modulo negocios locales

“El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero más inteligentemente”. (Henry Ford)Difícilmente encontrarás un empresario que haya alcanzado el éxito, y que previamente no haya tenidos varios fracasos.

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Yolanda ÁLVAREZ CADENA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

UNIDAD DE FORMACIÓN ACADÉMICA Y

PROFESIONALIZACIÓN

MÓDULO DE

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES


Marzo 2012

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Casi siempre se contempla que el éxito o fracaso de la economía de un país depende de las actividades de sus grandes empresas y de las políticas que adopte su gobierno, mas resulta interesante que aproximadamente el 95% de la economía depende de los negocios locales ya sean micro, pequeñas o medianas empresas.

Los negocios locales nacen, porque sus propietarios fueron capaces de detectar oportunidades donde otros no las vieron. Cada vez que aparece una necesidad, esta se transforma en una oportunidad para otros.

Esta asignatura consta de 5 proyectos didácticos, en cada uno de ellos se indican los objetivos así como las actividades a ejecutarse; se incluye lecturas integradoras y de motivación para el desarrollo personal.

Los contenidos del módulo son:Proyecto 1:NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMESProyecto 2:EL PLAN DE NEGOCIOS Proyecto 3:PLAN DE MERCADEOProyecto 4:ORGANIZACIÓNProyecto 5:PLAN FINANCIERO

La autora

PRESENTACIÓN


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Contenido

1 LOS NEGOCIOS LOCALES............................................................................10

1.1 PYMES: DEFINICION......................................................................................10

1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS PYMES......................................................................10

1.3 LA FORMACIÓN DE LAS PYMES.....................................................................11

1.4 FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESEMPEÑO DE UNA PEQUEÑA Y MEDIANA

EMPRESA................................................................................................................11

1.5 LA COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES.............................................................12

1.6 CONSTITUCIÓN DE LAS PYMES......................................................................13

1.7 NEGOCIOS LOCALES......................................................................................14

1.7.1 LAS CAPACIDADES LOCALES........................................................................14

1.7.2 EL TIPO DE NEGOCIO A ELEGIR...................................................................14

1.7.3 NECESIDADES QUE GENERAN OPORTUNIDADES........................................20

1.7.4 CÓMO OBTENER IDEAS DE NEGOCIOS........................................................21

1.7.5 CÓMO CONSEGUIR UN INVERSOR..............................................................23

2 EL PLAN DE NEGOCIOS..............................................................................25

2.1 ESTRUCTURA DE UN PLAN DE NEGOCIOS......................................................26

2.2 EL RESUMEN EJECUTIVO...............................................................................27

2.3 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO ............................................................................29


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2.3.1 LA MISIÓN...................................................................................................30

2.3.2 LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO.........................................................30

2.4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO................................................................................31

2.4.1 LOS OBJETIVOS...........................................................................................33

2.4.2 LAS ESTRATEGIAS........................................................................................33

3 EL PLAN DE MERCADEO ............................................................................38

3.1 ANÁLISIS DEL SECTOR...................................................................................39

3.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA...........................................................................39

3.2.1 LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS............................................................40

3.2.2 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA..................................................................42

3.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA................................................................................43

3.4 ANÁLISIS DE LA COMERCIALIZACIÓN.............................................................45

3.4.1 ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO.............................................................46

3.4.2 ESTRATEGIAS PARA EL PRECIO....................................................................47

3.4.3 ESTRATEGIAS PARA LA PLAZA O DISTRIBUCIÓN..........................................47

3.4.4 ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIÓN O COMUNICACIÓN...........................48

4 LA ORGANIZACIÓN....................................................................................54

4.1 LA ESTRUCTURA...........................................................................................54

4.1.1 ESTRUCTURA JURÍDICA..............................................................................55

4.1.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA............................................................................55


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4.1.3 CARGOS Y FUNCIONES................................................................................56

4.1.4 REQUERIMIENTO DE TALENTO HUMANO...................................................56

4.2 ESTUDIO TÉCNICO.........................................................................................57

4.2.1 REQUERIMIENTOS FÍSICOS..........................................................................57

4.2.2 EL PROCESO DEL NEGOCIO.........................................................................58

4.2.3 EL LOCAL DEL NEGOCIO..............................................................................58

5 EL PLAN FINANCIERO.................................................................................63

5.1 ESTUDIO DE LA INVERSIÓN Y EL FINANCIAMIENTO.......................................63

5.1.1 INVERSIÓN FIJA...........................................................................................63

5.1.2 ACTIVOS INTANGIBLES................................................................................64

5.1.3 CAPITAL DEL TRABAJO................................................................................65

5.2 ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO.............................................................66

5.3 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD..........................................................................69

5.3.1 LA PROYECCIÓN DE VENTAS.......................................................................70

5.3.2 ANÁLISIS DE COSTOS...................................................................................71

5.3.3 EL PUNTO DE EQUILIBRIO...........................................................................71

5.3.4 ESTUDIO DE INGRESOS Y EGRESOS.............................................................72

5.3.5 EL FLUJO DE CAJA PROYECTADO.................................................................73

5.3.6 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADO...................................76

5.4 EVALUACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................77


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5.4.1 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN.............................................................77

5.4.2 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN...............................................................78

5.4.3 RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)........................................................78

5.4.4 VALOR ACTUAL NETO (VAN).......................................................................79

5.4.5 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)..............................................................81

BREVE DICCIONARIO ESPECIALIZADO...............................................................88

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................90

LECTURAS RECOMENDADAS............................................................................90


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NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

OBJETIVO:

Analizar los negocios locales de las Pymes y su beneficio para la economía del

país.

CONTENIDO:

PYMESClasificación, formación, factores, competitividad, constitución

NEGOCIOS LOCALES:Capacidades locales, proyectos, necesidades que generan oportunidades, ideas

para negocios, inversores.

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VERDADERO PRECIO

Vengo maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para hacer nada. Me dicen que no hago nada bien, que soy torpe, nadie me quiere. ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué puedo hacer para que me valoren más? El maestro le dijo: -Cuánto lo siento muchacho, no puedo ayudarte, debo resolver primero mi propio problema. Quizá después... -Y haciendo una pausa agregó: -Si quisieras ayudarme tú a mí, yo podría resolver este tema con más rapidez y tal vez después pueda ayudar. -E... encantado maestro -titubeó el joven, pero sintió que otra vez era desvalorizado y sus necesidades postergadas.

-Bien -asintió el maestro. Se quitó un anillo que llevaba puesto en el dedo pequeño de la mano izquierda y se lo dio al muchacho, agregó: -Toma el caballo que está ahí afuera y cabalga hasta el mercado. Debo vender este anillo porque tengo que pagar una deuda. Es necesario que obtengas por él la mayor suma posible, pero no aceptes menos de una moneda de oro. Vete y regresa lo más rápido que puedas. El joven tomó el anillo y partió. Apenas llegó, empezó a ofrecer el anillo a los mercaderes. Estos lo miraban con algún interés, hasta que el joven decía lo que pretendía por el anillo. Cuando el joven mencionaba la moneda de oro, algunos reían, otros le daban vuelta la cara, hasta que un viejito se tomó la molestia de explicarle que una moneda de oro era muy valiosa para entregarla a cambio de un anillo.

Después de ofrecer su joya a todo el que se cruzaba en su camino, y abatido por su fracaso, montó su caballo y regresó. Entró a la habitación, donde estaba el maestro, y le dijo: -Maestro, lo siento pero no es posible conseguir lo que me pediste. Quizá pudiera conseguir dos o tres monedas de plata, pero no creo que pueda engañar a nadie respecto al verdadero valor del anillo. -Qué importante lo que dijiste, joven amigo -contestó sonriente el maestro -Debemos primero saber el verdadero valor del anillo.

Vuelve a montar y vete al joyero. Quién mejor que él para saberlo. Dile que quisieras vender el anillo y pregúntale cuánto te da por él. No importa lo que ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aquí con mi anillo. Llegó a la joyería, el joyero examinó el anillo a la luz del candil, lo miró con su lupa, lo pesó, y luego dijo: -Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender ya, no puedo darle más que 58 monedas de oro por su anillo. -¡58

monedas! - exclamó el joven. -Sí -replicó el joyero -Yo sé que con tiempo podríamos obtener por él cerca de 70 monedas, pero no sé... Si la venta es urgente... El joven corrió emocionado a casa del maestro a contarle lo sucedido. -Siéntate -dijo el maestro después de escucharlo. -Tú eres como este anillo: una joya, valiosa y única. Y como tal, sólo puede evaluarte verdaderamente un experto. ¿Qué haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor? Y diciendo esto, volvió a ponerse el anillo en el dedo pequeño de su mano izquierda.

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1 LOS NEGOCIOS LOCALES

1.1 PYMES: DEFINICION

Las siglas PYMES, hacen referencia a las Pequeñas y Medianas Empresas. Una PYME

puede definirse como:

“Cualquier empresa proveedora de servicios y productos o insumos para otras empresas

de abierta cobertura de mercado”. (ECUAPYME)

Según Anderson la PYMES es “Una unidad económica de producción y decisión que

mediante la organización y coordinación de una serie de factores (capital y trabajo),

persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos, o prestando

servicios en el mercado” (www.eumed.net/eve/resum/07-enero/alb.htm)

1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS PYMES

Un criterio bastante utilizado para diferenciar la pequeña, medianas y grandes empresas

es el número de trabajadores, criterio que varía según la estructura industrial y

empresarial de cada país.

En este punto suelen aceptarse internacionalmente que una empresa pequeña es la que

tiene menos de 50 trabajadores, mediana la que posee menos de 500 y grande la que

supera esta cifra de empleados.

Brush y Hiemenz, en un estudio realizado sobre las industrias pequeñas y medianas por la

Asociación del Sudeste Asiático (ASEAN), utilizaron la siguiente clasificación:


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En Ecuador, el Consejo Nacional de Competitividad, también utiliza esta clasificación,

aunque no tiene aprobación legal.

1.3 LA FORMACIÓN DE LAS PYMES

Se puede considerar que una PYME se crea basada en:

“La herencia familiar

Compra de una empresa en operaciones

Emprender una nueva empresa

Fusión con otra empresa.

Su formación, en cualquiera de estos casos, no tiene como base estudios de factibilidad,

producción, investigación de mercado ni económicos. La mayoría de veces se crean por

corazonadas y se apoyan en la experiencia. Justifican su decisión en:

El mercado no está satisfecho plenamente.

Está mal servido por la competencia.

El mercado lo requiere.

Sin embargo, hay dos razones principales para determinar el éxito al inicio de las

operaciones de las PYMES.

1. La habilidad y capacidad que desarrolla el empresario para emprender su negocio.

2. El deseo inmenso que manifiesta de tener su propia empresa” (ANZOLA ROJAS,2010)


Número de trabajadores

De 1 a 9

De 10 a 49

De 50 a 99

100 o más

Tipo de empresa

Microempresa

Pequeña

Mediana

Grande

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1.4 FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESEMPEÑO DE UNA PEQUEÑA Y

MEDIANA EMPRESA.

La formación de una empresa propia debe considerar una serie de factores legales,

económicos de estructura administrativa y de talento humano, con el fin de que tenga una

base sólida.

Crecimiento de la empresa: si la empresa se crea como una microempresa, se espera

que su tendencia sea el crecimiento, de manera que se transforme en una PYME. Las

PYMES tienen como ventaja su flexibilidad, pues su volumen de ventas se adapta a las

condiciones de producción y al mercado al que tiene acceso.

Utilidades: las utilidades obtenidas junto con los aportes de sus propietarios

constituyen la fuente de financiamiento primaria de este tipo de empresas.

Apoyo financiero: muchas veces los programas de apoyo financiero no cubren las

necesidades de financiamiento requeridas para el desarrollo de las PYMES.

Políticas de desarrollo económico: su aporte es primordial pues abren las puertas

para la capacitación, financiamiento y posibilidades de expansión.

Políticas de desarrollo social: su implantación oportuna permite la valoración de la

mano de obra que en estas empresas labora.

Aspectos legales: la mayor parte de PYMES, no cuentan con una conformación

jurídica, originada por la burocracia excesiva y la poca preocupación de sus

propietarios por formalizar su actividad.

1.5 LA COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES

Las pequeñas y medianas empresas son muy importantes para el país, porque generan

fuentes de empleo, ayudan directamente a la sostenibilidad de los hogares y contribuyen a

la economía del país.

Las PYMES en el Ecuador cubren el 70% de la fuerza laboral. Claramente se puede

deducir que si no funcionaran este tipo de empresas el índice de desempleo sería mayor.


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Considerando que no todos los que laboran en las PYMES son acreedores al salario

mínimo así como a los beneficios sociales.

La lucha constante de las PYMES se enmarca en la competitividad. Ofrecer lo que otros no

lo hacen, es la mayor motivación para su creación. Esta motivación debe estar

acompañada de las estrategias para la introducción de los nuevos productos o servicios,

así como de aquellas para mantenerse en el mercado.

Ser competitivos no sólo es tener corazonadas, el capital y la motivación. Se requiere que

se realice una planeación adecuada de las actividades a ejecutarse, que deben incluir la

capacitación de las personas y el estudio del mercado en el cual van a competir. Otro

aspecto importante es la búsqueda de asesoría así como del apoyo gubernamental, a

través del acceso a las líneas de crédito específicas para PYMES.

ECUAPYMES, considera que para poder analizar mejor la competitividad de las PYMES, se

consideren tres aspectos importantes, como son: la innovación, la calidad; y, la

eficiencia.

1.6 CONSTITUCIÓN DE LAS PYMES

Decidir cómo se formará la Pyme, es algo necesario, ya que puede ser como persona

natural o como persona jurídica:

Se debe redactar una escritura de constitución de sociedad o empresa individual en una

notaría, la que debe contener, entre otros:

Nombre del o los representantes


prim ero debe iniciar actividades económ icas ante el servicio de rentas internas. Este paso es necesario para desarrollar cualquier negocio que genere rentas.

Persona individual

es decir, com o em presa o sociedad, prim ero hay que constituir la em presa o sociedad ante notario, y luego iniciar actividades en el SRI.

Persona jurídica

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Domicilio

Razón social

Giro

Patrimonio de la empresa (Capital de inicio)

Aportes de los socios o del empresario,

Normas sobre administración, etc.

Lo ideal es constituirse como sociedad de responsabilidad limitada o empresa

individual de responsabilidad limitada, para así no arriesgar el patrimonio personal,

sino el de la empresa o nueva sociedad que se forma.

1.7 NEGOCIOS LOCALES

1.7.1 LAS CAPACIDADES LOCALES

Cada país, región, ciudad, poblado tiene sus capacidades específicas por su geografía,

clima, y por las características propias de sus habitantes.

Actualmente, hay un gran desarrollo de negocios locales en los que pueden participar

todo tipo de personas que ver oportunidades en todas partes, no importa si es profesional

o no, la capacidad emprendedora de ellas es el factor más importante para el surgimiento

de este tipo de negocios.

Ejemplos de estos negocios en la localidad son los restaurantes, salones de belleza, spas,

panaderías, tiendas de mascotas, gasolineras, hoteles, gimnasios, etc. Sus propietarios

aprovechan todas sus habilidades, para mantenerse en el mercado así como los avances

tecnológicos tanto a nivel de maquinaria, insumos o medios de comunicación.

1.7.2 EL TIPO DE NEGOCIO A ELEGIR

Para elegir un proyecto se deben seguir varios pasos, pero es primordial que la persona

realice una autoevaluación de sus habilidades para iniciar la actividad.


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1.7.2.1 CARÁCTERÍSTICAS DE UN EMPRENDEDOR

No es fácil definir qué implica ser un emprendedor, pero a partir de las diferentes

experiencias y conocimiento de muchos de ellos podemos sintetizar o generalizar que los

emprendedores tienen características que comparten.

personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer dinero pero no

obsesionados

no les interesa demasiado el poder sino la autonomía, les gusta ponerse a prueba,

enfrentar riesgos pero no a lo loco, sino planificados;

les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y valen;

tienen capacidad de concentración para la resolución y búsqueda de salidas

exitosas a problemas, tienen cierto carisma o mística y esperanza respecto a su

emprendimiento,

no tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo ser humano, pero a

pesar de ello se animan;

son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y

buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado;

les gusta dejar su marca en la vida a través de su emprendimiento, están

convencidos de que el éxito es 99% transpiración y 1% inspiración,

saben que se pueden equivocar pero también saben que el fracaso es no intentarlo

de nuevo.


"Sólo una cosa convierte en imposible un sueño: el miedo a fracasar."

Paulo Coelho

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Si la persona tiene todas o varias de estas características, entonces puede seguir con el

proceso en el cual pueda decidir:

Si verdaderamente le interesa iniciar su propia empresa

El tipo de negocio y la ubicación

Si empezará a tiempo completo o a tiempo parcial

1.7.2.2 ESTRATEGIA DE SELECCIÓN DEL NEGOCIO

Es necesario que establezca una estrategia de selección, “la elección del negocio

equivocado es el error más frecuente que cometen los nuevos empresarios. La siguiente

lista de verificación será de utilidad en la elección:

Tómese su tiempo y espere hasta dar con el negocio adecuado a sus necesidades.

No hay castigos por dejar pasar una oportunidad. El proceso de selección requiere

de mucha planificación y su experiencia y conocimientos especializados son

fundamentales para alcanzar el éxito.

No se dedique a negocios que puedan implicar demasiada dificultad. Es mejor

identificar un obstáculo menor que intentar sortear uno demasiado importante.

Trate de identificar un negocio con potencial económico a largo plazo. Siga la

sugerencia de Wayne Gretzky: "Diríjase hacia dónde va la pelota, no hacia donde

se encuentra."

Un gran error puede ser un error por omisión. Esto significa que podría perder

una oportunidad que está delante de sus narices.

Procure encontrar un negocio que crezca en los mercados actuales y en los

futuros. Muchos pequeños comercios minoristas ya no existen porque las grandes

tiendas, como Wal-Mart y Home Depot, le ofrecen más variedad al cliente, a

menudo a menor precio.

Siga el consejo de Warren Buffett, Presidente de Berkshire-Hathaway Inc. y el más

exitoso experto en la elección de negocios de la historia de los Estados Unidos:

Buffet busca negocios que se centren en un “monopolio del consumidor” con

capacidad de fijación de precios y pronósticos de crecimiento predecibles en el


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largo plazo. Algunos ejemplos son: See's Candy's, Coca-Cola y Gillette Razors. ¿Se

puede imitar esta filosofía a pequeña escala?

Se deben evitar los negocios de “productos estándar” cuya competencia se basa

enteramente en el precio y en los que se debe poseer el menor costo para

sobrevivir. Como dijo Warren Buffett, "en una empresa orientada a los productos

estándares, uno es tan inteligente como el competidor más tonto."

La mayoría de las empresas de servicios tiene capacidad de fijación de precios.

¿Se debe apostar por un negocio con el que uno no está familiarizado cuando se

puede apostar por uno conocido?

En caso de que tenga pensado fabricar un producto, considere las ventajas y

desventajas de subcontratar la producción con un proveedor de bajo nivel de

costos. En otras palabras, opere una "empresa hueca." Una "empresa hueca" es

aquélla que subcontrata la fabricación y el envasado.

1.7.2.3 ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA SELECCIÓN

Impaciencia

No permita que el exceso de confianza le impida analizar cuidadosamente la

elección del negocio. No tema enterarse de los aspectos negativos; es mucho mejor

conocerlos y enfrentarlos desde el principio.

Sea realista. No se deje tentar por las recompensas importantes. Llegarán si elige

el negocio adecuado y si comprende cada aspecto del negocio antes de iniciar su

empresa.

1.7.2.4 ACTIVIDADES NECESARIAS

Vale la pena repetirlo: El error más común y más costoso que se puede cometer es no

elegir el negocio adecuado desde el principio. Es el momento en el que hay que reflexionar

a conciencia


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Supongamos que su lista contiene tres negocios posibles: servicio de remolque, venta de

autos usados y reparación de automóviles. Ahora podrá hacer una evaluación

comparativa mediante la siguiente lista de verificación (o, lo que sería mejor aún, de su

propia lista), utilizando un sistema de calificación del 1 al 10:

Objetivo Servicio de

remolque

Venta de

autos usados

Reparación de automóviles

¿Puedo dedicarme a lo que me gusta?

6 3 10

¿Podré satisfacer una necesidad en crecimiento?

8 5 10

¿Puedo especializarme?

7 8 10

¿Puedo aprenderlo y ponerlo a prueba primero?

9 8 9

1.7.2.5 CÓMO EVALUAR UN NEGOCIO ESPECÍFICO QUE HAYA CONSIDERADO.

¿Se trata de algo que me gusta hacer?

Mis actividades preferidas son: __________________________________________________

¿Cubrirá una necesidad creciente en el mercado para la que no existe un

sustituto similar?

¿Puedo cubrir una necesidad especializada y personalizada tan efectivamente

que los clientes lleguen a pensar que no existe un sustituto similar?

¿Puedo manejar las necesidades de capital?

¿Puedo aprender previamente acerca del negocio trabajando como empleado

de otra persona?

¿Podría funcionar como una “empresa hueca”, sin contar con una fábrica y

con un número mínimo de empleados? (Una “empresa hueca” es una empresa


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en la que todo se “terceriza”, lo que implica recurrir a fuentes externas de

fabricación y envasado).

¿Se trata de un producto o servicio que puedo poner a prueba previamente?

¿Debería considerar un socio que posea destrezas complementarias con las

mías o que pueda contribuir con la financiación de la empresa?

Una vez que haya decidido el tipo de negocio que desea iniciar, siga las siguientes

instrucciones:

ᴥ Haga una lista de las ventajas y desventajas relacionadas con el negocio. En una

hoja en blanco trace una línea vertical que divida la hoja en dos. De un lado

enumere todas las ventajas y del otro todas las desventajas. Este ejercicio a veces

ayuda a aclarar las ideas.

ᴥ Escriba el nombre de al menos tres empresas exitosas del sector seleccionado.

Analice las características comunes a estas cinco empresas y haga una lista de las

razones que las hacen exitosas

ᴥ Hable con varias personas que trabajen en relación con el negocio seleccionado.

No tema conocer los aspectos negativos de este negocio. En lugar de ello, trate de

identificar los obstáculos: es mejor hacerlo ahora que hacerlo cuando la empresa

esté funcionando. Tome notas, de ser posible. Anote la información apenas pueda

hacerlo.

1.7.2.6 LA CAPACITACIÓN

Antes de comenzar, capacítese en todos los aspectos:

La mejor manera de hacerlo es trabajar para alguien que se dedica al mismo

negocio.

Asista a todos los cursos posibles relacionados con los temas pertinentes, por

ejemplo: contabilidad, computación y ventas.

Lea todos los manuales que pueda sobre cómo realizar las tareas relacionadas

con la empresa.


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No tema hacer preguntas o solicitar el apoyo de las personas más exitosas del

negocio seleccionado.

1.7.3 NECESIDADES QUE GENERAN OPORTUNIDADES

“Las necesidades de otros son nuestras oportunidades”

Todo proyecto de creación de una nueva empresa nace en torno a una idea. Una idea más

o menos precisa, más cuantificada o más intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un

servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un servicio.

Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayoría de las ideas de las

que surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos técnicos

sino de la observación atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen

en la economía y en la sociedad que nos rodea.

De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de

negocio son muy diversas y suelen hallarse más cerca de nosotros de lo que suele pensarse.

Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede vender

en suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado. Una

nueva oportunidad de negocio ocurre cuando:

Se identifica un mercado previamente no conocido;

Se descubre o desarrolla una nueva necesidad;

Se identifica una mejor manera de servir a un mercado.

El mercado está continuamente cambiando. Aumentos de población, variaciones

demográficas y avances tecnológicos son sólo algunas de las áreas en que ocurren los


"Hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas pasen, los

que miran las cosas que pasan y los que se preguntan qué pasó."

Nicholas Murray Butler

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cambios. El emprendedor perceptivo identificará las oportunidades de negocios que crean

todos estos cambios. Tres enfoques que usted puede adoptar para ayudarse a identificar

estas nuevas oportunidades de negocios son:

Apoyarse en su conocimiento personal, capacidades y experiencias de vida;

Buscar oportunidades de negocios en bases de datos;

Considerar productos/mercados existentes desde perspectivas diferentes.

La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es preguntarse, "¿Hay aquí una

oportunidad de negocio?”

1.7.4 CÓMO OBTENER IDEAS DE NEGOCIOS

Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill enfatizan que las oportunidades se hallan a menudo

cerca del propio emprendedor. Para estos autores las principales fuentes de ideas para

nuevos negocios son las siguientes:

La invención. La invención es muy a menudo el resultado de la percepción clara

de una necesidad.

El interés personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los propios

intereses o hobbies, capacidades, habilidades y experiencias de la persona

emprendedora.

La observación de tendencias sociales. Cambios en las tendencias

demográficas, estilos de vida y patrones de consumo.

La observación de las deficiencias de los demás. Cuáles son los productos o

servicios que necesitan ser mejorados. Analizar las disfunciones y los errores de

otras actividades empresariales puede dar lugar a la aparición de nuevas ideas.

La observación de una ausencia. ¿Qué productos o servicios están faltando? El

responder a la pregunta "¿por qué no hay una cosa para hacer esto?" puede ser el

origen de una idea.


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El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. ¿Cuáles son los

cambios tecnológicos que están ocurriendo en el mercado? Reflexionando sobre

productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inéditas.

La deserción del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la decisión de

algunas personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un

producto o servicio que conocen bien a raíz de su anterior ocupación. En tales

casos, habrá que considerar cuestiones de tipo ético que no pueden desestimarse

cuando se decide montar un negocio "paralelo".

Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades de negocios que

contrastan con la clasificación anterior, las que también resultan ser importantes

tomarlas en cuenta:

Productos existentes en otros mercados. Estudie productos y servicios que se

ofrecen en otros mercados y ciudades (locales y extranjeros) y considere

comercializarlos en su propio mercado. Su oportunidad puede ser fabricarlos bajo

licencia, importar o exportar.

Agregar valor a productos o servicios existentes. Compruebe la necesidad de

ofrecer productos de mejor calidad o algunos con mejor calidad de servicio

agregada a ellos al realizarles algún sutil cambio. Un producto superior le podría

dar la delantera respecto a sus competidores.

Combinar componentes para obtener paquetes mejor comercializables.

Compruebe la necesidad de cambiar el paquete del producto incluyendo mayor o

menor cantidad del mismo o, simplemente, para tener combinaciones más

comercializables.

Actuar como Agente Distribuidor para Satisfacer una Necesidad

Reconocida. Identificar mercados potenciales únicos, tales como por origen

étnico, idioma, ubicación geográfica, estilo de vida, ocupación, edad u otra

característica; e investigar cuál sería el tipo de producto que podrían preferir.

Identificar un nicho del mercado descuidado por otros. Puede existir un nicho

desatendido, y relativamente pequeño, del mercado porque las empresas más


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grandes no pueden servir a sectores fragmentados, o porque quizás fue

totalmente soslayado por otros que ya estaban en el ramo.

Comunicar que está atento a Nuevas Oportunidades. Promuévase a sí mismo

publicando su interés en iniciar nuevos emprendimientos como fabricante,

distribuidor, adquiriente de una empresa o de cualquier otra iniciativa.

Buscar Oportunidades de Negocios en Publicaciones y Organismos Públicos

y Privados. Existen muchas publicaciones y organizaciones que directa o

indirectamente proveen información con potenciales oportunidades de negocios.

1.7.5 CÓMO CONSEGUIR UN INVERSOR

Los gestores de sociedades de capital riesgo que invierten en proyectos recién iniciados

reciben cada mes centenares de propuestas. La mayoría las despachan en pocos minutos

por su inconsistencia, falta de credibilidad o porque el emprendedor no supo vender su

buena idea. La búsqueda de un inversor tiene mucho que ver con la venta, en este caso, de

una idea y de un proyecto, y los emprendedores cometen muchos errores cuando eligen

esta forma de financiación.

El primero de ellos, pensar que cualquier inversor vale con tal de que aporte dinero.

Buscar un socio financiero tiene ventajas sobre la financiación bancaria, tan difícil de

conseguir en esta época. La más clara, que la empresa no se endeuda. Sin embargo, hay

que elegir y saber decir que no. Muchos emprendedores buscan a la desesperada un

inversor, lo que les hace cometer un error muy común, según quienes están al otro lado:

disfrazar su proyecto para adaptarlo a lo que creen que el fondo de capital riesgo quiere

oír.

Dar confianza: Que el proyecto sea viable, pero lo es más que el emprendedor sea

honesto y tenga sentido común, que dé confianza, porque es un desconocido que solicita

dinero y puede ser para un proyecto que el futuro inversor no entiende.

Cuánto dinero necesito: Una vez elegido el inversor, surge la duda de cuánto dinero

pone y qué porcentaje adquiere. Según los expertos, depende de los objetivos de ambas

partes y de la negociación. Los fondos suelen pedir la mayoría, entre un 60 y un 85%, pero


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hay fórmulas para que el emprendedor conserve ciertas cotas de poder. Una precaución

que deben tener ambos es no apalancarse demasiado.

Cuánto vale su empresa. Hay que negociar lo que vale ahora, que quiere pagar el

capital riesgo y lo que puede llegar a valer, que pretende el emprendedor.

Si bien el capital riesgo es una alternativa a la financiación bancaria, obtenerla no es

nada fácil. Las negociaciones duran, de media, entre cinco y siete meses, lo cual permite a

las partes conocerse, consolidar la confianza mutua y seguir la evolución del proyecto

para ajustar la inversión.


EL PLAN DE NEGOCIOS

OBJETIVO:

Exponer la estructura básica de un plan de negocios.

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2 EL PLAN DE NEGOCIOS

El plan de negocios es un documento que ayuda al empresario a analizar el mercado y

planificar la estrategia de un negocio.

En el documento se establece la naturaleza del negocio, los objetivos del empresario y las

acciones que se requieren para alcanzar dichos objetivos. Es similar a un mapa de "rutas".

Debe ser capaz de guiar al empresario a través de un laberinto de decisiones de negocios y

alternativas para evitar "caminos equivocados" y "callejones sin salida".


"El plan de negocios posibilita, a través de un

documento, reunir toda la información

necesaria para valorar un negocio y

establecer los parámetros generales para

ponerlo en marcha".

La planificación contribuye a resolver un número importante de problemas que tienen las

pequeñas y medianas empresas, como por ejemplo:

1. Falta de capital de inversión y acceso a las fuentes de financiamiento.

2. Prever situaciones que afectan la rentabilidad.

3. Introducir en forma eficaz nuevos productos y servicios al mercado.

4. Establecer y aplicar normas de producción y control de calidad.

5. Falta de estrategias de marketing.

CONTENIDO:

EstructuraResumen EjecutivoDescripción del negocio y del productoDefinición del negocio

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Las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:

2.1 ESTRUCTURA DE UN PLAN DE NEGOCIOS


Verificar que un negocio sea viable desde el punto de vista económico y financiero

antes de su realización.

Detectar y prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero.

Determinar necesidades de recursos con anticipación.

Examinar el desempeño de un negocio en marcha.

Tasar una empresa para la venta.

Conducir y buscar la forma más eficiente de poner en marcha un emprendimiento.

Respaldar la solicitud de crédito a una entidad financiera.

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na28

2.1.1 EL RESUMEN EJECUTIVO 1

El Resumen Ejecutivo es un documento de 1 a 3 páginas que destaca los objetivos

de la empresa propuesta, así como el concepto del negocio o proyecto, los posibles

clientes o beneficiarios, su competitividad en el mercado y su potencial de generar

ingresos o beneficios.

Este es un breve análisis de los aspectos más importantes del proyecto, va antes de la

presentación y es lo primero o a veces lo único que lee el receptor del proyecto, por lo

tanto en pocas palabras se debe describir el producto o servicio, el mercado, la empresa,

los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de

financiamiento y las conclusiones generales.

1 http://qpr.aime.com.mx/jci/documentacion/descargables/E)%20%20Convocatorias%20%202009/BBP%202009%20-

%20Anexo2%20Guia%20para%20el%20Resumen%20Ejecutivo.pdf


Resumen Ejecutivo

Descripción del negocio

Descripción del producto

Definición del negocio

Plan de mercadeo

Organización

Plan financiero

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Con este resumen, lo que se busca es que capte por

si mismo la atención del lector y motivarlo a

aprender más acerca del proyecto asegurándole

con ello una junta. Por lo tanto debe estar bien

redactado y presentado para que facilite la

comprensión de la información que el plan

contiene.

En la estructura y contenido del Resumen Ejecutivo se debe contemplar lo siguiente:

De preferencia el resumen debe presentarse en una página, pero si son más no

debe ser todo texto.

Es esencial que en el proyecto se presente lo que se pretende lograr y los

individuos involucrados.

La propuesta presentada en el Resumen Ejecutivo debe ser clara y simple, es muy

importante especificar la necesidad comercial del producto o servicio, es decir que

lo hará diferente a los demás. Y por ningún motivo asumas que quien reciba el

resumen notará beneficios que a ti te parezcan obvios.

En el resumen, además de definir específicamente la ventaja competitiva que

tendrá el producto o servicio contra el mercado actual directo, también se debe

definir claramente de qué manera beneficiará esto a los consumidores finales, por

lo que será necesaria información relevante que confirme que el consumidor

estará dispuesto a pagar por estos beneficios.

Describir el estado actual en el que se encuentra el proyecto, es decir, si el

producto final está preparado para salir al mercado, incluyéndose cualquier

propiedad intelectual con la que cuenta el proyecto como patentes y registros de

marca que apoyarán al producto y a su comercialización.

Es esencial que en el Resumen Ejecutivo se delineen las características principales

del mercado, incluyendo su tamaño y crecimiento, especificando además la

oportunidad de mercado que se está atacando.


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En el resumen, también se debe resaltar cualquier noticia exitosa que tenga el

proyecto o producto, ya sea por medio de notas publicadas por la industria,

comentarios de analistas, ventas o alianzas comerciales establecidas, prototipos

funcionando, etc. Esto hará que el proyecto por si mismo sea más tangible y de

confianza.

Se debe proporcionar un resumen de los principales objetivos de la empresa a

corto o mediano plazo y las estrategias clave que se utilizarán para lograrlos.

Es importante mencionar cuáles son los requerimientos financieros y que

proporción de la empresa se brindará a cambio, es decir, cómo sus propietarios o

los inversionistas obtendrán el retorno de su inversión, y además sus ganancias.

2.1.2 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 2

Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la

misma debe responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores.

Ese es el objetivo fundamental. Las personas compran bienes o servicios para satisfacer

una necesidad o un deseo. Por ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener más

confort en el hogar (electrodomésticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes);

transporte (automóviles, bus, aviones). En primer lugar, el empresario debe definir en qué

negocio (sector industrial, comercial, etc.) se encuentra el producto o servicio que va a

desarrollar. Esto requiere tomar distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para ver

si "es" lo que realmente "parece que hace".

Hay un ejemplo clásico: cuando un comerciante vende perforadoras ¿qué es lo que vende

realmente? ¿Qué le compra el cliente? ¿Perforadoras? NO. Lo que busca realmente y por lo

que paga, es: “La capacidad de hacer perforaciones”. La misma que logrará con el uso del

aparato que llamamos "perforadora" o con otro dispositivo.

2 http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm


"Las palabras contraponen a los seres humanos; las acciones y el

silencio son los mejores medios de relaciones humanas"

Annie Maurois

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na31

¿En cuál segmento de mercado estoy?¿En cuál quiero estar?¿A qué clientes quiero atender?¿Con cuáles bienes o servicios?Mi vocación y mis aptitudes¿Hacia cuál mercado me impulsan?¿Cómo va a crecer ese sector en los próximos años?¿Qué estoy haciendo para ingresar en él?

Los métodos para satisfacer necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como son

también diferentes los consumidores. Por ello hay un sinnúmero de interrogantes para las

que un emprendedor debe encontrar las respuestas, tales como:

2.1.2.1 LA VISIÓN

La visión de una empresa es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa

en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

A diferencia de la misión, la declaración de la visión contesta la pregunta “¿qué queremos

ser?”, mientras que la misión contesta la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía que permita

enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección, es

decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se

ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando así, coherencia y orden.

La visión de una empresa, debe ser positiva; coherente con los valores, principios y la

cultura de la empresa; clara y comprensible para todos; no debe ser fácil de alcanzar,

pero tampoco imposible; debe constituir un reto por tanto debe demostrar ambición pero

factible de alcanzarla considerando el entorno, los recursos de la empresa y sus reales

posibilidades.

Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas:

¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?


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¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?

¿hacia dónde nos dirigimos?

¿hacia dónde queremos llegar?

2.1.2.2 LA MISIÓN

La misión es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para quién lo va a

hacer. La misión de una empresa queda definida por tres componentes:

Al construir un plan de negocio alrededor de una misión bien concebida, la compañía

podrá usar sus recursos limitados más efectivamente. En otras palabras, una misión

ayuda a que la compañía pase de "tratar de hacer las cosas bien" a "hacer lo correcto".


Ejemplo:

Vivero: "La meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por mayor y por

menor para paisajistas profesionales y dueños de casas distinguidas".

¿Qué vendemos? (oferta).

¿A quién se lo vendemos? (demanda).

¿Por qué nos eligen a nosotros? (ventaja competitiva).

Ejemplo:

General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al

transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora

continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la

innovación de nuestra gente”.

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2.1.2.3 LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO

No existe una forma fácil de determinar si un producto o servicio tendrá éxito. No hay

solución mágica. Hay muchos factores que inciden en el éxito o fracaso de un negocio.

Existen algunos elementos que son claves y es necesario tomarlos en cuenta para que la

empresa funcione y sea rentable:

Un error que se comete con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas que

se inician en la actividad empresarial, es realizar un negocio similar a otro que le fue bien;

y no se dan cuenta que esa reproducción de actividades trae como consecuencia un

achicamiento en los beneficios, porque se está repartiendo el mismo mercado en un

número mayor de negocios.

Hay dos preguntas fundamentales que se deben responder:


FACTORES CLAVE:

Que el producto o servicio satisfaga una necesidad. La calidad y el precio deben ser los adecuados. Buscar de ser líder en el mercado. Comprar a precios competitivos. Saber hacer las cosas mejor que los otros. Tener solvencia financiera. Estar en una buena ubicación. Ofrecer un producto/servicio innovador.

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¿Cuál es el factor clave del negocio que pienso desarrollar?

¿Qué diferencia tengo con los demás y que sea significativa?

Es imprescindible distinguirse de los demás con ideas innovadoras, desarrollar una buena

imagen a través de la calidad de los productos, los servicios al cliente, el diseño del envase,

etc.

2.1.2.4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico abarca una serie de estudios basados en la información existente

sobre el entorno competitivo donde se desempeña la empresa cuyo objetivo es formular

una estrategia empresarial.

Se evalúa el ambiente interno de la empresa que comprende sus "fortalezas" y

"debilidades”, que incluyen los recurso humanos, técnicos, financieros, etc.

Se analiza el contexto que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de

mercado (producto/servicios) y las alternativas que ofrecen mayores perspectivas de

crecimiento rentable constituyen las "oportunidades"; y por otra parte se evalúan las

"amenazas" que representan un obstáculo para su crecimiento.

Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún impacto sobre la

empresa, cómo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en

fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.

Podemos identificar a modo de ejemplo:


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2.1.2.5 LOS OBJETIVOS

El objetivo establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación actual

y un estado futuro deseado.

Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Se deben cuantificar y medir. Tienen que

ser alcanzables y accesibles para quién se lo proponga.

A medida que se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o

modificar objetivos ya definidos en función de los cambios que se producen en los

negocios.


Fortalezas La experiencia que uno tenga en el ramo de la actividad Recursos humanos bien capacitados y motivados La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados La calidad de los productos Ubicación apropiada

Oportunidades Mercado en crecimiento Deficiencia de la competencia en la producción y/o distribución de sus productos Posibilidades de exportar

Debilidades Falta de capital de trabajo Talento humano sin capacitación y totalmente desmotivado. Conocimiento inadecuado del mercado Precio alto Calidad deficiente

Amenazas Competencia desleal Aparición de productos sustitutos Introducción de productos importados Escasez de materia prima

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2.1.3 LAS ESTRATEGIAS

Estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la empresa al entorno

cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de

objetivos y metas.

La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda

estrategia es básicamente estrategia competitiva.

Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el mercado o

una parte del mismo, y desde la óptica de las ventajas competitivas existentes, las

alternativas serían la diferenciación o el control de costos.

Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas o

básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de

desarrollo y crecimiento.


La formulación de objetivos debe cumplir con algunos requisitos esenciales:

Establece un único resultado a lograr (aumentar la producción un 10 % el año próximo). Comienza con un verbo de acción (lograr, aumentar, participar, desarrollar, etc.). Tiene una fecha límite para su cumplimiento. Debe ser lo más específico y cuantificable posible. Es coherente con la misión de la empresa y con los demás objetivos que se establezcan. Deber ser factible de alcanzar, para no provocar frustración y falta de motivación.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE


a) Liderazgo general en costos

Se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapié en la posibilidad de ofrecer productos y servicios a un precio bajo.

b) Estrategia de diferenciación

Consiste en adicionar a la función básica del producto algo que sea percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los competidores.

c) Concentración o enfoque de especialista

El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores.Esta última estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y es la más aconsejable para los micro, pequeños y medianos empresarios.

“La puerta mejor cerrada es aquella que puede dejarse abierta”

Proverbio chino

A. ENCUENTRE LOS SIGUIENTES TÉRMINOS RELACIONADOS CON EL PLAN DE

NEGOCIOS

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R Q W E R T Y U I O P M Ñ L K J

Q E M N B V C X Z A S A D F G H

W E S E R V I C I O P R E C I O

R T E U Y U I O P Ñ L K K J N H

Z A G S M E R C A D O E D F V G

N X M C I E V B N M Q T W E E R

O F E G S H N E G O C I O R T

I D N S I J K E L Ñ P N O I S Y

C A T S O S D F J G H G J K I U

R Q W E R T Y U I O P M Ñ L K J D

Q E M N B V C X Z A S A D F G H I

W E S E R V I C I O P R E C I O S

R T E U Y U I O P Ñ L K K J N H T

Z A G S M E R C A D O E D F V G R

N X M C I E V B N M Q T W E E R I

O F E G S H N E G O C I O A R T B

I D N S I J K E L Ñ P N O I S Y U

C A T S O S D F J G H G J K I U C

A Z O J N Y T R E E A S D F O Z I

Z X U D E S C R I P C I O N N X O

I C Y Q M A S D C V B U D R G C N

N V T P P V P R O D U C T O H V K

A B R P R O M O C I O N F I G B L

G N E I E H J K L N O I S I V N Ñ

R M W Y S T F I N A N C I E R O M


C. LEA ATENTAMENTE LA HISTORIA Y LUEGO COMPLETE EL CUADRO.

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LA EXPERIENCIA DE SEGUNDO MANZANO

Segundo Manzano desea iniciar su propio negocio. Tiene una parcela pequeña y suesposa trabaja en un taller de costura cerca de su casa, pero el costo de vida es alto ynecesitan ganar más dinero para pagar por la educación de sus hijos.

Segundo decide empezar un negocio de panadería. El conoce sobre el negocio porquetrabajo muchos años en una panadería y su tía le otorga un préstamo de USD 10.000,00para iniciar el negocio. Luego alguien le dice que se puede ganar mucho dinero con lacría y venta de tilapias y truchas. El cambia entonces su idea de negocios y empieza suproyecto de piscicultura.

Segundo nunca trabajo con la cría de peces. Todo el dinero del préstamo es utilizado enla preparación de las piscinas, compra de alevines, alimento, y el equipo necesario.Ahora cuenta con menos tierra para cultivar maíz y vegetales, por lo que él tiene queempezar a comprar alimentos para su familia. Puesto que toma tiempo que los pecesestén listos para la venta, Segundo contrata un ayudante para la limpieza y alimentaciónde los peces.

Otros vecinos del sector también se dedican a la piscicultura, por lo que tiene dificultad

Escriba algunas de las cosas que usted piensa que Segundo omitió, o bien en las cosas que se equivocó cuando decidió iniciar su propio negocio. Sugiera lo que él debió haber hecho antes de empezar y otras maneras mejores para operar su negocio.

Yolanda ÁLVAREZ CADENAEL PLAN DE MERCADEO

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3 EL PLAN DE MERCADEO 3



EL PLAN DE MERCADEO

OBJETIVO:

Explicar las actividades requeridas en la elaboración de un plan de mercadeo.

CONTENIDO:

Análisis del sector

Análisis de la demanda

Análisis de la oferta

Análisis de la comercialización

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Efectuar un estudio de mercado es una etapa obligatoria al momento de elaborar un plan

de negocios, éste permitirá obtener y analizar información procedente del entorno y, de

ese modo, comprobar en gran medida la factibilidad del proyecto, y aprovechar dicha

información para diseñar el mejor plan posible.

Por otro lado, nos permitirá mostrar al lector la información o los resultados más

importantes obtenidos al realizar el estudio de mercado, demostrar la factibilidad del

negocio, y señalar las estrategias que se realizarán para aprovechar dicha información.

La parte del estudio de mercado debería contener los siguientes elementos:

Análisis del sector

Análisis de la demanda

Pronóstico de la demanda

Análisis de la oferta

Análisis de la comercialización

3.1 ANÁLISIS DEL SECTOR

La parte del análisis del sector consiste en una descripción del sector o industria en la

cual nos vamos a ubicar, así como de los antecedentes de ésta, y de cómo ha ido

evolucionando. Se incluirá: el tamaño de la industria, la posición dentro de ésta, sus

actores principales, las ventas pasadas, actuales y futuras, las perspectivas de crecimiento,

las tendencias, etc.


El estudio de mercado dentro de un plan de negocios, es la parte del plan

en donde se señalan los resultados del estudio realizado.

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3.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA

El primer paso para realizar el análisis de la demanda es realizar una segmentación de

mercado, la cual consiste en segmentar el mercado total que existe para el producto o

servicio, y elegir de entre los mercados resultantes, el mercado o los mercados más

atractivos o convenientes para incursionar.

Una vez elegido el mercado objetivo, se debe analizar y señalar las características más

importantes del consumidor que lo conforma, tales como: cuántos son, cuán rápido están

creciendo, cuáles son sus gustos, deseos y preferencias, dónde compran, cuándo compran,

cada cuánto tiempo compran, cuánto gastan en promedio, cuáles son sus hábitos de

consumo, sus costumbres, sus actitudes, etc.

3.2.1 LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS


Para obtener información necesaria para realizar el análisis del sector, se puede acudir

a diversas fuentes tales como Internet (por ejemplo, las páginas de gobierno),

publicaciones y revistas de negocios, u oficinas de gobierno, en donde podemos obtener

información sobre estadísticas, tendencias, informes, investigaciones, etc.

El análisis de la demanda es quizá la parte más

importante del estudio de mercado, consiste en

analizar el público objetivo al cual nos vamos a dirigir,

conocer sus principales características, y procurar

descifrar qué tan dispuesto estaría en adquirir

nuestros productos o servicios.

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Para tener más en claro el concepto de la segmentación de mercados, veamos a

continuación cuáles son los pasos o etapas para realizar una:

1. Segmentar el mercado total

En primer lugar identificamos el mercado total que existe para nuestro producto y lo

dividimos en diferentes mercados homogéneos (compuestos por consumidores con

características similares) con el fin de poder realizar un mejor análisis.

Para hacer esta segmentación se pueden usar variables como: la ubicación (de dónde son

los consumidores), rango de edad (si son niños, adolescentes, adultos), género (hombres o

mujeres), nivel socioeconómico, estilo de vida, comportamientos de compra, etc.

2. Seleccionar nuestro mercado objetivo

Una vez segmentado el mercado total para nuestro producto, pasamos a seleccionar uno

o varios sub-mercados resultantes de dicha segmentación, que sean los más atractivos

para incursionar, basándonos en la capacidad, conocimientos y experiencia; y también


Segmentar el mercado total.

Seleccionar nuestro mercado objetivo.

Definir el perfil del consumidor de nuestro mercado objetivo.

Diseñar las estrategias de marketing.

Buscar nuevos mercados.

La segmentación de mercados consiste en dividir el mercado total que existe para un producto en diferentes mercados homogéneos (compuestos por consumidores con características similares), y luego, seleccionar de entre dichos mercados resultantes, el mercado o los mercados que sean más atractivos para incursionar.

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tomando en cuenta, que sea lo suficientemente amplio y cuente con suficiente capacidad

económica.

Dicho mercado seleccionado pasa a convertirse en nuestro mercado objetivo, mercado

meta, nicho de mercado o público objetivo; hacia el cual se dirigirán las estrategias de

marketing.

3. Definir el perfil del consumidor de nuestro mercado objetivo

Seleccionado el mercado meta, para un mejor

análisis de éste, se debe definir el perfil del

consumidor que lo conforma, es decir, describir

cuáles son sus principales características con base

en las variables usadas para segmentar el

mercado.

4. Diseñar las estrategias de marketing

Definido el perfil del consumidor y conforme a él, hay que diseñar las estrategias de

marketing, considerando aspectos como: diseño de productos que busquen satisfacer sus

gustos o necesidades, establecer precios de acuerdo a su capacidad económica, canales de

venta o distribución que se encarguen de distribuir o vender nuestros productos en los

lugares donde suele frecuentar, establecer mensajes publicitarios que mejores resultados

puedan tener en él, etc.

5. Buscar nuevos mercados

Al iniciar un nuevo negocio, lo recomendable es buscar pequeños, pero atractivos

mercados, pero a medida que aumentan las ventas y experiencia, se puede optar por

hacer nuevas segmentaciones y seleccionar nuevos mercados a los cuales incursionar, y,

de ese modo, poder lanzar nuevos productos, crear nuevas marcas, establecer nuevos

canales de ventas, diseñar nuevos medios publicitarios, abrir nuevos locales, etc., en

resumen, hacer crecer nuestro negocio.


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3.2.2 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA

El pronóstico de la demanda se obtiene a través del análisis de la demanda; consiste en

pronosticar cuánto sería la demanda o las ventas del negocio para un periodo de tiempo

determinado. Este pronóstico consiste en hacer una estimación de las ventas futuras (ya

sea en unidades físicas o monetarias) de uno o varios productos (generalmente todos),

para un periodo determinado (generalmente un mes).

El realizar el pronóstico de la demanda, permitirá elaborar la proyección o presupuesto

de ventas (demanda en unidades físicas multiplicado por el precio del producto) y, a

partir de ésta, poder elaborar las demás proyecciones o presupuestos.

Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cuánto ascenderán las ventas futuras, calcular

cuánto será la producción, a cuánto ascenderán los costos, qué cantidad de personal se

requerirá contratar, a cuánto ascenderá la rentabilidad, etc. Con el pronóstico de la

demanda se logra mejorar el control, la coordinación; se minimizan los riesgos, etc.

3.2.2.1 MÉTODOS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA

Entre los métodos más usados para hallar el pronóstico de la demanda se encuentran:

análisis de registros históricos, método de la demanda potencial, método de la

investigación de mercados.


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Otras técnicas comunes:

Visitas a negocios similares para calcular el promedio de clientes que tienen y el

promedio de consumo de cada uno.

Realizar pequeñas entrevistas a clientes de nuestros principales competidores o a

personas que hayan estado antes en el mismo tipo de negocio que el nuestro, etc.

Se puede concluir que para hallar el pronóstico de la demanda, no existe un método o

fórmula específica, hay que ser creativos, para alcanzar el mayor aproximado posible.

3.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA

El análisis de la oferta también conocido como el análisis de la competencia, consiste en

el estudio realizado a las empresas que competirán con nosotros, ya sean empresas


1. Análisis de registros históricos

Consiste en analizar las ventas pasadas y hacer una proyección de las mismas.

2. Método de la demanda potencial

Radica en hallar primero la demanda potencial (máxima demanda posible que se podría dar en un mercado) de todos los productos similares al nuestro que existan en el mercado al cual nos dirigimos, y luego, en base a dicha demanda potencial, determinar la demanda de nuestros productos.

3. Método de la investigación de mercadosConsiste en pronosticar las ventas a través de una investigación o estudio de mercado. Para el efecto se puede hacer uso de encuestas, con preguntas como:¿tiene usted interés en adquirir este producto? ¿estaría dispuesto a probar este nuevo producto o servicio? ¿cuánto estaría dispuesto a pagar por este producto? ¿cada cuánto tiempo consume o adquiere productos similares? ¿cuánto gasta en promedio al acudir a negocios similares? ¿con qué frecuencia acude a negocios similares?

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que produzcan o vendan productos o servicios similares al nuestro (competencia directa),

o empresas que produzcan o vendan productos o servicios sustitutos al nuestro

(competencia indirecta); con el fin de saber si realmente podremos competir con ellos, y

obtener información que nos permita hacerlo de la mejor manera posible.

La información a recopilar puede ser sobre:

Cuando se tenga toda la información, se debe analizarla y, posteriormente, tomar

decisiones o diseñar estrategias; estas pueden ser:

Reducir nuestros precios, si se ha detectado que no son productores y que no

pueden mantener sus precios bajos.

Apuntar hacia un determinado mercado, si descubrimos que dicho mercado no

está siendo tomado en cuenta por ellos a pesar de ser atractivo.

Evitar apuntar a un determinado mercado, si notamos que en él no les está yendo

bien, y no sabemos exactamente la causa de ello.

Darle más atención al diseño de nuestros productos, si esa es una de sus

debilidades.


Cuántos son nuestros competidores.

Cuáles son los líderes o los principales.

Dónde están ubicados.

Cuáles son sus mercados.

Cuáles son sus principales estrategias.

Qué materiales o insumos usan para sus productos.

Cuáles son sus precios.

Cuál es su experiencia en el mercado.

Cuál es su capacidad.

Cuáles son sus medios publicitarios.

Cuáles son sus canales de venta.

Cuáles son sus fortalezas y debilidades.

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Evitar alguna estrategia que estén usando, si advertimos que ellos aún la usan a

pesar de que no les está dando buenos resultados.

Tomar como referencia sus estrategias de publicidad, si percibimos que les están

dando buenos resultados.

El análisis de la competencia no debe ser una tarea que se realice una sola vez, debe ser

una tarea a realizar permanentemente, pues su finalidad es detectar las estrategias de los

competidores que pueden afectar nuestro negocio, constantemente hay que prever estos

movimientos de la competencia para adelantarnos a ellos.

3.4 ANÁLISIS DE LA COMERCIALIZACIÓN

Para el análisis de la comercialización hay que señalar los principales aspectos y

estrategias relacionadas con los cuatro elementos que conforman la mezcla de marketing

(producto, precio, plaza y promoción).


Para el producto: cuáles serán sus principales características, sus principales

atributos, los servicios que incluirán, los beneficios que aportará a los

consumidores, etc.

Para el precio: cuál será el precio que tendrán los productos o servicios, las

razones por las que hemos elegido dicho precio, el margen de utilidad que

obtendremos, las estrategias de descuento que utilizaremos, etc.

Para la plaza: cómo serán distribuidos los productos, cuáles serán los puntos de

ventas que utilizaremos, las razones por las que hemos elegido dichos canales o

puntos de ventas, etc.

Para la promoción: las promociones de ventas que utilizaremos, los medios

publicitarios que vamos a usar, el lema publicitario, etc.

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Las estrategias de Marketing, también conocidas como Estrategias de Mercadotecnia,

Estrategias de Mercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en acciones que se llevan

a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing.

3.4.1 ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO

El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas

estrategias que podemos diseñar, relacionadas al producto son:

Incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras,

nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.

Incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo empaque, un

nuevo diseño, nuevos colores, nuevo logo.

Lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los

jeans para damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas.

Ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro

restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.

Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos),

por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno

de mayor poder adquisitivo.

Incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un mayor disfrute del

producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación,

nuevas garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra.

3.4.2 ESTRATEGIAS PARA EL PRECIO

El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de

ofrecerlos a los consumidores. Ejemplos de estrategias que se pueden diseñar,

relacionadas al precio son:


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Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo,

podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo

rápidamente conocido.

Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo,

podamos aprovechar las compras hechas como producto de la novedad.

Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo,

podamos crear una sensación de calidad.

Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una

mayor clientela.

Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo,

podamos bloquearla y ganarle mercado.

3.4.3 ESTRATEGIAS PARA LA PLAZA O DISTRIBUCIÓN

La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde

se venderán u ofrecerán nuestros productos a los consumidores, así como en determinar

la forma en que los productos serán trasladados hacia estos lugares o puntos de venta.

Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la plaza o distribución son:

Ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos,

vistas a domicilio.

Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de

nuestros productos, o aumentar nuestros puntos de ventas.

Ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber

(estrategia de distribución intensiva).

Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean

convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución

selectiva).

Ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea exclusivo

(estrategia de distribución exclusiva).


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3.4.4 ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIÓN O COMUNICACIÓN

La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de

un producto a los consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su compra o

adquisición.

Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promoción son:

Crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo

producto a mitad de precio, por la compra del primero.

Ofrecer cupones o vales de descuentos.

Obsequiar regalos por la compra de determinados productos.

Ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas.

Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.

Poner anuncios en diarios, revistas o Internet.

Crear boletines tradicionales o electrónicos.

Participar en ferias.

Crear puestos de degustación.

Crear actividades o eventos.

Auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa.

Colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de

transporte público.

Crear afiches, carteles, volantes, paneles, folletos o calendarios publicitarios.


Pági

na52


HORIZONTAL

1. Estudio de …, parte del plan que contiene los resultados.

5. Selección de los lugares o puntos de venta.

7. Industria en la cual vamos a trabajar.

8. Proyección.

VERTICAL

1.

2.

3. Dividr el mercado total.

4. Bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores.

5. Valor monetario que se asignan a los productos.

6.

Ambiente social o virtual que propicia las condiciones para el intercambio de bienes y servicios

Compras de bienes y servicios que realiza un cierto grupo social en un momento determinado

La oferta está constituida por el conjunto de bienes y servicios que se ofrecen en el mercado


A. RESUELVA EL SIGUIENTE CRUCIGRAMA

Pági

na53

4. Bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores.

5. Valor monetario que se asignan a los productos.

6. La oferta está constituida por el conjunto de bienes y servicios que se ofrecen en el mercado

LA EXPERIENCIA DE BEATRIZ RAMOS

Beatriz Ramos deseaba iniciarse en los negocios para aumentar los ingresos de la familia.

Su hermano tenía una ferretería exitosa y le ofreció ser su socia capitalista, aportando

fondos, compartiendo utilidades y con la responsabilidad de manejar su negocio. Sin

embargo, a Beatriz le gustaba mucho elaborar canastas y colgantes de pared que eran

admirados por sus amistades, por lo que al principio ella pensó abrir una tienda de

adornos para el hogar. Después de conversar con otros/as dueños/as de negocios locales,

ella pensó que había muy pocos posibles clientes que podrían comprarle sus adornos en la

vecindad, por lo que su negocio no sería rentable.


B. LEA EL SIGUIENTE EJEMPLO Y EXPLIQUE SUS CONCLUSIONES SOBRE LA

IMPORTANCIA DE INVESTIGAR EL MERCADO

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na54

“Estas canastas son hermosas, pero no hay mucha gente aquí que pueda gastar en

comprar adornos tan finos”.

Después, Beatriz pensó entrar en el negocio de confecciones, pero averiguó que había

muchas personas dedicadas a la confección en su área.

El dueño de la funeraria local le informó a Beatriz que había una gran demanda de flores

para los funerales. Aunque ella tenía un pequeño jardín, nunca había cultivado flores, y

decidió obtener más información.

Al mismo tiempo que buscaba una buena idea para su negocio, Beatriz trataba de

encontrar un lugar para su hijo Andrés en una guardería local. Ella sabía que, cuando

iniciara su negocio, no tendría tiempo para atender a Andrés y que era recomendable

iniciar temprano su educación. Sin embargo, en las guarderías cercanas no había

vacantes y la mayoría tenían listas de espera. Varias de las familias conocidas por ella se

quejaban de que no había suficientes guarderías infantiles en el área.

“No hay lugar para nuestros niños y niñas en las guarderías locales. ¿Qué podemos

hacer?”

Beatriz se dio cuenta de que había necesidad de una guardería infantil y decidió abrir una

ella misma. Hoy día, su guardería es un negocio rentable.

Beatriz no tenía experiencia operando una guardería, pero ella pudo identificar un vacío

en el mercado, que representaba a la vez una buena oportunidad de negocios.

Ella visitó algunas guarderías y conversó con las personas que las dirigían. Ella habló con

amistades y familias vecinas que tienen niños y niñas pequeños/as para averiguar lo que

ellos/as deseaban de una guardería. Luego, con el apoyo financiero de una amiga, alquiló

un local y contrató una profesora titulada como directora. Aunque ella misma no tenía

ningún entrenamiento, Beatriz utilizó sus fortalezas y activos.

Ella usó sus contactos con varias familias para investigar la naturaleza y tamaño de la

demanda por una guardería. El apoyo de su amiga también le permitió obtener

financiamiento y finalmente empleó su propia experiencia como cliente.


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na55

FORMATO DE ANÁLISIS DEL NEGOCIO


Beatriz encontró un vacío (“nicho de mercado”): escuchando lo que la gente deseaba,

encontró una oportunidad de negocios.

Evaluó el mercado: conversó con posibles clientes.

Obtuvo información y habilidades: visitó otros negocios similares y contrató

personal calificado para ayudarla.

Obtuvo financiación: para proveer el local y equipamiento para el negocio.

Utilizó su experiencia: como madre de familia, ella misma sabía lo que era

necesario y proporcionó un buen servicio a su clientela.

1. Nombre del Negocio: ___________________________________________________

2. Productos o Servicios vendidos: _________________________________________

3. Principales Clientes:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. ¿Cuándo y por qué el/la propietario/a decidió iniciar este negocio?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

5. ¿Por qué el/la propietario/a piensa que fue una buena idea iniciar esa clase de negocio?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

6. ¿Cómo averiguó el/la propietario/a, lo que la gente de la localidad deseaba?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

7. ¿Qué fortalezas o activos usó el/la propietario/a para iniciar este negocio? (Ejemplo:

experiencia previa, entrenamiento, contactos personales, aficiones)

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

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1. Nombre del Negocio: ___________________________________________________

2. Productos o Servicios vendidos: _________________________________________

3. Principales Clientes:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. ¿Cuándo y por qué el/la propietario/a decidió iniciar este negocio?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

5. ¿Por qué el/la propietario/a piensa que fue una buena idea iniciar esa clase de negocio?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

6. ¿Cómo averiguó el/la propietario/a, lo que la gente de la localidad deseaba?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

7. ¿Qué fortalezas o activos usó el/la propietario/a para iniciar este negocio? (Ejemplo:

experiencia previa, entrenamiento, contactos personales, aficiones)

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

LA ORGANIZACIÓN

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4 LA ORGANIZACIÓN4

4.1 LA ESTRUCTURA

Es imprescindible describir cómo será la organización del negocio, y cómo se relacionarán

entre sí las diferentes unidades orgánicas que lo conformarán.



OBJETIVO:

Investigar los elementos que se deben considerar en el proceso de organización de

un negocio.

CONTENIDO:

ESTRUCTURA: estructura jurídica, estructura orgánica, cargos y funciones

requerimientos de talento humao.

ESTUDIO TÉCNICO: requerimientos físicos, proceso del negocio, el local.

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El objetivo de la parte de la organización es mostrar al lector que el negocio que se

realizará será un negocio bien organizado que contará con una buena

coordinación entre sus diferentes áreas.

Al describir la organización se incluirán los siguientes elementos:

4.1.1 ESTRUCTURA JURÍDICA

Se señalará la estructura o forma jurídica del futuro negocio, si será una empresa

individual o una sociedad. En el caso de una sociedad, se indicará el tipo de empresa bajo

la cual se constituirá el negocio, si será una Empresa Individual de Responsabilidad

Limitada, si será una Sociedad Colectiva, una Sociedad Anónima, etc.

4.1.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA


Estructura jurídica

Estructura orgánica

Cargos y funciones

Requerimientos de talento humano

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La descripción de la estructura orgánica del negocio, es decir, cómo se dividirán o

dispondrán las áreas del negocio, y cómo se coordinarán las actividades que se realicen en

éstas. Para ello debemos señalar cuál será tipo de organización (funcional, por producto,

matricial, etc.), las áreas, departamentos o unidades orgánicas que tendrá el negocio, y

las relaciones jerárquicas que se darán entre ellas.

Lo recomendable es representar todo ello a través de la elaboración de un organigrama.

4.1.3 CARGOS Y FUNCIONES

Parte importante del plan de talento humano es realizar la descripción y análisis de los

puestos o cargos que conformarán cada área, departamento o unidad orgánica del

negocio, así como las funciones generales que tendrá cada uno. Cada puesto tendrá sus

funciones específicas, así como sus obligaciones y responsabilidades.

4.1.4 REQUERIMIENTO DE TALENTO HUMANO


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na60

La especificación del talento humano requerido para cada puesto puede basarse en un

cuadro de asignación de personal, en donde se señalen los cargos requeridos, el número de

vacantes, y el perfil requerido para cada puesto.

Para aplicar la función de admisión y empleo se pueden seguir los siguientes pasos:

4.2 ESTUDIO TÉCNICO

El estudio técnico describe los requerimientos físicos del negocio, y el funcionamiento de

éste.El objetivo de la parte del estudio técnico es el de mostrar al lector cómo serán las

operaciones diarias del negocio, y que quien ha elaborado el plan de negocios, comprende

y ha planificado bien dichas operaciones.


Describir el puesto vacanteDescribir requisitos para el puestoDiseñar anunciosSeleccionar el personalContratar el personalCapacitar al nuevo personalGastos de personalPerfil del equipo directivoSistemas de personal

TALENTO HUMANO

“No esperes por el momento preciso. Empieza ahora. Hazlo ahora. Si esperas por

el momento adecuado, nunca dejarás de esperar”

Jasmine Gillman

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Por lo que el estudio técnico debe proveer suficiente información para mostrar ello, pero

sin ser demasiado técnico o exhaustivo, al punto que podría hacer perder el interés al

lector por leerlo, o que éste no pueda entenderlo debido a su complejidad.

La parte del estudio técnico debería contener los siguientes elementos:

4.2.1 REQUERIMIENTOS FÍSICOS

En este punto señalamos los requerimientos físicos que serán necesarios para hacer

funcionar el negocio, tales como los edificios, terrenos, maquinaria, equipos,

herramientas, vehículos, mobiliario, insumos o materias primas, etc. Lo recomendable es

hacer una lista de estos elementos señalando sus respectivos costos.

4.2.2 EL PROCESO DEL NEGOCIO

Se describirá las operaciones diarias del negocio, empezando por las compras, pasando

por la transformación de los productos, y culminando con el almacenaje y la distribución

de éstos.


Requerimientos físicos El proceso del negocio El local del negocio

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na62

Al describir el proceso del negocio, debemos señalar aspectos que estén relacionados con

éste y que pueden ayudarnos a hacer una mejor descripción; por ejemplo, podemos señalar

cuál será la política de compras, el tamaño de inventario, los índices o estándares que se

tomarán para realizar el control de calidad, etc.

Para realizar una mejor descripción del proceso del negocio, lo recomendable es elaborar

un diagrama de flujo.

4.2.3 EL LOCAL DEL NEGOCIO

La descripción del local del negocio se refiere a la infraestructura, cuál será su tamaño,

cuál será su ubicación y las razones por las que hemos elegido dicha ubicación, etc.

También se debe señalar aspectos técnicos tales como la capacidad de producción con que

la que contará el local, la capacidad que será utilizada, la localización o disposición de las

maquinarias, los equipos y el mobiliario, etc. La utilización de planos, es recomendable

para la mejor descripción del local. En los planos debe mostrarse la ubicación del local la

distribución de sus elementos, o ambos.



A. ENCUENTRE LAS SIGUIENTES PALABRAS EN LA SOPA DE LETRAS Y LUEGO

UBÍQUELAS SEGÚN EL ÍTEM CORRESPONDIENTE.

Pági

na63

ANUNCIOS PROCESO

CAPACITACIÓN MOBILIARIO

CARGOS Y FUNCIONES ORGÁNICA

EDIFICIOS ORGANIZACIÓN

EQUIPO DIRECTIVO SALARIOS

ESTUDIO TÉCNICO SISTEMAS

INFORMACIÓN SUELDOS

JURÍDICA TALENTO HUMANO

LOCAL VEHÍCULOS

E Z E Q U I P O D I R E C T I V O

S I S T E M A S A S D F S G J E R

T Z X C V B L N M Ñ L K A H U H G

U S U E L D O S F G H J L J R I A

D A S D F G C G Q W E A A K I C N

I G F D S A A W E R T N R L D U I

O O I R A I L I B O M U I Ñ I L Z

T A L E N T O H U M A N O M C O A

E Q W E R T Y U U I B C S N A S C

C A R G O S Y F U N C I O N E S I

N A Z F A C I N A G R O K P N Ñ O

I A B C D E F G H I J S L R W Q N

C A P A C I T A C I O N M O E R T

O Z X C V B I N F O R M A C I O N

A E D I F I C I O S R T Y E A S D

S D F G H J K L Ñ P O I U S K L F

Q W E R T Y U I C G U E Z O J H G


Pági

na64

ESTUDIO TÉCNICO TALENTO HUMANO

LA HISTORIA DE ALEJANDRO LÓPEZ

A la edad de veintidós años, Alejandro López cursaba el quinto año de ingeniería forestal,

pero la situación económica de su familia no era estable y por tanto sus estudios corrían

peligro de quedar inconclusos. En similar situación se encontraban algunos de sus

compañeros. El los citó con el propósito de conversar sobre la posibilidad de asociarse y

formar una microempresa dedicada a la capacitación forestal, en la que pusieran en

práctica los conocimientos adquiridos a la fecha. De los doce compañeros, cinco

aceptaron integrar la microempresa. Uno de ellos ya tenía práctica en la formación de

pequeños negocios y por tanto propuso encargarse de la elaboración del plan de negocios.

Así lo hizo y en la siguiente reunión, celebrada 15 días después, presentó la propuesta; en

ella se indicaba las habilidades de sus compañeros en el siguiente orden:

Alejandro López: sabe dirigir, hábil para las ventas.

Juan Almeida: hábil para las ventas

Nicolás Hernández: poder de convencimiento, sabe explicar.


B. LEA EL SIGUIENTE EJEMPLO Y REALICE LA ACTIVIDAD SUGERIDA AL FINAL DE

LA HISTORIA.

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na65

Bernardo García: es muy hábil con las cuentas

Milton Sevilla: planifica constantemente.

Tomás Fernández: magnífico en las explicaciones.

Considerando las habilidades de estos socios:

¿Cuál sería el cargo que desempeñe cada uno?

Elabore un organigrama estructural.


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na66


OBJETIVO:

Analizar los componentes de un plan financiero así como los pasos adecuados

para determinar la factibilidad de un negocio.

CONTENIDO:

Estudio de la Inversión y financiamiento

Estructura del financiamiento

Análisis de rentabilidad

Evaluación del proyecto

EL PLAN FINANCIERO

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na67

5 EL PLAN FINANCIERO5

5.1 ESTUDIO DE LA INVERSIÓN Y EL FINANCIAMIENTO

Existe un componente fundamental que muchas veces no se analiza con la debida

atención cuando se quiere desarrollar un proyecto de negocio, y es el monto de dinero que

se necesita para ponerlo en funcionamiento y mantenerlo.

Para ello es imprescindible tomar en cuenta cuáles son los

activos fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos,

etc.) y capital de trabajo (dinero en efectivo, sueldos,

compra de materias primas y materiales, publicidad, etc.)

que debe tener la empresa antes de que comience a

generar ingresos.

Por falta de esta previsión, se corre el riesgo de una asfixia financiera al poco tiempo de

iniciado el negocio. Si no se cuenta con el dinero necesario para atender estos

requerimientos, se debe recurrir a alguna fuente de financiamiento, ya sea bancaria, de

proveedores u otro origen y evaluar si es posible afrontar con los ingresos que genere el

emprendimiento las obligaciones comprometidas.

El estudio de la inversión y financiamiento debería contener los siguientes elementos: la

inversión fija, los activos intangibles, y el capital de trabajo.

5.1.1 INVERSIÓN FIJA

Se refiere a todos los activos fijos (elementos tangibles necesarios para el

funcionamiento de la empresa que no están para la venta) que vamos a requerir, y el

valor de cada uno de ellos.



Los activos fijos los podemos dividir en:

Muebles y enseres: comprende el mobiliario como mesas, sillas, escritorios, estantes.

Equipos de oficina: computadoras, impresoras, teléfonos, registradoras, calculadoras,

extintores, etc.

Pági

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5.1.2 ACTIVOS INTANGIBLES

Investigación y desarrollo: estudio del proyecto, investigación de mercados,

diseños del producto, etc.

Gastos de constitución y legalización: constitución legal de la empresa,

obtención de licencias, permisos, registros, etc.


Los activos fijos los podemos dividir en:

Muebles y enseres: comprende el mobiliario como mesas, sillas, escritorios, estantes.

Equipos de oficina: computadoras, impresoras, teléfonos, registradoras, calculadoras,

extintores, etc.

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na69

Gastos de puesta en marcha: selección y capacitación de personal, marketing

de apertura, promoción y publicidad, etc.

Imprevistos: monto destinado en caso de emergencia.

5.1.3 CAPITAL DEL TRABAJO

El capital de trabajo es el dinero necesario para poner en funcionamiento el negocio

durante el primer ciclo productivo, que es el tiempo transcurrido desde que se inician

las operaciones del negocio hasta que se obtiene el dinero en cantidades suficientes como

para seguir operando normalmente sin requerir de mayor inversión.

El capital de trabajo lo podemos clasificar en:

Disponible: dinero requerido para pagar diversos servicios después de que éstos

hayan sido utilizados, por ejemplo, pago de servicios básicos (agua, electricidad,

teléfono, Internet), remuneraciones (sueldos y salarios), mantenimiento, tributos

municipales, etc.

Realizable: conformado por todo aquello que

puede ser almacenado, por ejemplo, materias

primas o insumos (cuando se trata de una

empresa productora), productos en proceso,

productos terminados (cuando se trata de una

empresa comercializadora), envases, útiles de

escritorio, etc.

Exigible: desembolsos que se realizan por anticipado; se denominan exigibles, porque

uno gasta o invierte en ellos, y luego exige el derecho a su uso; son exigibles, por

ejemplo, el adelanto a proveedores, el adelante del alquiler del local, los seguros, etc.


Pági

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5.2 ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO

Es muy importante determinar si el proyecto será financiado en su totalidad con capital

propio, o se requerirá de algún tipo de financiamiento externo. En caso de hacer uso de

financiamiento externo, debe señalarse qué porcentaje del total de la inversión cubrirá el

financiamiento con capital propio, y qué porcentaje cubrirá el financiamiento con capital

externo.

En caso de financiamiento externo, y conocer de antemano la fuente que nos otorgará el

crédito, se desarrollará una breve descripción de la fuente o fuentes externas de dicho

financiamiento, como:

Descripción del banco o entidad financiera que nos otorgará el crédito,

Condiciones o requisitos que nos ha solicitado para poder otorgarlo

Las características del préstamo

Cuál será el monto que se obtendrá

El plazo que durará el préstamo

Su costo (tasa de interés más comisiones), etc.

Ejemplo: Análisis de la inversión inicial para una Agencia de Turismo.


Por ejemplo: se podría financiar el proyecto en un 40% con capital propio, y en un 60% con

financiamiento externo

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Inmuebles

Arreglo del inmueble

Equipamiento

Insumos varios

Inscripciones

Publicidad

Retribución del propietario

Sueldos del personal

ACTIVIDADES


A. RESUELVA EL SIGUIENTE CRUCIGRAMA Y UBIQUE LOS TÉRMINOS EN

EL GRUPO CORRESPONDIENTE.

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na72

HORIZONTAL

1. Necesario para la fabricación del producto.

6. Desembolsos que se realizan por anticipado

7. Se utiliza para el transporte del personal o de las mercancías.

8. Espacios donde se ubica la infraestructura.

VERTICAL

1. Mesas, sillas, escritorios, cuadros, estantes, etc.

2. Registra el diseño del producto.

3. Computadoras, impresoras, teléfonos, etc.

4. Materia prima, mercancías para la venta, etc.


Pági

na73

INVERSIÓN FIJA

ACTIVOS INTANGIBLES

CAPITAL DE TRABAJO

ACTIVOS FIJOS USOS


B. SUPONIENDO QUE VA A EMPRENDER UN NEGOCIO DEDICADO A

LA VENTA DE ROPA, INDIQUE EL NOMBRE DE TODOS LOS

ACTIVOS FIJOS QUE REQUERIRÍA Y SU USO.

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na74

5.3 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD

El objetivo de toda empresa es generar utilidades. Muchas empresas en determinados

períodos pueden tener pérdidas o rentabilidad nula. Esta situación a largo plazo se hace

insostenible y la empresa no sobrevive.

Para calcular la utilidad de un negocio es imprescindible considerar todos los

componentes necesarios para determinar por un lado lo que se denomina el “costo” para

producir un bien o un servicio y por otro lado los “ingresos” generados por la venta de los

mismos.

No se debe confundir ingresos con ganancias.

El ingreso es el valor que recibe la empresa por los bienes o servicios que comercializa. A

ese valor se le debe restar el monto de todos los componentes que intervienen en la

producción de esos bienes o servicios (costos), para obtener un resultado económico, que

puede ser positivo (ganancia) o negativo (pérdida).

El estudio de los ingresos y egresos, sirve para señalar los futuros ingresos y

egresos del negocio para el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de

negocios.

El objetivo del estudio de los ingresos y egresos es mostrar al lector las proyecciones de los

ingresos y egresos que obtendrá el negocio, así como la relación que se dará entre éstos.

Debe constar de:


Proyección de ventas

Análisis de costos

Punto de equilibrio

Estado de ganancias y pérdidas proyectado

Flujo de fondos proyectado

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na75

5.3.1 LA PROYECCIÓN DE VENTAS

Una de las etapas más críticas del inicio de un negocio es predeterminar el volumen de

ventas, antes de abrir las puertas de la empresa.

Para aquel empresario que ya está operando el negocio la pregunta puede estar

relacionada con ¿cuánto se puede ganar con una expansión o diversificación del mercado?

Pero para aquel que recién comienza la interrogante que se le plantea es ¿qué

información estratégica me permite una proyección de ventas realista? Lamentablemente

no hay una respuesta apropiada a esa pregunta. De lo contrario, si fuera fácil predecir, no

cerrarían sus puertas muchas empresas.

Para obtener una proyección razonable, se pueden seguir algunos procedimientos

básicos:

Se puede realizar un estudio de la ubicación del negocio, analizando información

sobre el tráfico de personas que transita por ese lugar, población de la zona y

otros elementos importantes que hacen a una investigación de mercado.

Obtener información sobre las ventas de la competencia o negocios similares en

otras zonas.

Tomar en cuenta la experiencia propia si uno ya está operando en un negocio y

ver el comportamiento y rendimiento en el pasado.

Se puede informar a través de publicaciones especializadas, censos económicos,

cámaras empresariales, etc.; para verificar el comportamiento del sector en el

cual la empresa va a desarrollar su actividad.

No existen fórmulas específicas para llegar a la proyección de ventas, son técnicas de

estimación aplicando criterios razonables para su medición. Este criterio no debe basarse

tampoco en extremos optimistas o pesimistas. Lo importante es la “razonabilidad” de las

cifras que se manejan.


Pági

na76

Esta proyección de ventas sirve de base para el cálculo de la rentabilidad del negocio,

tomando en cuenta los costos de los productos o servicios.

5.3.2 ANÁLISIS DE COSTOS

Una vez determinado el nivel de ventas estimado, ahora se puede trabajar en los costos.

Debe establecerse una clasificación de los costos en fijos y variables.

Los costos fijos son los que permanecen constantes independientemente del nivel

de producción. Son por ejemplo: Sueldos, alquileres, seguros, patentes, impuestos,

servicios públicos, etc. Hay que pagarlos aún cuando no se venda nada.

Los costos variables son los que cambian, aumentando o disminuyendo de

manera proporcional a la producción. Por ejemplo: la materia prima, los insumos

directos, material de embalaje, la energía eléctrica (para la producción), etc.

La determinación de los costos no sólo se utiliza para el cálculo de rentabilidad de un

negocio, sino también como una herramienta importante para fijar los precios de los

bienes y servicios que se comercializan.

Es de práctica común que se calcule el precio de venta agregando al costo de producción

un margen de utilidad. Puede ocurrir que el precio fijado de esta manera quede

descolocado del mercado porque es superior al de la competencia. Por lo tanto será

necesario revisar los costos, cotejar los precios existentes en el mercado y verificar hasta

donde están dispuestos a pagar los consumidores.

5.3.3 EL PUNTO DE EQUILIBRIO

El análisis del punto de equilibrio es un cálculo crítico para el mantenimiento de un

negocio. Implica la determinación del volumen de ventas necesario para que la empresa

no gane ni pierda. Por encima de ese volumen de ventas el negocio proporciona utilidades

por debajo se producen pérdidas.


Pági

na77

La fórmula es muy sencilla:

Supongamos que el dueño de un negocio que elabora tortas, quiere averiguar qué

cantidad tiene que vender para no ganar ni perder. El cálculo es el siguiente:

Costo fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) = $1.500,00

Costo variable por unidad (materia prima, envase y otros gastos directos) = $4,00

Precio de venta de cada torta = $10,00

Aplicando la fórmula, tenemos:

Es decir que este empresario debe vender 250 unidades (tortas) para no perder ni ganar.

Por lo tanto debe analizar si es posible vender esa cantidad o más para obtener utilidades

a lo largo del mes.

5.3.4 ESTUDIO DE INGRESOS Y EGRESOS

Los ingresos del negocio están básicamente conformados por las ventas, mientras que los

egresos incluyen:

EGRESOS DESEMBOLSABLES: costos directos, costos indirectos, gastos de

administración, gastos de ventas, gastos financieros.

EGRESOS NO DESEMBOLSABLES: depreciación, amortización de intangibles.

El Flujo de Caja es un informe financiero que muestra los flujos de ingreso y egreso de

efectivo que ha obtenido una empresa.


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na78

ᴥ Ejemplos de ingresos de efectivo son el cobro de facturas, cobro de préstamos,

cobro de intereses, préstamos obtenidos, cobro de alquileres, etc.

ᴥ Ejemplos de egresos de efectivo son el pago de facturas, pago de impuestos, pago

de sueldos, pago de préstamos, pago de intereses, pago de servicios de agua o luz,

etc.

La diferencia entre los ingresos y los egresos de efectivo se le conoce como saldo, el cual

puede ser favorable (cuando los ingresos son mayores que los egresos) o desfavorable

(cuando los egresos son mayores que los ingresos).

A diferencia del Estado o la Cuenta de Resultados, el Flujo de Caja muestra lo que

realmente sale o ingresa en efectivo a “caja” como, por ejemplo, los cobros de una venta

que realmente se hicieron efectivos.

En el Flujo de Caja, el término ganancia o pérdida no se utiliza. La importancia del Flujo

de Caja es que éste nos permite conocer la liquidez de la empresa, es decir, conocer con

cuánto de dinero en efectivo se cuenta, de modo que, con dicha información podamos

tomamos decisiones tales como:

cuánto podemos comprar de mercadería.

si es posible comprar al contado o es necesario o preferible solicitar crédito.

si es necesario o preferible cobrar al contado o es posible otorgar créditos.

si es posible pagar deudas a su fecha de vencimiento o es necesario pedir un

refinanciamiento o un nuevo financiamiento.

si tenemos un excedente de dinero suficiente como para poder invertirlo, por

ejemplo, al adquirir nueva maquinaria.

si es necesario aumentar el disponible, por ejemplo, para una eventual

oportunidad de inversión.

5.3.5 EL FLUJO DE CAJA PROYECTADO

Para elaborar un Flujo de Caja debemos contar con la información sobre los ingresos y

egresos de efectivo que haya realizado la empresa, esta información la obtenemos de la

contabilidad que hayamos realizado.


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na79

Pero también podemos elaborar un Flujo de Caja Proyectado (también conocido como

Presupuesto de Efectivo), para el cual necesitaremos las proyecciones de los futuros

ingresos y egresos de efectivo que realizará la empresa para un periodo de tiempo

determinado.

La importancia de elaborar un Flujo de Caja Proyectado es que nos permite, por ejemplo:

anticiparnos a futuros déficit (o falta) de efectivo y, de ese modo, por ejemplo,

poder tomar la decisión de buscar financiamiento oportunamente.

establecer una base sólida para sustentar el requerimiento de créditos, por

ejemplo, al presentarlo dentro de nuestro plan o proyecto de negocios.

Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo elaborar un Flujo de Caja Proyectado:

En primer lugar elaboramos nuestro presupuesto de cuentas por cobrar (esto debido a

que el total de las ventas no se cobran el mismo mes en que se realizan, sino que se cobran


Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos:

proyecciones de ventas: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000, abril: 92000.

proyecciones de la compra de insumos: enero: 47000, febrero: 51000, marzo:

50000, abril: 52000.

las ventas son 40% al contado, y 60% a 30 días.

las compras se realizan al contado.

se obtiene un préstamo del banco por 40000, el cual se debe pagar en cuotas de

5000 mensuales.

los gastos de administración y ventas son el 20% de las proyecciones de ventas.

proyecciones del pago de impuestos: enero: 3080, febrero: 2710, marzo: 3260,

abril: 2870.

Pági

na80

un 40% el mes en que se realizan, y el 60% al siguiente mes, y al elaborar un Flujo de Caja,

como ya hemos mencionado, debemos registrar el efectivo que realmente ingresa a o sale

de la empresa):

A. PRESUPUESTO DE CUENTAS POR COBRAR

enero febrero marzoVentas al contado (40%) 34000 35200 36000

51000 52800Ventas al crédito a 30 días (60%)

B. FLUJO DE CAJA PROYECTADO (PRESUPUESTO DE EFECTIVO)

enero febrero marzo abril INGRESO DE EFECTIVO Cuentas por cobrar $ 34,000.00 $ 86,200.00 $ 88,800.00 $ 90,800.00 Préstamos $ 40,000.00 TOTAL INGRESO EN EFECTIVO $ 74,000.00 $ 86,200.00 $ 88,800.00 $ 90,800.00

EGRESO DE EFECTIVO Cuentas por pagar $ 47,000.00 $ 51,000.00 $ 50,000.00 $ 52,000.00 Gastos de Adm. y de ventas $ 17,000.00 $ 17,600.00 $ 18,000.00 $ 18,400.00

$ 3,080.00 $ 2,710.00 $ 3,260.00 $ 2,870.00 TOTAL EGRESO EN EFECTIVO $ 67,080.00 $ 71,310.00 $ 71,260.00 $ 73,270.00

FLUJO NETO ECONÓMICO $ 6,920.00 $ 14,890.00 $ 17,540.00 $ 17,530.00 Servicio de la deuda $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 5,000.00 FLUJO NETO FINANCIERO $ 1,920.00 $ 9,890.00 $ 12,540.00 $ 12,530.00

Pago de impuestos

5.3.6 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADO


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El Estado de Resultados, también conocido como Cuenta de Resultados, o Estado (o

Cuenta) de Ganancias y Pérdidas, es un informe financiero que muestra los ingresos y

gastos que ha obtenido una empresa a lo largo de su ejercicio económico.

Ejemplos de ingresos son las ventas, dividendos, ingresos financieros, etc.

Ejemplos de gastos son el consumo de mercaderías, gastos de personal, gastos

financieros, depreciaciones, impuestos, etc.

La diferencia entre los ingresos y los gastos se le conoce como beneficio (cuando los

ingresos son mayores que los gastos) o como pérdida (cuándo los gastos son mayores que

los ingresos).

A diferencia del Flujo de Caja, el Estado de Resultados muestra los ingresos y gastos en el

momento en que se producen, con independencia del momento en que se hagan efectivos

los cobros o pagos, por ejemplo, registra una venta o una compra en el momento que se

produzca, aunque ésta se cobre o se pague meses después.

Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo elaborar un Estado de Resultados

Proyectado:


Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos:

proyecciones de ventas: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000, abril: 92000.

proyecciones de costo de producción: enero: 47000, febrero: 51000, marzo: 50000,

abril: 52000.

los gastos de administración y ventas son el 20% de las proyecciones de ventas.

la depreciación es del 10% de los costos de producción.

proyecciones de los intereses por un préstamos obtenido: enero: 900, febrero: 750,

marzo: 600, abril: 450.

el impuesto es el 20% de la utilidad disponible.

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enero febrero marzo abril Ventas netas $ 85,000.00 $ 88,000.00 $ 90,000.00 $ 92,000.00 Costo de producción $ 47,000.00 $ 51,000.00 $ 50,000.00 $ 52,000.00 UTILIDAD BRUTA $ 38,000.00 $ 37,000.00 $ 40,000.00 $ 40,000.00 Gastos adm. y de ventas $ 17,000.00 $ 17,600.00 $ 18,000.00 $ 18,400.00 Depreciación (10% C. producción) $ 4,700.00 $ 5,100.00 $ 5,000.00 $ 5,200.00

UTILIDAD OPERATIVA $ 16,300.00 $ 14,300.00 $ 17,000.00 $ 16,400.00 Intereses $ 900.00 $ 750.00 $ 600.00 $ 450.00 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 15,400.00 $ 13,550.00 $ 16,400.00 $ 15,950.00 Impuesto a la renta (20%) $ 3,080.00 $ 2,710.00 $ 3,280.00 $ 3,190.00

5.4 EVALUACIÓN DEL PROYECTO 6

5.4.1 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN

En la actualidad debido a los grandes riesgos que se incurren al realizar una inversión, se

han establecido técnicas que ayuden a realizar un pronóstico en base a información cierta

y actual de los factores que influirán al proyecto del que se trate, con el fin de evaluar los

resultados para tomar una decisión

Los riesgos del cual se mencionan son situaciones que pueden contribuir en el fracaso de

la inversión y por consiguiente la pérdida total o parcial de los recursos utilizados.

La importancia de evaluar un proyecto radica en el hecho de establecer si el proyecto en

mención primeramente es viable (si existen las condiciones comerciales, técnicas y de

infraestructura para concretar el proyecto) y en segundo lugar para establecer si es

rentable o no, si va a generar ganancias o pérdidas para quienes promuevan dicha inversión

(inversionistas).



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5.4.2 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

Para evaluar los proyectos de inversión existen instrumentos de evaluación, que a través

de los cuales se determinará si el proyecto es rentable o no; entre los principales

instrumentos de evaluación de proyectos tenemos entre otros, el Retorno sobre la

Inversión (ROI), el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR).

5.4.3 RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)

El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés), mide el porcentaje

del capital que se va a obtener al ser invertido en el proyecto.

La fórmula del índice de Retorno sobre la Inversión es:


ROI = ((Utilidades – Inversión) / Inversión) x 100

Ejemplo:

Si la inversión total del proyecto es de 2.000, y la suma total de las utilidades obtenidas durante

el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de negocios es de 6 000, aplicando la

fórmula del ROI:

ROI = ((6000 – 2000) / 2000) x 100

Nos da un ROI de 200% o, dicho en otras palabras, el proyecto tiene una rentabilidad de 200%.

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5.4.4 VALOR ACTUAL NETO (VAN)

El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que

tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos

quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable. Basta con

hallar VAN de un proyecto de inversión para saber si dicho proyecto es viable o no.

El VAN también nos permite determinar cuál proyecto es el más rentable entre varias

opciones de inversión. Incluso, si alguien nos ofrece comprar nuestro negocio, con este

indicador podemos determinar si el precio ofrecido está por encima o por debajo de lo que

ganaríamos de no venderlo.

La fórmula del VAN es:

Donde el beneficio neto actualizado (BNA) es el valor actual del flujo de caja o beneficio

neto proyectado, el cual ha sido actualizado a través de una tasa de descuento.


Ejemplo:

Si la inversión total del proyecto es de 2.000, y la suma total de las utilidades obtenidas durante

el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de negocios es de 6 000, aplicando la

fórmula del ROI:

ROI = ((6000 – 2000) / 2000) x 100

Nos da un ROI de 200% o, dicho en otras palabras, el proyecto tiene una rentabilidad de 200%.

VAN = BNA - Inversión

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La tasa de descuento (TD) con la que se descuenta el flujo neto proyectado, es el la tasa de

oportunidad, rendimiento o rentabilidad mínima, que se espera ganar; por lo tanto,

cuando la inversión resulta mayor que el BNA (VAN negativo o menor que 0) es porque no

se ha satisfecho dicha tasa.

Cuando el BNA es igual a la inversión (VAN igual a 0) es porque se ha cumplido con dicha

tasa. Y cuando el BNA es mayor que la inversión es porque se ha cumplido con dicha tasa y

además, se ha generado una ganancia o beneficio adicional.

Entonces para hallar el VAN se necesitan:

tamaño de la inversión.

flujo de caja neto proyectado.

tasa de descuento.

Veamos un ejemplo:

Un proyecto de una inversión de 12000 y una tasa de descuento (TD) de 14%:

Costo de producción 47000 51000 50000 52000

UTILIDAD BRUTA 38000 37000 40000 40000

El beneficio neto nominal sería de 21000 (4000 + 4000 + 4000 + 4000 + 5000), y la

utilidad lógica sería 9000 (21000 – 12000), pero este beneficio o ganancia no sería real

(sólo nominal) porque no se estaría considerando el valor del dinero en el tiempo, por lo


VAN > 0 → el proyecto es rentable.

VAN = 0 → el proyecto es rentable también, porque ya está incorporado ganancia de la TD.

VAN < 0 → el proyecto no es rentable.

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que cada periodo debemos actualizarlo a través de una tasa de descuento (tasa de

rentabilidad mínima que esperamos ganar).

Hallando el VAN:

Si tendríamos que elegir entre varios proyectos (A, B y C):

VANa = 2251.69

VANb = 0

VANc = 1000

Los tres serían rentables, pero escogeríamos el proyecto A pues nos brindaría una mayor

ganancia adicional.

5.4.5 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

La TIR es la tasa de descuento (TD) de un proyecto de inversión que permite que el BNA

sea igual a la inversión (VAN igual a 0).

La TIR es la máxima TD que puede tener un proyecto para que sea rentable, pues una

mayor tasa ocasionaría que el BNA sea menor que la inversión (VAN menor que 0).

Entonces para hallar la TIR se necesitan:

tamaño de inversión.


VAN = BNA – Inversión

VAN = 4000 / (1 + 0.14)1 + 4000 / (1 + 0.14)2 + 4000 / (1 + 0.14)3 + 4000 / (1 + 0.14)4 +

5000 / (1 + 0.14)5 – 12000

VAN = 14251.69 – 12000

VAN = 2251.69

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flujo de caja neto proyectado.

Veamos un ejemplo:

Un proyecto de una inversión de 12000 (similar al ejemplo del VAN):

Costo de producción 47000 51000 50000 52000

UTILIDAD BRUTA 38000 37000 40000 40000

Para hallar la TIR hacemos uso de la fórmula del VAN, sólo que en vez de hallar el VAN (el

cual reemplazamos por 0), estaríamos hallando la tasa de descuento:

VAN = BNA – Inversión

0 = 4000 / (1 + i)1 + 4000 / (1 + i)2 + 4000 / (1 + i)3 + 4000 / (1 + i)4 + 5000 / (1 + i)5 –

12000

i = 21%

TIR = 21%

Si esta tasa fuera mayor, el proyecto empezaría a no ser rentable, pues el BNA empezaría

a ser menor que la inversión. Y si la tasa fuera menor (como en el caso del ejemplo del

VAN donde la tasa es de 14%), a menor tasa, el proyecto sería cada vez más rentable, pues

el BNA sería cada vez mayor que la inversión.

EVALUACIÓN


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Lea la siguiente información y conteste el cuestionario. Luego elabore su plan de

negocios, para el efecto utilice cualquiera de los formatos de plan de negocios que

encontrará en anexos.

Introducción

Todo proyecto valioso requiere planificación. La planeación y el desarrollo del plan de

negocios le ayudarán a diseñar un plan de acción para su nuevo negocio. Si no sabe lo que

está haciendo, acabará en el camino errado.

El plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los objetivos de un

negocio y describe los métodos que se van a emplear para alcanzar los objetivos. Sirve

como el mapa con el que se guía su compañía.

Un plan de negocios

Es el plan administrativo y financiero de una compañía nueva y sirve para la operación

exitosa de una alianza empresarial. Le explica en forma específica cómo va a funcionar un

negocio y los detalle sobre cómo capitalizar, dirigir y hacer publicidad a un negocio.

Descripción del negocio

En esta sección de su plan de negocio deberá proporcionar una descripción detallada del

mismo. Para describir su negocio, es excelente hacerse la pregunta siguiente: "¿En qué

negocio estoy yo?" Describa sus productos, servicios y mercado. Asegúrese de incluir una

descripción completa de lo que distingue a su negocio de otros. La descripción del negocio

debería identificar en forma clara las metas y objetivos. Deberá explicar por qué usted

tiene o va a tener este negocio.

Productos y servicios


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En esta sección de su plan de negocio describa lo que desea vender, lo que hace, por qué

beneficiará al cliente y lo que lo hace especial o único. Trate de describir los beneficios de

sus productos y servicios desde la perspectiva del cliente. Los empresarios que tienen éxito

entienden las necesidades y expectativas de los clientes. Entender al cliente es lo más

importante para ganarse la satisfacción del cliente y para obtener ganancias.

Ventas y mercadeo

Una de las claves para tener buenas ventas es conocer a sus clientes, lo que les gusta,

disgusta, sus necesidades y expectativas. Cuando se identifican estos factores, se puede

desarrollar una estrategia de ventas que le permitirá entender y satisfacer sus

necesidades.

Conozca a su competencia. Considere sus estrategias de ventas y precios. Si usted llega a

entender por qué su competencia tiene éxito, entonces estará en una mejor situación para

competir con ellos. Planifique su estrategia de precios. Antes que nada, establezca una

política, ya sean con precios más caros o más baratos que su competencia. Luego, usted

podrá controlar los precios y costos y hacer los ajustes necesarios para garantizar una

ganancia.

Requisitos de operación

En esta sección de su plan de negocios explique la forma en que se maneja la empresa día

a día. Hable sobre las políticas de contratación y de personal. Hable sobre el seguro,

acuerdos de alquiler o renta, requisitos legales que debe cumplir, y otros requisitos

operativos para hacer funcionar la empresa.

Tome en cuenta todo el equipo necesario para fabricar el producto o brindar el servicio.

Describa el proceso de producción y entrega de los productos y / o servicios.


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Administración financiera

Una de las mejores formas de que el negocio se mantenga solvente y lucrativo es con una

administración financiera sólida. Para administrar sus finanzas en forma efectiva, escriba

un presupuesto sólido y realista determinando la cantidad de dinero real que va a

necesitar para abrir el negocio (costos iniciales) y la cantidad necesaria para mantenerlo

abierto (costos de operación). En esta sección de su plan de negocios deberá preparar una

proyección de ventas, de flujo de efectivo, declaración de ingresos, análisis de punto de

equilibrio y una hoja de balance.

A menos que conozca perfectamente cómo hacer un estado financiero, pida ayuda para

escribir los informes de ingresos y flujos de efectivo y para preparar la hoja de balance. Su

objetivo es entender las herramientas financieras lo suficiente que pueda sacarles

provecho. Su contador puede ayudarle a alcanzar esta meta.

Perfil del personal administrativo

El capital más importante de su negocio es su gente. Es importante identificar las

habilidades que usted necesita así como las que ya tiene, ya que deberá contratar a

personas que posean las que usted no tiene. Esta sección de su plan de negocios identifica

a los dueños y a los empleados clave. Explica las habilidades y experiencia que aportaran

al negocio.

VERIFIQUE LO QUE ENTENDIÓ

Ahora que ha visto todos los componentes de su plan de negocios, veamos lo que entendió.

Se le harán preguntas de opción múltiple. Encierre en un círculo la respuesta correcta en

cada pregunta.

¡Buena suerte!


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A. Es un requisito del bancoB. Le proporciona orientación y enfoque al negocioC. Es un requisito para solicitar un préstamo garantizado D. Sirve como una guía para la empresaE. Todas la anteriores

A. ¿Quién es mi competencia?B ¿Cómo se administrará mi negocio?C ¿En qué negocio estoy yo?D ¿Cuáles son mis gastos de operación?

A. La descripción de la compañíaB La lealtad de los clientesC Un buen precio del productoD Administración financiera sólida

A Compararse a la competenciaB Operar su negocio en forma más eficienteC Anticipar los gastos del negocioD Entender y satisfacer las necesidades de los clientes

A Seguros, acuerdos de alquiler o renta y requisitos legalesB. Una descripción completa de sus productos y serviciosC. Su estrategia de preciosD. Las habilidades y experiencia de los dueños y empleados clave

A. Pueden ayudarle para contratar contadores

B Una administración financiera sólida es una de las mejores formas de mantenerse solventeC Mejora la oportunidad de definir sus productos y / o serviciosD Le ayudan a determinar las políticas de empleo

A. Perfil del personal administrativoB. Requisitos de operación

1. ¿Por qué es importante un plan de negocios?

2. La sección de "La Descripción del Negocio" debería contestar la pregunta siguiente:

3. Conocer los beneficios de sus productos y / o servicios desde la perspectiva del cliente le permite desarrollar:

4. Identificar lo que a sus clientes les gusta, disgusta, y sus expectativas le permitirá:

5. La información siguiente deberá explicarse en la sección "Requisitos de Operación":

6. Los estados financieros son muy útiles para el nuevo empresario ya que:

7. ¿Cuál sección identifica a los dueños y empleados clave y luego discute las habilidades y experiencia que aportan al negocio?


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BREVE DICCIONARIO ESPECIALIZADO

A

Administración.- Conjunto de tareas realizadas por personas que determinan los objetivos y las políticas de una organización.

Activos Fijos.- Activos permanentes necesarios para el desarrollo habitual de una empresa, los cuales no suelen convertirse en líquido durante el periodo que sigue a su denominación como activos fijos.

D

Desempeño.- Acción y efecto de realizar tareas asignadas.

Dirección.- Función desempeñada por una persona o grupo encargado del estudio, análisis, toma de decisiones y ejecución de acciones, en beneficio de la organización para la cual trabajan.

I

Innovación.- Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.

Inversión.- Adquisición de medios de producción. Adquisición de un capital para conseguir una renta.

M

Mercadeo.- Conjunto de operaciones por las que ha de pasar una mercancía desde el productor al consumidor.

N

Negocio.- Actividad, manera o forma de obtener dinero a cambio de ofrecer un beneficio a otra persona.

O

Organización.- Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseñado para llevar a cabo las políticas empresariales o, más precisamente, las políticas que tales planes inspiran.

P


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Planificación.- Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado.

Personal.- Concepto que engloba toda la actividad del área de recursos humanos de la empresa, así como la relación laboral y la contratación de nuevos empleados.

Publicidad.- Cualquier evento o comunicación a través de medios establecidos, pagando gratuitamente, que atrae la atención hacia un producto.

Punto de Equilibrio.- Punto en el que la oferta iguala a la demanda

PYME.- Empresa dedicada a la producción de bienes o servicios para las actividades de otras empresas de amplia cobertura nacional.

BIBLIOGRAFÍA

ANZOLA ROJAS, Sérvulo (2010). Administración de Pequeñas Empresas. México:

McGRaw-Hill.

MARKETING PUBLISHING CENTER ANTONIO BORELLO, “El plan de Negocios”,

Edit. DIAZ DE SANTOS, 1994, España.

ROSEMBERG, J.M., “Diccionario de administración y Finanzas”, Océano, España.

http://www.sba.gov/espanol/Biblioteca_en_Linea/plandenegocios.html

http://www.maricopa.edu/mccdsbdc/docs/planespanol.pdf

http://www.crecenegocios.com/como-hacer-el-pronostico-de-la-demanda

LECTURAS RECOMENDADAS

EL TALENTO NUNCA ES SUFICIENTE

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MOTIVACIÓN PARA EMPRENDEDORES


modulo negocios locales

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