módulo 2 toma de decisiones i

Diplomado en Habilidades Directivas de Supervisión para Operaciones Logísticas

MÓDULO 2: TOMA DE DECISIONES I

CONCEPTOS DE TOMA DE DECISIONESUna característica distintiva de los líderes y de los grupos de trabajo eficaces es su capacidad para tomar decisiones adecuadas, oportunas y aceptables. Si la efectividad organizacional se define como la habilidad para asegurar y utilizar los recursos en la lucha por alcanzar las metas de la organización, entonces los procesos de toma de decisiones que determinan cómo se adquieren y emplean dichos recursos constituyen una pieza fundamental. Para nuestros propósitos, definimos toma de decisiones como el proceso de especificar la naturaleza de un problema o una oportunidad particulares y de seleccionar entre las alternativas disponibles para resolver un problema o aprovechar una oportunidad. En ese sentido, la toma de decisiones incluye dos aspectos: el acto y el proceso. El acto de tomar una decisión supone una elección entre alternativas. Por otro lado, el proceso de toma de decisiones comprende varios pasos que se dividen en dos categorías distintas.

La primera se denomina formulación y conlleva a identificar un problema o una oportunidad, adquirir información, desarrollar las expectativas del desempeño deseado, y diagnosticar las causas y las relaciones que hay entre los factores que afectan el problema o la oportunidad.

La segunda es la fase de solución e implica generar alternativas, elegir la solución más conveniente e implementar el curso de acción que se decida. Una vez que se aplica la solución, el administrador debe verificar la situación para evaluar el grado de éxito que tuvo la decisión tomada.

TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALDe ninguna manera resulta sencillo resumir o elaborar un diagrama de los detalles que conforman el proceso de toma de decisiones. Las investigaciones de cómo los individuos y los grupos toman las decisiones ofrecen resultados ambiguos.

A pesar de ello, vale la pena resaltar cuando menos tres intentos por describir el proceso de toma de decisiones, los cuales son:

1. Modelo racional o clásico, 2. Modelo administrativo o de racionalidad limitada, y 3. Modelo de toma de decisiones retrospectiva.

Cada uno de ellos es útil para entender la naturaleza de los procesos que operan en la toma de decisiones en las organizaciones.

En la medida que usted lea las descripciones de tales modelos, conviene poner especial atención tanto en los supuestos que cada cual hace sobre la naturaleza de quienes toman las decisiones, como en las diferencias en sus enfoques.

EL MODELO RACIONAL/CLÁSICOEl modelo racional (también conocido como modelo clásico) constituye el primer intento por explicar los procesos que hay en la decisión.

Algunos lo consideran el enfoque clásico para comprender los procesos de decisión e incluye siete pasos básicos (véase la figura 1).

Profesor: Miguel Ángel Frías P. Página | 1


Paso 1: Identificar las situaciones en la decisión En el modelo clásico, quien toma la decisión comienza por reconocer que hay una situación para realizar una decisión, es decir, que existen problemas u oportunidades.

Se enfrenta un problema cuando un administrador detecta una brecha entre el desempeño existente y el desempeño que se desea. Ésta es la situación que comúnmente asociamos con la toma de decisiones, y es la razón por la cual con frecuencia se habla de intercambio en la toma de una decisión y la solución del problema. Por ejemplo, usted podría darse cuenta de que sus subalternos simplemente tienen más trabajo del que pueden realizar. En consecuencia, podría tomar la decisión de contratar un trabajador más.

Aun cuando usted como administrador enfrentará muchos problemas y tendrá que decidir la forma de resolverlos, también encontrará muchas oportunidades. Hay una oportunidad, por ejemplo, cuando el administrador detecta la posibilidad de alcanzar un estado más deseable que el actual.

figura 1. Modelo clásico de la tomade decisiones

El papel de la percepción. El hecho de que usted vea una situación como un problema o una oportunidad, hasta cierto punto, es una función de su percepción, o de su forma de apreciar las situaciones con base en su experiencia, personalidad y necesidades presentes. Suele ocurrir, por ejemplo, que una misma situación de negocios se interpreta de manera distinta por los diversos administradores que la enfrentan.



Entre ellos, algunos la verán como oportunidad mientras que otros quizá la interpreten como amenaza. Sin perder de vista esta idea, tal vez le parezca útil examinar la forma en que otros aprecian la situación, en vez de limitarse a actuar como si su percepción de la situación fuera la única.

Paso 2: Desarrollar los objetivos y los criterios Una vez que se identifica la situación de conflicto que supone una decisión, el siguiente paso consiste en determinar un criterio para la selección de alternativas. Dicho criterio esencialmente representa aquello que importa en el resultado. Por ejemplo, antes de que uno decida a quién contratar entre los solicitantes de empleo, es necesario determinar las características importantes o los resultados necesarios. Si usted necesita que el nuevo empleado sea eficaz para las ventas, entonces quizás el criterio adecuado sería tener buenas habilidades interpersonales. Sin embargo, en raras ocasiones basta un solo criterio para guiar el proceso de toma de decisiones, en parte porque en casi nunca un solo factor produce los resultados que se desean. Por ejemplo, es poco probable que las habilidades interpersonales por sí mismas produzcan resultados excelentes en ventas; ello también supone una motivación destacada y un notable conocimiento del proceso de ventas.

De manera que cuando se conjugan diversos criterios, a menudo es necesario evaluar los diferentes criterios implicados. Digamos que usted podría decidir que la capacidad para las ventas del nuevo personal depende de cuatro factores: habilidades interpersonales, motivación, conocimiento del producto y comprensión del proceso de ventas. Sin embargo, el efecto de esos factores quizá no sea equivalente. En cuyo caso usted como administrador podría asignar un valor a cada criterio; a saber, motivación, 30 por ciento; habilidades interpersonales, 25 por ciento; comprensión del proceso de ventas, 25 por ciento; y conocimiento del producto, 20 por ciento.

Paso 3: Generar alternativas Una vez que se establecen los objetivos y los criterios, el siguiente paso es generar alternativas que hagan posible el resultado que se desea. ¿Cómo resolver un problema específico o cómo aprovechar una oportunidad determinada? Casi todos consideramos primero las alternativas que encontramos o usamos en el pasado. Las soluciones anteriores funcionarían si la situación presente es similar a la pasada. Sin embargo, es importante recordar que las situaciones cambian, y en la medida en que la situación actual difiera del pasado, o si las soluciones anteriores no tuvieron éxito, nos veríamos en la necesidad de idear nuevas alternativas.

No obstante, aun cuando la situación presente sea familiar y las soluciones previas hubieran funcionado existen cuando menos dos razones que podrían exigir nuevas soluciones creativas.

Primera, aunque una solución anterior específica hubiese sido eficaz se asemeje a una situación actual similar, conviene recordar que no hay dos situaciones idénticas, y que siempre es posible que las diferencias sutiles disminuyan la eficacia actual de una solución previa.

Segunda, aun cuando fuera posible que una solución anterior diera resultados en el presente, las nuevas alternativas de solución podrían ser todavía más eficaces.

Paso 4: Analizar las alternativas. El cuarto paso del proceso entraña el análisis de las alternativas antes generadas. Para comenzar, es necesario especificar las alternativas que producirían los resultados mínimos aceptables. Por consiguiente, puede descartarse cualquier opción con escasa probabilidad de generar, cuando menos, los resultados mínimos aceptables.



Luego, es necesario analizar la viabilidad de las alternativas restantes.

Paso 5: Seleccionar la alternativa Tras el análisis de las alternativas se desprende lógica o naturalmente la selección de una opción. El modelo clásico sostiene que los administradores elegirán la alternativa que maximice el resultado deseado.

El modelo de la utilidad subjetivamente esperada (SEU) se utiliza con frecuencia para expresar el mismo concepto. Este modelo afirma que los administradores eligen la alternativa que subjetivamente creen que maximiza el resultado deseado. Los dos componentes básicos que conforman su esquema teórico son una alternativa dada que produce el resultado esperado y que esa alternativa tenga probabilidad de implementarse.

figura 2, Aplicación de criterios al análisis de alternativas

Paso 6: Implementar la decisión Según el modelo clásico para la toma de decisiones, la implementación eficaz de una decisión se compone de cuatro elementos:

1. Evaluar las fuentes y las razones de posible resistencia a la decisión. 2. Precisar la cronología y la secuencia de las acciones diseñadas para vencer la

resistencia a la decisión y asegurar su aplicación eficaz. 3. Valoración de los recursos que se requieren para implementar la decisión de manera

eficaz. 4. Determinar si cuenta con personal en quien pueda delegar la puesta en marcha eficaz

de algunos de estos pasos, así como asegurar que sus acciones y sus resultados serán confiables.

Paso 7: Verificar y evaluar los resultados El último paso en el modelo clásico implica la verificación y la evaluación de los resultados. Para hacerlo, usted necesita reunir la información pertinente, y luego comparar los resultados con los objetivos y los estándares que estableció desde el principio. Sin embargo, este paso suele ser más engañoso de lo que parece.



En primer lugar, es necesario recolectar la información adecuada o de lo contrario la evaluación, en el mejor de los casos, quedará confusa y, en el peor de ellos, no tendrá ningún sentido.

El aspecto clave aquí consiste en verificar y evaluar los resultados con la finalidad de detectar los problemas respecto de la decisión original y su implementación para, en su caso, corregir los errores respectivos. Por consiguiente, de no reunirse la información adecuada este último paso resultaría infructuoso.

Si bien para muchas personas el modelo clásico tiene amplio sentido, es importante entender los supuestos sobre los cuales basa su construcción: Los problemas son evidentes. Los objetivos también son evidentes. Las personas están de acuerdo en el criterio y el valor relativo. Todas las alternativas se conocen. Todas las consecuencias se pueden anticipar. Quienes toman las decisiones son racionales:

No muestran sesgos al reconocer los problemas. Pueden procesar toda la información pertinente. Incorporan de manera apropiada las consecuencias inmediatas y futuras al proceso de

toma de decisiones. Buscan la alternativa que maximiza los resultados deseados.

Hay demasiada información que demuestra que las personas no somos tan racionales como lo supone el modelo clásico. De hecho, podemos identificar una serie de factores que inhiben la capacidad de los individuos para identificar y analizar los problemas de forma precisa, como se indica en la figura 3. Por lo tanto, aunque el modelo racional o clásico muestre como deberían tomarse las decisiones (es decir, funciona como un modelo perceptual), de alguna forma está lejos respecto de la forma en que en realidad se toman las decisiones (es decir, como modelo descriptivo).

EL MODELO DE LA RACIONALIDAD LIMITADA(del hombre como administrador)Herbert Simon presentó un modelo alternativo que no está limitado por el supuesto anterior. El modelo se conoce como modelo de racionalidad limitada (o modelo del hombre administrativo). Como su nombre indica, este modelo no supone la racionalidad absoluta del individuo en el proceso de decisión. En cambio, admite que aunque las personas busquen la mejor decisión, por lo general se conforman con mucho menos, puesto que a menudo las decisiones que enfrentan requieren más capacidad para procesar información de la que poseen. En las decisiones, la gente busca una racionalidad acotada o limitada de alguna forma.

El concepto de racionalidad limitada intenta describir los procesos que conforman la toma de decisiones en términos de los siguientes tres mecanismos:

1. El modelo racional considera que se identifican todas las soluciones posibles y después se elige la mejor alternativa. En cambio, Simón y otros investigadores argumentan que en la vida real las personas actúan así. Sostienen que la gente analiza por separado cada una de las posibles soluciones a un problema. Cuando la primera solución no funciona o se piensa que no es viable, se descarta y se considera la siguiente. Cuando se encuentra una solución aceptable (no necesariamente la mejor), las personas dejan



de buscar nuevas alternativas. Por consiguiente, si la primera solución es funcional, lo más seguro es que terminen los esfuerzos de búsqueda y análisis.

2. Según el modelo de la racionalidad limitada, cuando las personas buscan alternativas usan heurísticas en lugar de usar criterios y valores explícitos. Una heurística es una regla que guía la búsqueda de alternativas hacia áreas con alta probabilidad de resultar exitosas. Eso también podría ayudarle a tomar la decisión más rápido. Así, el motivo por el cual se observa que ciertas compañías reclutan en determinadas universidades se explica porque en el pasado los estudiantes de esas instituciones se desempeñaron bien para su compañía.

figura 3, Factores que inhiben el análisis y la identificación correcta de los problemas



3. Este mecanismo consiste en el concepto conformismo, que significa elegir la solución mínimamente aceptable, en vez de continuar buscando la alternativa que ofrezca los mejores resultados. Si bien del modelo racional ve a quien toma la decisión como un optimizador, este modelo ve a quien decide como un conformista.

Como lo explican March y Simon:Una alternativa es óptima si:

1. Cuando hay una serie de criterios que permiten comparar todas las alternativas, y 2. Cuando la alternativa en cuestión es preferible a todas las demás con base en tales

criterios.

Una alternativa es satisfactoria si:1. Hay una serie de criterios que describen las alternativas mínimamente satisfactorias, y 2. La alternativa en cuestión cumple o supera todos los criterios […] Encontrar esa

alternativa óptima es un problema radicalmente distinto a encontrar una alternativa satisfactoria […] Para optimizar es necesario procesar varios órdenes de magnitud más complejos que los que se deben satisfacer.

Tomando como base estos supuestos sobre la persona que toma la decisión, podemos bosquejar el proceso de decisión desde la óptica del modelo de la racionalidad limitada:

1. Establecer la meta que se persigue o definir el problema por solucionar.2. Señalar un nivel apropiado de desempeño o criterio de nivel (es decir, saber en qué

punto una solución será aceptable, aunque no sea perfecta).3. Emplear heurísticas para estrechar la solución a una alternativa única y prometedora.4. De no identificar una alternativa viable, bajar el nivel de la solución al que se aspira y

comenzar otra vez a buscar una alternativa de solución (repetir los pasos 2 y 3).5. Después de encontrar una alternativa viable, evaluar y determinar su aceptabilidad.6. Si la alternativa individual es inaceptable, iniciar la búsqueda de una nueva alternativa

de solución (repetir los pasos 3 a 5).7. Si la alternativa identificada es aceptable, implementar la solución.8. Después, evaluar la manera con la cual se cumplió (o no) la meta, y aumentar o

disminuir el nivel respectivo para decisiones futuras.

Este proceso de decisión es muy diferente del que propone el modelo racional, pues no se busca la mejor solución, sino una que sea aceptable. El comportamiento en la búsqueda es secuencial, es decir, se evalúan una por una las soluciones.

Por último, a diferencia del modelo racional que señala cómo debería ser, el modelo de racionalidad limitada describe, es decir, expone la forma real con la cual quienes toman las decisiones identifican las soluciones a los problemas organizacionales.

EL MODELO RETROSPECTIVO DE TOMA DE DECISIONESUn tercer modelo centra su atención en la forma en que quienes toman las decisiones tratan de justificar su elección después de haberla realizado. A este modelo se le conoce como modelo retrospectivo de toma de decisiones o modelo del favorito implícito.

El profesor Peter Soelberg fue uno de quienes contribuyó en forma notable con esta perspectiva. Así, cuando Soelberg observaba el funcionamiento de los procesos de selección en estudiantes de administración de último año, notó que en muchos casos los estudiantes



identificaban a un favorito implícito (es decir, la alternativa que ellos querían) casi desde el principio del proceso de reclutamiento y selección.

Por ejemplo, un estudiante podría identificar como favorito a un fabricante localizado en Arizona. Sin embargo, los estudiantes seguían buscando alternativas y rápidamente elegían la mejor (o la segunda) alternativa, que se conoce como “candidata de confirmación”. En nuestro ejemplo, el estudiante elegiría una compañía de alta tecnología ubicada en California como empresa alterna. Luego los estudiantes intentaban desarrollar reglas de decisión que demostraban de manera inequívoca que la favorita implícita era superior a la candidata de confirmación. Para hacerlo, recurrían a la distorsión perceptual de la información, es decir, resaltaban las características positivas de su favorita implícita más que las de la opción alterna.

Supongamos, entonces, que en nuestro ejemplo el estudiante descarta el criterio de mejor tiempo de vacaciones, sabiendo que la política de vacaciones en su empresa favorita en Arizona es menos atractiva en comparación con la de la empresa en California.

Sin embargo, quizá también el estudiante decida ponderar más el criterio costo de la vivienda, sabiendo que el alquiler de una en general es más bajo en Arizona, el estado de la opción que el estudiante favorece. Por último, tras derivar una regla de decisión que claramente beneficia a su favorita implícita, el estudiante anuncia su decisión y acepta el trabajo en Arizona.

Irónicamente, Soelberg notó que casi siempre el favorito implícito fue superior al candidato de confirmación en tan sólo una o dos dimensiones. No obstante, en general quienes tomaban las decisiones describieron sus reglas de decisión como multidimensionales. Por ejemplo, en el caso de las dos empresas en California y en Arizona, las ofertas de trabajo eran muy semejantes, en tanto que sus ofertas de sueldo, prestaciones y perspectivas de promoción también eran casi idénticas. No obstante, el estudiante afirmaría que la empresa en Arizona superaba a la otra en diversos rubros.

Todo el proceso está diseñado para que justifique, de una manera aparentemente científica, una decisión ya tomada por mera intuición. Así, el individuo se convence de que está actuando en forma racional y de que está tomando una decisión importante de manera lógica y razonada.

Piense cuántas veces ha tomado decisiones de manera similar cuando compra ropa, equipo de sonido y demás. Primero un objeto llama nuestra atención y luego pasamos un buen rato tratando de convencernos a nosotros mismos y a nuestros amigos de que tal objeto es la “mejor” opción. Cuando el favorito implícito es más barato que la competencia, se destaca el precio; si no lo es, se destacan la calidad o el diseño. Al final se termina comprando el que se favoreció desde el inicio; pero eso sí, sintiéndose a gusto de haber elegido la opción más adecuada. Con esto, sin embargo, no deseamos dar la impresión de que son incorrectos la toma de decisiones intuitiva o el proceso subconsciente primario para identificar una decisión y elegir una alternativa preferida. Aun cuando algunas empresas suelen basar sus prácticas de toma de decisiones en análisis racionales, ciertas investigaciones han encontrado que, en determinadas situaciones, las decisiones intuitivas no sólo son más rápidas, sino también que su resultado es tan bueno o incluso mejor que el de los enfoques metódicos y racional.

TIPOS DE DECISIÓN¿Qué clase de proceso de decisión considera usted que se parece más a su forma de tomar decisiones? ¿Su forma de hacerlo es de tipo racional, de racionalidad limitada o de retrospectiva? Lo más probable es que usted sea de las tres clases en diferentes momentos.



Tal vez su forma de tomar decisiones varíe de acuerdo con el tipo de decisión.

La mayoría de las decisiones se dividen en dos tipos básicos: programadas y no programadas.

Decisión programada:Por decisión programada entendemos la respuesta estándar que se da a una tarea simple o a un problema de rutina. En este caso, quien toma la decisión entiende claramente y define bien la naturaleza del problema; así como el arreglo de posibles soluciones. Son ejemplo de decisiones programadas las decisiones de admisión a universidades, las de reembolso de gastos de viaje a los administradores y las de ascenso para gran parte del personal sindicalizado. En todas estas decisiones se identifica un criterio específico; (por ejemplo, en la admisión a la universidad el promedio de calificaciones por grado y la puntuación en los exámenes; los límites diarios para viáticos en el reembolso de gastos; o la antigüedad para los ascensos del personal sindicalizado). El proceso de decisiones programadas se caracteriza por tener un alto grado de certidumbre tanto en la fase de formulación del problema como en la de solución; así como por el hecho de que las normas y los procedimientos a menudo indican la forma exacta de responder.

Decisión no programada:Por otro lado, una decisión no programada es aquella que responde a problemas nuevos o los que han sido mal formulados. Por ejemplo, para usted ¿qué debería hacer el rector de una universidad con fondos escasos: ampliar las instalaciones de la facultad de administración para satisfacer la creciente demanda de alumnos, o ampliar las instalaciones de la facultad de ciencias para atraer más contratos gubernamentales de investigación? Ninguna alternativa es definitivamente mejor que la otra, y de poco serviría la experiencia de las decisiones previas; en este caso, quien deba tomar la decisión necesitará evaluar de manera cuidadosa tanto las alternativas como sus consecuencias, para tomar una decisión única, es decir, una decisión no programada.

En la mayoría de las instituciones se observa una estrecha relación entre las decisiones programadas y las no programadas con la jerarquía organizacional. Como se muestra en la figura 4, por ejemplo, en general los administradores en los niveles altos de la organización enfrentan decisiones no programadas, como en el caso del rector de la universidad. Por su parte, los decanos, los directores de facultades, los catedráticos o los alumnos pocas veces enfrentan ese tipo de decisiones. Pero, además, lo común es que los administradores en los niveles inferiores (como los supervisores de primera línea) participen, sobre todo, con decisiones programadas o de rutina. Tanto sus opciones y recursos como sus riesgos casi siempre son notablemente inferiores que los de los administradores de alto nivel. Y, como es de esperarse, los administradores en los niveles intermedios se encuentran en algún punto entre ambos.

Respecto de la relación entre las decisiones programadas y las no programadas es preciso examinar un punto más. Por lo general las decisiones programadas se adoptan usando técnicas estructuradas y burocráticas. Por ejemplo, a menudo los procedimientos operativos estándar (SOP) son útiles para las decisiones programadas, pues se trata de procedimientos que especifican de forma precisa lo que debe hacerse —la secuencia de los pasos y la manera exacta en que debe ejecutarse cada uno. En contraste, los administradores de alto nivel deben tomar decisiones no programadas con base en la información que tengan disponible y en su propio juicio. Entonces, en parte la ambigüedad del problema contribuye con la incertidumbre del resultado. A la vez, en las decisiones no programadas la incertidumbre del resultado lleva a



la siguiente consecuencia interesante e importante: la tendencia de los administradores a dejar que las actividades programadas eclipsen las actividades no programadas. A esa proclividad se le conoce como ley de planeación de Gresham. Por lo tanto, si un administrador tiene una serie de decisiones que tomar, se inclinará por resolver aquellas decisiones repetitivas y de rutina, antes de enfocarse en aquellas decisiones únicas que exigen una buena dosis de pensamiento.

Al preguntárseles porque lo hacían así, ellos respondieron que deseaban despejar sus escritorios para concentrar mejor en los problemas realmente importantes.

Por desgracia, la verdad es que a menudo los administradores nunca llegan a las decisiones más difíciles y quizá las más importantes. Es posible que se les acabe el tiempo, o que tan sólo sigan ocupando su tiempo en las decisiones programadas (y sus resultados más seguros) en vez de abocarse a las decisiones no programadas (cuyos resultados son más inseguros).

figura.4, Nivel de quien toma la decisión y tipo de decisión

figura 5, Ley de Gresham y toma de decisiones



La ley de Gresham tiene claras implicaciones en la toma de decisiones administrativas.

Es imprescindible que usted como administrador tome oportunamente las decisiones necesarias. En consecuencia, para saber usted se está volviendo presa de la ley de planeación de Gresham, quizás quiera revisar periódicamente en qué está usando su “tiempo para tomar decisiones”. La figura 5 contiene una matriz que le servirá para llevar a cabo dicha evaluación.

Influencias en la toma eficaz de decisionesDesde un enfoque práctico, quizá la pregunta más importante para los administradores sea “¿qué influye en la toma de las decisiones eficaz?” Puesto que los administradores quieren tomar buenas decisiones, conviene examinar brevemente los factores que afectan la calidad de las decisiones y, después, lo que podríamos hacer para mejorar la toma de decisiones que hacemos en lo individual. Entonces conviene destacar que hay cuando menos tres factores generales que influyen en la calidad de las decisiones (véase la figura 6).

figura 6 Influencias en el proceso de decisión

1. Características de quien toma la decisión.Como hemos visto, es posible que nosotros no seamos tan racionales como nos gustaría creer que lo somos. Es decir, que quizá tengamos preferencias implícitas hacia ciertas alternativas y, que en tal caso, simplemente elaboramos las justificaciones lógicas de dichas inclinaciones para que nos hagan parecer como si fuéramos racionales y objetivos. Además, podemos tener capacidades limitadas para procesar la información y, por consiguiente, limitaremos las alternativas que examinemos.

Si no estamos suficientemente motivados, es fácil que nos conformemos con la primera solución viable y, por lo tanto, que evitemos buscar la mejor de las diversas soluciones posibles. Asimismo, si no estamos familiarizados con el problema o si nos falta conocimiento al respecto, podríamos tomar decisiones lejos mucho menos que ideales. No obstante, si el problema nos es muy familiar optaríamos demasiado rápido por soluciones que funcionaron antes; y en ese proceso quizá no tomar en cuenta de manera suficiente que las posibles



diferencias entre la situación actual y la anterior volvería inadecuada dicha solución para el problema actual.

2. Características del problemaEn segundo lugar, en la calidad de la decisión también podría influir la naturaleza del problema (u oportunidad). Cuanto más ambiguo sea el problema, más difícil será estar seguros de haber tomado la decisión “correcta”. También, como lo acabamos de analizar, los problemas ambiguos quizá nos intimidan y, por lo tanto, el hecho de evitar la decisión necesaria derivaría en resultados poco favorables. Pero, además, la complejidad del problema puede afectar la decisión. Cuanto más complejo sea el problema, más desafiante serán tanto la decisión como su implementación eficaz. El grado de estabilidad o volatilidad del problema también incide en la eficacia de la decisión que se tome. Cuanto más volátil sea un problema más probable será que el problema cambie y, por consiguiente, que la solución elegida no se ajuste al problema.

3. Características del ambiente de la decisiónEl tercer factor consiste en que el ambiente donde se toma la decisión también influye en la decisión misma. Las limitaciones de tiempo o de cualquier otro recurso relevante (por ejemplo, dinero, gente, equipo, etcétera) podrían influir en la eficacia de una decisión. Por ejemplo, cuanto más presión de tiempo haya sobre el individuo que toma la decisión, mayor será la probabilidad de que olvide “algo” o de que sea vulnerable frente a alguna o todas las restricciones de la racionalidad limitada analizadas. Cuando se trata de una decisión irreversible y la decisión que se toma es “equivocada”, no habrá ocasión para corregir los resultados. Sin embargo, también la importancia de la decisión en sí podría generar presiones, la cual, a la vez, influye en la eficacia de la decisión.

TOMAR MEJORES DECISIONESSi todos estos factores importantes pueden influir en la eficacia de las decisiones, usted como administrador ¿qué haría para evitar esos riesgos latentes y mejorar su probabilidad de tomar una mejor decisión?

Analizar la situación Primero, reconocer los puntos débiles es un factor significativo para el éxito. Por ejemplo, si se desconoce la ley de Gresham, habría escasas probabilidades de evaluar si se es su víctima de ella o no, y sin esa conciencia es casi imposible superar ese riesgo específico. Aunque parece simple, este primer paso es fundamental. Entonces, uno de los primeros pasos hacia una mejor toma de decisiones individual es lograr una mejor evaluación de la situación de decisión. La figura 7 contiene una serie de preguntas (relacionadas con las tres categorías de factores que se presentan en la figura 6) que conviene plantearse a uno mismo con la finalidad de tener una imagen más clara de la situación y de sus riesgos potenciales.

Escanear o rastrear el ambiente Como ya lo mencionamos, en general las decisiones no programadas son más ambiguas que las decisiones de rutina. De manera que es mayor el riesgo de que una decisión no programada sea incorrecta y de que tenga consecuencias negativas importantes para usted y otros individuos. Por ejemplo, si usted como rector de la universidad se equivoca al decidir el rumbo que debe seguir la organización, éste podría ser un error muy costoso tanto financiera como políticamente. De hecho, su empleo dependería de que tome la decisión correcta.



Por un lado, si amplía las instalaciones de la facultad de ciencias, no por ello garantiza que la universidad atraerá más contratos y concesiones; además, tomar esta decisión implicaría, al mismo tiempo, negar la admisión a un buen número de excelentes alumnos de administración.

Tal vez usted podría vincular a la facultad de administración con las compañías que contratan a los estudiantes que se gradúan en ella. Por otro lado, construir los programas de negocios, podrían distanciar a la facultad de ciencias y a sus estudiantes, y quizá con ello se estaría dando la oportunidad a que una universidad rival se le adelante y así quizá se favorezca que muchos de sus mejores científicos emigren hacia otra institución. En consecuencia, cuanto más complejo, ambiguo y volátil sea un problema, más a fondo se querrá explorar el ambiente antes de tomar una decisión. Por ejemplo, como rector de la universidad usted buscaría tener la mayor información útil del exterior de su organización.

De esa manera, descubriría que una escuela rival está a punto de ampliar sus propias instalaciones de ciencias y que planea llevarse a sus mejores científicos a ese complejo. Por un lado, usted intentaría defender lo que tiene, en especial, si considera que la escuela de administración es menos importante para las metas generales de la institución. Sin embargo, si el gobernador y la legislatura de su estado han sido claros en cuanto a la necesidad de ampliar la oferta de escuelas de administración, antes de tomar una decisión es preciso que usted sume este factor a su planteamiento del problema. Entonces, el escaneo del ambiente puede servir para obtener información valiosa que conduzca a una decisión de mejor calidad.

figura 7, Preguntas relacionadas con los factores que influyen en la calidad de la decisión (véase figura 6)



Pensar a través del proceso, aun cuando el enfoque racional no describe muchos de los procesos que conforman la toma de decisiones, usted podría y debería usarlo con la mayor frecuencia posible para guiar la toma de sus decisiones.Ser creativo La creatividad puede ser una clave importante para la toma de decisiones eficaces, en especial, cuando al analizar la situación de decisión se descubre que uno tiene una solución “favorita implícita”, o cuando se está demasiado familiarizado con la situación pero la situación actual difiere respecto de las anteriores. Lo mismo ocurre cuando se enfrenta un problema complejo o poco familiar. Por ejemplo, si el problema es hacer que un huevo crudo se mantenga verticalmente diez segundos sobre su escritorio, sin ninguna ayuda y sin que el huevo pierda sustancia alguna de su interior. Es decir, que no puede recargarlo contra algún objeto, ni tampoco usar pegamento ni extraer su yema o clara, etcétera. Sea creativo. Intente girarlo.

Intente equilibrarlo. ¿Qué funciona? Seguro que existe una forma de lograrlo.

Reconocer el momento oportuno Desde luego, usted debe estar consciente del tiempo límite para tomar una decisión. Muchas decisiones entrañan problemas u oportunidades con restricciones de tiempo. Por ejemplo, en general no funciona la decisión de participar en una carrera cuando ya transcurrió la mitad de la misma.

Asimismo, tampoco funciona comenzar a correrla antes de que se presente algún otro competidor o espectador. Es posible que las decisiones se tomen demasiado pronto o demasiado tarde. El hecho de tomar una decisión antes del tiempo necesario dificultaría que usted genere una serie de alternativas completa o que las examine cuidadosamente una por una. Tomar una decisión demasiado tarde podría ofrecerle una serie de alternativas estupenda y un análisis más que completo, pero sin un solo resultado benéfico. En la literatura popular de administración, esto se conoce como “parálisis por el análisis”, es decir, ser incapaz de moverse y de decidir porque se está atorado en el proceso de analizar la situación, los objetivos, las alternativas y demás. Para ser oportuno, pregunte a los demás para cuándo se necesita la decisión y por qué. Asegúrese de entender muy bien el tiempo de que dispone para tomar la decisión y de que ese tiempo tenga sentido.

Incrementar su conocimiento Si no duda sobre el tiempo en que se necesita la decisión, usted podría ayudarse a no caer víctima de la parálisis por el análisis y, además, incrementar su conocimiento para tomar una mejor decisión. Quizá no haya mejor guía para generar conocimientos relevantes que mejoren nuestra decisión, que los viejos relativos aprendidos en la clase de gramática; a saber: quién, qué, dónde, por qué y cómo.

Ser flexible Por fortuna, son pocas las decisiones irreversibles, mucho del sentido de la irreversibilidad de las decisiones proviene del deseo que tiene quien toma la decisión de parecer consistente, y no de la naturaleza de la decisión misma. Por ejemplo, como una vez que usted salte del avión y comience a caer la naturaleza de la decisión será irreversible, más le valdría llevar un paracaídas. En consecuencia, como lo indica el modelo racional de toma de decisiones, es importante monitorear de cerca los resultados y estar listos para modificar o, incluso, para cambiar la decisión por completo, si parece que los resultados deseados no van a concretarse.


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