modificacion general es un trabajo para administracion

7/24/2019 Modificacion General es un trabajo para administracion

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Instituto Politcnico Nacional

Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y ElctricaESIME Zacatenco

Ingeniera en Comunicaciones y Electrnica

Generacin Y Ealuacin !e Proyectos

"ema # $ %a organ&acion de proyectos'ernnde& Snc(e& 'ctor )aier

#*+,,**--.

Espar&a /erde0a !aid #*+,,**.*1

2amre& 2odrgue& Gil3erto #*+,,*++4#

Pro5esor$Gu&man %ope& 2ene

Grupo$ -C67

Cali5icacin$


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Tema: 2.1 Empresario-Emprendedor


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Para esta primera parte se e8plicara los conceptos de empresario y emprendedor9entender su s 5unciones9 conocer sus caractersticas y la relacin :ue e8iste entrela empresa9 el empresario y el emprendedor;

Empresario

Es a:uella persona natural o 0urdica9 titular de una unidad de produccin y


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distintas duraciones$ un li3ro tiene un comien&o y un 5inal claroD sin em3argo una@Compa?aA tiene inicio y se espera :ue perdure en el tiempo9 lo :ue nos llea alconcepto de @mantencinA de dic(a organi&acin; Es decir el empresario no slode3e (acer9 construir o crear9 sino tam3in administrar

%uego9 desde el punto de ista de los negocios9 un Empresario es un @creadorA9 es

un @(acedorA y es un @administradorA de proyectos9 proyectos :ue en nuestro casoestn re5eridos a empresas como entes econmicos9 productores de 3ienes ysericios >tiles para cierto grupo de personas9 las :ue pagarn por ellosgenerndoles retornos; Ntese :ue la di5erencia entre empresario y emprendedor9no es menos importante9 pues no es lo mismo su3ir el Eerest9 :ue su3ir elEerest de la 5orma @ms e5icienteA; No estoy diciendo :ue una 5orma sea me0or opeor :ue la otra9 sino :ue depende de los o30etios; En el caso de losemprendedores de negocios9 los o30etios estn re5eridos a @los potencialesclientes de nuestra empresaA9 no slo o30etios personales9 como su3ir al Eerestpor el lado ms di5cil slo por:ue representa un desa5o para el :ue lo (aceB

Evolucin hacia un EmpresarioE8isten ariados mitos respecto de los empresarios o la creacin de empresas;Por e0emplo9 es 5also :ue sin dinero no se puede ser empresario; El pro3lema noest en tenerlo9 pues de lo contrario no 5allaran tantas empresas :ue s tenancapital; El pro3lema de 5ondo es cmo dimensionar la cantidad de dinero :ue senecesita con cierta precisinF9 en :u momentos se necesita y cmo se puedeo3tener; Muc(as empresas sacan mal sus cuentas y dan un salto mal calculadocayendo al aco9 no por:ue el negocio 5uera malo9 sino por una mala proyeccin5inanciera de las necesidades del negocio;

tro mito :ue :ui&s es el ms recurrente respecto de este tema9 es :ue se de3e

@nacerA para ser empresario; Es 5also :ue el ser emprendedor sea una actiidadreserada a personas con un (ipottico talento innato; "odos podemos seremprendedores y empresariosHH9 y es muy posi3le :ue muc(as eces lo (ayamossido sin darnos cuenta9 ya sea al es5or&arnos al m8imo para educar de la me0or5orma a nuestros (i0os o algo tan simple como planear un paseo al campo o laplaya; Es ms9 el (om3re naturalmente (a sido Empresario; %a (umanidad desdepocas antiguas (a de3ido luc(ar contra la escase& de recursos y laincertidum3re9 para lo cual (a ido en5rentando sus adersidades de distintasmaneras9 organi&ndose en tri3us9 o comerciali&ando con otros 5eudos9 o creandotecnologas desde la 2ueda (asta el Computador9 de tal manera de en5rentar deme0or 5orma sus pro3lemas y necesidades;

El empresario definitivamente se hace existiendo al menos tres formas dellegar a serlo:

aF %a primera es por necesidad o 5uer&a mayor9 donde no se 3usca serempresario9 sino :ue las condiciones e8ternas muc(as eces negatiasF nosllean a esta situacin; !esempleado J Empresario J Empresario JInersionista


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3F %a segunda 5orma9 es la 5amosa @ocasinAB9 es decir$ la oportunidad; No sonpocos los :ue estn en el momento 0usto y el lugar adecuado9 y se conierten enempresarios o inersionistas9 siendo a:u las principales caractersticas el contarcon los conocimientos y la competencia necesaria para concretar esta oportunidadde negocios;

Empleado KJ @casinA KJ Empresario KJ Inersionista!esempleado portunidad9 'erencia9 %oteraF

cF na tercera 5orma de ser empresario es por decisin propia y plani5icada9 dondenos (emos propuesto a conciencia9 el desarrollar nuestros propios negocios9 yasea por:ue (emos isuali&ado alguna oportunidad de negocios o por:ue no:ueremos seguir dependiendo de otros y :ueremos ser los responsa3les denuestro propio 5uturo;;

Interesado J @PlanA J MicroempresarioJ Empresario o Inersionista

Tema: 2.2 El Lder y El Cliente Del Proyecto

EL LER ! EL "L#E$%E EL &R'!E"%'

El %der de ProyectoEl %der de Proyecto es el responsa3le de detectar las necesidades de losusuarios y gestionar los recursos econmicos9 materiales y (umanos9 para o3tenerlos resultados esperados en los pla&os preistos y con la calidad necesaria;Su misin es la de dirigir y coordinar los proyectos de desarrollo y mantenimientode las aplicaciones de un rea de la empresa9 superisando las 5unciones y los

recursos de anlisis 5uncional9 tcnico y programacin9 con el 5in de satis5acer lasnecesidades de los usuarios y asegurando la adecuada e8plotacin de lasaplicaciones;%o :ue se re:uiere para desempe?ar un puesto de estas caractersticas sonamplios conocimientos en distintas reas o entornos de tra3a0o;

Competencias /landas

rientacin al logro de o30etios !esarrollo y !ireccin de recursos Con5ian&a en s mismo y en el e:uipo Mane0o de con5lictos resistencia al cam3ioF Capacidad de anlisis estructurada en lo re5erente a sus 5unciones y

a3ierta al conocimiento y aplicaciones de nueas tecnologasF !ecisin Capacidad de comunicacin Capacidad para tra3a0ar 3a0o presin

Competencias "cnicas


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Lormacin Pro5esional niersitaria Sistemas


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de acuerdo a lo pactado; "am3in puede e8istir el Patrocinador de laorgani&acin del cliente :ue 5ue el :ue autori&o en la organi&acin Cliente elcaso de negocios para :ue el proyecto naciera; En resumen tenemos unadualidad en este 2ol :ue (ay :ue identi5icar en 5orma temprana en laorgani&acin :ue e0ecuta y la :ue reci3e el producto o sericio;

C%IEN"E Y S2I O el indiiduo o la organi&acin :ue utili&ar elproducto del proyecto; En algunas reas de aplicacin los trminosC%IEN"E Y S2I son sinnimos9 mientras :ue en otros el C%IEN"Ese re5iere a la entidad :ue compra el proyecto y los S2IS a:uellos:ue utili&arn directamente el producto del proyecto; dems de estos9e8isten muc(os nom3res y categoras di5erentes de C%IEN"ES deproyectos O internos y e8ternos9 due?os y 5undadores9 endedores ycontratistas;

P26EE!2 u rgani&acin e0ecutante O la empresa u organi&acininolucrada en reali&ar el tra3a0o del proyecto9 tiene su propio

P"2CIN!2 Y P2)EC" MNGE2

%os miem3ros del e:uipo de proyectos O el grupo :ue est reali&ando eltra3a0o del proyecto;

Tema: 2.3 Estructuras Organiacionales Para Los Proyectos

Para poder reali&ar un proyecto es necesario ela3orar un plan en 3ase al cual sepueda programar y controlar toda la o3ra;

%a planeacin es la 5ormulacin de un curso de accin :ue sire de gua para lareali&acin de un proyecto; El gerente de proyectos de3e ela3orar un plan detra3a0o en el :ue identi5i:ue$

+;K El tra3a0o :ue necesita (acerse#;K %a persona :ue a a (acer el tra3a0o,;K El tiempo en :ue de3e (acerse ese tra3a0o.;K Cmo de3e (acerse el tra3a0o1;K %os costos :ue se llearan a ca3o al reali&ar el tra3a0o

Este plan de tra3a0o se ela3ora tomando en cuenta$

+;K %as condiciones de las as de comunicacin#;K %as condiciones climticas,;Klos posi3les centros de o3tencin de materiales.;K la me0or 5orma de o3tener la mano de o3ra1;KMedios de transporte presentes en el lugar4;Kotros 5actores recursos y 5actores e8ternos del proyectoF


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En este plan de tra3a0o es importante determinar$

+;K%os eentos releantes

#;K las posi3les restricciones y limitaciones :ue pudieran presentarse durante el

desarrollo del proyecto,;KIdenti5icar los procesos constructios de di5cil e0ecucin

Con el o30etio de :ue el gerente de proyectos tome las decisiones a tiempo y assolucione en 5orma ptima los pro3lemas :ue se susciten;!espus de tener ela3orada la planeacin de la o3ra se procede a reali&ar laprogramacin de la misma;

En este caso reconoceremos a la programacin como la ela3oracin de una red odiagrama en el :ue se es:uematicen todas las actiidades en las :ue se diide el

proyecto9 especi5icando el tipo de relacin entre una y otra9 as como su duracin;Con esta programacin se tiene un tiempo estimado en el cual termine delproyecto;

"anto la planeacin como la programacin de una o3ra se reali&an antes decomen&ar el proyecto9 y son (erramientas importantes para poder controlar elmismo;

El control de una o3ra consiste en medir el aance de sta9 registrarlo ycompararlo continuamente con lo estimado en la programacin del proyecto; Estees un proceso continuo y le permite al gerente de proyectos preer los posi3les

cam3ios en cuanto a la magnitud de la o3ra9 posi3les pro3lemas y por endecam3ios en su costo y tiempo de terminacin;

Puede darse el caso de :ue se re:uiere en 5orma e8traordinaria (acer un procesoconstructio :ue no se tena contemplado9 de esta manera9 con ayuda de laprogramacin del proyecto9 puede ela3orarse una nuea programacin9minimi&ando el retraso de la o3ra as como los costos e8tras :ue pudierangenerarse; Y tam3in9 con esto programar un nueo 5lu0o de e5ectio

E8isten diersos tipos de tcnicas de programacin; %as tcnicas ms

com>nmente usadas en la programacin de una o3ra son$

1.- Diagrama de Gantt:

El concepto 3sico del diagrama de Gantt es la representacin de una actiidad en5orma de una 3arra cuya longitud representa la duracin estimada para dic(aactiidad; !e esta manera el diagrama de 3arras 5unciona como un modelo deplaneacin y de control al mismo tiempo; %a longitud de la 3arra tiene por lo tantodos di5erentes signi5icados$


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+;Kla duracin estimada de la actiidad

#;Kel progreso real de cada actiidad

E(e )ori*ontal:Se muestra un calendario en escala de unidad de tiempo (oras9 das meses9

a?os;;;F9 dic(o calendario de5inir la posicin inicio y 5inF de cada tarea o actiidad;

E(e +ertical:Se muestran las tareas o actiidades :ue englo3an el proyecto; cada actiidad o

tarea se (ace corresponder una 3arra cuya longitud es proporcional a su duracin;

&lanificacin %erica:Se muestra mediante 3arras la duracin terica de cada actiidad9 dic(o

tiempo iene de5inido por el alor introducido en el campo !2CIN9 en cada actiidad o

tarea se marca con un aspa =F el tiempo real :ue se (a empleado en la tarea9 dic(o tiempo

iene de5inido por el alor del campo ";EMP%E!9 como conclusin se calcula el tiempo

terico :ue 5inali&a el proyecto;

&lanificacin Real :Se muestra mediante 3arras el tiempo real :ue se (a empleado en cadaactiidad en el caso :ue dic(a actiidad se encuentre 5inali&ada9 en el caso :ue la actiidad no

se (aya 5inali&ado se muestra el alor terico de la actiidad9 siempre y cuando el alor real

empleado sea menor al terico9 en caso contrario se muestra el alor real empleado en la

actiidad9 como conclusin se re plani5ica el proyecto o3tenindose el tiempo real al cual 5inali&a

el proyecto9 as como el aance real del proyecto;

%area inali*ada:Si la tarea o actiidad se encuentra 5inali&ada se muestra la 3arra

correspondiente en color 6E2!E;

%area $o inali*ada:Si la tarea o actiidad se encuentra 5inali&ada se muestra la 3arra

correspondiente en color 2);

-./ La curva S

na (erramienta :ue nos puede ayudar a conocer9 controlar y por lo tanto9 aplicarlas correcciones necesarias9 es la cura de aance o cura QSR; Esta cura9


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representa en un proyecto el aance real respecto al plani5icado en un periodoacumulado (asta la 5ec(a; %a cura reci3e el nom3re de QSR por su 5orma;Normalmente9 al principio del proyecto (ay una tendencia de costes acumuladoscrecientes9 mientras :ue estos costes acumulados decrecen (acia el 5inal; %aprimera ersin de la Cura S se crea a partir del cronograma igente y el

presupuesto inicial; Posteriormente se puede actuali&ar con5orme se crean lasnueas ersiones; El o30etio es como se (a dic(o antes9 detectar lasdesiaciones e8istentes y tomar medidas para corregirlas;

%a cura QSR es una (erramienta de gran uso para el seguimiento y monitoreo delproyecto9 ya :ue sa3emos por cada unidad de tiempo de5inida si lo :ue se aplicadel gasto es lo :ue de3era ser; Por otro lado es la 3ase para aplicar lametodologa de gestin de alor ganado9 para determinar atrasos o adelantos enel cronograma y en el presupuesto9 adems de poder determinar tendencias ypronsticos de terminacin en tiempo y costo;

na de las principales enta0as de esta (erramienta radica en la 5cil isuali&acin:ue del aance del proyecto se tiene9 de modo :ue tanto para el responsa3le delproyecto9 como para el superior al :ue (ay :ue in5ormar peridicamente o paranuestro cliente como gestores o 0e5es de o3ra9 resulta muy sencillo y claro sa3ercul es la situacin o estado actual del proyecto u o3ra;

%a importancia de utili&ar una cura de recursos radica en :ue el proyecto se3ene5icia al tener in5ormacin de 5cil acceso :ue sire para lograr un isin de

con0unto del uso de los recursos y :ue9 al reali&arlo9 ste cumpla con losre:uerimientos9 las normas y las polticas esta3lecidas tanto por la organi&acincomo por el 5inanciador del proyecto; dems de esto9 la cura permite mantenerun niel de con5ian&a y seguridad en el proceso de e0ecucin y seguimiento delproyecto;

4.- CPM (Critical path methd! M"td de la ruta cr#tica


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El mtodo de la ruta crtica CPM Critical Pat( Met(odF es un algoritmo 3asado en lateora de redes dise?ado para 5acilitar la plani5icacin de proyectos; El resultado 5inal delCPM ser un cronograma para el proyecto9 en el cual se podr conocer la duracin totaldel mismo9 y la clasi5icacin de las actiidades seg>n su criticidad; El algoritmo CPM sedesarrolla mediante interalos determinsticos

CNCEP"S /SICS P2 !IG2M2 C"I6I!!ES CN 2E!ES

Regla 0:Cada actiidad se de3e representar s y slo s9 por un ramal o arco

Regla 1: Cada actiidad de3e estar identi5icada por dos nodos distintos; En el caso de

e8istir actiidades concurrentes :ue inicien al mismo tiempo9 o :ue el inicio de unaactiidad dependa de la 5inali&acin de # o ms actiidades distintasF se de3e recurrir aactiidades 5icticias representadas por arcos punteados :ue no consumen ni tiempo nirecursosF para satis5acer esta regla;

Por e0emplo9 la actiidad C para su inicio re:uiere :ue 5inalicen y /; %as actiidades y/ inician al mismo tiempo;

LSES P2 % P%NILICCITN !E N P2YEC" CN CPM

PS +$ C"I6I!!ES !E% P2YEC"

%a primera 5ase corresponde a identi5icar todas las actiidades :ue interienen en

el proyecto9 sus interrelaciones9 sucesiones9 reglas de precedencia; Con lainclusin de cada actiidad al proyecto se de3e cuestionar respecto a :ueactiidades preceden a esta9 y a cuales siguen inmediatamente esta 5inalice;

dems9 de3er relacionarse el tiempo estimado para el desarrollo de cadaactiidad;


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PS #$ !IG2M !E 2E!

Con 3ase en la in5ormacin o3tenida en la 5ase anterior y (aciendo uso de losconceptos 3sicos para diagramar una red9 o3tendremos el gr5ico del proyecto$

L3 y Ld corresponde a actiidades 5icticias :ue no consumen tiempo ni recursos;

PS ,$ C%C%2 % 2E!

Para el clculo de la red se consideran , indicadores9 "+9 "# y '; Estosindicadores se calculan en cada eento o nodo entindase nodo entonces comoun punto en el cual se completan actiidades y se inician las su3siguientes;

"+$ "iempo ms temprano de reali&acin de un eento; Para calcular esteindicador de3er recorrerse la red de i&:uierda a derec(a y considerando losiguiente$

"+ del primer nodo es igual a *;

"+ del nodo n U "+ del nodo nK+ nodo anteriorF V duracin de la actiidad :ue5inali&a en el nodo n;

Si en un nodo 5inali&a ms de una actiidad9 se toma el tiempo de la actiidad conmayor alor;


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En este caso para el clculo del "+ en el nodo .9 en el :ue concurren la

5inali&acin de , actiidades9 # de ellas 5icticias L3 y Ld9 cuyos tiempos son ceroF

y una es la actiidad C; En este caso de3er considerarse el mayor de los "+

resultantes$

"+ nodo ,F V L3 U . V * U .

"+ nodo #F V C U , V # U 1

"+ nodo 1F V Ld U 1 V * U 1

s entonces9 el "+ del nodo . ser igual a 1 el mayor alorF;

%1:"iempo ms tardo de reali&acin del eento; Para calcular este indicador

de3er recorrerse la red de derec(a a i&:uierda y considerando lo siguiente$

"# del primer nodo de derec(a a i&:uierdaF es igual al "+ de este;

"# del nodo n U "# del nodo nK+ nodo anterior9 de derec(a a i&:uierdaF K

duracin de la actiidad :ue se inicia;

Si en un nodo 5inali&a ms de una actiidad9 se toma el tiempo de la

actiidad con menor alor;


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En este caso para el clculo del "# del nodo #9 en el :ue concurren el inicio de

arias actiidades de3er entonces considerarse lo siguiente$

"# nodo , K / U 1 K + U .

"# nodo . K C U 1 K # U ,

"# nodo 1 K ! U 1 K # U ,

s entonces9 el "# del nodo # ser ,9 es decir el menor alor;

): "iempo de (olgura9 es decir la di5erencia entre "# y "+; Esta (olgura9 dada en

unidades de tiempo corresponde al alor en el :ue la ocurrencia de un eento

puede tardarse; %os eentos en los cuales la (olgura sea igual a * corresponden a

la ruta crtica9 es decir :ue la ocurrencia de estos eentos no puede tardarse una

sola unidad de tiempo respecto al cronograma esta3lecido9 dado :ue en el caso

en :ue se tardara retrasara la 5inali&acin del proyecto;

%as actiidades crticas por de5inicin constituyen la ruta ms larga :ue a3arca elproyecto9 es decir :ue la sumatoria de las actiidades de una ruta crtica determinar laduracin estimada del proyecto; Puede darse el caso en el :ue se encuentren ms de unaruta crtica9 como es el caso del pro3lema :ue (emos desarrollado;

Ruta cr2tica 0:


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Esta ruta se encuentra compuesta por las actiidades 9 C y E; %a duracin del

proyecto ser de W (oras;

Ruta "r2tica 1:

PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para esta3lecer un cronograma de3ern considerarse arios 5actores9 el ms

importante de ellos es la relacin de precedencia9 y el siguiente corresponde a

escalonar las actiidades :ue componen la ruta crtica de tal manera :ue se

complete el proyecto dentro de la duracin estimada;


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En una organi&acin orientada a proyectos :ui&s el mayor reto es el de integrar ycon5ormar a un grupo de personas para :ue tra3a0e como un e:uipo; !ado :ueeste tipo de estructuras es ms dinmico9 normalmente los proyectos son

desmantelados al 5inal y los miem3ros del e:uipo de tra3a0o pueden ser asignadosa otro grupo de gente con el :ue nunca (an cola3orado;

Esto re:uiere de altos nieles de residencia Capacidad de ser 5le8i3le y adaptarserpidamente a un entorno cam3ianteF en el personal de la empresa de manera:ue rpidamente puedan alcan&ar altos nieles de productiidad9 de lo contrariolos resultados del proyecto se ern impactados;

%a organi&acin ms simple :ue se necesite para reali&ar el tra3a0o es la me0or;%o :ue (ace :ue una organi&acin sea 3uena es :ue crea un mnimo depro3lemas; Entre ms sencilla sea la estructura9 e8isten menores posi3ilidades de:ue se desempe?e mal;R %a persona :ue crea una organi&acin de3e9 desde susinicios9 tener un en5o:ue claro so3re las actiidades importantes re:ueridas paraproducir resultados claes;

E8isten dos categoras principales de 5actores :ue a5ectan la estructura$ Elconte8to donde operan las organi&aciones y el dise?o;

El contexto: %os 5actores conte8tuales incluyen el tama?o de la organi&acin9 latecnologa9 la cultura interna9 el am3iente y 5actores de cultura nacional;

El dise3o:Con dise?o se signi5ica las selecciones e5ectuadas en unaorgani&acin acerca de cmo se a a estructurar la misma; %os en5o:uesprincipales a:u son la seleccin estratgica y los modelos institucionales deestructura;

Si se anali&a el concepto de organi&acin desde el punto de ista delestructuralismo9 stas constituyen la institucin dominante en nuestra sociedad$%as organi&aciones (oy por (oy se ocupan de todos los aspectos de la ida


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moderna comprometiendo la atencin9 el tiempo y la energa de numerosaspersonas; Cada organi&acin est restringida por sus recursos9 ya sean estos dendole econmica9 personal o 5sicosD de a( surge el pro3lema de determinar lame0or distri3ucin de recursos9 especialmente a:uellos :ue son escasos$ elpersonal de 3uen desempe?o y el capital;

Seg>n Sapag9 Qpara alcan&ar los o30etios propuestos por el proyecto es precisocanali&ar los es5uer&os y administrar los recursos disponi3les de la manera msadecuada a dic(os o30etios; %a instrumentali&acin de esto se logra a tras delcomponente administratio de la organi&acin9 el cual de3e integrar tres aria3les3sicas para su gestin$ las unidades organi&atias9 los recursos (umanos9materiales y 5inancieros9 y los planes de tra3a0o;R Sin em3argo9 elcomportamiento de la organi&acin est 3asado en dos elementos :ue seretroalimentan$ la estructura y la cultura9 conceptos insepara3les para el gerentede proyectos ya :ue es imposi3le anali&ar y tomar decisiones so3re la una sinde0ar de er la otra;

El gerente de proyectos de3e tener en cuenta :ue cuando una organi&acin es5ormada9 la cultura deria de la de sus 5undadores9 de su estrategia9 de suestructura original9 de las primeras personas :ue tra3a0arn para el proyecto9 delas polticas :ue irn generndose y9 principalmente9 de sus alores9 pues stosson el punto 5inal donde todos coinciden;

Para )ean Paul Sallenae +WWWF9 la Qcultura es un con0unto de maneras depensar9 de sentir y de actuar ms o menos 5ormali&adas9 las :ue siendoaprendidas y compartidas por una pluralidad de personas9 siren o30etia y

sim3licamente para (acer de ellos una colectiidad particular y distintaR;

l anali&ar las anteriores de5iniciones puede concluirse :ue el logro de loso30etios de una institucin o proyecto depende en gran medida del tipo de culturaorgani&acional :ue se tenga9 del compromiso con :ue los actores institucionalestengan (acia su empresaD en 5in9 la cultura es lo :ue determina en gran parte el8ito o 5racaso de una organi&acin;

"odas las actiidades :ue se re:uieran para la implementacin y operacin delproyecto de3ern programarse9 coordinarse y controlarse por alguna instancia

:ue el estudio del proyecto de3e preer; En otras pala3ras9 la estrategia a seguirde3e 3uscar una estructura ideal :ue permita asumir con (olgura el reto y elcompromiso :ue e8ige un plan de accin; %a estructura sigue a la estrategia;

%a estructura organi&acional :ue se dise?e para asumir estas tareas tendr nosolo releancia en trminos de su adecuacin para el logro de los o30etiospreistos9 sino tam3in por sus repercusiones econmicas en las inersionesiniciales y en los costos de operacin del proyecto; Para garanti&ar :ue los


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resultados de la ealuacin tengan como 3ase proyecciones realistas9 de3erncuanti5icarse todos los elementos de costos :ue origine una estructuraorgani&atia dada; %a estructura de una compa?a puede entonces diidirse enestructura 5ormal u organi&acional e in5ormal o cultura organi&acional;

La estructura formal comprende$

+F la organi&acin propiamente dic(a9 o sea9 el organigrama

#F la de5inicin de 5unciones y tareas para el logro de o30etios

,F la administracin y direccin del personal

.F el sistema de incentios y remuneraciones para generar deseo y motiacin

1F el sistema de in5ormacin y de decisin :ue precisar muc(o me0or las

reali&aciones o acciones;

La estructura informalcomprende$

+F las relaciones de poder

#F las e8pectatias mutuas de los miem3ros de la organi&acin

,F la interaccin de sus comportamientos;

%as estructuras se re5ieren a las relaciones relatiamente 5i0as e8istentes entre lospuestos de una organi&acin9 y son el resultado de los procesos de diisin deltra3a0o9 departamentali&acin9 es5eras de control y delegacin;

%a departamentali&acin es un medio para o3tener similitud en las tareas de cadargano; Es decir9 e8istir similitud cuando se re>nan Qen la misma unidad9 todosa:uellos :ue estn e0ecutando el mismo tra3a0o9 con el mismo proceso9 para lamisma clientela9 en el mismo lugar9 etc;R G%IC9 %ut(erF

Para G%IC la departamentali&acin consta de cuatro 5actores$

+; rgani&acin por o30etios$ de acuerdo con el producto o sericioD#; rgani&acin por procesos$ de acuerdo con la 5uncin o tipo de tra3a0o adesempe?ar;,; rgani&acin por clientela$ de acuerdo con el tipo de personas para :uienes see0ecuta el tra3a0oD.; rgani&acin por rea geogr5ica$ de acuerdo con la organi&acin atendida porla organi&acin y


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%os tipos de departamentali&acin ms comunes son$

X Por 5uncionesX Por productos o sericios

X Por locali&acin geogr5icaX Por clientesX Por 5ases del procesoX Por sericios de apoyoX Por proyectos; Matricial

%a es5era de control determina la magnitud adecuada de unidades o cargossu3ordinados a cargo de un superisor9 en cada uno de los nieles de laorgani&acin; %a estructura de3e permitir la identi5icacin de los responsa3les delcumplimiento de los o30etios del proyecto;No e8iste una estructura ptima para un tipo dado de organi&acin; Sin em3argo9la estructura por 5unciones o dise?o centrali&ado es la ms usada de3ido a susencille& y menor costo de las nuee; Consiste en el agrupamiento de lasactiidades y tareas de acuerdo con las 5unciones principales desarrolladas en laempresa; s mismo9 es el criterio ms empleado para organi&ar actiidadesempresariales y e8iste en casi todas las empresas;

El mundo de la glo3ali&acin re:uiere menos estructuras o si las (ay9 :ue stassean ms 5le8i3les9 ms a3ierta a los cam3ios tan impredeci3les :ue (oy sucedenpues ya casi no se pude planear a largo pla&o de3ido precisamente a esos

cam3ios tan drsticos :ue suceden en el mundo de los negocios;

Generalmente las estructuras estn 3asadas en la dependencia y en laindependencia$

Cuando se (a3la de dependencia se re5iere a la estructura centrali&ada9 a:uellaen donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes :ue poseenuna isin glo3al del proyecto9 se encuentran en altas posiciones9 estn me0orpreparados o entrenados :ue :uienes estn en los nieles ms 3a0os9 susdecisiones son ms consistentes con los o30etios empresariales glo3ales; Este

tipo de estructura elimina la duplicacin de energa y reduce los costos operatiosde la descentrali&acin;

Sin em3argo9 una centrali&acin conllea a :ue se tomen en muc(as ocasiones9decisiones a gran distancia; s mismo9 los decisores se mantienen distantes alas personas inolucradas9 (ay ruidos :ue ocasionan 5allas en la comunicacin y9al (a3er muc(as personas inolucradas9 crece la posi3ilidad de errores de tipopersonal en los procesos;


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%a independencia por su parte9 a de la mano con la descentrali&acin9 donde lasdecisiones se diiden por unidades y cada unidad toma sus propias decisiones;!e all surge un grae pro3lema$ la 5ragmentacin; Cada unidad 5uncional altomar sus decisiones independientemente de otra unidad permite una 5alta decone8in :ue repercute directamente so3re la co(erencia y consistencia de las

decisiones;

Edgar '; Sc(ein9 en su li3ro Sicologa rgani&acional propone una relacin deaspectos :ue una teora de sistemas de3era considerar en la de5inicin de unaorgani&acin$

+; %a organi&acin de3e considerarse como un sistema a3ierto9 en constanteinteraccin con el am3iente9 reci3iendo materia prima9 personas9 energa ein5ormacin y trans5ormndolas o conirtindolas en productos o sericios :ue seenan al am3iente;#; %a organi&acin de3e conce3irse como un sistema con o30etios y 5uncionesm>ltiples9 :ue implican interacciones m>ltiples con el am3iente;,; %a organi&acin de3e erse como constituida por muc(os su3sistemas :ueestn en interaccin dinmica unos con otros;.; !ado :ue los su3sistemas son mutuamente dependientes9 los cam3iosocurridos en uno de ellos pro3a3lemente a5ecten el comportamiento de otro o delos dems;1; %a organi&acin e8iste en un am3iente dinmico :ue comprende otros sistemas;El 5uncionamiento de determinada organi&acin no puede comprenderse sinconsideracin e8plcita de las demandas y limitaciones impuestas por el am3iente;4; %os m>ltiples ne8os entre la organi&acin y su am3iente (acen di5cil la

e8plicacin clara de las 5ronteras de cual:uier organi&acin;

Cada tipo de organi&acin9 centrali&ada9 descentrali&ada o de interdependencia9tiene su propio estilo de lidera&go$

El lidera&go de mando :ue se da en las organi&aciones centrali&adas ydescentrali&adas9 es el tipo de gerente o 0e5e tradicional :ue normalmente tiene elgo3ierno; Est 3asado en el poder :ue le da la estructura9 sus o30etios estnencaminados al corto pla&o9 sin pensar en las consecuencias :ue esa presinpueda originar en el largo pla&o;

Este tipo de lidera&go no se adecua a los nueos modelos de sistemas redesF9por el contrario9 la destruye; Para poder go3ernar9 ste lder 5omenta lacompetencia al interior de la organi&acin9 su direccin se centra en los resultadossin tener en cuenta los lmites de las personas9 contrae energa y procura preenirerrores;


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El lidera&go de sericio es el :ue prealece en las estructuras sistmicas; Estelder est al sericio de las personas y no las personas al sericio del lder; Estetipo de lder 3usca el crecimiento de las personas9 ense?a9 motia y energi&a;

El pro3lema 5undamental :ue en5renta el gerente de proyectos es9 entonces9 cmo

identi5icar una estructura 5le8i3le9 a3ierta al cam3io9 :ue permita el logro de loso30etios corporatios y :ue sea esta3le9 de 5orma tal :ue contri3uya a asegurarel 5uturo de la organi&acin;

Tema: 2.! El E"uipo de Tra#a$o del Proyecto

Tema: 2.% La Planeaci&n ' Control Del (nteproyecto

modificacion general es un trabajo para administracion

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