modulo organizac trabajo

LA ORGANIZACION ¿Cómo se va a hacer?

• Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las funciones, jerárquías y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de

desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se

alcancen las metas fijadas en la planificación.

Elementos de la Organización• Funciones: Es la determinación de como

deben dividirse y asignarse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general.

• Jerarquías: Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de una organización.

• Obligaciones: Definir las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona.

Principios de la Organización• Especialización: Cuanto más se divide el trabajo ,

dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza.

• Unidad de Mando: Para cada función debe existir un solo mando, es decir que una persona no debe recibir las mismas ordenes de dos superiores distintos.

• Autoridad - Responsabilidad: Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciendo al mismo tiempo la autoridad correspondiente de aquella.

Principios de la Organización

• Equilibrio de Direccion - Control : A cada grupo de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar las unidades de mando

• Definición de Puestos: Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por este la unidad de trabajo impersonal específico.

Organigrama

“CONCEPTO Y TIPOS DE ORGANIZACIONES”

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

• Se le denomina también “Racionalización”.• Es una “ciencia que estudia la manera de obtener

mayor productividad en las empresas a través de la aplicación de una correcta estructura orgánica, evitando el despilfarro de los recursos, mejorando los métodos de trabajo, economizando el tiempo, otros”.

• Mejor utilización del personal; es decir, de la cantidad de personas que laboran en la entidad.

• Economía de materiales; es decir, se permitirá que lleguen de modo oportuno a las operaciones de transformación.

• Eficiencia de las máquinas y equipos; su adecuado uso permitirá minimizar los costos de producción.

• Economía de espacio; es decir, una mejor distribución de la capacidad instalada.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

• Reducción de imprevistos; pues al estar ordenados ello se minimiza al buscar lograr las metas comunes.

• Visión de conjunto; es decir, tener un panorama claro de los movimientos en la organización, ejerciendo una coordinación y control eficaz, descubriendo hechos anormales y evitando que éstos se vuelvan a repetir.

• Tiempo; implica el poder realizar un mayor número de actividades y/o servicios, redundando en una mejor atención y mayores ingresos organizacionales.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

DISEÑO ORGANIZACIONAL• Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando

organizan:a) Los objetivos y metas de la organización, los cuales se buscan

alcanzar a través de los planes estratégicos y de la capacidad organizacional para su implementación.

b) Lo que está sucediendo y lo que sucederá en el entorno de la empresa.

• La intersección de estos factores – planes y ambientes – da origen a lo que se denomina el Diseño Organizacional.

• El patrón específico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama Estructura Organizacional.

• La estructura es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización.

• Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organización.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

• Los gerentes dan cuatro pasos básicos (“piedras angulares”) cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:

a) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica, por personas o grupos.

b) La agrupación de empleados y tareas de forma lógica y eficiente, da origen a la departamentalización.

c) Establecer quién depende de quién en la organización (jerarquía).

d) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración (coordinación).


PASO 1: DIVISIÓN DEL TRABAJO

• Se trata de descomponer una tarea compleja en sus partes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.

• Ello da origen a la especialización; es decir, cada persona se vuelve experta en cierto trabajo, con lo cual la organización aumentará su productividad.

• Es necesario destacar que podrían surgir inconvenientes como la enajenación (la ausencia de una sensación de control) y el aburrimiento al ser tareas repetitivas.

PASO 2: DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Realizada la división del trabajo, ella se describe a través de los organigramas; cuyos cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales (departamentos).

• Consiste en agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica.

• Finanzas• Marketing• Recursos Humanos

Las grandes empresas necesitan departamentalizar según unas variables

que dependerán de sus prioridades organizativas o de mercado.

• Se relaciona con la cantidad de personas y departamentos que se pueden manejar con eficacia (tramo de control administrativo). En base a ello, se definen las cadenas de mando que son las líneas de dependencia en una organización.

PASO 3: JERARQUÍA

• Tramo de Control• Cadena de Mando

• El resultado de esas decisiones da origen a la jerarquía que es un patrón de los diversos niveles de la estructura de una organización. En la cima están los gerentes que son los responsables de las operaciones de la organización.

• Al definir el tramo de control se debe evitar el que sea muy amplio (difcultades de direción y control) o corto (subutilización). El que existan muchos niveles afecta la velocidad de la toma de las decisiones.

PASO 3: JERARQUÍA

L ilian O lach eaR ec u rsos H u m an os

S a lvad or C as orlaC oc in e ro

C arlos G arn icaC oc in e ro

M arth a P e ñ aL avap la tos

G ilb e rto M u ñ ozC oc in a

R os arioA lm acen is ta

M ig u e l B a rraz aM esero

L u p ita A lva rezC a je ra

M ario C as tilloM esero

A lic ia R esen d izC a je ra

M an u e l A g u irreM esero

M an u e l V ia llan u evaC om ed or

S u b - G eren teR es tau ra n t

R ica rd o G u d iñ oR ec ep ac ion is ta

P a tric ia C ord ovaR ecep c io n is ta

R os ario D u arteR ecep c io n is ta

M art in O la izS g u rid ad

L eop o ld o G arc iaR ec ep ac ió n

J . C am p asM an ten im ien to

A . C am p asM an ten im ien to

Je su s C eseñ aM an ten im ien to

J .M an u e l V illas eñ orM an ten im ien to

V e lia E scob arR ecam aris ta

E s th e r E s co b arR ecam aris ta

G lo ria E sc ob arR ecam aris ta

G erm an ia C on tre rasA m a d e llaves

R u b e n V a ld iviaP in tor

J es u s S aved raTra b a jos G e n era les

J os e C as teTra b a jos G e n era les

Jesu s V a ld ezO b ras

M arta M oc tezu m aE ven tos

S u b - G ere n teH otel

M arth a M ed in a SA u xilia r c on tab le

R os ario d e l V a lleC on tad o ra

E va P é rezG eren te A d m in is tra t ivo

R ica rd o G u t ié rrezG e ren te G en era l

R am ó n P é rezD irec tor G en ra l

Alta Dirección Mandos Medios

Mandos Operativos

PASO 3: JERARQUÍA

Estructuras Jerárquicas

DG

Estructuras planas

DG

C h art T it le

N ive l op era tivoS u p ervisores

M an d os M ed ios

N ive l O p era t ivoS u p e rvis ores

M an d os M ed ios

N ive l op era t ivoS u p e rvis ores

M an d os M ed ios

A lta D irec c ió n

Habilidades

TécnicasH

abilidades Hum

anasH

abilidad de concep-

tualización y diseñoPASO 3: JERARQUÍA

• Proceso de integrar las actividades de la organización para alcanzar las metas establecidas.

• El grado de coordinación depende de la naturaleza de las tareas a realizar y el grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.

• Cuando las tareas son muy especializadas se hace difícil conseguir una coordinación eficiente; debido a las diferencias de actitudes y estilos de trabajar que surgen en forma natural, entre los miembros de distintos departamentos.

• Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información.

PASO 4: COORDINACIÓN

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

• La delegación de autoridad por parte del ejecutivo guarda estrecha relación con la descentralización de la autoridad en la empresa.

• La delegación es el proceso de asignar autoridad al siguiente nivel más bajo

• Los conceptos de descentralización y centralización designan el grado en que la autoridad ha sido transmitida a niveles inferiores (descentralización)) o ha sido conservada en el nivel más alto de la organización (centralización).

• Algunas ventajas de la descentralización:

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

• Los ejecutivos de la alta dirección liberan parte de la carga de trabajo.

• Mejora la toma de decisiones.• Mejora la capacitación, la moral y la iniciativa en los niveles más

bajos.• Mayor flexibilidad y toma de decisiones más rápida.

• Es un proceso permanente, en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada a la estrategia de la organización y el entorno.

• Se muestra un breve recorrido de su desarrollo histórico:

a) Enfoque Clásico: Las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica, en el cual los miembros de la organización, sus acciones, son guiadas por un sentimiento de obligación con la organización y por un conjunto de normas y reglas racionales (Taylor, Fayol y Weber).


No había conciencia del poder del entorno, era demasiado teórico , asociándose la burocracia a un sistema con personal crecido, costoso y de reacciones lentas ante los cambios.

b) Enfoque Tecnológico de las Tareas: Se refiere a los diferentes tipos de tecnología usados en la elaboración de varios tipos de productos. Existen evidencias de cómo la tecnología usada afecta al tipo de estructura a aplicar.– Producción unitaria o de partidas pequeñas.– Producción por partidas grandes y en masa.– Producción en procesos.


Las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación. Conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumentará su personal burocrático.

c) Enfoque Ambiental: Considera el entorno en que se desenvuelve la organización. Se sugieren dos tipos de organizaciones:– Mecanicista. Las actividades de la organización se descomponen en tareas

especializadas con una departamentalización extensiva (organización burocrática).– Orgánica. Estructura organizativa altamente adaptable y flexible, con poca

especialización del trabajo, formalización mínima y poca supervisión directa de los empleados



Carácter burocrático•Alta especialización•Departamentalización rígida•Claridad en la línea de mando•Escasa amplitud del control•Centralización•Alta formalizaciónEj. Grandes corporaciones y agencias gubernamentales

Adaptativa y flexible•Equipos multidiciplinarios•Equipos multijerárquicos•Libre flujo de información•Gran amplitud de control•Descentralización•Baja formalizaciónEj. Las líneas aéreas

Más conveniente para un entorno estable

Más conveniente para una entorno turbulento

Sistema mecanicista Sistema orgánico

• Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

• Las formas de estructuras básicas son:1. Organización Funcional2. Organización Producto/Mercado3. Organización Matricial

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA FUNCIONAL

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTEREC. HUM.

VICEPRESIDENTEMERCADOTEC.

VICEPRESIDENTEPRODUCCION

VICEPRESIDENTEFINANZAS

Forma de departamentalización en que las personas se dedican a una actividad funcional, por ejemplo mercadotecnia o finanzas,

se agrupan en una sola unidad.

VENTAJAS• La usan principalmente las empresas pequeñas que ofrecen una

línea limitada de productos. Facilita la supervisión, ya que se debe ser experto en un gama limitada de habilidades. Facilita el movimiento de las habilidades especializadas.DESVENTAJAS

• Al crecer la organización, resulta un poco difícil tomar decisiones rápidas, ya que se depende de la sede central. Se hace complicado el determinar la responsabilidad y juzgar los resultados (¿si un producto fracasa?). Se complica la tarea del desarrollo de un trabajo coordinado.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO

• Organización por Producto– Organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas

involucradas con un tipo dado de producto.• Organización por Mercado

– Organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas en relación con un mercado a atender.

• Organización tipo División– Departamento grande de una organización que se parece a un

negocio independiente; se pueda dedicar a producir y vender productos específicos en un mercado específico


PRESIDENTE

VICEPRESIDENTEI & D

VICEPRESIDENTEMarketing

GERENTE GENERALProductos de patente

GERENTE GENERALProductos Farmacéuticos

GERENTE GENERALProductos para el cuidado personal

VICEPRESIDENTEProducción

VICEPRESIDENTEFinanzas

DIVISIÓN PORPRODUCTOS


PRESIDENTE

VICEPRESIDENTERR. HH.

VICEPRESIDENTEMERCADOTEC.

VICEPRESIDENTEAMERICA LATINA

VICEPRESIDENTEAMERICA DEL NORTE

VICEPRESIDENTEEUROPA Y AFRICA

VICEPRESIDENTEPRODUCCION

VICEPRESIDENTEFINANZAS

DIVISIÓN GEOGRÁFICA


V icep res id en teP rod u c tos In d u s tria les

V icep res id en teP rod u c tos d e c on su m o

V icep res id en teP rod u c tos m ilita res

P res id en te

DIVISIÓN POR CLIENTES

VENTAJAS• La tarea entera se logra coordinar con mayor facilidad, elevándose el

desempeño laboral. La calidad y la rapidez de la toma de decisiones se mejora. Se descentraliza la toma de decisiones, al tener las divisiones mayor autonomía. Las responsabilidades asumidas se denotan claramente.DESVENTAJAS

• Se tiende a colocar los intereses de la división por encima de las metas de la organización. Los gastos administrativos se elevan, puesto que cada división tiene su propio staff y especialistas.


ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de un gerente de funciones o división, como de un gerente de proyecto o negocio o grupo.

Los empleados de hecho trabajan con dos cadenas de mando; una es la de las funciones o divisiones (vertical) y el otro es una disposición horizontal que combina al personal de distintas divisiones para formar equipos de proyectos o negocios.


Negocio 1

Negocio 2

Negocio 3

Negocio 4

Presidente

GerenteMarketing

GerenteI+D

GerenteProduccción

GerentePruebas

Cen

tros d

e U

tilid

ad

Centros de costo

VENTAJAS• Permite reunir diversas habilidades especializadas que se requieren

para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación se reducen al mínimo. Se logra enteder de mejor manera las demandas de las otras divisiones. La organización se vuelve más flexible y evita duplicaciones de personal.DESVENTAJAS

• No todo los trabajadores se adaptan a este sistema. Si las jerarquías no están biene establecidas, genera problemas de asumir responsabilidades.


ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL

• Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas.

• Pero ahí, no se refleja las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización; es decir, abarca las relaciones no reconocidas ni documentadas en forma oficial, que exista entre los miembros de una organización y que surgen inevitablemente, de las necesidades personales y grupales de los empleados.

DISEÑO DE CARGOS

• EL DEPARTAMENTO de recursos humanos contrata personal para que contribuya al logro de los objetivos de la organización. Para contar con el personal idóneo, el departamento de recursos humanos estudia los puestos que existen en la organización y las necesidades de personal a futuro. La preparación y la selección son esenciales, porque una organización sólo es eficiente en la medida en que son eficientes las personas que la integran.

• Los datos que se obtienen mediante los análisis de puestos tienen aplicaciones significativas en prácticamente todas las fases de la administración de recursos humanos; en los diseños de puestos y en los sistemas de compensación; en la contratación y capacitación de personal; en el control del desempeño, y en varios aspectos más.

NECESIDAD DE INFORMACION• Los desafíos derivados del entorno actual constituyen el eje de la

orientación moderna del profesional de la administración de recursos humanos.

• Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su Organización.

• En una compañía pequeña, esta necesidad de información se puede atender mediante un sistema manual. A medida que la organización se hace más compleja, la información sobre puestos, solicitudes de trabajo, compensación, etc., por lo común se maneja en archivos de computadoras. Es obvio que al adquirir un buen grado de dominio de varias técnicas computacionales, el futuro profesional se preparará adecuadamente para cumplir su labor

• La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización. Si están bien diseñados, la organización progresa hacia el logro de sus objetivos. De otra manera, la productividad se ve afectada; tanto a nivel organizacional como personal, el logro de los objetivos es mucho más difícil

• No todos los programas de rediseño de puestos llevan a una solución instantánea de problemas que pueden haber existido durante años en la organización, pero los resultados obtenidos en la gran mayoría de las organizaciones justifican el esfuerzo y el tiempo que implica la estructuración de un sistema completo de información sobre recursos humanos, que por su propia índole requiere de trabajo en toda la organización.

• La labor derivada de esta base de datos es esencial para el éxito de un departamento de recursos humanos, especialmente en las corporaciones de tamaño intermedio o grande, porque capacita a los profesionales del área para tomar medidas proactivas. Si carecen de la información básica, difícilmente podrán rediseñar un puesto, reclutar nuevos empleados, capacitar a los actuales, determinar los niveles adecuados de compensación y llevar a cabo muchas otras funciones.

• En este capítulo se describen tres aspectos interrelacionados: la información derivada del análisis de puestos, los sistemas de información sobre recursos humanos y el diseño de puestos.

Cargo CARGO Las personas trabajan en las organizaciones a

través de los cargos que ocupan. El cargo se fundamenta en las nociones de tarea,

atribución y función.

a. Tarea: actividades que ejecuta el ocupante del cargo.

b. Atribución: es una tarea un poco mas sofisticada por ejemplo: firmar cheques.

c. Función: Conjunto de tareas o atribuciones.

El cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función.

a. Tarea: actividades que ejecuta el ocupante del cargo.

b. Atribución: es una tarea un poco mas sofisticada por ejemplo: firmar cheques.

c. Función: Conjunto de tareas o atribuciones.

Diseño del Cargo• Concepto de Diseño

del Cargo Diseñar un cargo implica

establecer cuatro condiciones fundamentales.

1. Conjunto de tareas y atribuciones (contenido del cargo)

2. Como deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo)

3. A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), relación con su jefe

4. A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad), relación con subordinados

Diseño del CargoCinco enfoques del Diseño del Cargos:

La Simplificación del trabajo

La Ampliación del trabajoLa Rotación del trabajoEl Enriquecimiento del

trabajoEl Diseño del trabajo en

función de equipos

Diseño del Cargo

• La Simplificación del trabajoSupone que el trabajo puede dividirse en tareas simples y repetitivas que maximizan la eficiencia.

La simplificación puede ser mas eficiente en un entorno estable, es menos eficaz en un entorno de cambios, en el que los consumidores demandan productos personalizados de alta calidad.

La simplificación lleva a altos niveles de rotación de trabajadores y bajos niveles de satisfacción

Diseño del Cargo • La Ampliación del

trabajo y Rotación del trabajo

Se utiliza para volver a diseñar los cargos y reducir la fatiga y el aburrimiento de los trabajadoresque realizan un trabajo simplificado y altamente especializado.

La ampliación del trabajo aumenta la cantidad de tareas de un trabajo.

La rotación del trabajo hace que los trabajadores se turnen en distintas tareas bien definidas sin que se interrumpa el flujo de trabajo.

Diseño del Cargo El Enriquecimiento del trabajoAmplia la dimensión horizontal como vertical de un trabajo. No solo mas partes de una cadena de montaje si no la totalidad del producto es de su responsabilidad.

El enriquecimiento del trabajo ofrece mas oportunidades de autonomía y retroalimentación a los trabajadores, también se les da mas responsabilidad para la toma de decisiones, tales como la programación del trabajo, la determinación de los métodos, y la valoración de la calidad.

Diseño del Cargo El Diseño del cargo en función de equiposEn este caso los trabajos se diseñan para un equipo, no para una persona. Se trata de un equipo que realice una tarea completa. Los miembros del equipo tienen la capacidad de decidir entre ellos como van a realizar el trabajo.

Este diseño del trabajo en equipo se ajusta mejor a estructuras planas y sin fronteras.

Diseño de Manuales:

• En esencia los manuales representan un medio de comunicar las decisiones de la administración, concernientes a organización, políticas y procedimientos. Las empresas progresistas han llegado a considerar sus estructuras organizativas, planteamientos de políticas y prácticas de procedimientos, simplemente como elementos de administración que pueden y deben cambiar tan a menudo como se requiera para capitalizar nuevas oportunidades y afrontar la competencia. Este concepto de administración ha aumentado la necesidad , y modificado también el papel que desempeñan los manuales.

• En la actualidad se pone empeño en el uso del manual para comunicar información relativa a “cambios”. Se diseñan manuales con vistas a su legalidad, sencillez y flexibilidad. El trabajo de desarrollo de los manuales se considera como el de mantener informado al personal clave de los cambios de las actitudes de la dirección y la dinámica de la organización así lo requiera

BENEFICIOS DEL MANUAL – Flujo de Información Administrativa: Requiere que

las directrices o decisiones sean comunicadas a todo lo largo de la organización.

– Guía de Trabajo a Ejecutar: Los manuales sirven para consultar las normas y procedimientos así como el curso normal de las operaciones administrativas.

– Clarificación de la estructura de la organización y de las responsabilidades.

– Eliminación de duplicaciones innecesarias: La publicación de un manual hará probablemente un progreso sustancioso en la eliminación de duplicaciones de funciones.

ESTRUCTURA DE MANUAL• Sección I: Introducción• Prólogo o Introducción.• Estructura Básica de la Organización.

– Indica el modo de la organización (geográfico, por productos).– Amplitud de la Centralización o descentralización.– Relación entre el personal asesor o de línea (funciones).

• Descripciones del trabajo por cada miembro de la dirección.• Sección II: Organización• Políticas de la

• Comunicaciones.– Control.

• Aspectos legales.• Normas Generales• Sección III: Procedimientos• Procedimientos.

– Objetivo.– Alcance– Normas Específicas del procedimiento.– Descripción de acciones (Instrucciones).– Diagramas de flujo.– Instructivo de formularios y/o pantallas de Sistemas.– Formularios / Pantallas.– Glosario de Términos Específicos

• Sección IV: Glosarios• Glosario de Términos utilizados por la Empresa.

RECLUTAMIENTO DE PERSONALRECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Fuentes de reclutamiento:• Fuentes primarias: contacto directo empresa-mercado:

universidades, la propia empresa, otras empresas, otras fuentes.• Fuentes secundarias: contacto indirecto empresa-mercado. Ej.:

agencias de reclutamiento, asociaciones de clase, sindicatos.

Conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Función de reclutamiento:• El reclutamiento es una función de staff y sus actos dependen de

una decisión de la línea, oficializada en una orden de servicio denominada requerimiento de empleado o requerimiento de personal.

• El inicio del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Reclutamiento externo:

• Aborda candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas, y su consecuencia es un input de recursos humanos

Ventajas:• Trae sangre nueva y

experiencias nuevas a la organización

• Renueva y enriquece los RH

• Aprovecha la capacitación y desarrollo hecho por otras empresas

Reclutamiento interno:• Candidatos reales o potenciales

ocupados únicamente en la propia empresa y su consecuencia es el procesamiento de recursos humanos

• La empresa llena el cargo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o la transferencia (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

DISEÑO DE CARGOS DISEÑO DE CARGOS

Tarea:• Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo

Cargo:• Conjunto de funciones (tareas) con posición definida en la

estructura organizacional, en el organigrama

Descripción del Cargo:• Enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué

hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (porqué lo hace)

Es la especificación de los contenidos y métodos de trabajo y de las relaciones de un puesto con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del puesto.

SELECCIÓN DE PERSONAL SELECCIÓN DE PERSONAL

• Cuando la administración no logra la correspondencia adecuada, se reducen tanto el desempeño como la satisfacción del empleado.

• Hay que hacer concordar al individuo con el puesto• La selección es un proceso de comparación entre dos

variables:•Los requisitos del cargo (análisis y descripción del cargo)•El perfil de los candidatos

• La comparación es una función de staff desarrollada por los especialistas de recursos humanos de la organización

Consiste en escoger entre los candidatos reclutados aquel que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante

MEDIOS DE SELECCIÓN DE MEDIOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL PERSONAL

• Entrevista• Exámenes escritos• Exámenes de simulación de desempeño• Exámenes del muestreo del trabajo

Medios para obtener información sobre un solicitante que sirven a la organiación para determinar si sus habilidades, conocimientos y capacidades son apropiadas para el trabajo.

Estrategias

Estrategia genéricaHabilidad y recursos

necesarios

Requisitos Organizacionales comunes

• Liderazgo en Costos • Inversión constante de capital y acceso al capital

• Habilidad en la ing. de procesos

• Supervisión intensa en mano de obra

• Productos diseñados para facilitar su fabricación

• Sistema de distribución de bajo costo

• Rígido control de costos

• Informes de control frecuentes y detallados

• Organización y responsabilidades estructuradas

• Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos

Estrategias


necesariosRequisitos Organizacionales

comunes

• Diferenciación • Fuerte habilidad en comercialización

• Ingeniería de productos

• Instinto creativo• Reputación

organizacional de liderazgo tecnológico y de calidad

• Larga tradición en sector industrial

• Fuerte cooperación de los canales de distribución

• Fuerte coordinación entre función de I & D, desarrollo del producto y comercialización

• Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas

• Fuerte motivación para allegarse trabajadores altamente competentes, científicos o gente creativa

Estrategias


necesarios

Requisitos Organizacionales comunes

• Concentración • Combinación de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular

• Combinaciones de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular

RESULTADOS DE LAS ORGANIZACIONES

UPS

• UNITED PARCEL SERVICE (UPS) emplea a 150,000 personas , y entrega un promedio de 9 millones de paquetes diariamente en lugares diseminados por todo EEUU y 180 países. Para lograr su pretensión de sobresalir entre los distribuidores de paquetes, la administración de UPS capacita en forma metódica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible.

Mc Donald´s• Los restaurantes de Mc Donald´s están a cargos

de gerentes y empleados locales que poseen funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados en el proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como por ejemplo el personal encargado de freír, de preparar las hamburguesas, de atención al cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros.

TORTAS “GABY”• 'Tortas Gaby' fue elegida entre 47 PYME por su

trayectoria en el mercado.• Emplea a más de 100 personas y no solo sus productos

estrella -tortas y queques- tienen gran demanda, sino toda la variedad de presentaciones, que incluyen deliciosas empanadas. En cada local vende más de 300 tortas diarias.

• · Un elemento que se tomó en cuenta en la calificación es que no tenía reclamos de los consumidores ante Indecopi.

• · Ha sido incorporada por la Sunat al régimen de buenos contribuyentes

NAJAR DE AREQUIPA• A Diego Muñoz Nájar le duele la pobreza. Le indigna la

indiferencia. Este hombre ama Arequipa y dice que luchará mientras viva por la descentralización. Tiene 36 años y es el actual gerente, encargado de seguir la tradición de su anís que ya cumplió 152 años de historia

• ¿Cuál es el secreto para sobrevivir tanto tiempo? Normalmente las empresas familiares fracasan en la segunda generación.

• Yo soy la quinta generación y en el caso de mi familia tenemos un secreto y es el que recomiendan los expertos: soy el único miembro que tiene injerencia directa en la empresa. Nadie más se mete, el resto de la familia que tiene participación son los miembros del directorio y luego se tiene la junta general

GAMARRA

• La Zona Comercial de Gamarra es considerada un fenómeno económico de singular trascendencia para la economía nacional, con una participación creciente en el mercado interno y, en menor medida, de exportación. Gamarra es uno de los centros de confecciones dirigido al consumo masivo más importante del país, en donde convergen actividades de comercialización y de producción de textiles y confecciones.

Fabricantes de calzado de Trujillo• Se reconoce un alta complementariedad y cooperación entre

curtidores y• fabricantes, y entre los propios fabricantes, no sólo a nivel de las

pequeñas y• micro empresas sino también con las medianas y grandes

(curtiembres,• comercializadores y contratistas). Ello ha producido una eficiencia

colectiva que• permite ofrecer calzado de buena calidad (aunque también hay de

regular y mala• calidad) y precio competitivo, copando el mercado regional e

incursionando con• éxito en el mercado limeño, arequipeño, e incluso exportando al

Ecuador

Mypes Coreanas• Una Buena idea para aumentar el empleo y la eficiencia

empresarial es lo que están haciendo los coreanos. Puesto que el 75% de los coreanos trabajan en pymes, el gobierno de Corea del Sur se ha puesto como meta incentivar el desarrollo de las PYMES coreanas conectándolas a la banda ancha de Internet por un costo mensual entre $15 y $25, a través de tal conexión las pymes pueden bajar software gratuito especialmente diseñado para administrar sus negocios, además los usuarios reciben la capacitación respectiva para el buen uso del software.

CASO FORTUNATO• Empezó con una sola máquina de costura recta.

Actualmente cuenta con cuatro máquinas rectas, una remalladora, dos brocheras y una cerradora. Señala que cuando hay trabajo llega a contratar hasta siete operarios, pero que actualmente opera sólo con tres –uno de los cuales es su sobrina-. Dice que prefiere contratar a familiares, paisanos o conocidos: “Trabajan concientemente. Se quedan más horas trabajando y apoyando en todo sentido. En cambio si contrato personal de la calle, ellos cumplen sus horas y se van... Ya no les interesa”.

Inca Kola

• Actualmente, la Corporación José R. Lindley S.A., cuenta en su planta de producción con modernas máquinas que embotellan diferentes envases de vidrio y plástico no retornable. La última adquisición de la línea krones, que produce mil botellas por minuto en tamaño mediano, coloca a la empresa en una posición de liderazgo al emplear tecnología de última generación.

MEPSA

• “Alcanzar los buenos resultados que muestra la empresa se basó en el trabajo coordinado y en equipo de las gerencias de MEPSA, bajo la dirección de la directiva actual, lográndose integrar la gestión comercial, de operaciones y financiera con las nuevas políticas de administración y el manejo del factor humano de la empresa que impuso la nueva directiva”.

KOLA REALEste es un caso de éxito en el mercado peruano,como muy pocos, donde la suma de los ingredientescomo hemos analizado, terminan siendo un éxitoempresarial… tanto así, que el diseño del sistema yla estrategia es exportable a otros mercados.Para finalizar, la visión de negocio, laidentificación del mercado y el enfoque de losrecursos para la satisfacción de dicho mercado essin duda "el postre" de los ingredientes arribaindicados.

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