mÓdulo 2, toma de decisiones ii

DIPLOMADO EN HABILIDADES DIRECTIVAS

DE SUPERVISIÓN PARA EL ÁREA LOGISTICA

Profesor: Miguel Ángel Frías P.Ingeniero Gestión EmpresasIngeniero en Adm. Empresas

TOMA DE DECISIONES II

TOMA DE DECISIÓN EN GRUPO


Usando el modelo racional veríamos que tanto los individuos como los grupos identifican objetivos.

Quizá también ambos busquen identificar todos los resultados posibles antes de elegir uno y lo más seguro es que sus intentos de ambos fracasen.


A menudo se observa que tanto los individuos como los grupos se comprometen en conductas conformistas o que emplean la heurística en el proceso de decisión.

Además individuos y grupos tienen favoritos implícitos e intentan justificar esos favoritos utilizando procedimientos que a los ojos de los demás parezcan racionales.

RAZONAMIENTO HEURISTICO

• El razonamiento heurístico es un tipo de razonamiento en el cual no hay una jerarquización lineal en los conceptos a comparar. Por esto también se le llama razonamiento difuso. Sirve para encontrar una solución “creativa” o “imaginativa” a un problema.

• El razonamiento heurístico ofrece una solución a un problema, basándose en la experiencia y conocimientos previos, desembocando en una solución efectiva a un problema planteado, aún y cuando esta solución no sea la solución más óptima.

Efecto de los grupos en la toma de decisiones

La diferencia entre la toma de decisiones en grupo y la toma de decisiones individual radica en la interacción social del proceso, la cual hace más intrincada su dinámica.

En ciertas condiciones la toma de decisiones en grupo es un activo, mientras que en otras es un pasivo. Sin embargo, la clave para el administrador consiste en descubrir cuándo y cómo conviene invitar al grupo a que participe en la toma de una decisión.

Activos y pasivos de la toma de decisiones en grupo

Efecto que tienen los grupos en el proceso mismo de decisión, y en especial respecto de las decisiones no programadas

Para establecer objetivos, en general los grupos superan a los individuos, ya que aportan al proceso un mayor conocimiento acumulado de los problemas.

Para identificar alternativas, el esfuerzo individual en las diversas áreas por función permite asegurar la identificación de soluciones diferentes, y quizá únicas, que el grupo podría considerar más adelante.

Para evaluar alternativas, la racionalidad del grupo suele ser superior a la individual, puesto que entraña puntos de vista provenientes de un rango más amplio.

Para seleccionar las alternativas, la participación de miembros del grupo suele derivar en una mayor aceptación del resultado final.

Para implementar la elección, por lo común la responsabilidad individual es superior a la grupal. Al margen de si la decisión se toma de forma individual o colectiva, poner en marcha la decisión los individuos se desempeñan mejor que los grupos.

En cuanto al efecto de la participación del grupo, es necesario plantear todavía una

cuestión más: ¿Por qué en muchas instancias esa participación se considera adecuada?

Ebert y Mictchell dan una respuesta parcial a esa interrogante. Ellos sugieren: En primer lugar, que la participación aclara mejor lo

que se espera. En segundo lugar, que la participación incrementa

la probabilidad de que los empleados trabajen con base en gratificaciones y en resultados que ellos valoran.

En tercer lugar, que intensifica los efectos de la influencia social en el comportamiento. Es decir, que los pares entre sí se vigilarán y ejercerán la presión necesaria para que el grupo se desempeñe al nivel esperado.

Por último, que la participación amplía el control que el empleado mismo ejerce sobre sus actividades laborales. En muchos casos, la participación en la toma de decisiones puede ser útil tanto para alcanzar las metas organizacionales como para satisfacer una necesidad individual.

MODELO CONTINGENTE DE LA TOMA DE DECISIONES PARTICIPATIVA


Por lo general los administradores enfrentan una cuestión fundamental: hasta qué grado deben permitir que los empleados que forman el grupo de trabajo participen en las decisiones que afectan sus actividades

Por ejemplo, como todo cambia en situaciones de trabajo, presiones de tiempo, e incluso en las destrezas del subalterno, ¿también sería necesario que cambiara el nivel de participación en las decisiones? En una palabra la respuesta es “sí”.


Un análisis cuidadoso de la investigación sugiere que la participación no es adecuada en todas las situaciones.Pero si la toma de decisiones participativa no es conveniente para cualquier situación, usted como administrador cómo determinaría cuando será eficaz y cuando no y, por ende, cuándo debería cambiar su enfoque o estilo de tomar decisiones, de toma de decisiones individual hacia un proceso participativo.


Quiénes toman decisiones en forma participativa

Los investigadores se han hecho la siguiente pregunta: “Cuando la toma de decisiones participativa es eficaz, ¿qué aspecto tiene la gente que participa en ella?”

La investigación sugiere que los individuos que participan en el proceso de la toma de decisiones deben contar con suficientes conocimientos acerca del contenido de la decisión.


Además de saber del contenido, es imprescindible que los miembros tengan el deseo de participar. No todos quieren intervenir en las decisiones. El deseo de participar proviene de que el individuo cree que: 1. Su conocimiento del contenido es pertinente, 2. Su intervención ayudará a generar cambios, 3. El cambio producirá los resultados que ellos valoran o

prefieren, y 4. La participación es valiosa para la organización y se

ajusta a sus metas y objetivos.


Proceso de toma participativa de decisiones

Al igual que en el caso de la toma de decisiones individual, la toma de decisiones participativa incluye procesos relacionados aunque independientes. Si bien respecto del modelo clásico la toma de decisiones participativa sigue los mismos siete pasos que la decisión individual, lo que varía es la intervención de los integrantes del grupo en cada uno de los pasos.

La participación menor permite que los miembros comuniquen sus opiniones sobre el asunto, las alternativas y la solución, pero no que influyan en la determinación final. Otra de las implicaciones interesantes de esta línea de estudio es que también los integrantes del grupo necesitan entender los procesos grupales para que la toma de decisiones participativa sea eficaz.

Proceso de toma participativa de decisiones

Esquema del nivel de participación y del proceso de decisión

Factores de contingencia para la eficaz toma de decisiones participativa

RAPIDEZ Y CALIDAD DE LA DECISIÓN

En una serie de estudios sobre la toma de decisiones en industrias caracterizadas por cambio frecuente y turbulencia, la rápida toma de decisiones de alta calidad de sus ejecutivos y de sus compañías se relaciona estrechamente con el buen desempeño corporativo. En esas industrias los errores son costosos; la información a menudo pierde actualidad, es ambigua o simplemente incorrecta; y recuperar las oportunidades perdidas es extremadamente difícil

Eisenhardt y Bourgeois encontraron que en los ambientes de alta velocidad había cinco factores que influían en la capacidad del administrador para tomar rápidamente las decisiones

Rapidez y calidad de la decisión

Factores en la toma de decisiones rápida

Esas cinco características son moderadas por tres procesos intermedios que determinan la capacidad del administrador y del grupo para manejar la cantidad y la calidad de la información; a saber:1. Procesamiento cognoscitivo acelerado. Es

necesario que quien toma las decisiones sea capaz de procesar y analizar grandes volúmenes de información con rapidez y eficacia. Ciertos individuos (y ciertos grupos) simplemente procesan información más rápido y mejor que otros. Como es evidente, cuanto más rápido el administrador procese aquello que se le presenta, más rápido podrá tomar la decisión.


2. Procesos grupales cordiales. Para ser eficaz, el administrador debe trabajar con un grupo sin que haya problemas para relacionarse con armonía. Sin embargo, ello no quiere decir que todos deban estar de acuerdo siempre. Todo lo contrario: los miembros de grupos eficaces suelen tener desacuerdos entre sí. Lo que cuenta, no obstante, es la forma en que disienten y resuelven sus diferencias. Las decisiones rápidas se favorecen cuando los miembros del grupo comparten una visión, son unidos y se apoyan recíprocamente.


3. Seguridad para actuar. Por último, los grupos que toman decisiones con rapidez no temen actuar. Como todos hemos notamos, algunas personas se muestran renuentes a tomar decisiones cuando hay incertidumbre y suelen esperar hasta que puedan reducirla;


Por desgracia, en los ambientes de alta velocidad jamás se elimina la incertidumbre. Por lo tanto, para ser eficaces, quienes toman decisiones con rapidez deben estar dispuestos a elegir cuando llegue el momento apropiado, incluso en escenarios inciertos.

Recuerde que esta investigación se enfocó en los ambientes de alta velocidad, no en todos los ambientes organizacionales. Es decir, en los ambientes de negocios que se caracterizan por su relativa estabilidad (ejemplo, las industria de las casas funerarias) las decisiones rápidas podrían ser desastrosas.


Mejorar la solución de problemas

La solución de un problema entraña el desarrollo y la evaluación de cursos de acción alternativos, así como la selección e implementación de las alternativas más convenientes.

Para mejorar este proceso, los integrantes del grupo deben ser tan objetivos y creativos como sea posible. El estímulo de la creatividad amplía la búsqueda y el análisis de las alternativas posibles. Resultan útiles tres de estos mecanismos.

Lluvia de ideas

La lluvia de ideas es un proceso para generar muchas soluciones creativas sin evaluar su mérito individual. Se trata de un mecanismo usado con mucha frecuencia para obtener el máximo número de ideas en un periodo de tiempo corto. Un grupo se reúne, se le plantea un problema específico, y se le indica que proponga cualquier idea que tengan en mente para solucionarlo

Técnica de grupo nominal

La técnica de grupo nominal por lo general se conoce como TGN y consiste en una toma de decisiones grupal de cuatro fases. Primera, los miembros individuales se reúnen en un grupo, pero comienzan por sentarse en silencio, y por generar y escribir, de forma independiente, sus ideas sobre un problema.

• Esta fase de silencio es seguida por un procedimiento de round-robin en el cual cada integrante presenta una idea al grupo. En este momento no se permite hacer ningún comentario sobre las ideas. Luego, las ideas se resumen y registran (tal vez en un pizarrón). Después de que todos hayan presentado sus ideas, cada una se discute hasta aclararse y se evalúa. Por último los miembros del grupo concluyen la reunión dando la calificación independiente (en silencio) de las distintas ideas o soluciones al problema. Así, lo que determina la decisión final es la mayor coincidencia de resultados o votos de los integrantes.

Técnica de grupo nominal

Técnica Delphi

A diferencia de la TGN, la técnica delphi nunca permite que los participantes en una decisión se reúnan frente a frente. En cambio, se identifica un problema y a los miembros se les pregunta a través de una serie de cuestionarios cuidadosamente diseñados para obtener soluciones posibles. Dichos cuestionarios se resuelven de manera independiente. Luego los resultados del primer cuestionario se hacer circular entre todos los miembros del grupo (quienes siguen físicamente separados).

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