos

Otros

45,60%

67,60%

36%44,60%

29,40%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Desayuno Media Mañana

Almuerzo Merienda Cena



Según la encuesta, la presencia de un sello de calidad aumenta la confianza y la

seguridad para un 62,6% frente a un 37,4% que no le da importancia.

Figura 14.- Importancia del sello de calidad


Así mismo, el 90,2% no conoce a la empresa de vending que opera la máquina.

Figura 15.- Conocimiento de la empresa


62,60%

37,40% Confian en sello de calidad

No confian en sellos de calida

90,20%

9,80%

No conocen a la empresa de vending

Si conocen a la empresa



VI.12.‐Couta de mercado

A continuación mostraremos una gráfica que nos permitirá visualizar nuestro peso en el sector

del vending y en el PIB español de acuerdo a nuestra facturación esperada para el primer año de

funcionamiento de nuestro proyecto.

Figura 16.- Cuota de mercado

Fuente: elaboración propia basado en nuestro proyecto y en datos macroeconómicos del INE

En la figura anterior, a un lado tenemos al PIB español (1.393.000 millones de euros) en el

año 2013; mientras que del otro tenemos la facturación media esperada para el mes 12 del

proyecto por doce meses del año – lo que sería nuestra facturación anual de 0,174977 millones

de euros aproximadamente según el modelo planteado-. De esta manera, la cifra de negocio de

nuestra organización representaría aproximadamente un 0,0000126% del PIB español y

aproximadamente un 0,0087488% de la cifra de negocio del sector del vending en España- lo

que significaría nuestra cuota de mercado.



VII.- MAPA DE RIESGOS GENÉRICO DE UNA EMPRESA EJEMPLO DEL SECTOR

COMO HERRAMIENTA COMPLEMENTARIA PARA LA EVALUACIÓN DEL

PROYECTOS

Los planes de negocios, pueden ser afectados por riesgos que podemos identificar antes de que

ocurran y gestionarlos de tal manera que podamos aplicar acciones de mitigación oportunas y

priorizadas sobre cada uno - de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia y al impacto económico

del mismo en la empresa modelo.

Para identificar los riesgos genéricos de cualquier empresa como la que se quiere crear hemos

acudido a una lista de riesgos universales23 donde hemos podido obtener el universo de riesgos

existente para cualquier tipo de empresa.

Los riesgos del primer nivel son los estratégicos, operativos y financieros. En el apartado de

aplicativo de mapa de riesgo podemos ver cada uno de los riesgos considerados, con su

respectivo razonamiento y riesgos relacionados.

A continuación mencionamos algunos de los riesgos más comunes – nivel uno - en el ámbito

empresarial.

Los riesgos financieros: La probabilidad de ocurrencia de un evento adverso y su impacto en

el ámbito financiero de la empresa. Desde el erróneo análisis de datos financieros, la variación de

alguna variable económica de entrada o de salida de nuestro plan de negocio, la incorrecta

previsión de fondos, entre otros aspectos, pueden ser considerados como riesgos financieros de

las organizaciones. El control de ese tipo de riesgos se da principalmente en el área financiera y

en la dirección de las empresas; y son los principales responsables de cualquier consecuencia

negativa en las variables del plan económico.

23 http://www.dantonucci.com/index.html



En el próximo apartado realizaremos un mapa de riesgo únicamente de los aspectos

financieros del proyecto, derivados del análisis de sensibilidad realizado al plan económico-

financiero.

Los riesgos operativos: Podemos decir que son aquellos hechos cuya probabilidad de

ocurrencia afecta también al ámbito financiero de la empresa y tiene origen en los procesos

relacionados con la actividad central de la empresa y sus procesos operativos. Por lo general, los

responsables directos son los trabajadores presentes a lo largo de toda la cadena de suministros

de la empresa.

Agunos riesgos operativos de segundo nivel podemos decir que son: riesgos de activos

corporativos; de capital humano; de tecnología de la información; legales y de contratos con las

partes interesadas; de marketing y comunicaciones; de cumplimiento, de procesos y de

planificación.

Los riesgos estratégicos: estos son los relacionados con la toma de decisiones estratégica de

la empresa. Aquí los responsables son los directivos y los altos cargos son los encargados de

generar las políticas y las estrategias de las empresas.

Algunos riesgos estratésgicos de nivel dos son: Geo – Políticos; Sociales; Tecnológicos

Económicos; de reputación, de Mercado; de Gerencia Corporativo; de Negocios; de planificación

estratégica; de Planificación del Medio Ambiente y Sostenibilidad.

Todo riesgo puede materializarse por algún hecho fortuito o por la mala gestión y control de

los mismos por parte de los encargados de cada proceso. Los riesgos siempre están presentes en

las empresas. Por ello, su control es indispensable para evitar que se produzcan y alcanzar los

objetivos planeados. Para ello, existe un concepto denominado Mapa de Riesgos. El Mapa de

riesgos es una herramienta de gestión que nos permitirá obtener una vista representativa de los

riesgos asociados a las organizaciones de acuerdo a distintos parámetros. Así podremos tener una

visión clara de los niveles de riesgo y su tipología, permitiéndonos priorizarlos y controlarlos de

la mejor forma posible. En el presente proyecto realizaremos un mapa de riesgos de la empresa

que fue modelada anteriormente en el plan de empresa y plan económico.



Los parámetros para realizar nuestro mapa de riesgos son: la probabilidad de que sucedan y el

impacto económico. Para ello, en primer lugar recomendamos identificar los riesgos y realizar

una ficha de cada uno, evaluándolos de manera particular para obtener los parámetros que

necesitaremos para hacer finalmente el mapa de riesgos.

La ficha de riesgo nos ayudará a conocer las características de cada uno de los riesgos por

separado para luego poder volcarlos todos en un mapa de riesgos. La información que contendrá

de la ficha de cada riesgo se presenta a continuación.

1. El nombre del riesgo

2. La descripción

3. Si es Interno de la empresa o es externo24.

4. Otros riesgos asociados

5. Motivo de la selección del riesgo

6. La probabilidad que tiene de materializarse y el impacto económico en una escala del 0 al

5, donde 0 es muy poco probable y 5 es muy probable25.

El impacto económico que tendrán las variables de salida de nuestro proyecto modelo de la

empresa ejemplo (la cual se está evaluando crear) serán tomados de empresas26 28que se dedican

a estudiar y valorar el impacto de los riesgos empresariales.

Por otro lado, además de presentar los riesgos en formato de “mapa de riesgos” lo hemos

hecho en formato de gráfico de araña. En estos gráficos, se puede ver claramente para cada uno

de los riesgos de nivel uno, cuáles son las variables

Los gráficos de araña o de rada, al igual que los mapas de riesgos, son una herrmaienta muy

importante para visualizar y entender los riesgos que afectan a detrminadas variables del

proyecto.

24 Vale la pena destacar que los riesgos externos pueden ser los mismos que la competencia (tanto del sector del

vending como de souvenir) 25

Estos datos fueron suministrados de manera numérica pero basándonos en una evaluación subjetiva tratando de ser lo más realista posible y no a partir de datos históricos ya que la empresa no es real.

26 Empresa de la cual se obtuvo una lista de valoraciones del impacto de algunos riesgos empresariales 2011. 5

Dic. 2015 < http://spain.marsh.com/>. Ver anexo 14.



VIII.-ANÁLISIS DE RIESGOS CORPORATIVOS

Hoy en día, el proceso de gestión de riesgos dentro de las organizaciones es un factor

estratégico que puede significar un aspecto diferenciador para aquellas empresas que los lleven a

cabo.

Actualmente, la gestión de los riesgos empresariales está siendo tomada muy en serio por las

organizaciones a nivel mundial ya que es un factor clave que las ayuda a alcanzar el éxito y a

evitar hechos inesperados. Este compromiso de las organizaciones con la gestión del riesgo,

actualmente puede ser visto como una cultura empresarial la cual es apoyada por organismos a

nivel mundial como el COSO II (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission).

Asimismo, la International Organization for Standardization (ISO) creó una norma

internacional en 2010, enfocada también a todo tipo de organizaciones, que “proporciona los

principios y las directrices genéricas sobre la gestión del riesgo”. Esta es la Norma ISO 31.000 -

Gestión de riesgos. Principios y directrices. Como otras normas ISO, las empresas pueden ser

certificadas en esta norma27.

Por otro lado, resulta interesante destacar que la International Organization for

Standardization ha incorporado en su última versión de la Norma ISO 9001:2015, como uno de

los aspectos básicos de las gestión de la calidad empresarial, la determinación de los riesgos y

oportunidades que tienen las organizaciones que desean certificarse.

En todo caso, todas las normas existentes en este sentido buscan la gestión integral de los

riesgos o lo que se conoce como ERM (por sus siglas en inglés Enterprise Risk Management). El

presente trabajo de investigación tiene como uno de sus objetivos principales el análisis de

riesgos del plan económico de una empresa modelo que aún no ha sido creada. Por esta razón, a

continuación explicaremos en qué consiste, los pasos necesarios para realizar un ERM y cómo

podemos aplicarlos en nuestro proyecto (de una empresa aún no creada en el sector del vending).

27

"AENOR.”. 5 Dic. 2015 < http://www.aenor.es/>



COSO es un comité u organización privada pionera en la gestión del riesgo empresarial; y

hoy en día uno de sus pilares fundamentales. Su principal objetivo es el de mejorar la

información financiera, aplicando la ética y controles internos empresariales, entre otros

aspectos.

COSO se fundó en 1985 por las principales organizaciones empresariales americanas. En la

práctica, es un comité independiente de las organizaciones que lo crearon. Está integrado por

contadores públicos, firmas de inversiones y la bolsa de Nueva York (NYSE) y otros factores

importantes.

En 1992 el comité realizó una estandarización sobre el control interno empresarial aplicable a

cualquier organización. Sin embargo, fue sólo el inicio. Para 2001, ya existía gran cantidad de

información sobre riesgos empresariales y de organizaciones a nivel internacional que habían

encarado la gestión de riesgos de diferentes maneras; pero no existía una norma o un estándar

internacional con el cual las empresas podían guiarse. Finalmente en 2004, el comité emitió otro

documento con información sobre la gestión del riesgo en las empresas, el cual fue denominado

“Enterpise Risk Mangement (ERM) – Integrated Framework”. En él se describe a la gestión

empresarial de riesgos operativos, como:

“… proceso efectuado por el consejo de administración de una entidad, su

dirección y otro personal, aplicada a la definición de estrategias en toda la

empresa y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a

la organización, gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y

proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos” 28.

Según el marco de gestión de riesgos determinado en el informe de 2004 de COSO, existen 8

componentes fundamentales relacionados con la gestión del riesgo corporativo29:

28 Documento COSO, 2004 < http://www.coso.org/documents/coso_erm_executivesummary.pdf

/>



Figura 17.- Proceso de ERM

Fuente: elaboración propia basado en COSO (2004) 24

Ambiente interno: describe el entrono en el que actúa una organización, la forma en que sus

empleados tratan los riesgos, la filosofía y otros aspectos de interés.

Determinación de objetivos: La cuantificación de los riesgos conlleva, la determinación de

los objetivos de la organización y un correcto proceso para su selección ya que se debe asegurar

su relación con la misión de la organización.

Ambiente interno de la Organización

Determinación de Objetivos de la organización

Identificación de eventos

Evaluación de riesgos

Tratamiento de los riesgos

Control de riesgos

Comunicación y difusión de los

riesgos

Seguimiento de los riesgos



Identificación de eventos: que pongan en riesgo a nuestra organización y la rentabilidad de

la misma; o aquellas variables que pongan en riesgo el éxito de nuestro negocio.

Evaluar los riesgos: Los riesgos de cada empresa deben ser analizados tomando en cuenta

principalmente su probabilidad de ocurrencia e impacto. Para ello el mapa de riesgos resulta una

herramienta fundamental que permitirá la toma de decisiones según las prioridades de

importancia de cada riesgo.

Control y respuesta a los riesgos: Los procedimientos de la organización deben estar

enfocados a la gestión eficaz de los riesgos – los cuales deben ser previamente identificados y

evaluados.

Algunas acciones de mitigación de riesgos pueden ser: evitar, retener, reducir, transferir o

explotar los riesgos según creamos conveniente. Sin embargo, es importante cuantificarlos

anteriormente para tomar la decisión correcta sobre qué hacer con los mismos de acuerdo a su

naturaleza. En este punto podemos decir que no es malo tomar riesgos pero sí es malo no

controlarlos.

Información y comunicación: se debe comunicar a las partes interesadas, los resultados de la

evaluación de riesgos para que puedan hacer seguimiento a todos los riesgos encontrados de

manera de que puedan mitigarse y tratarse según corresponda.

Supervisión o seguimiento: La gestión de riesgos debe ser supervisada constantemente por la

dirección en general y por cada persona implicada en cada uno de los riesgos de la organización.

También puede designarse a una persona o departamento que realice esta actividad.

Para cumplir con cada uno de los aspectos mencionados anteriormente, es necesario que la

empresa haya integrado claramente la filosofía de riesgos en cada uno de sus procesos. Lo cual

implica a toda la organización en todos sus niveles: pasando por dirección y cada uno de sus

empleados.



IX.-SIMULACIÓN DE MONTE CARLO EN LOS PLANES DE NEGOCIO.

MÉTODO DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD (CUANTITATIVO –

ESTOCÁSTICO).

Una herramienta usada para hacer análisis de riesgos en los negocios es el análisis de

sensibilidad. Existen varios métodos para hacer un análisis de sensibilidad los cuales podemos

englobar en: los cualitativos, los semi-cuantitativos y los cuantitativos.

Los métodos cualitativos se fundamentan básicamente en la experiencia de quien/ (nes) los

evalúan. Suelen ser de bajo riesgo y de poco tiempo de realización. Para llevarlos a cabo pueden

realizarse tormentas de ideas, cuestionarios, entrevistas estructuradas y otras herramientas

consideradas convenientes.

Los métodos semi-cuantitativos pueden contar con técnicas cuantitativas y probabilísticas

para calcular los riesgos asociados. Sin embargo, los resultados son empleados con descripciones

cualitativas o palabras. Por ejemplo, las respuesta de un estudio de esta tipología puede ser: Alto,

Medio, Bajo. Dependiendo del nivel cuantitativo que alcancen sus valores.

Los métodos cuantitativos nos permiten calcular, a partir de métodos computacionales y

probabilísticos (entre otros); el riesgo del proyecto en general, asignando valores numéricos que

representan la probabilidad de ocurrencia de cada una de las variables de entrada definidas

previamente; y su impacto en las variables económicas de salidas identificadas como factores de

riesgos del proyecto.

Entre los métodos cuantitativos encontramos los deterministas y los estocásticos.

Métodos deterministas: Consiste en asignar valores puntuales a las variables de entrada para

determinar qué valores específicos toman las variables de salida.

Para asignar los valores, se busca realizar 3 escenarios:

1. El peor de los casos: en este escenario se valoran los costos en su máximo nivel y la

estimación de las ventas en su mínimo valor. En este caso podemos decir que se pierde

dinero.



2. El resultado más probable: en este escenario los costos y estimación de ventas son

valores medios. Este es el escenario con ganancias moderadas.

3. El mejor caso: Es el escenario donde seguro se gana dinero. Los costos y egresos de la

empresa modelo son bajos, mientras que las ganancias son mucho más elevadas que

en los casos anteriores.

En el método estocástico también podemos proponer escenarios los cuales aplicaremos en el

análisis de sensibilidad. La principal diferencia es que a las variables de entrada no se le facilitan

datos puntuales sino un rango de datos dentro de una distribución de probabilidad.

Métodos estocásticos: El método estocástico se refiere, a que en él, los datos son asignados

por naturaleza aleatoria – no determinista. Es decir, al evaluar nuestro modelo le introduciremos

distintos valores en las variables de entrada, como si de una distribución de probabilidad se

tratase; y no como valores constantes. Así, luego de asignarle un tipo de distribución a cada

variable de entrada, se puede generar gran cantidad de datos aleatoriamente mediante la

simulación de Monte Carlo, acorde con dichas distribuciones de probabilidad y los parámetros

que le fueron asignados.

En el Anexo 1.- Comparación de métodos deterministas y estocásticos se muestra una tabla

donde se comparan los métodos estocásticos y deterministas.

La Simulación de Monte Carlo en los planes de negocios se utiliza para valorar la

viabilidad económica de empresas que aún no existen. Así se podrá tomar la decisión sobre la

inversión y la puesta en marcha de la empresa tratada en un plan de negocio determinado.

Un plan de negocio es un documento que sirve como herramienta para desarrollar y presentar

una iniciativa empresarial. Ofrece a los emprendedores conocer la viabilidad de un proyecto,

recogiendo en él, los puntos claves de la idea o del negocio que se quiere llevar a cabo. Es la

carta de presentación del emprendedor convirtiéndose en una manera de comunicar la idea de

negocio que quieren desarrollar.

La aplicación de la Simulación de Monte Carlo consiste en la sustitución de algunos datos de

entrada del plan de negocio por variables que pueden tomar distintos valores aleatoriamente

generados a partir del método de Monte Carlo. Así se pueden tener gran número de escenarios



de un plan de negocio de una empresa que no existe y que no se podrá medir mediante datos

históricos.

Con la simulación de Monte Carlo se busca hacer una representación lo más parecida a la

realidad del modelo realizado mediante una muestra de valores de entrada que puede ser tan

grande como queramos. Lo cual nos permite evaluar la viabilidad de la empresa que queremos

crear, remplazado los datos reales por número aleatorios enmarcados dentro de una distribución

probabilística determinada.

Aplicando la simulación de Monte Carlo correctamente a las variables de entrada de nuestro plan

económico disminuiremos el error que puede estar relacionado con la asignación de valores de

entrada. Estaremos tomando en cuenta las posibles desviaciones que puedan existir desde la

definición y la introducción de las variables del plan económico-financiero.

Los datos son generados por el software30 utilizado el cual emplea la simulación de

Montecarlo para concebirlos. Obteniendo gran cantidad de posibles combinaciones de variables

de entradas con sus variables de salida.

Los riesgos pueden ser vistos como la probabilidad de que ocurra un hecho inesperado con

repercusión negativa en distintos ámbitos de las organizaciones. Es importante destacar, que en

nuestro caso, no se trata de una empresa real sino de un plan de negocio de una organización

modelo que se quiere crear en el futuro, pero aún es inexistente.

Las distribuciones de probabilidad representan matemáticamente ciertos eventos de la

naturaleza y del comportamiento humano. Usando distribuciones de probabilidad para definir

nuestras variables de entrada estamos haciendo una evaluación más realista de nuestro modelo

que al darle un valor fijo determinado.

Existen distintos modelos de distribución de probabilidad; algunos de ellos los podemos ver

en el Anexo 2.- Distribuciones de probabilidad.

30

Hemos utilizado @Risk de Palisade por considerarlo la mejor opción del mercado



A continuación se describen los distintos pasos a seguir para la realización de la simulación de

Monte Carlo en las planes de negocio.

Lo primero que debemos hacer es contar con un modelo de Excel con un plan

económico‐financiero bien elaborado y con las consideraciones especiales para cada

empresa y región. Es decir, los planes económicos‐financieros pueden variar

dependiendo de los impuestos y otros términos económicos relacionados con el país

donde se quiera realizar la actividad31.

Una vez se posea el modelo en Excel el cual represente el plan económico‐financiero

de nuestro proyecto, debemos identificar las variables de salida del mismo. Las

variables de salida más comunes que se estudian en los planes de negocio mediante

la simulación de Monte Carlo son: el TIR, el VAN, el punto de equilibrio, entre otros.

También se deben identificar las variables de entradas que queremos simular y de la

cual queremos generar valores aleatorios. Esto lo haremos con aquellos valores de

los cuales no estemos 100% seguros que sean ciertos.

Luego debemos asignarle una distribución de probabilidad ‐ con sus parámetros

correspondientes‐ a cada variable de entrada elegida. En este punto también

podemos asignarles correlaciones a las variables de entrada en caso de que las

conozcamos para disminuir el error en los resultados obtenidos.

Debemos decidir qué cantidad de valores a generar: o de interacciones de nuestro

plan económico‐financiero. Ya que nosotros utilizaremos un software realizaremos

10.000 interacciones como mínimo.

31 En nuestro caso hemos realizado el plan económico de nuestro proyecto con un modelo Excel facilitado por

Barcelona Activa.



X.- APLICACIÖN DE MAPA DE RIESGOS (GENÉRICO DE UNA EMPRESA DEL

SECTOR) COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL

PROYECTO

X.1.-Identificación de riesgos

En la figura 32 se presenta un esquema de los riesgos identificados a partir del análisis del

plan de negocio de la empresa ficticia modelada y que pertenece al sector del vending Español.

Debemos recordar que el plan de negocio cuenta con: el plan de empresa donde se describen los

procedimientos y estrategias, así como con el plan económico (modelo de Barcelona Activa) en

el cual consta de un balance y la cuenta de resultados de la empresa que se quiere crear.

III.8.2.-Ficha de riesgos

En la figura 33 se muestra un mapa de riesgos realizado para la empresa (aún no creada) de la

cual se realizó una propuesta metodológica de plan de negocio. Luego se muestran las tablas con

otros riesgos asociados, su valoración respecto a la probabilidad de ocurrencia e impacto

económico y a lgunos aspectos de mitigación para cada riesgo.



Figura 18.-Esquema de los riesgos del modelo del plan de negocio

Fuente: elaboración propia basado en http://www.dantonucci.com/index.htm



Figura 19.-Mapa de riesgos plan de negocio modelo

Fuente: Elaboración propia



Tabla 5.- Ficha de riesgos estratégicos 1

Tipo de riesgo

Descripción del riesgo

Interno o externo Otros riesgos asociados Motivo de la elección

Probabilidad

Impacto Aspectos de mitigación

Riesgos estratég

icos

Gea Políticos E

Riesgos regulatorios, Políticos, Riesgo país, Independencia, Terrorismo, De guerra- valorados igual que riesgos regulatorios

Cualquier evento de esta naturaleza se escapa del alcance de la organización 1 4,63

Debemos mantenernos informados de los acontecimientos a nivel de barrio, provincial, nacional y mundial. Este riesgo será evaluado de la misma manera que los riesgos regulatorios. El coste de mitigación de este riesgo está incluido dentro de la nómina del empleado.

Económicos E

Mercados financieros - de divisas, Globalización, Restricciones en la inversión, Tasa de interés, Impuestos- valorados igual que riesgos regulatorios

Pueden ocurrir y afectan los resultados económicos y de alguna manera a nuestras predicciones financieras 2 4,63

Sociales I

Idiomas Culturales – Riesgo de adaptación al mercado

En el modelo de plan de negocio se considera la importación de las máquinas de China. Además, nuestros clientes son turistas así que debemos cuidar este aspecto 1 4,33

El personal debe estar formado en materia de idiomas. Un curso de idiomas puede costar al menos entre 50 y 100 euros al mes.

Tecnológicos I

Internet (2,50) / Competencia tecnológica (2,92). Elegiremos la mayor valoración

Empleamos tecnología tanto en las máquinas como en la aplicación y página web 2 2,92

Subcontratar la creación de la web y estar al día sobre tecnología en general. Creación de una web fácil de gestionar entre 500 y 1500 euros.

Fuente: Elaboración propia basado en http://spain.marsh.com/ y http://www.dantonucci.com/index.html



Tabla 6.- Ficha de riesgos estratégicos 2

Tipo de riesgo Riesgo

I O E Otros riesgos asociados Motivo de la elección

Prob

Impacto Aspectos de mitigación

Estrategia de negocio y de planificación I

Considerado como el mayor riesgo ya que estamos realizando un mapa de riesgos y un plan de negocios de una empresa ficticia y la planificación es lo más importante.

En todo el proyecto nos referimos a una empresa modelo y no una real de la que tengamos datos históricos 1 7

Pasar el proyecto por revisión en Barcelona Activa u otra organización que evalúe y asesore la realización de planes de negocio. No cuesta nada y tarda una semana aproximadamente para obtener respuesta.

De reputación I

En caso de accidentes. Imagen reputación y marca (3,5)

Puede ocurrir un accidente con algún producto, máquina o procedimiento (en redes sociales por ejemplo) 3 3,5

A la hora de un accidente solo caben acciones correctivas y no preventivas. Debemos contar con procedimientos que intenten atacar ambos aspectos.

De mercado E

Ser nuevos en el sector, Previsiones de venta no esperadas, Tendencia, Necesidades de los clientes, Necesidad de innovación. Relacionado con Caidas de ventas, facturación y beneficio (6,83) / Financiación proveedor (5,08) / Riesgo futuro de adaptación al mercado (4,33)

El sector en España está bastante avanzado respecto a otros países europeos. Existe bastante competencia por lo que hace falta innovar y diferenciarse 5 6,83

Estar atentos a la competencia y de las últimas tendencias de souvenires o de necesidades para los turistas que puedan ser vendidos en máquinas expendedoras.

Corporativo I

Mala reputación con partes interesadas (proveedores, clientes, comunidad, etc.), Políticas empresariales, Buena organización empresarial, Valores empresariales. Clima laboral, rotación, infidelidad, RRHH (3,83)

Aunque no estamos hablando de una empresa ya creada, las políticas, valores se proyectan en el plan de empresa para que luego en la realidad se cree una organización lo más alineada posible a ellas. 3 3,5

Realizar un buen plan de negocio y una vez puesto en marcha el negocio debemos ser flexibles y cambiar de estrategia rápidamente cuando creamos conveniente para no perder cuota de mercado. No tiene precio.




Tabla 7. -Ficha de riesgos operacionales 1

Tipo de riesgo Desc

I o E.

Otros riesgos asociados

Motivo de la elección Prob Impacto Aspectos de mitigación

Riesgos operacionales

Activos Corporativos I

Instalaciones y equipos Este riesgo es de gran

importancia para nuestro modelo ya que evaluaremos importar las máquinas desde China 4 2,83

A parte de conocer los aspectos más importantes de la operación de importación, debemos dejarla a manos de expertos o hacerla por el contrato donde consideramos que tengamos menor riesgo. En nuestro caso: Fob Barcelona

Activos intangibles. Internacionalización (2,83)

Capital humano I Capital humano (3,83)

Al ser un empleado únicamente puede que exista la necesidad de más mano de obra debido a la fuerte demanda 4 3,83

Investigar a la competencia y desarrollar procedimientos con las mejores prácticas existentes en el mercado

Información y tecnológico I

Competencia tecnológica (2,92)

Contaremos con página web y redes sociales en las que corremos este riesgo 2 2,92

Debemos conocer sobre este tema y contar con personas especializadas en los aspectos tecnológicos que involucran a la organización

Legales I

Normativa de creación de empresas Debemos cumplir con las

leyes para la creación de una empresa, para la importación de las máquinas expendedoras y para el desarrollo general de la actividad 4 4,67

Debemos estar al tanto de las leyes y subcontratar los procesos legales relacionados

Ley de aduanas

Ley de la actividad. Marco regulatorio fiscal (4,67)





Tipo de riesgo Desc

I o E. Otros riesgos asociados

Motivo de la elección Prob Impacto Aspectos de mitigación


Productos, clientes, ubicación, máquinas I

Caidas de ventas, facturación y beneficio (6,83) / Financiación proveedor (5,08) / Riesgo futuro de adaptación al mercado (4,33)

Estos tres aspectos esta{ directamente relacionados y el éxito de la organización depende de su buena gestión 5 6,83

Debemos buscar conocer la opinión de nuestros futuros clientes a través de encuestas, entrevistas, cuestionarios o cualquier otro medio que consideremos conveniente y que se encuentre dentro del margen de la legalidad

Ventas, marketing I

Caidas de ventas, facturación y beneficio (6,83) / Riesgo futuro de adaptación al mercado (4,33)

Ambos aspectos relacionados. Si no tenemos ventas no tenemos beneficio 5 6,83

Procesos y planificación I 7

Al hablar de un plan de negocio y no de una empresa real tenemos un riesgo de planificación 3 7

Planificar describir claramente los procesos involucrados

Riesgo de fraude E

Ataques informáticos, espionaje online (1,25)

Las máquinas a pesar de tener sistemas anti vandálicos, pueden ser fácilmente violentadas 5 1,25

Debemos intentar hacer alianzas estratégicas con los dueños de la organización donde se ubique la máquina expendedora para intentar vigilar las máquinas-al menos por cámaras de vigilancia CCTV

Riesgo de cambio E

Internacionalización (2,83)

En la operación de importación 1 2,83

Debemos contratar un seguro de cambio cuando realicemos la operación de importación





Tipo de riesgo Desc

I o E.

Otros riesgos asociados Motivo de la elección Prob Impacto Aspectos de mitigación


Riesgo documentario E

Marco regulatorio fiscal (4,67)

Este riesgo puede llevar a la cancelación del despacho de una mercancía de aduana y a su retención en la misma por falta de la documentación requerida. 1 4,67

En caso de que se adquieran las máquinas por importación, debemos exigir a nuestros proveedores toda la documentación requerida para la importación

Riesgos de seguro de mercancía I

Riesgos derivados del transporte (2,75)

Mediante el contrato ICOTERM FOB, tenemos más control que en cualquier otro caso sobre el medio de transporte y el seguro, y por tanto, de la mercancía. 1 2,75

Realizar la operación con el INCOTERM Fob Barcelona




Tabla 10.- Ficha de riesgos financieros

Tipo de riesgo

Descripción del riesgo

Interno o externo

Otros riesgos asociados Motivo de la elección Probabilidad

Impacto económico mínimo Aspectos de mitigación

Riesgos Financieros

Riesgo de liquidez o tesorería I

Crédito financiero / financiación proveedor (5,08)

Debemos evitar que la tesorería de la empresa resulte negativa 4 4

Debemos proyectar bien el plan de negocio y contar con dinero suficiente de previsión de fondos para evitar las cifras negras de tesorería

Financiación I

Podemos correr el riesgo de no poder financiarnos completamente ya que la inversión es elevada 4 5

Debemos hacer un buen Elevator Pitch y contactar con las entidades que financian este tipo de proyectos.

Inflación, IPC E

Riesgo que existe en todo tipo de negocio, relacionado con el consumo 1 2

El modelo de plan económico facilitado por Barcelona Activa incluye un 2% en el incremento anual de los costos del negocio. Podemos ajustar esta cifra si consideramos conveniente.




El mapa de riesgos es una herramienta muy poderosa si la sabemos usar. Este nos da

información para que lo que realmente debemos hacer o impulsar con nuestras acciones y

procedimientos.

Luego de analizar y cuantificar la probabilidad de ocurrencia y el impacto económico que

puede tener cada riesgo sobre el plan de negocio, el emprendedor deberá llevar a cabo acciones

que le permitan evitar en la medida de lo posible, las consecuencias que puedan ocasionar cada

uno de ellos en caso de materializase.

El emprendedor debe buscar que la gestión de los riesgos le garantice un funcionamiento

correcto de la organización, mediante controles internos, para mantenerse dentro de los márgenes

de la ley y de los reglamentos que afectan a cada una de las actividades realizadas por la

organización.

En este sentido, las acciones que debe tomar el emprendedor estarán enfocadas en modificar,

disminuir o eliminar cada uno de los riesgos de acuerdo al grado de tolerancia de los mismos.

Como podemos observar en el mapa de riesgos realizado, tenemos tres niveles de riesgos

representados con colores rojo (Alto riesgo), amarillo (riesgo medio) y verde (poco riesgo).

En líneas generales, podemos decir que los riesgos que hayan caído en la zona verde pueden

ser aceptados por el emprendedor sin que requieran de alguna acción en particular (al menos de

que el emprendedor lo considere) pero deberán ser mantenidos bajo un cierto control y

seguimiento.

Los riesgos dentro de la zona amarilla siempre deberán ser controlados para evitar su traslado

a la zona roja. Las acciones que se apliquen al respecto dependerán de las estrategias de la

organización o el emprendedor y de la oportunidad que pueda significar cada una.

Por su parte, los riesgos de mayor probabilidad de ocurrencia e impacto deben ser tratados de

una manera especial donde cada uno de ellos cuente con un plan especial para su corrección; o

en caso de que sea un riesgo que no podamos corregir, los planes deben estar enfocados a

acciones correctivas una vez estos se produzcan.



Las flechas de la siguiente imagen nos sugieren el tipo de acciones o estrategias que debemos

tomar con cada riesgo (debemos tratar de llevarlos a los ejes).

Figura 20.-Estrategia del mapa de riesgos


A continuación se describen algunas estrategias de tratamiento de los riesgos:

Evitación: Acciones enfocadas a evitar que el riesgo de materialice. Entre ellas

destacamos:

o La transferencia: actividades destinadas a acabar con los riesgos trasladándolos de

lugar. Por ejemplo, si vemos que existe cierto riesgo en la importación de

máquinas de China podemos trasladar el riesgo y comprar las máquinas en

territorio español.

o Reducción: las acciones estarán destinadas a disminuir la probabilidad de

ocurrencia de los riesgos específicos mediante, por ejemplo, del cambio o

incorporación de un nuevo procedimiento.

o Elusión: Las acciones de elusión están destinadas a eludir un riesgo por completo.

Por ejemplo, si vemos que el proyecto no resultará rentable podemos eludir dicho

riesgo evitando la realización del proyecto. El problema de este tipo de acciones

es que aplicándolas podemos perder oportunidades de negocio.



o Diversificación: son acciones que tienen como objetivo disminuir un riesgo

específico trasladándolo a otras áreas del negocio. Por ejemplo, evitar el riesgo de

poca demanda internacionalizando la empresa y acudiendo a otros mercados.

Minimización: Aplicar acciones que disminuyan el impacto de las riesgos cuando

ocurran. Por lo que hará falta un plan de contingencia que nos permita conocer las

acciones que debemos tomar una vez los riesgos se materialicen.

Los riesgos situados en el mapa lejos del eje vertical se le deben aplicar medida enfocadas a

disminuir la probabilidad de ocurrencia. Por su parte, los riesgos alejados del eje horizontal

deben ser también controlados y se le deben aplicar medidas que disminuyan el impacto

económico que pudiese causar.

O en cambio, tratar de eliminarlos en caso de que sea posible. Sin embargo, hay muchos de

estos casos que el riesgo siempre estará presente ya que no dependerá de la organización, y no

podamos hacer nada al respecto. En caso de que no sea posible eliminar cierto tipo de riesgos,

convendrá controlarlos y tener bien especificados los planes de contingencia necesarios en cada

caso.



X.1.‐Visualización de los riesgos genéricos a través de gráficas de araña

A partir del mapa de riesgos realizado anteriormente podemos dibujar las siguientes figuras

conocidas como gráficos de arañas o de radar. En donde representamos en cada eje (o vértice) un

tipo de riesgo con una escala del 1 al 5; mediante dos líneas se representa, una la probabilidad de

ocurrencia y otra que el impacto económico.

De esta manera podremos ver un panorama de los riesgos del plan de negocio de la empresa

que queremos crear a corto plazo. A continuación se muestra una gráfica de araña que representa

los riesgos Financieros de nuestro plan de negocio para la empresa que se creará en el sector.

Figura 21.-Gráfica de radar de riesgos financieros


Como vemos en la gráfica anterior, El riesgo que supone mayor control o que sea priorizado

de primero, dentro de los riesgos financieros es, el riesgo de financiación.

Por su parte, el riesgo de liquidez o de tesorería también es importante ya que vemos que su

probabilidad de ocurrencia es bastante alta ya que todos los meses podemos tener esta situación.

La inflación es un aspecto que debemos tener controlado pero que tiene una probabilidad de

ocurrencia y un impacto menor que el que puede tener el riesgo de liquidez o financiación.

0

1

2

3

4

1 Riesgo de liquidez o tesorería

2 Financiaci

ón

3 Inflación, IPC

Probabilidad

Impacto



A continuación se muestra una gráfica de araña que representa los riesgos operativos de la

empresa modelo ejemplo proyectada en el plan de negocio.

Figura 22.-Gráfica radar de riesgos operacionales


Aquí vemos como los riesgos relacionados con ventas, marketing, productos y clientes, son

los que tienen mayor puntuación y por lo cual los que representan mayor riesgo. Por ello es de

suma importancia la realización de un plan de negocio que nos permita plasmar las acciones que

realizaremos para evitar que las ventas disminuyan.

Por su parte, el plan de negocio también nos da la oportunidad de realizar una planificación

del negocio y de plasmar los procedimientos necesarios para el buen funcionamiento del futuro

negocio. Lo cual se verá reflejado en el riesgo #10 – Procesos y planificación.

Otro aspecto a considerar es el riesgo de fraude el cual debemos evitar que suceda muchas

veces ya que posee una probabilidad de ocurrencia alta. Esto se debe a que casi bimensualmente

(en algunos caso mensualmente) estamos comprando mercancía para vender en las máquinas

expendedoras. Por ello debemos negociar con los proveedores y tratar de exigirles certificados de

calidad o garantías de los productos que nos venden y de los procedimientos que nos involucran.

En la tabla de ficha de riesgos se pueden ver los aspectos de mitigación relacionados con cada

tipo de riesgo. Aquí sólo hemos resaltado los más importantes según la gráfica de telaraña.

012345

4 Activos Corporativos

5 Capital humano

6 Información y tecnológico

7 Legales

8 Productos, clientes, …

9 Ventas, marketing

10 Procesos y planifiación

11 Riesgo de fraude

12 Riesgo de cambio

13 Riesgo documentario

14 Riesgos de seguro de …

Probabilidad

Impacto



En la siguiente gráfica podemos ver una telaraña que nos referencia el riesgo estratégico de la

propuesta metodológica para la creación de un plan de negocio.

Figura 23.-Gráfica de radar riesgos estratégicos


De la figura anterior podemos intuir que el riesgo de mayor impacto, en materia estratégica de

nuestro proyecto, es el de mercado ya que poseen un impacto económico y una probabilidad alta

de que suceda. Como mencionamos en la ficha de los riesgos, para evitar este particular debemos

estar atentos del mercado a través de distintos medios, de manera de adaptarnos constantemente.

Otro aspecto fundamental en la estrategia corresponde a lo que la relaciona con la

planificación del proyecto. Para lo cual hemos llevado a cabo el plan de negocio y el presente

análisis de riesgos, buscando la manera de planificar correctamente todo el negocio que

queremos llevar a cabo, incluyendo el análisis de los riesgos asociados.

El resto de los riesgos estratégicos, si bien, no son de máxima prioridad por no tener una

elevada probabilidad de ocurrencia o impacto económico; son riesgos que debemos controlar y

buscar de sacar de ellos oportunidades de mejora que eviten acontecimientos indeseados y

promociones aquellos que puedan generar nuevas oportunidades económicas y de otros y tipos

para el proyecto que estamos llevando a cabo.

012345

15 Geo Políticos

16 Económicos

17 Sociales

18 Tecnológicos

19 Estrategia de negocio y

de …

20 De reputación

21 De mercado

22 Corporativo

Probabilidad

Impacto



XI.-PROPUESTA METODOLÓGICA DE UNA PLAN DE NEGOCIOS MODELO

PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA EN EL SECTOR DEL VENDING

Los puntos más importantes que se debn tomar en cuenta para llevar a cabo la metodología

del plan de empresa “modelo” que desarrollaremos, tomando en cuenta el mapa r¿de riesgos

realizado anteriormente, los mencionamos a continuación y luego serán resumidos en una tabla

con todas las hipótesis delplan económico ejemplo realizado:

XI.1.-Presentación y definición del proyecto

Aquí presentamos al equipo promotor y se describe con palabras claras y concisas en qué

consiste el negocio, la actividad y la oportunidad de negocio que se quiere aprovechar.

Sobre la definición del negocio debemos describir claramente la actividad que se

desea realizar y la oportunidad de negocio que ve el empresario.

Y sobre el equipo promotor debemos dejar bien claro quienes lo integran, su

formación y experiencia.

En nuestro ejemplo modelo, la actividad la podríamos definir como:

“Venta automática (a través de maquinas expendedoras) de souvenires típicos32, en distintos

lugares de gran afluencia turística (como los hoteles) de Barcelona, España; siendo nuestro

cliente principal, el turista joven (de entre 20 y 40 años) que viene de otras ciudades de España,

Europa y del resto del mundo, para hacer turismo.”

XI.2.-Marketing

En este apartado se debe hacer un estudio de mercado para conocer acerca de los principales

aspectos relacionados con el marketing de la organización modelo. Como: las máquinas

expendedoras, los productos a vender, el precio, la competencia, la distribución, la ubicación de

las máquinas, las promociones y las previsiones de venta.

32 En el apartado productos perteneciente al Marketing, se explica por qué se eligió a los souvenir cómo producto

a vender en nuestro plan de negocio modelo



Producto: El crecimiento del vending en los últimos años ha sido en parte a los nuevos

“mini-mercados” que se han generado debido a la adaptación de los consumidores a este medio

por las ventajas que le ofrece.

Uno de los aspectos claves para desarrollar un negocio de vending es su diferenciación. Los

mini-mercados son la nueva tendencia en vending ya que ofrece a cualquier negocio

convencional, diferenciarse de su competencia, incursionando en una nueva línea de negocio en

la que pueda vender los mismos productos por otro canal de distribución que le ofrece distintas

ventajas a su negocio y sus clientes.

Tomando en cuenta la diferenciación que se requiere para destacar en el sector, consideramos

que la empresa modelo no debe vender los productos convencionales del vending y debe

incursionar en otro tipo de productos. Por ello, viendo el crecimiento del sector turismo en

Barcelona en los últimos años, consideramos que los souvenires es un producto que puede ser

vendido con mayor rotación que los productos convencionales (Snacks, bebidas frías, calientes).

Sea cual sea el producto se recomienda al emprendedor que tenga conocimiento del sector de

los productos que quiere vender mediante venta automática y no sólo del sector del vending. De

esta manera, se debe estudiar continuamente a la competencia para saber cómo podemos

mejorar.

Por otro lado, estudios realizados recomiendan que los productos vendidos en el vending, sean

de marcas conocidas ya que incrementan las ventas33. En nuestro caso, para elegir los productos

que venderemos, observamos los souvenires de las principales tiendas de la ciudad de Barcelona.

Aquellos observados que cumplen con las premisas básicas para ser vendidos en máquinas

expendedoras, fueron elegidos; y se obtuvo el contacto del proveedor o fabricante en las

etiquetas de cada producto a los cuales se les solicitó a cada uno el catálogo de productos.

En todo caso, los productos con los que se realizará el presente plan de negocio de la empresa

modelo pueden ser muy variados y con funcionalidades diferentes, sin embargo, la mayoría

poseen las mismas características básicas, ver la siguiente lista de políticas de los productos:

33

"La distribución comercial y el consumidor - Actiweb." 2013. 5 Dic. 2015 <http://www.actiweb.es/huamyrez/archivo2.pdf>



Los productos son souvenires

El cliente final es el turista de la ciudad de Barcelona

La competencia de nuestro productos son las distintas tiendas de productos similares para el turista y las demás máquinas expendedoras (ver apartado de la Competencia)

Los productos serán realizados por terceros (producción subcontratada) y por los mismos proveedores de la competencia (en un principio).

Todos son productos de calidad

Tienen alguna utilidad primaria

Poseen un tamaño límite (necesario para que entre en la máquina)

Resisten caídas de las máquinas al entregar los productos a los cliente

La mayoría hace mención a algo relacionado con la marca España o Barcelona. Algunos no tendrán imágenes y serán más económicos (como paraguas unicolores)

Los productos tendrán distintos precios que vienen dados por sus costes asociados, desde el proveedor hasta su colocación en la máquina

El coste medio de los productos en nuestro modelo ejemplo será de 6,27 euros (aproximadamente), el precio medio es de 14,26 (aproximadamente.) euros y el margen es de 56% aproximadamente.

En un futuro se puede analizar la posibilidad de realizar algunos de los productos, de

incorporar varios de tipo artesanal o importarlos de China.

Política para la fijación del precio: Debemos destacar, que el precio de los productos

vendidos a través del vending que existe actualmente es competitivo respecto al de su

competencia más cercana, en todos los casos observados. Es decir, una bebida fría o snacks, es

más económico en una máquina expendedora que en un local. Lo cual repicaríamos en el caso de

los souvenires.

Para determinar el precio, primero se observaron los productos vendidos por la competencia y

se determinó cuáles podían ser vendidos en máquinas expendedoras. Se contactó con los

proveedores y se le solicitó el costo. Se recomienda analizar constantemente las distintas ofertas

de los proveedores y las sugerencias de los clientes (mediante encuestas de satisfacción del

cliente) relacionadas con posibles nuevos productos que puedan ser vendidos por la



organización, incorporando aquellos que más se adecúen a los criterios establecidos por la

empresa para el lanzamiento de productos.

Máquinas expendedoras: Si bien la máquina expendedora no es nuestro producto, a través

de ella podemos comunicarnos con nuestros clientes mientras le da la posibilidad de realizar una

compra automática. A continuación se presentan algunas características con las que deberá

contar la máquina expendedora a importar y a utilizar para vender nuestros productos en nuestro

modelo de negocio:

Deberá estar limpia y ser presentable para el público en general. Por lo cual, requiere mantenimiento.

Es importante que posea distintos medios de pago como efectivo (monedas y billetes) y otros cashless como tarjetas de crédito.

También se valorará que la máquina sea nueva.

Deberá contar con espirales y la entrega del producto será por la parte inferior de la máquina

La cara frontal de la máquina se quiere transparente para que el usuario pueda ver todo el proceso de la máquina y los productos.

La máquina se elegirá luego de negociaciones con los posibles proveedores nacionales y de origen Chino y el análisis de los resultados de las mismas.

Deberá tener garantía y las certificaciones necesarias como la de CE

Deberá poseer las indicaciones necesarias para su uso, escrito en varios idiomas.

Pudimos constatar que el precio de una máquina con las características mencionadas es de

6.000 euros aproximadamente, vendida por una empresa anónima en el mercado español.

Competencia: Es importante poseer estrategias que nos ayuden a tener éxito y abrirnos

camino en el mercado lo antes posible. Esto lo buscamos ofreciendo un producto de calidad a un

precio competitivo y diferenciándonos claramente de la competencia. La competencia, hay que

diferenciarla en dos tipos:

Competencia 1 - Operadores vending: En el apartado de Análisis del sector pudimos ver

algunos datos de las empresas operadoras vending en España. La principal diferencia con estas



es que nuestro modelo busca vender souvenires y no los productos tradicionales vendidos en el

vending (bebidas frías, calientes y snacks).

Competencia 2 - Por productos – Tiendas que venden Souvenires: Empresas que no son

operadores vending pero que pertenecen al mercado de comercio de souvenires de Cataluña,

donde se plantea ubicar nuestro negocio.

Distribución: El negocio del vending, si bien no requiere de vendedores, debemos procurar

que las máquinas siempre tengan la mayor cantidad de productos posible. Es por ello que la

distribución juega un papel importante en este negocio34.

La distribución de los productos será al detalle (directa al consumidor) a través de una

máquina expendedora.

Almacén: es recomendable que este se encuentre cerca de cada máquina expendedora. Este

aspecto debemos tomarlo en cuenta a la hora de negociar la ubicación, buscando que en el

mismo lugar donde se ubiquen las máquinas, exista un lugar seguro, de aproximadamente el

mismo volumen que las máquinas, que pueda ser usado para el almacén de los productos. En

caso de que no sea posible contar con un almacén en las instalaciones donde haremos venta

automática, se alquilará un trastero (o varios) ubicado lo más céntrico posible respectos a todas

las máquinas, para ser usado como almacén de productos.

En todo caso, consideraremos que el costo de alquiler de un almacén junto con el lugar para

ubicar una máquina expendedora será de 500 euros mensuales cada una.

Distribución debemos contar con una furgoneta de carga. Si es 0 kilómetro mejor. Para no

mencionar marcas, podemos decir simplemente que su coste es de 20.000 euros. Monto fijado

luego de una investigación por internet en distintas páginas de empresas que venden coches. Sin

embargo, esta actividad de distribución, dependiendo de la distancia entre las maquinas, puede

realizarse con bicicletas con almacenes o con un motociclo ya que ambas son más económicas y

poseen almacén. También el empresario puede considerar el alquiler de un vehículo usado que

34

"La distribución comercial y el consumidor - Actiweb." 2013. 5 Dic. 2015 <http://www.actiweb.es/huamyrez/archivo2.pdf>



resulte más económico y que incluso le permita contar también con una moto para trasladarse

por otros motivos que no sean el del transporte de mercancía.

Lugares de ubicación de maquinaria: En todo negocio, la ubicación es un factor clave para

el éxito del negocio. Hay que ubicarse donde se encuentra nuestro target y donde tengamos la

mayor cantidad de clientes posibles.En el negocio del vending, parece obvio que los mejores

lugares son aquellos donde pase la mayor cantidad de personas posible cerca de la máquina. Sin

embargo, no debemos dejar a un lado nuestro target.

En este sentido, la mejor ubicación es donde pase la mayor cantidad de clientes potenciales

que son la integración de las personas que pasan con el porcentaje de esas personas que son

nuestro target.A continuación se muestran distintos lugares de gran afluencia peatonal (en la

mayoría de los casos turística) de Barcelona para la ubicación de las máquinas. En todo caso, se

recomienda hacer mediciones y encuestas en cada una de las ubicaciones planteadas y desarrollar

el negocio en aquellos donde se espere que los productos tengan mayor rotación.

Aeropuertos: El Prat; Girona; Reus;

Puertos: De Ferris; De cruceros

Estaciones de Metro: Plaza Catalunya; Sagrada Familia

Hoteles: 4 estrellas; 3 estrellas; 5 estrella

Estación de buses: Del Norte

Otros: Fachadas comerciales a pie de calle; Monumentos; Estadios; Universidades; Colegios; Supermercados; Hospitales; Edificios públicos; Playas; Gasolineras; Colegios; Gimnasios, entre otros.

Una vez que hemos identificado los posibles lugares donde podemos ubicar las máquinas

expendedoras (en aquellos que consideremos convenientes luego de nuestro estudio) deberemos

negociarlos.

En los aeropuertos y otros lugares donde la colocación de máquinas expendedoras depende

del estado, las concesiones de los contratos del espacio se hacen por licitaciones. Es decir,

debemos esperar a que estas se hagan para participar en igualdad de condiciones con el resto de



los participantes. Sin embargo, en lugares privados, se puede negociar directamente con el dueño

del establecimiento las condiciones que consideremos más adecuadas.

La ubicación de los lugares definitivos donde se colocarán las máquinas expendedoras

dependerá de las previsiones de venta, de las concesiones, de los cánones solicitados por cada

uno de sus dueños y de los resultados del estudio de mercado del lugar.

A efectos de este proyecto modelo, hemos supuesto que en los lugares donde ubicaremos las

máquinas también tendremos un almacén. Y que se le ofrecerá a la organización que nos brinde

el espacio 500 euros por cada máquina y lugar para almacén.

Una de las concesiones que se recomienda negociar es que cada máquina cuente con un mini

almacén en las instalaciones del lugar donde se ubican para evitar el transporte de productos

hasta un almacén central.

En nuestro modelo, hemos decidido que ubicaremos las máquinas expendedoras en los

Hoteles por distintas razones:

Tenemos mayor poder de negociación: Son empresas privadas y no requiere de participación en licitación (cómo las públicas).

Al cliente le da más confianza que la máquina esté ubicada en el hotel ya que puede reclamar a través de ellos.

El 100% de las personas que pasan enfrente de la máquina serán turistas que se están alojando en el hotel.

El turista (cliente objetivo) tiene tiempo mientras espera a alguien, a un taxi u otro para ojear los productos y tomar la decisión de compra tranquilamente.

Uno de los aspectos claves para que el usuario compre en una máquina expendedora es el entorno de la máquina. Por lo general, el entorno de los hoteles es mucho más agradable y genera mayor confianza al usuario.

Las previsiones de ventas: Las previsiones de ventas son quizás uno de los aspectos más

importantes a la hora de hacer cualquier plan de negocio. Debemos intentar ser lo más realistas

posibles porque sino los daños los sufriremos luego cuando no tengamos los clientes o los

ingresos esperados.



Debemos ser realistas al calcular la capacidad máxima. Esta está relacionada con el tiempo de

compra o de reposición de los productos u otros factores que debemos identificar –cuellos de

botella en el proceso. A continuación realizaremos el cálculo de la capacidad máxima a partir del

tiempo que tarda el cliente comprando un producto en la máquina y el tiempo que se tarda

abastecer nuestra flota de maquinas de productos.

Para calcular la capacidad máxima según el tiempo de compra del cliente hemos supuesto que

el procesos de compra dura 3 minutos: (24h x 60 min / 1 h) / 3min = 480 productos diarios. Por

30 días al mes suman 14.000 (14.400) productos mensuales aproximadamente. Para calcular la

capacidad máxima por el tiempo de reposición de la mercancía en las máquinas supondremos

que: Tenemos 5 máquinas; una persona encargada de reponer los productos (en las 5 máquinas)

y que; la persona realizará un viaje a cada una de las máquinas diariamente para abastecerla, si es

necesario, por completo.

Así, si una persona hace un circuito completo diario por las máquinas para recargarlas, la

capacidad máxima de cada una sería la cantidad de productos que contenga. Así, si cada máquina

tiene una capacidad de “6 bandejas de hasta 10 canales y 2 de hasta 7 canales” según la máquina

de ejemplo, serían 74 canales y cada uno tiene capacidad de 7-10 productos. Lo que serían 518-

740 productos diarios aproximadamente por máquina expendedora. Lo que ascendería

mensualmente (multiplicando por 20 ya que se trabaja 20 días a la semana- aunque

consideramos, que si es necesario, el emprendedor trabajará los fines de semana) a 10.000-

14.000 productos vendidos en cada máquina. Si lo multiplicamos por las 5 máquinas

expendedoras sería un total de 50.000 -70.000 productos vendidos mensuales aproximadamente.

Así, supondremos que la capacidad máxima de venta de la máquina expendedora, en un

negocio de 5 máquinas, está entre 50.000 y 70.000 productos.

Sin embargo, la capacidad máxima es solamente un cálculo que debemos tener en cuenta para

ubicarnos mejor en el negocio, pero lo que importa es la capacidad media estimada. La cual en

nuestro caso depende claramente de dos conceptos que son: la penetración y la estacionalidad.

Estacionalidad: Dependerá de distintos factores que deben identificarse a lo largo del tiempo

con históricos de venta para conocerla y poder prevenirla.



Penetración: El lanzamiento de una nueva máquina de vending puede tener respuesta y

aceptación progresiva al igual que cualquier otro negocio. No será lo mismo, las ventas del

primer mes cuando se puso en marcha la máquina que el primer mes del segundo año, por

ejemplo.

Del primer, al último mes del año en que se inicia el proyecto, supondremos que las ventas se

incrementarán continuamente 2% (mensualmente). Llegando a 100% en el doceavo mes del

primer año. El segundo y tercer año supondremos que las ventas se incrementarán, en total, un

10% y un 6% respectivamente. En el Anexo 3..- Estacionalidad de perctontaciones de turistas en

España (2013) se puede apreciar la variación (%) del número de ventas mensuales dadas por la

penetración en el mercado durante los primeros 3 años.

XI.3.-Calidad

A continuación mostramos otros aspectos claves para controlar la calidad en la organización:

Se elegirán a proveedores con experiencia y que le venden a otras tiendas de souvenires.

Se inspeccionarán los productos al entrar al almacén y a la máquina expendedora. Si hay algún inconveniente se trata de solventar con el proveedor.

Se busca saber que opina el cliente para luego mejorarlo y superar sus. Por ello, la empresa cuenta con distintas redes sociales en las cuales puede interactuar con sus clientes, hacer encuestas y ofrecer promociones, entre otras cosas. Las distintas redes sociales con las que cuenta la organización serán: Facebook, Twitter, Google +, Linkedin, entre otras.

Mediante las redes sociales también podemos observar a la competencia y compararnos con ella con la finalidad de mejorarnos continuamente y ser competitivos e innovadores en el sector.

Cuando sea factible, a largo plazo (3-5 años) se recomienda certificar a la empresa en la norma de calidad ISO 9001, ISO 14001 de ambiente y OHSAS 18000 de Seguridad laboral.

XI.4.-Organización y gestión

Planificación de personal: Contaremos con un empleado ya que todas las actividades y

procesos de la organización pueden ser realizadas por una sola persona. El resto de procesos



serán subcontratados. No está previsto contratar a alguien más al menos de que se decida ampliar

el negocio. En el Anexo 4.- Lista de procesos clave se pueden ver los procesos considerados

claves en una organización con las características planteadas en el presente proyecto.

Adicionalmente hay algunos servicios subcontratados como los referidos a procesos legales y

ambientales, entre otros. Se contratará la cantidad de servicios necesaria para no tener

empleados.

Planificación de inversiones: En nuestro caso modelos, toda la inversión será obtenida en

calidad de capital social. La inversión inicial es de 80.000 euros. En esta se reflejan todos los

gastos necesarios antes de empezar la actividad y las necesidades de tesorería para los tres años

de funcionamiento.

Sueldos: Se recomienda que el promotor tenga un sueldo de 1.500 euros brutos mensuales.

Por otro lado, se subcontratarán varias actividades las cuales se mencionaron anteriormente en la

tabla de “lista de procesos”. Luego si la empresa le va bien al final del ejercicio, el promotor

podrá tomar sus beneficios correspondientes. Pero en caso de que haga falta usarlos antes de

finalizado el ejercicio para no perjudicar al negocio, se recomienda hacerlo.

Determinación de la forma jurídica: En principio, si es posible, se recomienda únicamente

usar la figura de autónomo para llevar a cabo el negocio. Sin embargo, en un futuro, si el negocio

va bien se considerará crear una SLNE (Sociedad Limitada Nueva Empresa) o una SL (Sociedad

Limitada). En caso de que sea necesario, se elegirá de forma jurídica la Sociedad Limitada

Nueva Empresa antes que la limitada (o la anónima) ya que solo hay un socio, es más económica

la constitución, menos trámites, más ágil y también la responsabilidad recae limitadamente sobre

la nueva persona jurídica creada y no sobre el capital del empresario (como sería en el caso de

autónomo). La SL es muy parecida la SLNE pero con más de un socio.

En los estatutos hay que identificar claramente quién es el responsable del capital aportado. Se

debe dejar bien claro la cantidad que ha aportado cada socio. Esta cantidad puede ser recaudada a

partir de aportaciones materiales (de objetos para la empresa con factura), préstamos privados,

bancarios con el tipo de interés que figure en cada contrato de préstamo. Estos serán reflejados



en el balance en el área de financiamiento del plan económico a través de recursos ajenos

privados o no bancarios 35 36.

XII.-PLAN ECONÓMICO

Este es uno de los aspectos más importantes del plan de empresa ya que por un lado,

determinaremos la rentabilidad del proyecto modelo; y por otro lado, el archivo Excel con las

fórmulas y el formato que utilicemos nos servirá para realizar luego el análisis de sensibilidad y

la simulación de Montecarlo que nos permitirá reducir el riesgo que tiene realizar un plan

económico de una empresa modelo.

Nuestro plan económico lo realizaremos con una plantilla modelo de un plan económico

realizado en Excel y facilitado por (Barcelona Activa). Será elegido este modelo debido a la gran

trayectoria de esta organización relacionada con los planes de empresa. El plan económico se

proyectará a tres años. Aquí se cuantifican, ordenan y evalúan todas las variables y temas que se

han descrito en el plan de empresa.

En el Anexo 5.- Hojas de cálculo del Plan económico haremos un breve resumen de cada hoja

de nuestro plan económico realizado en Excel. A grandes rasgos, dividiremos las hojas en Hojas

de entrada (donde se introducen las variables de entrada del plan económico) y hojas de salida

(donde veremos las variables de salida):

Hojas de cálculo de variables de entrada: Aquí introduciremos todas las variables de

entrada comentadas y razonadas en el plan de empresa como: Inversiones, Financiación, Gastos,

Costes no imputables al producto o servicio, Gastos imputados al Promotor o Personal,

Operaciones, Productos y servicios, Previsión de compras, stocks y ventas.

Hojas de cálculo de variables de salida: En estas hojas de cálculo podremos ver las

variables de salida de nuestro plan económico. Entre ellas: El balance, La cuenta de ganancias y

pérdidas, La tesorería, El stock, El análisis de los principales indicadores económicos del

proyecto.

35 "Guía de formas jurídicas - Barcelona Activa." 2014. 5 Dic. 2015

<http://emprenedoria.barcelonactiva.cat/emprenedoria/cat/guia_tramits/index44001.jsp> 36

"Licencias - VENDING TIENDAS 24 HORAS." 2013. 5 Dic. 2015 <http://www.vendingtiendas24horas.com/licencias/>



En las siguientes tablas se recogen las hipótesis del plan económico modelo realizado en el

presente proyecto. Las más importantes tambi´rn fueron comentadas en el plan de empresa.

Tabla 8.- Datos del plan económico 1

Gastos al inicio de la actividad

Forma Jurídica

IRPF (EI, SCP)

Se puede hacer variar una por una, incluso se le puede hacer un análisis de sensibilidad a cada opción, después de tener el resto de las variables de entrada bien definidas.

Tributación de los

beneficios

Estimación

Directa

Como sabemos, podemos elegir como formas jurídicas, aquellas que tributa bajo impuestos de sociedad (IS) como: Sociedades anónimas, Sociedades limitadas y Coop;

o las personas físicas que tributan bajo IRPF como SCP o EI.

Tipo de IVA Régimen General

Cuando ya tengamos listo nuestro modelo, si queremos cambiar de forma jurídica o de tributación de los beneficios, podemos hacer variar el contenido de esta celda.

Inmovilizado intangible Patentes, licencias y marcas 150

Es lo que cuesta registrar una marca en España según la oficina española de Patentes y Marcas (http://www.oepm.es/)

Aplicaciones informáticas 1.500

Nos pondremos de límite este precio ya que si bien la app y la página web son importantes, lo más importante son las máquinas expendedoras. http://goo.gl/OdRc5k

Inmovilizado Tangible – Gastos al inicio de la actividad Instalaciones Técnicas 250

Supondremos que la instalación de cada máquina conllevaría una instalación técnica que ronda los 50 euros por máquinas.

Maquinaria 30.000

Como hemos dicho anteriormente, hemos tomado en cuenta que una máquina como la observada en el mercado español que cuesta 6.000 euros. En caso de que

importemos saldrán más baratas. Fuente: conversación directa con fabricante español.

Utillaje 200 Dos carretillas, una etiquetadora, etiquetas para toda la actividad, otros. http://goo.gl/MDv23G / http://goo.gl/XkqstQ / http://goo.gl/VwxqmR

Mobiliario 1.000

El trabajador en cuestión podrá usar un espacio de coworking para desarrollar su actividad y en ese caso no requerirá de mobiliario. Sin embargo, cuando trabaje desde

su casa si lo necesita. http://goo.gl/RurZDt / http://goo.gl/2RmGhf / http://goo.gl/ad42qI

Equipos procesos

información 3.000

Este es otro aspecto clave para la eficiencia del único trabajador en el negocio y encargado de la gestión de 5 máquinas expendedoras. Deberá contar con equipos

electrónicos que le permitan realizar su trabajo fácil y eficientemente.

Elementos de transporte 15.000

Los elementos de transporte también son importantes en el negocio. Puede elegirse una furgoneta únicamente. http://goo.gl/lKUIdv / http://goo.gl/Ksdj1c /

http://www.milanuncios.com/otros‐microcoches‐de‐segunda‐mano/piaggio‐ape‐50‐174951205.htm

Otro inmovilizado material 500 En caso de que se presente cualquier imprevisto.

APORTACIONES DE LOS SOCIOS 80.000

Supondremos un capital inicial aproximado. Esta cifra puede variar, sin embargo, partiremos de este tipo de financiación




Tabla 9.- Datos del plan económico 2

Gastos mensuales ‐ A continuación se listan distintos gastos fijos de la actividad de vending planteada en el proyecto – Gastos mensuales

Ubicación de la máquina y almacenes de productos. 1.500

El gasto mensual en Alquileres corresponde al costo del almacenamiento de productos y ubicación de máquinas. Este monto hay

que negociarlo.

Reparaciones

Para las reparaciones de las máquinas y del resto de bienes, se calculó un 10% del total del inmovilizado material el cual se dividió entre todos de

duración del proyecto. En este caso, 36 meses (3 años de duración).

Servicios profesionales independientes 500

Aquí podemos incluir al gestor, la cuota de medio ambiente y previsión de riesgos, entre otros.

Transportes 250 Costo de 4 tiquets de metro de 10 viajes (uno para cada semana).

Primas de seguro 300 Calcularemos un coste de 350 euros anuales. Con los respectivos pagos

al iniciar cada año del negocio.

Marketing y Publicidad 200

El gasto en publicidad será para hacer Branding. Para ello, todos los fondos serán destinados a Facebook (al menos el 50% y el resto para las demás redes sociales). Puede que se dedique un 100% a Facebook ya que

el costo por Clic es el más rentable del mercado (actualmente).

Suministros 0

Consideraremos gastos de suministros básicos (agua, luz, electricidad y gas) por 300 euros. Telecomunicaciones otros 100 euros t gasolina unos

250 euros mensuales.

TOTAL SERVICIOS EXTERIORES

15.300

Sumatoria de todos los servicios subcontratados a otras organizaciones.

Otros

Pagas anuales 12 Supondremos que el promotor tendrá 12 pagas al año

Compras iniciales de productos 3.000

Las compras iniciales serán el triple a lo estimado que se venderá el mes 12.

Margen 57% Promedio aproximado de todos los productos

Previsión de ventas mes 12 1.000 Cantidad de productos aproximadamente que se compraran cada vez.

Sueldo neto 1.000 Es el sueldo neto que se le estima al promotor

IPC 2% Es la cifra con la que es calcula un incremento anual de todos los

productos y servicios.




XII2.-Resultados del plan económico

El TIR que indica que nos aportará el proyecto según el modelo de Excel utilizado y las

variables introducidas se muestran a continuación. En la Hoja de “Análisis” del archivo Excel

podemos ver todos los resultados del plan económico de interés.

Tabla 10.- Resultado principal del plan económico con máquinas compradas en España

TIR AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Inversión 75.410 0 0Cash-flow 22.957 44.179 60.978

-75.410 22.957 44.179 60.978TIR 65%

Fuente: elaboración propia basada en resultados de plan económico con modelo de Barcelona Activa. En esta tabla se ven algunos resultados

económicos del plan económico (como la TIR, el Cash flow y la inversión total.

Si se compran las máquinas por un importe de 30.000 euros (lo que costarían

aproximadamente en el mercado español), el TIR sería de 65% y la inversión total ascendería a

75.410 euros.

A continuación mostramos los resultados de la TIR y los flujos de v¿caja del proyecto en caso

de que importáramos los productos de China.

Tabla 11.- Resultado principal del plan económico con máquinas importadas

TIR

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Inversión 62.212 0 0

Cash-flow 36.189 44.057 60.864

-62.212 36.189 44.057 60.864

TIR 84% Fuente: elaboración propia basada en resultados de plan económico con modelo de Barcelona Activa. En esta tabla se ven algunos resultados

económicos del plan económico (como la TIR, el Cash flow y la inversión total.

Cómo podemos observar, el TRI del proyecto donde se importan las máquinas es mayor ya

que requiere de una inversión en máquinas menos que en el caso de que se comprasen en España.

En el orimer caso –compradas en España- la inversión asendería a 75.000 euros

aproximadamente; mientras que en el caso de importación de las máquinas la inversión estaría

alrededor de los 62.000 euros.



Así como con el precio de las máquinas, cualquier otra variable de entrada de nuestro plan de

negocio podría variar ya que la empresa modelo que se proyectó en el plan de empresa, aún no

está creada. El TIR obtenido resulta a simple vista positivo para el proyecto, sin embargo, en el

apartado de “Análisis de riesgos” le introduciremos distintos valores a las variables de entrada de

manera aleatoria, mediante una Simulación de Montecarlo para simular escenarios que pueden

escaparse de nuestras manos. Por otro lado, realizaremos un análisis de sensibilidad al modelo de

negocio de manera de identificar las variables de salida más afectadas por las variables de

entrada; y grado de influencia que tienen estas últimas (las variables de entrada) sobre la

rentabilidad del plan económico de nuestra empresa modelo. Como herramienta complementaria,

realizaremos un mapa de riesgos el cual nos ayudó a plantear la estrategia de la organización en

el plan de negocio modelo realizado en el presente proyecto sobre una empresa modelo.

Por otro lado, el comercio internacional puede traer numerosas ventajas a las organizaciones

en cualquier parte del mundo, por ello, a continuación se describen algunos aspectos claves que

deben ser tomados en cuenta por el empresario del sector del vending si se plantea como

estrategia de diferenciación importar desde China las máquinas o los productos a vender en ellas.



XIII.APLICATIVO DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL MODELO DE NEGOCIO

A continuación se muestra una tabla donde se muestra y describe cada una de las

distribuciones de probabilidad y los respectivos parámetros que le fueron asignados a cada una

de las variables de entrada como hipótesis.

Hemos realizado en el software utilizado una simulación de 10.000 interacciones. Al finalizar

las simulaciones, nos aparecerá en pantalla el resumen del análisis realizado o podemos solicitar

informes de la simulación realizada al programa.

El software nos proporciona, entre otras cosas, dos tipos de gráficas que analizaremos: la que

representa la distribución de la probabilidad de los resultados de salida y la gráfica de Tornado

donde podremos apreciar las variables de entrada que más afectan a una variable de salida

específica.

En la figura a continuación podemos ver los razonamientos de por qué se eligió cada una de

las hipótesis en el análisis de sensibilidad.



Tabla 12.- Análisis de variables de entrada del análisis de sensibilidad

Variables de entrada del plan económico

Valor esperado Unidad

Tipo de distribución Motivo de elección

Valor Mín.

Valor más esperado.

Valor Max.

Maquinaria 16.302 EUROS Triangular

No queremos considerarla como uniforme por que tiene un valor más probable. Le asignamos triangular y no PERT ya que consideramos que los valores de las colas tienen cierta probabilidad de ocurrencia, haciendo énfasis en ellos. 20.000 25.000 35.000

Elementos de transporte 20.000 EUROS Triangular

La misma razón por la que se eligió en maquinarias. 5.000 15.000 35.000

Otro inmovilizado material 500 EUROS Uniforme

No queremos considerarla PERT o Triangular ya que no sabemos qué valor más probable asignarle 50 500 2.000

Aportaciones de los socios 80.000 EUROS Triangular

La misma razón por la que se eligió en maquinarias. 3.000 30000 80000

Ubicación de la máquina y almacenes de productos. 500 EUROS Uniforme

No queremos considerarla PERT o Triangular ya que no sabemos qué valor más probable asignarle. En esta distribución los únicos parámetros son los máximos y mínimos y la entrada de datos se ve representada como un cuadrado. 100 1.500 10.000

Servicios profesionales independientes 500 EUROS Triangular

La misma razón por la que se eligió en maquinarias. 200 500 2.000

Marketing y Publicidad 100 EUROS PERT

No queremos considerarla como uniforme por que tiene un valor más probable que sobresale sobre el resto. Le asignamos PERT y no triangular ya que consideramos que los valores varían parecido al comportamiento humano o de una manera más realista. Además, con esta distribución no se hace énfasis en las colas. Toma más en cuenta un valor más probable en vez de los valores extremos de las colas. 50 100 5.000

Otros Servicios 100 EUROS PERT

La misma razón por la que se eligió en Marketing y publicidad. 100 100 2.000

Margen 56% EUROS Uniforme

La misma razón por la que se eligió en Ubicación de maquinaria y almacén de productos 50% 55% 60%

Previsión de ventas mes 12 1.500 EUROS Uniforme

La misma razón por la que se eligió en Ubicación de maquinaria y almacén de productos 100 900 6.000

Sueldo neto 1.483 EUROS PERT La misma razón por la que se eligió en Marketing y publicidad. 700 1.300 3.000




XIII.1.‐Análisis de variables de salida

Los histogramas generados por el programa utilizado, luego de realizar la simulación de

Montecarlo, presenta los posibles valores que pueden tomar nuestras variables de salida luego de

hacer las iteraciones o simulaciones que se consideren convenientes (en nuestro caso: 10.000

interacciones, escenarios o combinaciones de variables).

Figura 24.-Distribución de TIR como variable de salida

Fuente: Aplicación de Softwarte de Palisade Corporation a nuestro modelo de negocio

De este tipo de gráficos nos interesa principalmente:

1. En primer lugar, de ella nos interesa básicamente conseguir los valores en donde nuestras

variables de salida (en este caso la TIR), se hacen cero “0”; y

2. El valor o punto de la gráfica donde la variable de salida alcanza el objetivo que nos ha dado

como resultado nuestro modelo de Excel de nuestro plan económico.

Para localizar estos valores sólo tenemos que mover las líneas que se encuentran atravesando

la gráfica verticalmente – dentro del visualizador de resultados de nuestro software.

-50% 0% 50%

100%

150%

200%

250%

300%

350%



De acuerdo a las variables de entrada suministradas con sus respectivas distribuciones y los

parámetros introducidos anteriormente con las líneas verticales de la gráfica, obtendremos tres

posibles escenarios (también pueden verse en la anterior figura):

Escenario 1: Punto en el que nuestra variable de salida es menor que cero. En el caso ejemplo

del TIR, la probabilidad de ocurrencia de que éste sea menor que cero “0” es de un 5%.

Escenario 2: La variable de salida se encuentra entre cero “0” y el valor que nos ofreció el

modelo de Excel del plan económico llevado a cabo anteriormente. En el caso del TIR, la

probabilidad de que este escenario ocurra es de 37,3%.

Escenario 3: La variable de salida es igual o mayor al valor ofrecido por el modelo de Excel

realizado anteriormente. La probabilidad de que el TIR sea igual o mayor a lo ofrecido por el

modelo es de 57,7%% aproximadamente.

Figura 25.- Escenarios en el análisis de sensibilidad estocásticos

Fuente: Basado en resultados del Software Palisade



Si vemos con más detalles estos resultados encontraremos lo siguiente:

La probabilidad de que el proyecto nos ofrezca un TIR como el que estamos esperando o

mayor es de 57,7%.

Lo que si podemos decir a favor del proyecto es que las probabilidades de que el TIR resulte

positivo son bastante grandes, de 95% aproximadamente.

Por otro lado, podemos decir que existe un 90% de posibilidades de que el TIR sea menor que

216%.

La probabilidad, según las hipótesis suministradas, de que la TIR resultante del proyecto sea

mayor que la esperada (o la resultante del plan económico modelo de 85%) es de 57%

aproximadamente. No es una cifra que nos convenza del todo por lo que debemos realizar el

mismo análisis a cada una de las variables de salida para apreciar la probabilidad de que caigan

en el escenario 3, el cual es el más favorable para nosotros.

El mismo análisis que acabamos de hacer con el TIR se puede ver en la siguiente tabla, pero

esta vez, realizado a todas las variables de salida de nuestro modelo.

Tabla 13.- Resultados distribuciones de salida- análisis de sensibilidad

Variable de salida Valor del modelo

Escenario 1

Escenario 2

Escenario 3

El 90% más probable (¿entre qué valores?)

Cash-flow 36.189 25% 10.50% 64.50% -105000 291770

EBITDA 25.079 25.90% 5.60% 68.50% -115000 360000

TIR 84% 5% 37.30% 57.70% 0% 216%

VAN 407.433 18.20% 24.60% 57.20% -0.251 1.288

Punto de equilibrio 128889 0% 0.30% 99.70% 156089 361182Punto de equilibrio mensual 10,740,718 0% 0.40% 99.60% 13000 30000

Total Inversiones 62.212 0% 19.20% 80.80% 62970 165320Fuente: Basado en resultados del Software Palisade

Algunas conclusiones que podemos obtener del análisis realizado en la tabla anterior son las

siguientes:

1. Como podemos apreciar, el escenario 3 (el más favorable): Conseguir lo que ofrece

nuestro modelo de plan económico o más, en todos los caso resulta superior al 50%.



2. Además, existe una probabilidad de 25,9% (para el EBITDA), el 25% (para el cash

flow) y 18,2% (para el VAN) de que caigan en el escenario 1 (el menos favorable).

Por esta razón, a estas variables hay que realizarle un análisis de sensibilidad e intentar

conocer cuáles son los factores que originan estos resultados esperados negativos.

a. A continuación se muestra la distribución resultante para el EBITDA luego de

simular 10.000 escenarios.

Figura 26.-Distribución EBITDA


b. Ahora mostramos la distribución resultante para el VAN luego de hacer las

simulaciones.

-300

.000

-200

.000

-100

.000 0

100.

000

200.

000

300.

000

400.

000

500.

000

600.

000

Valo

res

en x

10^

-6



Figura 27.-Distribución VAN

3. Fuente: Aplicación de Softwarte de Palisade Corporation a nuestro modelo de negocio

a. En la siguiente gráfica podremos ver la distribución de los resultados del Cash

flow luego de las simulaciones realizadas.

Figura 28.-Distribución Cash Flow

4. Fuente: Aplicación de Softwarte de Palisade Corporation a nuestro modelo de negocio

5. También debemos destacar que las inversiones representan otro aspecto importante ya

que nos sugiere que estas serán superiores que las esperadas un 80% de probabilidad.

6. El caso del punto de equilibrio también es bastante significativo ya que arroja una

probabilidad de que caiga en el escenario 3 de 99% o más. En el caso del punto de

-1,0

-0,5 0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

Valo

res

en x

10^

-7

-300

.000

-200

.000

-100

.000 0

100.

000

200.

000

300.

000

400.

000

500.

000

Valo

res

en x

10^

-6



equilibrio lo que significa es que debemos repasar muy bien nuestros costos fijos ya

que existe una probabilidad muy alta de que sean mayores a los esperados.

En el análisis de sensibilidad de tornado que realizaremos a continuación para cada

variable, podremos ver cuáles son las variables de entrada que más están influyendo en

estas variables de salida para poder llevar a cabo o proponer alguna acción de control y

mitigación de los riesgos que representan los valores de la tabla anterior.

XIII.2.‐Análisis de tornado o de sensibilidad de las variables de salida

A partir de las gráficas de tornado podríamos determinar las variables de entrada que más

influyen en nuestro proyecto (o a cada una de sus variables de salida).

En el gráfico de tornado de una variable de salida, se aprecian las variables de entrada, por

orden de relevancia (de la más relevante a la menos relevante – y de arriba a abajo) según cómo

afectan al proyecto (o a sus variables de salida ó resultados- una por tornado).

El análisis de tornado del TIR lo podemos ver en la figura de este apartado. Por ejemplo, las

variables que más afectan al TIR y las que podríamos decir que poseen mayor impacto sobre el

mismo, son (en orden de mayor a menor importancia):

1. Las previsiones de venta. Como podemos ver en la gráfica anterior, las previsiones de

venta pueden afectar tanto al TIR que incluso lo pueden hacer negativo. Sin embargo,

es la variable que puede hacerlo variar más positivamente. El mismo análisis lo

podemos hacer para el resto de las variables.

2. El margen de los productos vendidos en las máquinas expendedoras. Puede hacer

variar el TIR entre el 69% y el 187% como vemos en la grafica anterior.

3. El alquiler de la ubicación y de los almacenes

4. Los elementos de transporte

5. La maquinaria

6. El marketing y la publicidad

7. La inversión

8. El sueldo neto

9. Los servicios profesionales independientes



10. Otro inmovilizado material

Figura 29.-Gráfica de tornado TIR


Si tomamos en cuenta el TIR como la variable de salida en estudio, el orden de importancia

de las variables es el anterior; pero, si consideramos ahora la influencia de las variables de

entrada sobre el Punto de equilibrio mensual, conseguiremos otra gráfica de tornado y otro orden

(ver en la gráfica a continuación):

-20% 0% 20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

200%



Figura 30.-Gráfica de tornado punto de equilibrio mensual


1. Alquiler - Ubicación de la máquina y almacenes de productos sería la principal

variable que afecta sobre el punto de equilibrio. Esta lo puede hacer variar ente 13.500

euros y 29.000 euros aproximadamente. El mismo análisis lo podemos hacer para el

resto de las variables de entrada.

2. Servicios profesionales independientes

3. Marketing y publicidad

4. Margen

5. Total de transporte

De esta manera, podemos decir que el grado y el orden en el que las variables de entrada

afectan a las variables de salida son diferentes.

En el libro de Excel de respuestas de Palisade se podrá observar el análisis de tornado para

cada una de las variables de salida de nuestro proyecto.

12.0

00

14.0

00

16.0

00

18.0

00

20.0

00

22.0

00

24.0

00

26.0

00

28.0

00

30.0

00



XII.2.1.‐Análisis del EBITDA, TIR, Cash‐flow y el VAN – Previsiones de ventas

Realizamos el análisis de estas variables juntas, ya que a todas ellas, la principal variable de

entrada que les afectan –y notablemente- son las previsiones de ventas.

Veremos un poco más a fondo los casos del EBITDA y el VAN porque son las que tienen

más probabilidad de que caigan en el escenario 1 (el menos favorable).

En el caso del EBITDA, a continuación mostramos la gráfica de tornado. Vemos como la

variable que más puede afectar negativamente en el VAN es la Previsiones de ventas. Después

de esta ninguna la hace negativa. En todo caso, debemos darle prioridad a todos los

procedimientos relacionados con las ventas y su previsión para hacerlas crecer y evitar

consecuencias negativas en el EBITDA de nuestro plan económico.

Figura 31.- Gráfica de tornado EBITDA


-150

.000

-100

.000

-50.

000 0

50.0

00

100.

000

150.

000

200.

000

250.

000

300.

000

350.

000



Figura 32.- Distribución EBITDA


Por último, mostramos la gráfica de tornado del Cash Flow del primer año del proyecto,

donde vemos que las previsiones de venta es la principal variable que afecta sobre él.

Figura 33.- Gráfica de tornado Cash Flow




Como se dijo anteriormente, se debe controlar todo lo relacionado con la previsión de ventas

y los procesos relacionados en general que por lo general son todos los de la empresa; y estar

muy pendiente de hacer publicidad cuando las ventas estén bajas para alcanzar las ventas

esperadas.

XIII.2.2.‐Análisis del punto de equilibrio

Llevamos a cabo este análisis por separado ya que al punto de equilibrio les afecta otras

variables de entrada y en orden diferente que a las variables planteadas anteriormente como el

VAN, EBITDA y Cash-flow, las cuales son afectadas principalmente por las previsiones de

ventas. A continuación se muestra una gráfica con esta información. Como veremos, la variable

que más hace que el punto de equilibrio crezca y que por lo tanto tengamos que esforzarnos en

vender más unidades es el alquiler y la ubicación del lugar para las máquinas y los almacenes.

Figura 34.- Gráfica tornado punto de equilibrio


Debemos tener especial cuidado a la hora de negociar los contratos de alquiler y de ubicación

de las máquinas y almacenes. Este es sin duda uno de los riesgos más importantes del proyecto.

La correcta negociación puede hacernos tener un punto de equilibrio de 162.000 euros anuales,

mientras que si descuidamos este tema podríamos un punto de equilibrio muy elevado muy

difícil de alcanzar al menos de que poseamos unas previsiones de ventas ideales.

160.

000

180.

000

200.

000

220.

000

240.

000

260.

000

280.

000

300.

000

320.

000

340.

000

360.

000



XIII.2.3.‐Análisis de las inversiones

En el caso de las inversiones, las variables que más la afectan se pueden ver en la grafica a

continuación. Entre ellas encontramos, de mayor a menor influencia: las previsiones de ventas la

maquinaria, los elementos de transporte y otros inmovilizados materiales.

Figura 35.- Gráfica de tornado total de inversiones


En este caso, la variable de previsión de ventas también es la que más afecta a la variable de

salida que denominamos “Total inversiones”. Esto se debe a que si las previsiones de ventas son

mayores, debemos poner más dinero para comprar los productos que revenderemos en las

máquinas expendedoras.

Para tratar de evitar problemas con las previsiones de ventas, en este sentido, podemos

negociar bien con los proveedores de manera de poder pagar a 30 días o más. Incluso podemos

plantearles pagarle una vez vendamos los productos lo cual nos permitiría financiarnos de ellos.

De esta manera al menos podríamos negocia para obtener un mes para facturar algunos

productos y que su inversión inicial no sea tan fuerte.



Cómo conclusión de este apartado podemos decir que hay que tomar en cuenta todas las

variables a la hora de hacer un análisis de sensibilidad. Cada uno de los aspectos que nos interesa

evaluar será afectado de forma diferente por las variables de entrada- aunque estas sean las

mismas.

Los análisis realizados anteriormente nos van a permitir completar un análisis de riesgos,

sobre todo financieros, que vamos a plasmar en un mapa en el siguiente apartado.



XIII.3.‐Visualización de los riesgos financieros del modelo a través de gráficas de

araña

A continuación se presentan dos gráficos de araña realizado con el software de Palisade

donde podemos ver la relación de las variables de entrada con el Cash-Flow y en el

segundo gráfico con el punto de equilibrio mensual del proyecto. De esta manera

observamos de otra manera los resultados visualizados previamente en los gráficos de

tornado.

Hemos tomado el Cash-Flow ya que su comportamiento es similar al de el EBITDA y el

VAN. Tambien debemos detacar que la gráfica solo cuenta con cinco variables de

entrada que son las que más afectan al Cash-Flow, estas son: Las previsiones de venta,

el alquiler de la ubicación de las máquinas y el almacén, el máqketing de los productos,

la inversión inicial y la inversión en marketing y publicidad.

Vemos como las previsiones de ventas es la variable de entrada que puede hacer variar

en mayor medida al Cash Flow. Además tiene una correlacion positiva con el mismo

como en el mismo caso de las aportaciones de los socios (Eduardo Martínez) y el

margen de los productos – que también poseen correlación positiva pero menos

pronunciada.

Los gastos de alquiler y de ubicación de la máquinaria son gastos mensuales que poseen

una correlación negativa con el Cash-Flow. Vemos como la ubicación de las

maquinarias y almacén es la variable más sensible a hacer variar nuestro Cash-Flow

negativamente ya que es la

Por su parte, elegimos el punto de equilibrio ya que es un valor representativo de gastos

en los quepodemos incurrir mensualmente y que por lo tanto tienen mucho impacto

debido a su frecuencia de ocurrencia.

Como podemos ver, en el gráfico de araña del punto de equilibrio mensual, la variables

de entarada que más afecta es la de alquiler como también pudimos observar en el

gráfico de tornado.



Figura 36.-Gráfico de araña del Cash-Flow




Figura 37.- Gráfico de araña dle punto de equilibrio




XII.4.‐Jeraequerización de las variables de entrada sobre las de salida

A partir del software utilizado, obtuvimos la siguiente tabla con datos del análisis de

sensibilidad, la cual sugiere la jerarquerización de las variables de entrada respecto a cada una

de las variables de salida.

Tabla 14.- Tabla media de valores máximos respecto a cada variable de entrada sobre las de salida

Jerarquía Nombre

Cash-flow. Media

EBITDA. Media

TIR. Media

VAN. Media

PUNTO DE EQUILIBR

IO. Media

PUNTO DE EQUILIBRIO MENSUAL

. Media

TOTAL INVERSIO

NES. Media

#1 Previsión de ventas mes 12 / PV 352844,6 443691,5 1,874662 1460736 6204,7 517,0583 99938,97

#2

Alquiler - Ubicación de más. y almacenes 104898,9 109744,5 0,540956 232903,9 185909,4 15492,45 n/d

#3 Margen / PV 84354,72 92171,61 0,572306 291810,8 49385,83 4115,486 n/d

#4 Aportaciones de los socios 38063,72 n/d 0,144721 67777,53 n/d n/d n/d

#5 Marketing y Publicidad 33354,01 34517,38 0,183654 89649,38 58583,73 4881,978 n/d

#6 Sueldo neto / PV 22906,32 26685,04 0,129926 77571,87 35800,36 2983,363 n/d

#7 Elementos de transporte 22455,77 10622,48 0,191348 33999,04 11914,79 992,8995 13457,45

#8 Maquinaria 21433,63 17057,42 0,186424 51771,63 11393,08 949,4231 22918,97

#9

Servicios profesionales independientes 14862,5 17077,29 0,09055 51734,98 14861,72 1238,477 n/d

#10 Otro inmovilizado material 9343,47 9391,395 0,071197 29071,96 5791,474 482,6228 1885,19

Fuente: elaboración propia basada en respuesta de análisis de sensibilidad de software Palisade Corporation

Esta tabla contiene gran cantidad de información relevante para nuestro análisis de

sensibilidad del plan de negocio de una empresa de la cual se propuso la metodología en el

apartado anterior. A continuación se resumen varios aspectos importantes de la tabla anterior:

1. La variable de salida de Total de inversiones como era de esperarse sólo se ve influida

por las previsiones de venta (ya que esta está ligada a la compra inicial que será tres

veces la previsión de venta del mes 12 de nuestro proyecto); la maquinaria, la cual



tiene presenta una probabilidad media de que resulte en 23.000 euros

aproximadamente; los elementos de transporte los cuales tienen una media de 13.500

euros aproximadamente y otro inmovilizado material con aproximadamente 1.900

euros.

2. Las aportaciones de los socios no influyen ni al EBITDA, ni al punto de equilibrio, ni

al total de inversiones.

3. Las variables de entrada que más influyen a las variables de salida son las previsiones

de ventas y el Alquiler del espacio de la máquina y el almacén.



XIV.-PLAN DE IMPORTACIÓN

En este mundo cada vez más globalizado en el que vivimos, el comercio exterior se convierte

en un aliado clave para las organizaciones. Con el comercio exterior, empresas de todos los

países pueden permitirse aprovechar los valores añadidos que ofrecen otras organizaciones

ubicadas en otras naciones.

Dichos valores añadidos otorgados a los clientes pueden venir dados por las condiciones

políticas, climáticas, sectoriales, culturales u otras, de cada país, las cuales se ven reflejadas en el

producto final, en la satisfacción general de los clientes y en el volumen de sus ventas.

En el apartado de plan de importación describimos todos los aspectos clave que debe tener en

cuenta el emprendedor español a la hora de importar máquinas expendedoras (u otros productos)

desde China.

El plan de importación permite a la organización la identificación y evaluación de los

aspectos necesarios para llevar a cabo la compra de productos en el exterior. En nuestro caso,

los productos a importar son las máquinas de vending desde China.

Un dato importante sobre el comercio exterior en España es el origen de las importaciones y

exportaciones realizadas. Asia es el origen del 17.9% de las importaciones en España. Sólo

estaría por delante, Europa, con 60% de las importaciones aproximadamente.

China es el país donde la balanza comercial española (por países) es más negativa. Quiere

decir, que de ella se importan más productos de los que se exportan. Adicionalmente, es de

China donde se realiza el mayor número de importaciones a España luego de la UE.

Por otro lado, en China tienen lugar gran número de ferias del sector del vending a las cuales

podríamos acudir para conocer las nuevas tendencias y tecnologías del mercado; así como para

negociar con la gran cantidad de proveedores de máquinas vending y del sector en general que se

dan cita en dicho evento.

Sin duda, una de las principales razones por las que muchos empresarios españoles importan

de China es por el precio competitivo de sus productos. Por la misma razón que proponemos el

estudio de la importación de las máquinas expendedoras desde dicho país. Sin embargo, si el



precio unitario por máquina expendedora importada de China, supera el precio de las máquinas

compradas en el mercado español, recomendaremos elegir la máquina del mercado español ya

que los tenemos más cerca en caso de cualquier reclamación, devolución otro.

La partida arancelaria de las máquinas expendedoras es la 8476.29.00.00: “Máquinas

automáticas para la venta de productos (por ejemplo: sellos (estampillas), cigarrillos, alimentos,

bebidas), incluidas las máquinas para cambiar moneda”. El encargado de importar las máquinas

expendedoras debe hacer el pago del IVA de 21% y demás derechos arancelarios relativos a la

operación en la aduana de importación cuando llegue la mercancía.

XIV.1.-Documentación requerida

Los documentos necesarios para hacer la importación de máquinas expendedoras varían de

acuerdo al país desde donde se importará. En el Anexo 6.- Documentación requerida para la

importación podemos ver una lista de ellos37.

XIV.2.-Formas de pago

La forma de pago que se recomienda utilizar es una carta de crédito (Letter of Credit38 –

L/C) o crédito documentario, véase en Glosario. Esta es una forma de pago que se realiza

usando a los bancos de intermediarios, lo que da mayor seguridad al importador; y está amparada

internacionalmente por la Norma UCP (Uniform Customs and Practice for Documentary

Credits)39.

¿Cómo funciona? luego de las negociaciones, y sabiendo e informándose con el proveedor

que acepta una L/C como medio de pago, se procede a abrir la carta de crédito directamente en el

banco. El banco retiene el dinero y le solicita al proveedor algunos documentos como: la factura

original, el Packing list y 3 BL originales.

37 "Trámites para la importación - Cámara de Comercio de Comercio" 2011. 5 Dic. 2015

<http://www.camaracastellon.com/internacionalizacion/documentacion/Informacion-importacion-Documentos-aduanas-intrastat-incoterms-medios-de-pago.pdf>

38 "Letter of credit - Wikipedia, the free encyclopedia." 2011. 5 Dec. 2015 <https://en.wikipedia.org/wiki/Letter_of_credit>

39 "Uniform Customs and Practice for Documentary Credits ..." 2011. 5 Dic. 2015

<https://en.wikipedia.org/wiki/Uniform_Customs_and_Practice_for_Documentary_Credits>



Sin embargo, en cada negociación la parte importadora o compradora será la encargada de

establecer el medio de pago que les convenga dependiendo de distintos factores como: la

confianza o conocimiento que se tenga de la parte vendedora, el riesgo país, la necesidad de

hacer la transacción, entre otros.

XIV.3.-Elección de compañía de transporte

Para la elección del transporte como importadores debemos elegir entre dos opciones de

agencias o empresas de transporte: las de transportes transitorios y las de consignatarios.

La compañías consignatarias (o shipping agency) son agentes o empresas intermediarias

independientes que actúa en nombre de un buque y realizan los trámites necesarios en la carga y

descarga de mercancía en los puertos correspondientes.

Sin embargo, las agencias de transporte transitorio prestan un servicio más completo de

transporte nacional de mercancía ya que actúa, en todo caso, como intermediario entre el

empresario español que está importando y el exportador en China, asegurando que la operación

se cierre satisfactoriamente debido a su experiencia.

El tipo de transporte con el cual se recomienda importar las máquinas expendedoras es el

transitorio. Estas empresas juegan un papel muy importante en el comercio internacional a nivel

mundial por lo que su actividad está regulada. En España se regula bajo la Ley 16/1987 de

ordenación del transporte terrestre (LOTT).

También es importante destacar que las empresas de transporte transitorio en España tiene una

asociación sectorial denominada FETEIA40 (Federación Española de Transitorios Expedidores

Internacionales y Asimilados). Donde podríamos buscar información sobre a qué empresa de

transporte contratar.

XIV.4.-INCOTERM

40

"BOE.es - Documento BOE-A-2010-3365." 2011. 5 Dic. 2015 <https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2010-3365>



Los INCOTERMS41 se refieren a los términos de entrega o términos comerciales

internacionales estándar, creados por la Cámara de Comercio Internacional (CCI). Los más

recientes fueron especificados en 2010. Estos proporcionan unas normas de negociación

internacional de mercancía, al dejar claro a las partes interesadas distintos aspectos básicos de la

negociación como: cuál de las partes, y hasta qué punto, se encarga del embalaje y la

verificación, la carga, el transporte, el trámite de exportación, el Seguro de transporte, la

descarga del buque, el transporte hasta destino, incluso la descarga en el destino final. Así se

sabe de antemano de qué parte del proceso de importación de la mercancía es responsable el

comprador y el vendedor.

Como ya hemos mencionado anteriormente, la operación de importación de las máquinas

expendedoras desde China la realizaremos por transporte marítimo desde China. Las opciones de

INCOTERMS para este tipo de transporte son: FAS, CFR, FOB y CIF.

Para elegir el INCOTERM a utilizar consideramos el de menor riesgo para el importador

(emprendedor del sector del vending en España).

La ventaja del FOB es que tendríamos mayor control en todo el proceso de importación ya

que poseeremos contacto directo con la empresa de transporte. Pero implica la gestión de la

contratación de la misma.

En el tipo de contrato CIF, el seguro y el transporte de la mercancía lo paga el proveedor, lo

que quiere decir que nuestra contraparte en China escogerá a las empresas que realizan estos

servicios y nos hará saber, antes de realizar el envío, junto con el coste total del mismo y otros

datos de interés. Esta decisión nos puede resultar más económica ya que el vendedor debe poseer

contactos de transporte con los que trabajen habitualmente y con los que tenga mayor poder de

negociación, que el que podría tener el empresario Español que no realiza estas operaciones

frecuentemente o que puede ser su primera vez.

Una consideración importante en el caso de hacer la importación con el INCOTERM CIF

China es que debemos pedir especialmente al proveedor que nos mantenga informado de

cualquier novedad en el transporte ya que nosotros no tendremos contacto con la empresa que lo

41

"Incoterms - Wikipedia, the free encyclopedia." 2011. 5 Dic. 2015 <https://en.wikipedia.org/wiki/Incoterms>



realiza (el transporte) y pueden surgir imprevisto que alteren las fechas planificadas al principio

de la operación.

Son muchos los actores que intervienen en el comercio marítimo y que permiten que el

transporte se realice correctamente. En el Anexo 7.- Actores en el transporte marítimo se

describen los actores principales del comercio marítimo.

¿Cómo se calculan los costes del transporte marítimo?- EL flete es el término utilizado para

hacer referencia al precio de una operación o un servicio de transporte marítimo a nivel

internacional. Su pago lo puede realizar cualquiera de las partes involucradas (la importadora o

la exportadora), dependiendo del contrato ICOTERM utilizado42.

En todo caso, los criterios de la negociación del transporte son finalmente pactados entre

quien los remite y la empresa transportista.

Además del flete o costo del transporte marítimo no podemos olvidarnos de otras tarifas, que

alguna de las partes deberá cancelar (dependiendo del contrato INCOTERM utilizado). Tarifas

como: Las relativas a la empresa estibadora, La tarifas adjudicadas a los transitorios, Las tarifas

portuarias.

El T-3: tarifa que nos cobran por la utilización, por parte de nuestras mercancías, de las zonas

del puerto como: muelles, accesos, vías circulatorias, entre otras en las que no se incluyen el

almacenamiento43.

En los Anexos 8.1 y 8.2.- Procedimiento de importación podemos ver un diagrama de flujo

del procedimiento de importación a Barcelona y la descripción breve de cada uno de los pasos.

A continuación se presenta una tabla con algunos datos de entrada del plan de importación

modelo:

42 "Ministerio de Fomento." 2006. 5 Dic. 2015 <http://www.fomento.gob.es/> 43 "¿Qué es el transporte marítimo internacional? - Plan Cameral." 2013. 5 Dic. 2015

<http://www.plancameral.org/web/portal-internacional/preguntas-comercio-exterior/-/preguntas-comercio-exterior/seccion/d12ad5b3-7d7b-4281-87fe-15da67b8efc4>



Tabla 15.- Datos generales del plan de importación

Datos generales Justificación/desarrollo de la hipótesis TERMS FOB Barcelona Nombre del contrato INCOTERM

SHIPPER EMPRESA CHINA

CNEE EMPRESA ESPAÑOLA ‐ Empresario Nombre de la empresa española que va a importar los productos

POL CHINA Ciudad origen de la mercancía

POD BARCELONA Ciudad destino de la mercancía

COMMODITY MÁQUINAS EXPENDEDORAS Tipo de bien o mercancia a comercializar

UNIDADES 5 MÁQUINAS Número de máquinas a importar

VOLUMEN UNITARIO (MÁQUINA) 3 M3

Volumen unitario por máquina expendedora

VOLUMEN TOTAL 15 M3 Volumen unitario total entre todas las maquinas expendedoras

PESO UNITARIO

0,35 Ton Peso unitario de cada máquina en Toneladas. 0,35 TON = 350 Kg

TON TOTALES

1,75 Ton Peso total en toneladas

MEDIO DE TRANSPORTE MARITIMO Tipo de transporte

PRECIO UNITARIO 2.000

EUROS

Precio unitario de la máquina expendedora en euros comprada en China

SEGURO % 6%

VALOR DE MERCANCÍA Porcentaje de la fcatura comercial que

SEGURO EUROS 600

TC 7%

ARANCEL 2%

IVA ADUANA 21% Fuente: elaboración propia basada en datos obtenidos de plan de importación



En la siguiente tabla podemos ver algunos datos utilizados para el cálculo del IVA y del

arancel de los productos a importar

Tabla 16.- Cálculo del IVA y el arancel

CÁLCULO DE IVA Y ARANCEL

FACTURA COMERCIAL 10.000 EUROS

FLETE 2.000 EUROS

SEGURO 6,00% 600 EUROS

T‐3 50 EUROS

12.650 EUROS

TOTAL BASE ARANCEL

‐ ARANCEL TIPO 1,7% 215 EUROS

BASE IVA IVA ADUANA 21% 12.865 EUROS

2.702 EUROS Fuente: elaboración propia basada en datos obtenidos de plan de importación



Tabla 17.- Datos del transporte (importación)

Datos del transporte

UNIDADES 5 MÁQUINAS Cómo sabemos, en primer lugar realizre

PRECIO UNITARIO 2.000 EUROS Es el precio por máquina minimo de fabicante en la página web alibaba es de 2000 (ver el siguiente enlace: http://spanish.alibaba.com/product‐gs/snack‐vending‐1059855995.html). Y el precio máximo observado

es de 5000 eurod (ver en el siguiente enlace), quienes dicen que son de alta calidad.

FACTURA COMERCIAL

10.000 EUROS La factura comercial es la multiplicacion del precio unitario por el numero de maquinas a comprar que

como bien sabemos, son 5.

FLETE 2.000 EUROS

El flete es el coste del transporte. Este será cancelado a traves de la carta de crédito juntpo con el resto de los importes pagasod al proveedore. Puede variar dependiendo de la cantidad de máquinas y el contrato

pactado con la contraparte vendedora. Se usará una distribución uniforme ya que no ¿se conoce su comportamiento.

SEGURO 6% 600 EUROS El coste del seguro se estimará que es de un 6% del total de la mercancía o de la factura comercial

MANIPULACIÓN 100 EUROS

Se tomó como variable de entrada, el conjunto de los gastos que pueden ser atribuidos a las actividades de transporte, tales como: manipulación, impresos, T‐3, Gestión de despacho, transporte en Barcelona, gestión y comunicación, entre otros. Se hace variar entre un amplio bastaante amplio que nos permite

conocer sus límites de influencia sobre las variables de salida.

IMPRESOS 50 EUROS

T‐3 50 EUROS

TRANSPORTE EN BARCELONA

550 EUROS

COMUNICACIÓN Y GESTIÓN

50 EUROS

GESTIÓN DESPACHO 200 EUROS

ARANCEL ADUANA 1,70% % Tasa de arancel de los productos. Ver metodología en apartado

215 EUROS

IVA ADUANA 21%

2.702 EUROS IVA de los productos comprados. Ver calculo más abajo.

TOTAL 16.802 EUROS Fuente: elaboración propia basada en datos obtenidos de plan de importación



Al obtener el costo total de la operación (16.802 euros) y dividirlo entre el número de

máquinas (5), obtenemos el coste unitario de las máquinas, en el caso de que las

importáramos con las hipótesis mencionadas (véase coste unitario de nuestro modelo de

importación en la siguiente tabla).

Tabla 18.- Precio unitario de importación

COSTE UNITARIO

EUROS/MÁQUINAS 3.360 EUROSFuente: elaboración propia basada en datos obtenidos de plan de importación

Debemos decir que 3.360 euros por máquina representan el 56% de 6.000 euros,

monto que hemos investigado que cuesta una máquina (nueva) con las características

propuestas en el mercado español.

Al realizar un plan de importación modelo tenemos los mismos problemas que en

nuestro plan económico. Las variables suministradas al modelo, aunque sean

aproximadas, son subjetivas. Y pueden resultar diferentes a la hora de llevar a cabo la

importación.

Es por ello, que al igual que el plan económico, le realizaremos un análisis de

sensibilidad que nos permita introducir las variables de entrada con cierto rango y

distribución probabilística. Que aunque signifique trabajar con desviaciones, estas

desviaciones serán incluidas en el modelo desde la introducción de las variables de

entrada. Así, con un software podremos realizar una simulación de los distintos

escenarios que pueden presentarse al momento de llevar a cabo nuestro modelo y

nuestra operación de importación.



XIV.5.-Análisis de sensibilidad en los planes de importación

Las variables de entrada de nuestro proyecto serán todos aquellos datos que

utilizamos para realizar el modelo de plan económico (incluyendo al plan de

importación) y que su valor consideramos un factor de riesgo ya que afecta

directamente y de gran manera, a los resultados económicos de la organización.

Todas ellas serán simuladas en nuestro plan económico dentro de una sola variable

denominada “Maquinarias”. Esta se refiere a la inversión de las máquinas

expendedoras. Las variables de entrada del plan de importación deben ser muy cuidadas

por el empresario en caso de que decida importar las máquinas expendedoras o

cualquier otro producto.

En el siguiente Archivo Excel de plan de importación podemos encontrar el análisis

de sensibilidad del plan de importación. Al aplicarle el análisis de tornado a nuestra

variable de salida – El precio unitario- podemos decir varias cosas:

Hay un 90% de probabilidad de que cada máquina nos cueste entre 2500 euro

y 8500 euro

Existe una probabilidad de 51,1% de que la máquina cueste 4.600 euros o

más

EL plan de importación “modelo” sugiere que el coste unitario al importar las

máquinas sería de 16.800 euro entre 5 máquinas, 3360 euro por máquina. La

probabilidad de que sea mayor que este coste que hemos calculado es de 95%

aproximadamente.



Figura 38.- Distribución del coste unitario de máquinas

Fuente: Palisade

Y al aplicar el análisis de tornado podemos ver cómo afectan las variables de entrada

sobre nuestra variable de salida. En orden de mayor a menor importancia podemos

nombrar al precio unitario, el transporte total, el flete, las unidades compradas y por

último, el seguro.

Figura 39.- Gráfica de tornado coste unitario de máquinas

Fuente: Palisade



Si bien parece obvio, debemos mencionar que el empresario a la hora de importar las

máquinas expendedoras debe estar muy atento del precio unitario de las máquinas ya

que es la variable que más afecta al costo unitario de las máquinas importadas.

A continuación se muestra una jerarquerización según la importancia y el impacto

que tiene cada variable de entrada del plan de importación sobre el costo unitario por

máquina expendedora importada (variables de salida del plan de importación).

Asimismo, al tratarse de una sola variable, si hacemos el análisis de sensibilidad para

jerarquizarlas variables de entrada obtendremos el mismo orden que se muestra en el

gráfico de tornado. También se puede ver en la siguiente tabla:

Tabla 19.- Tabla de jerarquía de variables de entrada en plan de importación

Celda Nombre

EUROS/MÁQUINAS / MARITIMO

#1 D14 PRECIO UNITARIO / MARITIMO 6288,474

#2 D27 TOTAL TRANSPORTE (sin flete) / MARITIMO 817,7228

#3 D31 FLETE / MARITIMO 543,7927

#4 D8 UNIDADES / MÁQUINAS EXPENDEDORAS 369,9549

#5 D15 SEGURO % / MARITIMO 175,8659 Fuente: elaboración propia basada en respuesta de análisis de sensibilidad de software Palisade Corporation



XV.-CONCLUSIONES

Hoy en día, el correcto control de los riesgos es fundamental y representa un factor

competitivo que pueden tener las empresas del sector del vending para alcanzar los

objetivos planteados a cualquier nivel de la organización.

Con la ayuda de herramientas como un software para hacer simulaciones de

Montecarlo y modelar situaciones, podemos darnos cuenta de la jerarquía de las

variables de entrada en nuestro modelo y en la influencia de cada una de las variables de

salida.

Actualmente las metodologías de control de riesgos empresariales están bastante

avanzadas. Las más comunes y las que se recomendaría la certificación o al menos,

cuando aplique – de las versiones más vigentes, son: COSO II; la ISO 31.000:2.009; la

ISO 9001:2.015.

La metodología para la realización de un plan de negocio de una empresa del sector

del vending aún no existente, así como de cualquier otra aún no creada, debe contar con

un análisis de riesgos como herramienta fundamental, para la valoración de todas las

desviaciones que puede tener el proceso metodológico e investigativo.

La metodología usada en el presente trabajo de investigación incorpora la evaluación

de distintos escenarios mediante la Simulación de Montecarlo con la cual genera

valores aleatorios para las variables de entrada de nuestro modelo. Todo esto lo

podemos hacer gracias a un software especial para hacer análisis de riesgos dentro de

las hojas de cálculo de Excel.

Por otro lado, debemos destacar en los mapas de riesgos como herramientas

estratégica y complementaria en la creación de un plan de empresa modelo es de gran

ayuda para poder identificar y visualizar claramente los riesgos. Así, teniéndolos bien

identificado y teniendo estrategias claras de mitigación, podemos evitar perder gran

cantidad de dinero.

En lo que respecta al sector del vending podemos decir:

El vending público y privado en España se mantiene aproximadamente en la misma

relación desde 2008 (80%Vs20%).



La facturación total en España ha disminuido desde 2007 hasta 2013 en un 15%

aproximadamente.

La facturación del sector de operadores de vending en España – 2.000 millones de

euros- representa aproximadamente el 20% de la facturación total de la Unión

Europea.

El parque de máquinas en España también se ha mantenido aproximadamente igual

desde 2007. Disminuyendo apenas un 1,25% y quedando en 555.000 máquinas

operativas para el año 2014. Comparando con Portugal, podemos decir que en este

aspecto el sector está más avanzado en España que en el país vecino ya que ellos

poseen el 16% de las máquinas que tiene la Península Ibérica.

De Portugal también podemos decir que presentó una facturación del 26% la del

mercado Español para el año 2014. Relacionando este dato con el anterior vemos

como Portugal parece ser más productivo que España ya que con el 16% del total de

máquinas españolas, produce el 26% de la facturación del mismo.

Respecto a la ocupación laboral del sector, vemos como España tiene 2.000 empresas

aproximadamente y 30.000 empleados, por lo que podemos decir que existen 15

empleados por empresa. Dato que representa un punto medio entre las regiones

comparadas ya que Londres obtuvo 27 empleados por empresa y la UE 9 empleados

por empresa. Sin embargo, estamos por encima de la media de la UE.

Respecto a los medios de pago, España no está tan avanzada como otros países y está

dejando de aprovechar distintos medios de pago cashless. Por esta razón puede que

en un futuro estos nuevos sistemas de pago se vendan más que en otros años ya que

se empieza a notar aceptación en los usuarios como ya lo han hecho en otros países.

El vending es un modelo de negocio comúnmente franquiciado.

Al hablar del sector del vending pudimos apreciar que existen distintos actores como:

los operadores, los proveedores de máquinas, los proveedores de productos, los

proveedores de sistemas de pago, entre otros. Los cuales debe conocer todo

empresario que incursione en este mercado.



Respecto a la atomización del sector - la cual podemos representar con el dato- del

porcentaje de volumen de mercado que poseen las primeras cinco empresas de cada

sector en cada país. Podemos decir que España es el país con menos monopolio en el

sector por lo que puede tener barreras de entradas inferiores al no existir un

competidor grande que acapare toda la cuota de mercado o gran parte de ella.

El modelo ejemplo de plan de negocio nos dio como resultado una facturación anual

aproximada de 175.000 euros. Lo que representa el 0,0000126% del PIB de España y

el 0,0087488% de la cifra de negocio del sector del vending.

Por su parte, también debemos hacer algunas conclusiones sobre la propuesta

metodológica en la cual se ven reflejadas las estrategias generales de la organización.

Hemos observado que uno de los aspectos fundamentales del vending es su

diferenciación. La diferenciación a través de la venta de productos de marca en las

máquinas expendedoras está demostrado que funciona bien.

Además, para perseguir el éxito es sumamente importante que el emprendedor

conozca el mercado, no sólo del vending, sino también de los productos que desea

vender.

Los precios del vending suelen ser más bajos que los de la competencia más cercana

(para los mismos productos). Si vamos a usar este canal de venta debemos vender

barato /o diferenciarnos por marca, servicio u otro aspecto.

La ubicación de las máquinas expendedoras, el target al cual van dirigidos sus

productos, el tipo de cliente, las características diferenciadoras de la máquina y el

servicio en general, el marketing y la publicidad son aspectos fundamentales que

deben evaluarse constantemente, sobre todo antes de empezar el negocio (elegir la

ubicación, los productos o el target de ellos mismos). Esta evaluación puede hacerse

mediante encuestas y entrevistas informales a pie de calle, directamente a nuestros

potenciales clientes, en los mismos lugares donde se quieren ubicar las máquinas

expendedoras.

Para realizar las previsiones de venta, como la empresa aún no ha sido creada, no

tenemos datos históricos de las ventas y no podemos modelar su estacionalidad. Por



ello, recomendamos tomar en cuenta la penetración que se espera tener en el mercado

y la estacionalidad.

Respecto a la producción y a la calidad podemos decir que luego de contactado y

presupuestado el transporte de la operación de importación, decidiremos si mandar a

hacer las máquinas en China o en España. Si el costo unitario por máquina en España

es menor que el de importación, se recomienda comprar la máquina en territorio

español por las ventajas que trae la cercanía, además de que eliminamos directamente

algunos riesgos culturales y de idiomas. Si se lleva a cabo la importación de

recomienda la Carta de crédito como forma de pago ya que es la que da mayores

garantías. Además, se recomendaría elegir el INCOTERM Bob Barcelona ya que así

tenemos mayor control sobre el transporte aunque implique la contratación de la

empresa.

Nuestra recomendación a nivel organizacional es que se organice y se proyecte la

empresa con un empleado cada 5 máquinas expendedoras. Además, en caso de querer

ampliarse y contratar a un empleado o socio, se recomienda contar con un proceso de

formación claro.

Si se hace un modelo de negocio innovador se recomienda registrar la marca para que

no nos la roben.

Se recomienda empezar con la forma jurídica de Autónomo, sin embargo hay que

estar bien asegurados. Además, si en un futuro se empiezan a recibir ingresos por

socio superiores a los 40.000 euros anuales aproximadamente, o cuando resulte más

rentable facturar como SL, se recomienda hacer el cambio de forma jurídica. Si es

posible la SLNE que es mucho más ágil de crear, rápida y económica.

Respecto al análisis de sensibilidad podemos decir que:

Si nos proponemos realizar un plan de importación recomendamos realizar las

mismas previsiones de riesgos que las que recomendamos con el plan económico ya

que las variables suministradas, aunque sean bastante aproximadas, pueden ser

subjetivas al menos de que se pacte finalmente con las e empresas de transporte y con

la contraparte china, entre otras partes interesadas que pueden hacer variar nuestro

pronósticos.



Una vez esté creada la empresa se recomienda hacer y mantener un sistema de

gestión de riesgos que nos evite situaciones no deseadas.



XVI.-BIBLIOGRAFÍA

El software elegido del mercado para hacer simulación de Montecarlo y análisis

de sensibilidad de nuestro modelo de plan económico fue el @Risk de Palisade

Corporation < http://www.palisade.com/>

" The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

(COSO)" 2007. 5 Dic. 2015 < http://www.coso.org /

Distintas páginas web sobre el vending. 2015. 5 Dic. 2015

<http://www.qualery.es/blog/el-origen-del-vending;


" Análisis del sector de la restauración en España: oferta y peso económico

actual." " 2008. 5 Dic. 2015 <http://www.csi‐

csif.es/andalucia/modules/mod_ense/revista/pdf/Numero_13/DAVID_ROMER

O_1.pdf>

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"España y Portugal dos mercados en auge para el ... ‐ Ifema." 2015. 5 Dic. 2015

<http://www.ifema.es/vendiberica_01/Prensa/NotasdePrensa/INS_054124>

"Página 46 ‐ Mundo Vending nº 137 (May‐ Jun. 2014)." 5 Dic. 2015

<http://www.revistamundovending.com/portals/0/FlippingBook/Numeros/MV

%20n%20137/HTML/files/assets/basic‐html/page46.html>

"Las ventas de máquinas vending aumentan un 45% en el ..." 2014. 5 Dic. 2015

<http://www.hostelvending.com/noticias/noticias.php?n=6171>

"Franquicias de Vending Info franquicias." 2012. 5 Dic. 2015

<http://www.infofranquicias.com/fl-67/franquicias/Vending.aspx>



"An introduction to vending - the European Vending ..." 2011. 5 Dic. 2015

<http://www.vending-europe.eu/file-documents/information/Vending.pdf>

1 "Estudio Sectores® de DBK." 2015. 5 Dic. 2015

<http://www.dbk.es/es/estudios/16037/summary>

"Aneda." 2003. 5 Dic. 2015 <http://www.aneda.org/>

"La distribución comercial y el consumidor ‐ Actiweb." 2013. 5 Dic. 2015

<http://www.actiweb.es/huamyrez/archivo2.pdf>

"Normas y trámites - hostelVending." 2011. 5 Dic. 2015

<http://www.hostelvending.com/estaticos/el-vending/normas-tramites.php>

"El sector de las máquinas expendedoras se reafirma como ..." 2012. 5 Dic.

2015 <http://www.hostelvending.com/noticias/noticias.php?n=3257>

"Guia de formes jurídiques - Barcelona Activa." 2014. 5 Dic. 2015

<http://emprenedoria.barcelonactiva.cat/emprenedoria/cat/guia_tramits/index44

001.jsp>

"Licencias ‐ VENDING TIENDAS 24 HORAS." 2013. 5 Dic. 2015

<http://www.vendingtiendas24horas.com/licencias/>

"Trámites para la importación - Cámara de Comercio de Comercio" 2011. 5

Dic. 2015

<http://www.camaracastellon.com/internacionalizacion/documentacion/Informa

cion-importacion-Documentos-aduanas-intrastat-incoterms-medios-de-

pago.pdf>

"BOE.es - Documento BOE-A-2010-3365." 2011. 5 Dic. 2015

<https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2010-3365>

"Ministerio de Fomento." 2006. 5 Dic. 2015 <http://www.fomento.gob.es/>

"¿Qué es el transporte marítimo internacional? ‐ Plan Cameral." 2013. 5 Dic.

2015 <http://www.plancameral.org/web/portal‐internacional/preguntas‐

comercio‐exterior/‐/preguntas‐comercio‐exterior/seccion/d12ad5b3‐7d7b‐

4281‐87fe‐15da67b8efc4>

"Riesgo Estratégico ‐ JP Morgan." 2014. 5 Dic. 2015

<https://www.jpmorgan.com/directdoc/argentina_riesgo_estrategico.pdf>



Empresa de la cual se obtuvo una lista de valoraciones del impacto de algunos

riesgos empresariales 2011. 5 Dic. 2015 < http://spain.marsh.com/>

Empresa de la cual se obtuvo una valoración de los riesgos. 5 Dic. 2015

http://www.dantonucci.com/index.html

"Alex Osterwalder." 2008. 5 Dic. 2015 <http://alexosterwalder.com/>

"El modelo Canvas - Emprendedores." 2013. 5 Dic. 2015

<http://www.emprendedores.es/gestion/modelo/modelo-3>

"CANVAS model ‐ Up Euskadi ‐ Spri." 2015. 5 Dic. 2015

<http://www.spri.eus/es/blog/emprendimiento‐canvasmodel>



VXII.-ANEXOS

Anexo 1 .- Comparación entre método determinista y estocástico Ventajas de los análisis de riesgos

estocásticos. Desventajas de los análisis de riesgos

deterministas.

Consideran gran cantidad de datos para generar resultados más reales.

Únicamente se toman en cuenta tres escenarios sin considerar todo el conjunto.

Se le asigna una probabilidad de ocurrencia a cada escenario o valor de la variable de entrada.

No se evalúa la probabilidad de ocurrencia de los tres escenarios evaluados

Aplicando el método de Monte Carlo podemos modelar la interdependencia de las variables de entrada de manera de hacer más real nuestro modelo.

No se toma en cuenta la relación entre las variables de entrada y su influencia sobre las inconstantes de salida.

Con el análisis estocástico mediante la simulación de Monte Carlo podemos hacer un análisis de sensibilidad más certero determinando las variables que más repercusión negativa tienen en nuestro proyecto.

También podemos hacer los análisis de escenarios con una mejor panorámica de la situación y con mayor información que en el método determinista.

Dada la gran cantidad de datos (inputs) que se evalúan en el modelo para generar output y su probabilidad de ocurrencia, los resultados se presentan mejor de manera gráfica, dando una visión clara de todos los escenarios posibles que no da el análisis determinista.




Anexo 2.- Distribuciones de probabilidad Distribución normal: En este tipo de distribución, al presentar los

valores gráficamente, obtendremos la gráfica de campana. Define la

variación de los datos con respecto a la media.

Los parámetros a definir son: la media y la desviación estándar de los datos.

Distribución uniforme: Es la distribución que representa

considerando que todos los valores de entrada tienen igual probabilidad

de ocurrencia. La gráfica a continuación explica mejor este hecho.

Los parámetros a definir: máximos y mínimos.

Distribución triangular: En esta distribución el analista debe proporcionar los datos

sobre el valor máximo, el mínimo y el más probable. Ver gráfica a continuación:

Los parámetros a definir: valores más probables, máximos y mínimos.

Distribución PERT: Se deben definir los mismos

valores que en la distribución triangular, sin embargo, “los

valores situados entre el más probable y los extremos

tienen más probabilidades de producirse que en la

distribución triangular; es decir, los extremos no tienen

tanto peso”44.

Los parámetros a definir: valores más probables,

máximos y mínimos.

Discreta: es como el método discreto tradicional en el sentido que se le dan

distintos valores a las variables de entrada (X). La diferencia está en que a cada

variable de entrada se le asigna una probabilidad de ocurrencia f(x), por ejemplo,

del 20%.

Los parámetros a definir: asignar valores discretos a las variables de entrada y

probabilidad de ocurrencia de cada uno (en %).

44 "Simulación de Monte Carlo - Palisade." 2009. 5 Dic. 2015 <http://www.palisade-

lta.com/risk/simulacion_monte_carlo.asp>



Anexo 3 .- Turistas que pernoctan en Barcelona cada año según el informe de Trurisme de Barcelona para el año 2013 Meses Ene Feb. Mar Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

Previsión de venta real 1000

Incremento lineal 78,0

% 80,0% 82,0% 84,0% 86,0% 88,0% 90,0% 92,0% 94,0% 96,0% 98,0% 100,0%

Pernoctaciones en Hoteles 5,5% 5,8% 8,1% 8,9% 9,4% 9,2% 10,5% 10,8% 9,4% 9,7% 7,0% 5,7%

Variación definitiva 77,7

% 81,2% 83,5% 86,2% 86,7% 89,7% 93,4% 93,7% 98,7% 98,0% 98,7% 100%

Estimación ventas mensuales

777

812

835

862

867

897

934

937

987

980

987

1000


987

977

1.002

1.015

1.032

1.027

1.047

1.074

1.067

1.107

1.090

1.087


1.102

1.087

1.107

1.115

1.127

1.117

1.132

1.154

1.142

1.177

1.155

1.147




Anexo 4 .- Listado de procesos más importantes de la organización

Procesos Área de la

empresa Subcontratado

Hacer pedidos Compras

Trabajador 1 (promotor y administrador)

Buscar productos en proveedor y Enviar producto a máquinas

Producción

Hacer inventario Logística

Venta Almacén

Control documental Seguridad

Laboral

Distribución Ambiente

Almacén Mantenimiento

Satisfacción del cliente Administración

Abastecimiento de máquinas Contabilidad Trabajador 1

Contable Legales Subcontratado

Legal Dirección Subcontratado

Ambiente Finanzas Subcontratado

Mantenimiento Calidad Subcontratado

Seguridad Laboral Calidad Subcontratado

Gestoría Logística Subcontratado

Procedimiento de trabajo autónomo Administrativo Promotor

Procedimiento de creación de SLNE Administrativo Promotor




Anexo 5.- Hojas de cálculo de plan económico. Fuente: elaboración propia

Hojas para

introducir variables

de entrada

Home – datos básicos: En esta hoja de cálculo encontramos información básica de proyecto, del promotor y del plan financiero. En lo que respecta a la información del plan financiero, aquí podemos encontrar su duración, la fecha de inicio, la forma jurídica, el tipo de tributación de los beneficios y el tipo de IVA Inversiones: En la hoja de inversiones debemos introducir la información relacionada a la inversión que se hace sobre la empresa para todos los años de su funcionamiento. Entre ellas tenemos: los gastos de constitución y los datos relacionados con el inmovilizado intangible, el material y las finanzas y depósitos a largo plazo Financiación: Aquí introduciremos la información relacionada con la financiación del proyecto como: las aportaciones de los socios, los préstamos, las subvenciones y las capitalizaciones por cuotas de la SS (Seguridad social) Gastos: Como su nombre lo dice, en esta hoja introduciremos los gastos necesarios para desarrollar la actividad. Entre ellos mencionamos los servicios exteriores y los recursos humanos

Entre los gastos de servicios exteriores debemos suministrar información de: Operaciones: En la hoja de cálculo de operaciones introduciremos información como: el nombre del producto o servicio ofrecido por nuestras compañías, si es un producto o servicio, el precio de compra, el precio de venta, el IVA, las comisiones y los descuentos aplicables, entre otros

Hojas con informaci

ón y variables de salida

Balance de situación: Como su nombre lo dice, en esta hoja podremos ver el balance de la empresa para cada uno de los años en los que proyectará la empresa

Resultados: Aquí podremos ver la cuenta de resultados. Es importante destacar que los valores que se encuentran entre paréntesis son negativos. Entre los datos aquí obtenidos se destacan: el estado de pérdidas y ganancias, los resultados de explotación, resultados financieros, resultados antes de impuestos y los resultados del ejercicio Tesorería: En la hoja de tesorería podemos observar cómo se toman en cuenta todos los ingresos y egresos de la organización, incluyendo las salidas de dinero derivadas de nuestra forma jurídica y de nuestra tributación en hacienda. De esta manera, al final de la hoja se puede ver la tesorería por mes durante todo el ejercicio o lo que es igual el dinero que posee la empresa. Monto que hay que cuidar para que no se convierta en negativo haciéndonos quebrar la empresa Stock: En esta hoja se puede ver información relacionada a las unidades en Stock, su precio unitario, su importe, el importe de las comisiones y el coste de las ventas para cada uno de los años en los que se desarrolla la actividad Algunos datos asociados que también podremos ver en esta hoja son: el resumen de las inversiones tangibles e intangibles, los gastos de constitución, el stock inicial, la fianza y depósitos, entre otros Análisis: En la hoja análisis veremos información muy útil con la cual poder analizar nuestro proyecto. Alguno de los datos aquí mostrados son: El fondo de maniobra, el rendimiento de la inversión, el rendimiento de los fondos, el TIR, el Punto de equilibrio, el ratio mensual de salida de caja, el EBITDA, la rentabilidad de los ingresos, el VAN, el ratio de endeudamiento, la rotación de las existencias y el Pay Back , entre otros



Anexo 6 .- Documentación requerida en la operación de importación FOB Barcelona Fotocopia del NIF Número de identificación fiscal

Fotocopia del IAE Impuesto de actividades económicas

Autorización de despacho de aduanas Aduana

Documentos aduaneros Declaración de valor

DUA de importación (Documento Único Administrativo)

certificados de origen de la mercancía

Certificado de origen (original)

Certificado de circulación EUR 1 y EUR 2

Certificado de circulación ATR

Certificado de origen ,modelo A (FORM A)

Documentos comerciales

Contrato de compraventa internacional

Factura proforma

Factura comercial

Lista de contenido (Packing List)

Documentos de Transporte

Para transporte marítimo: Conocimiento de embarque o Bill of Landing (B/L)

Para el transporte terrestre por carretera: Carta de porte de carretera (recibo de mercancía por el transportista y prueba del contrato de transporte)

Para el transporte por ferrocarril: La carta de port por ferrocarril (recibo por parte de compañía ferroviaria y contrato de transporte)

Para el transporte aéreo: el conocimiento de embarque aéreo (Air Waybill (AWB). Contrato de transporte de la compañía aérea.

Pólizas de seguros Seguro de transporte

Seguro de divisas

Certificados e inspecciones de importación:

Certificado CONCAL

Certificado de conformidad

Confirmación de partida Por la empresa de transporte




Anexo 7.- Actores del comercio internacional Los consignatarios marítimos o de buques: podemos verlos como agentes de las organizaciones navieras (o armadores). Entre sus funciones encontramos las de cobrar fletes, captar cargas, emitir contratos de transporte marítimo internacional (B/L), coordinar cargas y descargas de buques, llevar a cabo trámites administrativos ante las autoridades portuarias y aduaneras, ser intermediarios entre las navieras y los cargadores (exportadores) Armadores: es una organización o empresario marítimo propietario de uno o más buques o encargado de armarlos. En muchos casos navegan sus propios buques o se los dan a navieras para que lo hagan por ellos. Compañía naviera: Organización que opera con buque de terceros (armadores) y se encargará de las acciones necesarias como fletante de contratos de transporte o porteador en contratos marítimos internacionales. Shipbroker: Son organizaciones intermediarias entre armadores y navieras (fletantes) y cargadores (o fletadores). A los fletantes les consigue fletadores y a los fletadores le consigue fletantes. Suelen cobrar alrededor de un 5% del precio del fletamento. Consolidador: También es un intermediario entre las organizaciones fletantes y las fletadoras. Reserva espacios de carga dentro de los buques para luego ofertarlos al mejor postor. Agrupa mercancía que luego le consignará al desconsolidador contratado en el puerto de destino. Generalmente las mismas empresas navieras llevan a cabo este roll al dejas un contenedor del barco destinado al grupaje de varias mercancías. Desconsolidador: es el consignatario de las mercancías consolidadas en el puerto destino. Desagrupa los contenedores que vienen con la figura de “grupaje” y le hace saber a los dueños de las mismas de su llegada al puerto o lugar de destino. Empresa estibadora: Es la encargada de manipular las mercancías en los puertos. Para poder operar, necesariamente necesita ser titular de una concesión administrativa otorgada por la autoridad portuaria que le corresponda. Pueden ser vistos como operadores de determinados terminales portuarios




Anexo 8.1.- Procedimiento de importación




Anexo 8.2.- Procedimiento de importación

1 Lo primero que debemos hacer es identificar el producto y al exportador (o nuestra contraparte) China. 2 Debemos negociar con nuestra contraparte china para conocer todos los detalles sobre el producto, la empresa y los posibles tipos de envío que manejan (Marítimo o aéreo -CIF, FOB, entre otros). En nuestro caso, será a través de transporte marítimo y bajo el INCOTERM FOB. 3 Si aún no se tiene claro el tipo de envío, luego de obtenida toda la información que necesitamos y que hemos solicitado al proveedor chino, debemos analizar el tipo de transporte que vamos a utilizar a la vez que compramos y valoramos riesgos y presupuestos. 4 Luego de conocido el producto, la empresa y el tipo de transporte a utilizar debemos, a través del banco (online, presencial u otro) abrir una carta de crédito para que el proveedor empiece a realizar el pedido. La carta de crédito es muy importante como garantía para la operación que realizaremos. En ella deben haber algunos temas especificados que son de gran importancia para asegurar que los productos lleguen al lugar de entrega que deseamos. Entre los aspectos claves que se deben plasmar en la carta de crédito encontramos: el packing list, la factura original y 3 B/L (Bill of Landing) originales 5 Luego, el proveedor nos informa de que está al tanto de la apertura del crédito y empieza a realizar nuestro pedido 6 Cuando el proveedor nos informe de que está listo el pedido debemos informarle a la empresa de transporte sobre la operación a realizar para que se ponga en contacto con nuestra contraparte china. 7 Lo primero que debe hacer el proveedor luego de tener listo nuestro pedido es realizar las gestiones de despacho y aduana en China. 8 Luego, una vez nuestro proveedor confirme que los productos están en la embarcación que los llevará a su destino, deben notificarnos (los mismos proveedores), enviándonos un ETS (Estimated time of shipping) y un ETA (Estimated time of arrival). Paralelamente, la empresa de transporte contratada por nosotros, intercambiará con nuestro proveedor los BL. 9 Cuando el buque y la mercancía finalmente lleguen al puerto y ciudad de destino, la empresa transportista nos informa y nos solicitará los documentos de despacho: Paking list, BL, Factura original, entre otros. 10 Cuando el proveedor obtiene los documentos necesarios, se los entrega a su banco. Y el banco de nuestro proveedor a su vez se los entrega a nuestro banco. 11 En este punto, nuestro banco revisará toda la información suministrada y de no encontrar problema, nos entrega los documentos que le fueron entregados por el banco de nuestro proveedor. Y finalmente paga al proveedor. 12 Ahora, los documentos que nos han sido entregados por nuestro banco anteriormente, deben ser suministrados a la empresa de transporte ya que los requerirá para llevar a cabo el despacho en aduana. 13 Como era de esperarse, recibida la documentación, la empresa de transporte gestionará el despacho de la mercancía en aduana. 14 A partir de aquí, la aduana Española incorporará nuestra operación de importación en alguno de los circuitos preestablecidos como: circuito verde (sin problemas); circuito naranja (requiere documentación); circuito rojo (requiere inspección de mercancía y/o falta documentación). 15 Una vez sea revisada la mercancía o suministrada la documentación que hacía falta, se procederá al despacho de la mercancía en aduana y la empresa de transporte posteriormente la trasladará al lugar acordado con nosotros para su entrega.


mÁster en comercio y finanzas ......las variables de entrada son representadas como distribuciones...

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