VIRTU, VIRTUD Y ÉXITO

La decisión sobre el RU 486 representa el tipo más complejo de momento

determinante. Edouard Sakiz, presidente de Roussel-Uclaf, tenía que elegir entre

varias obligaciones imperiosas: para con su conciencia, los accionistas, los

empleados, las mujeres, los médicos, los científicos, las agencias

gubernamentales de salud y – en el sentir de sus vigilantes y bien organizados

críticos- para con los nonatos. Todas estas transacciones entre conductas

correctas convergían en el escritorio de Sakiz.

Al mismo tiempo, la decisión sobre el RU 486 era un momento personal de

definición para Sakiz. Él tenía responsabilidades como médico, científico, gerente,

agente de los accionistas, ciudadano y miembro de familia. Como en los casos de

Steve Lewis y Peter Adario, los actos de Sakiz revelarían cuales de esas

responsabilidades tenían más hondas raíces en su vida. La decisión

probablemente sería su legado como ejecutivo, como investigador médico, y tal

vez como ser humano. En términos de Nietzsche, definiría “su camino”.

Para la compañía Roussel-Uclaf la decisión también sería un momento

determinante. Dentro de la empresa había un apasionado desacuerdo sobre lo

que significada en este caso su compromiso “al servicio de la vida”. Unos

opinaban que la compañía estaba moralmente obligada a introducir el

medicamento; varios empleados hacían circular cartas en las cuales incitaban a

los demás a ser “objetores de conciencia del fármaco; otros temían el torbellino

político en que se iba a meter la empresa. Hasta el comité ejecutivo estaba

dividido: dos de sus miembros eran partidarios de introducir el UR 486 y dos se

oponían. Todos estaban pendientes de lo que hiciera Sakiz;

su decisión sería decisiva para el RU486 y para la compañía.

Edouard Sakiz

El concurso de interpretaciones dentro de Roussel-Uclaf guarda cierto

paralelismo con la lucha de Peter Adario y Lisa Walters, si bien en una escala

mucho mayor y más compleja porque Sakiz también se debatía en una lucha por

el poder, en la cual lo que estaba en juego era mucho y afectaba tanto a su jefe

como a sus subalternos. En la junta directiva de Hoechst, propietaria del 55% de

Roussel-Uclaf, la opinión estaba dividida. Su presidente era católico romano y se

oponía al aborto en general y al RU 486 en particular. Al mismo tiempo, dos

ejecutivos que dependían de sakiz también se oponían a la introducción del

medicamento. Sakiz, como Adario, se veía atrapado en medio de dos tendencias

opuestas.

La decisión de Sakiz sobre el UR 486 sería igualmente un momento

determinado en un tercer sentido importante. Sería una coyuntura crítica en el

largo proceso que definiría el papel que su empresa desempeñaría en la sociedad

y sus relaciones con muchos interesados. Dependencias gubernamentales, los

medios de comunicación y varios grupos de presión reaccionarían a cualquier

cosa que hiciera la compañía, y esa reacción, a su vez, influiría en su capacidad

para poner en práctica sus decisiones, tanto sobre el RU 486 como, en los años

sucesivos, sobre cualquier otro producto. Algunos de quienes tenían intereses en

Roussel-Uclaf eran amistosos, pero otros se mostraban hostiles. Cada uno tenía

su propia agenda, de manera que sakiz no podía proceder a definir

unilateralmente la función desempañada por la compañía en la sociedad. Esa

función surgiría con el tiempo de los tratos de la compañía con muchas otras

entidades, unas cooperadoras y otras adversarias.

La decisión de Sakiz era extraordinariamente compleja. Iba a revelar,

someter a prueba y en cierto modo a moldear su propia ética. Lo mismo que Steve

Lewis, Sakiz tenía que hacer una elección personal definitoria, la cual determinaría

Roussel-Uclaf S.A. fue una empresa farmacéutica francesa y una de las múltiples predecesoras de la empresa hoy conocida como Sanofi. Fue la segunda farmacéutica más grande de Francia, antes de ser adquirida por Hoechst AG (empresa alemana, ubicada en Frankfurt) en 1997. Las operaciones agroquímicas de Roussel Uclaf fueron transferidas a Hoechst Schering AgrEvo GmbH en 1994.

una parte importante de su vida y su carrera. Al mismo tiempo esa decisión

definiría algunos de los valores básicos de su organización, y las relaciones de

esta con quienes tienen intereses en ella.

“SUSPENDER LA DISTRIBUCIÓN”

A fines de octubre de 1988, un mes después de que en Francia el gobierno había

aprobado el RU 486, sakiz y el comité ejecutivo de Roussel-Uclaf tomaron su

decisión. The New York Times la describió en estos términos:

En una junta celebrada el 21 de octubre, sakiz sorprendió al comité administrativo pidiendo que

se discutiera el ru486. Allí, en la ultra moderna sala de juntas de Roussel-Uclaf, los viejos

opositores de la píldora repitieron sus objeciones: que el RU 496 provocaría un penoso boicoteo,

que estaba perjudicando el espíritu de trabajo de los empleados, que la administración estaba

consagrando demasiado tiempo y energías a defenderse en esta controversia. Finalmente, que

nunca sería muy rentable, porque una gran parte se vendería a precio de costo en el tercer mundo.

A las dos horas, sakiz sorprendió una vez más al comité al pedir votación. Cuando el mismo

levanto la mano para expresar su conformidad con que se suspendiera la distribución del RU

4866, se vio muy claro que la píldora estaba condenada.

Refiriéndose a la votación en una entrevista, sakiz declaró: “Tenemos una

responsabilidad en la gerencia de una empresa. Pero si yo hubiera sido un

científico independiente, habría actuado de otra manera”.

El 25 de octubre, la compañía informo a los empleados sobre la decisión. Al

día siguiente, Roussel-Uclaf anuncio públicamente que “suspendería la

distribución del medicamento debido a la presión de los grupos contrarios al

aborto”. Un funcionario de la empresa explicó:” Los grupos de presión en los

estados unidos son muy poderosos, tal vez hasta más que en Francia. Vemos que

en la campaña presidencial estadounidense el aborto es uno de los temas más

importantes de discusión, pero en Francia la gente habla cada vez menos de ese

asunto”.

La decisión de la compañía y la parte que le cupo en ella a Sakiz

provocaron sorpresa e inconformidad. La compañía y su liderazgo, decían los

críticos, habían dado el golpe de gracia a un instrumento de salud pública

prometedor y dado ejemplo de cobardía. Entre otros, un colega y amigo de sakiz,

el doctor Etienne-Emile Baulieu, cuya investigación había sido crucial para

desarrollar el RU 486, llamo a la decisión “moralmente escandalosa” y acuso a

sakiz e haberse rendido a la presión. Otros críticos sugirieron sarcásticamente que

la decisión de la compañía no podía ser una sorpresa, porque en la década de

1960, Roussel-Uclaf, en medio de una controversia había resuelto no producir

píldoras anticonceptivas.

Tres días después de que Roussel-Uclaf anunciara que iba a suspender la

distribución, el ministro francés de salud cito al vicepresidente de la compañía para

que compareciera en su despacho y le dijo que si la empresa no reanudaba la

distribución, el gobierno le traspasaría la patente a otra compañía que si la

distribuyera. (Bajo la legislación francesa vigente sobre propiedad intelectual, el

gobierno podía retirarle una patente a una compañía y concedérsela a otra si así

servía el interés nacional.) A raíz de esa reunión con el ministro de salud, Roussel-

Uclaf anuncio que si distribuiría el RU 486.

Estos sucesos sugieren que el episodio del RU 486 no fue propiamente un

despliegue de valor. En su momento determinante, Edouard Sakiz parece haber

protegido su empleo sacrificando sus convicciones. Había, sin duda, una fuerte

oposición al RU 486, tanto dentro como fuera de la compañía, pero el no hizo

ningún esfuerzo por movilizar y dirigir a sus aliados.

Se dio por vencido sin pelear. Como momento determinante para la

compañía, el mensaje de Sakiz parecía anteponer la cautela política y la

rentabilidad para los accionistas a la investigación y el “servicio a la vida”.

¿QUE ES EL ÉXITO?

Estas críticas habrían llenado de consternación a Maquiavelo y le habrían

parecido superficiales, sentimentales e ingenuas. A los críticos que llamaron a

Sakiz un fracaso, Maquiavelo les habría preguntado: ¿Pero qué es el éxito?

Maquiavelo tenía una clara respuesta a este interrogante, respuesta que lo habría

llevado a juzgar a Sakiz bajo una luz distinta. Aplaudía a los gobernantes seguros,

con visión de futuro, que presidian Estados prósperos, estables y pacíficos. Estos

eran su imagen y su ideal del éxito. Sir Isaiah Berlin, uno de los más destacados

observadores de Maquiavelo, escribe:

Como Cicerón y Livio, los escritores romanos cuyas ideas tuvo siempre presentes, Maquiavelo

sostenía que lo que buscan los hombres (por lo menos los hombres superiores) es la realización y

la gloria que provienen de la creación y mantenimiento mediante el empeño colectivo de un todo

social fuerte y bien gobernado.

¿Y cómo logra esto un dirigente? La respuesta de Maquiavelo es fascinante y muy

pertinente para estos tiempos turbulentos. También es muy compleja, de suerte

que se presta a malas interpretaciones. Así, por ejemplo, los dramaturgos de la

época isabelina tomaron sus más alarmantes preceptos para crear la imagen de

un “Maquiavelo asesino”, y muchos han seguido ese ejemplo. Pero un Maquiavelo

simple, unidimensional, no habría intrigado a tantas vigorosas mentalidades

durante más de cuatro siglos. Peor aún, el estereotipo omite aspectos importantes

de los escritos de Maquiavelo. El no condenaba ni la moral ni el cristianismo; por

el contrario, dice explícitamente que el engaño, la traición y el homicidio no son

causas de gloria, y los príncipes a quienes admiraba no eran en absoluto figuras

pequeñas y egoístas agarradas al poder.

La percepción central de Maquiavelo es que los dirigentes que triunfan

tienen que seguir un código especial de ética, diferente de su moralidad privada y

de la ética judeocristiana. “La vida pública tiene su propia moralidad”, escribe

Isaiah Berlin, quien explica el punto de vista de Maquiavelo con una analogía:

Ser médico es ser un profesional, listo para cortar, cauterizar o amputar; si eso es lo que la

enfermedad requiere, entonces parar a medio camino por algún reconcomio personal o por

alguna regla que no guarda relación con su arte y su técnica es signo de confusión y debilidad, y le

dará peores resultados… hay más de un mundo y más de un conjunto de virtudes: confundirlos

lleva al desastre.

Virtu es la palabra que Maquiavelo usa para designar el código

moral de la vida pública. No es esta una forma anticuada de

virtud, pues significa algo muy distinto. Virtu denota una

combinación e vigor, confianza, imaginación, sagacidad,

audacia, destreza práctica, fuerza personal, determinación y

Nicolás Maquiavelo

disciplina. Maquiavelo reconoce sin vacilar que esa Virtu no sería aplicable si todo

el mundo fuera virtuoso y cooperara, pero esa no era su experiencia. Una

autoridad sobre la época de Maquiavelo, escribe: “Las ciudades estaban

destrozadas por rencillas y vendettas. Se forjaban alianzas que en seguid se

desbarataban, la campiña era arrasada constantemente por el pillaje, la rapiña y

los combates, y en medio de esa vorágine, los viejos lazos de la sociedad se

rompían y otros nuevos se formaban”.

El mundo de Sakiz y de muchos otros ejecutivos muestra un íntimo

paralelismo con el de Maquiavelo. La contrapartida de “rencillas y vendettas” es la

incesante politiquería interna de muchas compañías, especialmente en una era en

la cual ningún puesto está seguro y a los altos ejecutivos se les recompensa con

ingresos espectacularmente elevados. Los peligros externos y las frágiles alianzas

que estudiaba Maquiavelo tienen su equivalente de las adquisiciones hostiles y las

alianzas estratégicas siempre inestables que las compañías hacen con sus

competidores, lo mismo que con proveedores y clientes que mañana se pueden

convertir en competidores. Las dependencias oficiales, los sindicatos de

trabajadores, las comunidades locales y los medios de comunicación son todos

potenciales aliados y adversarios. Algunas de las personas con intereses en las

compañías forman valiosas alianzas con éstas; otros las combaten con fuerza y

tenacidad. La competencia en el mercado es implacable y no perdona, al igual que

los medios de comunicación, en muchos casos.

En tales circunstancias la creación de un negocio estable, próspero y

lucrativo es una realización notable. Introducir un producto pionero, como el RU

486, que en la terminología de Maquiavelo “cambia el orden de las cosas”, es

sumamente complejo y aventurado. En esas situaciones, diría Maquiavelo, la Virtu

es indispensable; sería ingenuo el gerente que pensara otra cosa.

LAS PREGUNTAS DE MAQUIAVELO

Tres preguntas pueden ayudar a los gerentes a traducir la Virtu en

términos prácticos y condensan el consejo que Maquiavelo les daría a los

gerentes que deben definir el papel que su compañía desempeña en la

sociedad y sus relaciones con las personas con intereses de

importancia. También proporcionan normas –las de él, desde luego –

para juzgar la conducta de Edouard Sakiz.

La primera pregunta se deriva directamente de la afirmación de Maquiavelo

de que líderes débiles y organizaciones frágiles no realizan nada en este mundo,

ni para bien ni para mal, porque viven preocupados con el problema de sobrevivir.

De ahí la primera pregunta:

1) ¿He hecho todo lo posible para asegurar mi posición y fortalecer

y estabilizar mi organización?

Maquiavelo también creía firmemente que la fortuna favorece a los audaces, de

modo que la segunda pregunta es:

2) ¿He pensado de manera creativa e imaginativa en el papel que

mi compañía desempeña en la sociedad y sus relaciones con

quienes tienen intereses en ella?

La tercera pregunta expresa la preocupación de Maquiavelo por elegir las

tácticas adecuadas para cada situación, y es así como el capítulo 18 de El

príncipe dice que los líderes eficientes tienen que ser capaces de actuar como

leones o como zorros, según las circunstancias. Su explicación es que “el león no

se puede defender de las trampas y el zorro no se puede defender de los lobos”.

De ahí la tercera pregunta:

3) ¿Debo hacer de león o de zorro?

Para juzgar la actuación de Sakiz tenemos que examinar sus actos a la luz de

estas tres preguntas, empezando con la tercera. Sólo un cuidadoso examen

de sus tácticas podrá revelar si en efecto estaba buscando un cimiento sólido para

Roussel-Uclaf y si había definido de manera creativa el papel que ésta

desempeñaba en la sociedad.

Evidentemente, Sakiz no era un león. No estaba agitando la bandera

ni lanzando cargas a la bayoneta. A diferencia de John Burke, no era candidato a

la canonización. Maquiavelo tenía, sin embargo, sus dudas sobre los leones.

Sabía que los líderes a veces tienen que apelar sin miedo a golpes decisivos y

conocía el prestigio popular de los héroes y los santos, pero creía que los zorros

están mejor equipados que los leones para sobrevivir y prosperar. “Quienes

simplemente se valen del león, escribió, no saben lo que hacen. Quien

sabe servirse mejor del zorro es quien sale mejor librado”.

Los zorros son taimados, cautelosos, vivos y veloces. Son maestros de los

matices, la maniobra y la sutileza. Manejan muy bien las vías tortuosas, esperan

pacientemente, acechan con astucia y en el momento oportuno dan el gran

zarpazo. Antes de juzgar a Sakiz, Maquiavelo habría averiguado si éste había

decidido “servirse del zorro”. Para contestar hay que examinar los matices de

lo que Sakiz hizo y lo que dejó de hacer, el proceso que puso en movimiento y los

resultados que alcanzó la compañía.

Consideremos primero lo que no hizo Roussel-Uclaf. No dijo que el RU¨486

fuera contrario a la ética o que violara el credo de la compañía. Tampoco dijo que

abandonaba sus planes de llevarlo al mercado, sino sólo que suspendía su

distribución, pero sin dar ningún indicio de cuánto tiempo iba a durar

esa suspensión. Sakiz ni siquiera dijo que él apoyara firmemente la decisión; por

el contrario, reveló que si hubiera sido un científico independiente

habría procedido de otra manera.

Examinemos otros pequeños detalles del anuncio de la compañía. Declaró

que su decisión obedecía a las presiones de grupos contrarios al aborto, lo cual

era una invitación para que se movilizaran los grupos que defendían

el derecho de abortar. El anuncio de la compañía equivalía en la práctica a

decir que su decisión se debía a la suma vectorial de presiones externas. Era,

pues, de presumir, que suficiente presión del otro lado podía poner fin a la

suspensión de distribuir la droga. La compañía recalcó que igualmente las

presiones de fuera de Francia, especialmente de los Estados Unidos. Aquí había

otra invitación táctica: a defender la autonomía de una compañía francesa (¿e,

implícitamente, de la independencia y dignidad de la nación francesa?) contra los

grupos de presión estadounidenses y los poderosos ejecutivos de empresas

alemanas.

El procedimiento del cual se valió Sakiz también es revelador. Una vez

más, los matices son cruciales. Recordemos que la oportunidad de la votación

sobre el RU 486 fue sorpresivo, aun para el comité administrativo, pero

coincidía exactamente con la reunión del Congreso Mundial de

Ginecología y Obstetricia que se celebraba en Rio de Janeiro. Una fuerte

mayoría de los delegados a esa reunión eran partidarios del Ru486 y la decisión

de Roussel-Uclaf de suspenderlo provocó la reacción del grupo. Encabezados por

Baulieu, quien declaro que actuaba con la aprobación de Sakiz, los médicos

hicieron del fármaco el foco de su reunión. Finalmente, centenares de médicos

firmaron una declaración en que censuraban a Roussel-Uclaf y amenazaban con

boicotear a esta empresa, lo mismo que a Hoechst.

La reacción se amplió con la gran publicidad que los medios de

comunicación le dieron a la decisión de Roussel-Uclaf. Sakiz les había dado a

los periodistas un tema sensacional. Nadie esperaba que él, habiendo tomado

parte en la investigación que llevó al RU 486 y patrocinado su desarrollo. Fuera a

repudiar sus años de esfuerzo y dedicación. Además la compañía había destinado

muchos años y millones de dólares al desarrollo del medicamento y recientemente

había solicitado su autorización para introducirlo. Nadie esperaba que fuera a

cambiar de rumbo. Por eso causó tanta sorpresa el voto de Sakiz al lado de los

enemigos del RU 486.

Como Sakiz contrarió todas las expectativas, captó la atención de los

medios informativos y de los grupos de todo el mundo interesados en el derecho

de aborto. Un titular de primera plana en The New York Times decía:

“Productores de píldora abortiva suspenden distribución: culpan a

presión de adversarios”. Artículos periodísticos como este desataron una

explosión de críticas a Roussel-Uclaf por parte de grupos de mujeres, partidarios

de la planeación familiar y médicos en los estados unidos y en Europa. La

reacción del congreso médico en el Brasil dio motivo a otro titular de primera

plana: “Médicos protestan contra decisión de compañía sobre píldora

abortiva: censuran suspensión”.

La sorprendente reversión de la decisión original de Roussel-Uclaf produjo

alivio entre los grupos pro derecho al aborto, disgusto entre los opositores y

sospechas entre los observadores. Unos se preguntaban si la compañía y el

gobierno no habrían fabricado todo el episodio. Otros anotaban que funcionarios

de ciencia y salud del gobierno y administradores e investigadores de Roussel-

Uclaf habían trabajado juntos durante años, tanto en el Ru 496 como en otros

productos y en muchas otras cuestiones reglamentarias. Además, el gobierno

francés era accionista mayoritario de la compañía. En vista de estas

estrechas y viejas relaciones, una planeación explícita puede no haber sido

innecesaria. Entidades que se conocen bien la una a la otra pueden coordinar sus

esfuerzos con poco más que un guiño de ojos y una inclinación de cabeza,

siguiendo lo que los franceses a veces llaman la “regla de las reacciones

anticipadas”. En suma, pueden actuar como zorros.

Sakiz parecía haber prestado mucha atención a una serie de preguntas que

Maquiavelo habría considerado críticas:

¿Qué aliados tengo dentro de la compañía y fuera de ella?

¿Cuáles me hacen falta?

¿Quiénes resistirán o se opondrán a mis esfuerzos?

¿He subestimado su poder y habilidad táctica, o he sobreestimado su

ética?

¿Puedo responder rápida y flexiblemente para aprovechar las

oportunidades?

Aparentemente Sakiz no tenía interés en aparecer como un solitario y glorioso

león muerto. Prefería más bien maniobrar detrás de bambalinas, probar la

fortaleza y compromiso de sus potenciales aliados y en seguida dejar al más

poderoso de ellos, el gobierno francés, la responsabilidad de la decisión final

sobre el RU 486.

SE JUZGA POR LOS RESULTADOS

Interpretaciones como éstas, naturalmente, no pasan de ser puras conjeturas. Ni

Roussel-Uclaf ni Sakiz conceden entrevistas sobre la materia, pero la idea de que

Sakiz “se valió del zorro” se puede someter a prueba si se examinan los

resultados de los hechos que desencadenaron su voto en contra del UR 486. Así

es justamente como Maquiavelo habría analizado una situación en la cual los

protagonistas no tienen motivos para revelar sus verdaderas intenciones. Todo el

mundo sabe lo que parece ser un príncipe, dice Maquiavelo, pero pocos saben lo

que es realmente un príncipe o lo que un dirigente piensa en realidad. Para casos

como éste, da este consejo: “En las acciones de todos los hombres, y

especialmente de los príncipes, las cuales no es prudente desafiar, uno

juzga por los resultados”.

¿Qué había logrado Sakiz? Más específicamente, ¿protegió e hizo

avanzar su propia posición? ¿Contribuyó a la fortaleza y seguridad de

su compañía? ¿Y definió de manera creativa el papel que ésta

desempeña en la sociedad?

En lo personal Sakiz si cumplió su compromiso con el RU 486, pues

Roussel-Uclaf finalmente lo distribuiría, primero en Francia y después en otros

países. Al mismo tiempo, protegió su puesto frente al presidente de Hoechst

porque como el gobierno francés ordenaba a la compañía distribuir el

medicamento, nada ganaría Hoechst reemplazando a Sakiz con un enemigo de la

píldora. Semejante acto ofendería a los funcionarios del Ministerio de Salud, que

podrían vengarse de Hoechst de varias maneras, ya que eran los reguladores de

los productos de Roussel-Uclaf y de Hoechst de varias maneras, ya que eran los

reguladores de los productos de Roussel-Uclaf y de Hoechst vendidos en Francia.

Para los empleados de Roussel-Uclaf terminó el período de la

incertidumbre y las cavilaciones, y la decisión de la compañía era

clara: vendería el RU 486 con el apoyo del gobierno francés. Toda

oposición a la decisión o a Sakiz era ya inútil. Pero como dicha decisión final no

había sido sólo de Sakiz (fue del gobierno francés), la animadversión que quedara,

aunque seguramente no toda, se desplazaría de él hacia el Ministerio de Salud,

que era el que al fin y al cabo tenía la responsabilidad de que se introdujera el RU

486 al mercado. El ministro asumió sin ambigüedades la responsabilidad,

cuando declaró: “Yo no podía permitir que el debate sobre el aborto

privara a las mujeres de un producto que representa un progreso

médico”. Sakiz podía confiar en que las futuras protestas se dirigirían contra el

gobierno y no contra Roussel-Uclaf, Hoechst y sus accionistas. La compañía

también lo sugirió (otra vez sutilmente), cuando su vicepresidente comentó al salir

de una entrevista con el ministro de salud: “Nos hemos aliviado del peso

moral que llevábamos sobre nuestros hombros”. En otras palabras, el

peso moral ya descansaba en otra parte, de manera que quienes protestaban y

organizaban boicoteos debían buscar otros blancos empresariales a los cuales

dirigir sus tiros.

Finalmente, ¿cómo definió Sakiz el papel que Roussel-Uclaf

desempeña en la sociedad? Ciertamente o escogió el camino más fácil; pudo

haberle dado gusto a su jefe en Alemania y haber evitado años de controversias y

boicoteos si se hubiese salido totalmente del mercado de anticonceptivos y otros

fármacos para la reproducción, que fue lo que hicieron casi todas las compañías

farmacéuticas estadounidenses, y para justificar ese paso pudo haber definido la

función social de Roussel-Uclaf en términos estándar, familiares, igual que la

propiedad de los accionistas. Pudo haber dicho que era preciso retirar del

mercado el RU 486 porque los boicoteos contra la empresa y contra Hoechst

seguramente les costarían mucho más de los que el medicamento les podía

producir.

Por el contrario, Sakiz, definió el papel desempeñado por Roussel-Uclaf de

manera novedosa, tal vez atrevida. La compañía sería una activista política y

catalizadora: trabajó para estimular y luego encauzar la publicidad periodística;

invitó a sus aliados a movilizarse, después de haberlos desconcertado al

suspender la distribución; accedió a la intervención del gobierno y puede haberla

incitado o aún preparado; y trató de hacer confusa la responsabilidad por la

introducción del UR 486.

Roussel-Uclaf estaba comprometida “al servicio de la vida”, siguiendo una

estrategia original, compleja y atrevida. Las mujeres que querían un aborto

no quirúrgico, y sus médicos, se contarían entre quienes tenían

intereses fundamentales en la compañía. Por tanto, ésta distribuiría el RU

486, primero en Francia y después en otros países, pero ni Sakiz ni su compañía

se habían ofrecido como voluntarios para el martirio.

LAS PREGUNTAS DE ARISTÓTELES

Éstas son las enseñanzas de Maquiavelo para los gerentes cuyas

decisiones definirán el papel que su compañía desempeña en la sociedad y sus

relaciones con quienes tienen intereses en ella. Primero, no confundirse en

cuanto al éxito. Tener éxito significa tener una organización fuerte y próspera,

pues es poco el bien que pueden hacer las débiles y pobres. Segunda, vigilar a

sus adversarios; no sobreestimar su ética ni subestimar su poder. Tercera,

recordar que los gerentes no pueden definir unilateralmente el papel

que su compañía desempeña en la sociedad: tienen que negociarlo. Por

consiguiente, tienen que ser flexibles y aprovechar toda oportunidad – haciendo a

veces de león y, más a menudo, de zorro. Y en todos los casos, echar mano de la

virtu. Éstas son enseñanzas importantes. Steve Lewis templó sus virtuosas

aspiraciones con una astuta conducta práctica y obtuvo un pequeño triunfo

personal y profesional. Peter Adario dio ejemplo de virtud sin virtu y no

llegó a ninguna parte.

Pero las lecciones de Maquiavelo también son desconcertantes, pues hay

muchos pícaros famosos y poderosos que practican virtu sin virtud y hacen el

mundo peor de lo que es. Hay, pues, urgente necesidad de buscar otras lecciones

para gerentes que se vean ante decisiones como la de Sakiz. Los escritos de

Aristóteles, quien desarrolló la principal teoría de la virtud humana, es un

excelente lugar para encontrarlas. En el fondo del pensamiento aristotélico sobre

las sanas decisiones morales se encuentra una idea que generalmente

llamamos el justo medio. Infortunadamente esta expresión, que usó el poeta

Horacio en la antigua Roma, se ha vuelto tan familiar que oculta y casi hace trivial

una idea extraordinariamente valiosa y útil.

Para Aristóteles, el principio del justo medio es la llave maestra de la virtud.

Así es como él lo describe en uno de los pasajes más famosos e influyentes de la

filosofía moral:

Está en la naturaleza de las cualidades morales que ellas sean destruidas por deficiencia y por

exceso, tal como podemos ver... en el caso de la salud y la fortaleza, pues tanto el ejercicio excesivo

como el insuficiente destruyen la salud, y tanto el comer o beber demasiado como no lo suficiente,

destruyen la salud, mientras que la cantidad correcta la produce, la aumenta y la conserva. Lo

mismo ocurre con la templanza, el valor y las demás virtudes. Quien todo lo evita y lo

teme y no hace frente a nada, se vuelve un cobarde; quien nada teme sino que se lanza a todos los

peligros, se vuelve temerario.

A primera vista, la idea de Aristóteles parece un poco

descorazonadora. Los altos ideales, la fe imperecedera

y la devoción apasionada parecen todos haber

desaparecido de la esfera de la ética. En su lugar

Aristóteles recomienda moderación,

circunspección, autodominio. Ofrece una ética

de reacciones mesuradas, medidas calibradas y

Peter Adario gerente del departamento de marketing de la empresa Sayer Micro World. Está casado y tiene tres hijos. Es un vendedor exitoso, y un gerente que supervisa a 50 personas. El conflicto se presenta cuando Lisa Walters una gerente senior, quiere despedir a Kathryn McNeil - madre soltera de un niño de 6 años - , por atrasarse en su trabajo y Adario debe decidir si hacerlo o no. McNeil estaba trabajando 60 horas a la semana y no lograba cumplir las expectativas. Adario pensó en despedir a McNeil y encontrar un reemplazo para su puesto. Sin embargo, Adario creía en la posibilidad de crear un ambiente amigable con la familia, y vio en este caso una oportunidad para hacer algo.

juiciosas transacciones. Todo esto puede ser práctico, pero también es árido

como el polvo.

¿Por qué Aristóteles abraza una ética para contadores en vez de una ética

para héroes y santos? Su respuesta es sencilla. Creía que los excesos y las

deficiencias destruyen las cualidades morales. El exceso convierte el

bien en mal, la virtud en vicio. Creía que hombres y mujeres deben evitar los

compromisos morales que amenazan arruinar su vida. Antígona y Creón, por

ejemplo, tenían ante sí el mismo problema ético: encontrar la manera apropiada

de disponer del cadáver del hermano de Antígona, muerto como rebelde en una

cruenta guerra civil. La cuestión enfrentaba la piedad y lealtad a la

familia con la urgente necesidad de restablecer el orden público y

evitar más derramamientos de sangre. Tanto Antígona como Creón

buscaban una solución con apasionada devoción a ideales éticos contradictorios.

Ninguno de los dos dejaba el menor espacio para una transacción, de manera que

se condenaban a sí mismos y a sus familias una horrorosa suerte.

Si Aristóteles viviera hoy, a principios de un nuevo siglo, precedido por una

centuria sangrienta y atormentada, encontraría abundantes y trágicos ejemplos

para apoyar su deliberado y ponderado estilo de ética. Incontables episodios de

crueldad, terrorismo y asesinato en masa han perpetrado líderes que no supieron

transar sus exigentes principios políticos. Otros homicidas se han inspirado

en ideales religiosos y han basado en la Biblia, el Corán y otros textos

sagrados sus inmisericordes derramamientos de sangre.

Aristóteles recomienda moderación y cautela, justamente

porque su consejo es para situaciones en que están en pugna ideas

éticas importantes. A quienes encuentran tensiones o conflictos en sus

deberes, compromisos, responsabilidades y virtudes, quiere disuadirlos de

apartarse demasiado en una u otra dirección y pisotear algunos valores humanos

fundamentales por perseguir otros. Por esta razón, Stuart Hampshire ha escrito

que, para Aristóteles, “el equilibrio representa un profundo ideal moral en un

mundo de conflictos inevitables”.

El ideal de equilibrio provee una guía valiosa para gerentes que deben

resolver conflictos entre líneas correctas de conducta, especialmente aquéllos

que, como en el caso de Edouard Sakiz, enfrentan entre sí tantos valores y

responsabilidades importantes. La pregunta de Aristóteles para los

gerentes sería ésta:

¿Ha hecho usted todo lo posible por encontrar un punto de equilibrio,

tanto moral como práctico?

Según la norma aristotélica de equilibrio, Sakiz se desempeñó bastante

bien. Su esfuerza ilustra cuatro aspectos del equilibrio que tienen gran

importancia cuando los gerentes deben definir el papel que sus compañías

desempeñan en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en

ellas.

Primero, el equilibrio es un estándar para juzgar los fines u

objetivos que persigue un gerente. El concepto aristotélico de equilibrio exige

implícitamente que una persona en la posición de Sakiz (o de Lewis o Adario) se

asegure de que en su dilema estén realmente en conflicto dos

responsabilidades éticas. El justo medio no es instrumento para

calibrar la cantidad que se debe robar ni el número de obreros que se

deben, explotar ni la manera correcta de cometer adulterio – para

tomar el ejemplo que trae Aristóteles.

En otras palabras, las maniobras engañosas que le hemos atribuido a Sakiz

no tendrían una justificación ética si su propósito hubiera sido aumentar su

bonificación anual y comprarse un lindo apartamento. La virtu, sostendría

Aristóteles, tiene que servir fines éticos. Lo mismo las acciones que

producen manos sucias. Sólo un fin ético puede justificar un medio

inmoral. La defensa de las maniobras de Sakiz descansa, pues, en el hecho de

que él buscaba fines y compromisos éticos. Además, su táctica parecía ser la más

práctica y la menos deshonesta que podía encontrar en el laberinto de sus

responsabilidades morales.

El equilibrio es igualmente un estándar para evaluar los medios o las

tácticas. Según este estándar, también Sakiz sale bien librado, porque sus

medidas fueron moderadas y cautelosas. Evitó las posiciones extremas e

irreversibles. Personalmente era partidario del RU 486, pero no pretendió

encabezar una cruzada pública en su favor, lo cual habría fomentado el boicoteo,

aumentado los costos para los accionistas y también le habría podido costar su

empleo, y con él la oportunidad de buscar los fines éticos para los cuales era

indispensable el RU 486. Al mismo tiempo, no actuó como agente de los

accionistas, no hizo números ni devolvió el medicamento a los anaqueles del

laboratorio debido a los riesgos financieros. Inclinarse demasiado por los

intereses de sus jefes y de los accionistas habría violado otros ideales

importantes. En fin, Sakiz eligió tácticas que le permitieron seguir un camino

intermedio.

También se mostró moderado al apartarse de la verdad total. Ante la

perspectiva de ensuciarse las manos, las conservó tan limpias como le fue

posible. No ocultó su apoyo al RU 486, la suspensión sí resultó ser temporal y

las razones que dio para ella – la campaña contra el aborto, especialmente en los

Estados Unidos – fueron exactas, aunque incompletas. Lo que no reveló fue su

plan total, ni llamó la atención sobre las sutilezas del momento escogido ni de las

palabras con las cuales se expresó, todo lo cual contribuyó a movilizar la opinión

en favor del medicamento. Sakiz siguió la vieja máxima veneciana: “La verdad,

pero no para todo el mundo”. Evitó una mentira deliberada y en

cambio maniobró y disimuló.

El tercer aspecto del equilibrio exige ver más allá del momento presente y

buscar el equilibrio no sólo para el presente sino para el futuro. Como

el futuro no se puede predecir, un plan de acción bien equilibrado debe diseñarse

para que sirva en muy distintos escenarios y circunstancias. Sakiz sólo tomó una

decisión: introducir el RU 486 en Francia. Las decisiones sobre otros países

europeos y sobre la China y los Estados Unidos se aplazaron. Y la decisión sobre

Francia fue sólo una suspensión temporal. En fin, Sakiz hizo sólo una jugada en

un tablero de ajedrez sumamente complicado y esperó a ver cómo reaccionarían

los demás y qué sucedería en seguida.

Finalmente, Sakiz fue modesto en cuanto al papel que él y Roussel-Uclaf

desempeñaron en el proceso decisorio en extremo complejo para el RU 486. No

trató de tomar decisiones finales, comprometedoras y éticas para los muchos

entes sociales con intereses en el asunto – países, oficinas gubernamentales,

grupos médicos, organizaciones de mujeres e iglesias – que serían afectados por

el medicamento. En efecto, ni siquiera trató de tomar él solo toda la decisión. Al

dar su voto a favor de una suspensión temporal, sencillamente puso la cuestión en

juego. Después trabajó como un astuto activista, uno entre muchos, y dejó que las

autoridades políticas de su país tomaran la decisión final. Esto no sólo fue un

acierto desde el punto de vista táctico: también fue moralmente sano. La

decisión final sobre un producto como el RU 486, con sus extraordinarias

consecuencias éticas, políticas, sociales y médicas, no podía quedar sólo en

manos de una organización con ánimo de lucro relativamente pequeña.

VIRTUD Y VIRTU

¿Qué ganamos con yuxtaponer las ideas de Maquiavelo sobre el éxito y la virtu, y

las de Aristóteles sobre el equilibrio y la virtud? A primera vista tenemos un

consejo responsable y práctico para gerentes que se vean ante problemas

difíciles. Aristóteles parece ofrecer una manera de domesticar la amenazadora

visión de Maquiavelo sobre la ética de vida pública. La práctica de la virtu parece

que está muy bien, siempre que permanezca dentro de los límites de la virtud.

Pero esto es demasiado sencillo. No tiene en cuenta el desafío de

Maquiavelo a la moralidad convencional y pasa por alto una preocupación central

de este libro: las situaciones en las cuales una conducta correcta se contrapone a

otra. A veces un individuo que está en una posición de responsabilidad tiene que

hacer una cosa correcta y dejar de hacer otra. Otras veces debe proceder mal, por

ejemplo apelando al engaño, a fin de poder cumplir una importante obligación

ética. Hay ocasiones en que el éxito y la virtu exigen lo que la virtud condena. Por

eso es que el veterano líder en Manos Sucias pregunta: “¿Crees que es

posible gobernar con inocencia?”

En realidad el problema es mucho más hondo. Virtud y virtu no son

herramientas que los gerentes puedan tomar de un estante y usar según las

circunstancias. Aristóteles y Maquiavelo estarían de acuerdo con que son más

bien modalidades del carácter, no tácticas. Un joven como Steve Lewis elige una

profesión. Como lo hemos visto, para sobresalir tiene que concentrar sus

energías, afinar determinadas aptitudes, intensificar elementos específicos de su

personalidad y pensar sobre las personas y las situaciones de determinada

manera. Obtener poder y responsabilidad en una organización requiere esfuerzo

sostenido. La dirección el cambio y la defensa de una compañía necesitan e

infunden maneras particulares de ver el mundo. Una profesión se convierte en una

manera de vivir que exige ciertas virtudes, expone a ciertos vicios y formas a los

individuos de determinadas maneras.

La carrera de Sakiz definitivamente sugiere esta conclusión. ¿Planeó

todos los pasos que se describen en este capítulo? ¿Midió fríamente los riesgos

de cada alternativa? ¿Fue el titiritero de gran visión que hace bailar a todo el

mundo? Claro que no. Según los informes de la prensa, Sakiz sufría con la

decisión y su angustia se traslucía en las entrevistas que le hacían. Pero la vida

parece haberlo preparado para operar instintivamente, para maniobrar

astutamente y salir adelante en situaciones en extremo complejas. Nacido en

Turquía, de padres armenios, emigró a Francia donde se entrenó como científico y

médico y luego dirigió una compañía compleja, en parte de propiedad del gobierno

francés y de un inmenso conglomerado alemán, y vinculada mediante alianzas

estratégicas con varias otras grandes organizaciones. Seguramente estos

antecedentes lo prepararon para guiar a su compañía de manera responsable y

pragmática en el vórtice del debate sobre el aborto. Para bien o para mal, el

episodio del RU 486 reveló y probó la persona que había llegado a ser.

No hay una reconciliación final entre la virtu y la virtu, pues siguen en

oposición permanente. Los gerentes viven y trabajan en dos mundos

simultáneamente. Uno es la red de responsabilidades, compromisos y

aspiraciones éticas. Las mejores guías en ese mundo son la búsqueda del

equilibrio y la práctica de las virtudes. El otro mundo es un campo de

competencia intensa y a veces brutal. Aquí el éxito exige virtu.

A menudo, las tensiones entre esos dos mundos permanecen dormidas, y

entonces los gerentes pueden dedicarse tranquilamente a sus labores; pero

cuando las tensiones estallan en forma de agudos conflictos y penosas

elecciones, pueden exigir el pago de un tremendo costo. Por eso Abraham Lincoln

envejeció dramáticamente durante los años de la guerra civil y por eso Chester

Barnard habla de “destrucción moral” para describir cómo los conflictos éticos

afectas a los ejecutivos.

Pero estas elecciones cruciales, por penosas que sean, tienen también otro

aspecto. Son momentos de definición en los cuales las organizaciones y sus

líderes revelan sus compromisos dominantes, someten a prueba la fortaleza de

sus ideales y moldean su carácter. Estos momentos exigen creatividad,

perseverancia, valor, moderación, sagacidad y equidad. Requieren la capacidad

de trabajar y vivir con las tensiones inevitables entre la virtud y la virtu.

Como tales, estas situaciones son momentos de grandeza potencial. Ésa

era por lo menos la convicción del realista ético que ha permanecido en silencio en

todo este capítulo: Federico Nietzsche, quién escribió: “Los más grandes quizá

poseen también grandes virtudes, pero en ese caso también sus contrarios. Yo

creo que es precisamente por la presencia de los contrarios y los sentimientos que

ocasionan, que se desarrolla el grande hombre, el arco de gran tensión”.