UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

MODALIDAD A DISTANCIA

GUA DIDCTICA

ASIGNATURA: RECURSOS HUMANOS 1

DOCENTE: ING. MARIO NARVEZ FLORES

PERIODO ABRIL - AGOSTO 2010ANTECEDENTES.-

La excelente administracin de recursos humanos actualmente se ha convertido en una herramienta de vital importancia en el desarrollo y crecimiento de todas las empresas y organizaciones, sean estas de produccin de bienes y servicios, pblicas o privadas.

Desde una perspectiva sistmica la Administracin de Recursos Humanos, podra decirse que tiene cinco procesos o subsistemas de un mayor.

Constituyen un proceso global y dinmico mediante el cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin.

Este proceso no sigue obligatoriamente un orden establecido, debido a la interaccin de los subsistemas, ya que los mismos no se relacionan entre si de una sola y especfica manera, pues son contingentes y situacionales, varan de acuerdo con la situacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, tecnolgicos, humanos, etc.

En este modulo RECURSOS HUMANOS 1, est contemplado topar los siguientes temas: ANLISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS; Y, VALORACIN DE PUESTOS; los mismos que han sido desarrollados en la presente Gua Didctica, mediante la cual el alumno podr fundamentar su estudio, la misma no tendr carcter de obligatorio, sino se considerara justamente como un aporte a su investigacin.

Esta gua ha sido diseada de tal manera que incorpora en su contenido temticas de importancia, las mismas que abarcan la propuesta que se va a tratar en este mdulo de RECURSOS HUMANOS 1 Cebe indicar que esta gua didctica es una compilacin de varios autores y estudiosos sobre la Administracin de Recursos Humanos y que nos ha permitido conjugar en un solo documento esos conceptos y criterios sobre los temas a tratar. Si en alguna parte de su estudio no est claro, trate de descubrir por usted mismo mediante una lectura ms detenida, y si lo considera necesario acuda a los textos complementarios de la bibliografa, y por supuesto tambin a su tutor. UNIDAD IDESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS.

CONTENIDO DE LA UNIDAD 1. Introduccin

2. Antecedentes de la descripcin y anlisis de cargos

3. Consideraciones generales

4. Objetivos de la descripcin y anlisis de cargos

5. Descripcin de cargos

6. Anlisis de cargos

7. Estructura del anlisis de cargos

8. Mtodos de Descripcin y Anlisis de Cargos 9. Etapas del Anlisis de Cargos.10. Interrelacin del anlisis de cargos con los dems subsistemas de RR.HH. 1. INTRODUCCIONLos constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rgidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos Humanos ha pasado a ser una funcin eminentemente estratgica y dinmica que proyecta en el factor humano su principal clave de xito.

Todo ello, ha obligado a los Directores o Gerentes de las Organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de tcnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha trado consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.

Sin embargo y pese a que el anlisis y descripcin de puestos de trabajo no se ha considerado un medio comnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la prctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptacin adecuada, determinado como una herramienta bsica para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento.2. ANTECEDENTES DE LA DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS.Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administracin ha sido fundamental para lograr la coordinacin del quehacer humano. La organizacin y la divisin del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas.

La forma de enfocar la gestin de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinmica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofas como la revolucin industrial, la administracin cientfica y la psicologa industrial.

Los estudios preliminales en el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolucin industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unin Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podra y deba estudiarse de manera sistemtica y en relacin con algun principio cientfico.

La revolucin industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rpido de la tecnologa de produccin, la divisin y la especializacin del trabajo, la produccin en masa, mediante procedimiento de ensamble, as como la reduccin del trabajo fsico pesado. Con ella aparecieron mtodos cientificos aplicados a la ingeniera de produccin y el desarrollo computarizado de control.

Como uno de los resultados de la revolucin industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de intres mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo constribuy a la expansin de programas de beneficio para los empleados, a la definicin clara de las obligaciones laborales, a la implantacin de estructuras sistemticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras ms.

De forma paralela a la revolucin industrial surgi la administracin cientifica que fue un intento por investigar mtodos de produccin y montaje y establecer la manera ms eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el padre de este movimiento fue Frederick Taylor.

La administracin cientifica contribuy a la profesionalizacin de la Gestin de Recursos Hunmos. Se sustituy el enfoque de corazonada e intuicin en la gestin, por el de diseo y planificacin basados en tcnicas para la administracin.

Despus de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniera del factor humano comenzaron a experimentar en el diseo de las tecnologas, las instalaciones y el equipamiento, obtenindose resultados a finales de la dcada de 1940.

Algunos aos despus se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenmenos humanos en vez de mecnicos. Este reconocimiento impuls la intervencin del psiclogo industrial en el mundo del trabajo, introducindose la idea de que los trabajadores tenian necesidades emocionales y psicolgicas que deban considerarse en el trabajo, convirtindose la satisfaccin del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando asi algunos aspectos relacionados con la gestin del personal como la seleccin, capacitacin, colocacin, entre otras.

En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron ms valiosas, los mtodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones

Las tendencias actuales de la Gestin de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemticos prcticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Anlisis y Descripcin de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta bsica para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento.

3. CONSIDERACIONES GENERALES.-Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la bibliografa consultada: Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalizacin del centro de trabajo como va principal para la maximizacin del rendimiento de los trabajadores. El ncleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del rendimiento del trabajador con relacin a cada uno de estos elementos.

El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el proceso de valoracin de los puestos de trabajo. Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretacin de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisin territorial molesta. El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin, respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hgase constar en este momento que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante econmico recibido por tal concepto. Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempean puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tndem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organizacin de forma similar a como el tndem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada. Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas ocasiones: una primera cuando la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantacin de nuevos mtodos, procedimientos o tecnologa, es alterado en su contenido significativamente.

Como ltima de las reflexiones apuntadas debemos sealar que la figura del puesto de trabajo es el principal referente de la gestin de carreras. Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarn esta faceta a partir de la relacin de uestos de trabajo desempeados durante el historial profesional de los empleados.4. OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE CARGOS

La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia: reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de necesidades de capacitacin, definicin de programas de capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, evaluacin de cargos, proyecto de equipo y mtodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la informacin que proporciona el anlisis de cargos.

Los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos son muchos, pues stos constituyen la base de cualquier programa de RH. Los principales objetivos son:

1. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarn las pruebas adecuadas, como base para la seleccin del personal.

3. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de capacitacin, como base para la capacitacin del personal.

4. Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y clasificacin de cargos-, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin de salarios.

5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y el mrito funcional.

6. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el desempeo de sus funciones.

7. Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos.

5. DESCRIPCIN DE CARGOS.-

La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin.

Bsicamente, tareas o funciones son los elementos que conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del cargo.

Las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo es la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama.

Ejemplo de una Hoja de descripcin del cargo.DESCRIPCIN DEL CARGO

Nombre del cargo:Fecha de

Elaboracin: __/__/__Fecha de

Revisin: __/__/__

Cdigo:

Departamento:

Unidad o dependencia:

Resumen:

Descripcin detallada:

6. ANLSIS DE CARGOS.- Procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos: su contenido, los aspectos y condiciones que los rodean.

Procedimiento por el cual se determinan los deberes, la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.

Contenido de la descripcin y del anlisis de cargos

7. ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGOSLa descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o funciones que desempea el ocupante de un cargo, en tanto que el anlisis de cargos es una verificacin comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En trminos generales se refiere a varios factores especficos considerados como requisitos que normalmente se pueden aplicar a cualquier tipo de cargo o nivel, entre estos factores estn las caractersticas acadmicas, las responsabilidades que el cargo impone, aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia en el trabajo, mbito laboral que puede considerarse las presiones sicolgicas a las cuales est sometido y las caractersticas para que el puesto sea excepcional, condiciones sanitarias y de seguridad, etc.

Desde este punto de vista podemos agrupar estos factores en reas comunes que permitan tener una visin ms apropiada de cuales sern los necesarios que se aplican a todas las empresas, y podemos hacerlo de la siguiente manera:

1. Requisitos intelectuales.

2. Requisitos fsicos.

3. Responsabilidades implcitas.

4. Condiciones de trabajo.

Cada una de estas reas est dividida generalmente en varios factores de especificaciones.

En el fondo, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, elaborados de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si vara la naturaleza de los cargos que van a analizarse, cambiarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.

1. Instruccin bsica

A. Requisitos

2. Experiencia necesaria

Intelectuales3. Adaptacin del cargo

4. Iniciativa necesaria

5. Aptitudes necesarias

1. Esfuerzo fsico necesario

FACTORES

B. Requisitos

2. Concentracin visual

Fsicos

3. Destreza o habilidad

DE

4. Constitucin fsica necesaria

ESPECIFICACIONES

1. Supervisinde personal

2.Materiales, herramientas y equipos

C. Responsabilidad 3. Dinero, ttulos valores o documentos

4. Contactos internos y externos

5. Informacin confidencial

D. Condiciones1. Ambiente de trabajo

de trabajo

2. Riesgos

Requisitos intelectuales

Este factor se relaciona directamente con aquellos requisitos que se refieren a la formacin, capacitacin, experiencia, aptitudes y actitudes que un empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada.

1. Instruccin bsica

2. Experiencia bsica

3. Adaptabilidad al cargo

4. Iniciativa necesaria

5. Aptitudes necesarias

Requisitos fsicos

Relacionados con la cantidad de esfuerzos fsico y mental requeridos, as como la constitucin fsica que se necesita para desempear el cargo de manera eficiente y que no constituya un riesgo para el empleado. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:

1. Esfuerzo fsico necesario

2. Capacidad visual

3. Destreza o habilidad

4. Constitucin fsica necesaria

Responsabilidades implcitas

Tiene que ver con la responsabilidad asignada al ocupante del cargo adems del trabajo normal y de sus funciones, responsabilidades por la supervisin directa o indirecta a sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos, valores o documentos, y la informacin confidencial.

En consecuencia, debe responsabilizarse por:

1. Supervisin de personal

2. Material, herramientas o equipo

3. Dinero, ttulos valores o documentos

4. Contactos internos o externos

5. Informacin confidencial

Condiciones de trabajo

Las condiciones ambientales del lugar de trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.

Evalan el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeo. Comprenden los siguientes factores de especificaciones:

1. Ambiente de trabajo

2. Riesgos.

Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el anlisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandarizacin que facilite, en gran parte, la recoleccin de informacin y permita tener una base aceptable de comparacin entre los cargos.EJEMPLO:

DESCRIPCIN Y ANLSIS DE CARGOS DEL JEFE DE INGENIERIA (ACTIVIDAD DE SERVICIOS PETROLEROS)

AREA FUNCIONAL:

OPERACIONESTITULO DEL CARGO:

JEFE DE INGENIERIA

OBJETIVO:

Analizar las tecnologas, productos de proveedores y equipamientos en uso, para proponer nuevas incorporaciones o modificaciones a las existentes, contribuir en el mantenimiento de equipos de taladros de la empresa, importacin de repuestos a fin de obtener una mayor eficiencia operativa y una disminucin en el nivel de riesgo.

FUNCIONES BASICAS:

Preparar cotizaciones para la adquisicin de repuestos y piezas para los equipos de perforacin de la compaa.

Colaborar en las importaciones de repuestos y piezas, contactando con proveedores del extranjero, traduciendo y conferenciando dicha participacin.

Revisar reportes diarios de mantenimiento de las operaciones de los equipos y obtener datos tcnicos relevantes dialogando con los Jefes de Pozo y Supervisores, con el objeto de llevar un correcto y oportuno seguimiento del funcionamiento y operacin de los mismos.

Estudio, bsqueda y propuesta de nuevas tecnologas, productos de proveedores y equipamientos

Preparar informes tcnicos recomendando procedimientos y adquisicin de repuestos y piezas para la maquinaria de la empresa.

Coordinar con los Jefes de Pozos y Mecnicos traslados de tcnicos de empresas contratantes al campamento Base Coca y taladros de perforacin, asistiendo tcnicamente a la operacin en problemas especficos y efectuando inspecciones a los equipos de la empresa.

Preparar cotizaciones y revisar proformas para la adquisicin de repuestos y supervisar reparaciones de gran magnitud en Quito.

Revisar y negociar las clusulas de los contratos que son efectuados en el idioma ingls con el objeto de verificar que lo convenido entre la DRILLFOR y las empresas contratantes se cumpla a cabalidad salvaguardando siempre los intereses de la empresa.

Coordinar con abogados del extranjero especialmente de los Estados Unidos, posibles demandas e investigaciones de informacin relacionadas con la misma, coadyuvando en una efectiva y oportuna defensa y alegato.

Proponer la capacitacin del personal desarrollando, dictando y haciendo dictar cursos a personal tcnico de la Empresa.

Las dems constantes en el contrato de trabajo, as como aquellas asignadas por el jefe respectivo y necesarias para el cumplimiento de las funciones de su cargo y la Unidad de la cual forma parte.

FORMACION Y EXPERIENCIA:

Ttulo de Ingeniero Mecnico en la especialidad de petrleos.

Ocho aos de experiencia en actividades de la industria petrolera.

Amplios conocimientos de las reas de perforacin petrolera.

Suficiencia en el manejo del idioma Ingls.

COMPETENCIAS MINIMAS:

Ingeniera y tecnologa: conocimientos de maquinarias, equipos y aparatos mecnicos utilizados en las labores de exploracin y explotacin de hidrocarburos; amplios conocimientos en el mantenimiento especializado de las maquinarias y equipos utilizados en la industria petrolera del rea. Pensamiento analtico: habilidad para relacionar datos, cifras e informacin tcnica y darle aplicacin lgica en los sistemas de produccin petrolera.

Coordinacin: habilidad para ajustar las acciones de varios grupos de trabajo, personas del nivel directivo de la Empresa y especialistas, con el fin de alcanzar las metas propuestas por DRILLFOR S.A.

Recopilacin de informacin: conocer como localizar e identificar informacin esencial como buscar procedimientos en un manual etc. Organizacin de la informacin: encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de informacin.

Construccin de relaciones: establecer contactos de alto nivel con proveedores de otros pases, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos clave, cruciales para el logro de metas

Seleccin de Equipo: Determinar el tipo de equipos y repuestos necesarios para realizar un trabajo Necesidad de logro: capacidad e inters para investigar y adquirir mayores conocimientos, asumir nuevos retos planteados por la Empresa y sector de la industria petrolera; establecer objetivos de superacin personal y profesional que incidan en la consecucin de altos niveles de productividad y eficacia.

Monitoreo y Control: capacidad de evaluar el fiel cumplimiento que se esta llevando a cabo de los contratos y compromisos que la empresa ha adquirido con los distintos clientes.

8. MTODOS TRADICIONALES UTILIZADOS EN ANLISIS DE CARGOS.La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:

1. Un especialista de recursos humanos

2. El ocupante del cargo

3. Su supervisor.

1.- El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar una descripcin y especificacin del puesto.

2 y 3.- El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.

Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el trabajador.TIPOS DE MTODOS a) Entrevista

b) Cuestionario

c) Observacin

d) Mtodo mixto

e) Mtodo de informes sucesivos a) La Entrevista

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos:

Entrevistas individuales con cada empleado

Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo

Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se est analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.

Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Ventajas:

a. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.

b. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

c. Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos.

d. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

Desventajas:

a. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.

b. Puede generar confusin entre opiniones y hechos.

c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.

d. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante del cargo.

b) Cuestionarios

Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo.Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.

El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describa las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.Ventajas:

a. Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias instancias jerrquicas.

b. Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.

c. Tambin es el que ms personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de cargos.

d. Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

a. No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.

c. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.c) Observacin

Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.

En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.

Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. Ventajas:

a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que sta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

b. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.

c. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de cargos (qu hace, cmo lo hace y por qu lo hace).Desventajas:

a. Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el mtodo sea completo.

b. La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el anlisis.

c. No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.

d) Mtodo Mixto

Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.

e) Mtodo de Informes Sucesivos (Bitcora del participante)

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.

9. ETAPAS DEL ANLISIS DE CARGOS

En sntesis, un programa de anlisis de cargos comprende tres etapas:

Etapa de planeacin

Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos; es una fase de oficina y de laboratorio. La planeacin del anlisis de cargos requiere los siguientes pasos:

1. Determinacin de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el programa de anlisis, as como de sus caractersticas, naturaleza, tipologa, etc.

2. Elaboracin del organigrama de cargos y ubicacin de los cargos en ste. Al ubicar un cargo en el organigrama, se logran definir los siguientes aspectos: nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de actuacin.

3. Elaboracin del cronograma de trabajo, que especifique por dnde se iniciar el programa de anlisis, el cual podr comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa, o empezar en las intermedias o desarrollar una secuencia horizontal, por reas de la empresa.

4. Eleccin del (de los) mtodo (s) de anlisis que va (n) a aplicarse. Los mtodos adecuados se escogen segn la naturaleza y las caractersticas de los cargos que han de analizarse. En general, se eligen varios mtodos de anlisis porque es difcil que los cargos tengan naturaleza y caractersticas semejantes. La eleccin recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas o, por lo menos, las menores desventajas respecto de los cargos que van a analizarse.

5. Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, basada en dos criterios:

a. Criterio de universalidad. Los factores de especificaciones deben estar, de alguna manera, presentes en la totalidad de los cargos que se analizarn o, por lo menos, en 75% de stos para comparar las caractersticas ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparacin.

b. Criterio de discriminacin. Los factores de especificaciones deben variar, segn el cargo. En otros trminos, no pueden ser constantes o uniformes. Por ejemplo, el factor de educacin bsica necesaria responde al criterio de universalidad, porque todos los cargos exigen cierto nivel de instruccin o escolaridad, pero tambin responde al criterio de discriminacin, ya que todos los cargos requieren grados diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa, hasta la educacin superior.

Para satisfacer el criterio de universalidad, los cargos se distribuyen generalmente en varios sistemas; cargos de supervisin, por meses, por horas, etc., porque son pocos los factores de especificaciones que logran cubrir la amplia gama de caractersticas de los cargos de una organizacin.

6. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo o amplitud de variacin de cada factor dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior (mnimo) y el lmite superior (mximo) que un factor presenta en un conjunto de cargos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustar el instrumento de medida que representa al objeto que se pretende medir. En el fondo, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de indicadores para analizar un cargo. Se hace necesario dimensionarlos para establecer qu segmento de su totalidad servir para analizar determinado conjunto de cargos. Por ejemplo, el factor de especificaciones educacin bsica necesaria, cuando se aplica a cargos por horas no calificados, podr tener un lmite inferior (alfabetizacin) y uno superior (educacin primaria completa) diferentes de cuando se aplica a cargos de supervisin; en este caso, el lmite inferior (educacin primaria completa) y son el superior (educacin superior completa) son bastante elevados.

7. Gradacin de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variable continua (a la que puede asignrsele cualquier valor a lo largo de su amplitud de variacin) en variable discreta o discontinua (a la que pueden asignrsele slo determinados valores que representan segmentos de su amplitud de variacin). Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su aplicacin. En general, el nmero de grados de un factor de especificaciones se sita entre 4, 5 o 6 grados. En consecuencia, cada factor podr tener slo 4, 5 o 6 grados de variacin, en vez de poseer n valores continuos.

Etapa de preparacin

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

1. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarn el equipo de trabajo.

2. Preparacin del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.)

3. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, a la gerencia, a la supervisin y a todo el personal incluido en el programa de anlisis de cargos).

4. Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizarn, elaboracin de una relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos).

La etapa de preparacin puede desarrollarse de manera simultnea con la etapa de planeacin.

Etapa de ejecucin

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis.

1. Recoleccin de datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis elegido (s) (con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato).

2. Seleccin de los datos obtenidos.

3. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos.

4. Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.

5. Redaccin definitiva del anlisis del cargo.

Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin (al comit de cargos y salarios, al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo en la organizacin).10. INTERRELACIN DE LA DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS CON LOS DEMS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSEntre los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de puestos de trabajo entre los dems procesos o subsistemas de la Administracin de Recursos Humanos, cabe destacar los siguientes:

Reclutamiento: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es ms probable que encontremos suficiente nmero de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.

Seleccin de Personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico o profesiograma en el que se especifican las caractersticas y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta informacin guiar la eleccin de la batera de pruebas psicolgicas que se utilizar para medir las caractersticas de aptitud y de personalidad que buscamos. Tambin servir de gua para la entrevista de seleccin y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinmicas de grupo, assesment center, etc.

Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos disear e implementar los planes de formacin ms adecuados.

Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripcin nos servir para determinar hasta qu punto la persona est desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se est utilizando un procedimiento de evaluacin por objetivos o por valores.

Valoracin de Puestos: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo constituye la herramienta bsica a partir de la cual se determina el sistema de valoracin de puestos a utilizar. Sin el anlisis de puestos de trabajo no resultara posible la posterior realizacin de la valoracin, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organizacin. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos ms justos y equitativos.

Otras Finalidades en las que contribuye o participa:

Administracin de salarios

Seguridad e higiene del trabajo

Planes de carrera

Mejora de la comunicacin entre el personal de la organizacin y otras.

CUESTIONARIO DE ANLISIS DE CARGO

Cdigo Personal:-

1. IDENTIFICACION:

Nombre del empleado:

_________________________________________________________________.

Oficina: ___________________________________________________________.

Lugar de Trabajo:

_________________________________________________________________.

Divisin: __________________________________________________________.

Sub-Divisin: ______________________________________________________.

Departamento: ____________________________________________________.

Seccin: __________________________________________________________.

Nombre del Cargo:

__________________________________________________.

Encasillamiento o Actividad:

__________________________________________.

Cargo y Nombre del Jefe inmediato:

_____________________________________________________________________________________________________.

Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por enfermedad, vacaciones, etc.).

___________________________________________________________________________________________________________________________________.

2. RESUMEN DEL CARGO:

(Resuma en forma general las funciones principales del cargo)

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

3. DESCRIPCIN: (Asegrese de incluir todas las actividades que realiza el trabajador indicando: Qu hace?, Cmo lo hace? Y Por qu lo hace?)

DEBERES Y RESPONSABILIDADES

Frecuencias:Peridicas:Aqullas realizadas semanal o mensualmente

Ocasionales:Aqullas realizadas a intervalos irregulares y con frecuencia menor que una vez al mes.

Actividad:Qu hace?

Descripcin:Cmo lo hace? Y Por qu lo hace?

A. Actividad: ________________________ FrecuenciaDiariaPeridicaOcasional

Descripcin:___________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

B. Actividad: ________________________ FrecuenciaDiariaPeridicaOcasional

Descripcin:___________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

C. Actividad: ________________________ FrecuenciaDiariaPeridicaOcasional

Descripcin:___________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

D. Actividad: ________________________ FrecuenciaDiariaPeridicaOcasional

Descripcin:___________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

E. Actividad: ________________________ FrecuenciaDiariaPeridicaOcasional

Descripcin:___________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

F. Actividad: ________________________ FrecuenciaDiariaPeridicaOcasional

Descripcin:___________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

G. Actividad: ________________________ FrecuenciaDiariaPeridicaOcasional

Descripcin:___________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

ESPECIFICACIONES4. REQUERIMIENTOS FSICOS:Indicar slo aqullos requerimientos indispensables para desempear el cargo:

__________Caminar.

__________Estar en pie.

__________Darse vuelta frecuentemente.

__________Agacharse.

__________Arrodillarse o encunclillarse.

__________Tenderse.

__________Destreza de pies o piernas.

__________Trabajar rpidamente.

__________Atencin auditiva.

__________Distincin de colores o formas.

__________Sentido del olfato.

__________Levantar _____ kilos promedios.

__________Transportar _____ kilos promedio.

__________Tirar _____ kilos promedio.

__________Manejar palancas, pedales o timn

_________Otros.

En caso de otros especificar:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

5. REQUERIMIENTOS INTELECTUALES:

Indicar slo aqullos requerimientos indispensables para desempear el cargo:

__________Planear.

__________Controlar.

__________Organizar.

__________Dirigir.

__________Analizar.

__________Calcular.

__________Deducir

__________Concentracin.

__________Coordinar.

__________Tomar decisiones.

__________Otros.

En caso de otros especificar:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. CONDICIONES AMBIENTALES:

OCASIONALPERMANENTE

Trabaja en:

- Oficina____________________

- Bodega____________________

- Taller____________________

- Intemperie____________________

Expuesto a:

- Calor ambiental____________________

- Fro ambiental____________________

- Temperatura adecuada____________________

- Cambios bruscos temperatura____________________

- Humedad ambiental____________________

- Ambiente seco____________________

- Necesidad de mojarse____________________

- Lugar polvoriento____________________

- Suciedad____________________

- Hedor____________________

- Ruido intenso____________________

- Vibraciones____________________

- Emanaciones txicas____________________

- Ventilacin adecuada____________________

- Mala iluminacin____________________

- Materiales explosivos____________________

- Lugar aislado____________________

- Otros.____________________

En caso de otros especificar:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

7. RIESGOS:

De enfermedad profesionalNo__________S__________

De accidente del trabajoNo__________S__________

Cules?

En caso de otros especificar:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

__________Cortaduras.

__________Contusiones.

__________Quemaduras.

__________Prdida del conocimiento.

__________Choques elctricos.

__________Fracturas. Accidentes por conducir vehculos o maquinaria.

__________Afecciones a los odos.

__________Asfixias.

__________Prdidas de los miembros.

__________Cadas de altura.

__________Otros.

En caso de otros especificar:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

8. CONOCIMIENTOS QUE REQUIERE EL CARGO:

Conocimientos especiales necesarios:

__________Idiomas Cules? ______________________________.

__________Estudios Cul? ______________________________.

__________Administracin y Finanzas.

__________Contabilidad.

__________Comercializacin y ventas.

__________Computacin.

__________Otros.

En caso de otros especificar:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

9. EXPERIENCIA Y ENTRENAMIENTO:

(A) Experiencia previa necesaria:

__________No se requiere experiencia.

__________S, en qu cargo y/o campos.

De a 3 meses3 a 12 meses12 o ms meses

- __________________________________________________

- __________________________________________________

- __________________________________________________

(B) Entrenamiento

__________No se requiere entrenamiento.

__________S, de qu tipo?

__________Terico.

__________Prctico en qu? _____________

___________________________.

(C) Otras caractersticas del entrenamiento:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

10. SUPERVISION Y RELACIONES:

(A)

1. Tipo de instrucciones necesarias: Cargo del Supervisor

__________ Instrucciones especficas.____________________

__________ Instrucciones generales.____________________

__________ Informacin de polticas de la empresa.____________________

2. Tipo de controles necesarios: Cargo del Supervisor

__________ Verificacin de resultados.____________________

__________ Verificacin de procedimientos.____________________

__________ Verificacin de instrucciones especficas.____________________

_________ Otros controles.____________________

En caso de otros controles especificar:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

3. Frecuencia de los controles:

__________ Permanente.

__________ Diarios.

__________ Mensuales.

__________ Semanales.

4. Indique cules son las labores exentas de revisin:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

(B) Ejerce supervisin:

__________S__________No(Pase al punto C)

1. Extensin de la supervisin:

Cargos supervisadosN de personas

(a) __________________________________________________

(b) __________________________________________________

(c) __________________________________________________

(d) __________________________________________________

(e) __________________________________________________

(f) __________________________________________________

(g) __________________________________________________

(h) __________________________________________________

(i) __________________________________________________

Coloque la letra correspondiente al cargo frente al tipo de instrucciones impartidas, control y frecuencia.

2. Tipo de instrucciones necesarias:

- Instrucciones especficas.__________

- Polticas generales.__________

- Fijacin de objetivos__________

3. Tipo de controles necesarios:

- Verificacin de resultados.__________

- Verificacin de procedimientos.__________

- Verificacin de instrucciones especficas. __________

- Otras formas de control. __________

En caso de otras formas de control especificar: ____________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

4. Frecuencia de los controles:

Permanente.__________

Diarios.__________

Mensuales.__________

Semanales.__________

(C) Relaciones con otros cargos:

__________S__________No

Cargos con los que se relaciona (que no supervisa): ________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

Tipos de relaciones:

__________Asesora.

__________Forma parte de equipo o comit.

__________Colabora con tareas especficas.

__________Otros.

En caso de otros tipos de relaciones especificar:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

(D) Caractersticas del cargo:

- Trabajo individual.__________

- Trabajo en equipo.__________

- Supervisin o mando.__________

- Accin controladora.__________

- Organizacin.__________

- Otras.__________

En caso de otras caractersticas del cargo especificar:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

(E) Naturaleza del cargo:

- Administrativo.__________

- Tcnico.__________

- De ventas.__________

- De servicios.__________

- Otros.__________

En caso de otros especificar:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

11. RESPONSABILIDADES EXIGIDAS POR EL CARGO:

1. Por maquinaria y equipo: (Nombre, caractersticas y grado de responsabilidad).

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

2. Por materiales: (Nombre, caractersticas y grado de responsabilidad).

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

3. - Por custodia de valores y/o informacin confidencial:

__________Dinero, estampillas u otros valores hasta qu monto: $ __________. -

__________Cheques y/o letras de cambio hasta qu monto: $ __________. -

__________Registro contable.

__________Archivos contables, documentos, correspondencia.

__________Informacin confidencial qu tipo? _________________________

_____________________________________________________.

4. Por contacto personales:

Tipo de Organismos:

__________Relaciones Pblicas______________________________

__________Relaciones Tcnicas______________________________

__________Relaciones Comerciales______________________________

__________Otros______________________________

En caso de otros especificar:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

5. Por seguridad de otros: El cargo implica tomar precauciones por la seguridad de otras personas.

__________S__________No

6. Otras responsabilidades Cules? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________.

________________________________________

Firma del trabajadorFirma y nombre del Jefe Inmediato

UNIDAD 2. VALORACION DE PUESTOSCONTENIDO DE LA UNIDAD1. Introduccin

1.1 Importancia de una estructura congruente de sueldos.

1.2 Salarios Absoluto y Relativo1.3 Desigualdades en sueldos y salarios2. Factores que inciden en la fijacin de sueldos

2.1 Factores externos

2.2 Factores internos

3. Definiciones conceptuales.4. Objetivos de la Valoracin de Puestos5. Consideraciones bsicas sobre la Valoracin de Puestos6. Cuando hay que realizarse una Valoracin de Puestos.7. Sistema de Valoracin de Cargos8. Mtodos aplicables9. Mtodo de Valoracin por Puntos10. Elaboracin del Manual11. Comit de Valoracin de Cargos1. INTRODUCCINLa Gestin del Recurso Humano en las organizaciones implica la administracin justa del fondo de salarios del personal.

El reparto de la masa salarial, las tensiones y fenmenos que aparecen en torno a los salarios, tanto de tipo humano como econmico, no deben ser algo imprevisto en las organizaciones.

En las polticas del rea de los RR.HH. tiene que aparecer definido el tratamiento que se debe dar a las retribuciones. Esta poltica y las acciones que de ella dimanan no son posibles, sin embargo, si antes de su elaboracin no se conoce cul es el valor que tiene cada puesto de trabajo de la organizacin.

Los mtodos y tcnicas que nos van a ayudar en la tarea de conocer el valor de los puestos que existen en una organizacin se engloba dentro de lo que llamamos Valoracin de Puestos de Trabajo.

La valoracin de puestos se sustenta en el anlisis de cargos, y existen diferentes mtodos de valoracin, sin embargo todos toman en cuenta factores o parmetros comunes tales como educacin, responsabilidad, experiencia, condiciones de trabajo, riesgos, supervisin, etc. Los salarios constituyen el centro de la relacin transaccional ms importante entre los negocios y las personas, stas entregan tiempo y esfuerzos a cambio de dinero, que representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas entre empleado y empleador.

1.1 IMPORTANCIA DE UNA ESTRUCTURA COHERENTE DE SUELDOS

El monto del sueldo o salario que debe pagarse a cada empleado, es un problema bsico para cualquier empresa. Este problema no se limita a la determinacin del salario actual, incluye tambin la retribucin futura. La decisin del empresario tiene efectos de largo alcance, tanto para la gerencia como para el personal empleado. Casi cualquier empresa, grande o pequea, sufre la misma dificultad en llegar a una solucin congruente, equitativa y defendible.

La distribucin equitativa de la nmina de una organizacin, proporciona una de las mejores bases para obtener relaciones armoniosas y bien fundadas entre empresa y empleado. Muchos otros aspectos de la administracin de personal y relaciones industriales, pierden su efecto o se vuelven completamente intiles cuando la estructura de sueldos y salarios es criticable. Aun cuando el descontento del personal puede originarse en muchas fuentes, dos principales son las retribuciones absoluta y relativa.

1.2 SALARIO ABSOLUTO Y RELATIVOPor salario absoluto se entiende la cantidad real en dinero que recibe el empleado por el trabajo que realiza. Esta tarifa determina el nivel de vida del empleado, su posicin econmica en la comunidad y la cantidad de bienes y servicios que puede adquirir. Su deseo natural es obtener ms y ms dinero para mejorar su situacin en cada uno de los aspectos mencionados. Aun cuando muchos trabajadores se den cuenta que hay limitaciones a la cantidad absoluta que pueden ganar, y la compaa pagar, puede originarse mucha intranquilidad si los salarios cubiertos son demasiado distintos a los pagados por otras empresas o si no guardan proporcin con las utilidades que la organizacin obtiene.

La retribucin relativa, es la obtenida por el empleado en relacin con la ganada por sus compaeros de trabajo. Un empleado puede estar satisfecho con su retribucin absoluta, hasta saber que otro empleado de la misma compaa recibe un salario mayor a cambio de un trabajo comparable, aun cuando no exista diferencia real, ni en la calidad del trabajo hecho, ni en la antigedad de la otra persona en su puesto. Su salario es entonces bajo en el sentido relativo, aun cuando no lo sea en el absoluto. La experiencia indica que un empleado es afectado tanto o ms por su ingreso relativo, como por su ingreso absoluto; suponiendo desde luego, que el salario absoluto sea suficiente para satisfacer sus necesidades.

1.3 DESIGUALDADES EN SUELDOS Y SALARIOS

En la determinacin y administracin de salarios hay otros factores que causan problemas. La estructura de salarios de cualquier organizacin ha contenido en alguna poca desigualdades en los salarios cubiertos a cada empleado. Los intentos realizados para corregirlas o disminuir su importancia por medio de un estudio sistemtico, pueden no tener xito completo. Como son demasiadas las decisiones que respecto a la determinacin de salarios dependen del juicio personal, son inevitables los errores.

Son ejemplos tpicos de estos errores, (1) valuacin incorrecta del mrito o valor de un empleado, (2) favoritismo o discriminacin hacia algunos empleados, (3) falta de cambios o cambios incorrectos en el salario cuando se asciende, transfiere o degrada a un empleado, (4) permitir que una presin indebida de los jefes, sindicatos y empleados tenga influencia en la determinacin de salarios y (5) valuacin incorrecta del valor de un puesto.

Al determinar el salario para un empleado en particular, deben tomarse en cuenta tanto el valor del trabajo para la organizacin, como la eficiencia con que es realizado.

Los miembros de la organizacin que tienen la responsabilidad de recomendar o suspender los aumentos de salarios, son frecuentemente acusados de favoritismo y discriminacin. En algunos casos, indudablemente tales cargos son justificados. La imparcialidad completa es probablemente inalcanzable por la naturaleza humana; sin embargo las injusticias causadas por favoritismo o discriminacin pueden ser reducidas en forma apreciable, con la adopcin de un buen programa de administracin de sueldos y salarios.

No hay frmula mgica que permita establecer las tarifas de retribucin absoluta y relativa, o que haga mnimas las desigualdades en los salarios discutidos antes. No existe tampoco una solucin cientfica, puesto que ningn asunto humano est sujeto a leyes cientfica exactas. Sin embargo, se ha desarrollado un tratamiento sistemtico para los problemas de sueldos

y salarios que afectan tanto a la administracin como a los trabajadores y que proporciona una de las mejores soluciones conocidas actualmente. Esta tcnica se conoce como Valoracin de puestos.

2. FACTORES QUE INCIDEN EN LA FIJACIN DE SUELDOS.

2.1 FACTORES EXTERNOS.

a) Condiciones del mercado laboral.- Es el reflejo de la oferta y la demanda. La oferta como sinnimo de vacantes de puestos de trabajo, lo que se denomina Mercado de trabajo, y la demanda que son los candidatos que ofrecen su trabajo y se denomina Mercado de Recursos Humanos, entre estas dos fuerzas existe una permanente interaccin y su equilibrio o desequilibrio influye en los niveles de sueldo o salarios.

b) Niveles de Sueldo Predominantes en el rea.- Normalmente una estructura formal de sueldos debe establecer rangos que estn al mismo nivel de otras empresas por cargos similares. Mediante ste conocimiento se puede evitar que los niveles de sueldos de ciertos puestos se alejen demasiado ya sea por encima o por debajo de lo que ofrecen otros sectores de la regin.

c) Costo de vida.- Debido a la inflacin los ndices de remuneracin normalmente se ajustan hacia arriba, para ayudar al empleado a mantener el poder adquisitivo de su sueldo. El ndice de precios al consumidor (IPC), se usa mucho para ayudar a determinar los salarios.

2.2 FACTORES INTERNOSa) Valor del trabajo.- Aquellas empresas que no tienen un programa formal de salarios, por lo general sustentan el valor del trabajo en las opiniones subjetivas de la gente familiarizada con ellos, por el contrario las empresas que cuentan con un sistema de valoracin de puestos pueden establecer el valor del puesto de manera ms objetiva.

b) Valor relativo del empleado.- En los puestos manuales, de oficina y administrativos se puede reconocer y recompensar las diferencias de desempeo en el trabajo a travs de ascensos y varios incentivos, y para que stos tengan el valor que se requiere deben tener un sistema efectivo de evaluacin del desempeo. Por desgracia son demasiados los sistemas llamados de mritos que establecen que los aumentos salariales se otorguen en forma automtica, teniendo como resultado que los empleados reciban recompensas por estar presentes y no por su productividad en el trabajo.

c) Capacidad de pago del patrono.- Esta capacidad est dada en gran parte por el nivel de productividad que generan sus recursos humanos, adems de la cantidad de capital que la empresa invierta en equipos, maquinaria, tecnologa, etc.

Las condiciones econmicas y la competencia pueden afectar de manera importante a la capacidad de pago de la empresa, una recesin econmica genera una disminucin de precios y consecuentemente reduce el ingreso y el patrono no tiene ms remedio que reducir los sueldos, despedir empleados y lo que es peor cerrar la empresa.

3. DEFINICIONES CONCEPTUALES

En primer lugar la Valoracin de Puestos no es la "varita mgica" que va a solucionar todos los conflictos en materia de salarios. Muchos problemas quedarn solucionados o empezarn a resolverse despus de una Valoracin de Puestos bien realizada. Sin embargo otras dificultades no se resolvern porque su solucin depende ms de una buena informacin, de las comunicaciones en la organizacin, de una organizacin bien llevada, etc.

4. OBJETIVOS DE LA VALORACIN DE CARGOSLa Valoracin de Puestos de Trabajo no es un mtodo de medida de precisin. Se trata en esencia de un mtodo que enjuicia o aprecia el trabajo que se realiza en las organizaciones y le atribuye un valor que posteriormente se traducir en un precio o salario.

El entorno en el que se mueven las empresas es cambiante, flexible, en continuo movimiento, lo cual tendremos que tenerlo en cuenta a la hora de decidir qu aporta la Valoracin de Cargos en ese momento concreto del desarrollo de la Organizacin, podemos decir entonces que los objetivos seran:1. Proporcionar datos reales, definidos y sistemticos para determinar el valor relativo de los puestos.

2. Proporcionar una base equitativa para la administracin de sueldos y salarios dentro de la compaa.

3. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparable a la de otras compaas, concurrentes al mismo mercado de mano de obra.

4. Permitir a la administracin medir y controlar con mayor precisin sus costos de personal.

5. Servir de base para negociacin con el sindicato.

6. Proporcionar una estructura para la revisin peridica de sueldos y salarios.

7. Crear principios claros y tcnicas imparciales que permitan al cuerpo de mando, un tratamiento ms objetivo de los salarios.

8. Ayudar a la seleccin, colocacin, ascenso, transferencia y capacitacin del personal.

9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que a su vez, ayuda en la simplificacin del trabajo y eliminacin de operaciones duplicadas.

10. Reducir quejas y rotacin de personal, aumentando, as la moral del personal y mejorando las relaciones entre empresa y empleado.

5. CONSIDERACIONES BSICAS SOBRE LA VALORACIN DE CARGOS

No es suficiente que los salarios pagados sean tan altos como se quiera, lo importante es la existencia de una estructura equitativa de remuneracin.

Es evidente que, en muchos casos, cuando un empleado dice que "gana poco" lo hace movido no tanto por su retribucin absoluta, sino comparndola con lo que en otros puestos de la empresa ganan otras personas con trabajos similares o inferiores.

La implantacin de una Valoracin de Puestos viene motivada generalmente por una serie de razones, o necesidades de la empresa.

6. CUANDO HAY QUE REALIZARSE UNA VALORACIN DE CARGOS.

Es preciso ir ganndose la confianza del personal, dejando bien sentados los principios que mueven a aplicar la Valoracin. La informacin al personal y su participacin en las tareas, evitarn suspicacias. La valoracin de puestos tiene por fin medir el valor relativo de los puestos de trabajo, siendo su retribucin el fruto de la negociacin colectiva. La Valoracin de Puestos no substituye la negociacin colectiva. Ayuda a racionalizarla.

7. SISTEMA DE VALORACIN DE CARGOSUna valoracin de puestos empieza con el anlisis del puesto, e incluye la relacin de caractersticas por algn sistema que permita determinar el mrito relativo de las tareas o grupos de trabajo.

La Valoracin incluye tambin la evaluacin de estos mritos, mediante el establecimiento de salarios mximos y mnimos para cada grupo de tareas, segn su valor relativo.

La Valoracin del puesto de trabajo parte del anlisis de las tareas que lo componen y despus se procede a la comparacin de los distintos puestos y a conocer en qu grado se encuentran las diversas exigencias en cada uno.

Existen diferentes Mtodos de valoracin, cada uno de ellos ser de ms adecuado a las caractersticas de la Organizacin.

A continuacin exponemos de forma esquemtica los distintos Mtodos de Valoracin de Puestos.

La descripcin que realizamos nos sirve para orientar la bsqueda del Mtodo que ms conviene a nuestra Organizacin.8. METODOS APLICABLES.

8.1.- MTODO DE ALINEACIN O JERARQUIZACIN

Es el mtodo ms antiguo y sencillo de valoracin de puestos a travs de ste se clasifican los puestos con base en su valor relativo, en l los especialistas verifican la informacin procedente del Anlisis de Puestos. A continuacin cada puesto se integra en una escala de acuerdo a su importancia relativa en comparacin con los otros puestos.

VENTAJAS:

1. Es relativamente fcil de emplear

2. La jerarquizacin puede hacerse rpidamente

3. Su instalacin es poco costosa

DESVENTAJAS:

1. No se tiene normas definidas o concretas contra las cuales determinar la alineacin

2. El ordenamiento puede ser superficial puesto que no se consideran en detalle los factores fundamentales de los puestos

3. Puede resultar confusin en puestos con ttulos similares

4. Es difcil encontrar suficientes calificadores con un conocimiento adecuado de todos los puestos

5. El sistema es ms difcil de operar conforme aumenta el nmero de puestos y la complejidad de los mismos

6. La determinacin de la posicin de un puesto en la jerarquizacin, puede estar sujeta a la influencia del sueldo ya existente.

7. Los calificadores pueden estar calificando a las personas que ocupan los puestos y no a los puestos mismos.8. Cargo de referencia:

Es aquel que sirve de marca, patrn o punto de localizacin a todos los dems cargos para compararlos desde distintos puntos de vista. Los cargos de referencia debern ser seleccionados segn los niveles de la organizacin o segn la jerarqua existente.

Una vez que se han determinado los cargos de referencia, los otros cargos comparados son ubicados jerrquicamente dentro de la escala, de sta manera se determina si el cargo es ms importante o menos importante que el cargo de referencia. Realizada sta comparacin el cargo es colocado en un orden de escalonamiento superior o inferior al puesto de referencia.

Los cargos de referencia funcionan como punto focal alrededor del cual los otros cargos se agrupan, otra forma de jerarquizar es aquella que comienza con la identificacin de los cargos extremos de la escala, es decir de los cargos que constituyen el lmite superior e inferior, una vez que se han determinado ambos lmites, los dems cargos se sitan en la ampliacin o variacin constituida por ellos.

Pasos para la aplicacin de ste mtodo:

1. El primer paso es tener el anlisis de puestos.2. El segundo paso es la identificacin y seleccin de los cargos de referencia.3. Hacer la lista en orden jerrquico de todos los cargos que van a continuacin de los puestos de referencia.

4. alorizar a los cargos de referencia superiores y a base de sta continuamos con los cargos inferiores.5. La valorizacin superior se la puede dar tomando en cuenta los deberes y responsabilidades del cargo, as como tambin teniendo como referencia al mercado laboral actual.EJEMPLO:

EMPRESA DE COBRANZAS S.A.

PUESTOS

ALINEACIN

VALORACIN

Gerente Administrativo

Gerente General

980Jefe de cobranzas

Gerente Administrativo

900

Gerente General

Gerente Financiero

900

Analista de Contabilidad

Jefe de cobranzas

800

Secretaria de Gerencia

Supervisor de ventas

750

Coordinador de Calidad Total

Coordinador Calidad Total

700

Supervisor de ventas

Analista de contabilidad

600

Conserje

Secretaria de Gerencia

500

Secretaria de jefatura

Asistente de cobranzas

450

Asistente de cobranzas

Secretaria de Jefatura

350

Gerente Financiero

Recaudador

300

Recaudador

Auxiliar de contabilidad

250

Auxiliar de contabilidad

Mensajero

200

Mensajero

Conserje

150

Como se puede notar, hemos ubicado el puesto mximo y el puesto mnimo de la empresa, y en la amplitud que ha quedado se han introducido los puestos intermedios, de acuerdo a sus deberes y responsabilidades, las mismas que se podrn extraer del anlisis de puestos que previamente hayamos realizado, de acuerdo a la estructura de la organizacin.

8.2.- MTODO DE GRADOS O CLASIFICACIN

Este sistema proporciona una medida, un patrn para medir las diferencias entre los puestos. El mtodo de grados es tambin llamado por los americanos Sistema de descripcin de grados, y por los ingleses Mtodo de clasificacin de Cargos. Es bsicamente una operacin de jerarquizacin porque proporciona una estructura de cargos en categoras colectivas.

Las definiciones de los grados estn escritas de tal manera que marcan las diferencias entre los distintos niveles de funciones, responsabilidades y requisitos. Una escala tpica se iniciara con la definicin del grado que describe las caractersticas generales de los puestos que exigen de la persona que lo ocupa seguir procedimientos simples y rutinarios bajo una supervisin relativamente prxima y frecuente. Las definiciones de los grados sucesivos se extienden del nivel indicado en el nivel ms bajo, progresando hacia la definicin requerida para describir las caractersticas generales de los puestos en el nivel ms alto de la clase que se califica.

En esta forma se proporciona al calificador una escala de calificacin compuesta de requisitos de puestos definidos, contra la cual puede medir los puestos y elegir el grado que puede identificar con ms precisin las funciones, responsabilidades y requisitos de los puestos que califica.

VENTAJAS:

1. Es simple de usar

2. Es fcil de entender

3. Es relativamente fcil de llevar a efecto

4. Los resultados logrados son razonablemente satisfactorios

DESVENTAJAS:

1. Puesto que no se hace un anlisis detallado, el juicio general sobre todo el puesto puede causar una clasificacin incorrecta.

2. No se emplean hojas de calificacin para indicar el valor exacto empleado por los calificadores para determinar la posicin el puesto.

3. Algunos puestos pueden permanecer en parte a una clase y en parte a otra.

4. El sueldo o salario existente puede afectar la colocacin de un puesto dentro de su clase.

5. Es posible que ningn calificador est familiarizado con todos los puestos.

6. El empleo del sistema se dificulta conforme aumenta el nmero de puestos y la complejidad de los mismos.

7. Es relativamente difcil la redaccin de las descripciones de las clases o grados.

PROCESO:

Se inicia con la predeterminacin de las categoras, con definiciones precisas para cada grado de tal manera que la escala prefijada se vuelve estndar (referente), contra la que los cargos son evaluados. Las definiciones de categoras establecern las diferentes habilidades y responsabilidades.

La estructura organizacional a travs del nmero de categoras divide a la organizacin en series de niveles ocupacionales ampliamente diferenciados por sus contribuciones y requisitos. Es muy comn en algunas organizaciones predeterminar las siguientes categoras de cargos.

Grado o Categora 1No calificadoTrabajo rutinario, Requiere poca Experiencia

Grado o Categora 2CalificadoRequiere cierto Potencial y experiencia General y especfica en El desempeo de tareas Que implican cierta Variedad y dificultad

Grado o Categora 3EspecializadoRequiere espritu Analtico y creador para

Solucionar problemas Tcnicos complejos, Toma decisiones.

Es frecuente encontrar tambin en otras organizaciones, la predeterminacin de los grados de acuerdo al siguiente detalle, que es un poco ms completo con respecto al anterior, y se lo puede usar en empresas ms grandes.Grado 1DirectivoToma decisiones, diseo de Polticas, gestin

Grado 2AsesorApoyo a las decisiones, Dominio profesional

Capacidad de interrelacin Personal.

Grado 3EjecutivoEjecutar, capacidad de Dirigir

Grado 4Apoyo

Capacidad de solucionar Problemas

Grado 5Tcnico

Profesional uOperativoConocimiento profesional

Grado 6Administrativo y ServiciosCierto conocimiento, poca experiencia

EJEMPLO:

Estructura Ocupacional de Empresa de Servicios PetrolerosGerenciA FinancierA

GerenCIA general

Gerente Financiero

Gerente General

Contador general

Asesor JurdicoJefe de tesorera

Coordinador Gerencia General

Asistente de contabilidad

Auditor interno general

Asistente de tesorera

Analista de auditoraAuxiliar de contabilidad

Analista de sistemasAuxiliar de tesorera

Secretaria Gerencia GeneralGerencia Administrativa

Gerencia operativa

Gerente Administrativo

Gerente de Operaciones

Gerente de Recursos Humanos

Superintendente

Jefe de Campo

Tool PusherAnalista de Recursos Humanos

Ingenieros

Jefe de Sistemas

Mdico Ocupacional

Secretaria de Jefatura

Supervisor HES

Recepcionista

Supervisor de TaladroChofer

MaquinistaMensajero

Cuero

Conserje

Encuellador

Obrero de PatioMTODO DE CLASIFICACIN

GRADOSNIVELESCARACTERSTICASPUESTOSVALOR

Grado 1 DirectivoToma de decisiones

Diseo de Polticas

Gestin1. Gerente General

1.1 Gerente Operaciones1.1 Superintendente

1.1 Gerente Administrativo

1.1 Gerente Financiero

1.1 Gerente de RR.HH.

80006000500030003000

3000

Grado 2AsesorApoyo a las decisiones

Dominio Profesional2.1 Asesor Jurdico

2.2 Auditor Interno General

30002500

Grado 3EjecutivoCapacidad de Dirigir

Ejecutar3.1 Tool Pusher

3.1 Jefe de Campo

3.1 Contador General

3.1 Jefe de Sistemas3.1 Jefe de Tesorera

30002000150012001200

Grado 4ApoyoCapacidad de Solucionar Problemas4.1 Supervisor de Taladro4.1 Supervisor HES

4.1 Jefe de Campo

4.1 Ingenieros

4.1 Coordinador de Gerencia General25002000200020002000

Grado 5Tcnico, Profesional u OperacionalConocimiento Profesional5.1 Analista de Recursos Humanos

5.1 Analista de Sistemas5.1 Analista de Auditoria

5.1 Asistente de contabilidad

5.1 Asistente de tesorera

5.1 Maquinista

5.1 Encuellador

5.1 Secretaria de Gerencia General12001200

800

800

800

600

450450

Grado 6Administrativo y de ServiciosCierto Conocimiento

Poca experiencia6.1 Auxiliar de contabilidad

6.1 Auxiliar de Tesorera

6.1 Secretaria de Jefatura

6.1 Cuero

6.1 Obrero de Patio

6.1 Recepcionista

6.1 Chofer

6.1 Mensajero

6.1 Conserje

400

400

400

300

250300300250250

8.3.- MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

El mtodo de comparacin de factores es una tcnica que utiliza el principio de jerarquizacin. Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluacin.La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge, quien propuso cinco factores genricos

Requisitos Intelectuales Habilidades exigidas (Aptitudes) Requisitos Fsicos (Esfuerzo fsico) Responsabilidad Condiciones de trabajoSe eligen puestos clave que representan cada nivel principal de funciones, responsabilidades y habilidades, comprendidos, dentro de la clase de puestos que van a calificarse. Se comparan stos uno con otro y factor por factor al hacer un ordenamiento de los puestos con referencias a su importancia relativa en cada factor.

Por ejemplo, si dos de los factores fueran, requisitos mentales y habilidad, el calificador ordenara los puestos clave en su orden decreciente, de acuerdo con los requisitos mentales en primer trmino; en seguida ordenara los mismos puestos clave en el orden de su importancia relativa con relacin al factor habilidad.

Los calificadores a continuacin asignan a cada factor de cada puesto, la proporcin que del salario total pagado actualmente consideran debe ser asignado a cada factor particular.

Se prepara entonces una tabla que muestre la alineacin de los puestos clave segn cada factor de acuerdo con las asignaciones hechas en dinero, en el paso anterior, se comparan puestos adicionales factor por factor, contra los puestos de esta tabla con el objeto de determinar el orden de su importancia en relacin con los puestos ya calificados.

VENTAJAS:

1. La comparacin de trabajos contra trabajos asegura que los puestos son comparados en sus puntos comparables.

2. Se construye una escala para cada instalacin, asegurando por lo tanto, que el plan es hecho especficamente para la organizacin.

3. Es relativamente fcil emplear la escala para calificar otros puestos una vez que ha sido preparada.

4. La escala es dispuesta en unidades monetarias y no requiere conversin alguna.

DESVENTAJAS:

1. Si existen desigualdades en los salarios de los puestos clave, empleados para construir la escala, las desigualdades permanecern, puestos que la escala es construida en base monetaria.

2. Puesto que los salarios no permanecen constantes, la base del sistema de calificacin puede ser totalmente des balanceada por fluctuaciones en los salarios.

3. Un cambio en las funciones de un puesto clave, empleado para establecer la escala, puede mover la escala de su debido alineamiento.

4. La construccin de la escala es complicada y difcil de explicar a los empleados.

5. La instalacin del sistema es lenta.

6. Se requiere bastante trabajo de oficina.

EJEMPLO:

Requisitos Intelectuales

400Responsabilidad

300

Habilidades exigidas (Aptitudes)

150Requisitos Fsicos (Esfuerzo fsico)

100Condiciones de trabajo

50CARGOSINTELEC.RESPONSA.HABILID.FISICOSC. TRAB.VALOR

Gerente General400300150100501000

Gerente Regional Guayaquil35