monica johanna cadena tellez
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EVALUACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LÍDERES
ORGANIZACIOLES POR EL MÉTODO ASSESSMENT CENTER
MONICA JOHANNA CADENA TELLEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
Noviembre, 2011
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EVALUACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LÍDERES
ORGANIZACIONALES POR EL MÉTODO ASSESSMENT CENTER
Trabajo de Grado Presentado por:
MONICA JOHANNA CADENA TELLEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
Noviembre, 2011
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TABLA DE CONTENIDO
Pág.
Introducción………………………..…………………………...………………………10
Planteamiento del Problema…………………................................................................11
Justificación del proyecto…….…………………………….………………………..…12
Objetivo General……………………..………….……………………………………12
Objetivos específicos………………………………………………...…………………13
Marco Teórico
Liderazgo Organizacional……...………………………………..……….……13
Liderazgo transaccional………………………………….…………………….15
Liderazgo transformacional………………………………….…………...……15
Liderazgo y dimensiones………………………….………………………...…16
Assessment Center…………………………………………………………….17
Validez del método de Assessment Center…………………………..………..18
Metodología………………...……………………………………………………..……18
FEPCO Zona Franca S.A.S: Perfil Organizacional………………………...…………..19
Coordinador de Producción
Perfil…………………………………………………………………………….20
Funciones……………………………………………………………………….21
Supervisor de Planta
Perfil………………………………………………...…………...……………...21
Funciones……………………………...…………...…………………………...21
Competencias a evaluar………………………………………………………………...22
Método Assessment Center como Herramienta de Evaluación del Liderazgo………...23
Prueba 1: Entrevista 360º….……………………………..……………...……..24
Prueba 2: Ejercicio en Grupo…..…………………….…..……………...……..24
Prueba 3: Presentación de Informe………..………...…………………..……..25
Análisis de Resultados
Entrevista 360º…………………………………….……………………………25
Ejercicio en Grupo…………………………………………………………..….28
Presentación de Informe………………………………………..………………30
Retroalimentación………………………………………………………………31
Proyecto interno SACP
Análisis de resultados Pruebas Psicotécnicas…….....……………….………....32
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Análisis de resultados entrevista Resolución de Conflicto.....…………....……33
Análisis de resultados entrevista Supervisión y Liderazgo….…………....……34
Análisis de Relación……………………………………………………….…………...35
Conclusiones……………………………..…………………...………………………...37
Bibliografía………………………………………………………………….………….39
Anexos………………………………………………………………………………….41
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INTRODUCCIÓN
La investigación nace con el fin de desarrollar un proyecto de evaluación de
competencias en liderazgo por medio del método de Assessment Center (AC) para
identificar si el perfil de competencias definido por la organización es el perfil que tiene
el personal de la empresa donde se realiza el estudio, además también para analizar la
relación entre lo que se percibe en la realidad y lo que expone la literatura.
El estudio se aplica en una empresa que fabrica productos para la extracción de
petróleo llamada FEPCO Zona Franca S.A.S donde son evaluados el personal
supervisor de planta; personal que tiene a cargo alrededor de 200 operarios; y los
coordinadores de producción. Más adelante se presentara el objeto social de la empresa
(misión, visión y política integral HSEQ) y el por qué es tan importante para ellos
evaluar este tipo de perfiles en sus empleados.
El desarrollo de esta investigación abre paso primero de una muestra teórica delo
que ha sido el liderazgo en los últimos años y las tendencias que ha tomado el tema en
las organizaciones, pues es importante entender el por qué se ha venido estudiando y
desarrollando en las empresas.
En una segunda parte se detalla el método por el cual se evalúan las
competencias y se explica la dinámica de los Assessment Center, además de definir
cada una de las Actividades que se aplicaron como metodología del AC, seguido de esto
se mostrara una pequeña presentación de la empresa FEPCO Zona Franca S.A.S donde
se resumen los perfiles, competencias definidas por la empresa y las funciones para los
cargos de supervisor y coordinador.
Finalmente el proyecto concluye con el análisis de resultados de las entrevistas,
el ejercicio de simulación para analizar la relación con los resultados de las encuestas y
test de personalidad aplicados por el área de talento humano de FEPCO y dar e
identificar los perfiles acordes con los definidos por el Manual de Cargo, Funciones y
Competencias.
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Planteamiento del Problema
El liderazgo organizacional es un tema que ha venido tomando fuerza en las
empresas; una muestra clara es la empresa de consultoría DDI (Development
Dimensions International) ya que resalta las nuevas tendencias y problemas
relacionados con la contratación de talentos, la identificación de potenciales y el
desarrollo de competencias. La empresa consultora trabaja en pro del desarrollo y
requerimiento de las empresas que busquen desarrollar el potencial de su grupo humano
necesario para un futuro, teniendo como el mayor número de casos el desarrollar
programas de liderazgo (clientes exitosos DDI).
Los problemas generados por la baja calidad de los líderes que supervisan o
coordinan el trabajo de sus colaboradores demuestra que existe una relación directa
entre el liderazgo y variables como la satisfacción laboral, motivación y clima
organizacional (Cuadra & Veloso, 2010). Según el artículo el grado de supervisión es
una variable moderadora de la relación entre liderazgo y clima organizacional; y la
motivación y satisfacción laboral, es decir que dependiendo del perfil que un líder tome
frente a su grupo se definirá el ambiente laboral y se calificara el grado de satisfacción.
Si la relación que existe entre supervisores y colaboradores es estrecha, se calificara un
estilo de líder transformacional enfocado en las personas y preocupado por mantener
una buena relación con sus colaboradores. Mientras que si no hay como tal una buena
interacción y la función del supervisor no se cumple, se calificara como un líder laissez-
faire donde hay una supervisión remota. Dicho lo anterior es importante identificar si el
perfil de competencias de los líderes con cargos de supervisor y coordinador se
relaciona con la satisfacción y buen clima laboral en sus colaboradores u operarios.
Para dar paso a estas evaluaciones existen múltiples métodos que son utilizados
por las organizaciones, entre ellas están las pruebas psicotécnicas, entrevistas, test de
personalidad y muchas más. Pero en esta investigación se quiso utilizar el método de
evaluación Assessment Center ya que se ha incorporado en el mundo de los negocios
(Grados, 2000) y así como ha venido tomando fuerza en países como Australia, Estados
Unidos, El Reino Unido y otros países europeos también han habido una amplia
variedad e innovaciones en los ejercicios de evaluación (Grados, 2000) demostrando ser
una herramienta eficaz para evaluar competencias o seleccionar personal.
Expuesto lo anterior se plantea para la empresa FEPCO Zona Franca si al definir
el perfil de competencias tanto para supervisores como coordinadores, ¿Cuál es el
impacto o la influencia que tienen los supervisores y coordinadores en su grupo
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colaborador y demás compañeros en el área de producción? ¿Cuál es el rol de líder que
tienen los supervisores y coordinadores del área de producción?
Justificación del proyecto
La volatilidad de los mercados va definiendo cuales son las nuevas tendencias,
los cambios y necesidades que se presentan día a día; por ello las organizaciones están
buscando desarrollar programas que capaciten el talento humano en pro de ser
competitivos, crear habilidades para ser exitosos y reaccionar a los cambios (Rogers &
Wellins, 2011). Por ello el interés de esta investigación es identificar el perfil de
competencias en liderazgo de los supervisores y coordinadores del área de producción
de la empresa FEPCO Zona Franca y conocer como su rol de líder influye en el personal
al mando (operarios de planta).
El método que se utilizara ha sido implementado como herramienta de
evaluación de competencias en liderazgo, buscando que los líderes identifiquen y
desarrollen habilidades de manejo de grupo, trabajo colectivo, solución de conflictos y
habilidad es de comunicación. Muchas de las aplicaciones tanto del método como
programas de desarrollo de liderazgo han sido realizadas por Development Dimension
International; por ejemplo; de sus clientes exitosos destacan a CATERPILLAR,
HOLCIM o PRESBYTERIAN; empresas que enfocan sus objetivos en desarrollar
competencias de liderazgo. CATERPILLAR tiene como objetivo desarrollar las
habilidades que los supervisores necesitan para ser exitosos, HOLCIM muestra su
interés en desarrollar su trabajo en el liderazgo efectivo a través del globo; y
PRESBYTERIAN tenía como objetivo mejorar el liderazgo y las habilidades de
servicio para lograr el reconocimiento nacional.
Para FEPCO es importante que su personal desarrolle competencias de líderes,
especialmente en los supervisores y coordinadores ya que en ellos está la
responsabilidad de direccionar el grupo de planta donde son alrededor de 200 personas
y donde se conoce que manejar a un grupo tan números podrá traer problemas si este no
se direcciona correctamente.
Objetivo General
Identificar el perfil de competencias de líderes organizacionales por el método
Assessment Center buscando relacionarlo con la influencia entre el liderazgo de
supervisores y coordinadores sobre el grupo colaborador.
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Objetivos Específicos
Identificar los cambios, perspectivas e influencias del liderazgo en las
organizaciones.
Identificar las características necesarias para asumir roles de liderazgo en la
organización.
Seleccionar las competencias o dimensiones a evaluar en líderes
organizacionales.
Seleccionar el perfil de competencias de FEPCO Zona Franca para los cargos de
Supervisor y Coordinador.
Aplicar el método de evaluación Assessment Center en los supervisores de
planta y coordinadores área de producción.
Analizar el impacto que tienen los líderes sobre su grupo de colaboradores.
Marco Teórico
Liderazgo Organizacional
El término “liderazgo” ha tenido un pequeño giro dado a un nuevo prospecto
organizacional de “descentralización”. Aunque el perfil estaba enfocado al mando y
delegación ahora se trabaja por un enfoque de liderazgo colectivo. La tendencia es
participar activamente con los grupos, creando y generando sensibilidad, espíritu de
colaboración y trabajo en equipo siendo una base importante para el desarrollo efectivo
del liderazgo (Day & Harrison, 2007). El trabajo colectivo desde el punto de vista de los
autores Cuadra & Veloso (2009) se basa en la necesidad de crear novedosos sistemas de
estrategias que requieran menos planeación y control, más flexibilidad, aprendizaje,
improvisación y descentralización para poder mostrar otro panorama organizacional.
En el 2010 Müller & Turner definen 3 estilos de líder clasificados por 15
diferentes competencias; el líder intelectual, líder gerencial y líder emocional; cada uno
de ellos clasificado en niveles bajo, medio y alto. El nivel se clasifica según la
orientación al objetivo, el involucramiento y el compromiso. A continuación en el
cuadro se detalla cada competencia.
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Según el estilo de Líder Emocional; la competencia “Motivación” es la única
entre las clasificadas que cuenta con alto nivel en la orientación al objetivo,
involucramiento y compromiso; es decir; que la motivación es un factor importante que
se debe desarrollar.
Generalmente en las organizaciones se aplican encuestas para identificar el nivel
de motivación individual, pero es importante que también sea aplicado para identificar
la motivación de equipos de trabajo. El implementar novedosos sistemas de evaluación
de liderazgo en las organizaciones (Day & Harris, 2007) contribuye a desarrollar
competencias de sensibilidad, concientización, motivación y auto reconocimiento (líder
emocional) que apoye y soporte las actividades desarrolladas por cada persona en el
grupo y que sea el buen resultado de las tareas encargadas. Lo que podría significar que
es importante que se evalúe la satisfacción laboral para identificar el nivel de influencia
que tiene el líder sobre su grupo y como su grupo lo acoge o lo percibe.
Por otro lado al igual que se clasifican los estilos de líder, el liderazgo ha sido un
tema que se puede describir y trabajar desde vario ángulos o perspectivas; por ejemplo,
el liderazgo estratégico (Crossan, Vera & Nanjad, 2008) es denominado como el
“Liderazgo Trascendente” que busca la integración del liderazgo de los demás, de la
organización y de cada persona para que haya mejoras en el liderazgo carismático y
visionario. A continuación se describen los 2 tipos de liderazgo.
Estilo de Lider CompetenciasOrientados al
ObjetivoInvolucramiento Compromiso
Criterio de Analisis y Juicio Alto Medio Medio
Visión e Imaginación Alto Alto Medio
Perspectiva Estrategica Alto Medio Medio
Compromiso de Comunicación Medio Medio Alto
Manejo de los Recursos Alto Medio Bajo
Empoderamiento Bajo Medio Alto
Desarrollo Medio Medio Alto
Cumplimiento Alto Medio Medio
Auto reconocimiento Medio Alto Alto
Motivación Alto Alto Alto
Sensibilidad Medio Medio Alto
Influencia Medio Alto Alto
Intuición Medio Medio Alto
Concientización Alto Alto Alto
Muller y Tuner (2010)
15 competencias y 3 estilos de liderazgo despues de
Dulewicz and Higgs (2003).
Intelectual
Gerencial
Emocional
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Liderazgo Transformacional
Los líderes transformacionales tienen un perfil característico de sensibilidad
hacia el grupo, buenas relaciones interpersonales e interés por las necesidades internas
de cada persona, además ofrecen una visión y se enfocan en necesidades internas de
orden mayor.
Tras varias investigaciones realizadas el estilo de liderazgo transformacional
(Ergeneli, Gohar & Temirbekova, 2007) es lo que varios autores definen como aspectos
que perfilan al líder. Un primer estudio hecho en 1997 por el autor Bass define el
Carisma como un primer aspecto de un líder transformacional, seguido de la
Estimulación Intelectual, Consideración Individual y finalmente una Fuente de
Motivación. Es decir que el líder se enfoca en estimular ideas, motivar, además de
mostrar interés por cada persona, para hacerlos sentir parte fundamental del grupo y de
los que se espera trabajo en equipo y personas proactivas.
Otros aspectos identificados por Griffin & Rafferty (2004) son la visión, fuente
de comunicación, estimulación intelectual, apoyo y reconocimiento personal. Para ellos
estos aspectos van hacia la perspectiva organizacional como compromiso que busca
crear lealtad y confianza. La visión es el futuro de la empresa basado en los valores que
definen la cultura organizacional, como fuente de comunicación se espera transmitir las
políticas y normas de la compañía. Todo lo infundido por este líder esta direccionado
hacia lo que quiere la empresa de cada uno de sus colaboradores.
Liderazgo Transaccional
Mientras que los lideres transformacionales se interesan más por el desarrollo de
las personas, los líderes transaccionales se enfocan en los resultados (Cuadra &Veloso,
2009), retribuyen a ello con recompensas y/o reconocimiento cuando hay cumplimiento
de los objetivos y así se maneja el factor de la motivación.
Lo que cada líder debe buscar es combinar ambos estilos de líder pues es más
efectivo tanto para manejar y direccionar el grupo de trabajo como para ser eficientes en
las funciones delegadas (Cuadra & Veloso, 2009). Para el caso donde los líderes
manejan un estilo transaccional, muy seguramente las personas se sientan motivadas por
la recompensa que por la pasión o gusto que sienta al desempeñar una tarea.
En vista de la importancia de identificar estos perfiles de líderes se encontró en
varios estudios (Douglas, 2004. Day & Harrison, 2007) realizados en los últimos años
que así mismo se recomiendan utilizar nuevos mecanismos de evaluación para
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identificar el nivel de competencias que tienen los líderes organizacionales y como se
pueden mejorar y desarrollar. Pues el liderazgo influye en variables como la motivación,
clima y satisfacción laboral, según el estudio de Cuadra & Veloso (2009) esta influencia
es muy alta ya que influye directamente en la productividad de los empleados y como
concluyen en la investigación; hay una fuerte correlación entre los estilos de liderazgo
sobre las variables dependientes pero el predominio mayor se da por tener un perfil en
liderazgo transformacional.
Liderazgo y Dimensiones
El Assessment Center Operation (2000) define las Dimensiones o Competencias
como constelaciones o grupo de comportamientos que son específicos, observables y
verificables, pueden ser confiables y relacionarse con el éxito del trabajo. Lo que indica
que el método de Assessment Center debe considerar cuales son las dimensiones que se
evaluaran en un líder.
Los AC evalúan las Dimensiones de los candidatos según el perfil que se esté
buscando para ejercer un cargo. El artículo de Lievens (2009), nos cuenta que bajo un
estudio se identificó que las dimensiones son mejor valoradas, cuando se evalúan en
varios ejercicios pues así se obtiene mayor fiabilidad de la dimensión. Mientras que si
hay una gran variedad de dimensiones y estas se pretenden evaluar una por una en
distintos ejercicios se encontraran sesgos en la información.
Debido a que no todas las organizaciones están interesadas en tener evaluaciones
de todas las competencias sino que existe un interés particular que depende de los
perfiles buscados es importante identificar cuáles son las dimensiones que se requieren
evaluar específicamente. Byham & Cohen (Grados, 2000) llaman dimensiones a las
habilidades gerenciales necesarias para el éxito en las funciones del puesto que no están
estandarizadas, pues son características distintas necesarias para el éxito administrativo.
Utilizando el método de Assessment Center las dimensiones a evaluar en el
cargo especifico en supervisores y coordinadores deben ser definidas por la empresa
(Gibbons & Thornton, 2009) pues como se mencionó anteriormente depende del perfil
que se requiere. Otros autores resaltan que las dimensiones pueden ser medidas siempre
y cuando estas sean observables en su comportamiento para poder atribuir una
calificación. El Liderazgo está clasificado entre las dimensiones que pueden ser
evaluadas y es la más común entre el método de evaluación Assessment Center.
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Assessment Center (AC)
Los Assessment Center han sido definidos por autores como Byham, Cohen,
Castaño y otros, como un método de evaluación de competencias y comportamientos
donde los participantes son observados y valorados mediante ejercicios de simulación o
situaciones, con el fin de identificar las dimensiones de futuros supervisores. Los AC
tienen una particularidad; al final del proceso los candidatos reciben una
retroalimentación por parte de los evaluadores que están constantemente durante la
prueba observándolos.
Los lineamientos de los Assessment Center (2009, 36th congreso internacional)
son actualizados cada año, pautando las mejoras, planteando nuevos enfoques, nuevas
búsquedas y posibles tendencias dada la evolución de los mercados y la tecnología. Este
documento define el AC como una evaluación estandarizada que se basa en múltiples
variables de entrada y donde los juicios del comportamiento se llevan a cabo por el
desarrollo de la evaluación de simulaciones.
La “Guidelines and Ethical” (2009) es una guía estructurada para el
entendimiento de un Assessment Center. Especificando los elementos que este debe
tener; por ejemplo; por un lado el análisis del trabajo; donde básicamente se debe
identificar qué es lo que se quiere evaluar con el AC. Para esto sugieren la definición de
dimensiones, competencias y atributos como indicadores para el desarrollo exitoso de
su tarea. Por otro lado están las técnicas de evaluación y finalmente las múltiples
evaluaciones. Como se mencionó anteriormente, para el desarrollo del AC es importante
concentrarse en las dimensiones pero también en los ejercicios aplicados.
Los ejercicios más comunes utilizados en los AC son in-basket, discusiones
engrupo, simulaciones de entrevistas con clientes o subordinados, análisis/toma de
decisión de problemas, ejercicios de presentación oral y finalmente ejercicios de
comunicación escrita. En cada uno de ellos se modela una situación que está
relacionado con el cargo a desempeñar, para que la persona o grupo lo desarrolle tal y
como lo estuviera haciendo en tiempo real. Básicamente lo que se busca con ello es
como la persona llegaría a desarrollar el trabajo en el futuro y que capacidad tiene para
resolver problemas eventuales y proponerse nuevos retos.
Todo el grupo que participa en el Assessment Center debe conocer el objetivo
del método y el objetivo de la evaluación. Es importante que se conozcan las
dimensiones a evaluar en los participantes pero además que se lleve un seguimiento de
lo observado. No obstante los observadores deben estar en la capacidad y entrenados
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para realizar una buena calificación.
Enríquez (2009) en su texto describe los recursos, elementos y requerimientos
para el montaje de un AC; recomienda tener un espacio aislado del lugar de trabajo,
específicamente un lugar acondicionado para realizar las pruebas. Además de incluir
materiales de apoyo como recursos electrónicos u otros materiales para una buena
ejecución de las actividades y ejercicios.
Validez de los Assessment Center
Los Assessment Center han sido utilizados en muchos casos como una
herramienta de evaluación para identificar los potenciales y el éxito del liderazgo del
personal en las organizaciones (Thornton & Gibbons. 2009) teniendo como base
fundamental la identificación y desarrollo de las competencias.
La validez del método se centra en la verificación de los resultados obtenidos
que vienen de varias pruebas como cuestionarios, observación bajo la simulación de
tareas relacionadas al análisis del puesto de trabajo y modelos de competencias (The
Guidelines: International Task Force, 2008) lo que asegura que los datos recopilados
son contrastables unos con otros.
Thornton & Gibbons (2009) clasifica la validez de los AC bajo 4 perspectivas;
la representatividad del contenido, la correlación de los criterios externos, la correlación
entre la calificación global del Assessment con otras medidas y la estructura interna.
La representatividad del contenido hace referencia a la necesidad del análisis de los
puestos de trabajo (Thornton & Gibbons, 2009), el análisis implica conocer el modelo
de competencias que se tienen definidos para el cargo para así poder diseñar
específicamente el Assessment Center.
Metodología
Esta investigación se basa en un estudio de carácter descriptivo y exploratorio
bajo la aplicación del método Assessment Center con el fin de identificar el perfil de
competencias en liderazgo, las pruebas aplicadas son: un ejercicio de simulación,
presentar un informe y una entrevista 360º. Para tal desarrollo se contó con el apoyo y
disposición de tiempo de FEPCO Zona Franca. A continuación se define
específicamente la metodología utilizada.
Inicialmente se realizó una investigación en liderazgo, estilos, perfiles y
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competencias en líderes.
Se investigó en las nuevas tendencias en liderazgo organizacional.
Se investigó sobre el método Assessment Center acerca de las dimensiones que
son válidas evaluar y los ejercicios que se pueden aplicar.
Para el trabajo de campo inicio con la identificación de los perfiles del cargo, las
funciones y el perfil de competencias definido en el manual de funciones de la
empresa FEPCO.
Una vez identificadas las competencias establecidas para los cargos de
supervisor y coordinador, se buscaron ejercicios posibles a aplicar en los
evaluados y que pudieran arrojar resultados en cuanto al perfil de competencias.
Se decidió utilizar la entrevista 360 y plantear un ejercicio de simulación
relacionando una situación similar a las actividades diarias.
Por otro lado se analizaron los resultados de unas encuestas aplicadas
anteriormente por el área de recurso humano acerca de liderazgo y resolución de
conflicto.
Se analizaron los resultados producto del test de personalidad aplicado
anteriormente por FEPCO.
Finalmente se hizo un análisis de resultados de las evaluaciones aplicadas en el
Assessment Center.
FEPCO Zona Franca S.A.S: Perfil Organizacional
FEPCO, (2011). Tomado de: http://www.fepco.com.co el 12 de Julio de 2011.
FEPCO es una empresa dedicada a la fabricación de equipos
petroleros siendo la primera compañía colombiana certificada bajo la
norma API 6A para la fabricación de cabezales de pozo, árboles de navidad
y herramientas asociadas además de ser considerada empresa líder en el
mercado por su actividad. Su cliente más importante es Ecopetrol con más
de un 40% de participación en sus ventas.
Misión: Satisfacer las necesidades de la industria petrolera,
mediante el diseño y fabricación de cabezales de pozo y árboles de navidad;
ser un soporte efectivo en asistencia técnica, suministro, reparación,
mantenimiento e instalación de equipos. Incrementar las competencias de
su grupo humano, cumplir requerimientos del cliente y normatividad de
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entes reguladores.
Visión: Se proponen incrementar la participación en el mercado
mediante relaciones de largo plazo con los clientes y la búsqueda de nuevos
nichos, especialmente en su área de influencia, a través del desarrollo de
nuevos productos y servicios, mejora continua y estrategias que creen valor
para los clientes, alcanzando así la eficiencia y eficacia. Están orientados
al servicio, aplicando nuevas tecnologías para el logro de este objetivo,
buscando siempre el cumplimiento de los propósitos de la organización y la
mejora del sistema HSEQ.
Política Integral HSEQ: FEPCO trabaja en la mejora continua del
sistema HSEQ cumpliendo los estándares y requisitos legales de calidad,
salud, seguridad y medio ambiente, con el objetivo de seguir siendo la
mejor alternativa en los servicios y productos que ofrecen y así obtener la
satisfacción de sus clientes.
Para la compañía la mejora continua e innovación en los productos es tan
importante como la orientación al servicio y el desarrollo de competencias de su grupo
humano. El desarrollo de competencias en el personal está centrado en mejorar
competencias de trabajo en equipo, evaluar las habilidades de manejo de grupo,
resolución de conflictos y supervisión y liderazgo. El área de recurso humano aplico un
test de personalidad y entrevistas para socializar los conceptos e identificar los perfiles
específicamente en los supervisores y coordinadores del área de producción; ya que son
los que dirigen, supervisan, desarrollan y orientan el trabajo del grupo de operarios en la
planta de producción.
A continuación se describirán los perfiles, funciones y competencias para los
cargos de coordinador de producción y supervisores de planta establecidos por el
Manual de Cargos, Funciones y Competencias FP-A-M-01-96 (Noviembre de 2010).
Coordinador de Producción
Perfil
Su misión es coordinar las actividades administrativas del proceso y apoyar en
su ejecución. Para un buen desempeño la empresa describe el perfil de competencias
organizacionales, de liderazgo y funcionales que deben tener sus coordinadores (tabla
2).
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Funciones
Las funciones del coordinador están direccionadas a la atención y cuidado del
personal operativo y supervisor, así como a la elaboración y análisis de los índices de
gestión. Los coordinadores deben llevar reportes, control y seguimiento a los procesos
en físico y electrónico. Además son los encargados de hacer los llamados de atención,
reemplazar al supervisor cuando este no se encuentra presente respondiendo a los
procesos de producción, también deben garantizar los programas de capacitación al
nuevo personal y seguimiento de evaluaciones.
Como coordinador debe fomentar el cumplimiento de las normas establecidas en
el reglamento de higiene y de seguridad industrial, dando prioridad al uso de elementos
de protección personal. También fomentar y participar activamente en charlas,
reuniones, brigadas de emergencia o cualquier otra actividad desarrollada por la
empresa.
Supervisor de Planta
Perfil
Su misión es facilitar entre el jefe de producción y el grupo operativo la
ejecución y cumplimiento de los programas de producción, coordinando y asegurando
la calidad y la entrega oportuna de los productos FEPCO al cliente de acuerdo a las
especificaciones técnicas de planos, instrucciones, procedimientos y normas técnicas.
Funciones
Las funciones del supervisor de planta están orientadas al control, verificación y
seguimiento de los procesos de producción, llevando diariamente los registros. Cada
supervisor debe dar a cada operario su herramienta de trabajo así como el apoyo a la
ejecución de las actividades y procesos, también verificar los procesos en todo su ciclo
de producción. Los supervisores deben además verificar el aseo de la planta y entregar
un reporte en escrito al jefe de producción para la entrega de turno.
22
Tabla 2. Requerimientos del cargo
Competencias
FEPCO define las competencias mínimas requeridas clasificadas con un nivel de
dominio siendo las mismas tanto para los supervisores como para los coordinadores.
Según el nivel de dominio se debe identificar si el personal cumple con las de mayor
importancia, por ejemplo las calificadas con 4 como lo es Trabajo en Equipo,
Orientación al Servicio, Comunicación y Manejo de la Información y Dirección de
Equipos de Trabajo; pues serán las de mayor enfoque de evaluación en la prueba de
Assessment Center.
Perfil del cargo Funciones Competencias
Facilitadro entre su jefe y
sus operarios
Presentacion de
informes o anomalias
Orientación al
servicio y solución
de problemas
Coordinador de los
procesos de calidad
Control, verificacion de
los procesos de
produccion y aseo
general
Orientación a la
mejora continua
Cumplimiento con la
entrega de los productos
Registro y reportes en la
entrega de turno
Comunicación y
manejo de
información
Cumplimiento de los
formatos, normas y
procedimientos
Apoyo y asignacion de
herramientas para sus
operarios
Trabajo en equipo y
direccion de equipos
de trabajo
Coordinador de los
procesos administrativos
Atención y cuidado del
personal a su mando
Orientación al
servicio y solución
de problemas
Apoyo en la ejecución de
tareas
Elaboración y análisis
de los indicadores de
gestión
Orientación a la
mejora continua
Perfíl de lider
Control, seguimiento y
reporte de los procesos
de producción
Comunicación y
manejo de
información
Persona proactiva y con
sentido de sensibilización
por su personal al mando
Participacion activa en
charlas, brigadas,
reuniones u otras
actividades
Trabajo en equipo y
direccion de equipos
de trabajo
SUPERVISOR
DE PLANTA
COORDINADOR
DE
PRODUCCIÓN
Requerimientos del Cargo
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Tabla 3. Competencias FEPCO
Para calificar a un líder existen muchas más competencias para evaluar, pero
para efectos de esta investigación se enfocara en las competencias definidas por la
empresa, aunque se indagaran por otras habilidades que servirán de apoyo para definir e
identificar si el personal cumple o no con los perfiles establecidos y analizar el impacto
sobre los operarios o colaboradores.
Dada la importancia de definir las competencias en un Assessment Center,
también es importante conocer las funciones y hacer un análisis del puesto de trabajo
para poder diseñar las pruebas a aplicar.
Método Assessment Center como Herramienta de Evaluación del Liderazgo
El método pretende evaluar el perfil de competencias en supervisores y
coordinadores como líderes de FEPCO, así como se mencionó anteriormente este
personal maneja el grupo más grande de la organización donde son alrededor de 200
operarios supervisados y dirigidos. Las competencias serán evaluadas por: la
Entrevista360º, Un Trabajo Grupal, prueba que implica una situación simula en
condiciones similares a sus labores diarias donde se plantean ciertas condiciones y
problemas que deben ser solucionados y como última prueba la Presentación de un
Informe.
Los resultados arrojados son expresados en promedios de calificación de 1 a 5,
siendo 1 la más baja calificación y 5 la más alta calificación, y son representados por
COMPETENCIAS FEPCO ZONA FRANCA S.A.S NIVEL DOMINIO
Trabajo en Equipo 4
Orientación al Servicio 4
Orientación a la Mejora Continua 3
Comunicación y manejo de la Información 4
Orientación a resultados 3
Dirección de Equipos de Trabajo 4
Planeación y Organización 3
Análisis y Solución de Problemas 3
Orientación al Detalle 3
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
COMPETENCIAS FUNCIONALES
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cada supervisor y coordinador de la siguiente manera:
S1: Supervisor 1
S2: Supervisor 2
S3: Supervisor 3
S4: Supervisor 4
S5: Supervisor 5
C1: Coordinador 1
C2: Coordinador 2
Prueba 1: Entrevista 360
La entrevista 360º consta de 3 cuestionarios distintos. El primero (Anexo 3) para
que los operarios evalúen a los supervisores, el segundo (Anexo 4) es una evaluación
entre supervisores y coordinadores y el tercero (Anexo 5) es la autoevaluación. Cada
una de las entrevistas se apoyara con un formato de evaluación 360º (Anexo 6) para que
complemente la evaluación de competencias. Lo que se pretende obtener son las
diferentes perspectivas o calificaciones hacia cada una de las personas evaluadas.
Grafico 1. Entrevista 360°
Prueba 2: Ejercicio en Grupo
La prueba de Ejercicio en Grupo medirá la habilidad para Planear, Organizar,
analizar, trabajar en equipo y comunicarse en una situación simulada a las actividades
diarias ejercidas en planta. La calificación se basa en la observación durante la
ejecución de la prueba más no en los resultados (Anexo 7).
25
Prueba 3: Presentación de Informe de Resultados
La prueba de Presentación de Informe busca identificar la capacidad
argumentativa y la creatividad para solucionar los problemas relacionados a sus
actividades diarias, específicamente en situaciones complejas o de emergencia (Anexo
7).
Análisis de Resultados
Entrevista 360º
En la entrevista 360° se evaluaron 14 competencias de liderazgo, unas
relacionadas con otras para verificar la veracidad de los resultados. A continuación se
relacionan los resultados de las competencias que debían ser calificadas por los
operarios de planta.
Tabla 4. Resultado entrevista 360º
Como se puede observar en la tabla de resultados los promedios de calificación
están en un rango de 3.2 y 3.5; es decir que las competencias evaluadas son percibidas
por los operarios como aceptables. De los datos obtenidos el 40% de la muestra cuentan
con la más alta calificación por ejemplo sobresalen competencias en Resolución de
Conflictos (S4), Nivel de Exigencia (S4) y Orientación a los Resultados (S4).
Por otro lado el 60% de los supervisores evaluados tuvieron bajas calificaciones.
Como se puede ver los 3 primeros supervisores deben mejorar en todos los aspectos
Competencias de Líder S1 S2 S3 S4 S5 Promedio
Nivel de Comunicación 2,7 3,0 3,3 4,0 3,7 3,3
Supervisión y acompañamiento en las tareas 2,7 3,0 2,7 4,3 3,7 3,3
Integridad: honestidad con lo que dice y hace 3,3 3,0 3,0 4,0 4,0 3,5
Resolución de Conflictos 2,7 3,3 3,0 4,3 3,7 3,4
Influencia sobre el grupo 2,7 2,7 3,0 4,0 4,0 3,3
Influencia sobre las funciones 3,0 3,3 2,7 4,3 4,0 3,5
Relaciones interpersonales 3,3 2,7 3,0 4,0 4,0 3,4
Calidad de líder 2,7 3,0 2,7 4,3 3,7 3,3
Nivel de exigencia 2,7 3,3 2,7 4,3 3,7 3,3
Cumplimiento de sus funciones 2,7 3,3 3,0 4,3 4,0 3,5
Nivel de Organización 2,7 3,0 2,7 4,0 4,0 3,3
Calidad de presentación de informes 2,7 3,0 3,0 4,0 4,0 3,3
Interes común 2,7 2,7 3,0 4,0 3,7 3,2
Orientación a los resultados 2,7 3,3 2,7 4,3 3,7 3,3
Promedio Calificación por Supervisor 2,8 3,0 2,9 4,2 3,8
Resultados Entrevista 360º operarios
26
como supervisores y líderes del grupo de trabajo; las competencias más importantes
para mejorar son habilidades de Comunicación, supervisión de tareas, organización,
Trabajo en Equipo y Dirección de Grupos de Trabajo (tabla 4). Claramente el bajo perfil
de competencias influye negativamente en el desarrollo de tareas y el desarrollo del
personal al mando.
Tabla 5. Consolidado Entrevista 360º
Los bajos puntajes obtenidos por los operarios se pueden observar en la gráfica
2; donde solo 3 de las competencias evaluadas tienen un promedio de calificación de 3.5
de la calificación conjunta entre supervisores, de ellas se destacan la integridad u
honestidad, el cumplimiento de las funciones y la influencia en las funciones. Es
importante que la empresa maneje e incentive un ambiente laboral más cálido entre
operarios y los supervisores, también que se incentive la colaboración por ambas partes
y que los niveles de exigencia se ajusten a los requerimientos de la empresa.
Competencias de Líder Promedio
Nivel de Comunicación 3,3
Acompañamiento en las tareas 3,3
Integridad: honestidad 3,5
Resolución de Conflictos 3,4
Influencia sobre el grupo 3,3
Influencia sobre las funciones 3,5
Relaciones interpersonales 3,4
Calidad de líder 3,3
Nivel de exigencia 3,3
Cumplimiento de sus funciones 3,5
Nivel de Organización 3,3
Calidad de informes 3,3
Interes común 3,2
Orientación a los resultados 3,3
27
Grafico 2. Competencias Líder
Por otro lado en las entrevistas realizadas entre los compañeros del mismo cargo
se obtuvieron otro tipo de resultados; por un lado las relaciones interpersonales son
mejores, hay mayor empatía y las habilidades de comunicación son calificadas como
buenas. Por otro lado las competencias relacionadas al cumplimiento de funciones y la
orientación a los resultados tienen altos puntajes de calificación.
Finalmente en las autoevaluaciones tanto los supervisores y coordinadores se
encuentran satisfechos con sus funciones y como las desempeñan, sin embargo
reconocen que las relaciones con los operarios no son las mejores generando un
ambiente de trabajo tenso en situaciones donde tienen que realizar llamados de atención.
Se señala además que uno de los problemas radica en la falta de autoridad para tomar
medidas correctivas sobre el personal, causando que en ocasiones se falte al respeto o
simplemente se haga caso omiso al llamado de atención.
Al igual que los resultados de la universidad de Delaware (2007), en el área de
producción de FEPCO existe un alto grado de insatisfacción entre la relación e
interacción que tienen los supervisores con sus subalternos. Aunque los supervisores
señalan que la falta de herramientas y de autoridad en la planta impide que se
desarrollen bien las actividades y demostraciones o que haya respeto y se obedezca a los
llamados de atención, señalan la ventaja en experiencia y conocimiento, lo que facilita
la supervisión, revisión y buenos resultados de los productos como tareas asignadas.
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
Competencias de Líder
Promedio
28
Ejercicio en Grupo
La actividad desarrollada con el grupo de supervisores y coordinadores, fue
calificada por el jefe de producción y un asistente de recursos humanos. La observación
se basó sobre todo en la esencia de habilidades de trabajo colectivo, habilidades de
comunicación, capacidad de análisis y solución de problemas, motivación y capacidad
de manejo de grupo. Inicialmente la prueba se desenvolvió positivamente dada la
disposición y actitud del grupo dando resultado a una actividad productiva.
En esta actividad tanto los supervisores (S) como los coordinadores (C) tienen
altas puntuaciones especialmente en competencias de Análisis Crítico y Juicio de Valor
y Visión e imaginación (creatividad en la propuestas para la solución de los problemas
expuestos). La tabla 5 muestra los puntajes para cada persona con promedios por
encima de 4 en cada una de las competencias valoradas.
Tabla 5. Resultado Trabajo en Grupo
Los factores más importantes y los cuales deben ser resaltados son la
Motivación por las funciones que desempeñan en planta, el Trabajo en Equipo y las
buenas Relaciones entre Supervisores y Coordinadores. Dado que la actividad fue
valorada bajo la observación en las actitudes y la manera en cómo se desarrollaba la
actividad se obtuvieron buenos resultados, uno de ellos fue la disposición, actitud
positiva y total participación y colaboración, los resultados fueron los esperados por el
Jefe de Producción en cuanto a las decisiones tomadas y la argumentación de las
mismas.
Competencias de Líder S2 S3 S4 S5 C1 C2 Promedio
Habilidades de Comunicación 4.0 3.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0
Manejo de los Recursos 4.0 3.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.2
Analisis critico y juicio de valor 5.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 4.7
Perspectiva Estrategica 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.2
Vision e Imaginacion 5.0 5.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.5
Motivacion o pasion por su trabajo 5.0 3.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.3
Influencia 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0
Manejo de grupo 3.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.2
Resultados Trabajo en Grupo
29
Tabla 6. Consolidado Trabajo en Grupo
Una de las observaciones importantes y en las que se recalcó para la
retroalimentación fue el vocabulario pertinente para dirigirse a los operarios. Muchas de
las expresiones utilizadas no son acordes con el nivel del cargo desempeñado, debería
existir una diferenciación cuando los supervisores o coordinadores se dirigen a los
operarios marcando una pauta de respeto y autoridad teniendo en cuenta la manera en
cómo se da una instrucción o llamado de atención.
Grafico 3. Competencias de líder
Por último las competencias identificadas con más baja puntuación fueron
habilidades comunicativas y la influencia en el grupo de operarios en la planta; perfiles
que son claves para direccionar un grupo y ser líder. Mientras que en las competencias
con mayor puntuación están la capacidad de análisis y la capacidad para emitir juicios
de valor argumentados y justificados.
Competencias de Líder Promedio
Habilidades de Comunicación 4,0
Manejo de los Recursos 4,2
Analisis critico y juicio de valor 4,7
Perspectiva Estrategica 4,2
Vision e Imaginacion 4,5
Motivacion por su trabajo 4,3
Influencia 4,0
Manejo de grupo 4,2
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
Competencias de Lider
Promedio
30
Presentación de Informe de Resultados
Los resultados de la prueba de Presentación de Informe de Resultados tuvieron
puntuaciones similares a la prueba de trabajo en grupo. Como se observa en la tabla los
coordinadores tienen un perfil de competencias más alto en comunicación y manejo de
recursos.
Tabla 7. Resultado presentación de Informes
Resumiendo las dos actividades en la tabla 8 se puede observar las altas
calificaciones en cada una de las competencias. La capacidad de análisis y los juicios de
valor sobresalen con un puntaje de 4.5, seguido de visión y motivación con puntajes de
4.4 y 4.3 respectivamente. En las pruebas los participantes demostraron pasión por sus
funciones aunque es importante que sea también transmitida a través de todo el grupo
colaborador
Tabla 8. Consolidado presentación de informes
Competencias de Líder S2 S3 S4 S5 C1 C2 Promedio
Habilidades de Comunicación 3.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.2
Manejo de los Recursos 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.3
Analisis critico y juicio de valor 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.2
Perspectiva Estrategica 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0
Vision e Imaginacion 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.8
Motivacion o pasion por su trabajo 3.0 4.0 4.0 5.0 4.0 5.0 4.2
Influencia 3.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0
Manejo de grupo 3.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.2
Resultados Presentacion de Informes
COMPETENCIASTrabajo
Grupo
Present.
Informes
Habilidades de Comunicación 4.0 4.2
Manejo de los Recursos 4.2 4.3
Analisis critico y juicio de valor 4.7 4.2
Perspectiva Estrategica 4.2 4.0
Vision e Imaginacion 4.5 3.8
Motivacion o pasion por su trabajo 4.3 4.2
Influencia 4.0 4.0
Manejo de grupo 4.2 4.2
31
Grafico 4. Consolidado Trabajo en Grupo y Presentación de Informes.
Retroalimentación
Una vez terminadas las pruebas se procedió a la retroalimentación de las
diferentes actividades con el grupo evaluado. Inicialmente hubo una reunión de
calificadores para analizar los datos recopilados tanto en las pruebas grupales como en
la entrevista 360º. Se hizo un bosquejo de las falencias y aspectos favorables para tener
más claro en qué se debe trabajar y como se percibe el grupo en general.
Tabla 9. Retroalimentación
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
Trabajo Grupo
Present. Informes
Aspectos Favorables Falencias
Disposición
Expresiones no aptas para
supervisores
Compromiso Concretar ideas y soluciones
Motivación
Falta tener una posicion mas
fuerte frente a las ideas
Pasion por el Trabajo Bajo poder de convencimiento
Trabajo en Equipo Falta influir mas en el grupo
Alta Capacidad de Analisis
Relaciones personales con
Subordinados
Identificación de Problemas Bajo perfil de lider supervisor
Solucion de Problemas Calidad de la Comunicación
Orientación a los resultados
Buenas relaciones entre Superv
/ Coordinad
Apoyo en equipo
Participación
32
Una vez analizadas y resumidas las actividades se reunió todo el grupo. De la
retroalimentación los resultados fueron las debilidades y aspectos a mejorar. En una de
las recomendaciones hablaban de realizar con más frecuencia talleres de trabajo en
equipo así como talleres de liderazgo o capacitaciones, esto debido a que se generó
inquietud en los bajos puntajes relacionados a los operarios y por ello se pensó en
algunas medidas para mejorar.
Tabla 10. Aspectos a Mejorar
Proyecto Interno SACP FEPCO Zona Franca
El área de recurso humano desarrolló un proyecto como plan de etiqueta para los
supervisores en el cual se desarrollaron 2 entrevistas; la primera de resolución de
conflictos y la segunda de supervisión y liderazgo con el fin de identificar la
socialización de términos. Se aplicó un test de personalidad el cual se interpretó y
analizo según las escalas primarias y dimensiones globales del 16 PF-5.
Análisis de resultados Resolución de Conflicto
El cuestionario busca identificar la idea general que tienen los supervisores con
respecto al tema de conflicto, solución de conflictos y el éxito de negociar. Lo que se
puede analizar y percibir según los resultados es que no hay claridad en los conceptos
así como tampoco en las prioridades para solucionar problemas. Según las
calificaciones de las competencias en las anteriores se comprueba que hace falta
enfatizar en temas de manejo de conflicto y conciliación para entender la importancia de
Aspectos a Mejorar
Definir el rol de lider como supervisor
y coordinador
Aportar conocimiento y confianza al
grupo de planta
Suministrar las herrramientas de
trabajo necesarias a los supervisores
Incentivar un ambiente de trabajo
colectivo
Fomentar jornadas de trabajo en
equipo
Desarrollar competencias en liderazgo
Desarrollar competencias en liderazgo
33
desarrollar la competencia de manejo o dirección de grupos de trabajo.
Lo que se concluye que el nivel de dominio 3 de la competencia de resolución
de conflicto (Tabla 3) tiene un bajo perfil y necesita ser desarrollado en los supervisores
y coordinadores.
Análisis de resultados Supervisión y Liderazgo
Según la información obtenida los supervisores califican la relación con sus
colaboradores como buena o normal, lo que se podría definir como la tendencia a
enfocarse en el cumplimiento solamente de las actividades delegadas ya que sus
intereses están más enfocados hacia los resultados de la producción que a la relación
misma con la gente.
El cuestionario en supervisión y liderazgo era para identificar la claridad en
conceptos y la diferencia en ser líder, ser supervisor o ser administrador pero está según
los resultado no es del todo clara pues tienden a no diferencias los t
34
Tabla 11. Resultados Encuestas SACP
Análisis de resultados TEST de Personalidad
El test evaluó los rasgos de personalidad de los supervisores de planta, los
resultados están resumidos en la tabla 12.
El test de personalidad mostro algunos rasgos de personalidad similares en el
grupo de supervisores; por ejemplo la Estabilidad, Dominancia, Perfeccionismo,
Apertura al Cambio e Individuación fueron los de mayor puntaje y con un promedio
entre los supervisores por encima de 7 puntos. La interpretación de cada una de estas se
detalla en la tabla 12.
S1 S2 S3 S4 S5
Resolución de conflictos
Conflicto ProblemaAclaración de
una discusión
Situación
inoportunaProblema Desacuerdo
Estilo para resolver
el conflicto
Reunir las
partes
Mantener la
calmaPersonalidad
Posición de
dialogo
Escucha,
comprensión y
empatía
Pasos para una
negociación exitosa
Respeto,
llegar a un
acuerdo y
credibilidad
Dialogo, poder de
convencimiento,
credibilidad, ser
justo
Acuerdo
Reunirse
para una
conciliación
Entender el por
qué del
conflicto
Supervisión y Liderazgo
Caracteristicas de
un supervisor
Claro,
resuelve
conflictos,
tiene
credibilidad y
autoridad de
mando
Ganar la
confianza del
personal al
mando
Cumplimiento,
sinceridad,
honestidad y
conocimiento
Confiabilidad
y credibilidad
Credibilidad en
las labores
Estilo de liderazgo Trabajo en
grupo/ lider
Explicativo/
supervisor, lider y
administrador
Enfocado a
los resultados/
lider
Enfocado a
los
resultados/
administrado
r
Trabajo en
equipo/
supervisor,
lider y
administrador
Prioridades de un
supervisor
Saber
mandar
Los resultados
(producción
efectiva)
Tener las
herramientas
necesarias
Credibilidad
Control de las
personas para
resolver las
necesidades
Relación con el
personal
supervisado
Buena,
amable y
responsable
Buena Buena Amable Respetuosa
Resolución de Conflictos - Supervisión y Liderazgo
Análisis
Existe claridad en el concepto cuando
se reconoce que es el desacuerdo de
dos partes y donde se entra en
discusión.Hay claridad en cuanto al estilo que
debe tenerse para poder solucionar
un conflicto en cuanto a mantener la
calma, comprender y estar en
dispocisión de dialogo.
Los supervisores aun no tienen claro
cual es la mejor manera de solucionar
un conflicto, existe un bagaje de lo
que puede ser pero como tal no hay
claridad.
Existe una variedad en cuant a las
prioridades de un supervisor, como se
puede observar unos creen que el
saber mandar es una prioridad asi
como otros que hablan de las
herramientas
En terminos generales la relación con
el personal es buena
Los supervisores consideran
importante la credibilidad y
confiabilidad que generen en su grupo
pero no hay una claridad en cuales
deben ser esas caracteristicas para
ganarselas
Varios de los supervisores consideran
que tienen los tres estilos y se
consideran lideres, supervisores y
administradores, aunque unos se
enfocan a los resultados y otros se
enfocan al trabajo en equipo
35
Tabla 12. Test psicotécnico SACP
Análisis de Relación
Varios de los estudios realizados acerca del liderazgo van enfocados a identificar
y definir cuáles son los estilos de líderes y cuál es el perfil de competencias del
liderazgo; pues bien se sabe que una persona puede influir positiva o negativamente en
el comportamiento y trabajo de otra persona. Los tipos de liderazgo están clasificados
en transformacionales y transaccionales; el primero enfocado e interesado en el
desarrollo de la persona y en el desarrollo de los procesos (Ergeneli, Gohar &
Temirbekova. 2007), mientras que el segundo está enfocado en los resultados y las
tareas.
Partiendo de lo anterior el análisis de relación busca plasmar la relación entre los
resultados del Assessment Center, los perfiles de competencias en liderazgo y apoyarse
en el Plan de Etiqueta desarrollado por FEPCO y así poder identificar si estos perfiles
encontrados son cumplen con los perfiles de competencias definidos por la empresa.
Rasgo de Personalidad S1 S2 S3 S4 S5 Promedio
1 Afabilidad 7+ 5- 5- 5- 4- 5,2
2 Razonamiento 4- 5- 1- 1- 4- 3
3 Estabilidad 10+ 10+ 8+ 10+ 6+ 8,8
4 Dominancia 8+ 7+ 7+ 8+ 7+ 7,4
5 Sensibilidad 6+ 5- 5- 5- 5- 5,2
6 Apertura al Cambio 9+ 7+ 7+ 6+ 7+ 7,2
7 Autosuficiencia 3- 5- 6+ 3- 3- 4
8 Perfeccionismo 9+ 8+ 7+ 8+ 7+ 7,8
9 Extroversión 8,2+ 3,3- 3- 6,4+ 7,3+ 5,64
10 Dureza 2,2- 4,1- 3- 6+ 5,5+ 4,16
11 Individuación 7,8+ 8,4+ 6,2+ 8,5+ 7,7+ 7,72
Con una escala alta las personas se describen
como polemicas, analiticas, con critica e
independientes
Análisis
Resultados Pruebas Psicotécnicas
Entre los operarios el rasgo de afabilidad tiene un
promedio de calificacion por debajo de la media, lo
que puede conlcuir que son personas frias,
impersonales y frias
Dado que la calificacion promedio esta en una
escala baja se concluyen como personas de
pensamiento concreto
Con una escala alta se definen como personas
emocionalmente estables, adaptadas y maduras
Personalidades de asertividad, competitivas y
dominantes lo que beneficia al cargo de
supervisores
El personal supervisor en promedio son objetivos,
nada sentimentales y utilitarios
Personalidades de aceptacion y disponibilidad al
cambio, experimentadores y analiticos
Personalidades con caracteristicas de integracion
en el grupo y seguidores
Supervisores perfeccionistas, organizados y
disciplinados, rasgo importante para las funciones y
cargo desempeñado
Dada la calificación son personas extravertidas,
sociables y participativas
Dada la calificación promedio se puede decir que
los supervisores son personas receptivas, de mente
abierta e intuitivos
36
No hubo mucha relación entre lo que se había desarrollado por la empresa y la
investigación en competencia que se llevó a cabo en el actual proyecto de investigación,
no se encontró información relevante en las encuestas pero si en el Test de
Personalidad. Con los datos registrados en el Plan de Etiqueta a los supervisores lo que
se puede observar es la falta de conocimiento en temas de resolución de conflicto y la
diferenciación en términos como líder y supervisor; creando así la dificultad para
entender y aplicarlo en situaciones reales. Por otro lado los rasgos de personalidad que
pueden ser relacionados con los comportamientos en el entorno diario en la planta de
producción y así mismo con los operarios fueron: Estabilidad, Dominancia, Apertura al
Cambio, Perfeccionismo e Individuación. Cada uno de ellos fue interpretado según el
inventario de personalidad 16 PF-5:
La estabilidad define a las personas estables emocionalmente, adaptadas y
maduras. Según lo que se observó y compartió con el grupo de supervisores y
coordinadores, evidentemente son personas con años de experiencia en el campo y con
mucho conocimiento, personas maduras y serias. Se relaciona con la competencia de
Orientación a los Resultados la cual tuvo un alto perfil identificado en las pruebas
Assessment.
La dominancia define a la persona como asertiva, competitiva y dominante.
Aunque los rasgos de personalidad tienden a ser dominantes, no hubo altas
calificaciones con lo que respecta a competencia en Dirección de Grupos o Influencia
sobre el Grupo. Aunque por otro lado si se compara con los niveles de exigencia se
encuentra la relación que entre personalidades con rasgos de competitividad se espera la
persona exija en la medida en que sienta que se pueda dar más.
La apertura al cambio define a una persona como experimentadora y analítica y
sin resistencia al cambio. La relación existente entre los perfiles que tuvieron las más
altas calificaciones se encuentra la capacidad de análisis y los juicios de valor. Tanto los
supervisores como los coordinadores obtuvieron calificaciones muy altas en esta
competencia siendo de suma importancia para ejercer las funciones..
Como varias investigaciones han plasmado (Douglas, 2004. Robert, Lord &
Rosalie, 2005) la importancia en desarrollar unas competencias necesarias para ejercer
el rol de líderes organizacionales para el éxito de las funciones, se resalta de igual
manera en incentivar una cultura de mejora en las relaciones entre supervisores y
colaboradores. Según la investigación los supervisores se involucran tanto con las tareas
que pierden la esencia de ser líderes enfocados en el grupo y en contribuir a un buen
37
ambiente laboral o como fuerza motivadora; es decir que hace falta fomentar
compromiso, trabajo en equipo y empoderamiento con los colaboradores y orientarse
más en el clima laboral.
Conclusiones
El proyecto de evaluación de competencias busco identificar el perfil de líderes
entre supervisores y coordinadores del área de producción de la empresa líder en
fabricación de equipos para la industria petrolera; FEPCO Zona Franca S.A.S. y
relacionarlo con la influencia en los operarios de planta. De las competencias evaluadas
se presentaron perfiles muy bajo entre los más importantes para tener en cuenta fueron
el de relaciones interpersonales y competencias en comunicación.
La importancia de desarrollar competencias de liderazgo en supervisores y
coordinadores prevalece en el numeroso personal que es dirigido en la planta de
producción; diariamente se manejan 3 turnos cada uno con un estimado de 70 personas
recibiendo instrucciones y supervisión en las tareas desarrolladas. Por medio de la
aplicación de programas de desarrollo de competencias las organizaciones capacitan e
incentivan un mejor ambiente laboral. Si el personal se incentiva a fomentar trabajo
colectivo, empoderamiento, competitividad y credibilidad dentro del grupo de trabajo se
verán mejores resultados en la organización. Por ello para la empresa es importante que
su personal cuente con competencia de trabajo en equipo, orientación al servicio,
comunicación y manejo de información y dirección de equipos de trabajo (Tabla 3).
Por un lado se puede concluir que tras las pruebas del Assessment Center las
competencias identificadas como la motivación, la capacidad de análisis, solución de
situaciones relacionadas a las funciones, creatividad en la solución de problemas,
conocimiento y experiencia en el cargo; son reconocidas entre el grupo de producción
como las de más alto nivel e influencia en los buenos resultados de planta. De las
competencias con falencias se encontraron las de relaciones interpersonales y dirección
de equipos de trabajo, pues entre operarios y colaboradores la relación tiende a ser tensa
por el nivel de exigencia que unos suelen ejercer sobre otros o cuando no se exige lo
suficiente y se considera como ineficiencia por parte de los supervisores. Finalmente de
las competencias que no se puede dar un juicio de valor se consideraron las habilidades
de comunicación y manejo de grupo por diferencias de opinión.
Por otro lado las competencias que pudieron ser identificadas por el test de
personalidad ejecutado por el área de recurso humano de la empresa, soporto y justifico
38
el perfil de habilidades que tenían buenos niveles de calificación y el por qué en algunos
carecían de ciertas competencias. Uno de los rasgos que vale la pena resaltar y que
además influye en el comportamiento laboral de los supervisores y coordinadores, de
igual manera en los resultados es la apertura al cambio, el perfeccionismo e
individuación. Estos rasgos los caracteriza por la capacidad de análisis, ejecución de
tareas, supervisión y seguimiento.
Finalmente se concluyen varios aspectos como:
Para el área de producción es prioridad que los problemas en planta sean
solucionados por los supervisores o el jefe inmediato (coordinador), para que en
un último lugar y dada la complejidad se solucione por el jefe de producción;
por ello se requieren competencias para la solución de problemas o conflictos.
Hay una alta influencia en la normativa de la empresa pues el líder respeta las
normas y procedimientos internos de la empresa en eventualidad es que no les
es autorizado a los supervisores, aunque se conocieron algunos casos donde se
solicita que se dé más autonomía en los procesos de producción y con los
operarios de planta (manejo de grupos).
Una de las mayores inconformidades presentadas por los supervisores son las
limitaciones para ejercer cierto mando o toma de decisión en planta. En
ocasiones las herramientas no son lo suficiente para demostrar su trabajo y dar
fiabilidad y credibilidad del cargo.
39
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41
Anexo 1
Formato de evaluación
Actividad: Evaluacion del liderezgo organizacional para el área de produccion de FEPCO Zona Franca
v A continuación califica de 1 a 5 (siendo 1 la menor y 5 la mayor calificación)
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Habilidades de Comunicación
Manejo de los Recursos
Analisis critico y juicio de valor
Perspectiva Estrategica
Vision e Imaginacion
Motivacion o pasion por su
trabajo
Influencia
Manejo de grupo
Comentarios:
Presentacion
Proyecto o Informe
CO
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PROYECTO DE INVESTIGACION
Pruebas Assessment Center
Entrevista 360 Trabajo en GrupoObservaciones
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Anexo 2
Encuesta de evaluación para su Jefe Inmediato de FEPCO Zona Franca
Con su colaboración buscamos evaluar el perfil de líder que tiene su supervisor, para
ello les solicitamos ser sinceros, justos y descriptivos en cada una de las preguntas.
Nombre del evaluado: ______________________________________
Fecha: ________________________
¿Cómo es su relación con su jefe inmediato o supervisor? Describa con detalle.
¿Cómo percibe el ambiente laboral de sus demás compañeros de trabajo?
¿Cree usted que se sienten a gusto?
¿Cómo califica su grado de satisfacción laboral y por qué lo considera así? Teniendo en
cuenta su relación con los supervisores y demás compañeros.
¿Considera que su supervisor transmite una imagen de líder y trabaja por demostrarlo al
grupo?
¿Cuáles son las cualidades que más destacan en su supervisor?
¿De qué manera el comportamiento de su supervisor influye en su trabajo?
Si ha estado en una situación de emergencia o eventualidades, ¿Cómo su supervisor ha
manejado la situación? Califíquela de 1 a 5, siendo 1 inaceptable y 5 excelente.
Explicar con un caso si lo hubiera.
¿Qué le recomendaría o sugeriría a su jefe para mejorar el ambiente de trabajo y/o los
procesos de producción?
¡Muchas gracias!
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Anexo 3
Encuesta de evaluación a su Compañero Supervisor o Coordinador
Con su colaboración buscamos evaluar el perfil de líder que tiene su compañero
supervisor o coordinador, según el caso. Para ello solicitamos ser sinceros, justos y
descriptivos en cada una de las preguntas.
Nombre del evaluado: ______________________________________
Fecha: ________________________
¿Cómo califica el trabajo de su compañero (supervisor o coordinador)?
¿Cómo percibe el ambiente laboral de los operarios? ¿Cree usted que se sienten a gusto?
¿Cómo califica el grado de satisfacción laboral tanto de los operarios como del
supervisor y por qué lo considera así?
¿Considera que su compañero supervisor o coordinador transmite una imagen de líder y
trabaja para demostrarlo al grupo?
¿Cuáles son las cualidades que más destacan en su compañero?
¿De qué manera el trabajo de su compañero influye en su trabajo? ¿Por qué?
Si ha estado en una situación de emergencia o eventualidades, ¿Cómo fue manejada por
su compañero? ¿Accedió a pedir ayuda o lo soluciono por su cuenta? Califíquela
de1 a 5, siendo 1 inaceptable y 5 excelente. Explicar con un caso si lo hubiera.
¿Qué le recomendaría o sugeriría a su compañero para mejorar su gestión, perfil como
líder y mejorar los resultados en los procesos de producción?
¡Muchas gracias!
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Anexo 4
Autoevaluación
¿Cómo es su relación con el grupo y demás supervisores?
¿Cómo percibe el ambiente laboral de su grupo y el de sus compañeros que tienen el
mismo cargo de supervisor o coordinador?
Califique su grado de satisfacción laboral teniendo en cuenta a su grupo y la relación
con los demás compañeros y la empresa en general.
¿Se considera usted un buen líder desempeñando el cargo de supervisor?
¿Qué cualidades destaca en usted como líder? ¿Cree que tiene el perfil de un líder?
¿De qué manera considera que su comportamiento influye en los resultados de la
empresa y el trabajo de su grupo colaborador?
Si ha estado en una situación extraordinaria, ¿Cómo ha manejado la situación?
¿Con que frecuencia se reúne con su grupo para evaluar su trabajo y hacer
retroalimentación?
¿En qué considera que debe trabajar más y que le hace falta para tener un perfil de
líder?
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Anexo 5
Formato de evaluación entrevista 360º
Datos del Evaluado
Nombre:
Cargo:
Datos del Evaluador
Nombre:
Cargo:
Relacion con el Evaluado:
Jefe Inmediato Supervisado Colega
A continuación calificar de 1 a 5 (siendo 1 la menor y 5 la mayor calificación)
1 2 3 4 5
Orientacion a los resultados
Nivel de Organización
Calidad de presentacion de informes
Interes comun
Calidad de lider
Nivel de exigencia
Cumplimiento de sus funciones
Influencia sobre el grupo: relaciones, enfoque hacia las personas
Influencia sobre las funciones: en los procesos y resultados
Relaciones interpersonales
Supervision y acompañamiento en las tareas: atencion, interes en los
procesos y continua supervision
Integridad: honestidad con lo que dice y hace
Resolucion de Conflictos: manejo de situaciones problemas entre
compañeros o en los procesos
Comunicación: manera en que se hace entender en el momento de
dar una orden o manera de decir las cosas en un llamado de atencion
autoevaluado
EVALUACIÓN 360
CALIFICACIÓN COMENTARIOS
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
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Anexo 6
Ejercicio Grupal
El siguiente ejercicio busca identificar en usted el perfil de un líder organizacional,
varios aspectos serán evaluados por lo cual esperamos desarrollen toda la actividad
y demuestren sus habilidades. La prueba consta de 30 minutos.
A continuación encontraran 3 centros de trabajo (Torno, Mecanizado y Taladro), los
productos que estarán en proceso son Fujji, Toyoda 630 y Tal. Carlton los cuales debe
entrar en producción dentro de un tiempo estipulado. Los procesos resaltados en verde
tienen prioridad (emergencia) en esta situación. Usted deberá presentar un informe y los
resultados de la jornada.
CT Tiempo
CT Tiempo
CT Tiempo
Mecanizado
Fujj
i
Tbg hgr (603)
Tbg head (650)
Camisa de Sello (650)
Csg head (660)
Torno
2 horas
2 horas
1 hora
2 horas
Toyo
da
63
0
Tbg head (650) 3 horas
Tbg hgr (603) 2 horas
Csg head (660) 1,30 hora
Camisa de Sello (650) 1/2 hora
Taladro
Tal.
Car
lto
n
Csg head (660) 3 horas
Camisa de Sello (650) 1/2 horas
Tbg hgr (603) 1,30 horas
Tbg head (650) 2 horas
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Condiciones y Percances
Turno: 10 pm – 6 am
Hay un problema con el plano. Las medidas del producto Toyoda 630 no son las
correctas.
Uno de los operarios de turno no pudo ir a trabajar (llamo a uno de sus
compañeros que estaba en horario de 2 pm a 10 pm para que le avisara al
supervisor)
El producto Tbg hgr (603) tiene una NO Conformidad
No hay material idóneo para el Tbg hgr (603)
En el centro de trabajo de Taladro un operario tiene un accidente y tiene
queparar su actividad (no es de gravedad).
En la presentación del informe deberá justificar sus acciones y las decisiones tomadas.
¿Cómo desarrollaran la jornada teniendo en cuenta las condiciones y percances
presentados? ¿Qué haría con cada situación? ¿Qué solución le dará?