módulo de proyectos

8/15/2019 Módulo de Proyectos

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OCIOEDUCATIVOS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICADEL ECUADOR SEDE AMBATOMÓDULO DE

INVESTIGACIÓNEDUCATIVA

EL MARCO LÓGICO Y EL ENFOQUE INTEGRADO

EN LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS



TABLA DE CONTENIDOSIntroducción............................................................................................................

Objetivo de! te"to................................................................................................

PRIMERA UNIDAD...............................................................................

#LA SITUACI$N SOCIAL % LOS &'O%ECTOS &A'A EL DESA''OLLO(.....................

). L* itu*ci+n oci*! , !o -ro,ecto -*r* e! de*rro!!o....................................

).). Introducci+n..........................................................................................

)./. Lo -ro,ecto oci*!e...........................................................................

).0. Se -ueden e!i1in*r !* de2cienci*.......................................................

).3. L* 4eti+n de! cic!o de un -ro,ecto........................................................

).5. E! en6o7ue inte4r*do..............................................................................

SEGUNDA UNIDAD.............................................................................................

8LAS 9ASES DEL CICLO DE UN &'O%ECTO8............................................................

/.). L* ei 6*e de! cic!o de un -ro,ecto.......................................................

/.).). L* -ro4r*1*ción..................................................................................

/.)./. L* identi2c*ción...................................................................................

/.).0. L* intrucción.......................................................................................

/.).3. L* 2n*nci*ción.....................................................................................

/.).5. L* ejecución.........................................................................................

/.).:. L* ev*!u*ción.;.....................................................................................

/./. 9*ctore 7ue deter1in*n e! <"ito de un -ro,ecto.......................................

/./.). Adecu*d* -!*ni2c*ción........................................................................

/



/././. E! e7ui-o co1-etente , con buen* vo!unt*d.......................................

/./.0. Su2ciente c*-*cid*d or4*ni=*tiv*.......................................................

/./.3. &rob!e1* re*!e *bord*do -or e! -ro,ecto.......................................

/./.5. 'e-eto de !o co1-ro1io de !* di6erente -*rte.........................

0; *n>!ii de itu*ci+n.......................................................................................

0.). Condicione -revi*................................................................................

0./. An>!ii de -rob!e1*.............................................................................

Di*4r*1* de -rob!e1* ?eje1-!o@..........................................................

Di*4r*1* de -rob!e1* ?eje1-!o@..........................................................

0.0. An>!ii de objetivo...................................................................................

Di*4r*1* de !o objetivo ?eje1-!o@..........................................................

Di*4r*1* de !o objetivo ?eje1-!o@.........................................................

0.. An>!ii de etr*te4i*................................................................................

An>!ii de !* etr*te4i* ?eje1-!o@...........................................................

An>!ii de etr*te4i* ?eje1-!o@...............................................................

0.5. &!*ni2c*ci+n................................................................................................

0.5.). Introducci+n.......................................................................................

E! 6or1*to de!1*rco !+4ico...............................................................

0.5./. Decri-ci+n de! 1*rco !+4ico ...........................................................

Objetivo e-ec2co............................................................................

'eu!t*do.......................................................................................

Activid*de.......................................................................................

Indic*dore objetiv*1ente veri2c*b!e.............................................

0



Medio..............................................................................................

Coto...............................................................................................

Lo u-ueto...................................................................................

0.5.0. L* !+4ic* de !* intervenci+n..............................................................

Identi2c*ción de !* !ó4ic* de !* intervención...................................

L+4ic* de !* intervenci+n.................................................................

Identi2c*ción de! objetivo e-ec2co..............................................

Identi2c*ción de !o objetivo 4ener*!e........................................

Identi2c*ción de reu!t*do............................................................

Identi2c*ción de !* *ctivid*de....................................................

Eje1-!o #1ejor*1iento de !* eco!*rid*d( )..................................

0.:. Lo u-ueto.............................................................................................

Lo u-ueto.............................................................................................

A-reci*ci+n de !o 6*ctore e"terno..........................................................

Eje1-!o #1ejor*1iento de !* eco!*rid*d(/..............................................

CUARTA UNIDAD.................................................................................................

Lo 6*ctore de vi*bi!id*d objetivo e-ec2co...................................................

3. Lo 6*ctore de vi*bi!id*d..............................................................................

3.). cu>ndo e conider* 7ue un -ro,ecto e vi*b!eF..................................

Eje1-!o 1ejor*1iento de !* eco!*rid*d 0.............................................

3./ !o indic*dore objetiv*1ente veri2c*b!e.............................................

3.0 !* 6uente de ver2c*cion........................................................................

Eje1-!o #1ejor*1iento de !* eco!*rid*d( 0..........................................

3



L* condicione -revi*..........................................................................

3.3 recuro , coto de un -ro,ecto............................................................

3.5 !o *ctore de !* intervencion..................................................................

Eje1-!o #1ejor*1iento de !* eco!*rid*d( 3...........................................

3.:. Crono4r*1* de *ctivid*de...................................................................

Crono4r*1* de *ctivid*de..................................................................

M*rco !ó4ico -*r* !* -reent*ción de -ro,ecto....................................

QUINTA UNIDAD.................................................................................................

#LA TOMA DE DECISIONES EN EL DESA''OLLO DE UN &'O%ECTO(.....................

L* to1* de deciione en e! de*rro!!o de un -ro,ecto.....................................

5.). &rinci-io bico...................................................................................

5./. L* -rinci-*!e deciione 7ue H*n de to1*re.....................................

5./.). L* -ro4r*1*ción...........................................................................

5././. L* identi2c*ción............................................................................

L* intrucción.....................................................................................................

5./.3. L* 2n*nci*ción.............................................................................

5./.5. L* ejecución.;...............................................................................

5./.:. E! e4ui1iento.............................................................................

5./. !* ev*!u*ción.................................................................................

5.0. Nueve re4!* bic* en !* to1* de deciione.....................................

SEXTA UNIDAD................................................................................................

Lectur* co1-!e1ent*ri*.................................................................................

:./. TJr1ino de re6erenci* -*r* e! concuro de -ro,ecto -*r* e!1ejor*1iento de

5

http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/HYPERLINK%23_Toc267037901






*1biente !*bor*!e en !* re-Kb!ic* de cHi!e........................................

:.0. Có1o H*cer 7ue 6uncione !* *d1initr*ción de -ro,ecto...................

9uente e-eci*!e de di2cu!t*de......................................................

:





&'ESENTACIÓN

El Marco Lógico es, en la actualidad, una importante herramienta para el diseño y

evaluación de proyectos. Si bien nació como una exigencia de las agencias de

cooperación que financian proyectos de desarrollo, ha sido asimilado y aprovechado,

en general, por los procesos de formación de personal que trabaa en proyectos de

desarrollo porque proporciona elementos obetivos que contribuyan al diseño de un

proyecto desde la realidad obetiva.

!gualmente, el Marco Lógico contribuye a que el equipo, dirigido por el gerente de unproyecto, piense estrat"gicamente al momento de diseñarlo, estableciendo los

impactos que se espera y la forma de medirlos desde el propio equipo, lo cual supera

la tradicional concepción de que la evaluación, para que sea v#lida tiene que ser

externa, cuando en verdad es un componente de la calidad y eficacia que sebe ser

asimilado naturalmente al interior del equipo y empleada como una herramienta para la

toma de decisiones.

Este texto, unto con la compilación reali$ada sobre %iseño de proyectos y el texto

sobre el Mapa Estrat"gico, constituyen un conunto de materiales muy &til para el

'rograma de Maestr(a porque enfati$an, simult#neamente, en una visión humanista de

los participantes y en el conocimiento y aplicación de herramienta t"cnicas, una

estrategia de transformación de vida de las comunidades y organi$aciones.

Sin embargo, es fundamental reiterar que, como en todas las a"reas del conocimientos

y, particularmente, en los #mbitos t"cnicos, hay una multiplicidad de modelos,

herramientas y formatos que se encuentran a disposición de los participantes en las

diversas fuente de consultas, a las cuales los remitimos para ampliar y colocar otros

aportes en este y en todos los temas que se desarrollan a lo largo de la Maestr(a en

)erencia de 'royectos Educativos y Sociales.



INT'ODUCCIÓNLa iniciación de una nueva era en la vida de la humanidad, en la que el conocimiento y

la información ha ido reempla$ando progresivamente el papel que ugaban los recursos

naturales, la fuer$a de trabao y aun el propio capital en la generación de la rique$a y

en la distribución del poder en la sociedad, ya no es una utop(a porque la sociedad del

conocimiento y la información ha aparecido de una manera tan contundente que esta

modificado los patrones del comportamiento de la sociedad, las relaciones entre los

grupos humanos, los mecanismos de poder y la autoridad en fin, todos los elementos

que hacen posible la creación de un nuevo paradigma cultural.

Este nuevo paradigma cultural est# signado por el desarrollo extensivo de la tecnolog(ainform#tica y telem#tica, por el amplio uso de la biotecnolog(a y por la intensiva

producción y distribución de conocimientos e informaciones, los cuales pueden llegar

hasta los m#s remotos confines de la *ierra o a los grupos humanos m#s apartados e

ignorados de la manera m#s f#cil y gratuita y tratar los temas y los asuntos de la m#s

amplia variedad y los aspectos m#s insospechados. Seg&n +lvin *ofler, Los

conocimientos y las informaciones son infinitamente ampliables, no se desgastan, sino

que al contrario pueden producir m#s conocimientos e informaciones.

La sociedad del conocimiento tambi"n va a modificar a corto pla$o de organi$ación del

trabao, porque hay la tendencia y reempla$ar las tradicionales pir#mides

organi$acionales- en las que el personal menos calificado estaba en la base y era el

mayoritario, pero tambi"n era el que obten(a menos salarios, en tanto que

progresivamente la pir#mide se iba acortando, es decir, permit(an que un menor

n&mero de personas con mayores calificaciones y menores salarios estuviese en la

c&spide.

oy se piensa que la inteligencia no puede estar concentrada sólo en la c&spide de lapir#mide sino que debe estar distribuida equitativamente en todos los estadios del

proceso, sea este social, cient(fico o productivo. Esta nueva concepción permite que el

teido de las relaciones de la autoridad no tenga una concepción vertical, sino que se

privilegien las relaciones hori$ontales, de manera que se forman espont#neamente



redes disciplinarias o interdisciplinarias en las que predominas los principios de

solidaridad, de trabao compartido y de cooperación interna.

%e esta forma se produce un proceso de mayor igualdad entre los miembros de un

sector incluido por la tecnolog(a, as(, las unidades de producción del conocimientos se

convierten en subconuntos homog"neos de un proceso creativo mucho m#s amplio.

Sin embargo, los cient(ficos sociales han prevenido la posibilidad de una gran

contradicción que puede producirse en el sistema, que es la de generar

simult#neamente fenómenos de igualdad y desigualdad de mayor homogeneidad y

mayor diferenciación. Estos fenómenos se originar#n fundamentalmente por dos

factores, el uno es el relativo a los niveles de acceso a la educación o a las

posibilidades de recibir una educación de mayor o menor calidad y el segundo son lasoportunidades de empleo.

/n elemento que hace posible la eliminación o atenuación de estos enfoques

discriminatorios es la mayor disponibilidad de información y conocimientos, puede ser

una de las bases estrat"gicas de una acción social m#s efica$ para el logro de la

usticia. 'or ello, se piensa que las instituciones educativas, los educadores, los

intelectuales y los que, en general forman parte del sistema educativo ocuparan un

lugar central en los procesos de producción y distribución del conocimiento y la

información y, por lo tanto podr#n definir muchas orientaciones de estos proceso

sociales.

+ uicio de 0uan 1arlos *edesco Este an#lisis ponen en evidencia la importancia

crucial que adquieren hoy la definición de pol(ticas educativas que garanticen a todos

una educación de muy buena calidad. *ener acceso a una educación de este tipo se ha

convertido en la condición necesaria de cualquier estrategia de cohesión social, de

participación pol(tica, de ingreso al mercado de trabao y desarrollo de las

competencias b#sicas que 2permitan a cada uno la construcción de sus opciones devida3. 4 el mismo autor señala que5 Ser# preciso desarrollar con m#s fuer$a que

nunca la confian$a en la capacidad de aprendi$ae de todas las personas,

particularmente de aquellas que nacen en contextos de pobre$a y precariedad social3.



Sin embargo los mismos cient(ficos sociales han advertido sobre la posibilidad de la

creación de un mundo bipolar, en el que, por un lado, se den todos estos fenómenos

de gran difusión y utili$ación conocimiento y la información, por otro, inmensas capas

de seres humanos sin ninguna posibilidad de acceso a los elementos que hacenposible el bienestar humano, es decir, sin los servicios b#sico indispensables, sin

posibilidades de empleo, con ingresos que apenas permiten la sobrevivencia. La

contradicción estar(a en que la aldea global3 no es para todos, los controles para

acceso a los pa(ses desarrollados se multiplican, la inform#tica, los sat"lites, la

biotecnolog(a, los avances de la gen"tica y todos los elementos que constituyen la

esencia del nuevo milenio siguen siendo privilegio de unas "lites.

La cooperación internacional, exteriori$ada en la posibilidad de que algunos

excedentes financieros de los pa(ses ricos sean utili$ados en beneficio de los m#s

necesitados, pretende, por un lado, atenuar los grandes desniveles existentes entre

pa(ses ricos y pobres, pero tambi"n es una oportunidad 2para poner en pr#ctica

tambi"n ciertos fundamentos de la solidaridad internacional. El criterio de la

cooperación externa no es el de ofrecer dadivas que sirvan para paliar las necesidades

del momento, sino permiten el crecimiento de las comunidades m#s pobres, meorar

los sistemas educativos, ampliar los servicios de salud, organi$ar meor los sistemas

previsionales, a fin de que estas comunidades aprendan a utili$ar bien sus recursos,

propendan al uso de mecanismos y estrategias de organi$ación comunitaria, tomen

conciencia de sus potencialidades y, por medio de la cooperación, sean capaces de

dar el salto definitivo para romper los c(rculos de la pobre$a y la desesperan$a.

El instrumento que se ha generali$ado para hacer efectiva la cooperación internacional

y a&n la de car#cter interno, es el de la elaboración de proyectos para el desarrollo, los

cuales permiten abordar los problemas m#s sensibles de las comunidades mediante un

proceso de planificación y de uso ordenado y racional, de los recursos de la

cooperación, con el apoyo de una contraparte que permiten valori$ar los activos conlos que cuenta el grupo beneficiario.

En el contexto del proceso de redacción de proyectos para el desarrollo, la elaboración

de un M+617 L8)!17 ha sido adoptada por la mayor parte de organismos

internacionales, los mismos que han encontrado en esta metodolog(a un sistema

)



coherente de identificación de los problemas y de b&squeda de las soluciones

apropiadas para los mismos.

Esta metodolog(a que nació en la d"cada de los años setenta con los auspicios de los

organismos internacionales, como el +!% y el 9anco !nternacional de %esarrollo, se ha

extendido profusamente por todas las agencias de desarrollo, al punto que la mayor

parte de ellas tiene su propia versión. !nicialmente se aplicó a proyectos productivos y

de construcción de infraestructura b#sica, pero luego se ha utili$ado para planificar

proyectos sociales, de modo que hoy tiene una utilidad en todos los campos de la

actividad humana.

La /nión Europea publicó en :;;< un Manual titulado )estión del 1iclo de un

'royecto, un Enfoque !ntegrado y Marco Lógico3 el cual ha tenido una ampliautili$ación en todo el proceso de cooperación y asistencia t"cnica que ofrece este

organismo. El documento que se presenta a continuación ha sido elaborado sobre la

base, tanto de la estructura, como de la conceptuali$ación del Manual de la /nión

Europea. Esta influencia se debe a que el autor de este documento trabao por algunos

años como contraparte de un proyecto que la /nión Europea llevó a cabo en +m"rica

Latina. Sin embargo, es conveniente aclarar que todas las explicaciones y los eemplos

que se presentan en este documento son producto de la experiencia del autor en el

diseño y eecución de proyecto para el desarrollo.

El documento que se pone a consideraciones de los lectores tiene un doble propósito,

por un lado, busca ofrecer instrumentos de trabao para que quienes preparan los

proyectos puedan contar con una documentación de f#cil acceso y de lectura

comprensiva, pero, adem#s, tiene la intención de preparar el elemento humano

especiali$ado para la elaboración y diseño de proyectos, puesto que nuestro pa(s

pierde muchos recursos porque no sabe utili$ar apropiadamente la cooperación

internacional y cuando esta llega, lo primero que hacen los financiadores o

responsables de los proyectos es contratar t"cnicos extraneros para que los diseñen

siguiendo los lineamientos de los organismos internacionales, cuando esa tarea podr(a

estar perfectamente en manos de t"cnicos nacionales.

=uito, :> de Septiembre de ?@@: EL +/*76

))



OBETIVOS DEL TETO

• 'roponer el desarrollo del M+617 L8)!17, como instrumento de trabao y un

m"todo de an#lisis que permite presentar en forma sistem#tica y coherente los

obetivos y sus relaciones de causalidad con los problemas, los resultados y las

actividades de un proyecto.• /tili$ar el Enfoque !ntegrado en la elaboración de proyectos para definir los

supuestos exteriores y las condiciones previas, as( como los elementos internos

que hacen posible el cumplimiento de los obetivos.• %esarrollar un eemplo de aplicación de la metodolog(a del M+617 L8)!17 en un

caso correspondiente al sistema educativo ecuatoriano.• 7frecer a los participantes el uso de una metodolog(a y terminolog(a especiali$ada

en el diseño y elaboración de proyectos educativos y sociales.

)/



)0



&'IME'A UNIDAD

LA SITUACIÒN SOCIAL Y LOS PROYECTOS PARA ELDESARROLLO

OBJETIVOS ESPECÌFICOS

Los maestrantes ser#n capaces de5

• !dentificar la importancia de los proyectos educativos y sociales frente a la

problem#tica que afecta a grandes grupos poblacionales de la sociedad actual.• !dentificar las deficiencias m#s frecuentes que se cometen en la elaboración y

eecución de proyectos para el desarrollo educativo y social.• +nali$ar el planteamiento del enfoque integrado en el diseño y elaboración de

proyectos educativos y sociales.

2. LA SITUACIÒN SOCIAL Y LOS PROYECTOS PARA EL DESARROLLO

2.1. INTRODUCCIÒN:

%ebido a la crisis que vive la sociedad 2posmoderna, los problemas sociales se han

agravado a tal punto que la acción del Estado es cada ve$ menos eficiente para

atender los grandes requerimientos de la población, es evidente el creciente deterioro

de la calidad de la vida y el proceso progresivo de empobrecimiento de grandes

conglomerados de la población nacional.

Esta situación se identifica claramente por la aparición de fenómenos sociales en los

que se envuelven numerosos grupos humanos, con la continua migración de

ecuatorianos al exterior en busca de meores condiciones de vida, la eclosión de un

poderoso movimiento ind(gena que reclama mayores reivindicaciones para meorar sus

condiciones actuales, la limitada capacidad adquisitiva que tiene un gran porcentae dela población nacional y otros fenómenos de la misma naturale$a.

Esta problem#tica ha generado, a su ve$, graves deterioros en las acciones sociales

del gobierno y de las organi$aciones dedicadas a las actividades de bienestar social-

una educación p&blica de (nfima calidad, un sistema de salud que no cubre las

)3



m(nimas exigencias, un sistema de seguridad social en bancarrota, una disminuida

participación de la ciudadan(a en las acciones de meoramiento comunitario, un

sistema salarial inusto y que no cubre las m(nimas necesidades humanas de la mayor

parte de asalariados y una alta tasa de desempleo y subempleo que afecta no sólo alas capas menos instruidas sino tambi"n a importantes grupos de profesionales.

6esulta muy ambiguo y demasiado inusto decir que estos fenómenos obedecen

&nicamente a la posmodernidad. M#s bien las causas que han generado esta

dram#tica situación se puede identificar en los procesos neoliberales de achicamiento

del Estado que ha deado sin su puesto de trabao a miles de ecuatorianos, el pago del

servicio de una deuda externa cada ve$ m#s grande que consume m#s de un

cincuenta 2por ciento del presupuesto del estado, la acción delictiva de un grupo de

banqueros y pol(ticos corruptos que se ha llevado al exterior un cuantioso monto de

los ahorros de la población económicamente activa y la fuga de capitales nacionales y

extraneros frente a la incertidumbre económica del sistema financiero.

Si a ello se agregan ciertos fenómenos que son propios de la posmodernidad, como la

existencia de un mundo bipolar, cada ve$ m#s evidente, como el de que los pobres

cada ve$ son m#s pobres y son m#s y los ricos cada ve$ son m#s ricos y son menos, o

la existencia de ciertos fundamentalismos religiosos y pol(ticos excluyentes, podremos

afirmar que estamos frente a una de las mayores crisis de la historia del pa(s, en laque los procesos de solución se avi$oran lentos, a mediano y largo pla$o.

'ero creemos que el comien$o de este milenio se ha caracteri$ado tambi"n por

traernos algunos elementos positivos que ayudar#n a meorar las condiciones de vida.

/no de dichos elementos es el uso cada ve$ m#s extendido de la tecnolog(a, en

especial de la tecnolog(a de las comunicaciones, como los sat"lites, el internet, las

computadoras, las cuales se han transformado en elementos comunes de la vida

cotidiana y han permitido acortar muchos procesos, meorar los (ndices de rendimiento

y fortalecer las actividades acad"micas, administrativas, cient(ficas y de todos los

órdenes de la existencia humana.

7tra de las grandes conquistas de la humanidad de fines de milenio pasado es el

reconocimiento de la alteridad, como el reconocimiento de la existencia del otro, el

)5



descubrimiento de los dem#s con sus historias personales, con sus filosof(as, con sus

fortale$as y debilidades. Esta filosof(a determino la identificación de la diversidad

"tnica y cultural, lo cual ha significado un cambio en la concepción de las sociedades,

puesto que de una sociedad unitaria blanco mesti$a, en la que se reconoc(aexclusivamente el papel protagónico del hombre blanco se ha pasado el

reconocimiento de la sociedad multicultural, multi"tnica, multilingAe, en la que se ha

iniciado un proceso de revalori$ación de las culturas originarias.

%entro de esa b&squeda de la diversidad se ha puesto especial inter"s en la

preservación de la biodiversidad, como un concepto destinado a rescatar el h#bitat en

el que el hombre es una de las partes interactuantes del equilibrio ecológico. Sin

embargo, ha cumplido hasta el momento un papel depredador, por la acción nociva y

contaminante que ha desempeñado. La cuestión del medio ambiente se ha convertido

en un asunto cuya importancia es ampliamente reconocida. Los factores ecológicos no

pueden ser omitidos y en algunos proyectos resultan fundamentales.

7tro de los aspectos es el tratamiento de los asuntos de g"nero, por considerar capital

la participación de la muer en las acciones del desarrollo- las actuales 2pol(ticas est#n

diseñadas para facilitar el acceso de la muer a los factores de producción y a los

servicios de apoyo, se trata de permitir que la muer sea un sueto de cr"dito en los

sistemas financieros nacionales, puede acceder a los m#s altos niveles del sistemaeducativo, tenga posibilidades de alcan$ar la propiedad de la tierra, pueda conseguir

empleo en la mismas condiciones del hombre. Esta actitud asumida por las

sociedades actuales y materiali$adas a trav"s de la ley y disposiciones favorables a la

muer se denomina la pol(tica de equidad de g"nero.

%entro de estas grandes l(neas de filosof(a del desarrollo se pueda mencionara la

corriente m#s extendida para descentrali$ar los procesos administrativos y financieros

a las unidades regionales, locales e institucionales. La organi$ación del Estado ha

sufrido un vuelco considerable, puesto que hoy se reconoce el valor y la capacidad que

tienen las instancias que est#n leos del centro pol(tico y administrativo para buscar los

mecanismos de autogestión y para llevar su propio proceso de desarrollo. Esta

autonom(a ha llegado hasta el nivel institucional, basta citar de la corriente educativa

):



que surca el continente para permitir que cada institución escolar promueve y lleve a

cabo su propio proyecto de desarrollo pedagógico.

7tro de los aspectos que privilegia la pol(tica del desarrollo es el relacionado con la

salud. El mundo de comien$os de este milenio con su bipolaridad ha tra(do varias

paradoas, mientras la investigación biotecnológica ha permitido combatir

acertadamente muchas enfermedades se ha alargado la posibilidad de vida en la

mayor parte de pa(ses del planeta y se ha meorado de calidad de vida de muchos

estratos de la sociedad actual.

'or otro lado, en cambio, por efectos de la extrema pobre$a o de la promiscuidad en

que viven muchas personas, se han extendido muchas pandemias, han reaparecido

enfermedades que se creyeron eliminadas definitivamente. Lo cual ha creado lanecesidad de mirar la salud humana con muchas precauciones y atender

preferentemente a los grupos sociales m#s desfavorecidos.

1.2. LOS PROYECTOS SOCIALES

Brente a este compleo panorama, los seres humanos han ideado estrategias que

permiten atacar estos grandes males, uno de ellos la acción previsional. Se han

desarrollado &ltimamente teor(as que contribuyen, por una parte, a optimi$ar los pocos

recursos existentes y por otro a desarrollar de manera planificada las capacidadesoperativas para resolver los problemas acuciantes que afectan a la humanidad de este

comien$o del milenio.

Cos referimos a los procesos de planificación estrat"gica y las teor(as relativas a la

elaboración y evaluación de proyectos sociales los cuales se eecutan profusamente y

sirven para utili$ar meor los recursos, especialmente de la cooperación internacional. +

pesar de que el desarrollo de los proyectos ha tenido su impacto desde la d"cada de

los años sesenta, su utili$ación sigue vigente, con la novedad de que en los &ltimos se

han depurado los procesos, se han incorporado nuevas t"cnicas, adem#s, la utili$ación

de la tecnolog(a informativa ha permitido que se disponga de una mayor información

estad(stica, m#s detallada, vera$, oportuna, precisa, lo cual ha servido para minimi$ar

los riesgos de equivocaciones y lograr mayores aciertos en los resultados que se

alcan$an.

)



=u" es un proyecto socialD Es un espacio de planificación participativa y de desarrollo

social destinado a solucionar una problem#tica identificada con anterioridad y que se

aplica a una población determinada don la finalidad de conseguir unos obetivos,

mediante el uso de diverso recursos y de una metodolog(a y de unas estrategias quese consideran adecuadas

1.3. SE PUEDEN ELIMINAR LAS DEFICIENCIAS

En los &ltimos años algunas agencias de desarrollo como la /nión Europea han ideado

la )estión del 1iclo del 'royecto3 que tiene como propósito principal intentar la

eliminación de las principales deficiencias que se producen en el desarrollo de un

'royecto y que originan malos resultado.

Las experiencias en el desarrollo del os proyectos revelan los tipos de deficiencias5

• Es posible que, durante la preparación y eecución de las intervenciones, no se

tenga en cuenta uno o varios factores indispensables para que el proyecto se

realice "xito.• =ue durante el ciclo de los proyectos, no exista la disciplina necesaria para tomar

las decisiones en los momentos oportunos3.• El primer punto se refiere a las posibles omisiones de algunos elementos

importantes para el proceso de la eecución del proyecto, tales como5• Co tomar en cuenta las pol(ticas nacionales, ni sectoriales o locales que existen en

contexto de esa problem#tica. 'ara evitar aquello, previamente se deben conocer

los planes de desarrollo, estudiar las propuestas gubernamentales, de organismos

privados e internacionales en la materia, conocer los 2puntos de vista de los

gobiernos locales sobre el tema, estudiar la bibliograf(a existente en dicha tem#tica

revisar la información period(stica publicada en los &ltimos meses, efectuar

entrevistas con entendidos en la materia, conocer la información recopilada en

!nternet y otras estrategias que permitan obtener la m#s amplia información posible

para desentrañar los motivos principales por lo que ha adoptaron esas pol(ticas en

la materia de estudio.• =ue se est#n eecutando proyectos de igual naturale$a con el apoyo de otros

organismos nacionales o internacionales, en cuyo caso se duplican las acciones y

)



a veces los responsables de los proyectos se disputan la clientela de los mismos,

con grave deterioro de la imagen de cada uno de ellos.

• =ue el planteamiento de los obetivos no sea claro o que estos no tengan una base

realista. En un buen proyecto todos los obetivos deben plantearse pensando

siempre en el beneficio social y destinado a resolver los m#s agudos problemas de

las poblaciones m#s vulnerables.

• =ue no se haya distinguido entre los obetivos y los medios o las actividades que se

van a reali$ar.

• =ue no tome en cuenta el empleo de las tecnolog(as apropiadas, en especial de

aquellas que han sido ideadas y probadas tradicionalmente por grupos depoblaciones marginales o el uso de los recursos renovables del medio. En especial

se debe considerar la gran rique$a de recursos de los cuales disponen nuestras

poblaciones para que en la eecución de los proyectos se pueda considerar esa

producción cono una fuente de recursos y como una posibilidad de meorar los

niveles de ingreso de la población mas pobre.

• =ue no se respeten los valores sociales y culturales de las poblaciones a las cuales

van dirigidas las acciones de un proyecto. *odas las acciones de car#cter social

deben respetar los elementos de la idiosincrasia local, las manifestaciones

culturales de esos grupos, las historias cercanas, todo lo cual constituye el

patrimonio intangible de una sociedad y que es cuidado y preservado por los

diferentes segmentos de población.

• El desarrollo de un proyecto debes constituirse en una buena oportunidad para

fortalecer las capacidades de gestión de los grupos locales, puesto que en un

proyecto se trata de que las personas, a mas de atender los temas propios de la

naturale$a del proyecto, aprendan a tomar decisiones, sean capaces de establecer

consultas con los dem#s miembros, desarrollen competencias en el maneo de

personal el fortalecimiento de la pol(ticas de relación interinstitucional y sean

capaces de negociar con los otros para obtener meores beneficios de sus acciones

y hacer respetar sus derechos.

)



• En un buen proyecto se debe velar por la salud económica y financiera de todo el

proceso, no solamente cuando se eecuta el mismo, sino fundamentalmente

cuando ha finali$ado la participación financiera exterior. Se considera que un

proyecto es sustentable o sostenible, cuando terminada la intervención de otrosorganismos de desarrollo que lo han apadrinado es capa$ de continuar eerciendo

su influencia y ofreciendo beneficios a la población obetivo.

• En un buen proyecto hay que prevenir los posibles riesgos que se corran,

pensando siempre que toda acción innovadora conlleva dificultades, a veces se

puede afectar los intereses de otros grupos o personas particulares, hacer daño no

previstos a ciertos lugares aledaños a la acción, perturbar el normal

desenvolvimiento de actividades rutinarias, resentir las relaciones cotidianas de

ciertos grupos de personas. Estos y otros efectos muchas veces no se toman en

cuenta en el contexto global del proyecto, la idea es que se prevea el impacto que

esta tendr# en el entorno para buscar a su debido tiempo las soluciones m#s

aconseables a fin de evitar problemas que sin haberse previsto pueden dificultar al

proyecto en s( mismo.

• El segundo punto se refiere al maneo del proyecto, en si mismo y a las

posibilidades de cometer errores en su propia concepción.

• +probar algunas ideas del proyecto que no sean validas es decir que no sean

confiables, que no sean consistentes, esto es que no resistan la presión de la

realidad lo cual significa intentar trabaar son falsos supuestos, con lo cual el

proyecto se invalida desde el inicio. Se deben establecer ideas realistas, posibles

de llevarse al campo de los hechos, susceptibles es eecutarse aun en condiciones

desfavorables o adversas. Las ideas centrales de un proyecto y pueden probarse

en cualquier terreno con iguales resultados.

=ue los estudios de factibilidad se basen en datos errados o falsos, lo cual se puede

evitar por medio del estudio de otros proyectos similares, o un amplio conocimiento de

la realidad o el an#lisis de la situación con la base bibliogr#fica existente.

/



=ue los proyectos se financien sin haber estudiado todos los detalles ni haber

profundi$ado sus referentes de costo beneficio, su factibilidad t"cnica o económica o la

previsión de sus resultados. Lo cual implica en todos los aspectos5 social, económico,

pol(tico, administrativo y de prestigio institucional.

'uede acontecer que no se haga el suficiente seguimiento en que medida se est#n

cumpliendo los obetivos del proyecto y si estos verdaderamente benefician a las

poblaciones previstas inicialmente.

Esta situación impide que se tomen las decisiones necesarias para el desarrollo del

proyecto.

+ veces se reali$an adaptaciones o reorientaciones sin reali$ar las suficientes

evaluaciones o sin tener todas las evidencias de esa necesidad, lo cual tambi"n se

convierte en un riesgo de imprevisibles consecuencias se efectuaron todas las

investigaciones necesarias, muchos planteamientos obedecen a esos estudios y no es

posible cambiarlos sin tener en cuenta cada uno de dichos factores.

Muchas experiencias de los organismos financieros en especial de la banca multilateral

y de las organi$aciones encargadas de los temas de desarrollo en el mundo entero nos

impulsan a decir que se pueden meorar la concepción y eecución de un proyecto, en

especial si se sigue un marco lógico y unas l(neas directrices de la F)estión del 1iclo

de un '674E1*7F.

1.. LA GESTIÒN DEL CICLO DE UN PROYECTO

La )estión del 1iclo de un 'royecto es un instrumento al servicio de los responsables

de este trabao, que permite ver al proyecto como un todo, es decir como un proceso

unitario e integrado, en el que hay un hilo conductor que va desde la gestación de la

primera idea, hasta la evaluación del impacto que se reali$a despu"s de varios años de

finali$ada la intervención.

*ambi"n se podr(a decir que este es un m"todo de trabao relativamente sencillo que

permite determinar con mayor claridad los factores que coincidan el "xito de un

proyecto. *ampoco se puede decir que5 F Co es ni una panacea ni una solución

/)



milagrosa a los problemas que surgen cotidianamente durante la eecución de la ayuda

al desarrollo. Su eficacia depender# del rigor con que se apliqueF.

Seg&n esta teor(a, todos los documentos que se elaboran en las etapas previas o de

estudio deben servir de base para las decisiones que toman los responsables durante

todo el ciclo, sin que se produ$can variaciones de ninguna naturale$a. Esa permanente

referencia ha permitido que se denomine enfoque integrado. Entonces se trata de un

sistema elaborado tras varios procesos de an#lisis y concertación que vincula la teor(a

y la practica y se llama FMarco LógicoF.

El m"todo de )estión del 1iclo del proyecto integra los an#lisis de los factores de

viabilidad y su influencia den las actividades y en la factibilidad del proyecto en

preparación. /no de los aspectos de mayor importancia en el desarrollo de esteproceso integrado es la participación activa de las personas encargadas de decidir,

planificar como una de las condiciones b#sicas para obtener buenos resultados,

disminuir los tiempos de preparación y alcan$ar con mayor facilidad los consensos

necesarios para el desarrollo del proyecto.

Esto elementos permiten concebir la esperan$a de aumentar la eficacia de los

proyectos en los próximos años.

1.!. EL ENFOQUE INTEGRADO

El Enfoque !ntegrado es un m"todo para la gestión de la diferentes fases del proyecto,

por medio de este se puede desarrollar apropiadamente cada una de ellas, al tomar en

cuenta las seis principales fases de un proyecto se anali$an y de viabilidad que deben

aplicarse a los largo de todo el ciclo.

La coherencia es esa relación lógica entre la teor(a y la pr#ctica, pero tambi"n se

puede decir que es la relación armónica entre las diferentes etapas, estableciendo un

alcance y secuencia entre cada uno de los procesos que se viven al interior del

proyecto. *ambi"n es una relación entre causas y consecuencias, a partir de las cuales

se plantean los diferentes component

//



IDENTIFICACIÓN

SEGUNDA UNIDAD

"LAS FASES DEL CICLO DE UN PROYECTO"

OBJETIVOS ESPECIFICOS5

Los participantes ser#n capaces de5

• 6econocer las fases del ciclo de un proyecto, como elementos que permiten una

optima utili$ación de los procesos de planificación de los recursos.

• !dentificar los factores que determinan el "xito de un proyecto para procurar el buen

aprovechamiento de los recursos.

• 'rocurara la utili$ación de las t"cnicas de mayor significado en el proceso de

diseño y planificación de los proyectos.

2.1. LAS SEIS FASES DEL CICLO DE UN PROYECTO

/0

INSTRUCCIÓNEJECUCIÓN

EVALUACIÓN

PROGRAMACIÓN

FINANCIACIÓN



Las entidades financieras procuran seleccionar los meores proyectos sociales o de

inversión social, es decir los de mayor bondad relativa y hacia los cuales se debe

destinara preferentemente los recursos disponibles.

Este es un proceso que se da por fases, en el texto se plantea un modelo bastante

utili$ad. Estas fases son aproximaciones sucesivas que permiten definir el problema

por resolver. En cada fase de estudios se requiere de una profundi$ación creciente,

hasta adquirir la certidumbre respecto a la conveniencia de la eecución del proyecto.

7tra ventaa del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo se destine un

m(nimo de recurso. Esto es as( porque si enana etapa se llega a la conclusión de que

el proyecto no es viable t"cnica o económicamente, carece de sentido continuar con

las siguientes. 'or tanto se evitan gastos y esfuer$os innecesarios.

El paso de una fase a otra debe ser obeto de una decisión expresa y con pleno

conocimiento de causa. Se debe basar en estudios y documentos relativos a cada una

de las seis fases del ciclo y la decisión debe ser tomada por los responsables del

proyecto perteneciente a la entidad financia dota de fondos o a la administración del

pa(s o de la entidad beneficiaria.

2.1.1. L# P$%&$#'#()*+. Es un proceso de generación y an#lisis de las ideas

centrales sobre las cuales gira el proyecto. Estas ideas surgen como consecuencia de

las necesidad insatisfechas, de las pol(ticas establecidas en un plan general de

desarrollo de los planes regionales, provinciales, $onales o locales, tambi"n pueden

aparecer como consecuencia de otros proyectos que se encuentran en estudio o en

eecución y que requieren complementarse con otras acciones que se pueden llevar a

cabo en campos distintos. *ambi"n puede ser producto de las pol(ticas de desarrollo o

de crecimiento institucional o de la eecución de investigaciones insatisfechas o de

inventarios de recursos naturales.

En el planteamiento y an#lisis del problema corresponde definir la necesidad que se

pretende satisfacer o se trata de resolver. Se necesita establecer su magnitud, conocer

a quienes afectan las deficiencias detectadas Ggrupos, sectores, regiones o la totalidad

del pa(sH. Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del

/3



problema, verificando la confiabilidad o la pertinencia de la información utili$ada. %e tal

an#lisis surgir# la especificación precisa del bien que se desea o del servicio que se

pretende dar.

+s( mismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas b#sicas de solución

del problema, de acuerdo con los obetivos predeterminados.

6especto a la idea del proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar

diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio o profundi$ar este.

2.1.2. L# ),-+)/(#()*+.- Es la primera aproximación organi$ada a las ideas del

proyecto, las cuales se expresan en obetivos, resultados actividades, con el fin de

determinar si se pueden proceder o no al estudio de factibilidad del proyecto. Si la

respuesta es afirmativa se proceder# a la definición de los t"rminos de referencia del

estudio.

En esta fase corresponde estudiar los antecedentes que permiten tomar un uicio

respecto a la conveniencia o factibilidad t"cnicoeconómica de llevar a cabo la idea del

proyecto.

En la evaluación se deben determinar y explicitar los beneficios y costos del proyecto

para lo cual se requiere definir previa y precisamente la situación Fsin el proyectoF, esdecir, prever que suceder# en el hori$onte de evaluación si no se eecuta el proyecto.

El perfil permite, en primer lugar, anali$ar la viabilidad t"cnica de las alternativas

propuestas, descartando las que no son factibles t"cnicamente. Es esta fase

corresponde, adem#s, evaluar las alternativas t"cnicamente factibles.

En los proyectos que involucran inversiones pequeñas y cuyo perfil muestra la

conveniencia de su implementación, cabe avan$ar directamente al diseño o

anteproyecto de ingenier(a de detalle.

En suma en la identificación se efect&a el estudio del perfil del proyecto para adoptar

algunas de las siguientes decisiones.

/5



• 'rofundi$ar el estudio en los aspectos del proyecto que los requieren. 'ara facilitar

esta profundi$ación conviene formular claramente los t"rminos de referencia.

• Eecutar el proyecto cono los antecedentes disponibles en esta fase o sin ellos,

siempre que se haya llegado a un grado aceptable de certidumbre respecto a la

conveniencia de materiali$ado.

• +bandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a ella, y

• 'ostergar la eecución del proyecto.

2.1.3. L# I+0$(()*+.- 1onsiste en un examen interno sobre la pertinencia del

proyecto y su coherencia con las pol(ticas sectoriales. En esta fase se examinan endetalle las alternativas consideradas m#s convenientes, las que fueron determinadas

en general en la fase anterior.

'ara la elaboración del informe de factibilidad de un proyecto deben anali$arse en

detalle los aspectos identificados en el perfil, especialmente los que inciden en la

rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos aspectos sobresalen5 aH el

mercado- bH la tecnolog(a- cH el tamaño y la locali$ación- dH las condiciones de orden

!nstitucional y Legal.

1onviene plantear primero el an#lisis en t"rminos puramente t"cnicos, para despu"s

seguir con los económicos. +mbos an#lisis permiten calificar las alternativas u

opciones de proyectos y, como consecuencia de ello, elegir la que resulte m#s

conveniente con relación a las condiciones existentes.

Luego se debe minimi$ar la variación esperada de sus costos y beneficios. 'ara ello es

primordial la participación de especialistas, adem#s de disponer de información

confiable.

Los estudios de factibilidad deben orientarse hacia el examen detallado y preciso de la

alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. +dem#s, debe afinar

todos aquellos aspectos y variables que puedan meorar el proyecto, de acuerdo con

sus obetivos, sean estos sociales o de rentabilidad.

/:



/na ve$ que el proyecto ha sido caracteri$ado y definido debe ser optimi$ado. 'or

optimi$ación se entiende la inclusión de todos los aspectos relacionados con la obra

f(sica, capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel t"cnico y

administrativo que su operación requiere, las fuentes y los pla$os para elfinanciamiento.

1on la etapa de factibilidad termina el proceso de aproximaciones sucesivas en la

formulación y preparación de proyectos, proceso en el cual tiene importancia

significativa la secuencia de afinamiento y an#lisis de la información.

En informe de factibilidad es la culminación de la formulación del proyecto y constituye

la base de la decisión de la eecución. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las

instituciones financieras, a los responsables de la implementación económica globalregional y sectorial.

Los t"rminos de referencia, como se ha visto en varias lecturas y textos de la Maestr(a

con algunas variaciones incluyen los siguientes aspectos5

:. !ntroducción5

Se indica el comien$o del estudio, su ra$ón de ser y su naturale$a, en este caso

su factibilidad.

?. 7betivos del Estudio5

/na descripción de los principales problemas que deben se estudiados.

<. istorial y contexto del proyecto5

Se refiere a los antecedentes, los proyectos sobre el mismo tema que est#n en

eecución, los problemas complementarios existentes en la tem#tica central.

I. 1uestiones que deben estudiarse5

/na referencia a los problemas centrales que se tratan de atender con este

proyecto.

/



>.'lan de trabao5

Se indica la metodolog(a del estudio y las personas adecuadas con las que se

pueden contar para el an#lisis de la problem#tica.

J. Expertos5

Se incluye el perfil general de los expertos que se requiere contratar.

K. !nformes5

Se indica el tipo de informes que deben elaborarse se determinan los responsables, los

pla$os de entrega, los destinatarios y a cargo de quienes est#n la aprobación de los

informes.

. %uración del estudio5

Se indica el pla$o para la reali$ación de este estudio previo.

2.1.. L# F)+#+()#()*+.- 1onsiste en la redacción definitiva del proyecto y su

propuesta de financiación. Se refiere al conunto de acciones, tr#mites y dem#s

actividades destinadas a la obtención de los recursos necesarios para financiar el

proyecto, en la forma o proporción definida en los estudios previos. 'or lo general serefiere a la obtención de pr"stamos.

En el caso de los organismos internacionales o multilaterales de financiamiento. Suele

existir un examen por parte del comit" de financiación, se espera luego un dictamen

favorable de dicho comit"- la decisión de financiación por la parte institucional, la

redacción y firmar de dicho acuerdo por ambas partes y la presentación de garant(as

en el caso de los pr"stamos. 7bviamente, cada organi$ación o agencia nacional o

internacional tienen sus propias pol(ticas, que deben ser conocidas por los interesados

antes de emprender en el diseño de un proyecto destinado a una instancia

determinada.

En el caso de obras f(sicas, se anexan los conocidos estudios de ingenier(a que

consisten en el conunto de diseños y c#lculos detallados para la construcción, montae

/



y puesta en marcha. )eneralmente se refieren a planos de estructura, planos de

instalaciones el"ctricas e hidr#ulicas, los cuales son elaborados por arquitectos,

ingenieros civiles, el"ctricos y sanitarios que son requeridos para otorgar la licencia de

construcción. %ichos estudios se reali$an despu"s de la fase de preinversión, en ra$ónde su elevado costo y a que podr(an resultar inservibles en el caso de que el proyecto

no sea factible, otra ra$ón es que deben se lo mas actuali$ados posibles al momento

de ser eecutados.

Esta etapa de estudios definitivos, no solo incluye aspectos t"cnicos del proyecto, sino

tambi"n actividades financieras, ur(dicas y administrativas.

En la aprobación del proyecto se toman en cuenta los aspectos de mayor peso, por

eemplo, que exista una pol(tica de equidad de genere, favoreciendo la participación dela muer, ya sea como eecutora de las acciones planificadas o como beneficiaria de los

resultados esperados. *ambi"n se efect&an estudios para determinar el impacto

ambiental, procurando favorecer el equilibrio ecológico. %e igual forma, se procura una

descentrali$ación de las acciones permitiendo que las poblaciones con mayores

(ndices de pobre$a o marginalidad puedan acceder a los beneficios del desarrollo.

2.1.!. L# E-(()*+.- 1onsiste en la reali$ación del proyecto mediante ala

aplicación de los medios y la tecnolog(as que constan en el diseño original y que

figuran en los acuerdos de financiación, con el fin de alcan$ar los resultado y los

obetivos espec(ficos del mismo.

'ara la eecución del proyecto es necesario elaborar y presentar un plan operativo y

administrativo. En algunos proyectos que funcionan en virtud de cr"ditos del exterior se

organi$an unidades eecutoras, a fin de permitir que le personal tenga una dedicación

exclusiva a la tem#tica del proyecto y que esa unidad tenga la suficiente autonom(a

como para no depender de la contingencias pol(ticas, personales o de otra (ndole y

garantice el cumplimiento de los obetivos propuestos.

En los proyectos de magnitud existe una etapa de pilotae o de prueba que consiste en

desarrollar algunas estrategias en grupos poblacionales pequeños con un efecto

demostrativo, o en un conunto de actividades necesarias para determinar las

/



deficiencias, los defectos o las imperfecciones de la instalación de una infraestructura

de producción, a fin de reali$ar las correcciones del caso y poner Fa puntoF la empresa

para el inicio de la producción normal.

%ependiendo de la naturale$a y magnitud del proyecto, en esta etapa se dan varias

subfases, despu"s de la demostración o pilotae, estas son5 la concienti$ación de los

actores del proceso mediante acciones de difusión de capacitación de la filosof(a del

proyecto. La otra es una etapa de aplicación de las metodolog(as, las tem#ticas, las

tecnolog(as y los materiales acordados a fin de ir logrando las adaptaciones necesarias

y definir su utili$ación extendida o tomar decisiones en cuanto a los posibles cambios

que se puedan operar. Binalmente hay una subfase de desarrollo en la que se extiende

el proceso a toda la población beneficiaria.

En esta etapa hay un seguimiento o monitoreo del proyecto, que consiste en un

acompañamiento externo a fin de detectar las posibles dificultades, apoyan los

procesos que presenten mayores controversias, impulsan el desarrollo de acciones

delicadas, identificar los puntos cr(ticos de la eecución en cuanto a tiempos, costos,

recursos humanos o materiales, adem#s de fortalecer la acciones d"biles y brindar

asesoramiento t"cnico cuando las dificultades excedan los limites presupuestados.

'or otro lado, esta acción de seguimiento permite identificar las fortale$as para

tomarlas como referencias en el desarrollo de proyectos similares y difundir la bondad

de los resultados en beneficio de los usuarios.

Se elaboran informes de seguimiento, estos son periódicos, una ve$ al año, o cada

semestre. Estos informes tiene como fin la configuración de un balance cr(tico de los

avances del proyecto con respecto a la reali$ación de sus obetivos y de las

posibilidades de tener una eficacia duradera para los grupos destinatarios, una ve$

finali$ado el proyecto.

Este balance se centra en los factores m#s importantes que puedan poner se centra

en los factores m#s importantes que puedan poner en peligro la viabilidad del proyecto.

0



Si se diera un peligro real, habr# que precisar en el informe las posibles acciones

correctivas para meorar las perspectivas de viabilidad. En el informe anual de

seguimiento y evaluación.

'aralelamente se dan trabaos de control, supervisión o asistencia t"cnica general,

destacados por los organismos de inversión y que siguen sus propias pautas, pero que

en general est#n destinados a comprobar el nivel de desarrollo de las actividades

previstas.

+lgunos proyectos se eecutan por etapas, por eemplo5 la organi$ación de una

/niversidad se va eecutando por programas, de manera progresiva. En principio la

eecución de otras etapas depender# de los resultados del seguimiento y evaluación de

las etapas precedentes.

2.1.. L# E4#5#()*+.6 Es un an#lisis de los procesos, de los resultados y de los

efectos del proyecto durante su eecución y una ve$ terminado este, con el fin de

reorientarlo o tambi"n para formular recomendaciones que puedan servir para

proyectos similares en el futuro

La evaluación que se reali$a en la fase de eecución se llama evaluación intermedia y

puede efectuarse a la mitad o al final de una de las etapas del proceso.

Se puede reali$ar cuando el proyecto ha terminado su eecución y se denomina

evaluación final.

+ños despu"s de terminado el proyecto se trata de conocer el nivel de efecto que tuvo

este y se reali$a una evaluación de impacto, se denomina evaluación a posterior o ex

post facto.

1ada evaluación deben anali$ar las repercusiones del proyecto, su contribución al

obetivo general y su grado de reali$ación en relación con el cumplimiento de losobetivos espec(ficos y los resultados. %eben formularse conclusiones y

recomendaciones ya sea para la misma intervención o para proyectos an#logos en el

futuro.

0)



/n buen proyecto no puede depender de un solo instrumento, por bueno y efica$ que

este sea, adem#s de que se necesita aplicarlo con seriedad y competencia. El "xito

depende de varios factores, como5 una planificación adecuada y realista, un equipo

competente y con buena voluntad, una suficiente capacidad organi$ativa, una buenaidentificación de los 2problemas abordados por el 'royecto, un respeto por los

compromisos de la diferentes partes y otros factores, como la efectiva contribución de

los beneficiarios del proyecto, el apoyo de la sociedad civil organi$ada, la utili$ación de

las metodolog(as y tecnolog(as m#s apropiadas y el optimo uso de los recursos del

miedo.

2.2.1. A,-(#,# 95#+)/(#()*+. 'arte de un planteamiento muy riguroso para

identificar de manera realista los problemas, determinar con claridad y precisión los

obetivos, establecer las metodolog(as m#s convenientes, organi$ar los equipos del

trabao, formulara los repuestos y controlar los tiempos. La elaboración de los

documentos del proyecto no puede considerarse como un eercicio formal y

tecnocr#tico, sino como un resultado de an#lisis realista efectuado como todo el rigor

que amerita el tratamiento de un problema identificado.

2.2.2. E5 -)9% (%'9--+- ; (%+ <-+# 4%5+#,.- Es uno de los

factores m#s importantes en el "xito de un proyecto porque el planeamiento y

eecución del mismo no pueden depender de la improvisación, la base delreclutamiento del personal debe ser capacitado en el asunto y su formación en las

t"cnicas m#s avan$adas en el desarrollo de acciones rem"diales para la solución de

los problemas identificados. %e contar con especio alistas, se requiere que estos

tengan un compromiso de car#cter social, que puedan poner toda su voluntad al

servicio de la causa, que sean capaces de sentir del frustraciones de los grupos

desfavorecidos, que tengan una capacidad de identificación con los m#s d"biles y que

tenga una solida base "tica para manear los recursos con pulcritud y responsabilidad

social.

2.2.3. S/()-+- (#9#(),#, %$&#+)=#)4#.- /n proyecto de cierta magnitud

requiere del establecimiento de algunas reglas fundamentales de trabao, habr(a que

determinar manuales de procedimiento, fiar normas, responsabilidades y atribuciones

de los funcionarios y t"cnicos que maneen los sistemas administrativos, directivos,

00



operativos, financieros y log(sticos. %e manera que no queden vacios en el desarrollo

de la gestión. *odas estas precauciones en el campo del personal deben aplicarse con

el mismo fundamento al maneo de los recursos financieros y materiales, de modo que

se configura toda una pol(tica gerencial.

2.2.. P$%<5-'#0 $-#5-0 #<%$,#,%0 9%$ -5 9$%;-(%.- En el desarrollo de

un enfoque integrado se requiere disponer de suficientes datos confiables y proceder a

la fase de an#lisis de la situación, en ese estudio del problema debe ser realista,

concreto, muy obetivo para mimar las dificultades in apasionamiento, el problema no

puede ser mal elegido, porque cuando se aplique el marco lógico aparecer#n las

contradicciones y los vacios que no podr#n cambiarse ni reempla$arse. Muchos

problemas aparecen con gran magnitud, pero cuando se anali$an con detenimiento y

aplicando ciertas t"cnicas conocidas en los procesos de planificación resulta que no

tienen la magnitud con que se miraban al inicio o que los verdaderos problemas son

otros.

2.2.!. R-09-% ,- 5%0 (%'9$%')0%0 ,- 5#0 ,)>-$-+-0 9#$-0.- Es un

elemento de vital importancia, en especial cuando existen t"rminos contractuales que

comprometen el nombre y prestigio institucional. Estos compromisos pueden ser de

diferente naturale$a, relativo a la calidad de los procesos, por eemplo5 el ofrecimiento

de algunos productos que alcancen ciertos est#ndares. *ambi"n relativos a las fechasde entrega, hasta tal d(a se entregaran tales y tales resultados. +dem#s, relacionados

con el volumen de tales o cuales productos. *odo lo cual implica un esfuer$o, una tal

dedicación, un problema y su nivel de profundidad y de incidencia en la vida de las

poblaciones.

!dentificar los elementos de una situación futura, expresada en los obetivos de un

proyecto y clasificarlos seg&n su orden de importancia.

%istinguir las caracter(sticas que tiene cada uno de los elementos de un proyecto, entre

un obetivo general, obetivo espec(fico, medios de verificación y supuestos.

03



36 AN?LISIS DE SITUACIÒN

3.1. CONDICIONES PREVIAS

'ara que un proyecto pueda cumplir apropiadamente con sus cometido, se deben

conocer las necesidades reales y los problemas m#s significativos del grupo al que va

dirigida la acción principal, para lo cual se requieren de un an#lisis adecuado de la

situación. Este an#lisis de la situación permite que se cono$can de manera obetiva las

condiciones que existen en el entorno. 1uando esto se da es posible pensar en las

alternativas validas que permiten idear su solución y tomar las decisiones apropiadas y

oportunas.

Los an#lisis de la realidad pueden tener diversos matices, dependo del inter"s y las

necesidades que tengan los grupos afectados. 1uando existen diferentes visiones y

versiones en los problemas conviene confrontarlos promedio de actividades de

validación consistentes en seminarios, ornadas de reflexión, mesa redondas y otros

eventos, en los que los grupos interesados puedan poner de manifiesto sus puntos de

vista y llegar a ciertos consensos que permiten la adecuada intervención del proyecto.

/na de las formas m#s usuales de anali$ar la realidad es por medio de estudios o

investigaciones de expertos, las cuales pueden efectuarse como un requisito previo a

la reali$ación del proyecto o se pueden utili$ar estudios anteriores efectuados por universidades, organi$aciones no gubernamentales y otras entidades para obtener la

información necesaria para este trabao. En todos los pa(ses hay organi$aciones

p&blicas y privadas que se dedican a la reali$ación de estos an#lisis de la realidad.

Los estudios reali$ados por los investigadores servir#n para identificar algunas posibles

respuestas a las preguntas formuladas, servir#n, adem#s, para tomar conocimiento de

los elementos m#s significativos que intervienen en un problema, el grado de magnitud

que este tiene frente a la vida de las poblaciones, las intervenciones anteriores en el

mismo tema y otros aspectos. Sin embargo, es posible que las poblaciones no

compartan se requiere que en las actividades de validación intervengan los expertos e

investigadores y los representantes de las comunidades involucradas. Lograr una

visión compartida de los problemas ser# el obetivo central del responsable del

proyecto en este momento.

05



La imagen de la realidad permitir# una formulación sana y aceptada por todos los

miembros de la población obetivo.

En este proceso inicial se 2pueden encontrar tres etapas claramente identificadas5

• El an#lisis de los problemas para configurara la imagen de la realidad actual.

• El an#lisis de los obetivos que es una imagen del futuro y de una situación

superada

• El an#lisis de las estrategias que es un sistema de comparaciones entre los

diferentes grupos de obetivos de acuerdo con su naturale$a.

Estas tres etapas tienen el lugar en la fase de identificación, puesto que permiten

escoger el conunto de obetivos que deben precisarse de manera m#s detallada en la

fase de instrucción del proyecto.

'ara que un proyecto responda a las necesidades m#s sentidas de la población se

debe anali$ar mediante un proceso 2participativo la situación actual, esto es un listado

principal de los problemas compartidos, luego efectuar una selección de los obetivos

formulados y finalmente establecer la estrategia m#s conveniente para lograr la

solución de los problemas detectados, temas que est#n desarrollados en el texto sobremapa Estrat"gico y en la compilación reali$ada sobre %iseño de 'royectos, materiales

de apoyo elaborados para la Maestr(a en )erencia de 'royectos Educativos y

Sociales. alga la oportunidad para reiterar la necesidad de enla$ar los diferentes

aprendi$aes de los participantes en la aplicación de nuevos conocimientos.

1omo puede deducirse de lo expresado anteriormente en estas etapas hay una

actividad de comunicación y cooperación permanente con os grupos beneficiarios.

'ero no se trata solamente de la participación responsable, tampoco solo de

involucrarlos en el an#lisis de la situación, sino adem#s de hacerlos participes en la

determinación de las posibles soluciones y en la toma de decisiones sobre los

aspectos cruciales del proyecto.

0:



Esta forma de trabao tambi"n capacita a la personas e instituciones participantes en la

formulación de los proyectos para que puedan continuar posteriormente las labores en

forma independiente y resolver por s( mismos los problemas que se presenten con

posterioridad.

1uando una comunidad ha sido tomada en cuenta en estas etapas del proyecto se

sentir# parte del mismo y contribuir# efectivamente en el desarrollo de sus acciones.

3.2. AN?LISIS DE PROBLEMAS.

La /nidad 1oordinadora de 'royectos ME1 N 9!% concibe como problemas a las

condiciones existentes que afectan a los intereses y necesidades de las personas,

grupos e instituciones, por tanto, es una situación considerada como deficiente e

insatisfactoria por parte de los participantes.

En el an#lisis de problemas se trata de establecer la magnitud de los mismos y la

relación causa N efecto entre ellos, este an#lisis se visuali$a por medio de un

diagrama que se llama El #rbol de 'roblemas3 porque se escoge un problema central

y se van identificando las causas de los mismos, de manera que parece que de un

tronco principal se desprenden varias ramas, que, a su ve$, dan lugar a otras de

menor proporción. Existe, entre muchos conocidos, un procedimiento para trabaar en

grupos con esta t"cnica5

aH Se establece la tem#tica central sobre la cual va versar el eercicio, esta puede ser

la insatisfacción por la baa calidad de la educación, la falta de profesionales en

ciertas ramas de actividad, el escaso nivel de oferta educativa, la falta de

materiales para la enseñan$a y cuantos asuntos m#s preocupen a los educadores

y a la población en general.

bH 'ara la definición del problema cada participante deber# anotar en una tareta el

aspecto que se identifique como problema central. En cada tareta se procurar#

identificar un solo problema, de la manera m#s clara, a fin de que pueda ser visto

por los dem#s participantes

0



cH Los participantes discuten y llegan a un acuerdo para identificar el problema

central, este debe ser aceptado por todos como tal, para lo cual se requiere que

est" planteado de manera clara y con el menor n&mero posible de palabras.

dH !dentificado el problema central, se trata luego de buscara las causas esenciales y

directas que provocan este problema, ellas son escrita en taretas y colocadas en

forma hori$ontal debao del problema central. Se dibuan l(neas de relación entre el

problema y las causas identificadas.

eH Luego se identifica un segundo, tercero y hasta cuarto nivel de causa,

considerando que las anteriores son efecto de otras, de manera que en cada nivel

se identifica un problema con sus causas, lo que provoca una relación de causa y

efecto para cada planteamiento.

fH 1uando se agotado el an#lisis, se trata de establecer la consistencia que explique

las relaciones de causas y efecto entre los diferente s niveles de apreciación. Esta

an#lisis se reali$a de abao hacia arriba y en sentido inverso. Lo importante es

encontrar la lógica de cada uno de los momentos a fin de establecer una

coherencia y un relación racional de cada planteamiento con los dem#s.

0



'679LEM+ 1EC*6+L

'rimer

Civel

Segundo Civel

*ercer

Civel

1uarto

Civel

0



1+/S+S EBE1*7S

arios organismos, por eemplo la /nión Europea, para lograr un meor an#lisis de

problemas recomiendan un procedimiento metodológico que permite5

%efinir con precisión el marco y tema del an#lisis

+nali$ar los grupos interesados

+nali$ar la situación que plantea problemas.

!dentificar y clasificar los problemas por orden de importancia.

isuali$ar las relaciones causa N efecto en un diagrama.

'ara esta organi$ación el an#lisis de problemas consiste en el establecimiento de las

relaciones causa efecto entre los factores negativos de una situación existente. 1on

este an#lisis se pretende identificar los obst#culos reales, importantes y prioritarios

para los grupos implicados.

3



DIAGRAMA DE PROBLEMAS @EJEMPLO

EBE1*7

3)

BAO NIVEL DE ESCOLA'IDAD DELOS ECUATO'IANOS

'ED ESCOLA'INSU9ICIENTE

EDUCACION DE BAACALIDAD

9ALTA DECONDICIONES

ACE&ATABLES ENLAS ESCUELAS

MAEST'OS CONBAA

CA&ACITACION&'O9ESIONAL

9ALTA DEA&O%O DE LACOMUNIDAD

LOCAL

9ALTA DE'ECU'SOS&A'A L AEDUCACION



DIAGRAMAS DE PROBLEMAS @EJEMPLO

EBE1*7

3/

ESCASEP DE &'O9ESIONALES EN

LA 'AMA DE ING. DE &ET'OLEOS

9ALTA DECENT'OS DE9O'MACION DE&'O9ESIONALES

9ALTA DE INTE'ESENT'E LOS

ESTUDIANTES &O'

TENDENCIA ASEGUI'

&'O9ESIONES T'ADICIONALES.

9ALTA DEIN9O'MACION

SOB'EO&CIONES

&'O9ESIONALES

9ALTA DE&OLITICA

&QBLICA ENMATE'IA DE9O'MACION

DE ''RR

9ALTA DE'ECU'SOS9INANCIE'OS



3.3. AN?LISIS DE OBJETIVOS.

1uando se ha llegado a una identificación clara de la situación problem#tica existente

mediante el an#lisis de los problemas se inicia la conceptuali$ación prospectiva

consistente en el planteamiento de una situación futura que se expresa en los obetivos

que servir#n para hacer frente a los problemas identificados.

Los obetivos describen la situación futura que se establecer# cuando se hayan

resuelto los problemas. Se requiere identificar y clasificar los obetivos en orden de

importancia, pero adem#s se necesita diferenciado de los medios y establecer una

relación entre los fines o propósitos y los medios que se utili$aran.

%e la situación negativa que se identifica en el diagrama de problemas se da paso a

una situación positiva que se expresa en los obetivos. 'or eemplo5 /na baa tasa de

escolaridad3 se convierte en Meorar la tasa de escolaridad3.

La presentación de los obetivos en diagramas permite, por un lado identificarlos,

luego, establecer su orden de importancia y por ende su prioridad y finalmente

determinar la relación existente entre los obetivos y los medios.

En el planteamiento de obetivos se puede presentar una situación, que en ciertas

#reas es muy frecuente, y es que algunos obetivos no pueden lograrse por medio del

proyecto que se planifica, en cuyo caso es necesario hacer una adecuada selección.

'or eemplo, el meoramiento de la tasa de escolaridad no podr# conseguirse sino con

el concurso de diversos elementos de pol(tica institucional en la que existan buenos

recurso financieros, una determinación pol(tica de las autoridades educativas, la

creación de una buena infraestructura, la capacitación de grandes grupos de

docentes y otras acciones.

En tales circunstancias muchos obetivos pueden resultados poco realistas, por lo que

ser(a necesario plantear otro tipo de soluciones o abandonar este problema tan

compleo y circunscribirlo a ciertas acciones m#s puntuales en un proyecto de menor

compleidad.

30



1uando se formulan los obetivos se debe procurar que estos sean realistas,

susceptibles de cumplirse en las condiciones de trabao en las que se llevar# a cabo el

proyecto, que sean desechables, esto es, que tengan una finalidad social, que su

reali$ación implique un real meoramiento de la calidad de la vida, de las condicionesde trabao, y un cambio de la situación personal y social de la poblaciones

beneficiarias.

En s(ntesis, hay que decir que el #rbol de los problemas se convierte en un #rbol de

obetivos. Seg&n esto, los aspectos negativos se transforman en positivos. 'ara

reali$ar esta tarea se necesita trabaar de arriba hacia abao, es decir, se inicia el

trabao en el problema central que se transformas en el obetivo general, en tanto que

las causas de los problemas se transforman en los obetivos espec(ficos.

Esta transformación puede presentar ciertas inconsistencias o no reflear una relación

lógica entre los elementos del proceso, en cuyo caso conviene hacer una revisión

anterior, es decir, buscar las causas de las dificultades para efectuar las respectivas

correcciones, con lo cual se trta de eliminar todo riesgo de falsas interpretaciones y de

planteamientos incorrectos

33



DIAGRAMA DE LOS OBJETIVOS @EJEMPLO

FIN

ME%!7S

35

MA%O' NIVEL DE ESCOLA'IDAD

O9E'TA DE UNAEDUCACION DE

INC'EMENTO DE LAINSTITUCIONES

ESCUELASEN

CONDICION

MAEST'OSCA&ACITADOS

&A'A SU

&A'TICI&ACION

DE LACOMUNIDAD

MA%O'ES'ECU'SOSDESTINADOS A



DIAGRAMA DE LOS OBJETIVOS @EJEMPLO

FIN

ME%!7S

ME%!7S

3:

MA%O' NUME'O DE&'O9ESIONALES 9O'MADOS ENING. DE &ET'OLEOS

C'EACION DE CENT'OSDE 9O'MACION

MA%O' INTE'ESESTUDIANTIL EN LA

CA''E'A DE

ADO&CION DE&OLITICAS

&QBLICAS EN''RR

NUEVO INTE'ES&O' CA''E'A

&'O9ESIONALESNO

MA%O'IN9O'MACION

SOB'ECA''E'AS

&'O9ESIONALES

OBTENCION DE'ECU'SOS9INANCIE'OS



3.. AN?LISIS DE ESTRATEGIAS.

En esta oportunidad se trata de identificar las diferentes estrategias que posibiliten el

cumplimiento de los obetivos espec(ficos, para ello se trata de seleccionar la estrategiam#s apropiada para este propósito.

Siguiendo el modelo propuesto, en el diagrama de los obetivos, los diferentes

conuntos de obetivos de la misma naturale$a se denominas estrategias, se trata en

estas circunstancias de escoger la meor o meores estrategias.

'ara la selección de las estrategias se utili$a una serie de criterios que tienen que ver

con la disponibilidad de los recursos con el maneo de los tiempos, con las

probabilidades de "xito, con las prioridades que tiene el proyecto y con la mismapertinencia de la estrategia propuesta.

3

SELECCIÓN DE EST'ATEGIAS

&E'IODO&E'TINENCIA

&'OBABILIDAD&'ESU&UESTO

&'EVISION



Los criterios para la elección de las estrategias deben ser determinados por las partes

comprometidas en el tema, en especial los órganos de decisión, esto es, el gobierno

que efect&a el pr"stamo respectivo para el desarrollo del proyecto, la entidad

financiadora de los fondos y el elemento m#s importante que es la poblaciónbeneficiaria.

1omo regla general, la selección de las estrategias se reali$a una ve$ que se ha

definido el obetivo espec(fico, que en definitiva es el que se pretende alcan$ar por

medio de la eecución del proyecto. 'ara hacer esa selección se comparan varios

obetivos del mismo nivel que el obetivo espec(fico. 1uando el obetivo especifico

pertenece a un tercer o cuarto nivel Gde acuerdo con la ubicación del problema que lo

originoH quiere decir que el proyecto ser# m#s limita, en tanto que si es de un primero o

segundo nivel contara con un mayor n&mero de componentes, en consecuencia se

llevara a cabo en un mayor tiempo, deber# con un mayor presupuesto y requerir# de

un mayor dotación de personal.

1uando la estrategia ha sido seleccionada se da inicio a la elaboración propiamente tal

de proyecto, esto es se da inicio al diseño del mismo. 'ara la elaboración del amor

lógico la estrategia escogida figura en primer lugar, en la primera columna con que se

identifica el marco lógico.

Si existen varios obetivos espec(ficos se requiere elaborar varios marcos lógicos, lo

cual da la idea de las existencias de un programa, que es la suma de varios proyectos

con una identidad propia.

3



AN?LISIS DE LAS ESTRATEGIAS @EJEMPLO

ME%!7S

ES*6+*E)!+ %E 179E6*/6+ ES*6+*E)!+ %E ME076+M!EC*7 %E L+

1+L!%+%

3

MA%O' NIVEL DE

O9E'TA DE UNAEDUCACION DE

INC'EMENTODE LA

ESCUELAS ENCONDICIONESACE&TABLES

MAEST'OSCA&ACITADOS

&A'A SU

&A'TICI&ACION

DE LACOMUNIDAD

MA%O'ES'ECU'SOSDESTINADOS A



AN?LISIS DE ESTRATEGIAS @EJEMPLO

ME%!7S

ME%!7S

ES*6+*E)!+S %E '7L!*!1+S 7B!1!+LES ES*6+*E)!+ '+6+ L+

'79L+1!7C ES*/%.

5

MA%O' NUME'O DE&'O9ESIONALES 9O'MADOS EN

MA%O' INTE'ES

ESTUDIANTIL EN LACA''E'A DE&ET'OLEOS

C'EACION DE CENT'OS

DE 9O'MACION

NUEVO INTE'ES&O' CA''E'A

&'O9ESIONALESNO

T'ADICIONALES

ADO&CION DE&OLITICAS

&QBLICAS EN''RR

OBTENCION DE'ECU'SOS9INANCIE'OS

MA%O'IN9O'MACION

SOB'ECA''E'AS

&'O9ESIONALES



3.!. PLANIFICACIÒN

3.!.1. INTRODUCCIÒN

'ara la /nión Europea el marco lógico es un conunto de concepto

!nterdependientes que describen de modo operativo y en forma de matri$

los aspectos m#s importantes de un proyecto. Esta descripción permite

verificar si el proyecto ha sido instruido correctamente. *ambi"n facilita el seguimiento y

proporciona una evaluación m#s satisfactoria.

El marco lógico permite que se estructure el contenido de una intervención presentado

en forma sistem#tica y lógica de los obetivos, resultados y actividades de unaintervención y sus relaciones de causalidad, que constituyen el principio de una lógica

vertical. Esta estructuración sólo ser# posible cuando se efectu" un an#lisis profundo

de los datos disponibles, como son5 los problemas, los obetivos y las posibilidades.

+ m#s de esta lógica entre actividades y obetivos, tambi"n se toman en cuenta los

factores externos, que constituyen los supuestos y que influyen en la reali$ación

satisfactoria del proyecto.

'or &ltimo, los obetivos y resultados se precisaran describiendo los indicadores y sus

fuentes de verificación que sean necesarios para obtener la información sobre estos

obetivos y resultados. Los medios y los costos se indican en la &ltima hilera

correspondiente a las actividades.

5)



EL FORMATO DELMARCO LÒGICO

5/

RI&OTESIS

9UEN; TES DEVE'I9I;

INDICADO'ESOBETIVAMENTE

LOGICA DELAINTE'VEN;

ACTIVIDADES

'ESULTADOS

OBETIVOS

ES&ECI9ICOS

COSTOSMEDIOS

OBETIVOS

GENE'ALES

CONDICIONES

&'EVIAS



1on la elaboración de esta matri$ se intenta disminuir la cantidad de trabao que tienen

las personas que elaboran los proyectos y las que se hacen cargo de su eecución en

las diferentes etapas. La concisión, aplicabilidad y funcionalidad de esta matri$

permiten que se puedan elaborar con mayor facilidad los informes de eecución y que

estos se puedan comprender con mayor facilidad.

La mirada de esta matri$ permite obtener algunas ganancias, una de ellas es que es de

f#cil observación, en consecuencia, cada uno de los responsables del proyecto puede

f#cilmente identificar los procesos que se desarrollan y mirar el proyecto dentro de un

contexto. La otra ventaa es que se puede establecer una relación causal y ubicar las

acciones que se han previsto dentro de una lógica, lo cual tambi"n facilita la discusióny el an#lisis de cada aspecto del proyecto.

%entro del modelo citado se dice 3Es, por lo tanto, un instrumento que permite ver

claramente cómo va a evolucionar la intervención, qu" estrategia se va a seguir y que

medios se van a utili$ar. %urante el seguimiento y la evaluación, este mismo marco

lógico sirve de punto de referencia para anali$ar los resultados y el impacto de la

intervención.

3.!.2. DESCRIPCIÒN DEL MARCO LÒGICO

La matri$ que se ha graficado cuenta con cuatro columnas y cuatro casillas en cada

columna, cada una de las casillas representa un elemento diferente del proceso y el

cruce entre columnas y casillas permite identificar las relaciones que se dan entre los

diferentes elementos, pero adem#s de esas secuencia y concatenación existe una

graduación, lo que significa que las casillas de arriba representan aspectos de mayor

erarqu(a que van baando conforme corresponden a aspectos de menor nivel.

La primera columna corresponde a la lógica de la intervención y en la primera casilla.

Se explicitan los obetivos generales, luego los espec(ficos, etc.

Objetivos enerales5 son los propósitos de nivel superior de un proyecto, reflean una

situación ideal o el futuro en un estado positivo. Estos obetivos no son alcan$ados

50



exclusivamente con el desarrollo del proyecto, se requiere de otros proyectos y otras

acciones para lograr su cumplimiento. Lo evidente es que el proyecto contribuya a su

reali$ación.

Los obetivos generales se cumplen a largo pla$o, tambi"n es frecuente que existan

varios obetivos generales en un mismo proyecto. En nuestros eemplos Mayor nivel

de escolaridad y Mayor n&mero de 'rofesionales formados3 son obetivos generales

porque no se alcan$aran exclusivamente con el proyecto y su cumplimiento se logra

en el largo pla$o.

O<-)4% E09-(/(%! a diferencia de los obetivos generales, el obetivo espec(fico

se cumple con la reali$ación del proyecto, adem#s, sus eecutores pueden percibir que

se est# cumpliendo cuando el proyecto se lleva a la pr#ctica. 1on el obetivo espec(ficose trata de conseguir beneficios duraderos a la población o al grupo destinatario al que

va dirigido o el proyecto. +s( mismo, en nuestros eemplos los obetivos espec(ficos

son5

!ncremento de la instituciones escolares3 y 1reación de centros de formación3 Los

cuales pueden cumplirse con la reali$ación del proyecto y puede ser percibidos por Los

eecutores.

R-05#,%0: son el fruto de las actividades reali$adas, los cuales, en su conunto,

suponen la consecución del obetivo espec(fico. En los proyectos sociales, a diferencia

de los obetivos que son intangibles, los resultados son visibles, se manifiestan en

acciones concretas, por eemplo5 profesores capacitados, investigaciones reali$adas,

estudios elaborados, selección d personal efectuada, presupuestos de operación

asignados, creación de !nstituciones decretadas, edificios construidos.

A()4),#,-0! son las acciones que se llevaran a cabo en el proyecto para alcan$ar

los resultados, eemplo5 la organi$ación de seminarios y otras acciones para capacitar profesores, la puesta en marcha de concursos de m"ritos profesionales para

seleccionar personal, la elaboración de decretos para la creación de centros, la

formulación de pensum de estudios.

53



En la segunda columna se presentan los indicadores obetivamente verificables.

I+,)(#,%$-0 %<-)4#'-+- 4-$)/(#<5-05 Se trata de una descripción

operativa de los obetivos y los resultados expresados en t"rminos de cantidad y

calidad de un producto para el grupo destinatario, con la indicación del tiempo en que

se lograra obtener este resultado y el lugar en el que se lo podr# observar,

Eemplo5 asta febrero del año ?@@< se tendr# una matr(cula equivalente al ;JO de la

población en edad escolar. asta mar$o ?@@I se habr# capacitado al >@Ode los

profesores de 1iencias Caturales en t"cnicas de educación activa. asta abril del año

?@@? se habr# contratado a un grupo de ?@@ profesores especialistas en %esarrollo

1urricular. asta enero del año ?@@? se contara con la propuesta curricular para el

funcionamiento de los centros de estudios.

M-,)%0! son materiales y no materiales, son los elementos necesarios para llevar a

cabo las actividades planificadas, figuran en la &ltima casilla de la matri$. Los medios

materiales pueden ser los recursos did#cticos y audiovisuales, la bibliograf(a

consultada, el material inform#tico y otros. En tanto que los medios no materiales son

los insumos, es decir son las condiciones previas para el desarrollo de una actividad,

los conocimientos sobre los cuales van a versar los sistemas de capacitación, los

perfiles de los profesores seleccionados, los estudios efectuados.

En la tercera columna se presentan las fuentes de verificación.

Buentes de verificación5 !ndican en lugar y la forma en que obtienen las informaciones

sobre la reali$ación de los obetivos y los resultados. Eemplos5 !nformes de actividades

del proyecto correspondiente al año ?@@?. 1ontratos elaborados por la oficina de

6ecursos umanos. Estad(sticas colectadas por el Sistema Cacional de Estad(sticas.

%ecretos de creación de los centros de estudios.

C%0%0! se refieren tanto a las fuentes de financiamiento, que en un proyecto

importante pueden contar con la cooperación internacional, m#s los aportes que

ofrecen el gobierno nacional y las contribuciones que pueden los gobiernos locales o

las poblaciones beneficiarias. 'or eemplo5 @O aporte del 9anco !nteramericano de

55



%esarrollo, :@O contraparte del )obierno Cacional y :@O aporte de la institución

beneficiaria.

En la cuarta columna se presentan los supuestos.

L%0 09-0%05 Son los factores externos que no est#n suetos a la influencia

directa del proyecto, pero que son muy importantes para alcan$ar los obetivos tanto

generales como espec(ficos. Eemplos5 +probación del 1ódigo de la Ciñe$ por parte del

)obierno Cacional. 1recimiento de la población en edad escolar. 1reación de varias

universidades en la $ona de influencia del proyecto. +probación de la Ley de

Educación.

Los supuestos se seleccionan para cada una de las casillas correspondientes a las

actividades, los resultados, el obetivo especifico y las condiciones previas al desarrollo

del proyecto.

3.!.3. LA LÒGICA DE LA INTERVENCIÒN

"e#inición!

La primera columna es la lógica de la intervención que indica la estrategia de la base

misma. Se trata del conunto de etapas de la intervención que deben llevarse a la

pr#ctica para contribuir al cumplimiento de los obetivos generales5

1uando existen los medios se pueden efectuar las actividades.

1uando se han efectuado las actividades se pueden lograr los resultados

1uando se han alcan$ado los resultados se puede concretar el obeto espec(fico

1uando se han cumplido el obetivo espec(fico se puede contribuir al cumplimiento del

obetivo general

I,-+)/(#()*+ ,- 5# 5*&)(# ,- 5# )+-$4-+()*+! 'ara elaborar la columna

denominada lógica de la intervención3 se procede de la siguiente manera5

5:



Se copian los obetivos que figuran en el diagrama en los respectivos niveles

correspondientes a la lógica de la intervención.

Se estudian e identifican otras posibilidades que pueden luego transformarse en

resultados o actividades.

LÒGICA DE LA INTERVENCIÒN

790E*!7S %E C!EL

S/'E6!76 + L7S =/E

SE 17C*!69/4EC 17C

L+ !C*E6EC1!8C

790E*!7S %E L+ '67'!+

!C*E6EC1!8C

f6/*7 %E L+S +1*!!%+%ES

17C1E9!%+S '+6+ +L1+CP+6

EL 790E*!7 ES'E1QB!17

ME%!7S M+*E6!+LES

4 C7 M+*E6!+LES '+6+

*+6E+S 6E+L!P+%+S 6E+L!P+6 L+S

ME%!+C*E L+ +1*!!%+%ES

!C*E6EC1!8C

5

OBETIVOS GENE'ALES

OBETIVO

ES&ECI9ICO

'ESULTADOS

ACTIVIDADES

MEDIOS



I,-+)/(#()*+ ,-5 O<-)4% E09-(/(%:

Se parte del an#lisis del diagrama denominado %iagrama de 7betivos3 del cual se

elige un obetivo situado en la parte superior de la cadena. 'ara elegir este obetivo

conviene comparar entre si todos los obetivos existentes en ese diagrama.

El obetivo elegido debe cumplir alguno o varios de estos requisitos5 ser prioritario para

el gobierno nacional, para el gobierno local o para el grupo destinatario Gdepende del

alcance del proyectoH, ser factible de reali$arse en las condiciones en las que se

eecutar(a un proyecto y requerir de una intervención del exterior.

Si se diera el caso de otros obetivos del mismo nivel que cumplan con iguales

requisitos, se puede elaborar un segundo marco lógico, del cual se puede desprender

otro proyecto que podr(a ser eecutado por la misma organi$ación o por otras de la

misma naturale$a.

I,-+)/(#()*+ ,- 5%0 %<-)4%0 &-+-$#5-0:

%e la misma manera como se procede con el obetivo especifico, se procede a

seleccionarlo de los obetivos situados en la parte superior del diagrama y que describa

de manera realista la perspectiva con que se llevar a cabo la intervención. Es preferible

tener un solo obetivo general, al cual se contribuya con la eecución del proyecto.

I,-+)/(#()*+ ,- $-05#,%0:

/tili$ando el mismo diagrama de obetivos se seleccionan aquellos que condu$can a la

reali$ación del obetivo espec(fico, por tanto, estos se convierten en resultados.

S i la suma de todos estos resultados es insuficiente para cumplir con el obetivo

especifico, se agregan otros complementarios de las posibilidades y riesgos de la

situación espec(fica.

I,-+)/(#()*+ ,- 5#0 #()4),#,-0:

*odas las actividades se deben formular en infinitivo. *ambi"n se escogen del

diagrama de los obetivos, se toman en cuenta aquellos que conducen a la reali$ación

de los resultados. !gualmente que en casi anterior, si las actividades son insuficientes

5



:

ESTABLECE'ESTIMULOS A CA''E'ADOCENTE

MA%O' NIVELDOTA' A LASESCUELAS MAT.EDUCATIVO

INC'EMENTOINSTITUCION

O9E'TA EDUC .DE CALIDAD

MEO'A'IN9'AEST'UCTU'AESCOLA'

&A'TICI&ACION

COMUNITA'IA

'ECU'SOS

DESTINADOSEDUCACION

ESCUELAS EN

CONDICIONESACE&TABLES

MAEST'OS CA&ACITADOS

&A'A SU DESM&EO



3.. LOS SUPUESTOS.

Las hipótesis describen las condiciones m#s significativas para la reali$ación

satisfactoria del proyecto, pero no est#n bao el control de este. Lo cual quiere decir que son elementos que est#n fuera del control de los proyectos.

/na hipótesis pretende responder a la siguiente pregunta53R1u#les son los factores

externos que la intervención no controla y que dificultan que la misma tenga efectos

duraderosD3

Las hipótesis se explican gr#ficamente de esta forma5

LOS SUPUESTOS

:)

OBETIVOS

GENE'ALES

SU&UESTO

SU&UESTO

OBETIVO

ES&ECI9ICO



Este esquema puede leerse de la siguiente manera5

Las actividades se inician una ve$ que se re&nan las condiciones previas.

Las actividades reali$adas y los supuestos a este nivel conducen a la

reali$ación de los resultados.

Los resultados obtenidos y los supuestos a este nivel conducen al obetivo

espec(fico.

El obetivo especifico y los supuestos a este nivel conducen a la reali$ación de

los obetivos generales.

<.J.:. Los supuestos se identifican de la siguiente manera5

:/

'ESULTADOS

SU&UESTO

ACTIVIDADESCONDICIONES

&'EVIAS



:. Los obetivos que no se incluya en el proyecto y que consten en el respectivo

diagrama, pero que sean importantes parar la reali$ación del mismo, podr#n

constituirse en supuestos.

?. Estos obetivos identificados se pueden situar en forma de factores externos en

su nivel adecuado.

<. Se procede a identificar otros factores externos que no figuren en el diagrama

pero que sean necesarios para que el proyecto tenga "xito.

I. Se anali$an los factores externos identificados seg&n su importancia y sus

probabilidades de "xito.

>. Binalmente se verifican en las cuatro etapas, empe$ando por la sección

condiciones previas3 si el proceso es efectivamente lógico y completo.

APRECIACIÒN DE LOS FACTORES EXTERNOS

$Es i%&ortante el #actor e'terno(

Co incluir en el marco lógico

REs probable que se realice Gpor tercerosHD

'r#cticamente seguro Co incluir en el marco lógico

:0

NOSI



9astante probable !nscribir el factor externo

1omo hipótesis en el marco

Lógico Gcuarta columnaH

!mprobable R'uede concebirse de

nuevo la intervención para influir en este factorD

1oncebir nuevamente En este caso se trata de una

hipótesis negativa.

+ñadir actividades y resultados El proyecto no tiene

sentido.

:3

NOSI



EJEMPLO MEJORAMIENTO DE LA ESCOLARIDAD2

:5

INDICADO'ESOBETIVAMENTEVE'I9ICABLES

SU&UESTOS

9UENTES DEVE'I9ICACION

LOGICA DEINTE'VENCION

MEO'A EN ELNIVEL DEESCOLA'IDADOBETIVOS

MEO' O'GANIPACIÓN DE LAGESTION EDUCATIVA

O9E'TA DE EDUCA;

CION DE CALIDADOBETIVOSES&ECI9ICOS

ADO&CION &OLITICASEDUCATIVAS

MAEST'OSCA&ACITADOS &A'A

EL DESEM&EO'ESULTADOS

A&'OBACION &LAN DECENAL DEEDUCACION

ESCUELAS ENCONDICIONESACE&TABLESACTIVIDADES

MEO'A DEL &'ESU&UESTO DEEDUCACION

MEO'A' LOSSISTEMA DE9O'MACION



17C%!1!7CES

'6E!+S

::

ESTABLECE'ESTIMULOS A CA''E'ADOCENTE

DOTA' A LASESCUELAS MAT.EDUCATIVO

A&'OBACION DE LALE% DE EDUCACION

MEO'A'IN9'AEST'UCTU'AESCOLA'



CUARTA UNIDAD

LOS FACTORES DE VIABILIDAD OBJETIVOS ESPECÌFICOS:

Los participantes ser#n capaces de5

!dentificar con claridad y precisión los factores de viabilidad de un proyecto.

6econocer y utili$ar con propiedad los factores obetivamente verificables y las

fuentes de verificación de un proyecto.

Establecer los c#lculos de costos, de tiempos y de responsabilidades del

proyecto.

+plicar las t"cnicas de elaboración de cada uno de los elementos que forman

parte de la lógica de la intervención de un proyecto.

. LOS FACTORES DE VIABILIDAD

.1. CU?NDO SE CONSIDERA QUE UN PROYECTO ES VIABLEH

Se considera que un proyecto es viable o tiene sostenibilidad propia cuando es

capa$ de continuar beneficiando al grupo poblacional destinatario aun cuando

la ayuda financiera exterior haya finali$ado total o parcialmente.

En la preparación y eecución del proyecto se deben tener en cuenta varios

factores de viabilidad5

aH La existencia de pol(ticas p&blicas, sean estas de car#cter social educativo o

cultural que apoyen el desarrollo general del sector en el que se desenvuelve el

proyecto.

bH El uso de tecnolog(as apropiadas que contribuyan a la utili$ación de losrecursos del medio, que permitan la ocupación de la mano de obra local y que

potencien las capacidades propias en el uso de tecnolog(as o innovaciones

propias de las comunidades destinatarias.

:



cH La protección del medio ambiente como un elemento que permite defender el

entorno de los aspectos contaminantes. En unos proyectos esta tem#tica puede

ser primordial y en otras complementarias, pero debe ser tenida en cuenta en

todos los casos, en especial en los que tienen que ver con la construcción deinfraestructura, como carreteras, oleoductos y otros sistemas de distribución

que atraviesan amplios espacios naturales.

dH Los aspectos socioculturales relacionados con la equidad de g"nero,

consisten en desarrollar pol(ticas y estrategias que permitan ofrecer igualdad de

oportunidades a hombres y mueres sin distinción de su g"nero.

*radicionalmente en el sistema educativo, la muer ha estado marginada de

muchas de las oportunidades que ofrece el sistema, tal el caso de que el mayor

(ndice de analfabetismo est# en el sexo femenino, y m#sa&n en mueres que

pertenecen a estratos socioeconómicos baos. %e igual manera, las

posibilidades de acceso a ciertas carreras universitarias han sido planificadas

pensando &nicamente en los hombres. /n proyecto con un marcado inter"s

social debe tomar en cuenta la capacidad que acceso que debe ofrecer a la

muer.

'ero tambi"n, es conveniente tomar en cuenta que haya un buen porcentae de

mueres entre quienes participen en la planificación y eecución de los proyectos.

eH la capacidad de gestión institucional, es otro de los elementos que determina la

viabilidad del proyecto.

Se explicó en p#ginas anteriores que muchos proyectos fracasan por la escasa

capacidad de gestión que tienen las instituciones. El refuer$o de la capacidad gerencial

puede ser uno de los resultados de un proyecto. 7tro elemento de gran importancia es

el proceso de descentrali$ación y autonom(a que permite que los centros distantes del

poder pol(tico y económico vayan asumiendo responsabilidades que antes seconcentraban en las capitales, sin dar oportunidad de participación a las poblaciones

m#s aleadas

:



fH los factores económicos y financieros tienen una gran incidencia en la eecución de

los proyectos. los estudios que se reali$an sobre rentabilidad social y económica, as(

como la estimaciones de costobeneficio, hacen que se prevean los resultados

tangibles de un proyecto y su efecto social en el desarrollo de las comunidades. Esnecesario tambi"n establecer la viabilidad económica y financiera del proyecto despu"s

de su eecución con el aporte externo, para conocer gastos de funcionamiento,

depreciación de activos, costos de mantenimiento y las responsabilidades económicas

suplementarias, que tienen relación con los costos internos posteriores a la

intervención for#nea.

+l aplicar los anteriores criterios de viabilidad no hay que olvidar las caracter(sticas

propias del proyecto y de su contexto, as( como la necesidad de dotarlo de una

flexibilidad suficiente en el momento de la concepción y la eecución. +s( mismo hay

que tener en cuenta las posibles meoras de las capacidades administrativas, t"cnicas

y de mantenimiento, que resulten del proceso de desarrollo.3

En la elaboración del Marco Lógico del proyecto hay que tener en cuenta estos

factores de viabilidad, una forma sencilla de saber si estos factores han sido tomados

en cuenta, es haciendo las siguientes preguntas5

aH R1u#les son las pol(ticas educativas o sociales que orientan el desarrollo del

proyectoDbH R%e qu" manera se han incorporado ciertas tecnolog(as apropiadas al

proyectoDcH Rse ha tomado en cuenta el tema de la protección ecológica en el proyectoDdH RSe han incorporado pol(ticas y estrategias relacionadas con la equidad de

g"nero en el diseño y eecución del proyectoDeH RSe ha tomado en cuenta la participación de la muer en el equipo responsable

del diseño y eecución del proyectoDfH RLa eecución del proyecto del proyecto permitir# un mayor desarrollo de la

capacidad gerencial de la institución encargada de eecutarloDgH Este proyecto impulsa los proyectos de descentrali$aciónDhH RSe ha considerado la relación costobeneficio para diseñar y eecutar el

proyectoDiH R1u#les son los elementos de rentabilidad social que se han tomado en cuenta

para eecutar el proyectoD H R1u#l es el nivel de sostenibilidad futuro del proyectoD

:



El an#lisis de estas y otras preguntas permitir# enriquecer el planteamiento del

proyecto, añadiendo resultados y actividades a la Lógica de !ntervención. *ambi"n

se podr(a dar el caso de incrementar los supuestos y las condiciones previas y

finalmente puede surgir la necesidad de profundi$ar los estudios en las cuestionesplanteadas y que dar(an como resultados otras actividades, mas resultados y el

incremento de ciertos supuestos complementarios.

Estas modificaciones pueden llevar a revisar tambi"n los obetivos, tanto el general

como el espec(fico, con la condición de lograr que se mantenga o que se refuerce

la coherencia entre las diferentes etapas del proceso.

7tra situación que puede presentarse despu"s de este an#lisis es que se formulen

algunas recomendaciones y sugerencias para la eecución, por eemplo5 tener encuenta la designación de un importante porcentae de mueres en el equipo eecutor

del proyecto, o puede solicitarse un criterio ecológico de una organi$ación

especiali$ada previamente a la construcción de una obra de infraestructura o la

reali$ación de estudios acerca de las actividades que se mantendr(an una ve$ que

haya finali$ado la parte esencial de la ayuda exterior.

En nuestro eemplo relacionado con el Meoramiento de la Escolaridad3 despu"s

de los an#lisis de los factores de viabilidad se podr(an plantear las siguientes

actividades5

Meorar los sistemas de formación docente para los maestros y maestras3

%otara las escuelas de material educativo producido en el medio3

Meorar la infraestructura escolar respetando el equilibrio ecológico3

'ero adem#s se podr(a agregar otras actividades relacionadas con5

+uspiciar el desarrollo de la autonom(a escolar entre los centros educativos3

7rgani$ar los procesos de descentrali$ación escolar3



1omo se podr# advertir los agregados que se encuentran subrayados se

incorporaron despu"s del an#lisis de los factores de viabilidad.

EEM&LO MEO'AMIENTO DE LA ESCOLA'IDAD 0

)



.2 LOS INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

Estos son descriptores que indican las caracter(sticas de calidad, cantidad,tiempo,, beneficiarios, ubicación, ventaas, impacto y otras aspectos que se

obtienen una ve$ que se cumplen los obetivos y se alcan$an los resultados

despu"s de la aplicación de un determinado proyecto. )eneralmente se combinan

estos elementos como5 tiempo y cantidad, tiempo y beneficiarios, beneficiarios y

ubicación y otros. Lo importante es que cubran los aspectos m#s significativos, que

puedan medirse de una manera confiable y que reporten resultados v#lidos y

correctos, en función de lo diseñado previamente.

Los indicadores obetivamente verificables sirven para u$gar la pertinencia y

viabilidad del obetivo espec(fico y los resultados. +l esclarecer las condiciones y

circunstancias en que estos se llevan a cabo, permiten efectuar un seguimiento que

asegure la confiabilidad de los obetivos, los resultados y las actividades, con lo

cual todos los elementos principales de un proyecto se someten a una evaluación.

En s(ntesis, con eluso de los indicadores se logra5

; 1omprobar la pertinencia del obetivo espec(fico y de los resultados,; acer un seguimiento del obetivo espec(fico, de los resultados y de las

actividades.

/tili$ando la metodolog(a anterior, con los !ndicadores obetivamente erificables se

puede responder a las siguientes preguntas5

R 1u#l es la calidad de la oferta educativa que se proponeD

R 1u#ntos maestros se han capacitadoD

R=u" porcentae de maestras se ha capacitadoD

R1u#les son las condiciones en las que se encuentran las escuelasD

R =u" elementos se han incorporado a los sistemas de formación docenteD

/



R=u" est(mulos se han establecido en la carreara docenteD

R%e qu" material educativo se ha dotado a las escuelasD

Rel material de dotación se ha dotado localmenteD

R1u#ntas obras de infraestructura se han eecutadoD

RSe respeta el equilibrio ecológico en la construcción de obras de infraestructuraD

REn cu#ntas escuelas se ha establecido la autonom(a escolarD

R=u" medidas se han tomado para la descentrali$ación educativaD

+ partir de estas y otras preguntas se elaboran los indicadores obetivamente

verificables, los cuales, en su formulación, tienen que ser m#s detallados y hacerse

m#s operativos en la etapa de eecución.

/n criterio b#sico para la formulación de los indicadores obetivamente verificables a

cada nivel es que los que corresponden a niveles m#s elevados son cualitativos y los

que corresponden a niveles menos elevados son cuantitativos. +s(, los que

corresponden al obetivo general son cualitativos, en tanto, los que corresponden a las

actividades Kyy a los resultados son m#s cuantitativos.

+ continuación algunos eemplos de indicadores obetivamente verificables para las

actividades y los resultados.

; asta febrero del año ?@@< se tendr# una matr(cula equivalente al ;JO de la

población en edad escolar.; asta mar$o del ?@@I se habr# capacitado al >@O de los profesores de

1iencias Caturales en *"cnicas de educación activa.; asta abril del ?@@? se habr# contratado a un grupo de ?@@ profesores

especialistas en %esarrollo 1urricular.; asta enero del ?@@? se contar# con la propuesta curricular para el

funcionamiento de los centro de estudios.

0



; Si est#n a disposición de los responsables de la evaluación.; Si se pueden obtener a bao costo o con gatos ra$onables.

EJEMPLO MEJORAMIENTO DE LA ESCOLARIDAD 3

L#0 (%+,)()%+-0 9$-4)#0 son factores externos que influyen en la reali$ación

de una intervención, generalmente son elementos importantes de pol(tica

contextual que ofrecen las condiciones favorables para la eecución de un proyecto,

5



tambi"n pueden ser elementos derivados de fenómenos naturales y sociales o

procesos de desarrollo que influyen positivamente en la vida de ciertas

comunidades y que se constituyen en antecedentes cercanos en la reali$ación de

un proyecto.

Eemplos5 la aprobación de una determinada Ley crea condiciones favorables para

la reali$ación de algunas acciones que pueden generar un proyecto, el

descubrimiento de un recurso natural como el petróleo, la producción masiva de

ciertos bienes de exportación o ciertos fenómenos como la migración constituyen

antecedentes favorables y en consecuencia son las condiciones previas para un

proyecto.

. RECURSOS Y COSTOS DE UN PROYECTO

Los recursos pueden ser monetarios y no monetarios, todos los cuales son

necesarios para desarrollar las acciones planeadas dentro del proyecto, los

recursos monetarios son los aportes financieros que constituyen el presupuesto

operativo del proyecto. Estos aportes financieros pueden dividirse en tres grupos,

el uno es el de la cooperación externa que proviene de pr"stamos o donaciones de

las agencias nacionales o extraneras de cooperación , el segundo grupo es el

aporte financiero nacional, el cual representa la contraparte exigida por la

cooperación para el desarrollo de los proyectos y finalmente est# el aporte local,

que corresponde a las asignaciones ofrecidas por los grupos beneficiarios o las

entidades que act&an como receptores de la cooperación.

La suma de todas estas aportaciones constituye el presupuesto de operación del

proyecto, el cual debe contener tres grandes rubros, que son5

; Los gastos de personal, los que corresponden a los sueldos y salarios del

personal directivo, t"cnico y administrativo del proyecto. Estos gastos de

personal incluyen los beneficios sociales estipulados en las leyes nacionales.; Los gastos corrientes que corresponden a la adquisición de insumos, pago de

servicios b#sicos, como lu$, agua, tel"fono, internet, arrendamiento de locales,

gastos de materiales y otros.

:



; Los gastos de capital corresponden al as inversiones, que tienen que ver con la

compra de activos, construcción de edificios y otras obras de infraestructura.

Los recursos no monetarios corresponden a los recursos humanos y materiales

indispensables para lograr la eecución del proyecto. Los recursos materiales se

refieren a las facilidades f(sicas que generalmente ofrece la contraparte como su

contribución a la intervención planificada, estos aportes tienen que ver con los

locales, oficinas, aulas de clase, as( como el equipamiento necesario, las

facilidades inform#ticas y de comunicación que se ponen a disposición del

proyecto.

%e igual manera, hacen parte de los recursos materiales, las fuentes bibliogr#ficas

de información colectada, los estudios recogidos sobre el tema sustantivo, lasbases de datos existentes en la materia y todas las referencias informativas que

apoyen el desarrollo de la acción.

1uando los aportes monetarios de la contraparte son reducidos se sugiere

valori$ar o cuantificar estas aportaciones no monetarias que facilitan el desarrollo

del proyecto. )eneralmente el aporte local debe constituirse en un :@O del costo

presupuestado globalmente.

.! LOS ACTORES DE LA INTERVENCION

La compleidad del proyecto permite que exista una importante cantidad de actores

en toda intervención.

Estos actores pueden ser quienes negocian el proyecto, quienes lo financian,

quienes lo diseñan y hacen todos los estudios previos , quienes lo eecutan,

quienes lo eval&an y efect&an el seguimiento y finalmente quienes se benefician de

este.

Lo lógico es que sean diferentes personas que eecuten las correspondientes

tareas en los diversos momentos, a pesar de que se requiere una base de personal

directivo y t"cnico que apoye todo el proceso desde el inicio hasta el fin. 'ero es



Las responsabilidades operativas deben estar expresadas en cuadro diseñado a

propósito, que estable$ca las tareas concretas a efectuarse.

EJEMPLO MEJORAMIENTO DE LA ESCOLARIDAD

.. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

'ara establecer un adecuado control del tiempo se estila elaborar un cronograma de

actividades, en el cual se grafican las actividades principales a efectuarse y los tiempos

en los que se cumplir#n, dependiendo de la magnitud del proyecto, se pueden

establecer fechas tope para el inicio y la terminación de cada actividad, pero tambi"n

se acostumbra colocar en el diagrama los meses o los trimestres de inicio y

terminación.

En esa misma l(nea se puede elaborar un cronograma general y luego diagrama de

cumplimiento por cada etapa.



7tro m"todo como se propone

en otros textos de esta misma

maestr(a, para establecer con

mayor precisión lasnecesidades del tiempo es el M"todo 'ert, o M"todo del camino 1r(tico, por el cual se

establece gr#ficamente la sucesión de actividades a desarrollarse y en el caso de

actividades simult#neas se fia el camino m#s apropiado para la eecución de las

acciones. Este es un m"todo m#s preciso que asegura el cumplimiento sucesivo de

cada etapa. En la lectura correspondiente al art(culo de 0ohn SteTart, ya referido, se

menciona el tema en referencia con el correspondiente gr#fico.

C'ONOG'AMA DE ACTIVIDADES



)



MARCO LÓGICO PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS

/



QUINTA UNIDAD

LA TOMA DE DECISIONES EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO

OBJETIVOS ESPECIFICOS

)os &artici&antes ser*n ca&aces de!

+&render a to%ar decisiones necesarias , o&ortnas &ara solcionar

&roble%as e se &resenten en el desarrollo del &ro,ecto.

Identi#icar los ele%entos e /acen &osible e na decisión sea conveniente

&ara el &roceso de dise0o del &ro,ecto. 1econocer las decisiones %*s I%&ortantes e corres&onden a las

di#erentes #ases del &ro,ecto.

LA TOMA DE DECISIONES EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO.

!.1. PRINCIPIOS BSICOS

La planificación y eecución de un proyecto suponen la toma de una serie de

decisiones que son determinantes para la continuidad de cada una de las etapas y la

puesta en marcha de todo el proceso. Sin embargo, la toma de decisiones no es un

asunto f#cil, en relación con este tema se pueden mencionar varios aspectos.

; /na buena decisión tiene que mirar sobre todas las cosas el bien superior, es

decir promover la solución de un problema que afecte el desarrollo de un

conglomerado humano, o la b&squeda del meoramiento de las condiciones de

vida de amplios grupos sociales, o la adopción de pol(ticas comunes que se han

puesto en pr#ctica en otros ambientes con resultados satisfactorios. ay que

mencionar que una decisión no puede tomarse sobre la base de

consideraciones pol(ticas o de coyunturas espec(ficas. *ampoco debe obedecer

a intereses personales o de pequeños grupos. 7casionalmente se conoce que

tal o cual proyecto se decidió para atender un determinado requerimiento

personal o familiar o de un cierto grupo pol(tico. %ecisiones de esa naturale$a

van en contra del inter"s colectivo, por una parte, y por otra revelan que los

recursos del estado o de la cooperación internacional no est#n cumpliendo con

los fines para los cuales se asignaron.

0



; /na buena decisión tiene que tomarse despu"s de un an#lisis detallado de al

situación problem#tica despu"s de una serie de estudios e investigaciones

sobre el tema en referencia, despu"s de una amplia reflexión sobre los costos

de la inversión, sobre el beneficio que traer# a la población obetivo, sobre lamagnitud de los problemas o situaciones a resolverse, sobre las posibilidades

de utili$ación de las metodolog(as, materiales o tecnolog(as necesarias para

atender el propósito del proyecto, sobre la bondad de los resultados que se

esperan. /na decisión sobre un proyecto no puede ser fruto de la

improvisación, tampoco se la puede tomar despu"s de un an#lisis somero,

porque se corre el riesgo de cometer muchos errores, de asumir posiciones que

no son las correctas o porque los escasos recursos de los que se dispone no se

los puede arriesgar en decisiones equivocadas.; /na buena decisión tiene que tomarse por consenso y no ser fruto de la

iluminación de una sola persona. 1uando una decisión es compartida con otras

personas, con otras instancias, permite que se le asuma de manera compartida,

de modo que hay una corresponsabilidad que asegura la buena participación de

otros estamentos o personas de la institución. 'ara quKe esto ocurra se debe

someterla al an#lisis grupal, al estudio colectivo, para ello se utili$an talleres de

validación, ornadas de reflexión u otras estrategias de divulgación y de

conocimiento que hacen posible la difusión de las ideas que conllevan el

desarrollo de un proyecto. Co someterlo a dicho an#lisis puede significar la

muerte prematura de la idea, puesto que las personas cuando no se sienten

consultadas no asumen la responsabilidad de los procesos y autom#ticamente

se convierten en sus enemigos o detractores que boicotean las ideas

planteadas.; /na buena decisión debe ser v#lida, quiere decir debe ser leg(tima, esto es

tomado en las instancias y por las personas a quienes corresponde decidir.

)eneralmente en toda organi$ación hay un poder leg(timo para la toma de

decisiones y hay un poder real, que recae en personas que eercen muchainfluencia sobre los decisores. Sin embargo, cuando al decisión no es asumida

en el nivel correspondiente hay el riesgo de que se la cuestione y se dude de su

legitimidad y de su valor dentro del proceso administrativo.; /na buena decisión debe ser oportuna, debe tomarse en el momento apropiado

y en las condiciones en las que beneficie a la población obetivo, Co hacerlo a

3



su tiempo puede significar perder una magn(fica oportunidad para resolver un

problema que ha estado intocado por mucho tiempo y que en el futuro no se lo

podr# resolver, puesto que a veces las condiciones favorables no vuelven a

repetirse. La decisión oportuna es el meor acierto de un administrador. /nadecisión es oportuna cuando se al toma en el momento m#s apropiado, es

decir, cuando est#n dadas las condiciones para que el proyecto tenga "xito, lo

cual significa que se cuenta con el visto bueno de los pol(ticos, cuando los

financiadores demuestran disposición favorable, cuando los miembros de al

organi$ación est#n comprometidos con su eecución, cuando hay una petición

de los posibles beneficiarios. 1omo se observar#, es muy dif(cil tener todas

estas condiciones a su favor, por ello, asa es la oportunidad para eecutar un

proyecto.; /na buena decisión debe basarse en una información vera$, relevante y

necesaria, la cual combinada con los aspectos de tipo cualitativo le facilitan al

administrador la elección de la meor alternativa que contribuya a crear las m#s

amplias condiciones para el desarrollo del proyecto. El uso de la tecnolog(a

actual, como la inform#tica, los sat"lites, la comunicación en l(nea y todos los

procesos cient(ficos permiten tener una información m#s detallada, m#s

precisa, lo cual puede contribuir a que las dIecisiones sean m#s certeras y, por

otro lado, ayuda a reducir la incertidumbre que se genera al considerar

potenciales resultados que no est#n garanti$ados sino con el desarrollo de un

buen proyecto.

!.2. LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE AN DE TOMARSE

!.2.1. LA PROGRAMACIÓN.- esta etapa consiste en identificar la valide$ del

proyecto, lo cual significa preguntarse si este est# de acuerdo con la programación

nacional, regional o seccional. /n proyecto es v#lido cuando atiende necesidades

sentidas de la población, cuando guardad concordancia con las pol(ticas generales o

locales en el desarrollo de esa tem#tica. Si la pol(tica estatal en materia educativa est#

destinada a ampliar la cobertura del sistema y a universali$ar la educación b#sica,

ser#n v#lidos todos los proyectos que tienen que ver con la creación de escuelas y

colegios, con la ampliación de la infraestructura, con la formación y reclutamiento

masivo de profesores. 'ero si la pol(tica estatal en esa materia educativa quiere

5



privilegiar la calidad de la educación, ser#n v#lidos los proyectos relacionados con la

capacitación de los docentes, con el meoramiento de sus condiciones de trabao, con

el desarrollo de proyectos educativos institucionales, con la adquisición de material

educativo, con la atención de los niños de sectores vulnerables.

1uando se ha respondido satisfactoriamente a los cuestionamientos relacionados

con la valide$ de la idea o a la concordancia de esta con las pol(ticas nacionales, se

puede iniciar el planteamiento de los t"rminos de referencia para los estudios de

pre factibilidad. Si la idea del proyecto no concuerda con las pol(ticas nacionales o

sectoriales en la materia hay que eliminarla puesto que no se inscribe en la

programación.

!.2.2. LA IDENTIFICACIÓN.- En este momento el planificador debepreguntarse si es necesario estudiar la situación en que se desarrollar# el futuro

proyecto, lo cual significa mirar las condiciones internas de la organi$ación. En este

punto conviene conocer qu" experiencia tiene la organi$ación en el maneo de

proyectos similares o de acciones relacionadas con la tem#tica. Esta etapa

tambi"n se caracteri$a porque es un proceso de selección de alternativas b#sicas

o de estrategias en la solución de un problema determinado, as(, en el caso de un

proyecto de alfabeti$ación, se puede plantear varias alternativas estrat"gicas5 una,

el desarrollo de una campaña de alfabeti$ación, con obetivos a corto pla$o y conacciones intensivas hasta lograr la formación de los iletrados5 dos, el desarrollo de

un p programa de alfabeti$ación con obetivos a mediano pla$o y con el desarrollo

de acciones progresivas, hasta que se elimine el problema- y, tres, un proceso de

universali$ación de la escuela primaria, con obetivos a largo pla$o y con acciones

focali$adas a favor de la niñe$.

En el estudio de pre factibilidad se establecen los aspectos t"cnicos del proyecto,

como son5 las estrategias seleccionadas, la locali$ación del proyecto, el tamaño

del mismo, las tecnolog(as a utili$arse, las necesidades del personal y otros

aspectos relacionados con su operación. 1ada una de estas acciones implica una

decisión, la cual debe ser tomada con mucho acierto para lograr una buena

identificación de los elementos del proyecto.

:



LA INSTRUCCIÓN.- En esta etapa una pregunta es si es factible o no el

proyecto, esta factibilidad tiene que ver con la reali$ación del mismo, en primer

lugar conviene reali$ar del mismo, en primer lugar conviene reali$ar un estudio de

costo N beneficio, en el cual se deben incorporar tres elementos importantes queson los costos monetarios, los costos sociales y los costos de oportunidad, pero

tambi"n se deben incorporar los beneficios económicos, sociales y culturales o

pol(ticos de una acción. En un proyecto de eliminación o atenuación de los fracasos

escolares que se reflean en la deserción escolar, la repitencia y la falta de dominio

de las destre$as b#sicas del aprendi$ae, como son, las capacidades de leer,

escribir o desarrollar c#lculo matem#tico, se pueden identificar los tres costos, los

costos monetarios que son los que se originan desde el Estado, las familias y a

veces los propios estudiantes y que no generan ning&n beneficio en el caso del@os desertores o que tienen limitados beneficios para quienes repiten los grados o

cursos. Los costos sociales tienen que ver con las escasas posibilidades frente a la

vida, frente al trabao que tienen los que desertan del sistema o son excluidos del

mismo, y el costo de oportunidades significa que si esos recursos o esos esfuer$os

hubieran sido canali$ados de otra forma hubieran generado otros resultados de los

cuales se hubiera beneficiado la sociedad.

En esta etapa no hay que tomar muchas decisiones, pero aquellas que son

necesarias son las m#s importantes para el desarrollo de la acción.

Luego conviene tener en cuenta aspectos de la demanda social, es decir, hasta

qu" punto la sociedad o la comunidad beneficiaria aprecia la necesidad del

proyecto. Muchas comunidades rurales aprecian m#s la construcción de una iglesia

antes que la construcción de un camino vecinal o la llegada del agua potable. 7tras

comunidades que no tienen ni lu$, ni agua, ni caminos, ni medios de

comunicaciones, cuando se les pregunta que les hace falta, contestan que nada.

En estas circunstancias, los promotores de un proyecto deben constituirse enpromotores de las ideas, en personas que ayudan en la toma de conciencia de las

necesidades.

Los estudios de costos m#s los elementos recogidos con anterioridad deben

finali$ar con el diseño del proyecto y una propuesta de financiamiento, en la que se



identifiquen las probables fuentes, como son5 el Estado, los organismos regionales,

provinciales o locales, la cooperación internacional, el apoyo de la empresa

privada, las comunidades locales o un componente mixto que tome en cuenta

varias fuentes financieras.?>

2.3.4. LA FINANCIACIÓN.- E l proyecto con la respectiva propuesta de

financiamiento se presentan ante los organismos o entidades encargadas

de la provisión de recursos, en esta etapa de las decisiones se toman

particularmente fuera de las instancias correspondientes a la eecución del

proyecto. La principal decisión consiste en seleccionar adecuadamente los

organismos ante los cuales se presentar# el proyecto.

En esta etapa se caracteri$a por ser un proceso de negociación, en el cual esnecesario vender la bondad del proyecto ante los financiadores, lo cual implica

convencerlos de los beneficios sociales, económicos, culturales y a&n monetarios

que este conlleva.

Muchas veces el proyecto se presenta ante diversos organismos. Co

necesariamente todos estos tienen iguales puntos de vista, lo cual a veces implica

hacer modificaciones al documento a fin de adecuarse a los requerimientos de los

financiadores. 1ada entidad financiera tiene su propio esquema de presentación.

En la mayor parte de los existen fechas l(mite para la presentación. En ocasiones

se necesita sacrificar alg&n elemento del proyecto a condición de lograr una

aproximación conveniente con los financiadores. Sin embargo es necesario

preguntarse5 Rasta qu" punto es conveniente sacrificar aspectos principales de

un proyecto con tal de conseguir el financiamientoD. En algunos proyectos de

construcción de carreteras, oleoductos, t&neles y otras obras de infraestructura,

Rasta qu" punto se puede permitir la destrucción de los ecosistemas por una obra

f(sica que puede tener limitados beneficios socialesD

?> /niversidad del Corte G?@@:H +ula virtual. La toma de %ecisiones 1olombia



*odos los financiadores exigen que un proyecto tenga una contraparte local, lo que

significa hacer un inventario y una valoración de las aportaciones propias, como

son el tiempo de dedicación de los funcionarios y t"cnicos que estar#n a

disposición del proyecto, los locales, mobiliarios, materiales u obras deinfraestructura f(sica que estar#n destinados al proyecto, as( como los servicios

b#sicos que s utili$ar#n en el mismo, es el caso de servicios p&blicos de agua,

electricidad, tel"fono, internet y otros que servir#n de apoyo. El conunto de esos y

otros elementos que puede poner la comunidad se valori$a y se considera como el

aporte local en beneficio del proyecto.

Esta etapa finali$a con la redacción y celebración de un acuerdo de financiamiento,

generalmente lo redactan los t"cnicos del organismo financiero. Los responsables

del proyecto deben tomar las respectivas precauciones para que el acuerdo

contenga los elementos principales que hacen la parte medular del proyecto. La

&ltima decisión en esta etapa ser(a la de R1onviene firmar un acuerdo que no toma

en cuenta algunos aspectos centrales del proyectoD

7tra preocupación que puede surgir es la de saber5 R1onviene firmar un acuerdo

en el que se reconocen elevados salarios y altos beneficios sociales a los t"cnicos

contratados por la financiadora con un m(nimo aporte para la eecución del

proyecto en s( mismoD?J

?J 'S+* . G?@@:H Etapas del 1iclo de ida de Los 'royectos. )obierno de ene$uela.

!.2.!. LA EJECUCIÓN.6 Esta etapa que consiste en poner en marcha el proyecto

aprobado y financiado, consiste en desarrollar todas las acciones previstas en el

proyecto, como llevar a cabo lo eventos de capacitación, eecutar las investigaciones

previstas, construir la sobras de infraestructura, publicar los libros necesarios. *odo

esto depende de la naturale$a del proyecto.



+qu( pueden surgir algunas dificultades propias de la contratación de los estudios

previos con la realidad, los cuales a veces no se corresponden. Las decisiones

tendr(an que responder a las siguientes preguntas5 REs necesario reali$ar

adaptaciones al proyecto sin modificar los obetivos espec(ficosD /na buena decisióndeber(a tomar en cuenta diferentes escenarios5 :H =u" pasar(a si se modifican los

obetivosD ?H =u" pasar(a si no se modifican estosD )eneralmente una modificación

provoca efectos en cascada, e<s decir, el cambio de un obetivo, modifica ciertas

actividades y la falta de estas genera otros efectos, como el no contar con resultados

inicialmente previstos. En ese caso el proyecto se convierte en un gran aedre$. En

este momento la toma de decisiones se vuelve crucial. La consulta con los t"cnicos y

funcionarios es una de las estrategias m#s aconseadas. 4 la decisión debe ser el fruto

de un madurado an#lisis y de una profunda reflexión sobre los aspectos de mayor importancia.

!.2.. EL SEGUIMIENTO.- 1uando los proyectos se llevan a cabo en pla$os

mayores, como cinco o seis años, la etapa de monitoreo y seguimiento es muy

necesaria y una de las etapas representativas, porque implica un proceso de

acompañamiento que hace posible el cumplimiento fiel y seguro de las actividades y

fases en los pla$os previstos. En este proceso tiene mucho que ver la experiencia

alcan$ada en los primeros años, en los cuales se han podido probar los t"cnicos, las

metodolog(as, los materiales y a&n los tiempos de eecución. En este caso las

decisiones se toman para saber si se contin&an con las mismas tecnolog(as, el mismo

personal, los mismos materiales. Estas decisiones podr(an asegurar el desarrollo del

proyecto sin ninguna reorientación o la de proceder a estructurar los cambios que la

experiencia aconsea. Este &ltimo caso es m#s frecuente u permite una optimi$ación de

los recursos destinados al proyecto.

!.2.K LA EVALUACIÓN.- 'uede reali$arse en varios momentos, es un proceso

permanente que asegura la realimentación del proyecto, puesto que sus resultados

permiten hacer los reaustes necesarios para el buen desarrollo de las acciones

previstas. Las evaluaciones intermedias han de ser sucesivas, despu"s de reali$ada

cada actividad, despu"s de utili$ada una metodolog(a, despu"s de usado un material.



Existe una evaluación final que permite u$gar todo el proceso y los resultados

alcan$ados y una evaluación a posteriori que se eecuta para saber el nivel de impacto

que se ha logrado con la eecución del proyecto. En este caso, la evaluación se

convierte en un importante y necesario instrumento para la toma de decisiones, porquelos responsables del proyecto cuando tienen una información vera$ y obetiva sobre lo

que pasa a cada momento pueden asumir sus responsabilidades al decidir sobre los

aspectos no que est#n funcionando apropiadamente o fortalecer las actividades

cuando se ha probado la bondad de una tecnolog(a o de un determinado elemento. +l

finali$ar el proyecto se podr(a decidir si vale la pena concebir en el futuro proyectos

similares, en el caso positivo si es posible hacerlos sin grandes modificaciones. En

otras circunstancias habr(a que preguntarse si al modificar algunos aspectos centrales

de su concepción se podr(an obtener mayores logros, tanto en calidad, como encantidad. Binalmente si los resultados no ameritan los recursos y esfuer$os invertidos,

habr(a que evitar otras experiencias similares.?K

!.3. NUEVE REGLAS BSICAS EN LA TOMA DE DECISIONES

6obert eller, autor de %ecisión MaUers3 GE.' %uttonH sugiere seguir las siguientes

reglas b#sicas para tomar decisiones5

:. Involcre en el asunto o problema a resolver a todas las personas relevantes,

desde el inicio.3. Tenga n solo asnto a resolver, trabae en "l, desarróllelo completamente.

Co trate de matar varios p#aros de un tiro.5. Obtenga6 en #or%a concertada6 la %a,or cantidad de in#or%ación , de

consejos sobre los aspectos relevantes a la decisión y utilice tambi"n esa

información concertadamente.4. To%e la decisión bas#ndose en lo que conoce y no en lo que teme. +poye su

decisión m#s en los resultados positivos esperados que en las posibles

consecuencias negativas.

2. Concrete la decisión en un plan comprensivo, que sea conocido por todos losinvolucrados y que cubra tanto las consecuencias esperadas del "xito como del

fracaso.7. Con#i8 la eecución de la decisión a gente competente, que no tenga

responsabilidades en conflicto con la decisión.

)



9. "eje que el personal operativo a cabo, sin interferencias, la implementación de

la decisión.:. Si ocrre na #alla seria6 comience a revisar el proceso y trate de hacer

adaptaciones o tome una nueva decisión.

;. Solo abandone la decisión cuando est" claro que sus obetivos no puedenser alcan$ados.

39 /C!WC E/67'E+ G:;;<H )estión del 1iclo de ida de un 'royecto. E )uyot,

9ruselas.

/



0



3



SEXTA UNIDAD

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identi#icar en las lectras los conce&tos , criterios %*s re&resentativos en el

dise0o6 ejección , evalación de los &ro,ectos edcativos , sociales. 1econocer en la &r*ctica ciertas %etodolog<as , t8cnicas sales en el

desarrollo d &ro,ectos. +&licar los &rinci&ios , #nda%entos teóricos sobre el %arco lógico , el

en#oe integrado de &ro,ectos a las circnstancias de la realidad nacional.

7. )ECT=1+S.

7.>. E) C=ENTO "E) P1O?ECTO E"=C+TIVO INSTIT=CION+) 3;

PO1! NICO)+S B=EN+VENT=1+

=uerido 6ector5

6ecib( su amable carta en la que me pide que le cuente el 1uento del '.E.!,3 para ver

si as( se le quita el miedo y se facilita el trabao en su comunidad educativa.

?; en 1olombia el 'royecto educativo !nstitucional G'.E.!H se lleva a cabo como un

mecanismo de autonom(a institucional, dentro de la pol(tica del plan %ecenal de

educación. Es una estrategia muy comentada y apreciada por los diferentes

estamentos de la educación colombiana. Las universidades ofrecen cursos de

capacitación para la elaboración del '.E.!. y el Ministerio de Educación premia

anualmente a los meores '.E.!.

/sted tiene ra$ón5 nada se puede hacer en la vida sin un cuento y cada cosa tiene su

punto.

'ues bien, el cuento del '.E.!. Es "ste.

5



/na ve$ vino a visitarme un amigo para darme cuenta de su proyecto matrimonial.

; /sted conoce bien a mi prometida, mir#ndole a los oos. *an pronto terminó su

mensae le fui respondiendo con el movimiento de la cabe$a que no. =ue no

cre(a para nada en su proyecto.; R1ómoD, me preguntó sorprendido, Rusted no cree lo que yo le digoD, RCo

cree que esta muer me har# feli$DEvidentemente estaba confuso. 1reyó que yo hab(a conocido algo de su novia

que nunca hab(a llegado a sus o(dos. 'ero pronto iba a salir del error.; Co, no lo creo N le repet( ya con palabras. Co creo que lo que usted espera, que

su predicción, tenga una garant(a segura.; R'or qu"D, d(gamelo todo, expl(queme, por favor, R'or qu" piensa as(D; Es muy sencillo, le die. Co es nada de lo que usted supone. 4o no s" de su

prometida algo que usted no sepa. Esc&cheme. Es usted mismo el que acabade darme la clave. 4 añad( estas palabras, acerc#ndome como si fuera un

secreto.; Si usted me hubiera dicho, por eemplo5 yo estoy seguro de que voy a ser feli$ a

esta muer, entonces le aseguro que no tendr(a reservas, incluso apostar(a die$

a uno que su proyecto se cumplir(a5 usted ser(a feli$. 'orque le digo, y cr"ame5

nadie est# destinado a hacer feli$ al otro, al amante, al cónyuge, al hio, al

disc(pulo, al colega, al compañero, de trabao.; 6ecuerde siempre el poema de 7ctavio 'a$-

; 'ara que pueda ser e de ser otro,Salir de m(,9uscarme entre los otros3.6ector amigo, este es el cuento del '.E.!.

El '.E !. Co es el texto escrito. Co es el formulario que pueda comprarse para llenarlo.

El '.E.!. es un matrimonio3, es un proyecto comunitario que sólo se escribe vivi"ndolo,

ensayando, vivirlo. El '.E.!5 es al misma comunidad educativa que se proyecta en el

espacio y en el tiempo, o sea que se organi$a y se reali$a en su fin. 'or eso cada '.E.!.

es &nico, es uno solo.

'ero adem#s est# la otra parte del cuento. Este matrimonio3 del '.E.!5 no lo va a hacer

feli$ a usted, no lo reali$ar# como rector, como educador, como profesional y como ser

:



humano, si usted no tiene entre cea y cea, como mira, como propósito, hacer feli$ al

otro, al maestro, lograr que "l se realice en el '.E.!., porque sólo as( va a lograrse el

obetivo final- hacer feli$ al muchacho, al alumno.

4 ahora le hago una propuesta5 vu"lvase a leer con clama, despacio, el +rt(culo :J del

%ecreto :J@, sobre la 7bligatoriedad3. Sobre todo rel"ase el &ltimo p#rrafo.

6ecapitule. B(ese como all( se dice, en esencia, que su '2.E.!. se va reali$ando en la

medida en que se integra la comunidad educativa en la !nstitución. En otras palabras,

que el '.E.!. se escribe haci"ndolo. Esto significa que en general se van a presentar en

las fechas fiadas sólo '.E.!. ?aceptables3 o provisionales3 y que en el curso del año

lectivo, organi$ando cada una de las instancias de la comunidad educativa, su '.E.!. va

a ser verdad, va a echar a andar.

4 le doy al o(do una clave para empe$ar5 en el contenido : de su '.E.!., +rt(culo :I del

%ecreto, usted no necesita inventar los principios y fundamentos de los cuales all( se

habla. Esos est#n en la ley )eneral, art(culo >5 Bines de la educación. *ampoco

necesita copiarlos, sólo decir cómo los va a volver materia de estudio en la institución5

eso es lo importante.

4 hay algo m#s. Est# el compromiso de hacer encuestas a padres de familia, docentes,

l(deres locales, etc.- sobre sus propios principios3 y fundamentos3 para orientar la

acción de su comunidad. En esencia de lo que se trata, en cada uno de los :I

contenidos de su '.E.!. es medir la distancia entre los lineamientos que da la ley

)eneral y las condiciones concretas de su institución en el contexto, local en que ella

vive.

En definitiva, los :I contenidos son sólo :I propuestas, que /sted con su comunidad

educativa hace al Ministerio de educación Cacional para garanti$ar cómo se pone a

andar la Ley )eneral en el mundo humano y cultural de su colegio. 'or eemplo, en el

contenido ? usted no va a descifrar de una ve$ por todas el problema de la institución ysus or(genes, sólo va a decir cómo se puede identificar esto, seg&n se experiencia y

cómo lo identificar# meor en el próximo año.



Le voy a decir qu" es lo m#s importante5 conf(e en su proyecto, es &nico, es el refleo

de su comunidad educativa. 'or tanto, h#galo viviendo con ella.

4 lo otro. Sea amigo, individualice a cada uno de los directivos, administrativos, y

docentes de su equipo, piense que cada uno debe ser feli$, reali$arse, para que su

'.E.! funcione. +s(, los docentes har#n lo mismo con los muchachos. %e esta manera,

y sólo as(, se construye la comunidad educativa.

Su amigo.<@

<@ 9uenaventura, C!17LXS, G:;;>H EC La +legr(a de Enseñar3 CY ??

Bundación 6estrepo 9arco, 9ogot#. 1olombia.

.2. TRMINOS DE REFERENCIA PARA EL CONCURSO DE PROYECTOSPARA EL MEJORAMIENTO DE AMBIENTES LABORALES EN LAREPBLICA DE CILE.

Objetivos enerales!

Elevar el nivel de las condiciones materiales de higiene y seguridad del ambiente

laboral que permitan meorar la calidad del trabao y el aporte de los funcionarios alproceso de moderni$ación de los servicios p&blicos, orient#ndolo al personal

perteneciente a los escalafones de administrativos, t"cnicos y auxiliares.

!ncentivar el funcionamiento de los 1omit"s 'aritarios de igiene y Seguridad y

estimularlos como instancia de participación y di#logo entre funcionarios, dirigentes y

directivos, en torno al tema de los ambientes laborales.

1onstituir una herramienta de diagnóstico de los ambientes laborales al interior de los

servicios p&blicos.

!dentificar los principales problemas que afectan al ambiente de trabao directo con la

participación de los funcionarios a trav"s de los 1omit"s 'aritarios de igiene y

Seguridad.



%iseñar soluciones a los problemas detectados, a trav"s de los 1omit"s paritarios de

higiene y seguridad, efectuando una priori$ación de los mismos.

%esarrollar los proyectos seleccionados, optimi$ando el uso de los recursos

disponibles y el cumplimiento de los pla$os propuestos para la eecución de los

proyectos.

!ncentivar la elaboración de programas anuales de prevención de riesgos de

accidentes de trabao y enfermedades profesionales, diseñados por los 1omit"s

'aritarios de higiene y Seguridad.

Princi&ales Caracter<sticas del Progra%a!

'ara su eecución en el año ?@@@ el 'rograma de Meoramiento de +mbientes

Laborales G'M+LH cuenta con un presupuesto de Z:@@.@@@. 1ada proyecto que postule

no podr# requerir de un financiamiento con cargo al 'rograma superior a Z?.@@@

'odr#n postular los servicios beneficiarios de la asignación de moderni$ación a que se

refiere el +rt. ? de la Ley CY :;.>><

Los proyectos que postulen deber#n estar destinados a satisfacer requerimientos que

se austen a los siguientes lineamientos5

; Solución de problemas que tengan relación con el ambiente de trabao.; Superación de deficiencias de espacios comunes de trabao.; 'riori$ación en la satisfacción de necesidades b#sicas, incluidas medidas de

higiene y seguridad que sirvan para la prevención de riesgos de trabao.; 'royectos orientados a al reali$ación de actividades de prevención de riesgos

de accidentes de trabao y enfermedades profesionales.; Co se consideran los proyectos orientados a la recreación y esparcimiento

como tampoco a la adquisición de equipamiento computacional, y en general,

todos aquellos que no se vinculen con los ambientes directos de trabao.

Los 1omit"s 'aritarios de igiene y seguridad de cada servicio ser#n responsables

de detectar los problemas y formular los proyectos, los que ser#n enviados a la

Subsecretar(a del *rabao por el 0efe de Servicio. /na ve$ aprobado uno o m#s



proyectos, los comit"s 'aritarios de higiene y seguridad ser#n los encargados de

efectuar la supervisión y chequeo del estado de avance de los mismos.

Los postulantes al 'M+L ?@@@ deber#n acompañar los siguientes documentos5

Bormulario de postulación

Encuesta de Evaluación %iagnóstica

+cta del 1omit" paritario de igiene y Seguridad que postula el proyecto

+cta de selección del proyecto presentado en el 'M+L

El n&mero de proyectos a presentar por servicio se determinar# la conformidad a la

dotación total de los funcionarios de cada uno de ellos, de acuerdo a la siguiente

escala5

/n proyecto por servicio para :>@ funcionarios

%os proyectos por servicio para :>: a I@@ funcionarios

*res proyectos por servicio para un total superior a :@@@ funcionarios.

El 'M+L se ha diseñado para que el <>O de los recursos del programa est"ndestinados a financiar preferentemente proyectos en regiones.

Los proyectos aprobados deber#n eecutarse completamente durante el año ?@@@

Princi&ios orientadores!

'riori$ación consistente y responsable en la elaboración de los proyectos, en el sentido

de que intenta satisfacer necesidades que constituyen una escala piramidal, en cuya

base se encuentran los problemas b#sicos del personal con relación a su ambiente detrabao, los que adem#s deber#n tener baos costos de mantención considerando que

estos ser#n asumidos por el servicio dentro del marco del presupuesto normal.

'articipación de los 1omit"s 'aritarios de igiene y seguridad en al definición de los

problemas, formulación y seguimiento de los proyectos.

)



'riori$ación por los siguientes tipos de proyectos5 aquellos que formen parte de la

planificación anual y[o consistan en actividad de prevención de accidentes del trabao y

riesgos profesionales- aquellos que no hayan sido beneficiados en años anteriores,

aquellos que inviertan en infraestructura en propiedades fiscales.

Supervisión y evaluación permanente, para lo cual se consideran en el proceso tres

etapas, a saber5

; Evaluación diagnóstica; Evaluación del estado de avance; Evaluación final

Estas evaluaciones estar#n a cargo de la Subsecretar(a del *rabao con la finalidad de

anali$ar el "xito del programa en cuanto a la eecución de los proyectos

estión de Progra%a!

La subsecretaria del *rabao tendr# a su cargo las siguientes actividades5

Env(o de los antecedentes de postulación a los servicios durante el mes de abril.

6ecepción de los proyectos hasta el :J de unio.

1omunicación a los respectivos 1omit"s 'aritarios de "l o los proyectos seleccionados,durante el mes de ulio.

!nformación a la %irección de 'resupuesto de los proyectos seleccionados, indicando

el nombre y obetivo del proyecto, as( como el monto financiado con cargo al

programa.

6ecepción de informes sobre el estado de avance y evaluación final de cada uno de

los proyectos, los que deber#n ser remitidos a la Subsecretaria del trabao entre los

meses de octubre y diciembre.

Evaluación final y seguimiento de los proyectos destinados a determinar el "xito del

programa n cuanto a la eecución de los proyectos beneficiarios.

))



%irección de 'resupuesto. Elaboración en el mes de agosto de los decretos para

incorporar en el presupuesto de cada servicio los fondos correspondientes al proyecto

aprobado.

0efe de servicio. 'ostulación de los proyectos propuestos y aprobados por los

1omit"s paritarios de igiene y Seguridad.

Eecución de los proyectos de meoramiento de ambientes laborales aprobados. Ser#

responsabilidad exclusiva del efe de servicios cumplir con las normas legales y

reglamentarias que establecen los procesos administrativos para la eecución del

proyecto.

G1oti$aciones, recepción de obras, pagos, garant(as, etc.H

Evalación , Segi%iento!

Env(o por parte de los efes de servicio a la subsecretar(a del *rabao de los proyectos

postulantes al programa, de acuerdo al modelo establecido.

Evaluación de los proyectos. La Subsecretaria del trabao conformar# una 1omisión

*"cnica que se encargar# de estudiar los proyectos y proponer su selección.

Selección de los proyectos5 para efectos de la selección de proyectos se aplicar# unapauta con los siguientes criterios5

; 7betivos del proyecto; 1obertura y caracter(sticas de los funcionarios beneficiarios directos del

proyecto.; 'orcentae de aporte del servicio al financiamiento del proyecto.; 1ostos de mantención u operación posterior al proyecto.

'la$os de entrega.

Lugares y direcciones.

)/



.3. CÓMO ACER QUE FUNCIONE LA ADMINISTRACIÓN DEPROYECTOS

0ohn SteTart<:

1on respecto a la organi$ación, la administración de proyectos exige que se designe a

un hombre, el gerente del proyecto, con responsabilidad en la planeación detallada, la

coordinación y los resultados finales del proyecto. Se escoge, por lo com&n, en los

niveles medios de al gerencia y se lo proporciona un equipo que, a menudo, no cuenta

con m#s de una media docena de hombres para un proyecto de die$ millones de

dólares.

<: SteTart, 0ohn M. MaUing 'roect Management VorU3 en 9usiness ori$ont, :;

Los miembros del equipo, reclutados de los diversos departamentos funcionales

involucrados en el proyecto, responden directamente ante el gerente del mismo-

durante el programa, el gerente tiene autoridad para insistir, en la planeación, profunda

libertad para oponerse a suposiciones y obetivos de los departamentos funcionales, y

responsabilidad de supervisar todos los esfuer$os que tengan influencia sobre la

adecuada conclusión del proyecto.

%entro de los l(mites de dicho programa, la responsabilidad y la autoridad del gerente

son inter funcionales, como las de gerencia superior para la compañ(a en su conunto-

m#s, a pesar de esa similitud, sus funciones no pueden superponerse adecuadamente

sobre la carga normal de trabao de un eecutivo superior. *odas las compañ(as que

cono$co y que han tratado de asignar la responsabilidad operacional de administración

de un proyecto compleo a un gerente de división, han descubierto que este se siente,

muy pronto, abrumado por los detalles. La mayor(a de los proyectos exigen

decisiones m#s numerosas y r#pidas que el trabao de rutina y, por lo com&n, secarece de precedentes claros al respecto. +s(, un gerente general que trate de

administrar uno de sus propios proyectos, raramente dispondr# de gu(as apropiadas

para reali$ar estimaciones confiables de tiempo y costos, establecer un control de

)0



costos en puntos clave o fiar obetivos adecuadamente detallados para cada

departamento- al carecer de antecedentes, se ve obligado a inventarlos.

Este procedimiento puede tomar mayor tiempo que aquel que puede permitirle la

división, sin proporcionar verdaderamente al proyecto la atención concentrada que

requiere, as(, descubrir# que est# dedicando m#s de la mitad de su tiempo de trabao

al intento hecho de administrar un proyecto que representa menos de la d"cima parte

del presupuesto anual de su división, mientras que el desempeño divisional en su

conunto, se est# descuidando peligrosamente- por esa ra$ones, pocos proyectos

pueden administrarse adecuadamente a tiempo parcial.

La esencia de administración de proyecto es que atraviesa la estructura normal de la

organi$ación y a menudo entra en conflicto con "sta. %urante el desarrollo delproyecto, hay personal de muchos niveles y numerosas funciones, que contribuye con

este. 'uesto que, por lo com&n, se requieren all( decisiones y acciones de un gran

n&mero de campos funcionales al mismo tiempo, las principales interdependencias y el

fluo principal de información del proyecto no son verticales sino laterales. la

información ascendente y descendente es relativamente escasa en un proyecto bien

administrado- de hecho cualquier intento reali$ado para enviar de un modo coherente

la información necesaria es un campo funcional hacia arriba, hasta otro campo, por

medio de cauces convencionales, puede obstaculi$ar el proyecto y destruir losprogramas de tiempo.

Los proyectos se caracteri$an tambi"n por los proyectos laterales de trabao

excepcionalmente firmes, que requieren actividades y decisiones estrechamente

relacionadas, de individuos situados en diferentes departamentos funcionales, por

eemplo, durante las tareas de desarrollo de u producto importante, un ingeniero de

diseño trabaar# en forma m#s estrecha con el gerente de ingenier(a de procesamiento

y el de producción de mercadotecnia, con los miembros superiores de su propio

departamento, necesitar# tener sentido com&n y tolerancia para salir adelante en la

contienda que plantean los recursos disponibles, como el tiempo de la unidad de

pruebas o de ayuda de especialistas metal&rgicos, sin dañar las relaciones que puedan

tener una importancia excepcional para su carrera.

)3



Co obstante, de manera necesaria, un proyecto posee una dimensión vertical, adem#s

de la hori$ontal, puesto que quienes participan en varias de sus etapas, sobre todo

quienes toman las decisiones t"cnicas que determinan los costos, deben acudir a sus

superiores en busca de dirección. +dem#s, los cambios frecuentes de los proyectossubrayan la necesidad de mantener a los eecutivos superiores informados del estado

corriente de los proyectos.

FUENTES ESPECIALES DE DIFICULTADES

Caturalmente, los gerentes de proyectos enfrentan algunos problemas poco habituales,

al tratar de dirigir y armoni$ar las diversas fuer$as que intervienen en las situaciones

concomitantes. La observación sugiere que sus principales dificultades proceden de

tres fuentes5 incertidumbre de la organi$ación. 'resiones desacostumbradas para latoma de decisiones y vulnerabilidad ante los errores de la gerencia superior.

Incertid%bre en la organi@ación

Muchos gerentes de proyectos, reci"n designados, descubren que sus relaciones de

trabao con los directores de los departamentos funcionales no han sido claramente

definidas por la gerencia superior. R=ui"n asigna el trabao al analista de finan$asD

R=ui"n decide cu#ndo deben pedirse materiales importantes antes de que este firme

el diseño del productoD R=ui"n decide si debe o no retrasarse la presentación de losdiseños para reducir los costos unitariosD R=ui"n determina la cantidad y prioridad de

las pie$as de recambioD *odas estas decisiones corresponden de manera vital al

gerente del proyecto, quien, con frecuencia, debe forar sus propios lineamientos para

ocuparse de ellos. + menos que lo haga con habilidad, las cuestiones tendr#n

probabilidad de resolverse en inter"s de departamentos individuales y a expensas del

proyecto como un todo.

%ebido al n&mero de decisiones o aprobaciones que pueden necesitarse en el curso

de un proyecto importante, y el n&mero de departamentos que tienen inter"s en cada

una de ellas, existen siempre innumerables posibilidades de conflictos

interdepartamentales. +dem#s de resolver esos conflictos, el gerente del proyecto debe

hacer coincidir los programas internos de cada departamento con los del proyecto-

evitar los problemas de t#ctica que pudieran crear atolladeros- acelerar las actividades

)5



de un departamento para compensar los retrasos d otros y mantener el proyecto dentro

de los costos predeterminados. +dem#s, deber# hacer todo esto por s( solo, con poca

o ninguna dirección, la cual habitualmente reciben los gerentes de l(nea.

Presiones insitadas &ara la to%a de decisiones!

Los castigos severos por los retrasos obligan a menudo al gerente del proyecto a

basar sus decisiones en pocos datos, anali$ados apresuradamente. En un gran

proyecto, en el que un d(a de retraso puede costar die$ mil dólares tan solo en salarios,

dif(cilmente puede retrasarlo todo durante una semana para efectuar un an#lisis que le

ahorrar(a a la compañ(a cinco mil dólares- debe efectuar con rapide$, incluso si ello

implica una decisión intuitiva que pueda exponerle a las cr(ticas de los eecutivos

funcionales, que lo considerar#n irresponsable e imprudente. Las decisiones desacrificar tiempo a favor del costo por calidad o por tiempo, son comunes en la

mayor(a de proyectos, y el gerente debe tomar esas decisiones sin temor5 por ende,

resulta evidente que necesita el respaldo de la gerencia superior.

Vlnerabilidad /acia los errores co%etidos &or la gerencia s&erior.

+unque los eecutivos superiores raramente puedan darle al gerente del proyecto tanta

dirección y respaldo como recibe su colega de l(nea, pueden echar a perder f#cilmente

el "xito del proyecto por falta de conciencia, intervenciones poco oportunas o caprichos

personales. Los daños que puede causar la ignorancia de un eecutivo superior sobre

la situación de un proyecto, se ilustrar muy bien por medio del eemplo siguiente5 un

gerente de proyecto, esfor$#ndose en cumplir con un pla$o que ya se hab(a hecho

imposible por el retraso inicial del gerente general para aprobar la proposición,

descubrió que la cooperación funcional era cada ve$ m#s dif(cil de obtener- que los

directores funcionales se hab(an convencido Gcorrectamente, en realidadH de que

carec(a de la confian$a del gerente general . sin que lo supiera, dos directores de

departamentos a los que hab(a presionado para que aceleraran las operaciones ensus respectivas entidades, se hab(an queado ante el gerente general, el mismo que

hab(a apoyado sus queas.

):



Mientras tanto, el gerente del proyecto hab(a estado demasiado ocupado, procurando

que se hiciera el trabao, para poder protegerse contra la gerencia superior. 1omo

resultado de ello se perudico gravemente al proyecto.

+CCIAN EJEC=TIV+ 1E=E1I"+

%ebido a la gran diversidad de proyectos y al a falta de una terminolog(a com&n para

las t"cnicas relativamente nuevas de la administración de proyectos, las reglas

espec(ficas y &tiles son de modo virtual, imposibles de formular, sin embargo, cabe

derivar algunas indicaciones &tiles, a partir de la experiencia de la industria de la

construcción, la aeroespacial y un puñado de compañ(as de otras (ndoles.

)inea%iento >! de#inición del objetivo!

+l reali$ar actividades con las que est#n poco familiari$ados, a un ritmo r#pido, quienes

participan en el proyecto pueden salirse con facilidad de los cauces correctos o dear

de cumplir con sus compromisos, con el resultado de que ser# necesario, qui$#, volver

a reali$ar varias etap@as del proyecto. 'ara reducir esos riesgos, la gerencia debe

esclarecer los obetivos del proyecto en forma previa, mediante5 aH la definición de las

intenciones de la propia gerencia al emprender este- bH un bosqueo del alcance del

mismo, o sea, la identificación de los departamentos, las compañ(as, las funciones y

el personal involucrado y el grado aproximado de su participación- y cH una descripción

de los resultados finales y efectos permanentes, si existen, sobre la compañ(a o la

diversión.

"e#inición de las intenciones de la gerencia!

R=u" ra$ones tiene la empresa para iniciar el proyectoD

R=u" motivos tiene la gerencia superior para reali$arloD

Es conveniente la comprensión com&n de las respuestas a esa preguntas, por tres

ra$ones distintas5 en primer lugar, permitir# al gerente del proyecto capitali$ar las

oportunidades para\ meorar los resultados del mismo. +l conocer las ra$ones que

tiene la gerencia superior para construir una nueva planta, por eemplo, podr# sopesar

el costo Gde una sola ve$H de poner en marcha la planta, en función de las ventaas

)



continuas, de los costos m#s baos de producción o las de (ndole competitiva que

puedan obtenerse mediante la introducción temprana de los productos. En segundo

lugar, una clara definición de las intenciones ayudar# a evitar los descuidos

perudiciales que, de otro modo, parecer(an poco importantes a los gerentes de nivelesinferiores y podr(a n no resultar evidente para los eecutivos superiores. 1ierta

compañ(a no obtuvo pedidos repetidos de un producto &nico porque el equipo del

proyecto, al no conocer las intenciones del presidente, consideró su trabao tan solo de

acuerdo con la satisfacción de sus compromisos de tiempo y costos, sin preocuparse

de desarrollar el mercado. En tercer lugar, una definición de las intenciones del

proyecto ayudar# a evitar desequilibrios de los esfuer$os alto nivel de la gerencia

media, como cuando se reali$an en forma desesperada para satisfacer un pla$o,

desperdiciando, mientras tanto, las oportunidades que se presentan para reducir loscostos.

Indicación del alcance del &ro,ecto!

R=u" unidades de la organi$ación de la compañ(a participar#n en el proyecto y hasta

qu" puntoD R=u" relaciones sensibles con los clientes, privados o del gobierno, debe

cultivar cuidadosamente el gerente del proyectoD Mediante al cristali$ación de las

respuestas y su comunicación a la organi$ación, el eecutivo superior responsable

har# que resulte mucho m#s f#cil para el gerente del prIoyecto trabaar con losdepartamentos funcionales y obtener la información que necesita.

"escri&ción de los resltados #inales!

Los administradores superiores que se hayan pasado varias horas anali$ando un

proyecto propuesto, pueden pasar f#cilmente por alto el hecho de que los gerentes del

nivel medio, encargados de su eecución, carecen de perspectivas apropiadas sobre

este. /na descripción expl(cita de cómo funcionar# una nueva planta cuando est" en

plena producción, cómo modificar# realmente las relaciones con los clientes unareorgani$ación de las ventas o cómo se coordinar#n las actividades de la planta mayor

despu"s de una fusión, dar# a los gerentes de nivel medio una visión mucho m#s clara

de lo que se incluir#n y lo que de tales se espera.

)



)inea%iento 3! estableci%iento de na organi@ación del &ro,ecto!

'ara una compañ(a organi$ada funcionalmente, el "xito en la administración de un

proyecto implica el establecimiento, por la duración de este, de un compromiso viable

entre dos conceptos diferentes de organi$ación. Los ingredientes b#sicos de ese

compromiso son5 aH designación de un gerente experimentado para que se ocupe del

proyecto a tiempo completo- bH organi$ación de las funciones de administración del

proyecto, de acuerdo con las responsabilidades- cH asignación de un n&mero limitado

de hombres, al equipo del proyecto, y dH mantenimiento del equilibrio del poder entre

los directores funcionales y el gerente del proyecto. +l tomar esas disposiciones ser#

preciso romper algunas reglas de administración generalmente aceptada, adem#s de

que se producir#n inevitablemente ciertas fricciones en la organi$ación- no obstante.

Los resultados, de acuerdo con el "xito del proyecto, deben superar con mucho,

dificultades e inconvenientes.

"esignación de n gerente e'&eri%entado. +unque la experiencia anterior del

gerente del proyecto puede haberse limitado a un campo funcional simple de la

empresa, debe poder funcionar en el proyecto como si fuera un gerente general en

miniatura- no solo debe mantenerIse al tanto de lo que ocurre, sino desempeñar

tambi"n el papel de abogado del proyecto, incluso para un gerente h#bil esa tarea no

ser# f#cil- por ende, es importante designar a un individuo cuyas capacidadesadministrativas y cuya competencia en las relacione personales se hayan puesto de

manifiesto de manera convincente en la pr#ctica.

Organi@ación de las res&onsabilidades del gerente del &ro,ecto. 'uesto que el

cambio es esencial en la organi$ación, la gerencia debe tratar de preservar, siempre

que sea posible, las relaciones establecidas que facilitan los progresos r#pidos bao

presiones. La experiencia indica que es conveniente que la gerencia superior delegue

en el gerente del proyecto par>te de sus responsabilidades de planeación del mismo,

de resolución de conflictos entre departamentos funcionales, de facilitación de ayuda

para resolver problemas de los directores funcionales y de los supervisores de los

progresos. Esas responsabilidades podr# desempeñarlas meor un gerente de proyecto

de tiempo completo, adem#s, el hecho de que son normalmente parte del trabao de

los eecutivos, ayuda a establecer su posición- sin embargo, un gerente general no

)



deber# delegar ciertas responsabilidades , tales como la supervisión de reali$aciones

que sirvan como etapas, la resolución de las disputas relacionadas con el proyecto

entre los gerentes superiores , o la evaluación del desempeño en el proyecto de los

gerentes de los departamentos funcionales. Esta &ltima responsabilidad afectademasiado a las carreras de los individuos como para que se pueda delegar en uno de

sus iguales.

%urante el proyecto, el gerente del mismo deber# aceptar tambi"n ciertas

responsabilidades que corresponden normalmente a los directores de los

departamentos funcionales, entre estas se incluye la responsabilidad de revisar los

proyectos en función del programa, la organi$ación, la formulación y la aprobación de

un plan de proyectos- la observación del desempeño de costos del proyecto y, en lugar

de los directores de departamento involucrados normalmente, la evaluación del tiempo

y los costos. +simismo el eecutivo superior deber# animar al gerente del proyecto a

que diria las actividades cotidianas de todo el personal funcional involucrado a tiempo

completo- sin embargo, los directores de los departamentos funcionales conservar#n la

responsabilidad de la calidad del desempeño t"cnico de sus subordinados as( como

por las cuestiones que afecten a sus carreras.

)i%itación del ei&o del &ro,ecto. Los efes de los departamentos funcionales

pueden considerar al gerente del proyecto como un competidor potencial. +l limitar eln&mero de hombres que figuran en el equipo del proyecto, se alivia este problema y se

facilita la participación del gerente respectivo en las cuestiones intra funcionales-

adem#s, los hombres transferidos desde sus propios departamentos funcionales

pueden perder sus fuentes internas de información y considerar cada ve$ m#s dif(ciles

el reali$ar las cosas en forma r#pida e informal.

anteni%iento del eilibrio del &oder. 'uesto que el gerente del proyecto se

ocupa del cambio, mientras que el gerente del departamento debe administrar

eficientemente los procedimientos de rutina, ambos entran con frecuencia en conflictos

activos. +unque debe anim#rseles para que resuelvan esas disputas sin apelar

constantemente a las autoridades superiores, su superior com&n deber# actuar veces

como mediador, de otro modo, los resentimientos y las frustraciones obstaculi$ar#n los

progresos del proyecto y dear#n un legado duradero de animosidades y amargura. +

))



menudo, los conflictos a corto pla$o pueden resolverse a favor del gerente del

proyecto, mientras que los de largo pla$o se inclinaran en beneficio de los gerentes

funcionales. Este compromiso contribuye a reducir las fricciones, a hacer que se realice

el trabao y a tomar disposiciones para la eventual división del proyecto en fases.

)inea%iento 5! instalación de controles del &ro,ecto.

+unque utili$an los mismos datos brutos que los informes de rutina, los controles

especiales del proyecto sobre tiempo, costo y calidad son muy diferentes en cuanto a

su exactitud, oportunidad y utili$ación, normalmente se superponen sobre la estructura

ya existente de información, con la duración del proyecto, abandon#ndose a

continuación. Existe una relación crucial entre el tiempo del proyecto y los costos.

El proyecto en cuestión ten(a que complementarse en veinte meses, en lugar de los

veinte y medio programado en os c#lculos preliminares. El gerente del mismo que se

encontraba en limitaciones in(ciales estrictas de fuer$a del trabao, calculó el costo del

avance de dos semanas en varias etapas del proyecto. +l enfrentarse a la evidencia

de los costos que pod(a ahorrar, la gerencia superior aprobó la petición del gerente

para una r#pida aceleración. El proyecto concluyó dos d(as h#biles antes de la fecha

de los veinte meses, con un costo de solo seis mil dólares por encima de las

estimaciones in(ciales. Sin controles que relacionen claramente el tiempo con los

costos, las compañ(as aceleran con demasiada frecuencia los proyectos, en sus

etapas finales, con costos enormes y totalmente innecesarios.

Control del tie%&o! 1asi de manera invariable, alguna forma de programación de red

proporciona el meor control de tiempo para un proyecto. 1omo medio para la

planeación gr#fica de una empresa complea, de tal modo que puedan establecerse

programas para el an#lisis y el control, la programación de red se inicia con la

construcción de un diagrama que reflee las interdependencias y las necesidades de

tiempo de las tareas individuales que constituyen un proyecto. Exige planes de trabaoya preparado sobre el proyecto, con todo detalle programando cada uno de los

elementos del plan y utili$ando controles para asegurarse de que se cumpla con

requisitos y pla$os.

)))



%esde el principio cada uno de los gerentes que participan en el proyecto debe tra$ar

una lista de todas las tareas que debe eecutar su respectiva unidad para reali$ación

del mismo, a continuación el gerente del proyecto deber# anali$aIr cada una de esas

listas de manera detallada con los supervisores departamentales respectivos, con el finde establecer la secuencia de las tareas en el proyecto, en relación con los otros

departamentos. + continuación, cada gerente y superviso deber# prepara una lista de

la información que necesitara de los otros departamentos, indicando los datos que le

hallan habitualmente con retraso. Esas listas dar#n al gerente del proyecto no solo

indicios respecto al punto al que las planeación es completa en os otros departamentos

sino tambi"n un medio para descubrir y prever la mayor de las inconsistencias, las

actividades mixtas o la planeación inadecuada que podr(a reducirse en otra forma.

+ continuación despu"s de planear su propio papel en el proyecto, deber# ped(rsele a

cada departamento que se comprometa en una estimación del tiempo requerido para

cada una de sus actividades concomitantes, suponiendo que se le proporcione a

tiempo la información requerida. %espu"s de esto se construye la red completa, se

austa donde es necesario, con el acuerdo los directores de departamento involucrados

y se revisa, para ver si corresponde a la lógica.

/na ve$ establecido el programa general, debe celebrarse reuniones semanales o

quincenales de revisión, con el obeto de revisar los progresos en función de loprogramado. El control tiene que ser riguroso, sobre todo al principio, cuando se

establece invariablemente la tonalidad del proyecto. +s(, los primeros compromisos que

se cumplan deber#n exigir una acción correctiva inmediata.

En la programación del camino critico una de las principales t"cnicas de redes, el

diagrama es similar, en principio, la que se presenta en la figura como un proyecto

hipot"tico simple5

))/



En el diagrama, cada flecha representa una tarea definida, con un comien$o claro, un

final y un requisito de tiempo, que pueden delegarse en un supervisor o un gerente

simple. 1ada circulo o módulo G a excepción del primeroH representa la conclusión de

una tarea- por eemplo, la denominada +, podr(a ser ?definición3 del obetivo delproyecto3. El n&mero : indica que el tiempo asignado para su conclusión es un d(a.

La disposición de las flechas es significativa, tal como se tra$a aqu(, 9 depende de a- o

sea, que no se puede iniciar 9, mientras no se concluya +. de manera similar c no

podr# iniciarse antes de concluir 9. as( mismo, mientras que 9 y E pueden comen$ar

en momentos distintos, ninguna desea actividades podr(a iniciarse en tanto no se

completen E y B. as( pues, este diagrama es de secuencia y dependencia.

El tiempo requerido por el proyecto corresponde a la trayectoria m#s larga a trav"s dela red, desde el principio hasta la conclusión, de acuerdo con los requisitos de tiempo

asociados a cada tarea. En el diagrama anterior + E B ) es la ruta cr(tica, para

satisfacer el programa general, cada una de esas tareas debe iniciarse en cuanto

concluya la anterior, finali$ando dentro del tiempo que se le ha asignado- para acortar

el programa ser# preciso acelerare una o m#s tareas situadas en la ruta cr(tica.

ay variedades m#s compleas de programación de redes. El m"todo de la ruta critica

calcula tanto el programa normal como el de aceleración G y los costosH para un

proyecto.

Las t"cnicas de revisión y evaluación de programas G'E6*H permiten la utili$ación de

estimaciones m&ltiples de tiempo para cada actividad. El costo 'E6* suma las

estimaciones de costos, como lo indica su nombre. El 6+M'S es la distribución de

recursos y programación de proyectos m&ltiples, agrega los &ltimos refinamientos para

la asignación de recursos limitados a las actividades en competencia en uno o m#s

proyectos- sin embargo, todo ello reposa en el concepto b#sico de redes que

subrayamos antes.

Control de costos-. Las t"cnicas de control de costos de proyectos, aunque no se

hayan formali$ado todav(a en el mismo sentido que los controles de tiempo, no son

m#s dif(ciles de instaurar cuando se siguen las etapas siguientes5

))0



aH %ivisión del resumen tota de costos en paquetes de trabao.bH Establecimiento de informes de compromisos, para los encargados de

la toma de las decisiones t"cnicas.cH +ctuación de acuerdo con los datos oportunos y aproximados de los

informes.dH 1oncentración del talento en las oportunidades y en los problemas

principales.

La administración de un proyecto acelerado de quince millones de dólares puede ser

dif(cil incluso para los gerentes superiores y muy experimentados. 'ara un supervisor

de primera l(nea, la tarea de administrar un proyecto de >@@.@@@ dólares puede ser

igualmente dif(cil. Cinguno de esos gerenteIs podr# tomar decisiones sanas, a menos

que las dimensiones de costos de trabao se dividan en porciones de tamaño

comprensible.

Los compromisos de costos de un proyecto se formulan al un(sono con el personal

t"cnico de cada una de las #reas involucradas, que son los que toman las decisiones

para emprender cierto tipo de acciones- por eemplo- en el desarrollo de nuevos

productos de costos se comprometen y crean de diversos modos, cuando un

departamento decide agregar una innovación a sus trabaos, cuando el de ingenier(a

decide crear una pie$a nueva- cuando un t"cnico en procesos agrega operaciones

extras a alg&n procedimientJo- cuando los gerentes de distribución prefierenincrementar el inventario, etc. Sin embargo, los informes convencionales de

contabilidad no muestran los efectos de costo de esas decisiones, hasta que es

demasiado tarde para volver a tomarlos en consideración. 1on el fin de permitir que el

gerente del proyecto estime cuando comience a salirse del control los costos y tome

las disposiciones correctivas necesarias de manera decisiva, deber#s evaluar el efecto

aproximado de costos de cada una de las decisiones t"cnicas, en otras palabras,

recibir# informes de compromiso de costos en cada una de las etapas de toma de

decisiones.

1asi sin excepciones, la experiencia demuestra que el ?@O de los esfuer$os relativos a

los proyectos representan, al menos, el @O de los costos comprometidos por la

compañ(a. 1on la ayuda de una división adecuada de costos e información actual

sobre los compromisos de costos, el gerente del proyecto, incluso despu"s de que

))3



dicho proyecto se haya iniciado, podr# retirar personal de las actividades menos

importantes, con el fin de concentrar m#s esfuer$os donde se obtengan mayores

beneficios, en el sentido de la reducción de costos. En esta forma, una compañ(a

reduo sus costos de introducción de un producto en m#s de un millón de dólares,entre la fecha en que se obtuvieron los primeros planos y aquellas en que se ensambló

la primera m#quina.

Control de calidad. La experiencia con una gran variedad de proyectos Gintroducción

de nuevos productos, construcciones de nuevas plantas, cambios en las

organi$aciones, etc. ;indica que el control eficiente de la calidad de los resultados es

una de las dimensiones cruciales para el "xito de un proyecto. El control de calidad

comprende tres elementos. %efinición de los criterios de desempeño, expresión de los

obetivos del proyecto, en t"rminos de normas espec(ficas de calidad, y supervisión del

progreso hacia esas normas.

La necesidad de definir criterios de desempeño, aunque reconocida universalmente,

por lo com&n se pasa por alto en la pr#ctica- sin embargo esos criterios de claridad

pueden definirse con bastante facilidad, simplemente en t"rminos de las expectativas

de los eecutivos superiores con respecto a las ventas promedio por vendedor, la

penetración en el mercado de una l(nea de productos, la proporción entre el personal

de oficina y los obreros de producción, el tiempo de procesamiento de las solicitudesde los clientes, etc. Si es posible, esas expectativas deber#n expresarse en forma

cuantitativa- por eemplo, los eecutivos superiores podr(an esperar que el proyecto

reduera los costos de transporte de emergencia del :>O al >O de los costos totales de

expedición o bien podr(an esperar una reducción del <@O de los costos de inventario,

despu"s de la instalación de un sistema mecani$ado de control.

'uesto que el alcance de esas metas de calidad es un proceso gradual, el gerente delproyecto deber# revisar los progresos hacia ellas con el gerente general, mensual o

trimestralmente, a lo largo de la duración del proyecto. + veces, habr# pocos cambios

notables- en otros casos resultar#n evidentes ciertas importantes desviaciones de lo

esperado- en este caso como en el de los controles del tiempo y costos, dar#

))5



enormemente la importancia de la acción r#pida para asegurar que se satisfagan los

obetivos.

+"INIST1+CIAN "E )+ EC=+CIAN D=+N+.

los gerentes comunes de una empresa comercial, que reciben su primera asignación

de administración de un proyecto, descubren que es dif(cil le auste a su nuevo papel

anómalo y llegan inclusive a desmorali$arse. +l carecer de una autoridad real de l(nea,

deben dirigir, persuadir o eercer coacciones constantes sobre sus iguales, durante un

per(odo inicial de cambio, que siempre resulta grave.

1on demasiada frecuencia, en esas primeras semanas dif(ciles, recibe muy poco

apoyo de la gerencia superior- en lugar de ello, se lo critica por no reaccionar con

rapide$ ni producir resultados m#s tangibles.

'uede culp#rsele por fallas en un plan que, por causa de gerencia superior haya tenido

que apresurarse para completarlo tan solo unos d(as antes de la iniciación del

proyecto. Los dirigentes superiores deber#n reconocer que la designación y el eercicio

de presiones sobre gerentes de proyecto no es suficiente, al proporcionar el necesario

respaldo desde el principio, hacer que las perspectivas amplias de la empresa se

apliquen sobre el plan general del proyecto y dar a los gerentes del proyecto libertad en

cuanto a los detalles de eecución, los eecutivos superiores pueden real$ar

considerablemente sus perspectivas de su gran "xito.

7tro punto cr(tico se presenta en el momento de la conclusión del proyecto, cuando

sus resultados se vuelven hacia la organi$ación regular y el gerente del proyecto y su

equipo deben regresar a sus asignaciones permanentes. En virtud de su experiencia

inter funcionales obtenida bao presión, el gerente del proyecto madura con frecuencia

en el curso de un proyecto, para convertirse en un gerente m#s valioso- sin embargo

puede obtener dificultades para desacelerarse hasta alcan$ar el ritmo normal de laorgani$ación - su trabao rutinario le parece menos atractivo de acuerdo con su

alcance, su autoridad y las oportunidades que recibió para contribuir a los fines de la

empresa- adem#s, incluso los meores gerentes de proyecto podr#n alcan$ar

raramente los obetivos de su proyecto, sin ganarse el antagonismo de algunos

)):



miembros de la gerencia, qui$# los mismos eecutivos a los que corresponder# tomar

decisiones relativas a su futuro. En un caso, un gerente que hab(a hecho que un

proyecto importante saliera del caos para alcan$ar un "xito inexplicable, se deó

marchar al acabar el proyecto, debido que al reali$ar esa proe$a no hab(a podidoevitarse el antagonismo de un gerente de división. Esas dificultades e insatisfacciones

a menudo conducen al gerente del proyecto, cuando este termina, a buscar alg&n

empleo meor, dentro fuera de la compañ(a.

'ara retener y obtener beneficios del personal gerencial superior desarrollado en el

terreno f"rtil de entrenamientos que proporcionan los proyectos, los eecutivos

superiores deben estar conscientes de esos problemas humanos .al reconocer el

desarrollo del gerente del proyecto, ayud#ndole a reaustarse al ritmo m#s lento de la

organi$ación normal y encontrando medios para utili$ar adecuadamente su mayor

experiencia y su madure$ de uicio, la compañ(a podr# obtener beneficios adicionales

considerables a trav"s de cada proyecto adecuadamente administrado.

))



A&A?A1eric*n &,cHo!o4ic*!

Aoci*tion@

R=u" es +'+D

Combre5 +merican 'sychological +ssociation G+'+H

La +merican 'sychological +ssociation G+'+H es una organi$ación cient(fica fundada

en :;? por ). Stanley all. oy cuenta con m#s de:>@,@@@ miembros.

El manual de publicación +'+3

+merican 'sychological +ssociation. Publication Manual of the American Psychological

Association GSixth EditionH. Vashington, %1 5 +merican 'sychological +ssociation,

?@@;.

• El Manual de 'ublicación de la +'+ fue creado en :;?;, inicialmente, con el

nombre de !nstrucciones relacionadas con la preparación de trabaos3H

• 'resenta una serie de recomendaciones para la preparación y presentación de

trabaos cient(ficos.

• Est# dividido en cap(tulos y cada uno de ellos aborda elementos desde el tema

hasta la publicación del manuscrito.

• La Jta. edición del Manual comprende nueve cap(tulos5

1ap(tulo :5 1ontenido y organi$ación de un trabao

1ap(tulo ?5 La expresión de las ideas y la claridad en el lenguae

1ap(tulo <5 El estilo editorial de las revistas +'+

1ap(tulo I5 La lista de referencias

1ap(tulo >5 !nstrucciones para la preparación de los trabaos que ser#n

presentados para su publicación

1ap(tulo J5 !ndicaciones para otro tipo de trabaos de divulgación cient(fica

1ap(tulo K5 'rocedimientos para considerar la publicación de trabaos de

))

http://apastyle.apa.org/pubmanual.html






divulgación cient(fica

1ap(tulo 5 'rograma de publicaciones de la +'+

1ap(tulo ;5 9ibliograf(a sobre la historia del Manual de 'ublicaciones de la

+'+- referencias de las fuentes utili$adas en la quinta edición y lecturassugeridas.

Ciencias e tili@an el estilo +P+

El estilo de citas de la +'+ es uno de los m#s empleados en la comunidad cient(fica,

especialmente, para las ciencias sociales5 Educación, 'edagog(a y %id#ctica,

'sicolog(a, LingA(stica, 'sicolingA(stica, Sociolog(a, 'arapsicolog(a, etc.

1evistas e tili@an el estilo +P+En la actualidad, m#s de :@@@ revistas cient(ficas, en el mundo, utili$an este manual

como gu(a de estilo.

+lgunos portales actuali$ados, disponibles de manera gratuita en la !nternet son5

:. ] ?@:@ +merican 'sychological +ssociation

K>@ Birst Street CE, Vashington, %1 ?@@@?I?I?

*elephone5 @@<KI?K?:- ?@?<<J>>@@. *%%[**45 ?@?<<JJ:?<

?. 'urdue 7nline Vriting Lab5

http5[[oTl.english.purdue.edu[oTl[resource[>J@[@:[

<. *he 9asics of +'+ Style GtutorialH5

http5[[TTT.apastyle.org[learn[tutorials[basicstutorial.aspx

I. +'+ Style Essentials5

http5[[TTT.vanguard.edu[uploadedfiles[psychology[apastyleessentials.pdf

Fentes!

• ?@@ +merican 'sychological +ssociation

+'+ Service 1enter ^ K>@ Birst Street, CE ^ Vashington, %1 ^ ?@@@?I?I?

'hone5 @@<KI?K?: ^ ?@?<<J>>:@ ^ *%%[**45 ?@?<<JJ:?< ^ Bax5 ?@?

<<J>>@?

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))

http://www.apa.org/about/contact/copyright/index.aspx

http://owl.english.purdue.edu/owl/resource/560/01/


http://www.apastyle.org/learn/tutorials/basics-tutorial.aspx

http://www.vanguard.edu/uploadedfiles/psychology/apastyleessentials.pdf

http://www.apa.org/about/copyright.html

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de la >a ediciónH. 9asado en la publicación de 'urdue /niversity 7nline3. @<de abril de ?@@ http5[[TTT.gestaosocioambiental.net[os:.:.:@[anexos[El

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en los estilos de la ML+ y de la +'+3. Coviembre de ?@@:. !CS*!*/*7 %E

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S71!+LES. /C!E6S!%+% %E 9/EC7S +!6ES +6)EC*!C+. @; de abril de

?@@ http5[[TTT.iigg.fsoc.uba.ar['ublicaciones[1%![Lacitadocumental.pdf

•

Mar(n +., Ernesto !. Xngel ). 6incón ). y 7scar +. Morales. EL M+C/+L %E'/9L!1+1!WC +'+3 +L +L1+C1E %E *7%7S. <: de mar$o de ?@@

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• Merlo ega, 0os" +ntonio. Estilos de citas y referencias de documentos

electrónicos3.B+1/L*+% %E *6+%/11!WC 4 %71/MEC*+1!WC

/C!E6S!%+% %E S+L+M+C1+. Re!ista Espa$ola de %ocumentaci&n

'ient(fica, oct)dic *+### !ol +-, n .: .-).01 -" de mar2o de +##

http://e3librisusales/merlo/escritos/citashtm

•

6eseña de Publication Manual of the American Psychological Association de +ME6!1+C 'S417L7)!1+L +SS71!+*!7C. Educere, abrilunio, año[vol.

, n&mero @?>. /niversidad de los +ndes, M"rida, ene$uela, p.?I. @ abril

de ?@@ http5[[redalyc.uaemex.mx[redalyc[pdf[<>J[<>J@?>?I.pdf

+ continuación, se presentan algunas normas pr#cticas elaboradas de acuerdo con el

Manual de estilo de la +merican 'sychological +ssociation G+'+H, en su > edición

G?@@:H G76!EC*+1!7CESH.

Cita de re#erencias en el te'to

:. El ator del trabao

^ "oc%enta su estudio a trav"s del texto.

^ Identi#ica al autor y fecha de los recursos investigados.

)/

http://books.apa.org/books.cfm?id=4210509

http://www.apa.org/journals/webref.html

http://www.gestaosocioambiental.net/ojs1.1.10/anexos/El%20Uso%20del%20Formato%20de%20la%20APA.doc



http://www.iigg.fsoc.uba.ar/Publicaciones/CDI/La_cita_documental.pdf


http://webdelprofesor.ula.ve/odontologia/oscarula/publicaciones/articulo10.pdf

http://exlibris.usal.es/merlo/escritos/citas.htm



http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/356/35602524.pdf

http://books.apa.org/books.cfm?id=4210509

http://www.apa.org/journals/webref.html




http://webdelprofesor.ula.ve/odontologia/oscarula/publicaciones/articulo10.pdf

http://exlibris.usal.es/merlo/escritos/citas.htm


http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/356/35602524.pdf



^ Per%ite que el lector localice las fuentes de información en la lista de referencias al

final del trabao.

?. 7bras de n ator . *res casos

• El autor est# integrado en el texto5 se incluye solamente el año de publicación

del art(culo entre par"ntesis. Eemplo5

%e acuerdo con Mel"nde$ 9rau 3G6 el trabao afecta los estilos de ocio...

• El apellido y fecha de publicación no est#n integrados en el texto- ambos

elementos se incluyen entre par"ntesis, separados por una coma. Eemplo5

En un estudio sobre la influencia del trabao sobre los estilos de ocio H

el8nde@ Bra6 3G.

• +pellido y fecha forman parte de la oración- rara ve$- en tal caso no llevan

par"ntesis. Eemplo5

En el año 36 el8nde@ Bra estudió la relación entre los estilos de ocio y

el trabao

<. 7bras con varios atores

• "os atores5 se citan los dos apellidos cada ve$ que ocurre la referencia en el

texto.

• Tres6 catro o cinco atores

^ Se citan a todos los autores, la primera ve$. Eemplo5

6am(re$, Santos, +guilera y Santiago G:;;;H encontraron que los

pacientes...

^ En las citas posteriores, se escribe solamente el apellido del primer autor

m#s la frase Fet al.F y el año de publicación. Eemplo5

)/)



6am(re$ et al. G:;;;H concluyeron que

• Seis o %*s atores

%esde la primera ve$, se cita solamente el apellido del primer autor, seguido por la

frase Fet al.F y el año de publicación que aparece en el texto.

Sin embargo, en la lista de referencias, se mencionan los apellidos de todos los

autores.

"os o %*s obras &or di#erentes atores en una misma referencia5 se escriben los

apellidos y respectivos años de publicación separados por un punto y coma dentro de

un mismo par"ntesis3 G76!EC*+1!7CES, ?@@JH. Eemplo5

En varias investigaciones +,ala6 >;;4 Conde6 >;;7 )ó&e@ , 0o@6 >;;;G

concluyeron que...

I. Citas te'tales

• 1itas textuales cortas Gmenos de I@ palabrasH5 se integran en el texto y entre

comillas. Eemplo5

FEn estudios psicom"tricos reali$ados por la /niversidad de 1onnecticut, se

ha encontrado que los niños tienen menos habilidades que las niñasF GBerrer,

:;J, p. I>IH.

• 1itas textuales de 4 ó %*s &alabras5 se destacan en el texto en forma de

bloque, sin el uso de comillas. Sangr(a de cinco espacios Gfunción de *ab si

se usa un procesador de textoH. Eemplo5

Miele G:;;<H encontró lo siguiente5

El Fefecto de placeboF que hab(a sido verificado en estudio previo, desapareció cuando

las conductas fueron estudiadas de esta forma. Las conductas nunca fueron exhibidas

)//



de nuevo a&n cuando se administran drogas verdaderas. Estudios anteriores fueron

claramente prematuros en atribuir los resultados al efecto de placebo. Gp. ?KJH.

1e#erencias bibliogr*#icas

^ En orden alfab"tico &or a&ellido del autor e incluyendo las iniciales de ss

no%bres.

^ Sangr<a de cinco espacios, a partir de la segunda l(nea de cada entrada en la lista.

^ *(tulos de revistas o de libros, en letra it#lica- en el caso de revistas, la letra it#lica

comprende desde el t(tulo de la revista hasta el n&mero del volumen Gincluye las comas

antes y despu"s del n&mero del volumenH.

^ =n sólo es&acio despu"s de cada signo de puntuación.

Ti&os de 1e#erencias

En este documento se describen los tipos de referencias m#s comunes y eemplos de

cada una de ellas.

*ipos de referencias3. /niversidad de +licante. @J de +bril de ?@@J

http5[[TTT.ua.es[ice[redes[*!'7S%E6EBE6EC1!+SO>9:O>%.pdf

Fente &rinci&al!

76!EC*+1!7CES S796E L+S C76M+S %E '/9L!1+1!WC %E +6*Q1/L7S3.

ltima +ctuali$ación5 ?@ de mar$o de ?@@J. /niversidad de +licante. @J de +bril de

?@@J http5[[TTT.ua.es[ice[redes[normasarticulo.htmlG+daptaciónH.

"irecciones de inter8s &ara la elaboración de in#or%es cient<#icos en el *%bitoedcativo.

'#gina oficial de la estilo de publicación de la +merican 'sychological +ssociation. @K

de +bril de ?@@J

http5[[TTT.apastyle.org[

Los protocolos de la +'+ para citar fuentes electrónicas est#n en evolución. 'ara

)/0

http://www.ua.es/ice/redes/TIPOS_DE_REFERENCIAS%5B1%5D.pdf

http://www.ua.es/ice/redes/normas_articulo.html

http://www.apastyle.org/

http://www.ua.es/ice/redes/TIPOS_DE_REFERENCIAS%5B1%5D.pdf

http://www.ua.es/ice/redes/normas_articulo.html

http://www.apastyle.org/



una información m#s reciente, consultar el v(nculo al sitio de la

+'+ , que se actuali$a regularmente. @K de +bril de ?@@J

http5[[TTT.apastyle.org[elecref.html

Cormas +'+ sobre material num"rico, estad(stico y matem#tico. @K de +bril de ?@@J

http5[[TTT.um.es[analesps[apaestad[index.html

Otras #entes!

Estilo de %ocumentación +'+3. 6evisado en mar$o de ?@@I. alencia 1ommunity

1ollege. East 1ampus Library. @> de abril de ?@@J http5[[sp

eastlrc.valencia.cc.fl.us[page.cfmDpageid<;;

olesas, Mabel. L+ 1!*+ %71/MEC*+L. Elementos y eemplos de referencias enlos

estilos de la ML+ y de la +'+3. noviembre de ?@@:.!CS*!*/*7 %E

!CES*!)+1!7CES )!C7 )E6M+C! B+1/L*+% %E 1!EC1!+S S71!+LES.

/C!E6S!%+% %E 9/EC7S +!6ES +6)EC*!C+. @J de abril de ?@@J

http5[[TTT.iigg.fsoc.uba.ar['ublicaciones[1%![Lacitadocumental.pdf

Estilo de doc%entación +P+ &ara libros

)ibro con n solo ator

^ )on$#le$ 0., 0. G?@@@H. 4isi&n por 'omputador . Madrid, España5 'araninfo.

)ibro con dos o %*s atores

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9arcelona, España5 %e ecchi.

)/3

http://www.apastyle.org/elecref.html

http://www.um.es/analesps/apaestad/index.html

http://sp-eastlrc.valencia.cc.fl.us/page.cfm?pageid=399



http://www.apastyle.org/elecref.html

http://www.um.es/analesps/apaestad/index.html






)ibro con %*s de tres atores

^ Sellti$, 1., 0ahoda, M., %eutsch, M. y 1ooU, S. V. G:;KJ M6todos de in!estigaci&n

en las relaciones sociales Gva Ed.H. Madrid, España5 6ialp.

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Tradcción

^ Malhotra, C. . G:;;KH. n!estigaci&n de Mercados ;n enfo<ue pr=ctico . G*rad. . de

'arresH. M"xico %.B., M"xico5 'renticeall. G7riginal en ingl"s, :;;JH.

^ Cunnally, 0. y 9ernstein, !. G:;;>H. 7eor(a psicom6trica G< ra Ed.H. G*rad. 0. +.

el#sque$H. M"xico %.B., M"xico5 Mc)raTill. G7riginal en ingl"s, :;;IH.

Trabajo en na antolog<a

^ Miller, 0.). y Miller, 0. L. G:;;?H. 1ybernetics, general systems theory, and living

systems theory. En 6. L. Levine y . E. Bit$gerald GEds.H, Analysis of dynamic

psychological systems Gpp. ;<IH. Cueva 4orU5 'lenum 'ress.

^ *an, +. G:;;IH. *To Uinds. En 1. 0. erburg G1omp.H, >ursel!es among others G? nd

ed., pp. ?IJ?>JH. 9oston , M+ 5 9edford 9ooUs of St. Martin s 'ress.

Buente5

)/5



Landeau, 6ebeca.F)u(a breve para la presentación de referencias y citas

bibliogr#ficasF. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de

Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita

O?@textual.

Estilo de doc%entación +P+ &ara art<clos en &blicaciones

+rt<clo de na &blicación se%anal o bise%anal

^ 6ees, M. G?@@?, Mar$o ?>H. /na tierra dividida. 7ime , :>;, ?K?;.

+rt<clo de na &blicación %ensal o bi%ensal

^ 1eci, S. G?@@:, +gostoH. !ntelligence5 *he surprising truth. Psychology 7oday , <IGIH,

IK><.

^ S#nche$, +. G?@@@, MayoH. 9ogot#5 La capital m#s cercana a las estrellas.

Geomundo, +., ? @?;.

+rt<clo de na &blicación acad8%ica con &aginación contina

^ 1arnevale, %. y 7lsen, B. G?@@<, 0unio :<H. oT to succeed in distance education.

7he 'hronicle of ?igher Education , pp. +<:+<?.

+rt<clo de na &blicación e en%era las &*ginas de cada edición &or

se&arado

^ #sque$, M. +. G:;;;H. *oTard a neT agenda for the study of religion in the +mericas

. @ournal of nteramerican Studies and orld Affairs , I:GIH, :?@.

+rt<clo sin #ir%ar

^ *he neT healthcare lexicon. G:;;<, +gosto[SeptiembreH. 'opy Editor , . , :?.

)/:

http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita%20textual







Edición es&ecial de na revista

^ Voodside, +. ). GEd.H. G?@@?H. Electronic marUeting _Edición especial`. @ournal of

Business Research, >>.

Buente5

Landeau, 6ebeca. F)u(a breve para la presentación de referencias y citas



O?@textual.

Estilo de doc%entación +P+ &ara art<clos de &eriódico

+rt<clo de n &eriódico

^ Lugo, 7. G?@@>, : de febreroH. iernes de un +ndariego. Cuinto %(a , pp. ?K.

^ !E[+CS+ G?@@>, ; de septiembreH. 'residente de /crania disolvió el gabinete E8

5A'>5A8 , pp. +[:J.

Buente5




O?@textual.

Estilo de doc%entación +P+ &ara art<clos de enciclo&edia

+rt<clo de enciclo&edia

)/













^ 1abanne, '. G:;;<H. ?ombre, 'reaci&n y Arte Gols. :>H. 9arcelona, España5 +rgos

ergara.

+rt<clo #ir%ado de enciclo&edia

^ Llorca, 1. G:;;:H. 6evolución Brancesa. En Gran enciclopedia RA8P Gol. ?@, pp.

?<K?I:H. Madrid5 Ediciones 6!+L'.

+rt<clo de enciclo&edia de C"

^ Enciclopedia *em#tica Multimedia G?@@@H. El porvenir a merced del a$ar. En 'iencias

adi!inatorias, _1%67M`. Madrid, España5 B) Editores _?@@I, I de febrero`.

Buente5




O?@textual.

Estilo de doc%entación +P+ &ara recrsos en C"

+rt<clo sin ator

^ Biblioteca M6dica %igital G?@@@H _1%67M`. 9uenos +ires, +rgentina5 *eleSalud

_?@@?, : de unio`.

Buente5




O?@textual.

)/













Estilo de doc%entación +P+ &ara recrsos es&eciali@ados

Santa Biblia

^ El manual de la +'+ indica que no es necesario incluir referencia bibliogr#fica para

las grandes obras cl#sicas, como los escritos griegos, romanos y la 9iblia. Sólo se

incluyen referencias en el texto.

^ G+ristóteles, trans. :;<:H

^ : 1or. :<5: Gersión Est#ndar 6evisadaH

+bstracts

^ 1uando la referencia es un resumen o abstract de la fuente original, debe ponerse la

palabra 6esumen o +bstract entre par"ntesis cuadrados despu"s del t(tulo5

^ 1halon, S., %elionancassel, S., 9el$ung, 1., )uilloteau, %., Leguisquet, +. M.,

9esnard, 0. 1 . et al. G:;;H. %ietary fish oil affects monoaminergic neurotransmission

and behavior in rats _+bstract`. 7he @ournal of 5utrition, "+, ?>:??>:;.

^ 1uando la referencia es un resumen o abstract de una fuente secundaria, debe

citarse la fuente secundaria y la fecha de extracción5

^ Slate, 0. 6. G:;;H. Sex differences in V!S1!!! !=s5 *ime for separate normsD

@ournal of Psychology, "-+, JKKJK;. +bstract extraido el <: de enero, ?@@@ de la base

de datos de 'syc!CB75 :;;J:;;, ?@@@, +bstract :;;::J@:@.

Video

^ Estos pueden ser pel(culas, programas de *, video o cualquier otro medioaudiovisual. En general, se debe señalar al productor o director, o ambos, poner en

par"ntesis cuadrados el tipo de medio y la ciudad de origen Gen el caso de las

pel(culas, se pone el pa(s de origenH Eemplos5

)/



^ Scorsese, M. G'roductorH Lonergan, . GEscritor[%irectorH. G?@@@H. Dou can count

on me _'el(cula`. Estados /nidos5 'aramount 'ictures.

Buente5




O?@textual.

Estilo de doc%entación +P+ &ara diccionarios , enciclo&edias

"iccionarios

^ Pe<ue$o 8arousse lustrado G:;KH. M"xico %.B., M"xico5 Larousse.

^ 6eal +cademia Española G:;;?H. %iccionario de la lengua espa$ola G?: ra Ed.H

Madrid, España5 Espasa1alpe.

Enciclo&edias

^ 1abanne, '. G:;;<H. ?ombre, 'reaci&n y Arte Gols. :>H. 9arcelona, España5 +rgos

ergara.

Buente5



Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual.

Có%o doc%entar en el cer&o del trabajo

)0













Citas te'tales

Te'tal corta Gmenos de I@ palabras, entre comillas dentro del p#rrafoH

^ n ator

^ con 8n#asis en el contenido

Eje%&lo!

FLos sistema de visión por computador suelen ser una parte de un

sistema global. +s( las taretas de entradasalida ayudan a efectuar laintegración del sistema con el resto de los dispositivos instalados5

robots, autómatas programables, cintas transportadoras, actuadores,

etc.F G%e La Escalera, ?@@: Gp. :?H.

Buente5

Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citas

bibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de


O?@textual +daptado.

Te'tal corta

^ n ator

^ con 8n#asis en el ator

Eje%&lo!

)0)








6ivas G:;>H dio5 F1uando el hombre ra$ona sobre el principio de

libertad y ve que su persona est# sueta a normas de conducta no

tolerables es cuando empie$a a rebelarseF Gp. :K>H.

Buente5





Te'tal corta

^ de tres atores

Eje%&los!

+lternativa aG!

)on$#le$, )uti"rre$ y Vilson G:;KH señalan que juna mirada al

hori$onte suele ser la meor manera de interpretar el futuro de cada

ser vivientek Gp.>JH.

+lternativa bG!

Las situaciones compleas jabundan de circunstancias aminof#sicas

y resultan en alternativas minimi$adoras del propóleo industrialk

GSillas, Veisberger, y Vilson, :;K, p. <IH.

Buente5

)0/








Estudios de 'eriodismo. Cormas de publicación3. ?? de septiembre de ?@@>.

http5[[TTT?.udec.cl[periodismo[general['aggen['ublicaciones[Estudios[Estudios[+ne

xo[+nexoCormas.htm +daptado.

Te'tal corta

^ 8n#asis en el contenido

^ %*s de tres atores

Eje%&lo!

FEn todos los niveles, la familia es la institución m#s importante por

medio de la cual el sistema de clases se reproduceF GVorsley et al.,

:;K;, p. :IKH.

Buente5




O?@textual +daptado

Te'tal corta

^ de n libro tradcido

^ #ec/a original de la &blicación#ec/a de la tradcciónG

Eje%&lo!

)00

http://www2.udec.cl/periodismo/general/Paggen/Publicaciones/Estudios/Estudios8/Anexo/AnexoNormas.htm











FEl obetivo principal de la investigación causal es obtener evidencias

respecto a las relaciones de causa y efecto.F GMalhotra, :;;J[:;;K ,

p. ;KH.

Buente5





Te'tal larga6 8n#asis en el contenido

La cita larga Gm#s de I@ palabrasH se escribe sin comillas, en un p#rrafo propio y con

una sangr(a de cinco espacios desde el margen i$quierdo3 G LandeauH.

Eje%&lo!

+l final de 8ord of the lies , 6alph y los otros muchachos

se dan cuenta del horror de sus acciones5

*he tears began to floT and sobs shooU him. e gave

himself up to them noT for the first time on the

island _...` is voice rose under the blacU smoUe

before the burning TrecUage of the island- and

infected by that emotion, the other little boys began

to shaUe and sob too G:JH.

Buente5

- Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citas




)03













alleo, 6a&l. 'autas para la escritura acad"mica3. ?@@??@@<. /C!E6S!%+%

+C%!C+ S!MWC 97LQ+6. Ecuador. ?I de septiembre de ?@@>.

http5[[TTT.uasb.edu.bo[stsraaula:[meuasb?@@<.pdf

Te'tal larga


^ 8n#asis en el contenido6

Eje%&lo!

Sangr<a de cinco es&aciosG.

/na ve$ redactado el esquema, es una buena idea volver sobre el

mismo, para ver si se ha omitido algo importante y si las ideas que

han sido agrupadas verdaderamente pertenecen a ese grupo. Ser#

una idea &til tener a alguna persona que lo lea y lo comente.

Entonces, si parecen necesarios cambios en la estructura b#sica del

informe, pueden ser introducidos antes de que comience la redaccióndefinitiva. GSellti$ et al., :;J>, p. >@<H.

Buente5





Te'tal larga


)05

http://www.uasb.edu.bo/stsr__a_aula1/meuasb2003.pdf




http://www.uasb.edu.bo/stsr__a_aula1/meuasb2003.pdf





^ 8n#asis en el contenido6

Eje%&lo!

Sangr<a de cinco es&aciosG.

/na ve$ redactado el esquema, es una buena idea volver sobre el

mismo, para ver si se ha omitido algo importante y si las ideas que

han sido agrupadas verdaderamente pertenecen a ese grupo. Ser#

una idea &til tener a alguna persona que lo lea y lo comente.

Entonces, si parecen necesarios cambios en la estructura b#sica del

informe, pueden ser introducidos antes de que comience la redacción

definitiva. GSellti$ et al., :;J>, p. >@<H.

Buente5





Cando se agrega algo e no corres&onde al te'to del ator6

• debe ponerse entre par"ntesis cuadrados y no redondos.

Eje%&lo!

FEste diseño Kdise0o con &ost&reba Lnica%ente , gr&o de

controlM incluye dos grupos, uno recibe el tratamiento experimental y

)0:








el otro no Ggrupo de controlHF.

El par"ntesis redondo corresponde a la cita- el cuadrado es

agregado.

Buente5

9adal, Mauricio. F Elaboración de referencias y citas seg&n las normas de la +merican

'sychological +ssociation G+'+H, > EdiciónF. Monograf(as.com.<: de +gosto de ?@@>.

http5[[TTT.monografias.com[apa.shtml +daptado

Cando se o%ite &arte del te'to en la cita 6

• el texto omitido se reempla$a con HG

Eje%&lo!

FLa incorporación de la muer al mercado del trabao HG es la

acción explicativa m#s importante en la configuración modal de la

familia chilenaF GMuño$, 6eyes, 1ovarrubias 7sorio, :;;:, p. ?;H.

*ambi"n puede ser5

Muño$, 6eyes, 1ovarrubias y 7sorio G:;;:H señalan que Flaincorporación de la muer al mercado del trabao HG es la acción

explicativa m#s importante en la configuración modal de la familia

chilenaF Gp. ?;H. Si son dos p#ginas, se pone Gpp. ?;<@H.

)0

http://www.monografias.com/apa.shtml




Buente5

9adal, Mauricio. F Elaboración de referencias y citas seg&n las normas de la +merican

'sychological +ssociation G+'+H, > EdiciónF. Monograf(as.com.<: de +gosto de ?@@>.

http5[[TTT.monografias.com[apa.shtml +daptado.

Cita dentro de na cita

^ se encierra entre co%illas si%&les

Eje%&lo!

Vorsley Vorsley G:;K;, p. <:<H examinó la conservación de la

identidad5

La tercera generación, sin embargo, era abiertamente americana, y

por tanto no se avergon$aba- comen$aron a aprender la lengua

ancestral y a visitar la tierra natal Sobre ello expuso )ellnerG:;JI H5 )os nietos intentan recordar lo e los /ijos intentan

olvidar. Gp. :J<H.3

Buente5





Citas en otro idio%a

Se debe traducir la cita y en la nota a pie de p#gina se reproducir# el texto original,

aclarando que la traducción es del autor del trabao3 *orres, )on$ale$ 9onorinoH.

)0










Eje%&lo!

Es el extraño, el literalmente otro, al que tengo que negar como tal,

para existir como yo mismo5 es por el hecho mismo de ser ya que

excluyo al otro- el otro es el que me excluye siendo "l. Lo que excluye

siendo yo3 K4M

Buente5

*orres, Silvia y +dina )on$ale$ 9onorino. Manual de 1itas 9ibliogr#ficas3. ? edición,?@@I. /1ES. ?I de septiembre de ?@@>.

http5[[TTT.uces.edu.ar[bedelia[manualbiblio.phparticulos

Citas no te'tales

Los datos completos de las referencias se encuentran en la p#gina de 6eferencias

9ibliogr#ficas .

=n +tor

+pellido del autor y año de la publicación.

Eje%&los!

Con 8n#asis en el ator

on@*le@ =resti 3G describió la aldea global como una

comunidad sin fronteras donde los lugares se parecen cada ve$ m#s.

)0

http://www.uces.edu.ar/bedelia/manual_biblio.php#_ftn4%23_ftn4

http://www.uces.edu.ar/bedelia/manual_biblio.php#articulos

http://www.uces.edu.ar/bedelia/manual_biblio.php#_ftn4%23_ftn4

http://www.uces.edu.ar/bedelia/manual_biblio.php#articulos



Buente5

Montemayor ern#nde$, Mar(a elia , Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico 5 *rillas, ?@@?, Greimpresión

?@@<H. ;@;:. +daptado.

=na obra sin ator

^ el t<tlo de la obra to%a el lgar del ator .

^ La primera ve$, se escribe el t(tulo completo.

^ Las siguientes veces, se abrevia si es largo.

Eje%&los!

GLos enanitos verdes se aparecen a menudo, ?@@@H. - la&ri%era ve@.

GLos enanitos verdes, ?@@@H. - las sigientes veces.

Buente5

9adal, Mauricio. FElaboración de referencias y citas seg&n las normas de la +merican'sychological +ssociation G+'+H, > EdiciónF. Monograf(as.com. <: de +gosto de ?@@>.http5[[TTT.monografias.com[apa.shtml +daptado.

"os atores

Biguran ambos autores

)3)





Eje%&los!

Se encontró que los sondeos pol(ticos son influidos por elencuestador

cuando "ste se identifica como partidario de un candidato G Nnnall,, Bernstein, :;;I, p#gina. I?<H.

Dern*nde@ , Prieto G:;;@, cap. ?H confirmaron el hecho.

Buente5

Montemayor ern#nde$, Mar(a elia , Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico 5 *rillas, ?@@?, Greimpresión?@@<H. ;. +daptado.

"os obras de dos atores con el %is%o a&ellido &ero e son di#erentes&ersonasG del %is%o a0o

Se coloca la inicial del nombre para diferenciarlas.

Eje%&lo!

Mergusen, 4. G:;;:H

Mergusen, S. E. G:;;:H

Buente5

9adal, Mauricio. FElaboración de referencias y citas seg&n las normas de la +merican'sychological +ssociation G+'+H, > EdiciónF. Monograf(as.com. <: de +gosto de ?@@>.http5[[TTT.monografias.com[apa.shtml +daptado.

"os atores con el %is%o a&ellido en a0os di#erentes

)3/





Se incluyen las iniciales con los apellidos y se escriben en orden alfab"tico.

Eje%&los!

+. M. )on$#le$ G:;;>H y M. 1. )on$#le$ G:;;H encontraron que...

Supusieron G+. M. )on$#le$, :;;> y M. 1. )on$#le$, :;;H...

Buente5

Montemayor ern#nde$, Mar(a elia , Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a

)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico 5 *rillas, ?@@?, Greimpresión?@@<H. ;. +daptado.

Tres a cinco atores

La primera ve$, se mencionan a todos los autores. %espu"s, solamente al primeroseguido de et al

Eje%&los!

Pastor Soriano6 Civera olla , Tortosa il G?@@@H identificaron... ->a. ve@.

Pastor Soriano et al . G?@@@H identificaron... - 3a. ve@.

Pastor Soriano et al . identificaron ... -des&8s dentro del %is%o&*rra#o.

arios autores han concordado en resaltar la importancia de este

aspecto elitista de la elaboración complea Cegala , Brnner6 >;:9Cegala6 >;:: Pereira6 >;;G y por lo tanto, esta postura aparececomo dominante del c(rculo central.

)30



Varios atores dentro del &ar8ntesis

Se ponen en el mismo orden alfab"tico en que se presentan en las 6eferencias9ibliogr#ficas.

Eje%&lo!

Estudios demuestran GMetcalf, :;;<- Cunnally y 9ernstein, :;;IH...

Buente5

Montemayor ern#nde$, Mar(a elia , Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico 5 *rillas, ?@@?, Greimpresión?@@<H. ;@. +daptado.

Se cita a otro ator cita de citaG

Eje%&lo!+sa Berger citado &ar )o@ano6 36 &. 4G afirma que miembros declases espec(ficas tienen caracter(sticas en com&n.

Buente5Montemayor ern#nde$, Mar(a elia , Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico 5 *rillas, ?@@?, Greimpresión?@@<H. ;:. +daptado.

Tradcción de na obra original en otro idio%a

Eje%&los!^ G+ristóteles, trad. :;<:H. No se conoce el a0o de la obra original^ G0ames, :;@[:;<:H. Se conoce la #ec/a de la &blicaciónoriginal

)35



Buente59adal, Mauricio. FElaboración de referencias y citas seg&n las normas de la +merican'sychological +ssociation G+'+H, > EdiciónF. Monograf(as.com. <: de +gosto de ?@@>.

http5[[TTT.monografias.com[apa.shtml +daptado.

anscrito in8dito

Eje%&lo!La información relativa a diversos modelos cuantitativos servir# paraque el administrador general obtenga m#s conocimiento en lo que serefiere a las relaciones entre el modelo y los problemas del mundoreal T/eotisto6 >;::6 in8ditoG.

Buente5Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citasbibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : deSeptiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual +daptado.

Citas de art<clos de revistas o &eriódicos +dem#s del apellido, se pone el año y laGsH p#ginaGsH.

Eje%&lo!

Bairlamb aclaró que hubo recha$o para su implantación G?@@:, pp. +!, +JH.

Buente5Montemayor ern#nde$, Mar(a elia , Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico 5 *rillas, ?@@?, Greimpresión?@@<H. ;:. +daptado.

Otros eje%&los &ara Citas de art<clos de revistas o &eriódicos

+rt(culos de revistas o periódicos %ensales llevan^ el año y mes separados por coma5 >;;56 JnioG.

+rt(culos de revistas o periódicos diarios o se%anarios llevan

)3:










Montemayor ern#nde$, Mar(a elia, Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico5 *rillas, ?@@?, Greimpresión?@@<H. ;:. +daptado.

Cita de n lgar en la red6 &ero no n doc%ento es&ec<#ico

Eje%&lo!

+ltavista.com es un sitio que facilita el acceso al tema o informaciónque usted necesite en internet /tt&!QQQ.altavista.co%G.

Buente5

Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citasbibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : deSeptiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual +daptado.

Cita de &rogra%as de co%&tadora

Eje%&lo!

Los principales paquetes estad(sticos conocidos hoy en d(a son elSPSS y el initab, ambos disponibles en VindoT, Macintosh y/C!.

Buente5

Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citasbibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : deSeptiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual +daptado.

)3













Fente electrónica bicada en otro te'to

Eje%&lo!

Mosteller citado en Rebb6 Ca%&bell , on@*le@6 >;95G afirma quesu investigación le lleva a considerar categor(as notables a losesp&reos y finantes.

Buente5

Estudios de 'eriodismo. Cormas de publicación3. ?? de septiembre de ?@@>.http5[[TTT?.udec.cl[periodismo[general['aggen['ublicaciones[Estudios[Estudios[+nexo[+nexoCormas.htm +daptado.

Otras citas de #entes

Co%nicación &ersonal! cartas6

correo electrónico6

%ensajes6entrevistas

Eje%&lo! 0. endric co%nicación &ersonal6 > de %ar@o6 >;:3G ...

... . )inares6 co%nicación &ersonal6 >7 de jlio6 3>H.

Buente5Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citasbibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : deSeptiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual +daptado.

)3












Cita de regla%entos6 reglas , órdenes ejectivas!

Eje%&lo! El 1egla%ento de Ejección , Evalación del Trabajo Final34G se utili$a en las escuelas afiliadas a los decanatos de estudiosde pregrado de la /niversidad Metropolitana , 1aracas.

Buente5Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citas

bibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : deSeptiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual +daptado.

)a lista de #entes o 1e#erencias

$8 contiene(

En conunto, las obras utili$adas para elaborar el trabao de investigación

^ las obras citadas35 las que aparecen en el cuerpo del trabao

^ las obras consultadas5 las que no aparecen en el cuerpo del trabao, pero queayudaron3 GValter ?J<H a comprender el tema.

'or separado

^ la lista de las obras citadas3

^ la lista de las obras consultadas3

Buente5

ValUer, Melissa- traducción de 0os" +. +lvare$. '&mo escribir trabaFos de

in!estigaci&n 9arcelona 5 )edisa, ?@@@.

$Có%o se organi@a(

Cormalmente, en orden alfab"tico

)5








1asos especiales G 7ssa 'arra H5

/n mismo autor con varios trabaos5 ordenarlos por fecha empe$ando por la m#santigua.

/n autor con obras que tienen la misma fecha de publicación5 orden alfab"tico seg&nel t(tulo de la obra.

/n autor tiene una obra en solitario. Luego es coautor de otra5 se menciona primero alautor en solitario.

Los autores son corporaciones5 ocupan el lugar alfab"tico que les corresponde. Seescribe el nombre completo de la organi$ación.

7bra sin autor5 ocupan el lugar alfab"tico que les corresponde, de acuerdo con la

primera letra de su t(tulo.

Buente5

7ssa 'arra, Marcela. '+/*+S '+6+ 1!*+6 *E*7S 4 +1E6 L!S*+S %E6EBE6EC1!+S SE)C L+S C76M+S %E L+ +ME6!1+C 'S417L7)!1+L

+SS71!+*!7C G+'+H G?da edición en españolH3. 9ogot#, Bebrero de ?@@<. ?; deseptiembre de ?@@>. http5[[debu.uniandes.edu.co[src[client[files[pautas.pdf - cfr %(a$,

+urelio y 0os" Luis Molina. *1C!1+S %E !CES*!)+1!WC EC +C*67'7L7)Q+S71!+L 4 1/L*/6+L3. 6evisado ?.@K.?@@>. ?; de Septiembre de ?@@>.http5[[seneca.uab.es[antropologia[lm[1riteriosdecitafinal.doc

Eje%&lo de 1e#erencias +P+

+ continuación se presenta una serie de esquemas de referencias con eemplos de suaplicación. 1ada referencia comien$a con una sangr(a francesa, es decir, la primeral(nea con el margen i$quierdo de acuerdo al utili$ado en el resto del texto y lasrestantes l(neas con una sangr(a de cinco espacios. En la bibliograf(a del informe sedea una l(nea completa o un interlineado a :,> l(neas entre cada referencia.

>. )ibros

Ele%entos de re#erencia de n libro co%&leto

)5)

http://debu.uniandes.edu.co/src/client/files/pautas.pdf


http://seneca.uab.es/antropologia/jlm/Criteriosdecitafinal.doc


http://seneca.uab.es/antropologia/jlm/Criteriosdecitafinal.doc



+utor[editor Gaño de publicaciónH. 7(tulo del libro GediciónH GvolumenH. Lugar depublicación Gciudad, pa(sH5 editor o casa publicadora.

Para n art<clo o ca&<tlo dentro de n libro editado

+utor[editor Gaño de publicaciónH. *(tulo del art(culo o cap(tulo. En 7(tulo de la obra

Gn&meros de las p#ginasH GediciónH GvolumenH. Lugar de publicación Gciudad, pa(sH5editor o casa publicadora.

Eemplos de referencias a libros

=n ator

)on$#le$ 0., 0. G?@@@H. 4isi&n por 'omputador . Madrid, España5 'araninfo.

"os atores

Mart(n del 9r(o, 9. y San$, M. + G?@@?H. Redes 5euronales y Sistemas

%ifusos G?

da

Ed.H. M"xico %.B, M"xico5 +lfaomega.

'adrini, B. y Lucheroni, M. *. G:;;JH. El gran libro de los aceites esenciales.9arcelona, España5 %e ecchi.

)5/



Catro atores6 octava edición

Sellti$, 1., 0ahoda, M., %eutsch, M. y 1ooU, S. V. G:;KJ M6todos de

in!estigaci&n en las relaciones sociales Gva Ed.H. Madrid, España5 6ialp.

Sin ator

7he blueboo: a uniform system of citation G:>va Ed.H G:;;:H. 1ambridge,EE//5 arvard LaT 6evieT +ssociation.

Ca&<tlo en n libro

Sampieri ern#nde$, 6., 1ollado Bern#nde$, 1. y Lucio 9aptista, '. G<ra Ed.HG?@@IH. 6ecolección de los datos. En Metodolog(a de la in!estigaci&n Gpp.

<I<I;:H. M"xico %.B., M"xico5 Mc)raTill.

Tradcción

Malhotra, C. . G:;;KH. n!estigaci&n de Mercados ;n enfo<ue pr=ctico.G*rad. . de 'arresH. M"xico %.B., M"xico5 'renticeall. G7riginal en ingl"s,:;;JH.

Cunnally, 0. y 9ernstein, !. G:;;>H. 7eor(a psicom6trica G<ra Ed.H. G*rad. 0. +.el#sque$H. M"xico %.B., M"xico5 Mc)raTill. G7riginal en ingl"s, :;;IH.

)50



)ibro e no se encentra en es&a0ol

'omerol, 0. 1h. G:;;<H. 'hoi3 multicritHre dans lIentreprise. _Selecciónmulticriterio en la empresa`. 'ar(s, Brancia5 E6MES.

+tor cor&orativo

B/C%+1!WC ME!1+C+ '+6+ L+ 1+L!%+% *7*+L, +. 1. G:;H. Primer

in!entario me3icano: esfuer2os y procesos para la calidad total . M"xico %.B.,

M"xico5 B/C%+ME1+.

El ator es el %is%o editor

+merican 'sychological +ssociation G:;<H. Publication manual of the American

Psychological Association G<ra Ed.H Vashington, %1., EE//5 +utor.

S'SS, !nc. G:;H. SPSS)9 ;serIs )uide G<ra Ed.H 1hicago, EE//5 +utor.

+tor e reLne varios trabajos de di#erentes atores

SchTart$man, S. G1omp.H G:;KKH. 76cnicas a!an2adas en ciencias sociales.9uenos +ires, +rgentina5 Cueva isión.

+rt<clo en n libro de congreso

)53



Marsh, S. G:;;IH. 7ptimism and pesimism in trust. En beramia 0. 4

'ongreso de nteligencia Artificial G1omp.H Gpp. ?J?;KH. 1aracas,

ene$uela5 Mc)raTill.

Serie6 el %is%o ator en el %is%o a0o

im, 0.7. y Mueller, 1h. G:;K aH. ntroduction to factor analysis. Sage/niversity 'aper. Serie5 =uantitative +pplications in the Social Sciences, CY.:<. 9everly ills, EE// y Londres, !nglaterra5 Sage 'ublications.

im, 0.7. y Mueller, 1h. G:;K bH. actor analysis: statistical methods and

practical issues. Sage /niversity 'aper. Serie5 =uantitative +pplications inthe Social Sciences, CY. :I. 9everly ills, EE// y Londres, !nglaterra5 Sage'ublications.

Obras del %is%o ator en el %is%o a0o

Mora y +rauo, M. G:;K:aH. El an#lisis de relaciones entre variables, la puesta aprueba de hipótesis sociológica. 9uenos +ires, +rgentina5 Cueva isión.

Mora y +rauo, M. G:;K:bH. Medici&n y construcci&n de (ndices. 9uenos +ires, +rgentina5 Cueva isión.

Enciclo&edia6 todos los volL%enes

1abanne, '. G:;;<H. ?ombre, 'reaci&n y Arte Gols. :>H. 9arcelona, España5 +rgosergara.

)55



Colección

6oth, !. G:;K?H. Gu(a para la redacci&n de trabaFos cient(ficos. 1aracas,ene$uela5 /niversidad 1entral de ene$uela. G1olección +vance I?.Ediciones de la 9ibliotecaH.

)uerra, 6. G:;>H. Matem=ticas modernas. 9arcelona, España5 Latina.G1olección 7mega Co. <H.

"iccionario

Pe<ue$o 8arousse lustrado G:;KH. M"xico %.B., M"xico5 Larousse.

6eal +cademia Española G:;;?H. %iccionario de la lengua espa$ola G?:ra

Ed.H Madrid, España5 Espasa1alpe.

Enciclo&edia6 todos los volL%enes

1abanne, '. G:;;<H. ?ombre, 'reaci&n y Arte Gols. :>H. 9arcelona,España5 +rgosergara.

T8r%ino de#inido en na enciclo&edia

)5:



+ntropolog(a G:;;?H. En Enciclopedia ?isp=nica Gol. :, pp. <K<<H.entucUy, EE//5 Encyclopedia 9ritannica.

3. Pblicaciones &eriódicas

+rt<clo de revista cient<#ica

+utor Gaño de publicaciónH. *(tulo del art(culo. 7(tulo de la re!ista, !olumen Gn&mero dela ediciónH, n&mero de las p#ginas.

Eemplos de referencias a revistas

+rt<clo de revista6 vol%en 3

6am(re$, 7. G:;<H. Las ideas de sistemas de )eorge 0. lir y sumetodolog(a. Re!ista de la Escuela de ngenier(a de Sistemas, + , <K>@.

+rt<clo de revista6 &*ginas discontinas

9oston, 9. 7. G:;;?, noviembreH. 'ortraying people Tith disabilities5 toTarda neT vocabulary. 7he Editorial Eye, "J , :<, JK.

+rt<clo de revista6 vol%en 56 edición nL%ero 3

'arra, 6. E. y )on$#le$, +. G:;;IH. Magnetismo en aleaciones met#licasdiluidas. 'E5'A, -G?H, JKKI.

)5



Eje%&lar co%&leto de na revista6 con editor

)authierillars GEd.H. G:;K<H. 7pinions et scrutins5 analyse math"matique_C&mero especial`. Math6mati<ues et Sciences ?umaines, .-.

+rt<clo de revista en i%&renta

)endry, ). GEn imprentaH. !nteligencia natural vs. inteligencia artificial'ongreso de n!estigaci&n y 'reaci&n ntelectual Boli!ariano.

+rt<clo de &eriódico

+utor Gfecha mostrada en la publicaciónH. *(tulo del art(culo. 5ombre del peri&dico, pp.n&meros de p#ginas.

Eemplos de referencias a periódicos

+rt<clo de diario

Lugo, 7. G?@@>, : de febreroH. iernes de un +ndariego. Cuinto %(a, pp. ?K.

!E[+CS+ G?@@>, ; de septiembreH. 'residente de /crania disolvió elgabinete El 5A'>5A8, pp. +[:J.

)5



5. edios electrónicos

1omo medio electrónico se contemplan los documentos en formato electrónico, basesde datos y programas de computadoras, tanto accesibles en l(nea como si est#n en unsoporte inform#tico tal como discos, cintas magn"ticas, %%, 1%67M u otros.

/na referencia de una fuente por !nternet, debe contener, por lo menos, el autor, elt(tulo o un procedimiento del documento, una fecha de publicación, actuali$ación y[orecuperación, y un locali$ador uniforme de recursos G/6LH. Este es el elemento m#simportante. Si no est# bien citado no se puede hallar el material mencionado.

'or eemplo, los componentes de un /6L son los siguientes5

http5[[TTT.esgrima.net[competencia[ul@>[deporte.html

"oc%entos electrónicos6 bases de datos , &rogra%as de co%&tadoras

+utor[responsable Gfecha de publicaciónH. 7(tulo GediciónH, _tipo de medio`. Lugar depublicación5 editor. 6ecuperado el \especifique la fecha de acceso, de \especifique lav(a

Eemplos de referencias a documentos electrónicos

+rt<clo en na revista e'clsiva de Internet

ern#nde$, M. E. G?@@I, > de eneroH. Par<ue 5acional A!ile$o, _en l(nea`.1aracas, ene$uela5 /niversidad 1entral de ene$uela. 6ecuperado el ; deagosto de ?@@I, dehttp5[[cenamb.rect.ucv.ve[siama$[dicciona[canaima[canaima?.htm

)5

http://www.esgrima.net/competencia/jul05/deporte.html

http://www.esgrima.net/competencia/jul05/deporte.html



"oc%ento en l<nea6 con res&onsable

7rganismo +utónomo de Museos y 1entros G:;;;, I de ulioH. Museo de la'iencia y el 'osmos, _en l(nea`. *enerife, España5 *ruillo, V. M.6ecuperado el ?< de unio de ?@@>, de http5[[TTT.mcc.rcanaria.es

"oc%ento en l<nea6 sin ator. Si no se identi#ica al ator6 se co%ien@a lare#erencia con el t<tlo del doc%ento

+merican 'sychological +ssociation G?@@<, ?K de mar$oH. Electronic 6eference_en l(nea`. Vashington, EE//. 6ecuperado el > de abril de ?@@>, de

http5[[TTT.apastyle.org[elecref.html

Ceurosciences Systmes Sensoriels G?@@<, ?? de octubreH. Lyon, Brancia51C6S /M6>@?@. 6ecuperado el ? de septiembre de ?@@>, de

http5[[olfac.univlyon:.fr[

Parte de n doc%ento en C"-1O6 con res&onsable

Enciclopedia *em#tica Multimedia G?@@@H. El porvenir a merced del a$ar. En

'iencias adi!inatorias, _1%67M`. Madrid, España5 B) Editores _?@@I, Ide febrero`.

"oc%ento en C"-1O6 sin ator

Biblioteca M6dica %igital G?@@@H _1%67M`. 9uenos +ires, +rgentina5*eleSalud _?@@?, : de unio`.

):



So#tQare en disco

Corusis, M. 0. G:;H. SPSS/P' ad!anced statistics, v?.@, _softTare decomputadora en disco`. 1hicago, EE//5 S'SS !nc

Base de datos6 sin ator

'entro de n!estigaci&n y %ocumentaci&n 'ient(fica G:;;;, :; de eneroH, _basede datos`. Madrid, España5 1onseo Superior de !nvestigaciones 1ient(ficas.

6ecuperado el ?? de febrero de ?@@@ de

http5[[TTT.cindoc.csic.es[prod[psedisoc.html

So#tQare en C"-1O6 sin ator. Con locali@ación , no%bre de la organi@ación

S7A7S7'A G:;;?H, _softTare de computadora en 1%67M`. *ulsa, EE//5

StatSoft*M.

+rt<clo en &blicaciones &eriódicas electrónicas

+utor Gfecha mostrada en la publicaciónH. 7(tulo del art(culo. Combre de la publicación_tipo de soporte`, volumen, n&meros de p#ginas o locali$ación del art(culo. 6ecuperadoel \fecha de acceso, de \especifique la v(a

Eemplos de referencias a publicaciones periódicas electrónicas

+rt<clo de revista

):)



'ereira, 0. E. G?@@@, mayoH. Apostando al futuro. 6EL! _en l(nea`, C >.6ecuperado el > de unio de ?@@@, de http5 [[TTT.reli.org

+rt<clo de &eriódico %ensal

1#mara 7ficial de 1omercio e !ndustria de Madrid G?@@@, unioH. Seminario

sobre 'roacia y encuentro empresarial . 1omercio !ndustria _en l(nea`.6ecuperado el < de unio de ?@@@, de http5[[TTT.camaramadrid[es

+rt<clo de diario

)al#n, L. G?@@>, I de abrilH. 'on el Papa desaparece tambi6n su c(rculo polaco.EL '+!S _en l(nea`. +ño . C&mero :@.:J>. 6ecuperado el < de abril de?@@>, de http5[[TTT.elpais.es[indice.htlm

)e, en l<nea

8ey sobre el derecho de autor G:;;<, : de octubreH. Leyes de ene$uela. En)aceta 7ficial C I.J< _en l(nea`. 6ecuperado el <@ de unio de ?@@>, de

http5[[comunidad.derecho.org[pantin[legis.html

"oc%ento dis&onible en n sitio Reb de na niversidad

Sede eb de los profesores de la ;5ME7 . 6ecuperado el ? de mayo de ?@@>,de

http5[[profesor.unimet.edu.ve[profesor[admin[admin.asp

):/



4. Otras re#erencias

Trabajo de grado

)uerra, . y Lópe$, 0. +. G?@@<H. Sistema de Seguridad %igital . *rabao degrado, !ngenier(a de Sistemas, /niversidad Metropolitana, 1aracas,ene$uela.

)óme$, 1. y el#sque$, M. E. G?@@@H. 'ontrastaci&n emp(rica de los modelos

de selecci&n de &ptimos de cartera !ersus las restricciones de la 8ey de

Pensiones en 4ene2uela. *rabao de grado, Maestr(a en Binan$as,/niversidad Metropolitana, 1aracas, ene$uela.

anscrito no &blicado

'aniagua, M. G:;H. An=lisis del comportamiento del comprador y !endedor

industrial . Manuscrito no publicado, Escuela Superior de 1omercio y +dministración, !nstituto 'olit"cnico Cacional. M"xico %. B., M"xico.

)e,

Ley 7rg#nica del *rabao G:;;KH. En )aceta 7ficial Co. >:>? Extraordinario. 'oderLegislativo de ene$uela.

1egla%ento

6eglamento de Eecución y Evaluación del *rabao Binal. 1onseo +cad"mico, 6euniónC <<: G:? de febrero de ?@@IH, /niversidad Metropolitana, 1aracas, ene$uela.

Co%nicaciones &ersonales! cartas6 %e%orandos6 %ensajes

):0



M. %orta Gcomunicación personalH G?@@I, :I de octubreH.

Correo electrónico

Emisor Gdirección electrónica del emisorH Gfecha del mensaeH. *(tulo del mensae.1orreo electrónico enviado a5 destinatario Gdirección electrónica del destinatarioH.

6. argas Grvargascantv.netH G?@@I, : mar$oH. 6eservación hotel. 1orreoelectrónico enviado a5 otel ea GUea?@@@cantv.netH.

Trabajo no &blicado , &resentado en n evento

endric, S. G?@@>, febreroH. Aplicaciones educati!as de las 7eor(as de Piaget y

4igotsy . *rabao presentado en el 1olegio de 'rofesores, 1aracas, ene$uela.

anscrito de circlación li%itada con cita de na niversidad

6am(re$, +. G?@@IH. Problemario de =lgebra lineal: ciencias administrati!as. G+puntesde clase disponibles en el %epartamento de 'ublicidad, /niversidad +mericana,1aracas, ene$uelaH

Buente5

1uadro elaborado con base en los datos de Landeau, 6ebeca. )u(a breve para lapresentación de referencias y citas bibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas.

+ctuali$ación5 abril ?@@>. : de Septiembre de ?@@>.http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual

Fente general del doc%ento!http5[[serviciosva.itesm.mx[cvr[formatoapa[categorias.htm

):3


http://serviciosva.itesm.mx/cvr/formato_apa/categorias.htm


http://serviciosva.itesm.mx/cvr/formato_apa/categorias.htm



BIBLIOG'A9A1X6%EC+S +ntonio Luis y otros G?@@@H El Maestro 'rotagonista del 1ambio

Educativo3 1onvenio +ndr"s 9ello, 1orporación *ercer Milenio. 9ogot#.9riones )uillermo G:;;>H 'reparación y Evaluación de 'royectos Educativos

1onvenio +ndr"s 9ello. 9ogot#./nión Europea G:;;<H Manual de )estión del 1iclo de un 'royecto.

+louf[)roupe B.E. )uyot. 9ruselas1+66!WC 0aramillo, Babi#n y otros G?@@:H La )erencia y Los Cuevos

Escenarios Sociales3. +BEB1E.1onvenio +ndr"s 9ello G?@@@H +s( se Enseña la istoria 9ogot#3.E6CXC%EP, 0uanita de G:;;H Xreas 'rogram#ticas del %esarrollo3 E9[

'67%E1, =uito.*E*+4, 0aime 0os" Mar(a. G:;;>H 1riterios para la 1onstrucción del 'E!3.

Editorial Magisterio de 9ogot#

módulo de proyectos

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