AO: 2014 CARRERA: Ingeniera de Sistemas e InformticaCICLO: IIALUMNO: Burgos Salvador Jos Leonel

CURSO: Administracin EmpresarialDOCENTE: Lic. Cappillo Salazar MarcoTEMA:

"AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMTICO"

Principios de la Administracin

DEDICATORIA

Este trabajo monogrfico va dedicado:A Dios por brindarme el bienestar fsico y espiritual.A mis padres como agradecimiento a su esfuerzo, amor y apoyo incondicional durante mi formacin personal y profesional.

NDICE

INTRODUCCIN................ 1PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACINCAPTULO I1.1. Qu es un principio?.......................................................................2CAPTULO II2.1. La Administracin..32.2. Definiciones.32.3. Importancia de la Administracin..............................42.4. Actividades o Funciones de la Administracin.....................................52.5. Aplicacin de la Administracin52.6. Caractersticas de la administracin......................................................6CAPTULO III3.1. Proceso Administrativo73.2. Fases del proceso administrativo73.2.1. Previsin.73.2.2. Plantacin..83.2.3. Organizacin.93.2.4. Integracin.93.2.5. Direccin..103.2.6. Control..11CAPTULO IV4.1. Teora de la Administracin Cientfica124.2. Estudios de Taylor12CAPTULO V5.1. Principios de la Administracin Cientfica....135.1.1. Principios de la gerencia industrial de Gantt..145.1.2. Principios de eficiencia de Emerson155.1.3. Principios bsicos de Ford17

CAPTULO VI6.1. Teora Clsica: Organizacin Formal.186.2. Aportes de Fayol...19CAPTULO VII7.1. Los 14 Principios Universales de la Administracin..197.1.1. Principios de organizacin de Mooney217.1.2. Principios Administrativos de Urwick...22CAPTULO VIII8.1. Teora Neoclsica de la Administracin.23CAPTULO IX9.1. Teoras Contemporneas de la Administracin...249.2. Modelo Burocrtico de Organizacin.....24CONCLUSIONES......25BIBLIOGRAFAS.......27ANEXOS.....29INTRODUCCINEn los albores del Siglo XX y como consecuencia de la revolucin industrial, surgi un movimiento que ms adelante se le llamara el enfoque clsico de la administracin. Dicho movimiento estuvo constituido bsicamente por dos corrientes: 1) La escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Frederick W. Taylor, Henry Lawrence Gantt, Harrinton Emerson y Henry Ford, entre otros. Y 2) La corriente de los atomistas y fisiologistas de la organizacin, tambin conocida como escuela clsica desarrollada en Francia a partir de los trabajos de Henri Fayol, James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, y Luther Gullick.El panorama industrial del inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de las mquinas utilizadas, desperdicio, insatisfaccin generalizada de los trabajadores, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, etc. A partir de lo anterior, los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios, en sustitucin de las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin.En este sentido, la preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador condujo a la mayora de los autores clsicos a formular sus principios, los cuales deberan ser aplicados a todas las situaciones posibles de la empresa, lo que hizo de la incipiente administracin una ciencia normativa y prescriptiva que pretenda ser una especie de recetario para el proceder del administrador respecto a determinadas situaciones.Cada autor busc establecer sus propios principios de la administracin. Entre sus conceptos existieron tanto coincidencias como discrepancias, por lo que en el presente artculo se analizaran los referentes a los autores ms representativos del enfoque clsico de la administracin con el objeto de determinar su validez en la actualidad.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACINCAPTULO I1.1. Qu es un Principio? La palabra principio deriva del latn y significa el primer instante de una cosa, tambin suele entenderse al principio como la razn fundamental sobre la cual se procede discurriendo en cualquier materia. Algunos ms lo definen como la idea o mxima particular que sirve para que uno se rija; para otros es la verdad fundamental, o que en un momento determinado se considera como tal, que explica las relaciones entre dos o ms variables, por lo general una independiente y otra dependiente. En esta ltima concepcin es en donde se encuentran ubicados los principios de la administracin ya que son las ideas o verdades fundamentales a partir de las cuales se rige la administracin.En este sentido, el principio es una declaracin o verdad fundamental que proporciona una gua para el pensamiento o la accin; de tal forma que esta afirmacin nos dice qu resultados se esperan cuando se aplica el principio.Lo que se busca con la utilizacin de los principios es que el administrador sea capaz de lograr con mayor facilidad sus objetivos evitando cometer errores fundamentales en sus actividades.Los principios que presentaremos en este artculo han sido formulados por los autores que se citan a partir de aos de experiencia en organizaciones tanto pblicas como privadas y son hiptesis de trabajo que aunque no tienen una rigurosa comprobacin cientfica han sido aceptados y utilizados en un muchas organizaciones. En la medida que se desarrollen investigaciones profundas, surgirn nuevos principios, se modificarn otros y algunos sern descartados como verdaderamente representativos de la prctica de la administracin actual.Segn Terry & Franklin los buenos principios deben ser: Prcticas que pueden ser aplicadas en casi cualquier momento de la vida de la organizacin y que sern apropiados. Pertinentes a las formas generales de la estructura organizacional. Congruentes para conjuntos de circunstancias similares en que se presentarn resultados similares. Flexibles para la adaptacin a las condiciones particulares de la organizacin.La aplicacin de los principios de administracin tiene la finalidad de facilitar el trabajo administrativo, su uso busca simplificar la toma de decisiones de los administradores. Adems, la lectura de los principios de administracin provee valiosas orientaciones y bases de meditacin a toda persona interesada en los procesos administrativos.No obstante lo anterior, debido a su naturaleza, los principios administrativos no tienen la exactitud de los principios de la fsica. En este sentido, la formulacin de los principios administrativos se ha dirigido no tanto hacia propsitos exclusivos de la investigacin, sino que ms bien hacia la aplicacin prctica del conocimiento obtenido en un reducido nmero de casos. CAPTULO II2.1. La AdministracinLa tarea bsica de la administracin es hacer las cosas, por medio de las personas de manera eficaz y eficiente CHIAVENATO (2009)

La palabra administracin viene de la palabra latn ad (tendencia, direccin, hacia), minister (subordinacin u obediencia). Es aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.

2.2. Definiciones:

La administracin es el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas de la organizacin.

La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.

La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente los objetivos trazados.

La administracin es la coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realice de manera eficiente, eficaz y a travs de ellas.

La administracin es el conjunto de funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir y controlar), opinar que se realicen convenientemente y repercuten de forma positiva en la organizacin.

Es el conjunto sistemtico de reglas para crear la mxima eficiencia en las formas de estructuras y manejar un organismo social.

Por consiguiente a todas las definiciones:

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin.

2.3. Importancia de la Administracin

Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia.

Las condiciones que imperan en esta poca actual decrisisas como la necesidad de convivencia y labor degrupo, requieren de una eficiente aplicacin de estadisciplinaque se ver reflejada en laproductividadyeficienciade la institucin oempresaque la requiera.

Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:

La administracin puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria.

Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

En las grandesempresases donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar.

Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra,mercado, etc.

La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo enla empresa, sino en toda lasociedad.

Para todos los pases, mejorar lacalidadde la administracin es requisito indispensable, porque se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta parapodercrear las bases esenciales deldesarrollocomo son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

2.4. Actividades o Funciones de la Administracin

a) Planificacin:

Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlo. Planificar es decidir con anticipacin es que se quiere lograr en el futuro y el cmo se va a lograr.

b) Organizacin:

Consiste en determinar que tareas hay que hacer, y quien las hace, como se agrupa, quien rinde cuentas a quien y donde se toma las decisiones.

c) Direccin:

Es el hecho de influir en las personas para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas de la organizacin.

d) Control:

Consiste en medir y corregir el desempeo individual y grupal para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.

2.5. Aplicacin de la Administracin

a) La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.b) Se aplica a administradores de todos los niveles de administracin.c) La intencin de la administracin es la misma: generar un supervit.d) La administracin persigue la productividad, lo que implica eficiencia y eficacia.

2.6. Caractersticas de la administracin

A. Universalidad.

El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.

B. Su especificidad.

A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los que acompaa.

Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador.

C. Su unidad temporal.

Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.

As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico.

D. Su unidad jerrquica.

Todos poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin.

CAPTULO III7.2. Proceso AdministrativoEl proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la admn. Mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.7.3. Fases del proceso administrativo

Se compone por dos fases que son: La mecnica y la dinmica.

La fase mecnica, es la parte terica de la admn., en la que se establece lo que debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsin, Plantacin y Organizacin.

La fase dinmica, se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social. Y se divide en: Control, Direccin e Integracin.

Analizaremos cada una detalladamente, con sus respectivos conceptos, etapas y principios.

7.3.1. Previsin

La previsin administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria. La que ser tanto mayor cuanto ms pueda apoyarse en experiencias pasadas propias o ajenas y cuanto ms puedan aplicarse a dichas experiencias, mtodos estadsticos o de clculo de probabilidad.Principios:a. Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar acerca de la validez de las previsiones hechas para poder realizarlas con la mayor confiabilidad posible. Se incluyen tres situaciones bsicas: La Certeza, Incertidumbre y la Probabilidad.

b. Principio de la Objetividad: Las previsiones deben apoyarse en hechos y no en opiniones subjetivas sin fundamento.

c. Principio de la Medicin: Las previsiones sern confiables, si se aprecian de una manera tanto cualitativamente como cuantitativamente.

7.3.2. Plantacin

Fija el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin.Etapas:a) Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.

b) Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente.

c) Estrategia: Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, las lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

d) Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios lineamientos y no se sancionan.

e) Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresando en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan.

f) Pronsticos: Es prever las cosas que pudieran suceder.

Principios:a. Principio de la Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible.

b. Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que se pudieran dar, tanto buenos como malos.

c. Principio de la Unidad: Trabajar de una manera unida, coordinada e integrada para lograr la meta propuesta.

7.3.3. Organizacin

Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Etapas:

a) Divisin del Trabajo: Separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo.

b) Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.

c) Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades especficas, con base en su similitud.

7.3.4. Integracin

Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organizacin y la planeacin, sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

Etapas:

a) Reclutamiento: Es recolectar informacin y as poder tener una bolsa de trabajo.

b) Seleccin: Despus de hacer el reclutamiento si hay una vacante, se recurre a la bolsa de trabajo, previamente seleccionada.

c) Induccin: Conocer todo lo necesario para desempearte en el trabajo.

d) Capacitacin: Llegar a ser ms productivo y capaz

7.3.5. Direccin

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs, de la motivacin, comunicacin y supervisin.

Etapas:

a) Toma de Decisiones: Es la eleccin del curso de accin entre varias alternativas.

b) Integracin: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

c) Motivacin: Por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la obtencin de objetivos.

d) Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.

e) Supervisin: Checar que las cosas se estn dando de una manera correcta.Principios:1) De la Armona del Objetivo o Coordinacin de inters: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos.2) Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.3) De la Supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes.4) De la Va Jerrquica: Los canales de comunicacin deben de ser transmitidos a travs de los niveles jerrquicos correspondientes.5) De la Resolucin del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que surjan, desde el principio y no dejar que crezcan.6) Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas.

7.3.6. Control

Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

Etapas:

a) Establecimiento de Estndares: Representan el estado de ejecucin deseado, de hecho nos es ms que los objetivos definidos de la organizacin.

b) Medicin de Resultados: Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.

c) Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones con relacin a los estndares.

d) Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

e) Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia.Principios:1) Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegacin.2) De los Objetivos: El control existen en funcin de los objetivos, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos.3) De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se presente el error.4) De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de analizarse detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a presentar.5) De la Excepcin: El control debe de aplicarse a las actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo.6) De la Funcin Controlada: La funcin que realiza el control, no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.

CAPTULO IV4.1. Teora de la Administracin CientficaFrederick Winslow Taylor (1856-1912) ingeniero de Filadelfia, ha sido considerado por muchos el padre de la administracin cientfica debido a sus trabajos sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus principales estudios se enfocaron a conocer los problemas y actitudes de los trabajadores para aumentar la eficiencia en la produccin. En sus principios se reafirma el uso de la ciencia, la cooperacin en el grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores. En sus trabajos, Taylor hizo nfasis sobre la importancia de los principios administrativos que deben regir en toda organizacin, dichos principios, segn l, se basan en el enfoque cientfico de la administracin. l consideraba poner un aspecto concreto del trabajo de los obreros y especial nfasis en las tareas que ellos realizaban, Taylor se dirigi exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los obreros.La organizacin racional del trabajo se fundamenta en lo siguiente:1. En el anlisis del trabajo operacional.2. En el estudio de los tiempos y movimientos.3. En la fragmentacin de las tareas.4. En la especializacin del trabajador.

4.2. Estudios de Taylor:Se distingues dos periodos importantes:1. Abarc nicamente el anlisis del trabajo del operario (obrero).

2. Aseguraba que los problemas que tenan las empresas de sus pocas podan resumirse en tres problemas:

a) La holgazanera sistemtica de los trabajadores, debido a varias causas:- Existencia de un sistema de direccin imperfecto que favorece la ociosidad.- Inadecuados mtodos de trabajo que hacen perder cantidad de tiempo.

b) Desconocimiento por parte de la gerencia de los procedimientos de trabajo y del tiempo que se requiere para su realizacin.

c) Falta de uniformidad en los mtodos de trabajo.

CAPTULO V5.1. Principios de la Administracin Cientfica

a. Principio de planteamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.

b. Principio de la preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos, para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales.

c. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea lo mejor posible.

d. Principio de la Ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Los principios arriba mencionados tuvieron por objeto hacer una distincin precisa de lo que es la gerencia cientfica, en oposicin a la simple gerencia sistematizada. Adems de ellos, Taylor enunci en forma dispersa a lo largo de su obra algunos mecanismos o reglas fundamentales que se pueden establecer tambin en forma de principios, los cuales se presentan a continuacin:

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.

Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.

Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas.

Especificar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin.

Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

Estandarizar los utensilios, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mtodos y los procesos de trabajo a ser utilizados.

Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.

Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlo en los niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

5.1.1. Principios de la gerencia industrial de GanttHenry L. Gantt (1861-1919) ingeniero mecnico, fue contemporneo de Taylor y colabor con l en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando cre su propia empresa dedicada a la consultora en aspectos relacionados con la ingeniera. Sus trabajos se enfocaron a la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la administracin y los trabajadores mediante una cooperacin armnica.A pesar de sus grandes similitudes con los conceptos e ideales de Taylor difera de l por ser ms humanista, en especial por su simpata por los poco privilegiados, y en su compulsin de medir a la democracia por la oportunidad que ofreca a todos los individuos. Producto de estas dos influencias surgieron dos conceptos, el humanismo y la bonificacin por tarea.Aunque quiz haya sido mejor conocido por su desarrollo de mtodos grficos para establecer programas de trabajo y hacer posible un mejor control administrativo, Gantt realiz valiosas aportaciones a la administracin en donde destaca su inters por los principios administrativos para la creacin, mantenimiento y operacin de una empresa industrial.Los principios que se presentan a continuacin, han sido extrados de sus obras Wages and Profits e Industrial Leadership.

a) Igualdad de oportunidades en la seleccin de dirigentes: la eficiencia de una organizacin est en proporcin directa con la eficacia en la introduccin del mtodo de igualdad de oportunidad en la seleccin de sus dirigentes.

b) Autoridad inherente a la responsabilidad: la autoridad para emitir una orden lleva implcita la responsabilidad de que dicha orden se ejecute con propiedad.

c) Autoridad intrnseca: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.

d) Poltica sabia y buena gerencia, mejor que excelente instalacin y equipo perfecto: una poltica prudente tiene ms valor que una excelente instalacin y una buena gerencia es de ms valor que un equipo perfecto.

e) Decisiones basadas en hechos y no en opiniones: no existe ningn derecho moral a decidir cmo materia de opinin aquello que puede ser determinado como materia de hecho.

f) Accin basada en hechos: toda accin basada en una opinin pierde valor si compite con cualquier accin basada en hechos.Adems de los principios arriba expuestos, Gantt estableci una serie de mecanismos para ser utilizados en cualquier organizacin industrial los cuales se refieren bsicamente a mtodos y tiempos de trabajo; operaciones y costos; jefatura; relaciones con los trabajadores, y salarios.

5.1.2. Principios de eficiencia de EmersonHarrington Emerson (1853-1931) ingeniero y uno de los principales auxiliares de Taylor busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento formulados por Emerson se describen en su libro The Twelve Principles of Efficiency siendo los siguientes:a. Ideales claramente definidos: se deben formular los objetivos de la organizacin y darlos a conocer a todas las personas que trabajen en ellos.

b. Sentido comn: utilizando el sentido comn, el gerente deber, con base en sus ideales, investigar los problemas en forma global a modo de poderlos a ver en su integridad y hacerse de buenos consejos.

c. Consejo competente: el gerente deber contar con un consejo calificado, en todo tiempo y lugar en que se encuentre.

d. Disciplina: debe existir un apego estricto a los reglamentos.

e. Trato justo: en esencia, esto requiere de cuatro cualidades gerenciales; comprensin, imaginacin, honestidad y justicia social en el trabajo.

f. Registros confiables, oportunos, adecuados y permanentes: los registros proporcionan las bases para la toma de decisiones, por lo que se deben mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

g. Expedicin: las organizaciones deben formular tcnicas eficaces de plazos y control de la produccin.

h. Normas y programas: Debe existir un mtodo y una agenda para la ejecucin de las tareas. Esto se puede lograr mediante estudios de tiempos y movimientos, establecimiento de normas de trabajo y ubicacin adecuada de cada trabajador en las tareas que han de realizarse.

i. Condiciones estandarizadas: la estandarizacin de condiciones reducir el desperdicio, mediante la preservacin del esfuerzo y el dinero.

j. Operaciones estandarizadas: La estandarizacin de operaciones, en todo tiempo y lugar posibles, elevar grandemente la eficiencia.

k. Instrucciones escritas sobre prcticas estndares: las instrucciones escritas sobre operaciones estandarizadas, que se actualicen constantemente, pueden dar por resultado un avance rpido hacia el objetivo.

l. Recompensa a la eficiencia: la eficiencia debe recompensarse, por lo que se deben fijar incentivos al mayor rendimiento a la eficiencia.Emerson se anticip a la administracin por objetivos que propondra Peter Drucker en la dcada de los aos 60.

5.1.3. Principios bsicos de FordHenry Ford (1863-1947) ha sido quiz el ms conocido de todos los precursores de la administracin moderna, aunque algunos autores lo consideren parte de la escuela de la administracin cientfica por haber incluido sus principios.Inici su brillante carrera como un simple mecnico, llegando posteriormente a ser ingeniero-jefe de fbrica. En 1899, junto con algunos colaboradores, fund su primera fbrica de automviles que poco despus fue cerrada. Continu sus proyectos sin desanimarse hasta que consigui financiamiento para crear Ford Motor Co., fabricando un modelo de carro a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia tcnica de gran alcance, revolucionando de esta forma la estrategia comercial de esa poca.Ford hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos y procesos. A travs de la racionalizacin de la produccin, cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un producto determinado estandarizado.Henry Ford adopt bsicamente tres principios, los cuales se presentan en su obra My Life and Work los cuales se describen a continuacin:a) Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.

b) Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Por medio de este principio, Ford consigue hacer que el tractor o el automvil fuesen pagados en su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, as como el pago de salarios. La velocidad de produccin debe ser rpida. Dice Ford en su libro El mineral sale de la mina el sbado y es entregado en forma de carro, al consumidor, el martes por la tarde.

c) Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. As, el operario puede ganar ms, en un mismo perodo de tiempo, y el empresario tener mayor produccin.

Ford fue uno de los introductores de la produccin en serie a travs de la estandarizacin de la maquinaria y del equipo, de la mano de obra y de las materias primas y consecuentemente, de los productos. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadotecnia implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.CAPTULO VI6.1. Teora Clsica: Organizacin FormalHenry Fayol (1841-1925), ha sido considerado como el fundador de la teora clsica de la administracin. Fue un ingeniero y terico de la Administracin de Empresas. Se gradu a los 19 aos y desarroll su carrera en una empresa Carbonfera. Fayol demostr que con mtodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios seran inevitables, vivi la Primera guerra mundial y las consecuencias de la Revolucin Industrial; Fayol expuso su teora de la Administracin en su famoso libro. Administracin Industrielle et generale, que public en 1916, antes de ser traducida por Urwick y Gullick, dos autores clsicos. Esta teora fue la respuesta Europea a la Administracin Cientfica (Taylor).Fayol, consideraba que la administracin era una actividad comn a todas las empresas humanas, ya fuera en la casa, los negocios o el gobierno. Tambin deca que todas estas empresas requeran un cierto grado de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. l crea que un conocimiento general de sta beneficiara a todo el mundo y, por tanto, debera ser enseada en escuelas y universidades. En su poca no haba una teora completa de la administracin que fuera aceptable en los crculos acadmicos. Para solucionar este problema, present su propia teora de la administracin que podra servir como modelo de instruccin.La teora administrativa de Fayol incluye principios, elementos, procedimientos y tcnicas probadas con base en su experiencia prctica. En cuanto a sus principios, Fayol consideraba que stos deberan ser flexibles y utilizados con independencia de las condiciones cambiantes y especiales. Fayol enumer catorce en su libro General and Industrial Mangement.

6.2. Aportes de Fayol

Defini la administracin Estableci el proceso Administrativo: * Planear * Dirigir* Coordinar* Controlar Diferencia claramente la Administracin de la organizacin. Estableci las funciones y eficiencia, cuya interrelacin y aficin, depende la buena marcha de la organizacin.

CAPTULO VII7.1. Los 14 Principios Universales de la Administracin1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s.

3. Disciplina: es el respecto por acuerdos que se dirigen a obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas exteriores de respeto. Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (coma las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes o instrucciones de un slo superior. Es el principio de autoridad nica. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad.

5. Unidad de direccin: Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas par un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin.

6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses gerenciales: los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares. En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera.

7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin.

8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza.

Fayol pensaba que los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso. 9. Jerarqua o Cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de las empresas.

10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden materia y humano. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas.

11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.

12. Estabilidad y permanencia del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms permanezca una persona en un cargo, es mejor.

13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.

14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin. Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin.

Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo, sugera qua se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera posible.

7.1.1. Principios de organizacin de MooneyJames D. Mooney ha sido un autor rara vez mencionado en los textos sobre administracin, sin embargo ha pasado su vida realizando estudio sobre organizacin y direccin de empresas. Estuvo asociado al General Motors Corporation por 25 aos, durante los cuales fue miembro de la junta de directores y de los comits ejecutivos, de ingeniera y de administracin. En 1940 fue nombrado presidente de la corporacin, especialmente autorizado para convertir las instalaciones de la empresa destinadas a la produccin de carros y camiones, en instalaciones para fabricar aviones, tanques y municiones.En 1931, Mooney escribi en compaa de Allan C. Reiley una obra clsica de la administracin titulada "Onwars Industry", que trata sobre la naturaleza y desarrollo de la organizacin.Mooney concibi la idea de que los principios de organizacin empleados por todos los grandes lderes a travs de la historia, eran seguramente los mismos; por tanto, se dedic a investigar en toda la literatura disponible, leyendo en sus fuentes sobre lderes tales como Alejandro el Grande, Julio Cesar y Aristteles. En 1947 public su libro The Principles of Organization, en donde se trata lo referente a la teora clsica, complementando el trabajo de Fayol y agregndole una nueva dimensin.La experiencia personal de Mooney lo condujo a pensar que existan leyes naturales de la organizacin, a estas leyes les llamo principios, los cuales trata de describir por medio de la lgica y se resumen a continuacin:1. Principio de coordinacin: la coordinacin es la razn fundamental para organizar, pues es el arreglo del esfuerzo de un grupo para proveer la unidad de accin en la consecucin de un propsito comn. Este principio incluye a la autoridad, el servicio mutuo (mutualidad de intereses), la doctrina (entendimiento mutuo) y la disciplina (para garantizar la eficiencia en la organizacin).

2. Principio de escala: El principio de escala es el mismo que, en organizacin, se conoce con el nombre de jerarqua. Se refiere a la lnea de autoridad que va desde el nivel ms alto al ms bajo de la organizacin. Este principio incluye al liderazgo (espritu de la coordinacin), la delegacin y a la definicin precisa de funciones.

3. Principio de funcionalismo: se refiere a que en todas las organizaciones deben haber ciertas funciones que determinen su objetivo, otras que la muevan hacia el logro y otras ms que favorezcan la toma de decisiones interpretativas de acuerdo con las reglas previamente establecidas. En este sentido, se debe hacer una distincin entre las diversas clases de deberes.

4. Principio de asesora del funcionamiento: se refiere al servicio o asesora que debe existir para el que toma las decisiones en la organizacin.

7.1.2. Principios Administrativos de UrwickLyndall F. Urwick naci en Inglaterra y realiz sus estudios en Oxford. Ha editado una gran cantidad de libros, pero su obra The Elements of Administration, escrita en 1943, es de primordial importancia para los estudiosos del pensamiento administrativo.Urwick no es considerado como innovador en el rea administrativa como lo fueron Taylor y Fayol, pero ha contribuido a la misma a travs de la consolidacin de los principios desarrollados por otros autores. Su obra procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. Cuatro principios de administracin fueron propuestos por l.1. Principio de la especializacin: una persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible lo que determina una divisin especializada del trabajo. Este principio da origen a la organizacin de lnea a la staff y a la funcional. La coordinacin de las especialidades segn Urwick debe ser efectuada por especialistas de staff.

2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida conocida y reconocida por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo base.

3. Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control) destaca que cada superior no debe tener ms que un cierto nmero de subordinados. El superior no tiene slo personas para supervisarlas sino tambin y principalmente las relaciones entre las personas que supervisan. El nmero ptimo de subordinados que cada superior puede tener vara enormemente segn el nivel de los cargos y la naturaleza de los mismos.

4. Principio de la definicin: los deberes autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.CAPTULO VIII8.2. Teora Neoclsica de la Administracin

Las crticas a la teora clsica revelaron la importancia de considerar al hombre como el elemento ncleo de las organizaciones. Por otra parte, el desarrollo de las ciencias de la conducta influy fuertemente en las nuevas teoras administrativas.

Con el desarrollo de la sociologa y la psicologa en la administracin, se produce un movimiento de reaccin y oposicin a la teora clsica, conocido como enfoque humanstico, conductual o de relaciones humanas. Dicho enfoque se orienta a las personas, sus relaciones y su funcin en las organizaciones-empresariales.

En Estados Unidos, la experiencia Hawthorne, desarrollada por Elton Mayo, pone de relieve mltiples variables de las organizaciones que no son consideradas por la administracin clsica.

Se considera que la teora neoclsica presenta un enfoque eclctico, esto es, toma en cuenta todas las corrientes existentes en la administracin para reformular la teora administrativa. La teora neoclsica de la administracin redefine los conceptos con mayor flexibilidad, considera al hombre sin dar nfasis ni a la empresa ni a los trabajadores, y pregona la interpelacin e integracin de objetivos empresariales e individuales.

Los estudiosos en la materia distinguen como caractersticas de la teora neoclsica de la administracin las siguientes:

a) nfasis en las funciones administrativas.b) Flexibilidad en los principios de la administracin.c) Orientacin de los esfuerzos al logro de objetivos comunes.d) Especificacin y diseo de instrumentos administrativos operacionales.e) Desarrollo de teoras motivacionales y conductuales.f) Relevancia al enfoque de proceso administrativo.g) Desarrollo de diferentes modelos de organizacin.h) Relevancia a la administracin por objetivos (APO).i) Desarrollo de formas y estilos en la programacin.j) Orientacin a la eficiencia ptima.k) La teora neoclsica de la administracin tiene como figuras importantes a Drucker, Koontz, Juicios, Newmann, Odime y Humble, entre otros.

CAPTULO IX9.3. Teoras Contemporneas de la Administracin

Algunas de las teoras que agrupamos en este apartado tienen sus orgenes en el inicio del siglo XX. Sin embargo, dado que sus propuestas difieren de la teora neoclsica de la administracin, las incluimos bajo el rubro de contemporneas. Es conveniente sealar que las diversas teoras que presentamos integran conceptos iniciales y consolidan las propuestas en nuevos modelos administrativos.

9.4. Modelo Burocrtico de OrganizacinMax Weber socilogo alemn, propone el modelo de la burocracia, en consonancia con el concepto de que el siglo XX es el siglo de las burocracias.Concibe la burocracia como una forma de organizacin de carcter legal, formal y racional. Dicha organizacin requiere impersonalidad en el mando, jerarqua y autoridad indispensables, una divisin del trabajo minuciosamente detallada y rutinas bien establecidas. Segn Weber, los componentes humanos de la burocracia son profesionales, debidamente preparados y con una completa previsin del funcionamiento: es tambin la organizacin eficiente por excelencia.La teora de la burocracia fue incorporada rpidamente a la administracin, a pesar de que presenta serias deficiencias, al no considerar la existencia de organizaciones informales internas que, segn Merton, llevan a la ineficiencia a las organizaciones formales.

CONCLUSIONES

1. La administracin es de naturaleza humana, dado que se realiza a travs de pensamiento racional del hombre. Se encuentra presente en cualquier actividad por pequea que sea, que realiza el hombre, esto es as porque la planificacin, la organizacin, la direccin, el control, la toma de decisiones, la coordinacin y la comunicacin son las categoras que llevan a la concretizacin de la produccin en las organizaciones.

2. La preocupacin de Taylor era el mejoramiento de la productividad mediante la aplicacin del mtodo cientfico, sin embargo la utilizacin indiscriminada de sus principios dio como resultado la protesta airada por parte de los trabajadores y el desarrollo de mayor sindicalismo como defensa contra la explotacin a que eran sometidos por los empresarios. En efecto, aplicando con rigor los principios de Taylor, se alcanzaron niveles increblemente altos de productividad; pero si no se toma en cuenta la naturaleza humana, dicha productividad se obtiene en perjuicio de la salud fsica y mental de los trabajadores.

3. Henry Gantt, por su parte, centr su atencin en la seleccin de los trabajadores y en la cooperacin entre stos y la administracin. Aunque apoy eficazmente en los trabajos de Taylor fue mucho ms cauteloso que ste en el desarrollo de sus principios administrativos. Insisti en la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la administracin y los trabajadores y subray su apreciacin de que en todos los problemas de la administracin el elemento humano es el ms importante. Sin embargo, sus principios tambin fueron criticados por ser ms mecanicistas que humanistas.

4. Harrinton Emerson, de igual forma, se apoy en los trabajos de Taylor, no obstante sus principios administrativos fueron ms concretos al insistir en que el objetivo de cualquier organizacin era lograr la eficiencia.

5. Henry Ford busc siempre una constante perfeccin en sus mtodos, procesos y productos. Sin duda, sus principios administrativos revolucionaron la industria de mediados de siglo y dieron la pauta para el surgimiento de la administracin moderna.

6. Henry Fayol se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin y el desarrollo de los principios administrativos. A partir de sus trabajos se formul la Teora de la Organizacin, en donde el nfasis en la estructura hace que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen. Sus principios se orientaron al campo de la organizacin.

7. Mooney, por su parte, ofrece un esquema lgico de los principios de administracin basado en la teora organizacional, en donde busca establecer relaciones formales entre principios, procesos y efectos.

8. La obra de Urwick se encamin a la consolidacin de principios desarrollados por otros autores, l ayud a interpretar sus ideas al mismo tiempo que incluy algunos conceptos personales.

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ANEXOS:OTRAS TEORAS:1. Teora EstructuralistaInspirada en los trabajos de Weber y Marx, supone que la estructura deriva del anlisis interno de la totalidad, a partir de los elementos que la conforman.El estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos sociales. En administracin, el estructuralismo se localiza en las interacciones de la organizacin, tanto internas como externas.La teora estructuralista considera las organizaciones informales, desarrolla sistemas de anlisis describe tipologas, considera los objetivos y la integracin de los elementos humanos, y estudia el ambiente y los conflictos organizacionales. Esta teora prepar el terreno para la teora de sistemas.2. Teora del Comportamiento o ConductismoLos conceptos que preceden a la teora del comportamiento parten de la premisa de que es el hombre el elemento central de las organizaciones. De ah que se d nfasis a las motivaciones de la conducta. Los principales exponentes de la teora del comportamiento son: Maslow, con su jerarqua de las necesidades, Herzberg, con la de los dos factores. McGregor, con su teoras X y Y, Likert, con sus sistemas administrativos, y Barnard con su teora de la cooperacin.La teora del comportamiento ha hecho innumerables contribuciones al desarrollo organizacional. Considera como elementos de la administracin a la estructura, las funciones administrativas y, principalmente, las personas.3. Teora del Desarrollo OrganizacionalSurge en el decenio de 1960 como un conjunto heterogneo de conocimientos relativos a la administracin, generados por las diversas teoras ya mencionadas. Esta teora abarca cuatro variables dimensionales de la administracin: la organizacin, el entorno social, los grupos sociales y el desarrollo. Con ella, se introducen en la administracin conceptos como: cultura organizacional, cambio, desarrollo y dinamismo. Se enfatizan los cambios estructurares para dar dinamismo a la organizacin, los cuales son cuidadosamente planeados.Se manejan postulados bsicos del desarrollo organizacional que reciben influencia de las leyes de la dialctica. Adems, se generan modelos y procesos para el desarrollo. Los mtodos de anlisis y evaluacin, como feedback (retroalimentacin), el anlisis transaccional y la teora de sistemas, se integran a la teora de la administracin como conceptos trascendentes.4. Teora de SistemasEsta teora, desarrollada por el bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy, caus, por el carcter multidisciplinario de su aplicacin, un profundo impacto en las diversas disciplinas. En la administracin, la teora de sistemas produce una nueva concepcin y un nuevo modelo. Esta teora parte de la premisa de que todo fenmeno es parte de otro mayor. Las partes que conforman el "todo" estn ntimamente relacionadas, de una manera que no es determinstica sino probabilstica.La teora de sistemas concibe al sistema como: el conjunto de elementos interrelacionados que forman una actividad para alcanzar un objetivo: se opera sobre datos, energa o materia, para proveer de informacin, energa o materia.Los sistemas pueden clasificarse por su complejidad en: simples, descriptivos y complejos. Por su naturaleza se clasifican en: determinsticos y probabilsticos, aunque puede haber combinaciones entre las dos categoras.La teora de sistemas aplica conceptos como: entrada o insumo (input), salida o producto (output), caja negra (black box), retroalimentacin (feedback), homeostasis (equilibrio), redundancia (capacidad para eliminar la distorsin), entropa (prdida de energa), informtica (automatizacin de la informacin).Tales conceptos, entre otros, tienen amplia aceptacin y difusin en la administracin. En sta, la teora de sistemas considera como elemento ncleo al sistema. La aplicacin multidisciplinaria de conceptos y el nfasis en la comunicacin caracterizan a dicho modelo administrativo.La aplicacin de instrumentos de la teora de sistemas en la administracin es el beneficio ms reconocido de dicha teora. La carencia de investigaciones sobre la aplicacin prctica de la administracin por sistemas, impide evaluar los resultados de dicha teora.5. Teora de Toma de DecisionesLa teora de (la) toma de decisiones es una teora matemtica: se fundamenta en la lgica y en la expresin por medio de smbolos. Segn esta teora, los elementos sobresalientes son el proceso y el problema.La simulacin de situaciones expresada en modelos matemticos hace posible manipular diversas alternativas de solucin a problemas reales. Consecuentemente, la simulacin permite tomar decisiones importantes, con grandes probabilidades de xito. Las tcnicas utilizadas varan desde la teora de los juegos para el manejo de conflictos, las colas de espera para problemas de tiempo, la teora de grafos (como PERT y CPM) para la planeacin, evaluacin y control, la programacin lineal, la tctica y la estratgica.La investigacin operacional, como tcnica bsica, ofrece soluciones viables en el logro de objetivos organizacionales.

6. Teora de las ContingenciasLa teora ms actual, llamada de las contingencias, argumenta que la eficacia de las organizaciones no se alcanza con un solo modelo administrativo; por el contrario, es de acuerdo con el diagnstico situacional de las variables externas e internas (ambiente y tecnologa), como puede determinarse la mejor forma de administrar.Segn esta teora, la estructura de la organizacin externa es una variable dependiente del entorno externo, y la tecnologa modifica la organizacin. Skinner define la contingencia como la relacin lgica inferencial de tres elementos:a) Una seal.b) Una conducta.c) Una consecuencia.El ambiente, segn dicha teora, toma en cuenta los aspectos tecnolgicos, polticos, culturales, econmicos, sociales y demogrficos. La teora de las contingencias adopta la teora de sistemas, pero su nivel de abstraccin ofrece alternativas prcticas para el administrador.

http://youtu.be/0ybfZJTfUYg

http://youtu.be/UM-wuLaVFM0

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