modelos estrategicos para seleccionar una estrategia

Modelos estratégicos para la selección Modelos estratégicos para la selección de una estrategiade una estrategia

Paradigmas Estratégicos.Paradigmas Estratégicos. La eficiencia operativa no es La eficiencia operativa no es

suficiente.suficiente. El análisis DAFOEl análisis DAFO

© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta

Esquema del TemaEsquema del Tema

Paradigmas Estratégicos:Paradigmas Estratégicos: Forma de Forma de entender el entorno y como definir entender el entorno y como definir la estrategiala estrategia

Relación del análisis del entorno frente a las Relación del análisis del entorno frente a las

de las capacidades internas. Cada modelo pone elde las capacidades internas. Cada modelo pone el

énfasis en unos factores como impulsores de las énfasis en unos factores como impulsores de las

variables con que competir:variables con que competir:

MODELO DE NEGOCIO: Competencias claveMODELO DE NEGOCIO: Competencias clave

ESTRATEGIA COMPETITIVA: Barreras (coste/diferenc)ESTRATEGIA COMPETITIVA: Barreras (coste/diferenc)

.. RECURSOS CAPACIDADES: Activos estratégicosRECURSOS CAPACIDADES: Activos estratégicos

El modelo DAFO, por ser el más simple, puede actuar comoEl modelo DAFO, por ser el más simple, puede actuar como

aglutinador de los otros modelos (Modelo de negocio, Estrategia aglutinador de los otros modelos (Modelo de negocio, Estrategia

Competitiva y Recursos y Capacidades)Competitiva y Recursos y Capacidades)

La eficiencia operativa no es La eficiencia operativa no es suficientesuficiente

Hay que diferenciar lo que una empresa debe hacer (eficacia)Hay que diferenciar lo que una empresa debe hacer (eficacia)

de la aplicación de técnicas para realizar las tareas de la forma de la aplicación de técnicas para realizar las tareas de la forma

mas eficiente posible (eficiencia operativa)mas eficiente posible (eficiencia operativa)

La eficiencia operativa es más fácil de copiar que la estrategia,La eficiencia operativa es más fácil de copiar que la estrategia,

por lo cual, una empresa que basa su desarrollo en la estrategia por lo cual, una empresa que basa su desarrollo en la estrategia

operativa no tiene defensas ante un cambio del operativa no tiene defensas ante un cambio del

entorno.entorno.

Algunos sinónimos de Algunos sinónimos de paradigmaparadigma

TeoríaTeoría Modelo Modelo

Sistema de Sistema de creenciascreencias

MétodosMétodos Sentido comúnSentido común

EtiquetaEtiqueta DoctrinaDoctrina PrejuiciosPrejuicios OrtodoxiaOrtodoxia


Cambios de paradigma Cambios de paradigma (Ejemplos…)(Ejemplos…)

““El fonógrafo no tienen ningún valor comercial”…El fonógrafo no tienen ningún valor comercial”…Thomas Edison a su asistente Sam Insull, 1880Thomas Edison a su asistente Sam Insull, 1880

““Volar con máquinas más pesadas que el aire ni esVolar con máquinas más pesadas que el aire ni espráctico ni tendría mayor importancia, ademáspráctico ni tendría mayor importancia, además

de ser completamente imposible”de ser completamente imposible”Simon Newcomb, astrónomo, notas personales, 1902Simon Newcomb, astrónomo, notas personales, 1902

““Las mujeres sensatas y responsables no quieren votar”Las mujeres sensatas y responsables no quieren votar”Grover Cleveland, 1905Grover Cleveland, 1905

““Es un sueño inútil imaginar que los automóviles tomaránEs un sueño inútil imaginar que los automóviles tomaránel lugar de los ferrocarriles en el transporte de pasajerosel lugar de los ferrocarriles en el transporte de pasajeros

a larga distancia”a larga distancia”American Road Congress, 1913American Road Congress, 1913

““No hay probabilidad de que el hombre sea capaz de No hay probabilidad de que el hombre sea capaz de explotar el átomo”explotar el átomo”

Rober Millikan, Premio Nobel de Física, 1920Rober Millikan, Premio Nobel de Física, 1920© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta

Cambios de paradigma Cambios de paradigma (Ejemplos…)(Ejemplos…)

““¿Pero quién puede estar interesado en escuchar hablar ¿Pero quién puede estar interesado en escuchar hablar a los actores?”a los actores?”

Harry Warner, de Warner Brothers Pictures, 1927Harry Warner, de Warner Brothers Pictures, 1927

““Yo no creo que el mercado mundial pueda ir más allá Yo no creo que el mercado mundial pueda ir más allá de cinco ordenadores”…de cinco ordenadores”…

Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943

““Los puntos están ahora en que los EE.UU. No serán Los puntos están ahora en que los EE.UU. No serán capaces de hacer honor a la promesa del Presidente capaces de hacer honor a la promesa del Presidente Kennedy de poner un hombre en la luna para el año Kennedy de poner un hombre en la luna para el año

1970”1970”New Cientist, 30 de Abril de 1964New Cientist, 30 de Abril de 1964

““No hay razón alguna para que los individuos tengan un No hay razón alguna para que los individuos tengan un ordenador personal en sus casas”ordenador personal en sus casas”

Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corporation, 1977Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corporation, 1977


EL PARADIGMAEL PARADIGMA

ES LA FORMA EN LA QUE SE ES LA FORMA EN LA QUE SE CONCIBE UN HECHOCONCIBE UN HECHO

UN MARCO DE PENSAMIENTO, UN UN MARCO DE PENSAMIENTO, UN ESQUEMA PARA ENTENDER Y ESQUEMA PARA ENTENDER Y EXPLICAR CIERTOS ASPECTOS DE EXPLICAR CIERTOS ASPECTOS DE LA REALIDADLA REALIDAD

UN CONJUNTO DE CREENCIAS, LA UN CONJUNTO DE CREENCIAS, LA MANERA DE VER EL MUNDOMANERA DE VER EL MUNDO


ESTAMOS LIMITADOS POR LO QUE ESTAMOS LIMITADOS POR LO QUE NOSOTROS MISMOS CREEMOS QUE NOSOTROS MISMOS CREEMOS QUE PODEMOS HACERPODEMOS HACER

LA ROTURA DE LOS PARADIGMAS CAMBIA LA ROTURA DE LOS PARADIGMAS CAMBIA LAS REGLAS DE JUEGO DEL SECTOR Y LAS LAS REGLAS DE JUEGO DEL SECTOR Y LAS VIEJAS CONCEPCIONES YA NO SIRVENVIEJAS CONCEPCIONES YA NO SIRVEN

EL PARADIGMA LLEGA AL CORAZÓN DE LA EL PARADIGMA LLEGA AL CORAZÓN DE LA ESTRATEGIA, A SU ESENCIA: LA ESTRATEGIA, A SU ESENCIA: LA INNOVACIÓN.INNOVACIÓN.


PARA ROMPER EL PARADIGMA PARA ROMPER EL PARADIGMA TENEMOS QUE PREGUNTARNOS:TENEMOS QUE PREGUNTARNOS:– ¿QUÉ ES IMPOSIBLE DE HACER ¿QUÉ ES IMPOSIBLE DE HACER

AHORA PERO QUE SI PUDIERA SER AHORA PERO QUE SI PUDIERA SER HECHO CAMBIARÍA RADICALMENTE EL HECHO CAMBIARÍA RADICALMENTE EL NEGOCIO Y EL SECTOR?NEGOCIO Y EL SECTOR?

CNNCNN RELOJES SUIZOS Y SEIKORELOJES SUIZOS Y SEIKO CAMPERCAMPER

LOS PARADIGMAS LOS PARADIGMAS ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

SON DIFERENTES MODELOS DE SON DIFERENTES MODELOS DE CONCEBIR LA ESTRATEGIA DE UNA CONCEBIR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA. DIFERENTES MANERAS EMPRESA. DIFERENTES MANERAS DE VER LA REALIDADDE VER LA REALIDAD– DAFODAFO– TEORÍA DEL NEGOCIO (P.DRUCKER)TEORÍA DEL NEGOCIO (P.DRUCKER)– ESTRATEGIA COMPETITIVA (PORTER)ESTRATEGIA COMPETITIVA (PORTER)– RECURSOS Y CAPACIDADES O RECURSOS Y CAPACIDADES O

COMPETENCIAS ESENCIALESCOMPETENCIAS ESENCIALES

LA TEORÍA DEL NEGOCIOLA TEORÍA DEL NEGOCIO

UNO DE SUS PILARES RESIDEN EN LA UNO DE SUS PILARES RESIDEN EN LA FLEXIBILIDAD Y LA CAPACIDAD DE CAMBIO FLEXIBILIDAD Y LA CAPACIDAD DE CAMBIO CUANDO CAMBIEN LOS PARADIGMAS DE CUANDO CAMBIEN LOS PARADIGMAS DE LAS DIMENSIONESLAS DIMENSIONES

CONSISTE EN LA FORMA DE ENTENDER EL CONSISTE EN LA FORMA DE ENTENDER EL NEGOCIO A TRAVÉS DE LAS DIMENSIONES:NEGOCIO A TRAVÉS DE LAS DIMENSIONES:– ENTORNOENTORNO– MISIÓN U OBJETIVOMISIÓN U OBJETIVO– COMPETENCIAS CLAVECOMPETENCIAS CLAVE

La Teoría del NegocioLa Teoría del Negocio


Teoría del negocioTeoría del negocio

EntornoEntorno Competencias Competencias claveclave

Visión futura y Visión futura y misiónmisión

Relacionar la Relacionar la empresa con su empresa con su entorno.entorno.

Esencia por la Esencia por la cual la cual la organización gana organización gana dinerodinero

Capacidades Capacidades diferenciales de la diferenciales de la organización.organización.

Identificar los Identificar los puntos fuertes y puntos fuertes y débiles.débiles.

Razón de ser de la Razón de ser de la organizaciónorganización

La Teoría del NegocioLa Teoría del Negocio

Áreas Clave de Resu ltados

Revis ión crítica de cada área clave

P ara cada área clave

P remisas y po líticas de la p lanifi cación

P lanes de acción

Situación del mercadoRendimiento y actitud

del trabajado rP roductividad

Recursos financierosRecursos fís icosRendimiento y

actitud del d irectivoResponsabilidad pública

Interna

Expectativas

DebilidadesFor talezas

ExternaOpor tunidades Riesgos

AccionistasEmpleadosComunidad

Objetivos 1234

Misión

Contro l de la Dirección

Acción a realizar123

Po r quién Escala de tiempo

Supuestos

Ento rnoCompetencias clave

Visión y M isión

La aportación de Michael E. La aportación de Michael E. PorterPorter


CompetidoresPotenciales

Proveedores Compradores

Sustitutos

1. Amenaza de nuevos ingresos al sector.2. Poder de negociación de proveedores.

3. Amenaza de productos o servicios sustitutos.4. Poder de negociación de compradores.

1

2

3

4

Competidores en elsector industrial.Rivalidad entre loscompetidores existentes

Modelo de los recursos y Modelo de los recursos y capacidades (I)capacidades (I)

RecursosRecursos

CapacidadesCapacidades

Activos EstratégicosActivos Estratégicos

Poseídos o controlados Poseídos o controlados por la firma.por la firma. Tangibles o intangiblesTangibles o intangibles Combinables y Combinables y transformablestransformables

Habilidad de explotar los Habilidad de explotar los recursosrecursos Ligadas a los procesos Ligadas a los procesos organizacionalesorganizacionales

Algunos Recursos y Algunos Recursos y Capacidades en Mercados Capacidades en Mercados Imperfectos son una fuente de Imperfectos son una fuente de VC:VC: ValiosoValioso Diferencian las empresas del Diferencian las empresas del sectorsector InimitablesInimitables Producto de la historiaProducto de la historia No transablesNo transables Limitan las opciones Limitan las opciones estratégicasestratégicas


LAS COMPETENCIAS ESENCIALES

Competencia1

Competencia 2

Competencia 3

Competencia 4

competencias

Producto esencial 2

Producto esencial 1

productosesenciales

Negocio A

Negocio B

Negocio C

NegocioD

unidadesde negocio

1 32 1 32 1 32 1 32productos

CaractCaractEL CICLO DE VIDA DEL EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTOPRODUCTO


ETAPAS DEL CICLO DE PRODUCTO

ETAPA CALIFICACIÓN DEL PRODUCTO RENTABILIDAD MERCADOInicial Niño travieso Negativa CrecimientoCrecimiento Estrella Positiva CrecimientoMadurez Vaca Positiva DecrecienteRecesión Perro Negativa Decreciente

La Cadena de ValorLa Cadena de Valor


Infraestructura em presa

D irección recursos hum anos

Desarrollo tecnolog ía

Com pra s

Logísticaentra da

O pera cionesLogística

sa lidaCom ercia liza ción

y venta s Servicio

Ma

rgen

Ma

rgen

Act

ivid

ad

es

de

ap

oyo

A ctivida des p rim a ria s

CaractCaractEL POSICIONAMIENTO EN LA EL POSICIONAMIENTO EN LA CADENA DE VALORCADENA DE VALOR


¿ Dónde radica la fortaleza de la ¿ Dónde radica la fortaleza de la empresa?empresa?

¿Qué eslabón marca la capacidad ¿Qué eslabón marca la capacidad de competir en el sector?de competir en el sector?

DAFODAFO

ES MUY INTUITIVOES MUY INTUITIVO ES UN MODELO DESCENTRALIZADOES UN MODELO DESCENTRALIZADO DEBE REDUCIR INFORMACIÓN Y DEBE REDUCIR INFORMACIÓN Y

ELIMINAR AMBIGÜEDADESELIMINAR AMBIGÜEDADES HAY QUE ESTABLECER UN MODELO HAY QUE ESTABLECER UN MODELO

DE SÍNTESIS EN TODA LA DE SÍNTESIS EN TODA LA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

El modelo DAFOEl modelo DAFO


Análisis del entorno(oportunidades/amenazas)

Análisis interno(puntos

fuertes/débiles)

Valores/Aspiraciones(directivos/

empresarios)

Responsabilidadsocial

¿Qué podría hacer?

¿Qué debería hacer? ¿Qué quiero hacer?

¿Qué puedo hacer?

FactoresExternos

Formulación de laestrategia

¿Qué decido hacer?

FactoresInternos

El modelo DAFOEl modelo DAFO

Partiendo del Modelo de las 5 fuerzas:Partiendo del Modelo de las 5 fuerzas: Un mayor incremento de la rivalidad es una amenazaUn mayor incremento de la rivalidad es una amenaza La salida del sector de un competidor es una La salida del sector de un competidor es una oportunidadoportunidad El cambio de los gustos de los consumidores puede El cambio de los gustos de los consumidores puede ser amanaza u oportunidadser amanaza u oportunidad

Partiendo del modelo de recursos y Partiendo del modelo de recursos y capacidades:capacidades: Disponer de una patente es una fortalezaDisponer de una patente es una fortaleza Los proveedores con capacidades similares son una amenaza para Los proveedores con capacidades similares son una amenaza para nuestro negocionuestro negocio

Partiendo del ciclo de vida del producto:Partiendo del ciclo de vida del producto:Tener un producto “perro” es una debilidadTener un producto “perro” es una debilidadTener una cartera de productos equilibrada es una fortalezaTener una cartera de productos equilibrada es una fortaleza

Partiendo de la cadena de valor:Partiendo de la cadena de valor: Ser fuerte en el eslabón más importante pare el cliente es una fortalezaSer fuerte en el eslabón más importante pare el cliente es una fortaleza

¿cómo competir?¿cómo competir?


Liderazgo enLiderazgo en

costescostes

Centrado en costesCentrado en costes

DiferenciaciónDiferenciación

DiferenciaciónDiferenciación

centradacentrada

ObjetivoObjetivo

amplioamplio

ObjetivoObjetivo

reducidoreducido

Coste inferiorCoste inferior DiferenciaciónDiferenciación

Ventaja competitivaVentaja competitiva

Ám

bit

o c

om

peti

tivo

Ám

bit

o c

om

peti

tivo

ESTRATEGIA VS EFICIENCIA ESTRATEGIA VS EFICIENCIA OPERATIVAOPERATIVA

EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO SIGNIFICA EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO SIGNIFICA LLEVAR A CABO ACTIVIDADES QUE SON LLEVAR A CABO ACTIVIDADES QUE SON DIFERENTES A LA DE LOS COMPETIDORES O DIFERENTES A LA DE LOS COMPETIDORES O ACTIVIDADES SIMILARES DE FORMA DIFERENTEACTIVIDADES SIMILARES DE FORMA DIFERENTE

EL CENTRARSE SOLO EN LOS OBJETIVOS DE EL CENTRARSE SOLO EN LOS OBJETIVOS DE EFICIENCIA ES PELIGROSOEFICIENCIA ES PELIGROSO

ESTRATEGIA SIGNIFICA SER DIFERENTES PARA ESTRATEGIA SIGNIFICA SER DIFERENTES PARA CREAR UN VALOR ÚNICO EN EL MERCADOCREAR UN VALOR ÚNICO EN EL MERCADO

MIENTRAS LA EO ALCANZA UN BUEN MIENTRAS LA EO ALCANZA UN BUEN RESULTADO EN LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES RESULTADO EN LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES O FUNCIONES, LA ESTRATEGIA LO HACE O FUNCIONES, LA ESTRATEGIA LO HACE COMBINÁNDOLASCOMBINÁNDOLAS

MARGEN DE MARGEN DE COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD

HACE FALTA LAS DOS POSICIONES HACE FALTA LAS DOS POSICIONES PARA SER COMPETITIVO, TANTO LA PARA SER COMPETITIVO, TANTO LA EFICIENCIA OPERATIVA COMO LA EFICIENCIA OPERATIVA COMO LA EFICACIÓNEFICACIÓN

Margen de

competitividad

+ 1

+ 1

- 0

0

GRADO DE EFICIENCIA

G.

EFICACIA

GRADO DE EFICACIA Y EFICIENCIA ALCANZADO POR LA EMPRESA

LÍMITE MÁXIMO ALCANZABLE DE COMPETITIVIDAD: EFICACIA Y EFICIENCIA

MARGEN DE COMPETITIVIDADMARGEN DE COMPETITIVIDAD

Margen de

competitividad

+ 1

+ 1

- 0

- 0

GRADO DE EFICIENCIA

G.

EFICACIA

GRADO DE EFICACIA Y EFICIENCIA ALCANZADO POR LA EMPRESA

LÍMITE MÁXIMO ALCANZABLE DE COMPETITIVIDAD: EFICACIA Y EFICIENCIA

Máximo grado de eficiencia, de casi 1.

Falta de EficaciaNecesidad de Mejorasestratégicas

Grado de eficacia alcanzado. Débil posición estratégica.

MARGEN DE COMPETITIVIDADMARGEN DE COMPETITIVIDAD

TECNICAS DISPONIBLES TECNICAS DISPONIBLES (después de tener clara la estrategia):(después de tener clara la estrategia):

Relacionadas con la Organización y los RRHHRelacionadas con la Organización y los RRHHDirección por objetivosDirección por objetivos

Gestión del cambioGestión del cambio

Reingeniería de procesosReingeniería de procesos

Relacionadas con las operacionesRelacionadas con las operacionesDesign for AssemblyDesign for Assembly

Lean ManufacturingLean Manufacturing

TOCTOC

TPMTPM

JITJIT

Supply ChainSupply Chain

Relacionadas con la CalidadRelacionadas con la CalidadTQMTQM

ISOISO

6 sigma6 sigma

EFQMEFQM

5 s5 s

KAIZENKAIZEN

Mejora de ProductividadMejora de Productividad

LA COMPETITIVIDAD DE LOS TERRITORIOSLA COMPETITIVIDAD DE LOS TERRITORIOS

cluster y distritos industriales

José Luis Hervás Oliver

MAPA DEL CLUSTER

FORMACIÓN ASCER I.T.C. Universidad Jaume I Escuela de Artes y Oficios Instituto de Castelló (nº 2 y Onda)

FERIAS CEVISAMA

CONGRESOS QUALICER

Prensa Especializada

T R A N S P O R T E

Fabricantes de Maquinaria e Instaladores

Fabricantes de esmaltes, fritas y colores Diseño

Materias Primas Fabricantes de

piezas especiales Tercer fuego

Atomizadoras

Suministros y Servicios

ComercializaciónDirecta

Constructoras

Detallistas

Grandes Superficies

COLOCACIÓN

FABRICANTES

Pavimentos Revestimentos

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

INSTITUCIONES

I.T. C/AICE ALICER Fundación Universidad-Empresa I.P.C.

ASOCIACIONES DE SOPORTES

ASCER ANFFECC ASEBEC Asociación Española de Técnicos cerámicos

Distribuidores Intermediarios

El acorazadoEl acorazadoDos acorazados habían estado de maniobras en el mar, en medio de una Dos acorazados habían estado de maniobras en el mar, en medio de una tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de guardia en el punte; caía la noche, la visibilidad era pobre, había niebla.guardia en el punte; caía la noche, la visibilidad era pobre, había niebla.

Poco después de oscurecer el vigía del puente informó: “luz a estribor”.Poco después de oscurecer el vigía del puente informó: “luz a estribor”.

-¿Rumbo directo o se desvía ahcia popa?, gritó el capitán.-¿Rumbo directo o se desvía ahcia popa?, gritó el capitán.

-”Directo capitán”, lo que significaba que íbamos hacia una colisión con aquél -”Directo capitán”, lo que significaba que íbamos hacia una colisión con aquél buque.buque.

El capitán lalmó al encargado de emitir señales. “Envía este mensaje: estamos El capitán lalmó al encargado de emitir señales. “Envía este mensaje: estamos a punto de chocar, aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo”.a punto de chocar, aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo”.

Llegó otra señal de respuesta: “Aconsemajos que ustedes cambien 20 grados Llegó otra señal de respuesta: “Aconsemajos que ustedes cambien 20 grados su rumo”.su rumo”.

El capitán dijo: “Contéstele: Soy capitán, cambie su rumbo 20 grados”.El capitán dijo: “Contéstele: Soy capitán, cambie su rumbo 20 grados”.

““Soy marinero de segunda clase -respondieron-. Mejor cambie su rumbo 20 Soy marinero de segunda clase -respondieron-. Mejor cambie su rumbo 20 grados”.grados”.

El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: “Conteste: Soy un acorazado. El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: “Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados”.Cambie su rumbo 20 grados”.

La linterna del interlocutor envió su último mensaje: “Yo soy un faro”. La linterna del interlocutor envió su último mensaje: “Yo soy un faro”.

Cambiamos nuestro rumbo.Cambiamos nuestro rumbo.


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