Universidad Inca Garcilaso de la VegaFACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS, CÓMPUTO Y

TELECOMUNICACIONES

TEMA:

V CICLO MAÑANA

ORGANIZACIÓN Y METODOS

Alumno: Paz Soldan Ochoa Stalin

Profesor: Ing° Herman Peralta Cabrera

CHINCHA – ICA2013

 

 

Quiero dedicarle este trabajo

A Dios que me ha dado la vida y fortaleza

para terminar este proyecto de investigación,

A mis Padres por estar ahí cuando más los necesité; en

especial a mi madre por su ayuda y constante cooperación y

A mi novio José por apoyarme y ayudarme en los

momentos más difíciles.

Introducción

La asignatura de Organización y Métodos constituye un importante soporte para la

formación del futuro profesional en Ingeniería Industrial, ya que le amplía y

profundiza el enfoque sistémico que sobre las organizaciones se debe tener, no

sólo en el tratamiento de la información, sino, en la gestión de sus distintas

operaciones que en ella se llevan a cabo.

El propósito de la asignatura de Organización y Métodos, es involucrar al alumno

en los distintos subsistemas que existen en las empresas y, cómo ellos se

integran, dando énfasis al aspecto de gestión sin perder la perspectiva la

información que en paralelo se genera. Lo que es más importante, concientizarlo a

que, antes de cualquier automatización de procesos, hay que rediseñarlos y

mejorarlos.

Progresivamente el alumno irá adquiriendo conocimientos y herramientas que le

permitirán ir construyendo su propia estructura organizativa.

INDICE

1. ORGANIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD1.1. Nuevas tendencias, en organizaciones empresariales.1.2. Carga de trabajo y fuerza laboral.1.3. Calidad de vida.1.4. Productividad empresarial.1.5. Organizaciones inteligentes.

2. PLANEAMIENTO DE ORGANIZACION

2.1. Tramo de control.2.2. Puente de Fayol.2.3. Teoría de Graicunas.2.4. Costo Operativo de una Organización.

3. NORMAS DE ORGANIZACION3.1. Jerarquía de normas.3.2. Reglamento de organización y funciones.3.3. Manual de organización y funciones.3.4. Reglamento Interno de trabajo.3.5. Manual de procedimientos.

4. ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACION4.1. Normas para elaborar Organigramas.4.2. Tipos de Organigramas.4.3. Organización máquina.4.4. Organización diversificada.4.5. Organización profesional.4.6. Organización innovadora.

5. EVALUACIÓN DE PUESTOS2.1. Manual de evaluación.2.2. Descripción de puestos.2.3. Especificación de puestos.2.4. Categorización de puestos.2.5. Estructura salarial.

6. DIAGRAMAS PARA OPTIMIZACION6.1. Diagrama Volumen - Desplazamiento.6.2. Programación Dinámica.

7. ESTUDIO DE METODOS7.1. Diagrama de operaciones.7.2. Diagrama de flujo de proceso.7.3. Diagrama Hombre – máquina.7.4. Diagrama bimanual.

8. ESTUDIO DE TIEMPOS8.1. Tiempo total de trabajo.8.2. Tiempo normal y tiempo suplementario.8.3. Tiempo estándar.

1. ORGANIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD

1.1. Nuevas tendencias, en organizaciones empresariales.

Habiendo superado la primera década del siglo XXI queda claro que el mundo

evoluciona hacia una mayor internacionalización y globalización, tanto dentro del

ecosistema empresarial como en otras facetas. Desde un punto económico un

análisis de la situación lleva a observar que se han creado diferentes tendencias y

estilos dentro de la administración de empresas.

Los principales cambios que se han llevado a cabo en las organizaciones

empresariales han sido muchos: han nacido nuevos modelos de asociación,

nuevas formas de reclutamiento y selección, las relaciones en las empresas se

han reconfigurado en aras de una mayor productividad, los procesos y las

estructuras empresariales se han reconfigurado, se ha focalizado la actividad

empresarial en las relaciones humanas que se producen dentro de las empresas

(comunicación, resolución de conflictos, integración de las diferentes culturas

empresariales que coexisten en las empresas). Al mismo tiempo, en estos

momentos, el concepto de talento humano ha cobrado una desconocida

importancia.

Las teorías de la Gestión Empresarial han evolucionado en la medida en que la

tecnología y las relaciones de producción se han vuelto cada vez más complejas.

Tradicionalmente se ha visto un enfoque funcional o por departamentos en el

mundo empresarial que contrasta con un enfoque a procesos de relativa reciente

aplicación referida por autores como: Amozarrain (1999); Zaratiegui (1999); etc.

Por siglos, organizaciones importantes y decisivas en la historia de la humanidad,

como las universidades, los ejércitos y la iglesia católica, han presentado con

éxitos una estructura funcional. Esto justifica la resistencia al cambio que se ha

producido en la mayoría de las instituciones a la hora de la implementación de la

gestión por procesos. No obstante, el desarrollo tecnológico, así como el ambiente

dinámico y competitivo en el que se encuentran enmarcadas las empresas hoy

día, exige más que nunca la utilización de esta poderosa herramienta que permite

alinear los procesos con la estrategia, misión y objetivos de la institución, para el

logro de la efectividad empresarial.

1.2. Mega tendencias

La sociedad peruana se desenvuelve en el marco de mega tendencias

determinadas por los cambios que a nivel mundial se producen en los diversos

ámbitos de la actividad humana. Tales cambios condicionan las posibilidades de

desarrollo nacional y representan, en unos casos, oportunidades para el progreso

de nuestro país en las esferas económica, social y política, mientras que en otros

casos podrían representar circunstancias poco favorables que debemos enfrentar

de la mejor manera posible para mantener el curso de nuestro desarrollo

Las megatendencias de mayor gravitación y a las que se debe prestar especial

atención en el diseño de la política de desarrollo son:

1.2.1. La globalización

Globalización o mundialización es el término usado para definir el proceso por el

cual la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del

mundo tiende a unificar economías, sociedades y culturas a través de una

multiplicidad de transformaciones sociales, económicas y políticas que les otorgan

una naturaleza global.

1.2.2. La democracia global

La democracia concebida como la convivencia social en la que todos sus

miembros son libres e iguales y las relaciones sociales se establecen de acuerdo

con mecanismos contractuales, se ha visto favorecida a través del esfuerzo de

instituciones internacionales y el Estado en pos del fortalecimiento de la

democracia, la consolidación del Estado de derecho y la mayor participación de la

sociedad civil.

En la actualidad, la democracia se ha universalizado como parte de la

globalización, sobre todo desde la fundación de las Naciones Unidas y la

Declaración Universal de los Derechos Humanos. Asimismo, los sucesivos pactos

y convenios sobre derechos civiles, políticos, económicos, sociales y ambientales

han forjado una legislación supranacional que cuenta con instancias

sancionadoras de alcance internacional.

1.2.3. Las telecomunicaciones y la masificación del uso de internet

A lo largo de las últimas décadas, las telecomunicaciones en el mundo han

evolucionado favorablemente de manera notoria a través de la creación de nuevas

tecnologías con la finalidad de procesar, transmitir y difundir conocimiento.

Entre los diversos medios de comunicación que se han originado a raíz del

desarrollo de nuevas tecnologías tenemos el teléfono, la radio, los satélites, las

redes, el fax, la digitalización, la comunicación móvil y el uso masificado de

internet..

1.2.4. El surgimiento de nuevas potencias económicas

El rápido ascenso de algunos países asiáticos y latinoamericanos va a redefinir la

distribución del poder en el ámbito internacional. Destaca en este sentido el grupo

BRIC, acrónimo utilizado internacionalmente para referirse a Brasil, Rusia, India y

China, cuatro de las economías con mayor potencial en el mediano y largo plazo.

En la actualidad, el poder económico de China es una realidad, seguido de cerca,

en términos de desarrollo tecnológico e industrial, por la India. Ambas potencias

emergentes se alejan velozmente de la pobreza y se aproximan a las que fueron

superpotencias del siglo XX. Un poco atrás, Rusia y Brasil apuntan a ser potencias

si logran evitar nuevas crisis macroeconómicas. La crisis económica internacional

reducirá la hegemonía de Estados Unidos y la Unión Europea, situación que

permitirá a las potencias emergentes ganar un poder anteriormente inimaginable y

traerá como resultado un mundo multipolar.

1.2.5. La Cuenca del Pacífico, nuevo eje del comercio mundial

En las últimas tres décadas, el comercio internacional se ha venido desplazando

hacia los países de la Cuenca del Pacífico. En sus costas asiáticas, americanas y

de Oceanía, se articulan las más poderosas potencias del mundo a excepción de

Europa. El intercambio comercial que surgió tras la Segunda Guerra Mundial,

promovido por Estados Unidos y que favoreció el renacimiento del Japón como

potencia y la aparición de los “tigres asiáticos“ —Taiwán, Corea del Sur, Singapur

—, ha seguido en auge con la poderosa presencia de China, India, Rusia, Canadá

y Australia. Esto ha llevado a la conformación de la APEC, asociación de países

de la Cuenca del Pacífico a la que se han incorporado países latinoamericanos

como México, Chile, el Perú y Colombia.

1.2.6. El envejecimiento demográfico y la migración internacional

La población mundial crece y los países desarrollados experimentan una menor

natalidad. Asimismo, estos se hacen más visibles gracias a la mundialización de la

información y a la profunda disparidad de ingresos per cápita respecto de los

países en desarrollo, que alcanza a ser, según el Banco Mundial, entre 15 y 50

veces más alta. Ello indudablemente acelerará las tendencias migratorias desde

los países pobres hacia los países ricos, en desmedro del capital humano de los

primeros. Precisamente, los vaticinios de los futurólogos apuntan a que en el 2030

los países desarrollados pugnarán por atraer migrantes para rejuvenecer su fuerza

laboral.

1.2.7. Crecimiento de mega ciudades

El crecimiento de megas ciudades (más de diez millones de habitantes) es un

fenómeno que se ha acelerado, en especial en los países en vías de desarrollo,

como parte de intensos procesos de urbanización y migración rural-urbana. Son

consideradas motores de la economía mundial por conectar de manera eficiente el

flujo de productos, personas, culturas y conocimientos. La concentración de la

población, sobre todo por la centralización espacial de las inversiones, tiene

inevitables consecuencias sociales, económicas y culturales; en particular, el

incremento del crimen y la delincuencia, problemas mucho más agudos en los

países pobres. Entre las principales mega ciudades destacan Tokio, Nueva York,

Seúl,

Bombay, Delhi, México, Sao Paulo, Shangai, Los Ángeles, Yakarta, El Cairo y

Buenos Aires.

1.2.8. El cambio climático

El cambio climático que viene experimentando el planeta, caracterizado por los

efectos del calentamiento global (alteración de ciclos de lluvias, mayor erosión de

suelos, mayor incidencia de desastres naturales, mayor escasez de agua, menor

productividad agrícola, inseguridad alimentaria, cambio en los ecosistemas que

sustentan la diversidad biológica), es consecuencia del denominado “efecto

invernadero” causado por el considerable incremento de las emisiones de diversos

gases, principalmente el dióxido de carbono (CO2) proveniente sobre todo de la

quema de combustibles fósiles. Los gases de efecto invernadero se acumulan en

la atmósfera y ocasionan la elevación de la temperatura media del planeta, la

pérdida de glaciares en los polos y en las altas cumbres montañosas, así como la

modificación del régimen de lluvias.

1.2.9. La preocupación por el ambiente y la preferencia por los

productos naturales

La conciencia mundial acerca de los impactos de las actividades humanas sobre

la biodiversidad y la naturaleza se intensificará y aumentará el poder de los grupos

ambientalistas, situación que limitará las decisiones nacionales de

aprovechamiento de los recursos naturales. Al mismo tiempo, la preferencia por

los productos orgánicos y naturales —alimentos, medicamentos, calzado, ropa,

muebles, adornos, productos de tocador—, asociados a una vida más sana y a

una producción más limpia que no daña ni contamina el medio ambiente, abrirá

nuevas oportunidades de negocios para países como el Perú, caracterizados por

su importante riqueza natural, lo cual significará incursionar con marcado éxito en

los mercados, impulsando adicionalmente la introducción de otros bienes y

servicios propios.

1.2.10. El desarrollo biotecnológico y la ingeniería genética

La biotecnología, que consiste en la utilización de organismos vivos o partes de

estos para obtener o modificar productos, mejorar plantas y animales o desarrollar

microorganismos para objetivos específicos, cambiará la vida tal como hoy la

conocemos. Podrá mejorar la alimentación (utilizable en los programas sociales

vinculados al proceso de erradicación de la pobreza) y tener otros usos no

alimentarios, como la producción de plásticos biodegradables, aceites vegetales y

biocombustibles.

1.2.11. El desarrollo de la nanotecnología y la robótica

Manipular la materia a escala atómica será la clave del siglo XXI y el nuevo motor

del crecimiento mundial. La materia manipulada a escala tan minúscula muestra

fenómenos y propiedades totalmente novedosos. Los científicos utilizarán la

nanotecnología para crear materiales, aparatos y sistemas poco costosos y con

propiedades únicas. Esta tecnología promete beneficios de todo tipo, desde

aplicaciones médicas (biología molecular, orgánulos, desarrollo de la memoria, la

lógica, cardioterapias, cuidados sanitarios, enfermedades genéticas) hasta

soluciones más eficientes a problemas ambientales y de otras áreas (en la

energética: energía nuclear, o nuevas formas de almacenar energía o fuentes

menos contaminantes y más eficientes).

1.3.Carga de trabajo y fuerza laboral.

Capacidad del hombre para trabajar, conjunto de fuerzas físicas y espirituales de

que el hombre dispone y que utiliza en el proceso de producción de los bienes

materiales. La fuerza de trabajo es la condición fundamental de la producción en

toda sociedad. En el proceso de producción, el hombre no sólo actúa sobre la

naturaleza que le rodeo, sino que desarrolla, además, su experiencia productiva,

sus hábitos de trabajo.

1.3.1. Ocupado: Persona que en la semana de referencia de la encuesta

se encontraba en una de las siguientes

- Trabajó una hora o más (como empleado u obrero; como empleador o cuenta

propia, por remuneración o ganancia)

-Familiar no remunerado que trabajó 15 horas o más;

-Tiene un empleo (o negocio), pero no trabajó en la semana en referencia, por

ausencia temporal (vacaciones, permiso, enfermedad de corta duración u otra

razón).

Ocupados =Trabajando por ingreso + Sin trabajar, pero tiene empleo + Trabajando

para un familiar sin pago en dinero

1.3.2. Desocupado: Es la persona que no estaba ocupada en la semana

en referencia y ha realizado esfuerzos definidos por conseguir trabajo durante los

dos meses precedentes a la fecha de la entrevista. Incluye al "Cesante" (que tuvo

un trabajo con anterioridad) y al que "Busca trabajo por primera vez", esto es,

nunca ha trabajado en un empleo regular.

Desocupados = Cesantes + Buscan trabajo por primera vez.

1.3.3. Costos de la fuerza laboral

Si observamos el caso del capitalista, vemos que éste quiere obtener

precisamente la mayor cantidad posible de trabajo por la menor cantidad posible

de dinero. Por eso, desde el punto de vista práctico, a él sólo le interesa la

diferencia entre el precio de la fuerza del trabajo y el valor que crea el

funcionamiento de la misma. Pero procura comprar todas las mercancías al precio

más bajo posible y por eso, en todos los casos, cree encontrar la razón de su

ganancia en la simple trapacería de comprar por debajo del valor y vender por

encima de éste. De ahí que no caiga en la cuenta de que si existiera realmente

una cosa tal como el valor del trabajo y él pagara efectivamente ese valor, no

existiría ningún capital, su dinero no se transformaría en capital.

1.4.Calidad de vida.

A lo largo del tiempo, el concepto de Calidad de Vida ha sido definido como la

calidad de las condiciones de vida de una persona, como la satisfacción

experimentada por la persona con dichas condiciones vitales, como la

combinación de componentes objetivos y subjetivos, es decir, Calidad de Vida

definida como la calidad de las condiciones de vida de una persona junto a la

satisfacción que ésta experimenta, y, por último, como la combinación de las

condiciones de vida y la satisfacción personal ponderadas por la escala de

valores, aspiraciones y expectativas personales, no obstante, se estarían

omitiendo aspectos que intervienen directamente con la forma de interpretar o no

las situaciones como positivas o no, es decir, aspectos que influyen la escala de

valores y las expectativas de la personas: la cultura.

Adicionando a las concepciones anteriores el aspecto cultural, se propone el

siguiente modelo de calidad de vida (ver figura 1): considerando a priori que ya

existe cobertura de ciertas necesidades básicas para la sobrevivencia del ser

humano, ya que si ellas no se encuentran cubiertas no puede ascenderse o

construir. Pues bien, Se concibe al ser humano inmerso dentro de sociedad

enmarcada en un lugar determinado (físico e histórico) y una cultura que ha

adquirido mediante socialización; ambos elementos regulan e incluso limitan -si

bien no de forma terminante- las concepciones de mundo del sujeto. Desde esta

arista, el sujeto se ubica para evaluar más o menos conciente lo que le acontece

y, sin duda, no es sencillo, puesto que aquel proceso se encuentra mediado por

una cantidad de factores anexos a los globales antes mencionados, por nombrar

algunos: el nivel evolutivo, la comparación con otros, su historia personal, el

momento actual, las expectativas futuras, etc. Todo ello se conjuga y permiten que

el sujeto a cada momento de la vida, la conciba de cierta forma, y la vivencie

acorde a dicha evaluación. Por último, si bien se ha planteado calidad de vida

desde una evaluación mediada por una multiplicidad de factores, no podemos

obviar las características personales, el estado que se adiciona al resto de los

factores antes mencionados complejizando más aun este proceso, desde aquí

recatamos la subjetividad, esta forma de concebir el mundo tan particular como

humanos existen en la Tierra, que a la vez está mediada por el proceso de

socialización y la cultura en la cual se desenvuelve y lo regula.

1.4.1. Palabras Clave

Subjetividad, Calidad De Vida, Cultura, Temporalidad.

1.5.Productividad empresarial.

La productividad es eficacia por eficiencia; tanto a nivel de persona, institución o

nación. Eficacia significa saber qué hacer; hacer lo que se debe hacer. Eficiencia

significa rendimiento; hacerlo bien hecho, es decir saber cómo hacerlo.

Todo el mundo tiene problemas con ambas cosas. A niveles altos, los directivos

suelen tener el problema más bien con la eficacia, y a niveles operativos más bien

con la eficiencia. No hay peor cosa que hacer muy bien aquello que no teníamos

que haber hecho nunca. Es preferible hacer lo que sí hay que hacer, aunque se

haga de forma regular.

1.5.1. Necesidad del aumento continuo de la productividad

La calidad de vida y el grado de bienestar de una sociedad es adecuada cuando

existe un crecimiento constante de la productividad. No supone trabajar más, ni

más duro ni con más esfuerzo (ni más tecnología), sino trabajar más

inteligentemente. En ese caso, como por arte de magia empiezan a desaparecer

los problemas sociales de todo tipo (paro, atracos, ausencia de niños, divorcios,

exigencias injustas, drogadicción, etc.) Y viceversa, cuando la productividad se

estanca, la burbuja de problemas sociales de todo tipo, aún los más

insospechados empiezan a crecer y no es posible pararlos por ningún

procedimiento. (Ni aunque cambiemos la constitución 50 veces).

Toda empresa está condenada de por vida a tener que estar aumentando

constantemente su productividad para mantener una rentabilidad uniforme. Si falta

ese aumento, la institución y todos sus miembros están sometidos a un proceso

real de descapitalización y empobrecimiento.

1.5.2. A vueltas con la política

Cuando uno estudia la Historia de la Productividad, a lo largo de todas las

épocas, se acaba encontrando con consideraciones políticas importantes, que no

se pueden evitar, como nos gustaría. Dos ejemplos:

1.- El muro de Berlín no lo derribó la presión política, sino la presión debida a la

gran diferencia de productividad a cada lado del muro.

2.- El drama español de la crisis es debido en buena medida a que la palabra y el

concepto “productividad” ha sido arrinconado y despreciado por sindicatos y

socialistas. Es lógico: la “productividad”, que ante todo es una cultura, significa

innovación y cambio. Se opone al “statu quo”, estabilidad, permanencia y

“derechos adquiridos” y exige planteamientos crudamente honestos y realistas.

1.5.3. Las causas y consecuencias de mejorar la productividad.

1.- La innovación y mejora continúa en el trabajo que están realizando todas las

instituciones, que es el motor principal del avance, de la demanda de empleo y de

la reducción de costos.

2.- El aprendizaje y formación continúa desde la básica hasta la avanzada y desde

niño hasta el profesional ya jubilado.

3.- Buen ejemplo de la clase política con análisis riguroso de las cosas, ausencia

de ideologías, demagogias, teorías abstractas y absurdas. Es decir, con un

planteamiento ético a la vieja usanza. (Es mucho menos importante acertar con

todas las políticas coyunturales monetarias, fiscales, etc. hacia donde se desvía la

atención actualmente).

Las consecuencias de mejorar la productividad, son:

1.- Bienestar social. Calidad de vida. Más niños, menos divorcios, mayor

integridad familiar, menos violencia en todas sus formas.

2.- Mayores conocimientos y mejor nivel educativo. Más estar cada uno a lo suyo

sin hablar sobre lo que no se sabe, ni sentenciar sobre lo que no se tiene

experiencia. Mayor confianza. Menos víctimas de demagogias y de políticos

revolucionarios. Menores presiones ideológicas y mentiras políticas. Se dice la

verdad sin tirar balones fuera.

3.- Uso óptimo de todo tipo de recursos. Mayores niveles de ingresos reales y

sobre todo fuerte reducción de las desigualdades sociales.

1.5.4. Las causas y consecuencias de empeorar la productividad.

1.- Mal ejemplo y excesiva demagogia de políticos y de intelectuales,

generalmente de la izquierda, que traicionando su condición, fraguan a través de

los medios numerosas creencias mediocres que conducen a un empobrecimiento

generalizado y a culpar a otros.

2.- Presión excesiva a corto plazo. Búsqueda del “pelotazo”. Afán lucrativo a toda

costa.

Corrupción. Afloramiento de un capitalismo perverso. Aparecen grandes

diferencias sociales.

3.- Malas condiciones laborales. Anhelo generalizado de un puesto de trabajo

cómodo y seguro. Abundancia de trabajos poco cualificados. Demasiado miedo.

Las consecuencias de empeorar la productividad son:

1.- Pérdida de competitividad, degradación de todo el tejido productivo del país

con la consiguiente desaparición de empresas y de empleo. Generación de

pobreza generalizada.

2.- Aumento de conflictos y peligrosidad social.

3.- Ausencia de Responsabilidad Social y degradación del medio ambiente en

todos los sentidos.

1.6.Organizaciones inteligentes.

Es aquella que posee información y conocimiento, está bien informada, es

perceptiva y clara, que aprenden a aprender. Sus acciones se basan en una

comprensión compartida y válida del medio ambiente y las necesidades de la

organización y son influidas por los recursos de conocimiento disponibles y

competencias en cuanto a habilidades de sus miembros.

1.6.1. Aprender a aprender

“Adquirir las estrategias y habilidades de pensamiento que permiten relacionar los

conocimientos nuevos con los previos de manera que pueda construir un nuevo

conocimiento aplicable en diferentes contextos.”

“Es darse la oportunidad todos los días de adquirir una nueva visión de las cosas,

de ver el mundo desde otra óptica, de desaprender lo aprendido y asimilar lo

novedoso”

Información: Conoces sobre algo, pero no a profundidad.

Conocimiento: Esa información la haces parte de ti, la asimilas, profundizas y

generas una interpretación propia o generas algo nuevo.

1.6.2. Las organizaciones inteligentes son capaces de:

• Adaptarse de manera oportuna y eficaz a los cambios en el medio

ambiente.

• Comprometerse en un ambiente continuo, que incluye desechar

suposiciones, normas y estados mentales que ya no son válidos,

• Movilizar el conocimiento y la experiencia de sus miembros para inducir

innovación y creatividad.

• Concentran su comprensión y conocimiento en una acción razonada y

decisiva.

1.6.3. Percepción

• El personal de la organización trata continuamente de comprender lo que

ocurre a su alrededor.

• Comenzando por percibir lo que está sucediendo en el medio ambiente con

el fin de desarrollar una interpretación compartida que sirva de guía para la

acción.

1.6.4. Toma de decisiones

Cuando la organización tiene la comprensión y el conocimiento para actuar,

escoge entre las acciones o capacidades disponibles y se compromete con una

sola estrategia.

1.6.5. Disciplinas

• Dominio personal

Es una disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión

personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad

objetivamente. Aquí importan las conexiones entre aprendizaje personal y

aprendizaje organizacional. El espíritu de la empresa constituida por personas

capaces de aprender.

• Modelos mentales

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen

sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Los modelos mentales de conducta empresarial también están ampliamente

arraigados; muchas percepciones acerca de prácticas organizacionales

adecuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con modelos

mentales.

• Construcción de una visión compartida

Las organizaciones que alcanzan cierto nivel de grandeza es por su capacidad

profunda de compartir sus metas, valores y misión.

La práctica de esta visión compartida propicia una visión del futuro y un

compromiso genuino por parte de todos.

• Aprendizaje en equipo2. PLANEAMIENTO DE ORGANIZACIÓN

Una organización es un agrupamiento de personas que trabajan en forma eficaz

para alcanzar sus metas, sin organización solo habría caos, sería poco lo que

lográramos hacer en grupo si no nos pusiéramos de acuerdo respecto a lo que

debe hacer cada persona, el valor de la organización es su capacidad de hacer un

uso más efectivo de los recursos humanos.  

“Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,

asignar cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo

y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la

empresa.

"Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir

entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos

de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los

planes y objetivos señalados”.

2.1.Tramo de control.

Los niveles organizacionales existen porque hay un límite al número de personas

que un administrador puede supervisar con eficacia. “La razón de los niveles de la

organización se encuentra en las limitaciones del tramo de administración.

2.1.1. Selección del tramo

Es el número de subordinados que puede dirigir, controlar, etc. un administrador.

En las organizaciones se debe decidir cuántos subordinados puede dirigir un

superior. Los tramos por debajo de los más altos ejecutivos serán más estrechos.

El número de subordinados en los niveles más altos es de cuatro a ocho, y de los

niveles más inferiores es de ocho a quince dependiendo de la compañía.

2.1.2. Organización Tramos Estrechos

Ventajas

Supervisión estricta

Control estricto

Comunicación rápido entre subordinados y superiores

Desventajas

Los superiores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los

subordinados.

Muchos niveles de administración

Altos costos debido a numerosos niveles

Distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior”

2.1.3. Organización Tramos Estrechos

Ventajas

Los superiores están obligados a delegar

Se deben establecer políticas claras

Se debe seleccionar con cuidado a los subordinados

Desventajas

Tendencia de que los superiores con exceso de trabajo se conviertan en

cuellos de botella para la toma de decisiones.

Peligro de que los superiores pierdan control

Se requieren administradores de una calidad excepcional

2.2. Puente de Fayol.

Presidente

Director Gerente

Director de Fábrica

Superintendente

Jefe de Departamento

Inspector

Capataz

Obrero

2.2.1 LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN FAYOL

1. División del Trabajo

2. Autoridad

3. Disciplina

4. Unidad de Mando

5. Unidad de Dirección

6. Subordinación de los Intereses

7. Remuneración

8. Centralización

9. Cadena Escalonada

10.Orden

11.Equidad

12.Estabilidad del Personal

13. Iniciativa

14.Espíritu de Cuerpo

Ejemplos:

1. División del trabajo. Cada obrero en la planta de Bercel, tiene una tarea

específica asignada al azar. Pero en Sabritos, los asignan de acuerdo a sus

aptitudes y capacitación, y en consecuencia, produce más eficientemente.

2. Autoridad y responsabilidad. Cualquier persona por encima de otra en el

organigrama de la empresa, puede dar órdenes exigiendo la obediencia.

3. Disciplina. Si los departamentos de la planta Ford, no fueran disciplinados, y

entregaran su aportación cuando quisieran, los resultados se verían reflejados en

el producto final y en las finanzas.

4. Unidad de mando. Si José Jiménez, es gerente de Finanzas y Pedro Márquez

es gerente de Contabilidad de la misma empresa, ¿De quién debe recibir órdenes

Enrique Gutiérrez, contador de la empresa? Enrique se confundiría si tuviese dos

o más jefes, por eso se requiere la unidad de mando.

5. Unidad de dirección. El plan de trabajo de Procter & Gamble Querétaro, es

producir shampoo con materia prima importada, no pueden cambiar de buenas a

primeras ese plan para producir los shampoo sin que existan repercusiones en los

activos de la empresa. Así que se requiere una sola cabeza y un plan para lograr

su objetivo.

6. Subordinación del interés individual al general. La división de informática de

la Coca-

Cola Co., planea realizar un proyecto de software para ganar un premio mundial

de computación, mientras lo hacen descuidan su funcionalidad dentro de la

empresa así que impone el interés individual sobre el general causando graves

daños a la economía de la empresa.

7. Remuneración al personal. Chrysler Corp. otorga a sus obreros una prima del

15% de su salario semestral, al final del semestre, si se registraron altas en la

producción y venta de los autos. Todos los semestres los obreros se esfuerzan por

hacer que su compañía prospere, para que ellos prosperen también.

8. Centralización. Si yo soy agricultor y solicito un financiamiento a la BANCA,

tengo que esperar a que mi solicitud la aprueben en Lima, para luego poder

reclamar mi préstamo. Cuando las empresas crecen, tienden a centralizarse en

una matriz, esto representa una pérdida de tiempo para la empresa y para los

clientes.

9. Línea de autoridad. En toda organización existe una línea de autoridad, es

utópico pensar en nuestros días en una empresa de 2,000 personas, las cuales

tuvieran los mismos derechos sobre la empresa.

10. Orden. En una fábrica de zapatos en Lima, cada persona que labora allí, tiene

asignado un lugar específico donde realizar su trabajo, eso es el orden.

11. Equidad. Si le doy 1 semana de vacaciones a mi gente de ingeniería

industrial, pero los de calidad no reciben nada, estaría discriminando y los de

calidad se enojarían.

12. Estabilidad del personal. Si Pepito es nuevo en la joyería, no le puedo exigir

que conozca todos los precios y modelos en existencia, y aún mas, que conozca

todos los catálogos para poder pedir una joya especial, eso le tomará tiempo y

quizás después el sepa más que yo.

13. Iniciativa. En el aeropuerto internacional de la ciudad de Tacna, 30 personas

esperaban un vuelo atrasado ya en la madrugada, obviamente, la cafetería estaba

cerrada, todos los pasajeros en espera estaban molestos cuando el encargado del

mostrador de la línea aérea tomó una decisión, fue a comprar donuts y café para

todos, tomando dinero de la caja. Así evitó que el 80% de esas personas no

volvieran a viajar por esa línea. El superior inmediato del encargado, lo regaño

porque había tomado dinero de la caja, y le dijo al jefe de él, que el encargado del

turno de noche había tomado dinero sin autorización, el jefe entonces fue a ver a

este muchacho y lo felicitó por tan buena decisión.

14. Espíritu de grupo. Si los empleados de distintos departamentos de una

empresa se ayudan mutuamente para lograr sus tareas, obtendremos lo que se

conoce como sinergia 2+2=5.

2.3. Teoría de Graicunas.

Calcula el número de relaciones que hay en una empresa dependiendo del

número de subordinados.

Considerando que deben distinguirse en las relaciones y problemas de los

supervisados tres clases:

a. Las relaciones directas

b. Las relaciones cruzadas

c. Las relaciones mixtas

Así tenemos que si se supervisa a una persona, solo se tiene un solo tipo de

relaciones: las directas con el, pero si se supervisa a dos personas A y B, se

tienen relaciones directas con A y B, relaciones de A con B, y de B con A, y

relaciones con el grupo, o sea aquellas que el trabajo exija coordinación, pero

deben distinguirse varias clases: la primera cuando A predomine, y la segunda

cuando B predomine. Son pues:

Con 1 subordinado: 1 rel. dir. 0 rels. Cruzs. 0 rels de grupo Total 1

Con 2 subordinados: 2 2 2 6

Con 3 subordinados: 3 6 9 18

Con 4 subordinados: 4 12 28 44

Con 5 subordinados: 5 20 75 100

Con 18 subordinados: - - - 2359600

Aunque esto no se debe tomar con rigor matemático, se ve claramente conforme

aumenta el número de subordinados la subordinación se hace más compleja.

2.4. Costo Operativo de una Organización.

La contabilidad de costos consiste en la identificación y medición de los

desembolsos dinerarios en que incurre un negocio o empresa, entendiéndose el

término desembolso como el consumo de bienes, depreciación de activos, etc., y

no sólo como salida de dinero.

2.4.1. El objetivo de la contabilidad de costos.

Es el de proveer información sobre los costos en los que está incurriendo un

negocio en general, un determinado producto, una determinada área, etc., con el

fin de lograr un mejor análisis de la situación financiera de un negocio.

2.4.2. Costos Totales o Costos Parciales

En primero lugar determinamos qué elementos vamos a considerar como costos;

en el caso de que queramos contabilizar los cotos totales de un negocio, existen

dos métodos: el método de los Costos Totales y el método de los Costos

Parciales.

Costos Totales

Este método consiste en tomar como costos a todos los desembolsos

relacionados al producto, incluyendo los gastos de ventas y de administración, y

denominando gastos a todo lo demás (gastos financieros, impuestos, etc.). Éste

método se suele utilizar para hallar el punto de equilibrio.

Costos Parciales

En este método se considera como costos a todos los desembolsos relacionados

a:

la adquisición de mercadería: en el caso de una empresa comercializadora

(empresa dedicada a la compra y venta de productos)

la fabricación del producto: en el caso de una empresa industrial (empresa

dedicada a la producción o fabricación de productos).

la prestación del servicio: en el caso de una empresa de servicios.

Denominando gastos a todo los demás (gastos administrativos, gastos de ventas,

gastos financieros, impuestos, etc.). Éste método suele ser el más conveniente y

más fácil de usar.

2.4.3. Costos Variables y Fijos o Costos Directos e Indirectos

Una vez que ya hemos decidido qué desembolsos tomaremos como costos, para

un mejor análisis, pasamos a clasificarlos en Costos Variables y Costos Fijos, o en

Costos Directos y Costos Indirectos.

Costos Variables: estos costos varían de acuerdo con los cambios en los

niveles de actividad, están relacionados con el número de unidades

vendidas (en el caso de una empresa comercializadora), volumen de

producción (en el caso de una empresa industrial), o número de servicios

realizado (en el caso de una empresa de servicios); ejemplos de costos

variables son los costos incurridos en materia prima, combustible, salario

por horas, etc.

Costos Fijos: son costos que no están afectados por las variaciones en los

niveles de actividad; ejemplos de costos fijos son los alquileres,

depreciación, seguros, etc.

Costos Directos: estos costos intervienen directamente en la elaboración

del producto o servicio, o son parte del mismo; para poder identificarlos,

vemos cuáles costos son los que se pueden distribuir entre los productos,

por ejemplo, la materia prima (pues se sabe cuánto de materia prima se

utiliza para cada producto), la electricidad (cuando se sabe cuánto de

electricidad se usa para un determinado producto), etc.

Costos Indirectos: son costos que intervienen indirectamente en la

fabricación de los productos o en la prestación de servicios, para poder

identificarlos, vemos cuáles son los que no se pueden distribuir entre los

productos, por ejemplo, la electricidad.

2.4.4. Costo de adquisición de Materias Primas o Materiales

Directos

Es el costo de adquisición de los bienes que serán transformados en productos

terminados o que formarán parte de él, por ejemplo, insumos, partes, etiquetas.

2.4.5. Costo de la Mano de Obra Directa

Costos conformados por los salarios y beneficios de los trabajadores que trabajan

directamente en la producción del producto.

3. NORMAS DE ORGANIZACIÓN

3.1. Jerarquía de normas.

La jerarquía normativa es aquella jerarquía que impone la subordinación de las

normas de grado inferior a las de rango superior. Todas las normas jurídicas valen

lo mismo, tienen el mismo carácter, grado, etc. Esto responde a la necesidad de

orden de la realidad, y concretamente de orden de la realidad jurídica.

La jerarquía normativa como toda jerarquía legítima genera claridad y seguridad,

así, sabemos que una norma superior no puede ser contravenida por otra inferior y

que debe seguirse la primera, con esto se evitan confusiones al darse colisiones

de normas.

La jerarquía normativa viene a ser la organización de las normas jurídicas, en la

cual una disposición inferior no puede ir contra una superior y una superior puede

derogar a una inferior.

La jerarquía normativa implica la existencia de un orden y armonía propia de

cualquier sistema, que no podía quedar omitido en el caso del sistema jurídico.

Dicha armonía entre las normas requieren de unos principios que facilitan la

distribución y orden de las normas vigentes.

Habitualmente se mencionan dos principios:

El principio de la jerarquía: Este principio nos señala que entre las

normas jurídicas hay una gradación pudiéndose hablarse de normas

fundamentales y normas de segundo grado. Este principio significa que

cada norma no puede contradecir ni oponer los mandatos de las normas de

rango superior.

El principio de competencia: Este principio no se aplica en el contexto de

la superioridad de unas normas sobre otras, sino de igualdad. En este caso,

no hay contraposición de normas, porque cada una regula un ámbito propio

de materias.

El señor Hans Kelsen recogiendo algunos trabajos precedentes, estableció todo

un sistema de jerarquía normativa, subordinando unas normas a otras según la

autoridad que las profería y la generalidad o especialidad de las mismas,

afirmando que adoptaban una forma piramidal en la que las normas

constitucionalmente eran la base y consecuencialmente, el origen y fundamento

de todas las demás.

Esta forma de jerarquía normativa es conocida en la actualidad como la famosa

pirámide de Kelsen.

3.2. Manual de organización y funciones.

3.4.1. DEFINICION.- El Manual de Organización y Funciones, es un

documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de

cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica

y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y

Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos considerados

en el Cuadro para Asignación de Personal.

3.4.2. OBJETIVO

El Manual de Organización y Funciones tiene por objetivos:

Describir las funciones principales de cada de dependencia, delimitado la

amplitud, naturaleza y campo de acción de la misma.

Determinar los cargos dentro de la estructura orgánica y las funciones que

le competen.

Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de

la dependencia.

Describir los procedimientos administrativos racionalizados.

3.4.3. UTILIDADES

Dentro de las principales utilidades que presenta el MOF tenemos las siguientes:

Determina las funciones específicas, responsabilidades, autoridad y

requisitos mínimos de los cargos dentro de la estructura orgánica de cada

dependencia.

Proporciona información a los funcionarios y servidores públicos sobre sus

funciones y ubicación dentro de la estructura general de la organización, así

como sobre las interrelaciones formales que corresponda.

Ayuda a institucionalizar la Simplificación Administrativa proporcionando

información sobre las funciones que le corresponde desempeñar al

personal al ocupar los cargos que constituyen los puntos de trámite en el

flujo de los procedimientos.

Facilita el proceso de inducción de personal nuevo y el de adiestramiento y

orientación del personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad

sus funciones y responsabilidades del cargo a que han sido asignados así

como aplicar programas de capacitación.

El MOF no será empleado para crear nuevas unidades orgánicas distintas a las

contenidas en el ROF. Tampoco se utilizará para crear cargos al margen de los

establecidos en el CAP.

El Manual de Organización y Funciones se elaborará independientemente en cada

unidad orgánica de segundo nivel organizacional llámese Dirección Nacional,

Dirección General, Dirección Técnica, Oficina u Órgano de nivel equivalente.

3.4.4. LIMITACIONES

Las principales limitaciones a tener en cuenta serían:

No es la solución a todos los problemas administrativos, si bien constituyen

un instrumento que puede propiciarla.

Si no se le actualiza permanentemente, pierde vigencia.

Su costo de confección y revisión puede ser oneroso.

3.3. Reglamento Interno de trabajo.

El reglamento de trabajo es el conjunto de normas que determinan las condiciones

a que deben sujetarse el patrono y sus trabajadores en la prestación del servicio.  

También podernos mencionar que el reglamento de trabajo es un conjunto

normativo, impersonal y establece objetivo e interno, que tiene por fin procurar el

orden y la paz, la seguridad y la solidaridad, como factores indispensables   a la

actividad laboral y a la dignidad humana, en el proceso económico de una

empresa que, al igual de otras formas de derecho de propiedad privad, debe

cumplir una función social según exigencia de la misma constitución.

El reglamento Interno de Trabajo es aquel instrumento jurídico elaborado por el

patrono, mediante el cual se regulan las relaciones obrero patronales en los

centros de trabajo y que, al entrar en vigencia, su acatamiento se hace obligatorio

para las partes de la relación laboral.

Los reglamentos de trabajo recogen todas aquellas disposiciones de orden

administrativo, de dirección y técnicas, necesarias para el cumplimiento de las

obligaciones de las partes contratantes en la relación laboral. 

El reglamento interno estipula las condiciones de trabajo en una empresa u

organización en particular. Adicionalmente, constituye una limitante para el arbitrio

disciplinario del empleador, pues en él se contienen las condiciones bajo las

cuales se aplicarán sanciones disciplinarias. Es de carácter unilateral, donde el

empleador fija las condiciones disciplinarias, las relativas a higiene y salud y, en

ocasiones, establece principios generales de remuneración.

El reglamento se entiende como consentido por el trabajador pues, al ser

promulgado, su decisión de no romper el contrato de trabajo se considera

consentimiento tácito. Pero el trabajador que ingrese posterior a la promulgación

del reglamento, debe consentir como parte de su contrato laboral (teoría del

reglamento como contrato consensual).

En algunos ordenamientos se exigen que el reglamento interno de trabajo sea

sometido a aprobación de una dependencia administrativa estatal, para que sea

revisado y verificar así que no vulnere los derechos de los trabajadores.

3.4. Manual de procedimientos

3.6.1 Concepto.- Un manual de procedimientos es el documento que

contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización

de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas.

El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que

intervienen precisando su responsabilidad y participación.

Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones

o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y

cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las

actividades dentro de la empresa.

En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información

básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas,

facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su

vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el

trabajo se está realizando o no adecuadamente.

3.6.2. Utilidad

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta

a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos

responsables de su ejecución.

Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación

del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada

puesto.

Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

Interviene en la consulta de todo el personal.

Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis

de tiempos, delegación de autoridad, etc.

Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar

su alteración arbitraria.

4. ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACIÓN

4.1. NORMAS PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS

· Concepto

· Objeto

· Utilidad

· Criterios fundamentales para su preparación

· Clasificación

· Diseño

· Procedimientos para la elaboración y/o actualización de organigramas

· Criterios generales para la elaboración de organigramas en el sector público y

privado

· Mecanismos de información

· Difusión

CONCEPTO

Por medio de la organización se establecen canales de autoridad y

responsabilidad para una buena dirección y control de las actividades planeadas y

así cumplir con el curso de acción fijado con las metas propuestas.

Las estructuras organizacionales por las que están constituidas las empresas. Se

muestra a los diversos tipos de organigramas, la gran importancia que tienen los

organigramas en ellas, porque los organigramas son el enlace, la conexión de

todas las áreas funcionales del organismo social. En otras palabras son el mapa

de toda empresa, ya que plasma la división jerárquica y distribución de delegación.

El propósito de los organigramas es mostrar la estructura, los niveles

jerárquicos, los diversos tipos de funciones, las líneas de comunicación, de

autoridad y responsabilidad, dependiendo del tamaño y giro de la empresa.

OBJETO

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran

gráficamente las funciones, departamentos o posiciones de la organización y

cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de

quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que

están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la

cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.

UTILIDAD

Los organigramas son útiles instrumentos de organización, puesto que nos

proporcionan una imagen formal de la organización, facilitando el conocimiento de

la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales

razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:

Representan un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.

La división de funciones.

Los niveles jerárquicos.

Las líneas de autoridad y responsabilidad.

Los canales formales de la comunicación.

La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada

departamento o sección de la misma.

Ventajas

Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos

mencionar las siguientes:

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la

estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo

que podría hacerse por medio de una larga descripción.

Muestra quién depende de quién. Indica algunas de las peculiaridades

importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios

que se propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y largo

plazo, y al formular el plan ideal.

Desventajas

Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su

organización debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las personas el

sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el espíritu de trabajo en

equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensación

demasiado grande de "propiedad". Pero como ya se menciono anteriormente, esto

no es más que un pretexto. Puesto que el organigrama muestra las líneas de

autoridad para la toma de decisiones, en ocasiones el simple hecho de presentar

la organización en una gráfica puede mostrar las incongruencias y complejidades,

lo cual facilita su corrección.

4.2. Organización Diversificada

Consiste en un conjunto de unidades semiautónomas unidas a través de

una estructura administrativa central. Estas unidades nacen como

consecuencia del aumento del tamaño de la empresa que frecuentemente

se encuentra en una etapa de madurez y domina su mercado tradicional,

por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades de

negocio. La diversificación estimula a las organizaciones a reemplazar sus

unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, una por

cada línea de productos, otorgándoles autonomía para gestionar su

negocio, resultando una forma limitada de descentralización en la cadena

de mando.

Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al

mismo tiempo, facilita la búsqueda de nuevas oportunidades en los

mercados. Además, la divisionalización permite a cada división tener su

propia tecnología, así como producir y comercializar de forma

independiente sus productos.

Existirá una estrategia general emanada desde el órgano central, que se

traducirá en objetivos de rendimiento para cada división. Por tanto, las

decisiones estratégicas se toman de forma centralizada por el órgano

central, y son los directivos del órgano central quienes la elaboran, mientras

que la gestión recae en los directivos de cada división quienes tomarán

decisiones operativas o de gestión, las cuales están descentralizadas.

Estos rendimientos se emplearán para evaluar y controlar a cada división,

de ahí que el mecanismo de coordinación empleado sea la estandarización

de resultados. Asimismo, el control de los rendimientos individuales

permitirá al órgano central la asignación de recursos entre las mismas.

El sistema de información y comunicación tiene como objetivo fundamental

la comunicación entre la central y las divisiones. Dentro de cada división la

comunicación se centra en las decisiones que afectan a la gestión.

Entre las ventajas del modelo están que al centrarse cada división en un

sólo producto o cliente, pueden conocer mejor las tendencias del mercado y

se adaptarán a él más rápidamente. Por otra parte, la independencia de las

divisiones disminuye y reparte el riesgo.

4.3. Organización profesional

El modelo profesional se encuentra normalmente vinculado con empresas

del sector terciario. El trabajo realizado en estas organizaciones se sustenta

en rutinas organizativas complejas, basándose en la estandarización de las

habilidades. Las tareas realizadas son repetitivas y estables, facilitándose la

estandarización y normalización, lográndose un perfeccionamiento

continuo. El trabajo es realizado por un núcleo de profesionales altamente

especializados, pero que también tienen un control considerable sobre su

trabajo, por lo que la organización les cede parte de su poder, asignándoles

la coordinación y el control del trabajo.

El entorno es simultáneamente complejo y estable. Complejo porque se

precisan múltiples y sofisticados conocimientos, y al mismo tiempo estable

porque no existen grandes variaciones en el trabajo realizado. Sin embargo,

aunque los procedimientos se puedan normalizar es tal su grado de

complejidad que los profesionales del núcleo operativo disponen de un alto

grado de libertad para su aplicación.

La estructura de este tipo de organización se compone de una cadena de

mando corta y un amplio núcleo operativo de profesionales, por lo que es

una estructura plana, donde los profesionales se agrupan mediante un

criterio funcional. Como la coordinación se basa en la estandarización de

conocimientos y habilidades, ésta se consigue contratando profesionales

con formación similar, que tras un breve período de permanencia en la

organización son capaces de conocer y aplicar los procedimientos comunes

de trabajo.

4.4. Organización innovadora

Es un tipo de estructura muy orgánica y con escasa formalización en las

relaciones. Su razón de ser es la innovación o el trabajo por proyectos. Se

basa en equipos interdisciplinarios de expertos que se unen para llevar a

cabo un proyecto que tiene al mercado como punto de partida. La

adhocracia persigue la innovación, lo que implica trabajos muy

especializados, que requieren de mucha preparación, fundamentalmente de

tipo creativo. Se recurre por ello a expertos en las diversas áreas

implicadas, que se agrupan para la realización del proyecto.

La organización innovadora o adhocrática está dominada por expertos e

impulsa hacia la colaboración. Los expertos, altamente capacitados y

especializados, se coordinan mediante el uso de la adaptación mutua, lo

cual viene estimulado en la organización por el desarrollo de dispositivos de

enlace, la existencia de gerentes de integración, el empleo de comisiones

permanentes y temporales y, sobre todo, por utilizar la estructura matrix.

 

Al comparar la burocracia profesional con la adhocracia se puede constatar

que ambas se sirven de expertos y que en las dos existe un alto grado de

descentralización. Sin embargo, la adhocracia se diferencia porque en ella

no se puede emplear la coordinación mediante la estandarización de

conocimientos y habilidades, ya que éstas impedirían la innovación. En el

caso de la organización innovadora o adhocrática, los expertos se agrupan

en unidades funcionales por razones de funcionamiento interno, si bien

orientan su trabajo hacia las necesidades del mercado. Surge así una

estructura en la que el poder se reparte desigualmente por la organización,

de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada proyecto, y donde

existe descentralización tanto vertical como horizontal.

Existen dos tipos de adhocracia, la operativa y la administrativa. La

adhocracia operativa se propone resolver los problemas planteados por los

clientes mediante soluciones creativas. En cambio, la adhocracia

administrativa desarrolla sus propios proyectos. En la adhocracia operativa

no existe distinción entre el núcleo operativo y el administrativo, mientras

que en la adhocracia administrativa esta distinción sí se hace patente.

Mediante esta separación, el núcleo operativo puede estructurarse como

una burocracia maquinal e incluso subcontratarse sus funciones

desapareciendo una vez que el sistema técnico está totalmente

implementado.

Se puede decir que la adhocracia es un modelo muy adecuado para

entornos dinámicos y complejos, donde se necesite variar en función de las

necesidades de los clientes, cambios en el producto,... por lo que es casi

imposible la planificación a largo plazo y, por tanto, hay que apoyarse en

personal experto. Al ser entornos complejos es necesario emplear

sofisticados conocimientos, razón de más para contratar a expertos.

La adhocracia presenta las siguientes ventajas: permite la innovación y

desarrollo por parte de personas creativas; es un modelo muy dinámico y

posibilita la solución de problemas complejos y poco definidos; se fomenta

la participación y la democracia interna.

5. Evaluación de Puestos

Es un procedimiento mediante el cual una organización clasifica sus trabajos

en orden o valor de importancia. Los sistemas de evaluación de puestos se

popularizaron durante los años de la segunda guerra mundial. Era la única

manera de otorgar aumentos de salario.

El objetivo primordial de cualquier plan de evaluación de puestos es

determinar   la compensación adecuada por el trabajo realizado en cada

puesto. Un plan de evaluación de puestos bien elaborado incluye los

siguientes aspectos:

1. proporciona una base para explicar a los empleados por qué un

puesto tiene una mayor (o menor) remuneración que otro.

2. prepara una explicación para los empleados cuyos salarios se

ajustan debido a un cambio de método.

3. proporciona una base para la asignación de personal con las

habilidades específicas para ciertos trabajos.

4. ayuda a determinar los criterios para un puesto cuando se emplea

personal nuevo o se otorgan promociones.

5. ayuda en la capacitación del personal de supervisión.

6. ayuda una base para determinar donde existen oportunidades para mejorar

los métodos.

5.1. Manual de Evaluación

a) Descripción del puesto

Información General del Puesto

Nombre del Puesto: Gerente General

Área o sección: Administrativa

Reporta a: Dueño   o representante legal

Puesto(s) que supervisa directamente: Jefe de Personal, contador,  

jefe de mantenimiento, jefe de limpieza, quiromasagistas,

recepcionista.

Descripción del puesto: este puesto es el encargado de llevar la

administración del spa, algunas de sus funciones son: coordinar,

dirigir, supervisar las actividades que se realizan 

En este puesto se dirigen las funciones relacionadas con

la administración del hotel: planear, organizar, coordinar, supervisar

y dirigir todas las actividades del hotel y del personal con el objeto de

lograr un óptimo funcionamiento y servicio.

b) Funciones esenciales

  * Definir, administrar y mantener el sistema de información de la

compañía

  * confeccionar, analizar y presentar e interpretar los estados

contables ante la presidencia.

  * Realización, coordinación y administración del presupuesto

general de la compañía y del análisis de los desvíos resultantes del

control presupuestario. 

  * Gestión financiera integral de la compañía lo que implica la

obtención de fondos de operaciones necesarios y la inversión de los

excedentes en las mejores condiciones.

  * La planificación y ejecución de vinculaciones con entidades

financieras y bancarias bajo aprobación de la Presidencia.

  * Cumplimiento de políticas administrativas financieras fijadas por la

compañía en relación a la agencia de turismo.

  * Elaboración y seguimiento diario del flujo de caja proyectado.

  * Confección y propuesta a la Presidencia del planteamiento fiscal

coordinado con los consultores impositivos.

 

c) Su seguimiento y control.

  * La aplicación de las políticas de personal y la supervisión de la

correcta aplicación de la estructura salarial.

  * Control y autorización de pagos dentro de los niveles definidos.

Requisitos del puesto:

  * Al menos 5 años de experiencia mínima en hotelería

  * Experiencia en una función similar.

  * Graduados de las carreras de Administración de Empresas,

Economía o Contador Público. 

  * Contar con excelente dominio del idioma inglés. 

  * Conocimientos del Sistema Tango – Opera/Fidelio (PMS de

administración hotelera).

  * Persona dinámica, proactiva, detallistas, con vocación de servicio,

orientación al cliente y gran capacidad para las relaciones

interpersonales.

  * Marcada capacidad de planificación, administración y muy buena

organización.

5.2. Descripción de Puestos

La descripción de puesto es simplemente un documento en el que se

enlistan los objetivos y las funciones del puesto, así como el entorno social y

las dimensiones que influyen o afectan a dicho puesto, diferenciándolo con

otros puestos de la organización. En este documento se detalla lo que

idealmente debe hacer el ocupante del puesto, no necesariamente lo que

hace, así como la frecuencia en que lo hace, cómo lo hace y para que lo

hace.

Si partimos de la misión, visión y objetivos de la organización, podríamos

definir la descripción de puesto del director general, y a partir de aquí

desarrollar la descripción de puesto de cada uno de sus reportes directos, y

así sucesivamente hasta el último empleado.

De aquí la importancia de realizar un análisis de puestos para obtener las

descripciones y los perfiles de puestos que realmente necesita la empresa y

luego buscar a las personas ideales para cubrir dichos puestos. Suena fácil,

pero es mucho trabajo.

                                                                                                                           

Una descripción de puesto debe contener los siguientes elementos:

Nombre del puesto.

Localización.                                                                                                    

Supervisor o jefe directo.                                                                                       

Características especiales del puesto. 

Resumen del Puesto.

5.3. Estructura Salarial

La estructura salarial como parte importante de la administración de

recursos humanos se encarga de establecer una delimitación de rangos

salariales por niveles, como el ejecutivo, directivo y staff, con base en la

cual se realiza la asignación de salarios a los trabajadores, pues es uno de

los principales motivadores para los mismos.

El salario es toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio

que ha prestado con su trabajo, del cual se espera, sirva para solventar los

costos básicos de la vida, por lo que es un factor importante para el

desempeño del empleado, principalmente por los aumentos que se

manejen del mismo.

La equidad interna, se da a nivel organizacional, y se refiere a la justicia

relativa entre los salarios de los empleados y el servicio prestado con su

trabajo, comparándolos con los recibidos por otros. Mientras que la equidad

externa analiza lo justo de los salarios con relación del personal fuera de la

entidad y dependiendo del tipo de trabajo y localidad se pueden comparar

con organizaciones que tengan objetivos similares o discrepantes.

Considero que el concepto de equidad es importante pues si un empleado

percibe que hay un desequilibrio entre su salario y sus aportaciones, ya sea

por una remuneración demasiado alta o baja puede experimentar un

sentimiento de culpabilidad; sin embargo en ocasiones el empleado busca

que exista un equilibrio entre los mismos; por ejemplo, si un empleado

percibe que sus ingresos son bajos, puede disminuir el esfuerzo y su

compromiso o, todo lo contrario, y si percibe que son demasiado altos, se

esforzará más para sentirse satisfecho.

6. DIAGRAMAS PARA OPTIMIZACION

6.1. Diagrama volumen – Desplazamiento

6.2. La Programación Dinámica

La programación dinámica encuentra la solución óptima de un problema

con n variables descomponiéndolo en n etapas, siendo cada etapa un

subproblema de una sola variable. Sin embargo, como la naturaleza de la

etapa difiere de acuerdo con el problema de optimización, la programación

dinámica no proporciona los detalles de cómputo para optimizar cada

etapa.

Los cálculos de programación dinámica se hacen en forma recursiva, ya

que la solución óptima de un subproblema se usa como dato para el

siguiente subproblema. Para cuando se resuelve el último subproblema

queda a la mano la solución óptima de todo el problema. En particular, los

subproblemas se vinculan normalmente mediante restricciones comunes. Al

pasar de un subproblema al siguiente se debe mantener la factibilidad de

esas restricciones comunes.

7. Estudio de Métodos

7.1. Diagrama de operaciones

En el Plan de Operaciones te debes enfocar en describir los procesos de tu

negocio. En otras palabras: Cuáles son las actividades que se desarrollan que

dan valor al producto o servicio a ofrecer, y en qué orden se desarrollan? El

capítulo también identifica proveedores de los insumos o materiales más

importantes de tu negocio.

A continuación se explica cómo elaborar un Diagrama de Operaciones del

Proceso (DOP) que te permite visualizar operaciones e inspecciones que se

ejecutan durante la elaboración del producto o servicio, a fin de determinar las

relaciones existentes entre operaciones.

a) Solo hay 3 opciones: Operación, Control y Combinada (operación y

control en Simultáneo).

Operación: toda transformación física o química. Se representa con un

círculo.

Inspección: medir, verificar, controlar temperatura, etc. Se representa

con un Cuadrado.

Combinada: mezclar midiendo la temperatura, etc. Se representa con

un círculo dentro de un cuadrado.

b) El componente o materia prima principal debe colocarse a la derecha del

diagrama.

c) Al lado derecho de cada símbolo se coloca una breve descripción de la

actividad (máximo 3 palabras).

d) No deben existir cruces entre líneas.

e) Los símbolos deben ser exactamente del mismo tamaño.

f) El modo de los verbos debe ser el mismo para todas las operaciones. Se

recomienda el modo infinitivo.

g) Todas las entradas y salidas al sistema deben estar claramente

establecidas mediante líneas horizontales (las entradas deben ir a la

izquierda de la línea vertical y las salidas a la derecha). Sobre las flechas

se anotan breves descripciones.

h) Cuando se producen desechos, se coloca una línea a la derecha,

indicando las causas.

i) Cada vez que se realicen cambios sustanciales en el producto se indican

con dos líneas paralelas y entre ellas la información del cambio.

j) En caso existan bifurcaciones en el proceso, éstas deben representarse

en el diagrama.

k) En el caso de actividades repetidas, se colocan dos líneas paralelas y

entre ellas el número de repeticiones. Se coloca a un costado un

braquete que identifique que actividades comprenden las repeticiones.

De manera similar se hace para reprocesos

l) Todas las operaciones y controles deben estar debidamente numeradas.

La numeración se efectúa de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda.

m) Si es necesario usar más de una hoja usar conectores. (VER

EJEMPLO-Triángulos)

EJEMPLO

Ahora hemos visto como elaborar un Diagrama de Operaciones del Proceso

(DOP). En lo siguiente presentamos como hacer un Diagrama de Recorrido.

Un Diagrama de Recorrido es la representación del diagrama de proceso en

un plano, donde se indica el recorrido y el descongestiona miento (si existe)

durante el proceso productivo, además permite revisar la distribución del

equipo en la planta.

7.2. Diagrama Hombre – máquina.

Representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las

operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer el

tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres

y el utilizado por las máquinas.

Este diagrama se emplea para estudiar, analizar y mejorar sólo una estación de

trabajo cada vez. Indica la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la

persona y el ciclo de operación de su máquina. En la elaboración de este

diagrama, el analista deberá primeramente titularlo en la manera usual,

escribiendo en la parte superior de la hoja “Diagrama de Proceso de Hombre y

Maquina”. Inmediatamente debajo de este encabezado, se expresara la siguiente

información: número de la pieza, numero de dibujo, descripción de la operación

que se gráfica, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que

elabora el diagrama. El analista elaborara un diagrama de esta clase cuando su

investigación preliminar revele que el ciclo de trabajo del operador es más corto

que el ciclo de operación de la máquina.

Pasos para realizarlo:

Seleccionar la operación que será diagramada. 

Determinar los límites del ciclo que se quiere diagramar. 

Dividir la operación en elementos. 

Medir el tiempo de duración de cada elemento. 

Construir el diagrama.

7.2.1. TIEMPO DE DURACION DE LA PRÁCTICA:

El tiempo de duración fue de 3 horas.

7.2.2. MEDICION, CALCULOS Y GRAFICOS:

En primer aso determinamos la distancia para así determinar el tiempo

requerido, esto se realizó debido a que el diagrama hombre- máquina

debe ser hecho a escala. Posteriormente realizamos la medición de cada

uno de los procedimientos y finalmente con los datos obtenidos se

construyó el diagrama.

Cabe destacar que este diagrama se realizó para analizar y mejorar una

sola estación de trabajo, ya que existen maquinas que son automáticas o

semiautomáticas en las cuales el personal que las opera permanece

ocioso cuando esta máquina está operando.

Para la realización de este diagrama es necesario identificar con título de

diagrama de proceso hombre- máquina, indicar método actual o método

propuesto, numero de piano, orden de trabajo indicando donde comienza

y donde termina, nombre de la persona que lo realizo, fecha y cualquier

otra información conveniente.

También es necesario realizar la descripción de los elementos que

integran la operación. Se coloca en un extremo de la hoja las

operaciones y tiempos del hombre, así como también los inactivos del

mismo.

En la parte inferior de la hoja, una vez que se terminó el diagrama se

coloca el tiempo total de trabajo del hombre, más el tiempo de ocio, así

como el tiempo muerto de la máquina.

Finalmente obtuvimos los porcentajes de utilización utilizando las

siguientes igualdades:

Ciclo total del operario= preparar + hacer + retirar.

Ciclo total de la maquina = preparar + hacer + retirar

Tiempo productivo de la maquina = hacer.

Tiempo improductivo del operario = espera.

Porcentaje de utilización del operario = tiempo productivo del

operador/ tiempo del ciclo total.

Porcentaje de la maquina = tiempo productivo de la maquina/

tiempo del ciclo total.

7.3. Diagrama Bimanual

Este diagrama también conocido como Diagrama de proceso del operario o

diagrama de proceso mano derecha mano izquierda. Este diagrama, es una

herramienta más en el estudio de movimientos manuales del operador, en donde

se muestran todos los movimientos y reposos realizados por las manos y la

relación que existe entre estas al realizar una tarea manual.

El diagrama bimanual se usa en tareas que son muy repetitivas, con el fin de

analizar y mejorar dicha operación; identificando los movimientos ineficientes,

tratar de eliminarlos o de reducir su participación en el trabajo y cambiarlos por

movimientos eficientes haciendo así, una operación en donde ambas manos estén

bien balanceadas en cuanto a movimientos, teniendo como resultado una tarea

más suave y relajada, manteniendo el ritmo en el operador y evitando la temprana

fatiga.

GUÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES BIMANUAL

Para la construcción de un diagrama de operaciones bimanual se debe tener

presente los siguientes criterios:

1. Estudiar las operaciones varias veces.

2. Llevar el registro de una mano a la vez.

3. Registrar unos pocos símbolos cada vez.

4. Es conveniente empezar la construcción del diagrama con la

operación de recoger o depositar la pieza.

5. Comenzar a anotar la mano que actúa primero o la que tenga

más trabajo y luego la otra.

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y

por la mano derecha, indicando la relación entre ellas.

El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y

en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las

actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de

proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen

más detalles.

Actividad / Definición Símbolo Operación; Se emplea para los actos de asir,

sujetar, utilizar, soltar, etc., Una herramienta -pieza o material.

Transporte; Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el

trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos.

Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque

quizá trabaje la otra).

Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bimanuales no se emplea

el término almacenamiento, y el símbolo que le correspondía se utiliza para indicar

el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya

actividad se está consignando.

El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que durante la inspección de

un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano

vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces

resulta útil emplear el símbolo de inspección para hacer resaltar que se examina

algo.

El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer

a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada

elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la idea de las posibles

mejoras que hacer. Cada idea se debe representar gráficamente en un diagrama

de cada una, es mucho más fácil compararlas. El mejor método por lo general, es

el que menos movimientos necesita.

Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:

a. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las

anotaciones.

b. Registrar una sola mano cada vez.

c. Registrar unos pocos símbolos cada vez.

d. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de

trabajo se presta para iniciar las anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que

ejecuta más trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija,

ya que al completar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse

claramente. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo

que realiza la segunda mano.

e. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al

mismo tiempo.

f. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en

renglones distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre

las dos manos corresponde a la realidad.

g. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las

operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran

realmente al mismo tiempo.