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Filminas de las Unidades 1 y 2TRANSCRIPT
DILEMAS DEL ADMINISTRADOR
Ciclos cada vez mas breves de las tecnologías y productos .
Nuevas competencias para los diferentes escalones
de las Empresas.
Nuevas habilidades en los procesos de tomas de decisiones .
DILEMAS DEL ADMINISTRADOR
Estilos de liderazgo, donde la autoridad y verticalidad dejan paso a
la guía y motivación del personal
Liderazgo profesional donde la autoridad se delega y se comparte,
pero no se diluye.
La ínter conectividad establecerá nuevos requisitos para el manejo de equipos y para el trabajo en equipo.
DILEMAS DEL ADMINISTRADOR
Sobran productos en el mundo, que cada vez se comoditizan mas.
La competencia no debería ser por ganar participación de
mercado sino por ampliar el mercado.
Tener cuidado en que todo lo “nuevo es bueno”, y buscar un equilibrio entre estabilidad y cambio
DILEMAS DEL ADMINISTRADOR
Como manejar el tiempo de descuento de los proyectos. Lo mas difícil es dejar de hacer lo que no hay que hacer
¿De que madera se aumenta el valor futuro de los clientes? .
Que significa adoptar la perspectiva del cliente?
ENFOQUE DEATENCION
ALCANCE
HOLISTICA FRAGMENTADA
EXTERNOPlaneacion Estratégica
Establecimiento objetivo de metas
INTERNODiseño de capacidades y competencias
Dependo de la acción de las capacidades
Estilos de Pensamiento Empresarial
Stephen Covey plantea en su libro “El octavo Habito”, que la incapacidad de ejecutar depende de…
1. Falta de Claridad
2. Falta de Compromiso
3. Falta de Transmisión
4. Falla en los Sistemas y Estructuras disfuncionales
5. Falta de Sinergia
6. Falta de Responsabilidad
La labor del Administrador - Henry Mintzberg-
1. Funciones Interpersonales 1.1. Cabeza y guía 1.2. Líder 1.3. Enlace
2. Funciones de Información
2.1. Monitor
2.2. Diseminador 2.3. Interlocutores
3. Funciones de decisión3.1 Emprendedor
3.2 Manejador de conflicto
3.3. Asignador de recursos3.4. Negociación
CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DEQUIENES APRENDEN A SER ADMINISTRADORES
EFICIENTES?
1. La necesidad de dirigir
2. La necesidad de poder
3. La necesidad de empatia
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOKNOWLEDGE MANAGEMENT
“El conocimiento es la nueva base de la competitividad en la sociedad poscapitalista” Peter Drucker
“El conocimiento es el único recurso ilimitado, el único activo que aumenta con su uso”. Paul Romer
El gran cambio en la era que vivimos, lo esta marcando la transición del paradigma de la sociedad industrial al paradigma de la sociedad del conocimiento.
Gestión del Conocimiento
o La importancia del trabajo reflexivo del aprendizaje expresa el compromiso presente de la empresa por el trabajo futuro .
o Junto al trabajo innovador, vuelcan la Empresa hacia el futuro, hacia el cambio, hacia la transformación y el aprendizaje como disposiciones permanentes .
o La mirada debe estar puesta en lo que todavía no se dispone, y en aquello que no se conoce. .
o El aprendizaje es una disposición básica que está buscando, inventando, lo que requiere ser aprendido y que, como disposición, debe estar presente incluso antes que asome lo que se aprenderá.
Valor de la Empresa
Activos Tangibles Activos Intangibles
CapitalFísico
CapitalFinanciero
CapitalHumano
CapitalEstructural
CapitalRelacional
CAPITAL HUMANO: Es el conocimiento útil para la Empresa que poseen las personas. No es propiedad de la Empresa.Crece a medida que las personas incrementan sus conocimientos.
CAPITAL ESTRUCTURAL: Es el conocimiento que la organización consigue explicitar. Es propiedad de la Empresa y queda en la Organización después que las personas la abandonan.
CAPITAL RELACIONAL: Es el valor que tiene el conjunto de las relaciones que se mantiene con el exterior de la empresa ( clientes, proveedores alianzas, comunidad etc.)
ACTIVOS INTANGIBLES CAPITAL INTELECTUAL
DATO: conjunto de hechos discreto y objetivos sobre acontecimientos
INFORMACION: datos dotados de importancia.
CONOCIMIENTO:es un conjunto de nociones y habilidades por las cuales los individuos pueden solucionar problemas. Es información en acción y surge a partir del trabajo que realizan las personas con la información.
Los DATOS asociados a un objeto y estructurados se convierten en INFORMACIÓN.
La INFORMACION asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en CONOCIMIENTO .
El CONOCIMIENTO asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en SABIDURIA..
El CONOCIMIENTO asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en CAPITAL INTELECTUAL.
EL CAPITAL INTELECTUAL
El CAPITAL INTELECTUAL es un concepto casi contable . La idea es implementar modelos de medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del CAPITAL INTELECTUAL.
El objetivo es determinar cuales son los intangibles que aportan valor a la organización y realizar un seguimiento de los mismos.
Además de su experiencia, los empleados que abandonan la empresa se llevan consigo contacto y relaciones. Esa información muchas veces critica, debe ser parte de una
estrategia de retención
FUGA DEL CONOCIMIENTO
Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el CAPITAL INTELECTUAL de una Organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo..
CONCEPTO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO
LA GESTION DEL CONOCIMIENTO apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de una Organización.
Es el proceso de captura de la pericia colectiva de una Empresa en cualquier lugar donde ésta resida - en base de datos, papel o en la mente de las personas- y su distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir mejores resultados.
Lo que se busca es llevar conocimiento adecuado en la forma y el momento adecuado a la persona adecuada para que pueda comprenderlo y tomar las mejores decisiones
Jean Pierre Jeannet habla de la Organización del aprendizaje, como una Herramienta de clara ventaja competitiva.
Para una empresa la globalización de sus conocimientos se desarrolla a lo largo de un vector que va desde un patrón competitivo, estrictamente individual, hasta la forma en que decide transformar esa competencia en una ventaja competitiva global
Se debe buscar una metodología,sobre como transmitir elconocimiento de la organización, para cerrar un circulo
virtuoso
NIVELES DEL CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO TACITO: Existe en la mente de las personas, en un plano inconsciente y se pone de manifiesto por conversaciones e interacciones. Se adquiere a través de compartir experiencias por medio de exposiciones, tradiciones o por la observación, la imitación y la practica.
CONOCIMIENTO EXPLICITO: se localiza en un plano consciente. Es el conocimiento documentado, por procedimientos, manuales, instructivos., bibliografia etc.
CONOCIMIENTO IMPLICITO: Es el que se encuentra en un plano preconsciente y que la persona para exteriorizarlo dispara un proceso de pensamiento.
Gran parte del conocimiento que las empresas necesitan, ya existe en las propias organizaciones, pero no esta accesible o no esta disponible cuando es requerido
Una empresa es una comunidad de personas organizadas para producir algo, donde su capacidad de producción depende de lo que habitualmente saben y del conocimiento que han adquirido en sus rutinas y en el engranaje de la producción.
En la “ERA DEL CONOCIMIENTO, el principal factor de producción es de color gris y pesa aproximadamente 1300 g. Cual es la opción?: Gestionar con la ignorancia ?
MODELO DE CICLOS DE PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO (Nonaka y Takeuchi en 1995)
SOCIALIZACION (Compartir experiencias) Se adquiere conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. El contenido generado de este modo es conocimiento compartido
EXTERIORIZACION (Creación de metáforas)Es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangibles mediante el uso de conceptos, analogías o hipótesis; conocimiento de por si difícil de comunicar y que se integra a la cultura de la Organización.
MODELO DE CICLOS DE PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO (Nonaka y Takeuchi en 1995)
LA COMBINACION (Conocimiento sistemático) Es el proceso de crear conocimiento explicito al reunir conocimiento explicito proveniente de cierto numero de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones, reuniones, correos etc., que se puede categorizar y clasificar.
LA INTERIORIZACION (Aprender haciendo)Es un proceso de incorporación de conocimiento explicito en conocimiento tácito , a partir de analizar las experiencias en la puesta en practica de los nuevos conocimientos , y que se incorpora a la organización en forma de modelos o practicas de trabajo
ANALISIS DE LA RED ORGANIZACIONAL
1. Identificar la vulnerabilidad del conocimiento clave en virtud, de lo que una persona sabe.
2. De cómo afectara su partida a la red. (conocimiento individual y disminución de la capacidad colectiva del grupo)
3. Resolver problemas de fuga de conocimiento, en función de los diferentes roles que los empleados desempeñan en la red.
ANÁLISIS DE LA RED ORGANIZACIONALLos tres roles claves de la red
Función
En la red
Riesgos de fuga de conocimiento
Acciones para impedirlos
Conector central
Pericia Técnica y memoria Organizacional Prestigio y conocimiento basado en la experiencia
Reasignar el acceso a la información y la responsabilidad de las decisiones, para garantizar que un punto de la red no se vuelva demasiado vulnerable.
Intemedia-dor
Capacidad para movilizar y coordinar esfuerzos de diferentes grupos con el fin de capitalizar oportunidades. Amplio conocimiento del funcionamiento de la Organización.
Capacitar a los intermediarios mediante su rotación en divisiones, áreas o grupos. Posicionarlos de manera estratégica
Jugador periférico
Conocimiento de nicho. Conjunto de relaciones externas basadas en la confianza y la familiaridad.
Asegurarse que estos jugadores estén conectados. Invitar a socios externos que dicten talleres para ampliar la red.
Estrategias de Retención
Daniel Goleman
Autor de “La inteligencia Emocional en las Empresas” (1998)
La Inteligencia Emocional es la capacidad para reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Esto incluye:
o La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.o La capacidad de generar sentimientos que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.o La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas deriva.
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Qué es la Inteligencia Emocional?Qué es la Inteligencia Emocional?
Self
Awareness
Social
Awareness
Self
Regulation
Capacidad de
Relación
Self
Awareness
Auto
Conocimiento
CompetenciasPersonales
Co
no
cim
ien
to
Social
Awareness
Conciencia
Social
CompetenciasSociales
Self
Regulation
Auto
Gestión
Ge
sti
ón
“El uso inteligente de nuestras emociones”
“La habilidad para manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones”
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Qué es la Inteligencia Emocional? Qué es la Inteligencia Emocional?
• Auto Conocimiento: Conocer nuestras emocionales, preferencias e intuiciones (Autoconciencia Emocional, Autoevaluación Precisa, Seguridad)
• Autogestión: Manejar las emocionales de manera que faciliten el desempeño en lugar de entorpecerlo (Autocontrol Emocional, Transparencia, Adaptabilidad, Orientación a Resultados, Iniciativa, Optimismo)
• Conciencia Social: Percibir lo que piensan y sienten los demás, siendo capaces de ver las cosas desde su perspectiva (Empatía, Conciencia Organizacional, Orientación de Servicio)
• Capacidad de Relación: Manejar correctamente las emociones en una relación, interpretando adecuadamente las situaciones (Desarrollar a otros, Liderazgo, Influencia, Agente de Cambio, Gestión de Conflictos, Trabajo en Equipo, Colaboración)
Cómo motivarnos?
FLUJO
(Enfocado, Feliz)
CONTROL(Feliz, Confiado)PREOCUPACION
(Stress, Enojo)
RELAJACION(Confiado)ABURRIMIENTO
(Deprimido)
APATIA(Tristeza, Depresión)
EXCITACIÓN(Alerta, Enfocado)
ANSIEDAD(Stress, Alerta)
Altas
Alto
BajoCapacidades
Des
afío
s
Fuente: Good Business, Mihaly Csikszentmihalyi, Coronet
Altas
Alto
BajoCapacidades
Des
afío
s
FLUJO
ABURRIMIENTO
ANSIEDAD
La Ruta del Desarrollo
Fuente: Good Business, Mihaly Csikszentmihalyi, Coronet
B
C D
E
A
DIRECCIÓN GENERAL
UNIDAD II
• EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA DE GESTION• BALANCE SCORCARD
DIRECCION GENERAL
1. ESTRATEGIA
2. MARKETING
3. FINANZAS
4. OPERACIONES
5. LIDERAZGO
ENFOQUE DISFUNCIONAL
MISIÒN
VISIÒN
ESTRATEGIA
CADA QUIEN BUSCA SUS PROPIOS OBJETIVOS Y METAS
INTEGRACIÒN
MISIÒN
VISION
ESTRATEGIA
LOS PROVEEDORES E INTERMEDIARIOS CLAVES APOYAN LOS MISMOS OBJETIVOS
Y METAS
EL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES
MOVIENDO LA FRONTERA DE LA ESTRATEGIA
Moviendo la Frontera de la EstrategiaMoviendo la Frontera de la Estrategia
Frederick Taylor (Teoría Administrativa)
Henry Fayol (Teoría Administrativa)
Elton Mayo (Teoría Administrativa)
Charls Bernard (Teoría de Decisiones)
Cox y Kendall (Diseño Experimental
Dodge y Roming (Teoría de Muestreo)
Deemer – Jennings- Thomas (Teoría de la Simulación)
Peter Drucker (Administración por objetivos).
Deming, Juran y Crosby (Administración de la calidad total)
Norton y Kaplan (Balanced Scorecard)
Von Neumann (Teoría de Juegos)
Primera Gran EvoluciónPrimera Gran Evolución
El Conocimiento del mercado era importante y la industria se expandía continuamente.
La mano de obra estaba siendo sepultada por herramientas y máquinas de trabajo.
Énfasis en la producción y la economía de escala. Búsqueda de eficiencia y bajos costos. Lo importante era el volumen producido, la eficiencia y los costos
unitarios.
La competencia era mínima y el enfoque era producir cualquier tipo de productos.
Frederick Taylor comenzó a desarrollar un sistema administrativo, basado en la estandarización y la eficiencia de las operaciones. Se conoce hoy como Administración Tradicional que da lugar a la llamada “Administración por objetivos” (APO)
Conclusión:
La Frontera de la estrategia se situaba en el incremento
de la producción.
Segunda Gran EvoluciónSegunda Gran Evolución Eficiencia operativa, basada en un método cuantitativo de análisis.
Se gestó la integración de equipos de varias disciplinas: la matemática, la física, la ingeniería, la economía y la estadística.
El estudio y solución multidisciplinaria de problemas, desde el punto de vista de la “Investigación de Operaciones”, era más eficiente y rápida que de otra manera.
Producción a bajo costo, pero maximizada por el concepto de “velocidad”
Enfoque de la administración cuantitativa: maximizar la producción a la mayor velocidad posible, optimizando los escasos recursos.
Se originó el Control Estadístico de Procesos (CEP)
Los mercados se redujeron y la necesidad de recursos para la guerra fueron claves.
El énfasis fue hacia el control de los gastos, costos y del control financiero para el logro de objetivos.
La Frontera de la estrategia se movía del crecimiento de la producción hacia la optimización de las operaciones, y de los escasos recursos, a través del control financiero
Conclusiones:
TercerTercer Gran EvoluciónGran Evolución
Junio de 1950 entrena a cientos de administradores e ingenieros en tres aspectos claves:
1) El uso del ciclo o método científico de mejorar las operaciones (PHVA).
2) La importancia de comprender y
eliminar las causas de variación. 3) Control de la calidad en base a
gráficos y estadísticas de control.
W. Edward Deming
TercerTercer Gran EvoluciónGran Evolución
1954 Joseph Juran da capacitación sobre el papel de la gerencia en la Gestión de actividades de calidad
En 1955 Aparece el libro “La Práctica del
Gerenciamiento”
de Peter Drucker., donde describe la
importancia de la Administración por
objetivos
Los Japoneses se asociaron al uso del CEP y el APO, dando así los primeros pasos hacia la “planeación de la calidad”.
Técnicas de Gerenciamiento y Planeación. A estas se les dio el nombre de Hoshin Kanri. (Dirección del negocio)
Conclusión:
La frontera de la planeación se movía y se ampliaba del crecimiento de la producción, hacia la optimización de las operaciones, los recursos financieros, y hacia la calidad
de
las operaciones como factor diferenciador para el cliente.
Cuarta Gran EvoluciónCuarta Gran Evolución En los años 80 y 90´ la globalización de la economía trajo
una apertura de mercados y una competencia por capturar la preferencia de los clientes.
Reducción del ciclo de vida de los productos, mayores demandas de los clientes y mayores opciones de compra, y productos hechos a la medida, cooperación a lo largo de la cadena de suministro.
Se demanda una clara diferenciación estratégica para competir en el mercado.
Michel Porter (1980) “Estrategia competitiva, técnicas para analizar la industria y a los competidores”. Los competidores pueden hoy copiar rápidamente la estrategia de una empresa y su posicionamiento en el mercado.(Las cinco Fuerzas de Porter)
Según Porter este problema competitivo ocurre, por la falla gerencial en diferenciar la “eficiencia operativa” de la “efectividad estratégica”.
Eficiencia operacional: “desempeñar actividades similares a las de los competidores de mejor forma”. Efectividad estratégica: desempeñar actividades diferentes a la de los competidores con el objetivo de posicionarse como diferente en la mente de los clientes.
Para eliminar la trampa de la hipercompetencia, la única posibilidad de las Empresas es la “innovación estratégica”, para generar una posición competitiva única, que busque como fin a ultimo la creación de valor para clientes, accionistas y empleados
La búsqueda de la Trilogía de valor (para clientes, accionistas y empleados), es la esencia de la creación del Balanced Scorecard (BSC)
Robert Kaplan y David Norton (1992): Definieron que para garantizar la creación de valor financiero (valor para accionistas), primero hay que asegurar la creación de valor para clientes, estrategia única y diferenciadora y que esto solo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible (valor para empleados) que logren crear dicha posición única en el mercado.
Conclusión:La frontera de la planeación se movía y se ampliaba del crecimiento de la producción, hacia la optimización de las
operaciones y los recursos financieros, luego hacia la calidad de las operaciones y finalmente, hacia la
diferenciación estratégica, el posicionamiento único de mercado y la creación de valor para clientes, accionistas y
empleados (la trilogía del valor)
Moviendo la Frontera de la Estrategia
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APO
10+ PRESUPUESTO
HOSHIN
BSC
Moviendo la Frontera de la Estrategia
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ADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDS
• LA CLAVE DE LA DIFERENCIACION• LA OBTENCION DE VENTAJAS COMPETITIVAS• LA CREACION DE VALOR PARA CLIENTES, EMPLEADOS Y ACCIONISTAS.• EL LOGRO DE RESULTADOS
RADICA EN VER LA ESTRATEGIA, NO COMO UN EVENTO, SINOCOMO UN VERDADERO PROCESO DE GESTION, UNA ADMINISTRACION BASADA EN ESTRATEGIA, LO CUAL PERIMITIA GARANTIZAR
UNA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDSADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDS
Traslado hacia el Balance Scorecard
Sincronización y Despliegue
Enfoque Estratégico
Cultura de ejecución
COMPONENTES CRITICOS
Enfoque estratégico: La definición de una estrategia competitiva única y
diferenciadora. Un modelo de negocios que soporte dicha estrategia, y su mapa de objetivos estratégicos.
Traslado hacia el BSC: La operacionalización de dichos objetivos en KPIs, metas,
medios y planes de acción en el tablero central de comando.
ESTRATEGIA LA GUIA QUE IMPULSALA GESTION DIARIA
DELNEGOCIO
Sincronización y despliegue: El alineamiento horizontal y vinculación de todos lo procesos
a la estrategia, alineamiento vertical, la vinculación de todas las personas de todos lo niveles de dicha estrategia y el desarrollo del Balanced Scorecards individuales.
Cultura de Ejecución: Información enfocada, el seguimiento, la evaluación del
desempeño, y el desarrollo humano necesario para obtener los resultados y metas planificadas.
A partir de las definiciones de los cuatro elementos claves de la Administración basada en Scorecard realizaremos un análisis de lo que significa, en cuanto a creencias y paradigmas gerenciales, esta evolución de la frontera de la estrategia desde la Administración por Objetivos hasta el Balanced Scorecard.
Nos basaremos en 20 paradigmas gerenciales Críticos.
EVOLUCION DE LAS CREENCIAS Y PARADIGMAS GERENCIALES
Enfoque Estratégico
APO BSC
1. Metodología Presupuestación y metas financieras.
Envisionamiento
( Adm. Por visión )
2. Estrategia Más de lo mismo. Se extrapola el pasado.
Diferenciación e innovación Estratégica
3. Impacto Buscado Capacidad individual de los departamentos para superar el FODA
Capacidad de la org. para crear valor a los Stakeholders
4. Nivel de Competitividad
Análisis de los resultados de los competidores. Uso de Benchmarking
Análisis de las competencias centrales de los competidores p/ lograr diferenciación
5. Prioridad Numerosos Objetivos Pocos y vitales para asegurar ventaja competitiva. Mapa Estratégico
LOS STAKEHOLDERS
Son aquellos individuos o grupos que dependen de la organización para satisfacer sus propios objetivos y que, a su vez, condicionan la consecución de los objetivos de la Organización
Estos individuos, companías, grupos e incluso naciones, causan y responden a problemas, oportunidades y amenazas externas
FUERZAS AMBIENTALES Y STAKEHOLDERS
Las Empresas interactúan con múltiples ambientes locales, nacionales e internacionales cambiantes, que afectan a las industrias, las Organizaciones y los empleos
o Ambientes económicos.o Ambientes legales.o Ambientes políticos.o Ambientes gubernamentales.o Ambientes demográficos y o social.
Dimensiones ambientales que afectan a las Industrias, organizaciones y empleos
Empleo
Organización
Industria
Político
Económico
Legal
Tecnológico
Demográfica / Social
Gubernamental / Reguladora
• Mapear quienes son los stakeholders.• Identificar sus intereses, preocupaciones y fuentes de poder.• Mostrar quienes son los miembros de las coaliciones o grupos o quienes pueden convertirse en miembros.• Identificar grupos de stakeholders primarios frente a secundarios
ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN DE STAKEHOLDERS
GRUPOS DE STAKEHOLDERS PRIMARIOS FRENTE A SECUNDARIOS
EMPRESA
Medios masivos de comunicación
Sociedad en general
Grupos ambientales
Grupos de consumidor
EmpleadosEmpleados
PropietariosPropietarios
ProveedoresProveedores Clientes
Stakeholders
primarios
Stakeholders
secundarios
EL MAPA DE LOS STAKEHOLDERS
Se valoran dos cuestiones:
Hasta que punto esta interesado cada grupo de stakeholder en influir con sus expectativas en la selección de estrategias de la Organización.
Si disponen de los medios para conseguirlos.
LA MATRIZ INTERES / PODER
Indica el tipo de relación que debe establecer la Organización con cada grupo de Stakeholders.
Es una útil herramienta analítica, tanto para valorar la facilidad o dificultad de aplicar determinadas estrategias, como para planificar la dimensión política de un cambio estratégico
AEsfuerzo mínimo
BMantenerInformados
CMantener satisfechos
DJugadores Claves
Bajo Alto
Bajo
Alto
PODER
NIVEL DE INTERES
EL MAPA DE LOS STAKEHOLDERS: LA MATRIZ DE INTERES Y PODER
Operacionalización de la EstrategiaOperacionalización de la EstrategiaAPO BSC
6. Componentes Objetivos únicamente.
Específicos, medibles, accionables, relevantes y fecha.
Uso de 3 Ms para cada objetivo: medición (KPIs), meta y medio o iniciativa (táctica)
7. Balanceo de Metas Metas eminentemente financieras (únicamente efecto)
Metas balanceadas, financieras y no financieras: clientes, procesos y capital intangible (causa- efecto)
8. Definición de metas Basada en presunciones de jefes.
Basada en hechos, datos e información (mediciones)
9. Gestión de la Organización
Metas puntuales. Control de las personas para producir mas
Niveles de desempeño o limites de toma de decisiones, operacionables por semáforos
10. Iniciativas Estratégicas
Proyectos desconectados de las metas e indicadores
Priorización de iniciativas p/ garantizar impacto y alineadas con metas e indicadores
Alineamiento APO vrs BSCAlineamiento APO vrs BSC
APO BSC
11. Estructura de
desempeño
Planeación Departamental Enfoque sistémico e integrado
12. Despliegue No existe. Desconexión de metas, fijación individual
Vinculación Horizontal y vertical (objetivos y personas)
13. Enfoque Trabajo diario es operativo y desvinculado de las metas estratégicas
Actividades diarias, mensuales y anuales alineadas con los objetivos de largo plazo.
14. Desempeño Administrar el desempeño de las personas independiente del desempeño del sistema
Alineamiento del desempeño de las personas con la visión y los objetivos claves de los departamentos, a través de un proceso de cascada
15. Desarrollo Humano Capacitación y desarrollo no alineado con el logro de objetivos y metas
Capacitación y desarrollo de competencias alineadas al logro de objetivo y metas estratégicas.
Ejecución APO vrs BSCEjecución APO vrs BSC
APO BSC16. Revisión de los planes.
Revisión de resultados al finalizar el año
Procesos de revisión y mejora sistemáticos: anual, mensual, diario etc.
17.Filosofía Premio y castigo Aprendizaje organizacional (P-H-V-A)
18. Cultura Organizacional
No importante Cultura consistente para la ejecución de la estrategia
19. Información para tomar decisiones
Circunstancial Información enfocada para tomar decisiones ( información critica)
20. Mejora Pequeños incrementos no dramáticos
Grandes incrementos dramáticos
DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA ESTRATEGIA
ADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDSADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDS
Traslado hacia el Balance Scorecard
Sincronización y Despliegue
Enfoque Estratégico
Cultura de ejecución
COMPONENTES CRITICOS
1. ENFOQUE ESTRATÉGICO1. ENFOQUE ESTRATÉGICO
1. ¿Conocemos claramente cuales son los segmentos 1. ¿Conocemos claramente cuales son los segmentos targets de clientes, en los cuales se deben enfocar targets de clientes, en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organización?los esfuerzos de la organización?
2. ¿Tenemos en claro conociendo de las necesidades 2. ¿Tenemos en claro conociendo de las necesidades de los clientes y el mercado, para cada uno de de los clientes y el mercado, para cada uno de dichos segmentos targets?dichos segmentos targets?
3. ¿Conocemos nuestros puntos de ventaja o 3. ¿Conocemos nuestros puntos de ventaja o desventaja competitiva desde la perspectiva de desventaja competitiva desde la perspectiva de satisfacción de los clientes y el mercado?satisfacción de los clientes y el mercado?
4. ¿Monitoreamos periódicamente las capacidades de 4. ¿Monitoreamos periódicamente las capacidades de nuestros competidores claves?nuestros competidores claves?
5. ¿Conocemos claramente las necesidades de 5. ¿Conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados?nuestros empleados?
6. ¿Comprendemos qué es lo que esperan nuestros 6. ¿Comprendemos qué es lo que esperan nuestros accionistas?accionistas?
7. ¿Mantenemos herramientas y metodología que nos 7. ¿Mantenemos herramientas y metodología que nos permiten determinar las principales tendencias permiten determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarán el sector y (impulsores y bloqueadores) que afectarán el sector y el país (tecnológicas, económicas, sociales, el país (tecnológicas, económicas, sociales, culturales, demográficas ,políticas, etc.)?culturales, demográficas ,políticas, etc.)?
8. ¿Tenemos claramente identificados los principales retos estratégicos de la organización?
9. ¿Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes?
10. ¿Tenemos claramente identificado, graficado y comunicado el modelo de negocios que tendremos para entregar consideradamente dicha propuesta de valor apara los clientes?
Total:
2. TRASLADO HACIA EL BSC2. TRASLADO HACIA EL BSC
11. ¿Tenemos información sobre el desempeño de nuestros procesos, tanto claves, como de apoyo?
12. ¿Poseemos datos sobre el desempeño de nuestros proveedores y socios claves?
13. ¿Realizamos análisis comparativos de bechmarking para identificar nuestra posición de competitividad?
14. ¿Tenemos claramente identificadas nuestras principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) a través del análisis del desempeño de nuestros procesos (11), el desempeño de nuestros proveedores y socios claves (12) y la información comparativa de benchmarking (13)?
15. ¿Tenemos claramente definidas y documentadas la visión, misión y valores centrales de la organización?
16. ¿ Los principales retos estratégicos, la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes y el modelo de negocios para entregar consistentemente dicha propuesta de valor, la visión y misión, son traslados al mapa estratégico?
17. ¿ Para cada uno de los objetivos estratégicos, definimos un grupo de indicadores claves del desempeño, con una clara definición operativa que incluye: frecuencias de medición, fuente de captura de datos, responsables, etc?
18. ¿Para cada uno de los indicadores claves del desempeño, describimos metas de corto y largo plazo?
19. ¿Tenemos identificadas inductores, iniciativas y proyectos concretos de cómo vamos a conseguir dichas metas?
20. ¿Para cada una de las iniciativas planteadas, tenemos descritos cronogramas de implementación, con fechas, recursos y responsables identificados?
Total:
3. SINCRONIZACIÓN Y DESPLIEGUE3. SINCRONIZACIÓN Y DESPLIEGUE
21. ¿Tenemos una clara determinación y documentación de los procesos que componen nuestra cadena de valor (procesos claves y de apoyo)?
22. ¿Tenemos definidos y documentados las relaciones clientes – proveedor de nuestros procesos de la cadena de valor, en cuanto a: entradas, proveedores, actividades, salidas, clientes y sus requisitos?
23. ¿ Para los procesos CLAVES de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPI ´s e cuanto a: eficiencia, calidad, impacto, etc?
24. ¿Para cada uno de los procesos de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPI¨s e iniciativas?
25. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son adecuadamente priorizados con los de la organización?
26. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados “entre si”, de manera de garantizarse coordinación y flujo continuo?
27. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización están adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores, distribuidores y socios claves ?
28. ¿Nuestros presupuestos están directamente relacionados con el apoyo de los objetivos, metas, indicadores e iniciativas definidas a nivel de la organización y procesos?
29. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y supervisores son definidos a través de un proceso de cascadeo (causa – efecto) desde el nivel gerencial?
30. ¿Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización?
Total:
4. CULTURA DE EJECUCIÓN4. CULTURA DE EJECUCIÓN
31. ¿Tenemos un calendario de menciones, que nos permite monitorear y documentar sistemáticamente los indicadores claves del desempeño?
32. ¿Tenemos un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento de las principales metas de la organización y de nuestros procesos?
33. ¿Los actuales sistemas de información (software y hardware) nos proveen los datos y estadísticas necesarios para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos?
34. ¿Contamos con un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento de mis principales metas personales?
35. ¿Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el desempeño de los procesos, estrategia y personales no están de acuerdo a las metas trazadas?
36. ¿Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de seguimiento, coaching y retroalimentación sistematizadas de nuestro desempeño?
37. ¿Se cuenta con una clara definición de las competencias gerenciales y los conocimientos específicos de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de la estrategia, los objetivos y las metas a todo nivel?
38. ¿Los procesos de recursos humanos (selección, evaluación, capacitación, carrera, remuneración, etc.) están claramente conectados con los objetivos, metas e iniciativas de la organización, los procesos y las individuales?
39. ¿La evaluación del desempeño y mi compensación están claramente conectadas con los objetivos, metas e iniciativas claves del BSC?
40. ¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecución?
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0
20
40
60
80
100
2. Traslado hacia elBSC
3. Sincronización yDespliegue
4. Cultura deEjecución
1. Enfoque 0
20
40
60
80
100
2. Traslado hacia elBSC
3. Sincronización yDespliegue
4. Cultura deEjecución
1. Enfoque
TEST DE DIAGNOSTICO ESTRATÈGICO
EL TABLERO DE COMANDO Y SU RELACIÓN CON LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DIRECCIÓN GENERAL
UNIDAD III
Traducir la Visión
Retroalimentación y Aprendizaje
Comunicación y Vinculación
Planificación de Negocios
TABLERO DE COMANDO
TRADUCIR LA VISION
Ayuda a los directivos a conformar el consenso alrededor dela Visión y Estrategias de la organización
Para que las personas que trabajan en la Organización actúen en función de las palabras contenidas en los planeamientos de la Visión y las Estrategias, tienen que ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medida, acordados con la Dirección de la Organización, que describan las formas de conducirse con éxito a largo plazo.
COMUNICAR Y VINCULAR
Hace que los directivos comuniquen sus estrategias haciaarriba y hacia abajo.
El tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organización comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los Individuales
PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO
Le es difícil a los directivos integrar sus diversas iniciativaspara alcanzar sus objetivos estratégicos, situación queconduce a frecuentes decepciones con los resultados de losProgramas.
Cuando se utilizan los objetivos para la medición de los Tableros de Comando como base para ubicar los recursos y establecer prioridades, se pueden coordinar solo aquellas iniciativas conducentes a los mismos.
APRENDIZAJE ESTRATÉGICO
El aprendizaje estratégico consiste en recopilar retroalimentación, probar las hipótesis sobre las que se basó la estrategia, y hacer los ajustes necesarios en tiempo real.
Se alude que el tablero de comando brinda tres elementos esenciales para el aprendizaje estratégico:
Primero: articula la Visión compartida de la entidad y vinculalos esfuerzos individuales.
Segundo: el tablero suministra el sistema estratégicoesencial de retroalimentación que debe ser capaz de probar,validar y modificar la hipótesis incrustada en la estrategia deuna unidad de negocio.
Tercero: Facilita la revisión de la Estrategia.
El tablero de mando con sus especificaciones sobre las relaciones causa efecto permite a los directivos utilizar las revisiones periódicas para evaluar la validez de las estrategias
Eso implicará que los directivos deberán analizar seriamente laevidencia y reconsiderar sus conclusiones compartidas sobrecondiciones de mercado, sobre valor añadido por parte de losconsumidores, conductas de los competidores y capacidadesinternas.
No obstante pueden concluir también que la unidadnecesita de una estrategia diferente, a la luz de un nuevoconocimiento sobre las condiciones del mercado y lascapacidades internas.
HACIA UN NUEVO SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
o Aclarar y actualizar la estrategia.o Comunicar la estrategia a través de la empresa.o Alinear los objetivos individuales y de las unidades con la estrategia.o Vincular los objetivos estratégicos con objetivos y presupuestos anuales.o Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.o Desarrollar revisiones periódicas del desempeño para aprender y perfeccionar la estrategia.
El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de dirección y concentra a toda la organización en la implementación de la estrategia a largo plazo.
BALANCED SCORECARD
aplicado a la Gestión Estratégica 1.¿Que es el BSC?
2. En que se fundamenta?3.Cuales son los aportes o beneficios?4. Propuesta para operativizar un Plan Estratégico con la aplicación del Balanced Scorecard5.Conclusiones
¿ EN QUE SE FUNDAMENTA?¿ EN QUE SE FUNDAMENTA?
Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES
Visión y
Estrategia
CLIENTESSatisfacer las
Expectativas deLos clientes.
FINANCIERASatisfacer las expectativas de
Los accionistas
APRENDIZAJE Y CRECIEMIENTOEl talento humano, como la
principal fuerza impulsora de innovación y desarrollo
PROCESOS INTERNOSSer eficaces de forma eficiente
¿Cuáles son los aportes y /o beneficios?¿Cuáles son los aportes y /o beneficios?
FINACIERA Retorno de la inversión con valor agregado. CLIENTE Participación y posicionamiento en el mercado Asegura la satisfacción, retención y fidelización del
cliente. PROCESOS INTERNOS Identificación de los procesos críticos (costo,
calidad, oportunidad), creación de nuevos productos.
Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de tecnologías y sistemas de información.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capacidad de la empresa para aprender y crecer. Clima Laboral y organizacional favorable, a partir de
satisfacción del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de innovación y desarrollo.
Competencias (talento, conocimiento, habilidades). Tecnología (sistemas, redes, base de datos), clima para la acción (identidad, compromiso).
Ejemplo:
Resultados Económicos Financieros (+)
Satisfacción de los clientes
Mejora en los procesos
Mejora en las Capacidades humanas
CMI
ESTRATEGIA
1.Traducir la Estrategia en términos operativos
3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada empleado
2. Alinear la Organización con la
Estrategia
4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo
5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Proceso de Gestión
Estratégica
1. Traducir la Estrategia en términos Operativos: Mapa Estratégico1. Traducir la Estrategia en términos Operativos: Mapa Estratégico
Mejora de Valor a Accionistas
Estrategia Incremento Ingresos Estrategia de Productividad
Crear Franquicias IncrementarValor Clientes
Mejora estructura Costos
Mejora Utilización Activos
Nuevos Ingresos Servicios Rentabilidad Clientes Costos unitarios Utilización Activos
Adquisición de clientes Retención de Clientes
Propuesta de Valor a Clientes
CalidadPrecio Tiempo Servicio Relación Marca
Atributos Relaciones Imagen
Satisfacción de Clientes
Construir las franquicias Hacer excelente los procesos operativos
Crear una fuerza de trabajo Motivada y Preparada
Mapa estratégico de las relaciones de causa – efectoMapa estratégico de las relaciones de causa – efectode la propuestade la propuesta
Lograr una vinculación efectivaCon el estado, la empresa
y la sociedad civil
Tener calidad y pertinenciaEn las funciones de
Docencia e investigación
Mantener un presupuesto equilibrado
Maximizar los beneficiosDe la tecnología y sistemas
De información
Difundir los elementosAxiológicos de la
UniversidadSeleccionar las Mejores capacidades humanas
Mejorar permanentementeDe los servicios de apoyoAcadémico y de Bienestar
Estudiantil
Tener calidad en los Procesos de Enseñanza
aprendizaje
Integrar los planes estratégicos
operativos con el presupuesto
utilizando el BSC
Automatizar los servicios
académicos y administrativos
2. Alinear la Organización con la Estrategia2. Alinear la Organización con la Estrategia
Las Organizaciones seIntegran de partes que
Inter- actuan paraLlevar a cabo las Estrategias y para Crear sinergias
Economías de Conocimientos
Economías de Escala
Economía de Habilidades
Capacidades tecnológicas
3. 3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada empleadoempleado
Una clara comprensión de los objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.
La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.
Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
La determinación explicita de una visión de futuro.
El Desarrollo Personal, desde un área particular de desempeño.
La clara definición de los tramos de autoridad y responsabilidad.
La necesidad de gestionar el desempeño
LOS EMPLEADOS DEBEN TENER:
La Gestión Basada en el DesempeñoLa Gestión Basada en el Desempeño
Cuales son los objetivos del Plan de Negocios?
Cuales resultan críticos para que se cumpla nuestra visión?
Quienes deben ser informados periódicamente para la toma de decisiones?
En que marco alinean mejor los objetivos con los
indicadores de desempeño?
Que deberíamos medir?
Cómo deberíamos coleccionar y analizar las mediciones?
Que nos indican nuestras mediciones y que debería cambiarse?
Apoyo al Proceso de Toma de Decisiones
Modificación de procesos
Modificación de Mediciones
4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo
ESTRATEGIAS
Aprendizaje Estratégico
Cuadros de Mando Integral
Presupuesto
Gestión de las Operaciones
OPERACIONES
Actualizando lo estratégico
Revisando nuestras hipótesis
Aumento de las metas
Iniciativas Estratégicas
Ajuste de los pronósticosAsignación de recursos
Retroalimentación estratégica
Reuniones de Gestión
Transparencia y responsabilidad
Ajustes Periódicos
5. Movilizar el cambio a través del liderazgo 5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivoejecutivo
Liderazgo
Fuerza de Trabajo
Estrategias
Directivos
Empleados
Formulan
Implementan
Ejecutan
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
Un Modelo simple Lenguaje Común Entender el Modelo Liderazgo Comunicación Participación Equipo de Proyecto
Nombre del Indicador
Descripción del Indicador
Fórmula
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Unidad de Medida
Frecuencia de Actualización
Valor Objetivo
Banda Verde Banda Roja
Tipo (Max y Min)
Responsable
Supervisor
TRABAJO PRÁCTICO INTEGRAL BALANCED SCORECARD AÑO 2007
Nombre del Indicador
Margen de Utilidad Bruta
Descripción del Indicador
Mide el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que queda después de que la empresa pagó sus productos
Fórmula (Ventas – Costos de Ventas) / Ventas
Perspectiva Financiera
Objetivo Estratégico
Crecimiento en Ingresos
Unidad de Medida
% Frecuencia de Actualización
Mensual
Valor Objetivo 30 %
Banda Verde 25 % Banda Roja 10 %
Tipo (Max y Min) Max
Responsable Supervisores / Jefes de Ventas
Supervisor Gerente Comercial
Ejemplo de indicador financiero:
Ejemplos de IndicadoresEjemplos de Indicadores
Financiera
Cliente Interna
Crecimiento
Objetivo Indicador
Objetivo Indicador
Objetivo IndicadorObjetivo Indicador
Perdurar
Crecer
Flujo de cajaIncrem. Ventas y beneficio neto
•Entregaspuntuales•Calidad deentrega
•% entregasen tiempo•% entregasperfectas
•Excelenciaen producción•Introducciónnuevos prod.
•Tiempo ciclo•Costo unitario•Producido vs planificado
•Liderazgotecnologico•Tiempo enmercado
•Tiempo dedesarrollo•Tiempo vscompetencia
EJEMPLO - INDICADORESEJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA ECONOMICA - FINANCIERA
1. Incremento de la rentabilidad (ROI): 10 % semestral
2. Cumplimiento resultados operativos mensuales: llegar al 93 % en seis meses
3. Crecimiento ventas anuales: 10 % por año durante próximos 4 años
EJEMPLO - INDICADORESEJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES1. Incremento anual participación en el mercado
(ventas propias/ventas mercado): 5 % primer año y 6 % segundo año
2. Mejora en calidad de servicios: 5 % por año durante 4 años
3. Mejora calidad de atención: disminuir reclamos 30 % por año en los 3 primeros años
4. Clientes que renuevan sus contratos 70%
EJEMPLO - INDICADORESEJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
1. Productivid. del personal (hs util./hs.disp.) 85%
2. Porcent. implement. mantenim. preventivo 20%
3. Índice mensual disminución reclamos 5%
4. Índice mensual disminución emergencias 5%
5. Cumplimiento mensual tareas programadas (Rutinas realizadas/rutinas previstas) 95%
EJEMPLO - INDICADORESEJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y DESARROLLO
1. Horas anuales de capacitación al personal (500)
2. Implementación sistema de calidad: por semestre 30 %, 40 % y 30 %
3. Implementación sistema control de gestión por semestre 50 %, 30 % y 20 %
Indicadores por ÁreaIndicadores por Área
AREA CLAVE
Liquidez
Capital de trabajo
Nro. de veces Activo corriente / pasivo corriente
Test acido Nro. de veces (Caja+bancos+creditos por ventas)/Pasivo corriente
Defensive interval ratio
Dias (Caja+bancos+creditos por ventas)/(costos promedio +gastos grles. promedio)
AREA CLAVE Actividad
Rotación de creditos
Nro. de veces Ventas/ promedio de creditos
Indicadores por ÁreaIndicadores por Área
Antigüedad de créditos
Dias Dias promedio créditos/ ventas
Rotación de stocks
Nro. de días Costo de ventas/ promedio de existencias
Antigüedad de créditos
Días Días promedio créditos / ventas
Rotación del stock
Nro. de veces Costo de ventas/ promedio existencias
Días/necesarios p/vender existencias
Días Días promedio existencias/ costo ventas
Indicadores por ÁreaIndicadores por ÁreaCiclo operativo Días Nro días para vender el
inventario+cobrar créditos
Rotación activo total
Nro de veces Ventas/activo total
Rotación activo no corriente
Nro de veces Ventas/activo no-corriente
Dividendos sobre ventas
Nro de veces Dividendos/ventas
Grado capac. utilizada
Porcentaje Ventas/capacidad máxima de ventas
Indicadores por ÁreaIndicadores por Área
AREA CLAVE Rentabilidad Nro días para vender el
inventario+cobrar créditos
Absorción de costos totales
Pesos/dolares /euros
Renta – costo total
Margen bruto sobre ventas
Porcentaje (Ventas – costos directos) *100/Ventas totales
Margen neto sobre ventas
Porcentaje Margen neto * 100 /ventas totales
Retorno del activo total
Porcentaje Ventas/capacidad máxima de ventas
Indicadores por ÁreaIndicadores por Área
AREA CLAVE
Marketing
Crecimiento de las ventas
Porcentaje (Vtas.periodo-vtas periodo anter.)*100/Vtas per.anter.
Crecim. tamaño mercado
Porcentaje (Vtas.merc.per./vtas.merc. per.ant.)*100 - 100
Crecim.particip. del mercado
Porcentaje (Vtas.emp.per./vtas.emp.per
.ant)*100/ idem anterior
Variación de las ventas
Porcentaje (Vtas.reales-vtas.presup.) *100/vtas presup.
Indicadores por ÁreaIndicadores por Área
AREA CLAVE
Compras
Variac. precios de compra
Porcentaje Mix valoriz. precio comp. *100/mix valor. precio pres
Dias entrega proveedores
Dias Monto de compras/ compras diarias
Dias financiam.
Proveedores
Dias Creditos por compras/
Compras diarias
Valor añadido por empleado
Pesos/dolares /euros
(Ventas-costo materiales)/ número de empleados
Indicadores por ÁreaIndicadores por Área
AREA CLAVE
Personal
Ventas por empleado
Pesos o dolares
Ventas/ número de empleados
Remuneración por empleado
Pesos o dolares
Total sueldos/ número de empleados
Ganancia por empleado
Pesos o dolares
Ganancia neta opoerativa/ número de empleados
Rotación del personal
Porcentaje Personal dado de baja/ número de emlpeados