(779551433) modulo 4 politicas de los negocios virtual

8/19/2019 (779551433) Modulo 4 Politicas de Los Negocios Virtual

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEHONDURAS

REALIDAD NACIONAL, PROPUESTA DE UNMANUAL

¿Es posible que en nuestro país se vuelva una práctica común el uso de losmanuales administrativos?

Prácticamente todas las fuentes a las cuales he tenido acceso, ya seanestas en libros impresos o a través de material electrónico comolibros, revistas, publicaciones periódicas de autores tanto individuales oinstitucionales, siempre destacan la importancia de hacer uso de losdiferentes tipos de manuales para que una organi ación funcione de unamanera eficiente!

"in embargo, todas esas fuentes consultadas, siempre hacenmención de elaborar de manera separada todos los manuales requeridos,tales como #anual de Políticas, #anual de Procedimientos, #anual de la$rgani ación, #anual de Puestos, #anual de %nducción, etc!

Pero, ¿cuántas empresas en nuestro país estarán dispuestas a hacer una

gran inversión

en

la

elaboración

de

todos

esos

manuales

que

se

requierenpara el buen funcionamiento de las mismas? &ifícilmente encontraremos

organi aciones que se tomen el tiempo para elaborarlos y mas difícilaun, seria encontrar empresas que estén dispuestas a hacer una inversiónen todos esos manuales, ya que lo ven más como un gasto innecesario eimproductivo, que como una inversión!

El autor y un grupo de estudiantes de las carreras de 'erencia de

(egocios y )elaciones %ndustriales de la *niversidad +ecnológica deonduras -*+ ., desarrollaron una encuesta denominada Uso del

Manual de Políticas y

P ocedi!ientos /! El ob0etivo de este estudio era identificar qué porcenta0e de


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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEHONDURAS

/ 1er muestra de la encuesta en el 2péndice (o!3!


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empresas conocen lo que es un manual administrativo y cuántas de ellashacen uso de esos manuales! 4a encuesta fue aplicada a personal de

mandos medios

o

altos

en

diferentes

tipos

de

organi aciones!

A l# un o s $ a ll a% #o si ! & o ta n t e s4a respuesta a la pregunta 'Sa(e usted )ue es un !anual de &olíticasy & ocedi!ientos* , el 567 respondió afirmativamente! Esto demuestraque las organi aciones en un alto porcenta0e, sí tienen el conocimiento

acerca de lo que es un manual!2demás se les consultó a los encuestados 'C ee usted )ue todas

las e!& esas de(e ían tene un !anual de &olíticas y& ocedi!ientos* %gualmente la respuesta fue muy positiva ya que el 567di0o que sí y apenas el /87 di0o que no! 4os encuestados también afirmaronque reconocían que el uso adecuado de los manuales ayuda a que elpersonal sea más eficiente, la respuesta afirmativa a esta pregunta

también fue de un 567!2 la pregunta, 'Sa(e usted )ue el uso de un !anual de &olíticas y

& ocedi!ientos dis!inuye el est +s y los con lictos inte nos* , larespuesta para el sí fue del 9/7 y para el no fue de un 6:7!

"in embargo, a pesar de que las organi aciones tengan unconocimiento de lo que son los manuales administrativos, y a pesar de que

recono can la

importancia

y

beneficios

de

su

uso,

no

todas

los

utili an!

*nacosa es que se tenga el conocimiento de algo y otra es hacer uso de

ese conocimiento, son dos cosas totalmente diferentes!

4o anterior queda demostrado con la respuesta a la pregunta 'Cuentasu e!& esa con un !anual de &olíticas y & ocedi!ientos* 2penas el/87 respondieron que sí y el 567 respondieron que no los utili an!

;inalmente se les preguntó 'Cu-l c ee usted es la a%.n& inci&al &o la cual las e!& esas no cuentan con un!anual de &olíticas y


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& ocedi!ientos* 4a ra ón principal a que atribuyen su no utili ación fue lafalta de conocimiento de algunos directivos representando esto el 9/7!

4a segunda

ra ón

fue

que

nadie

lo

ha

propuesto,

con

el

667,

y

un

97

di0o

que otras causas!

'Cu-les son las /enta0as y des/enta0as &a a una o #ani%aci.n el

$ace uso de los !anuales de &olíticas y & ocedi!ientos*

En lo que respecta a los manuales administrativos de políticas y

procedimientos, podemos encontrar una larga lista de sus venta0as y

desventa0as! -2mador, 3


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:! 4a información sobre funciones y puestos suele servir como basepara la evaluación de puestos y como medio de comprobación del

progreso de cada quien!

/


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//! "irve como una guía en el adiestramiento de novatos!

/3! Es una fuente permanente de información sobre el traba0o a e0ecutar!

/6! 2yudan a institucionali ar y hacer efectivo los ob0etivos, las

políticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc!

/=! Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones!

/ ! 2seguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a

través del tiempo!

/9! "on instrumentos útiles en la capacitación del personal!

/8! %ncrementan la coordinación en la reali ación del traba0o!

/5! Posibilitan una delegación efectiva, ya que al e@istir instrucciones

escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control pore@cepción!

D es/ ent a0a s1

Entre los inconvenientes que presentan los manuales se encuentran los siguientes>

/! #uchas compaBías consideran que son demasiado pequeBas para

necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos

sus integrantes!

3! 2lgunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso

preparar un manual y conservarlo al día!

6! E@iste el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigide !

=! "u deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el

desarrollo de las operaciones!

! El costo de producción y actuali ación puede ser alto!


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9! "i no se actuali a periódicamente, pierde efectividad!

8! %ncluye solo aspectos formales de la organi ación, de0ando de lado los

informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma!

5! #uy sintética carece de utilidad> muy detallada los convierte en complicados!

"in embargo y a pesar de que las venta0as son más que lasdesventa0as, la mayoría de las organi aciones en nuestro país no están

dispuestas, o no desean, o no tienen el suficiente capital como parainvertir en la elaboración y puesta en marcha de todos los manualesrequeridos!

Por lo anterior, las organi aciones deberían como mínimo contar conun #anual de Políticas y Procedimientos 2dministrativos a0ustado a nuestrarealidad económica! Este manual debería contener no solamente aquellainformación que se refiere a las políticas y procedimientos, sino quetambién debería tener toda aquella información general y de mayorimportancia de la empresa!

P R O P U E S T A D E L C O N T E N I D O D E U N M A N U A L

' 2 u + t i & o d e i n o ! a c i . n d e ( e í a t e n e e s t e ! a n u a l **n manual de políticas y procedimientos administrativos a0ustado a

la realidad económica de nuestro país, debería tener el siguiente

contenido>Portada

Cndice

%ntroducció

n$b0etivo del #anual#isión1isión


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1alores)eseBa istórica$rganigrama


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Alientes

Proveedores

(omenclaturaPolíticas, Procedimientos, &iagramas y ;ormatos

Po tada3 Por ser un documento oficial, este debe identificarse con elnombre y el logo de la organi ación! En lo que respecta al nombre delmanual, se debe tener cuidado de indicar si este corresponde a las políticasde un departamento o corresponde a las políticas de todos losdepartamentos!

4i#u a 536 Portada de un manual de políticas yprocedimientos

L o g o N o m b r e d e l a o r g a n i z a c i ó n

M a n u a l d e p o l í t i c a s y p r o c e d i

m i e n t o s d e l d e p a r t a m e n t o d e

c o m p r a s

A p r o b a d o p o r : S a n P e d r o S u l a , Ho n d u r a s

G e r e n t e G e n e r a l A g o s t o, ! " "


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7ndice3 Presenta una lista del contenido total del manual! El índice

puede ser numero o alfanumérico, tal como se muestran en las figuras =!3

y =!6

4i#u a 538 Cndice numérico

/ ! % n t r o d u c ci ó n

3 ! ' e n e r a l i d a d e s y # e t o d o l o g í a s

3 ! / $ b 0 e t i v o s ' e n e r a l e s

3 ! 3 $ b 0 e t i v o s E s p e c í f i c o s

3 ! 6 # e t o d o l o g í a

6 ! 4 a E m p r es a

6 ! / 2 n t e c e d e n t e s d e 4 a E m p r e s a

6 ! 3 # i s i ó n

6 ! 6 1 i s i ó n

6 ! = 1 a l o r e s d e l a E m p r e s a

4i#u a 539 Cndice alfanumérico

/ ! % n t r o d u c ci ó n

3 ! ' e n e r a l i d a d e s y # e t o d o l o g í a s

2 ! $ b 0 e t i v o s ' e n e

r a l e s D ! $ b 0 e t i v o s

E s p e c í f i c o s A ! # e t

o d o l o g í a

6 ! 4 a E m p r es a

2 ! 2 n t e c e d e n t e s d e 4 a E m p r e s a

D ! # i s i ó n

A ! 1 i s i ó n

& ! 1 a l o r e s d e l a E m p r e s a


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Int oducci.n3 "e re ere a la e@plicación que se dirige al lector sobre elpanorama general del contenido del manual, de su utilidad y de los fines y

propósitos que

se

pretenden

cumplir

a

través

de

él!

%ncluye información de cómo se usará, quién, cómo y cuándo harán lasrevisiones y actuali aciones, así como la autori ación del titular del área odepartamento!

Es recomendable que al formular la introducción, se utilice unvocabulario sencillo, con el ob0eto de facilitar su entendimiento!

En síntesis, la int oducci.n de(e - >F "eBalarse el ob0etivo deldocumento!F %ncluir información acerca del ámbito de aplicación deldocumento!F "er breve y de fácilentendimiento!

O(0eti/o del Manual3 &ebe e@plicar que se pretende lograr con laimplementación del manual de políticas y procedimientos! Por e0emplo, si elmanual solamente corresponde al departamento de créditos, un ob0etivopuede ser>G)eglamentar y dar a conocer todas las políticas del departamento,con el fin de

mane0ar de una manera eficiente y efica la actividad crediticia de laorgani aciónH!

Misi.n . 4a misión es la respuesta a la pregunta, ¿cuál es nuestro negocio?4os principales ob0etivos son los puntos finales hacia donde se dirigen lasactividades de la organi ación!

+odas las organi aciones necesitan una misión, una declaración de sufinalidad! 4a misión responde una pregunta, ¿cuál es la ra ón por la que la

empresa está en el negocio? &efinir la misión obliga a los directores aidentificar con detenimiento el alcance de sus productos o servicios-)obbins I Aoulter, 3 GDrindar educación


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superior de e@celencia, mediante la preparación de profesionales concapacidad y lidera go, que contribuyan al desarrollo económico y socialde onduras, dentro del sistema universal de libre empresaH!


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4 a m isi ó n d e l A o n g res o ( a c i o n a l d e o n d u r a s e s G;ortalecer lademocracia de nuestro país emitiendo, reformando y ratificando leyes

que rigen

los

destinos

de

la

)epública

de

onduras,

incorporando

elelemento tecnológico en materia de investigación, información, análisis y

asesoría y de esa manera hacer más eficiente la labor legislativa H!

1eamos a continuación cuáles son los componentes de unadeclaración de misión>K Alientes> ¿Luiénes son los clientes de laorgani ación?

K Productos o servicios> ¿Auáles son los principales productos y servicios dela organi ación?

K #ercados> ¿En qué país o región compite laorgani ación?

K +ecnología> ¿Está la organi ación al día con latecnología?

K Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad>¿Dusca la organi ación que esta sea rentable y atractiva para losinversionistas y obtenga una independencia económica?

K ;ilosofía> ¿Auáles son las ideas, valores, aspiraciones y prioridadeséticas básicas de la organi ación?

K Aoncepto propio> ¿Auál es la principal venta0a competitiva de la

organi ación y cuáles son sus capacidades centrales?K Preocupación por la imagen pública> ¿Es sensible la organi ación a lasinquietudes sociales y ecológicas? ¿Es la organi ación socialmenteresponsable? -)obbins I Aoulter, 3


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Valo es3 El perfil de la empresa está conformado por personas, por lo tantoes importante que esta defina su orientación y valores, los cuales sirven de

base para

definir

la

estrategia!

4os

valores

determinan

el

clima

organi acional que los e0ecutivos desean que impere en todas y cadauna de las actuaciones de sus miembros!

Por e0emplo, si una organi ación ha encontrado que una buenaalternativa para hacer negocios es la producción y distribución de

cigarrillos, los e0ecutivos podrían decidir en contra de esa estrategiadebido al sistema de valores de la alta gerencia que condena el uso delcigarrillo!

Rese:a Hist. ica3 *na breve reseBa histórica contribuye a queprincipalmente el nuevo empleado, cono ca de manera oficial los orígenesde la misma! En ella debería incluirse quién o quiénes fueron susfundadores, aBo y lugar donde inició operaciones!

#uchas empresas incluyen hechos relevantes que han llegado aformar parte de su historia, como por e0emplo el haber recibido unadistinción especial de un organismo importante, ser los primeros en haberlan ado un producto al mercado, haber sido certificada como una Empresa"ocialmente )esponsable -E")., etc!

Por último, conviene seBalar ba0o qué condiciones se fundó-número de empleados, capital, ubicación física, actividad o rubro, etc!. ycuál ha sido su transformación a través de los aBos hasta llegar a la épocaactual!


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O #ani# a!a3 *n organigrama es una representación gráfica quemuestra la estructura organi acional de una institución, la cual debe

contener

cada

una

de

las

áreas

yMo

departamentos

que

la

integran,mostrando a su ve los diferentes niveles 0erárquicos y los canales de tipoformal para la comunicación!

(o podemos decir que e@iste una forma única para creardepartamentos y que a la ve se pueda aplicar a todo tipo de organi ación

o a toda situación posible! 4a departamentali ación adecuada dependerá engran medida de las situaciones dadas para cada organi ación y de lo que losgerentes crean que rendirá los me0ores resultados para alcan ar sus metas-Noont , Oeihrich, I Aannice, 3


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2yudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad defunciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos

insuficientes o

e@cesivos

de

supervisión

y

control! )epresenta las diferentes unidades que constituyen la compaBía

con sus respectivos niveles 0erárquicos! )efle0a los diversos tipos de traba0o, especiali ados o no, que se

reali an en la empresa, debidamente asignados por área deresponsabilidad o función! #uestra una representación de la división de traba0o,

indicando> 4os cargos e@istentes en la compaBía! Aómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas! Aómo la autoridad se le asigna a los mismos!

'Cu-ntas &olíticas de(e tene un !anual*

;recuentemente me preguntan cuantas políticasdebería tener un manual para que sea efectivo!En realidad no e@iste un número específico, elnúmero dependerá de algunas variables quedebemos tomar en cuenta, tales como>

63 El ta!a:o de la e!& esa3 Auanto mayorsea laempresa, mayor número de controles se requerirá para asegurar sufuncionamiento! Por e0emplo, en nuestro país, una microempresa es aquellaque tiene de / hasta /< empleados! Aomo el número es tan reducido, elgerente propietario no necesita establecer un control de asistencia formalpara verificar la puntualidad yMo asistencia de sus empleados al centro detraba0o! Aon un grupo tan pequeBo de empleados el gerente propietariofácilmente puede detectar quién ha llegado tarde o quién no se hapresentado a traba0ar, por lo tanto en este caso el control formal esinnecesario!

2hora bien, cuando la empresa ha logrado un mayor crecimiento y elnúmero de empleados es mucho mayor, por e0emplo unos /


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el control de tipo informal ya no es funcional! 2hora se requiere establecerun control de asistencia formal, ya sea anotándose en un libro, marcarrelo0, utili ar relo0 digital, etc!


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83 I!&o tancia de la &olítica3 En un manual se deben incluir todasaquellas políticas que estén relacionadas con el rubro principal de la

organi ación!

Por e0emplo,

¿será

necesario

establecer

una

política

sobre

la

Gventa de autos usadosH? 4a respuesta es sí y no!

¿Por qué no se debe formali ar esta política? "i el giro de la empresaes la venta de electrodomésticos, ¿en qué le abona a la empresaestablecer una política de venta de autos usados? En nada, ahora bien, noquiere decir que la empresa nunca tendrá una situación en la que debadecidir cómo reali ar la venta de un automóvil usado, es probable que si

se presente esa situación, pero eso ocurrirá de una manera esporádica,muy de ve en cuando ya que esa no es su actividad principal! Por estara ón no se requiere establecer de una manera formal esta política, le esinnecesaria!

¿Por qué sí se debe formali ar esta política? En cambio si la empresase dedica a la venta de autos usados, y ese es su rubro principal, eso es loque le da vida a la empresa, necesariamente debe documentar la política deGventa de autos usadosH, porque esto ocurrirá de manera frecuente ypermanentemente!

93 4 ecuencia de uso . 'erentes de todas las organi acionesenfrentan diversas clases de problemas y decisiones cuando hacen sutraba0o! )obbins y Aoulter -)obbins I Aoulter, 3

a . Pr ob le m a s es t r u c tu r ado s y d e c isi o ne s p r og r a m a d a s ! Auando unproblema es sencillo, la meta de quien toma la decisión es clara, elproblema es conocido y la información se define y reúne de una manerafácil! Por e0emplo, el pago a proveedores, la contratación de personal,compra de materia prima, etc! Estas situaciones ocurren de manerafrecuente, son repetitivas!

Auando un problema es repetitivo, la gerencia no tiene que pasaren cada ocasión, por las dificultades de tener que decidir qué hacer!


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Para ello establece la forma en que se resolverá el problema cada ve queeste se presente!


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*na ve establecida la forma de resolver el problema, que es a lo que sele llama

&olítica !

El operario solamente tendrá que recurrir a ella para ver cómo quiere ladirección que se atienda el problema! Por e0emplo, ¿qué se debe hacercuando un empleado llega tarde a su traba0o? 2lgunas empresas hacen unllamado de atención la primera ve , otras le reba0an el tiempo no laborado,también las hay aquellas un poco más drásticas que no le permiten laentrada al centro de traba0o y además les deducen el día completo no

traba0ado! ¿Auál es la forma GcorrectaH de atender este problema? 4aforma correcta es decisión propia de cada organi ación y cualquiera que seala decisión que se tome a este respecto para atender este problema cadave que se presente a eso se le llama política!

b . Pr ob le m a s si n es t r u c t u r a r y d e c isi o n e s si n p r ogra m a r ! 4osproblemas que enfrentan los gerentes no siempre son fáciles como losproblemas estructurados! En muchas ocasiones deben enfrentar problemassin estructurar, los cuales son aquellos que ocurren de manera esporádica!

El proceso de toma de decisión para este tipo de problemas es muchomás complicado! Por e0emplo, el establecimiento de una nueva sucursal,la construcción de su propio edificio, la incorporación de una nueva línea deproductos, etc! Qa que estos problemas no ocurren de manera repetitiva,no están estructurados, los gerentes deben tomar una decisión no

programada4as decisiones sin programar, son únicas, no repetitivas, son hechas a

la medida, no hay una solución prefabricada! En este caso lasdecisiones quedan a nivel gerencial, porque no es posible elaborar unapolítica sobre ellas, caso contrario a lo que ocurre con los problemasestructurados!

53 Est uctu a

o #ani%acional3

&e

acuerdo

a

las

necesidades

propias

de

laorgani ación, esta puede def inir su estructura de las siguientes maneras

-)obbins I Aoulter, 3


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a. &epartamentali ación f uncional> 2grupa traba0os de acuerdo alas tareas reali adas! Esta es la tradicional, departamento de compras,

departamento de

ventas,

departamento

de

finan as,

etc!

b. &epartamentali ación de productos! Aada área importante deproductos es dirigida por un gerente, el cual es responsable de sudesarrollo! Por e0emplo, línea de productos lácteos, cuidado personal, frutasy legumbres, etc!

c. &epartamentali ación geográfica! El territorio o la geografía es labase para agrupar traba0os! Por e0emplo, región norte y surR regióncentroamericana y región sudamericana, etc!

d. &epartamentali ación de procesos! En este enfoque los traba0os seagrupan de acuerdo al flu0o de procesos para el desarrollo de productoso de atención a los clientes! Por e0emplo, departamento de diseBo,departamento de ensambla0e, departamento de pintura, etc!

e. &epartamentali ación de clientes! "e reali a en base a grupos declientes que tienen las mismas necesidades o problemas! Por e0emplo,clientes mayoristas y clientes detallistasR clientes de la empresaprivada y clientes gubernamentalesR clientes particulares y clientescorporativos, etc!


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T I P O S D E O R G A N I G R A M A S

Aomo el

ob0etivo

primordial

de

incluir

el

organigrama

de

la

empresa

en

el

manual de políticas y procedimientos es mostrar al nuevo empleadodónde está ubicado su puesto en el conte@to general de la organi ación,es importante determinar los tipos o formas de organigramas que sea0ustan a ese ob0etivo! -2mador, 3


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;igura =! $rganigrama Específico


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3 ! & e p ues to s , p l a a s y uni dad e s%ndican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto apuestos, así como el número de pla as e@istentes o necesarias! +ambiénpueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las pla as!

;igura =!8 $rganigrama de puestos, pla as yunidades


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P o/eedo es3 +ambién es importante mencionar quiénes son losprincipales proveedores de la organi ación!

%gual que sucede con los clientes, la empresa puede tenerdiferentes clasificaciones de proveedores, por e0emplo>

# Proveedores locales, nacionales einternacionales# Proveedores al contado o alcrédito# Proveedores institucionales oparticulares, etc!

Políticas, P ocedi!ientos, Dia# a!as y 4o !atos3 "i laorgani ación ha decido que debido a su tamaBo solamentecontará con un manual, es conveniente agrupar departamento pordepartamento las políticas, procedimientos, diagramas y formatos!

"i ese

fuera

el

caso,

al

inicio

de

cada

departamento

debe

incluirse

unsubíndice con el nombre de cada una de las políticas contenidas en el

mismo, esto facilitará su locali ación en el manual!

En el e0emplo que se muestra en la figura =!5 el índice general,solamente se indica el número de página donde inician las políticas decada departamento!

En cambio en la i#u a 53; que contiene el subíndice, se escribe lapágina inicial del departamento seleccionado y luego el número de páginaque corresponde a cada política del departamento!


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F i g u r a 4 . 8 E j e m p l o d e l í n d i e g e n e r a l

I . !A P " T

# $ O T

R E SM a n u a l d e P o l í % i a & ' P r o e d i m i e n % o & A d m i n i & % r a % i ( o & pa r a e l

) A l m a * n $ aM o n % a + a , - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . - - - - - - . . . . .

" $ P o l í t i c a s y P r o c e d i m i e n t o s d e % e c u r s o s H u m a n o s & && & & $ $ $ $' (

$ P o l í t i c a s y P r o c e d i m i e n t o s d e ) r * d i t o s & & & & & & && $ $& & & + !

' $ P o l í t i c a s y P r o c e d i m i e n t o s d e % e c u p e r a c i o n e s & & & && & & & " , !

( $ P o l í t i c a s y P r o c e d i m i e n t o s d e M e r c a d e o & & & & & & && & $ $ $ $ $ $" +

, $ P o l í t i c a s y P r o c e d i m i e n t o s d e M a n t e n i m i e n t o & & & & && & & $ $ , !

- $ P o l í t i c a s y P r o c e d i m i e n t o s d e ) o n t a b i l i d a d & & & & & && & $ $& - +

. $ P o l í t i c a s y P r o c e d i m i e n t o s d e S i s t e m a s & & & & & & & && & $ $ $ $ + /

F i g u r a 4 . / E j e m p l o d e u n & u 0 í n d i e

1 . P o l í % i a & ' P r o e d i m i e n % o & d e R e u r & o & 2 u m a n o & - - - - - - - . . . . 4

" $ " S e l e c c i ó n d e p e r s o n a l & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & '

" $ ) a p a c i t a c i ó n d e p e r s o n a l & & & & & & & & & & & & & & & & & & & $ & $ $( !

" $ ' 0 1 a l u a c i ó n d e l d e s e m p e 2 o & & & & & & & & & & & & & & & & & & $ & $ $ $( -

" $ ( P a g o d e 3 o r a s e 4 t r a s & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & $ $ $, '

" $ P e r m i s o s y l i c e n c i a s & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & $ & , .

" $ - A m o n e s t a c i o n e s & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & $ & - "

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