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ADMINISTRACION FINANZAS Y NEGOCIOS GLOBALES

CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

 TRABAJO MONGRAFICO: MOTIVACION Y LIDERAZGO

ALUMNO: JOSE QUINTANILLA CACERES

CICLO: III

 JUNIO 2014

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“Dedicado para los amigos, compañeros y

A Todos los que hicieron posible realizar esta monografía”

LIDERAZGO Y MOTIVACION

INDICE

I. INTRODUCCION

II. LIDERAZGO Y MOTIVACION

a) DEFINICION DE LIDERAZGO

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b) DEFINICON DE MOTIVACION

c) E !DE"A#$% &%'% &(A!DAD )E"*%+Aa. El iderazgo !nstitucional como funcin dentro de la %rganizacin-b- .- E )oder del iderazgo.c. &- &aracterísticas de un líder institucionald. D- '%DE% DE A TE%"!A !+TE$"A&!%+e. E. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION EN EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL DE UN

ORGANIZACIÓN.

Los 14 principios de o!i"#ci$n

!!!- "E&%'E+DA&!%+E*!/- &%+&(*!%+E*V. .!.!%$"A0!A

1. INTRODUCCION

&on el nuevo cambio en el orden mundial toda compañía necesita de herramientas como la motivació

para poder  competir y establecerse como empresa líder  en el mercado, ya no va a competir sólo con l

empresas nacionales, sino con las internacionales.

Por ahora las condiciones económicas son más radicales para la existencia de las empresas. L

gremiales y asociaciones sectoriales de los países latinoamericanos incluyendo Panamá deben empez

por comprender ue no se puede salvar todo. !na "iguración como #sta plantea una plata"orma o ma

sectorial ue obliga a priorizar las medidas de rescate productivo. Los programas de análisis de lideraz

institucional, en la economía nacional ue algunos países realizan en el área son claves para ello. $

embargo, #sta vez hay una obstrucción adicional, ue es una característica com%n a nuestros pueblo

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en cuanto ue en cultura de política  económica se hacen muy buenos proyectos, pero en cambio

tienen hechos ue hablan de otros resultados. $i por una vez se diera una verdadera aplicación a l

programas ue buscan el la motivación en el liderazgo institucional en la economía, es decir

realmente se cumpliera por e&emplo ue a un peueño líder empresario se le pudiera resolver un cr#d

en uince días, tomando como garantía un "ondo nacional, se estaría dando paso a un proceso 

verdadero crecimiento, en vez de colocar una pomposa línea de cr#dito ue pida garantías insuperables

1- !DE"A#$% 2 '%T!/A&!%+

Las actividades de la motivación en el liderazgo en las organizaciones son, como se apunto, voluntaria

pero, no por el hecho de existir un contrato de traba&o la organización va a contar con el me&or es"uer

de sus miembros' por lo contrario, solamente contará con #l si perciben ue esa actitud  va a s

provechosa en alguna "orma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, de un líder etc., intangibles' se mani"iest

solamente a trav#s del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ell

prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y a"ectiva.

(l total de recursos humanos de un país, empresa o de una organización en un momento dado puede s

incrementado. )ásicamente existen dos "ormas para tal "in* motivación y me&oramiento.

Los recursos humanos son escasos' no todas poseen las mismas habilidades, conocimientos, etc. P

e&emplo, no cualuier persona es un buen cantante, un buen administrador  o un buen matemático.

(l estudio de investigación resuelve algunas interrogantes a saber*

+. e&orar la capacidad de motivación en la empresa.

-. Lograr ue el personal se motive más y estudie por un me&or "uturo.

. /acer ue la empresa incremente y ayude en la capacitación del personal ue esta en su empresa.

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0. 1ebatir si las empresas panameñas están manteniendo el modelo de líder empresarial o solo s# es

haciendo en la alta gerencia de la empresa.

2. La incorporación de los traba&adores a la visión de la empresa.

A- DE0!+!&!3+ DE '%T!/A&!3+-

(l comportamiento de un organismo, o razón por la ue un organismo lleva a cabo una activida

determinada.

(n los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. L

teorías de la motivación, en sicología, establecen un nivel de motivación primario, ue se re"iere a

satis"acción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario re"erid

a las necesidades sociales, como el logro o el a"ecto. $e supone ue el primer nivel debe estar satis"ec

antes de plantearse los secundarios.

(l psicólogo estadounidense 3braham aslo4 diseñó una &eraruía motivacional en seis niveles u

seg%n #l explicaban la determinación del comportamiento humano. (ste orden de necesidades sería

siguiente* "isiológicas, de seguridad, amor  y sentimientos de pertenencia, prestigio, competencia y estim

sociales, autorrealización, y curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante.

5inguna teoría de la motivación ha sido universalmente aceptada. (n primer lugar, muchos psicólogo

dentro del en"oue del conductismo, plantearon ue el nivel mínimo de estimulación hacía a

organismo comportarse de "orma tal ue trataba de eliminar dicha estimulación, ocasionando un esta

deseado de ausencia de estimulación.

.- DE0!+!&!%+ DE !DE"A#$%-

(n sicología social, rol de la personalidad en el análisis de grupos peueños. (n sociología, in"luen

ue se puede e&ercer sobre una colectividad.

La corriente seguidora del alemán ax 6eber , considerado el "undador de la sociología modern

distingue tres tipos de liderazgo ue se re"ieren a otras tantas "ormas de autoridad* el líder carismático,

ue sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes' el líd

tradicional, ue hereda el poder, ya sea por la costumbre de ue ocupe un cargo destacado o por

pertenece a un grupo "amiliar ue ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el líder legal,

asciende al poder por los m#todos o"iciales, ya sean las elecciones o votaciones, o porue demuestra

calidad de experto sobre los demás. (sta "igura se reconoce com%nmente en el campo de la política y

la empresa privada.

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La visión en la sociología contemporánea subraya la importancia del papel ue desempeña el poder

se le otorga y ue e&erce el líder, o &e"e, sobre los subordinados. 7ambi#n se plantea interrogantes sob

cuál es la estructura ue "avorece a una persona situarse en posiciones superiores a los demás, cuál

la naturaleza de la legitimidad ue obtiene el líder y de dónde proviene. (n este supuesto convie

re"lexionar sobre el papel de los medios de comunicación en los albores del siglo 889.

. E !DE"A#$% &%'% &(A!DAD )E"*%+A

(n los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mágico : religiosa.

líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. !

individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.

$e consideraba ue estos poderes o atributos especiales se transmitían biológicamente de padre a hi&o

era un don de los dioses, es decir, nacían con ellos. $in embargo, a%n entonces, se buscó a trav#s de

transmisión de conocimientos y habilidades crear líderes. 3ctualmente con el auge de la sicología, se

tratado de "undamentar esta perspectiva a partir del "uerte vínculo psicológico ue establecemos co

nuestro padre, la primera "igura aruetípica ue tenemos.

(studios psicológicos sobre el liderazgo sostienen ue buscamos en nuestros líderes la seguridad

nos proporcionaba el símbolo paterno. ; así, como conceptualizabamos a nuestro padre como un s

per"ecto e in"alible, reproducimos esta "i&ación hacia nuestros líderes, considerándolos, por lo tanto, mgrandes, más inteligentes y más capaces ue nosotros.

Por ello, explican, es ue individuos superiormente dotados serán vistos como líderes potenciales

colocados en una posición de liderazgo, donde, "inalmente se convertirían, incluso a pesar de ell

mismos en líderes. 1urante mucho tiempo se ha pretendido de"inir y medir los rasgos y las habilidades d

los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.

Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterog#neas. (stos listados re"le&o, más

las características verdaderas de un líder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del líd

ideal. 3unue actualmente ya no se piensa ue estas habilidades son supernaturales y ue l

habilidades ue hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta ue los líderes poseen estas e

mayor grado.

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Los estudios sobre el liderazgo señalan ue los líderes atienden a ser más brillantes, tienen me&

criterio, interact%an más, traba&an bien ba&o tensión, toman decisiones, atienden a tomar el mando o

control, y se sienten seguros de si mismos.

A- E !DE"A#$% !+*T!T(&!%+A &%'% 0(+&!%+ DE+T"% DE A %"$A+!#A&!%+

<on"orme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este siglo,

cobrado "uerza el estudio del liderazgo como una "unción dentro de las organizaciones.

(sta perspectiva no en"atiza las características ni el comportamiento del líder, sino = las circunstanci

sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia ob&etivos, y sobre

"orma en la "unción del liderazgo es analizada en t#rminos de una relación dinámica.=

$eg%n esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.

>peracionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a trav#s de uno de sus miembros. <uando tod

tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es con"uso o ambiguo. La necesidad de

líder es evidente y real, y esta aumenta con"orme los ob&etivos del grupo son más comple&os y amplios.

Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. (s

individuo es un instrumento del grupo para lograr sus ob&etivos y, sus habilidades personales s

valoradas en la medida ue le son %tiles al grupo.

(l líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porue estas características so

percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el ob&etivo. Por lo tanto, el líder tiene ue s

analizado en t#rminos de o "unción dentro del grupo. (l líder se di"erencia de los demás miembros de

grupo o de la sociedad por e&ercer mayor in"luencia en las actividades y en la organización de estas.

(l líder aduiere status al lograr ue el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de

consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad más ue ninguna otra persona. (l líd

tiene ue distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.

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(sta distribución &uega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambi#n en el apo

ue el grupo le otorga.

<omo el liderazgo esta en "unción del grupo, es importante analizar no solo las características de es

sino tambi#n el contexto en el ue el grupo se desenvuelve.

Pues se considera ue estas características determinan uien se convertirá en el líder del grupo. $e

encontrado ue un individuo ue destaca como un líder en una organización constitucional

necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. 1ependiendo si la situaci

reuiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer

personas di"erentes.

(n síntesis, =el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones "uncionales c

individuos especí"icos en una situación especí"ica.=

3unue todavía se cree ue hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva

"undamente la posición de ue se pueden crear líderes, con solo re"orzar auellas habilidades

liderazgo necesarias para una organización o situación especi"ica.

.- E )%DE" DE !DE"A#$%.

(l poder de un líder tambi#n emana del control del medio ue los otros miembros del grupo desean

necesitan para satis"acer alguna necesidad.

(l control de medio constituye lo ue llamamos poder.

? <uales son estos medios@ $on de los más diversos, van desde la posición o, incluso, monopolio 

recursos económicos hasta alg%n conocimiento particular.

= 1icho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuo

AcastigarB, o aumentar sus medios ApremiarB hasta el "in %ltimo inducir a estos otros individuos para u

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los provean con los medios para la satis"acción de sus propias necesidades.= ientras los miembros d

grupo crean ue el líder es el me&or medio disponible para conseguir sus ob&etivos del grupo,

sostendrán en esa posición, siempre y cuando sientan ue este les esta dando más de lo ue ell

aportan.

7odo líder, cualuiera ue sean sus ob&etivos personales, debe ser %til a sus seguidores, o no será líder

(n la medida en ue #l atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá. Pero si en la b%sueda d

bienestar de sus seguidores, #l ignora el bienestar de la sociedad en su con&unto, lo más probable es

lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus seguidores apoyarlo

&- &aracteristicas de un lider institucional-

(n la dirección de las organizaciones se encuentran las elites "ormada por líderes y por t#cnicos.

Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los t#cnicos Aindividuos s%p

especializadosB. 3unue no todas las elites poseen t#cnicos. <onocemos al el líder institucional, por l

siguientes características.

3B (l líder institucional debe tener el carácter   de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo

encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y signi"icados ue ahí existen

)B La primera signi"icación del líder no resulta por sus rasgos individuales %nicos, universales A estatu

alta o ba&a, aspecto, voz, etc. B.

<B $ino ue cada grupo considera líder al ue sobresalga en algo ue le interesa, o más brillante, o me&

organizador, el ue posee más tacto, el ue sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

<ada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal %nico para todos los grupo

1B (l líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones

inacciones seg%n sea la necesidad ue se tenga.

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(stas cuatro cualidades del líder 9nstitucional, son llamadas tambi#n carisma.

(B Por %ltimo, otra exigencia ue se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en

grupo, si no se presenta dicha posibilidad , nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

D- '%DE% DE A TE%"!A !+TE$"A&!%+-

/odgetts y 3ltman, en su libro de Comportamiento Organizacional presentan un Modelo Integrador

Motivación, donde la relación entre motivación desempeño satisfacción sigue siendo el punto focal.

Este Modelo Integrativo combina todo lo que se conoce sobre el importante y compleo fenómeno de

motivación! necesidades, impulso de realización, factores de "igiene, e#pectativa, motivaciódesempeño y satisfacción.

Este modelo representa algunos de los descubrimientos m$s recientes sobre el tema de la motivació

Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una "unción de s

consecuencias.

Las personas se sienten satis"echas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas ue recibe

por lo ue hacen. Cecompensas ue pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas.

E. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION EN EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL  DE UN

ORGANIZACIÓN.

La importancia de la motivación en el liderazgo institucional, es un proceso general por el cual se inicia

dirige una conducta hacia el logro de una meta. (ste proceso involucra variables tanto cognitivas com

a"ectivas* <ognitivas en cuanto a las habilidades de pensamiento  y conductas instrumentales pa

alcanzar las metas propuestas' a"ectivas, en tanto ue comprende elementos como la autovaloración,

3uto concepto. 3mbas variables act%an en interacción a "in de complementarse y hacer e"iciente

motivación, proceso ue va de la mano de otro, esencial dentro del ámbito laboral y empresarial*

adiestramiento.

1entro del estudio de variables motivacionales a"ectivas, las teorías de la motivación, y en particular

modelo de autovaloración de <ovington, postulan ue la valoración propia ue un estudiante realiza se v

a"ectada por elementos como el rendimiento laboral y la auto percepción de habilidad y de es"uerzo.

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(ntre ellos, la auto percepción de habilidad es el elemento central, debido a ue, en primer lugar, exis

una tendencia en los individuos por mantener alta su imagen, estima o valor, ue en el ámb

organizacional signi"ica mantener un concepto de habilidad elevado' y en segundo lugar, el valor ue

propio traba&ador se asigna es el principal activador del logro de la conducta, el e&e de un proceso

autode"inición y el mayor ingrediente para alcanzar el #xito.

(sta autovaloración se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. (sto es, auto percibirse com

hábil o es"orzado es sinónimo para los empleados' poner mucho es"uerzo es ser listo, y se asocia con

hecho de ser hábil.

(n los niveles medio superior de &eraruía y es"uerzo no son sino sinónimos' el es"uerzo no garantiza

#xito, y la habilidad empieza a cobrar mayor importancia. (sto se debe a cierta capacidad cognitiva

le permite al su&eto hacer una elaboración mental de las implicaciones casuales ue tiene el mane&o d

las auto percepciones de habilidad y es"uerzo. 1ichas auto percepciones, si bien son complementaria

no presentan el mismo peso para el líder de la organización' de acuerdo con el modelo, percibirse com

hábil AcapazB es el elemento central.

(n este sentido, en el contexto de motivación los pro"esionales valoran más el es"uerzo ue la habilida

(n otras palabras, mientras un líder espera ser reconocido por su capacidad Aue es importante para

estimaB, en el ambiente laboral se reconoce su es"uerzo.

1e lo anterior seg%n los motivadores derivan tres tipos de lideres organizacionales o institucionales*

+. Los orientados al dominio.   $u&etos ue tienen #xito laboral y organizacional, se consider

capaces, presentan alta motivación de logro y muestran con"ianza en si mismos. !n e&emp

serian los lideres de los partidos políticos.

-. Los ue aceptan el "racaso. $u&etos derrotistas ue presentan una imagen propia deteriorada

mani"iestan un sentimiento de desesperanza aprendido, es decir ue han aprendido ue el contr

sobre el ambiente es sumamente di"ícil o imposible, y por lo tanto renuncian al es"uerzo. (&emp

de ellos' los lideres sindicales.

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. Los ue evitan el "racaso. 3uellos lideres ue carecen de un "irme sentido de aptitud y autoestim

y ponen poco es"uerzo en su desempeño' para =proteger= su imagen ante un posible "racas

recurren a estrategias como la participación mínima en el la organización.

(l &uego de valores habilidad D es"uerzo empieza a ser riesgoso para los alumnos, ya ue si tienen #xi

decir ue se invirtió poco o nada de es"uerzo implica brillantez, esto es, se es muy hábil. <uando s

invierte mucho es"uerzo no se ve el verdadero nivel de habilidad, de tal "orma ue esto no amenazaestima o valor como estudiante. (n este caso el sentimiento de orgullo y la satis"acción son grandes.

(sto signi"ica ue en una situación de #xito, el auto percepciones de habilidad y es"uerzo no per&udican

dañan la estima del líder ni el valor ue motivador otorga. $in embargo, cuando la situación es d

"racaso, las cosas cambian. 1ecir ue se invirtió gran es"uerzo implica poseer poca habilidad, lo u

genera un sentimiento de humillación. 3sí, el es"uerzo empieza a convertirse en un arma de doble "ilo

en una amenaza para los lideres de la organización, ya ue #stos deben es"orzarse para evitar

desaprobación del motivador, pero no demasiado, porue en caso de "racaso, su"ren un sentimiento d

humillación e inhabilidad.

1ado ue una situación de "racaso pone en duda su capacidad, es decir, su autovaloración, algun

lideres institucionales evitan este riesgo,   y para ello emplean ciertas estrategias como la excusa

manipulación del es"uerzo, con el propósito de desviar la implicación de inhabilidad.

<omo se había mencionado, algunas de estas estrategias pueden ser* tener una participación mínima e

las reuniones de accionistas, demorar la realización de una labor.

Los 14  principios de o!i"#ci$n en %# &erenci# ' e% Lider#(&o ins!i!)cion#%* de +. Ed,#rds Dei

son-

+. <rear un propósito constante hacia la me&ora de los líderes y su motivación AEaizen F e&oramien

continuoB, asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad

corto plazo.

<reemos ue este punto va a a"ectar especí"icamente al departamento de capacitación dentro d

sistema de administración y a los departamentos de ventas y de servicios de posventa dentro del sistem

de comercialización. 7ambi#n puede a"ectar a otros departamentos como el de cobranzas por e&emp

(ste punto nos indica la necesidad de un constante per"eccionamiento de la motivación y de los servici

a los clientes.

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-. 3doptar la nueva "iloso"ía  de la estabilidad económica rechazando permitir niveles normalmen

aceptados de demoras, errores, por parte de los líderes. (ste principio a"ectara a todos los sistemas 

una empresa, a todos sus departamentos. (s importante ue toda la empresa se preocupe por

cumplimiento de este punto.

. =Ceducir el n%mero de personal sin motivación, para el mismo ítem eliminando a los ue no cali"iu

al no aportar pruebas de liderazgo.

0. )%sueda constante de problemas, existentes en el sistema a "in de me&orar los proces

permanentemente.

>bservando este principio podemos darnos cuenta de ue es muy importante, debe aplicarse a todos l

departamentos de cada gerencia para ue la motivación rinda sus "rutos.

2- 9nstituir la capacitación continua en el traba&o. 1esarrollar e implementar planes de adiestramiento

me&ora de la motivación al personal.

(ste punto tambi#n debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es importante para

seguridad de los empleados. (l sentirse mas capacitados los ayudara a realizar me&or sus tarea

sinti#ndose me&or consigo mismos. 3demás es importante ue est#n actualizados en cuanto

me&oramiento de los m#todos para realizar sus tareas ue van surgiendo con el paso del tiempo.

G. <oncentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar me&or su traba&o y motivación. 7om

medidas inmediatas en cuanto a imper"ecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas

otras condiciones inadecuadas para la calidad, estas decisiones dan a demostrar la personal ue ell

importan y los motiva a realizar su traba&o con esmero.

H-(stimular la comunicación e"icaz, de dos vías, y otros medios ue eliminen temores en toda

organización y ayudar a las personas a traba&ar &untas para servir los propósitos del sistema.

(ste punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de área y con

asesoramiento in"altable del sistema de recursos humanos, el cual "uncionara como nexo y traba&ara c

los empleados para poner en marcha esta idea sin inter"erencias.

I.Comper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando traba&os en euip

congregando es"uerzos de áreas di"erentes* investigación, diseño, ventas y producción.

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(sta tarea esta totalmente apuntada a la gerencia, uien se ocupara, al igual ue en el punto anterior c

recursos humanos, de "omentar esta "orma de traba&o y me&orando la comunicación, esto motiva

personal como si todos "ueran una gran "amilia e in"luye en la consecuciones de metas y ob&etivos.

J. (liminar el uso de ob&etivos num#ricos, a"iches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles

productividad sin dar los m#todos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios. (sto traer c

consecuencia la "alta de comunicación y ba&a la autoestima del empleado.

La tarea de terminar con los m#todos de motivación ue se utilizaban, siempre será traba&o para

gerencia.

+K. (liminar las barreras ue le impiden al traba&ador el derecho de sentirse orgulloso y motivado de

destreza.

Los gerentes son los ue, con ayuda de recursos humanos, deberán ocuparse de ue el traba&ador

sienta bien en su tarea.

++. 9nstituir un vigoroso programa de educación, auto me&ora y motivación.

(n este punto tambi#n deberá ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos humanos, uien

ocupe de la puesta en practica del mismo.

a. (n primer lugar, una de las principales "unciones de la gerencia en el proceso de motivación'

comenzar con la puesta en practica de toda esta nueva "iloso"ía, creada por 1eming, en

empresa. (s importante ue este atenta a como va llevándose a cabo en los di"erent

departamentos y procesos de la organización para la motivación institucional y dentro de l

líderes, debe "uncionar como guía y así atender las dudas de los empleados y "omentar

comunicación de estos con los &e"es uienes serán de gran ayuda para la gerencia, aunue

ideal sea ue lo mane&e por si misma sin ning%n tipo de intermediarios.

!na "orma de alcanzar estos ob&etivos es "omentar la motivación para el traba&o, tanto en gru

como en euipo. (sta es una "orma de motivar al personal a ue se sienta mas apoyado por su

compañeros, y por lo tanto me&or consigo mismo.

b. (l principal ob&etivo de una me&ora en la comunicación y motivación es romper con las barrer

ínter departamentales, logrando un aceleramiento en la misma para poder cumplir con l

ob&etivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante el proceso.

La capacitación motivacional, consiste en la "ormación de un individuo para realizar el traba&o.

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(l ob&etivo de los mismos es habituar y motivar al líder institucional al traba&ador en alguna tare

para lograr un ob&etivo, para ue en caso ue sur&a alg%n tipo de complicación el empleado

sienta Ay de hecho se encuentreB en condiciones de solucionarlo. 1e esta "orma habrá may

productividad y mayor rapidez por parte del traba&ador.

Las acciones para lograr el adiestramiento motivacional* la recopilación de datos, su organizació

el generamiento de in"ormación y luego con todo esto se podrá llegar a la toma de decisiones pasolucionar el problema, luego de haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la m

apta.

Para lograr una capacitación satis"actoria se les presentan a los empleados e&ercicios para u

puedan tomar decisiones grupales. 5ormalmente, esta tarea se lleva cabo en universidad

cercanas al lugar de traba&o.

c. (l adiestramiento consiste en aprendiza&e de las aptitudes ue se pueden tener para cumplir conrealización de un traba&o.

d. (l rol del sindicato es muy importante, dado ue la participación del mismo se basará en un traba

constante con los traba&adores para ayudarlos a poder asimilar el cambio, "unciona como u

instrumento de apoyo, tanto para los traba&adores como para la empresa.

(n primer lugar la capacitación y el adiestramiento ue los líderes de una institución o empresa debe

darle a sus empleados son constantes en lo ue respecta a los nuevos m#todos de enseñanza y adelantos tecnológicos ue pueden "acilitar las tareas y me&orar la "orma en la ue se realiza la misma, e

necesario y muy importante. 7ambi#n es esencial brindarle al personal un me&or y mas cómodo lug

donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando actividades Acreemos

es importante ue exista un lugar para cada tarea ya ue de esta "orma una no inter"erirá con la otra

3demás, creemos importante ue el personal cuente con todo el material de motivación ue neces

para realizar su tarea y opinamos ue eso debe ser brindado por la organización.

!/- "E&%'E+DA&!%+E*-

is recomendaciones son las siguientes*

+. 9ncentivar a la motivación como materia importante en la creación del liderazgo institucional.

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-. Lograr ue el (stado  y empresas privadas promuevan la importancia de la motivación en

liderazgo institucional y empresarial.

. Promover la participación de la motivación como herramienta esencial para resolver los problem

comunitarios, provinciales, municipales y nacionales.

0. Lograr ue los estamentos tanto de gobierno como particulares, incorporen en sus actividad

diarias y de alta gerencia, a la motivación como pieza "undamental en la capacitación de lider

institucionales.

&%+&(*!%+E*4

5uestro traba&o de investigación arro&a las siguientes conclusiones*

9nvestigar u# elementos de la motivación "avorecen el acceso de los lideres a puestos de poder y cuál

lo di"icultan, así como determinar si la población de traba&adores representa aportes especí"icos a

gestión empresarial. Por otra parte, este traba&o se inscribe dentro de las preocupaciones por promover

igualdad constitucional entre los traba&adores aunue no es nuestro cometido de"inir las medidas polític

ue se desprenden, terminaremos este balance sugiriendo algunas propuestas en ese sentido.

La metodología empleada ha permitido sistematizar, en primer lugar, la in"ormación disponible en nuest

país sobre los temas planteados y, en menor medida, la bibliogra"ía extran&era' tambi#n hemos analiza

las trayectorias pro"esionales y las posiciones discursivas de la importancia de la motivación en

liderazgo institucional o empresariales' por %ltimo, hemos tratado de estructurar la comple&a trama

asuntos ue están implicados y ue es preciso tener en cuenta para abordar con rigor el ob&etivo

promover la importancia de la motivación en el liderazgo institucional.

La investigación sobre la importancia de la motivación y empresarias se ha prodigado bastante

Panamá en los %ltimos años, "recuentemente impulsada por la necesidad de crear me&ores traba&adore

$in embargo, en nuestra opinión, adolece en la mayoría de los casos de un excesivo esuematismo

simpli"icación del campo de estudio. La re"lexión sobre los avances y retrocesos de la motivación en

campo del liderazgo en la carrera empresarial se lleva a cabo habitualmente sin considerar la pluralida

de situaciones de partida de los candidatos, ni las diversas modalidades ue puede aduirir

protagonismo económico. 7anto los datos como los discursos ue se recogen en nuestro in"orme 

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presentado de "orma descontextualizada o bien se enca&an en hipótesis  y esuemas previamen

"ormulados ue act%an como hormas sobre los asuntos ue se trata de investigar.

.!.!%$"A0!A

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