MODELO PARA EVALUAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE INNOVACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE GRUPOS DE TRABAJO

Autora: Lic. Sara Delia Aragón Cano sd_aragon@hotmail.com

Asesor: Dr. Antonio Ríos Ramírez antonio.rios@itesm.mx

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Chihuahua

Octubre 2013

Resumen

El clima laboral es un entorno social donde se exhiben patrones de comportamiento, actitudes y sentimientos que caracterizan la vida en una organización. En un nivel de grupo se refiere a las percepciones compartidas que producen ciertos comportamientos dentro de una unidad de trabajo.

El clima de innovación en grupos de trabajo es entonces la apreciación del grupo, y los subsecuentes comportamientos, actitudes y sentimientos, acerca de las políticas, prácticas y procedimientos orientados a cumplir la misión de innovación de una empresa.

Para que exista un clima de innovación el entorno debe favorecer tanto el surgimiento de nuevas ideas como su exitosa explotación, es decir, el clima laboral debe contener tanto un clima de creatividad como un clima de implementación.

Este trabajo propone que, desde la perspectiva de grupo, el clima que favorece la creatividad y la implementación se puede evaluar a través de: (a) la visión de innovación compartida, (b) el ambiente generado por el liderazgo y (c) la disposición para el trabajo en equipo. Con esta base se ha desarrollado un un modelo para evaluar el clima organizacional de innovación que incluye los siguientes factores: transmisión de la visión, propósito, confianza, debate, desafíos, espacio para las ideas, tolerancia al riesgo, libertad de decisión, objetivo de innovación y flexibilidad.

El propósito del estudio es justificar teóricamente los componentes del modelo como base para construir y refinar un instrumento que evalúe confiablemente el clima de innovación y sirva para tomar decisiones de gestión.

Palabras clave: innovación, clima laboral, trabajo en equipo, visión, liderazgo.

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Introducción

Durante los últimos años el concepto de innovación se ha convertido en un tema de gran importancia en las organizaciones alrededor del mundo. Destaca su rol en el surgimiento de la “sociedad del conocimiento” a través de la cual la creación y posterior comercialización de conocimiento, promueve el crecimiento, adaptación, renovación y ventaja competitiva tanto de las empresas como de las naciones.

La innovación puede ser definida como la introducción de una idea nueva dentro de un mercado en la forma de un nuevo producto o servicio, un adelanto en la organización o una mejora en el proceso dentro de la empresa (Goktan, 2005). Pero ¿Cuáles elementos se deben reunir para crear una organización continuamente innovadora? Según von Stamm (2008) existen cinco áreas que una organización necesita alinear hacia su ambición de innovación: estrategia y visión, liderazgo, procesos, cultura y ambiente de trabajo.

El ambiente de trabajo o clima laboral es un entorno social donde se exhiben patrones de comportamiento, actitudes y sentimientos que caracterizan la vida en una organización. En un nivel de grupo se refiere a las percepciones compartidas que producen patrones de comportamiento dentro de una unidad de trabajo (Tidd & Bessant, 2009). De esta forma se puede definir el clima de innovación en grupos de trabajo como la apreciación del grupo, y los subsecuentes comportamientos, actitudes y sentimientos, acerca de las políticas, prácticas y procedimientos orientados a cumplir la misión de innovación de una empresa.

Aunque los grupos de trabajo no siempre funcionan como equipos efectivos es adecuado abordar el clima de innovación desde el punto de vista de grupos ya que la literatura revela que la innovación se produce comúnmente dentro de equipos de trabajo autónomos o de alto desempeño formados por elementos con experiencia en disciplinas complementarias y que se reúnen para trabajar en un proyecto definido (Huey, 2010).

El clima organizacional es una herramienta de los líderes de la organización para modelar el comportamiento de los individuos e impulsar la innovación; sin embrago, no existe un consenso definido sobre los factores determinantes del clima de innovación en las organizaciones además de que son escasos los instrumentos de medición que sirven para evaluar el grado en el cual el clima organizacional es propicio para la generación de una innovación dentro de grupos de trabajo. Por esta razón, el objetivo de investigación es el desarrollo de un instrumento de evaluación del clima de innovación basado en un modelo teórico que pueda contener los factores relevantes para el caso de grupos de trabajo.

La importancia de estudiar el clima propicio para la innovación y de proponer un modelo para su medición es comenzar a construir y refinar un instrumento que arroje una evaluación confiable del clima de innovación y sirva para tomar decisiones de gestión dentro de las empresas.

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Marco teórico

Características de una organización innovadora

Sin importar qué tan buenos sean los sistemas para desarrollar una innovación, es improbable que sean exitosos si el contexto organizacional que los rodea no es favorable. La estrategia, liderazgo y estructura que contribuyen para formar la cultura conforman el contexto en una organización innovadora.

Una estrategia es un conjunto de acciones y deberes integrados y coordinados diseñados para explotar las competencias de la empresa y obtener una ventaja competitiva (Stewart & Fenn, 2006). La estrategia para la innovación es entonces la orientación de los procesos, estructuras internas y capacidades hacia el mejor desempeño en innovación al que aspira la compañía (Enkel & Bader, 2012). El liderazgo, por otra parte, es la habilidad de motivar, dirigir y tratar con el cambio continuo. Aunque en la literatura se hace diferencia entre líderes y administradores, Isaksen (2006) afirma que la creatividad e innovación se relaciona tanto con hacer las cosas mejor como con hacerlas diferentes por lo que no se contraponen. El liderazgo orientado a la innovación es aquel capaz de fomentar, observar y recuperar las ideas útiles y novedosas las cuales se valoran suficientemente para ser implementadas (Simmons & Sower, 2012). En el contexto de innovación el tercer elemento es la estructura, es decir, la disposición jerárquica de las líneas de autoridad a partir de la cual se determinan los deberes así como las comunicaciones entre departamentos. Una estructura organizacional para la innovación es aquella que cuenta con buenos canales de comunicación, poca burocracia, autonomía en la toma de decisiones y flexibilidad ante el cambio permitiendo que las personas con nuevas ideas, que generalmente no encuadran, puedan salir de su área para pedir apoyo.

Los procesos de innovación y creatividad

Existe una definición comúnmente aceptada de innovación expresada como la suma de dos elementos: la creatividad también llamada ideación, invención o creación de conocimiento (Yates, 2011; Tushman y Nadler, 1996; Mull, 2012) y la exitosa implementación o explotación de la idea. Pero la innovación es mejor entendida cuando se describe en etapas o fases. Tidd & Bessant (2009) proponen un mapa simple de cuatro etapas sobre cómo debe ser gestionada la innovación: (1) la búsqueda se trata de estudiar el entorno interno y externo para encontrar señales relevantes de oportunidades de cambio; (2) la selección es la etapa de decidir sobre la base de la visión estratégica, a cuáles señales responder; (3) la implementación es traducir el potencial de la idea en algo nuevo y lanzarlo en algún mercado; y (4) la captura del valor significa sostener la adopción y difusión de la innovación así como obtener aprendizaje de manera tal que la organización pueda construir su base de conocimiento y mejorar la manera en la cual se gestiona este proceso.

Un resultado innovador requiere un proceso de creatividad. La creatividad, es un bloque de construcción esencial para la innovación. De acuerdo con Amabile (1988, citado en Hansen, 2007) es la producción de una idea nueva y útil. Uno de los modelos más

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citados (Hans, 2007, von Stamm, 2008, Owlia, Shookuhi, & Ekhtiyari, 2008) es el de Wallas en 1926, el cual con algunas adaptaciones, contiene los siguientes pasos: preparación, incubación, iluminación y evaluación. Según este modelo el proceso creativo inicia con la identificación y definición de un problema, luego se somete a un proceso para encontrar una solución que finalmente se halla, para después verificar si esta es apropiada y aplicable. El proceso creativo involucra análisis, imaginación, generación de ideas y evaluación crítica, es un balance entre imaginación y análisis, entre libertad y enfoque (France, 2008).

La innovación y el trabajo en equipo

La innovación se trata principalmente de combinar diferentes perspectivas en la solución de problemas, por lo tanto existe mayor potencial de solución en un equipo. Un equipo es un grupo de trabajo donde los miembros complementan sus habilidades para alcanzar una meta común (Huey, 2010).

Los tipos de equipos están ligados a los posibles resultados en innovación. Una clasificación enormemente mencionada se refiere a cuatro tipos de equipos: funcionales, ligeros, pesados y autónomos (Wheelwright, Christensen, & Burgelman, 2009). En los equipos de las organizaciones funcionales las barreras están señaladas por las disciplinas o departamentos como finanzas, mercadotecnia, manufactura, entre otros, si un proyecto requiere del conocimiento de estas áreas, cada una se encarga de su tarea y pasa la responsabilidad a la siguiente área. Los equipos ligeros se requieren cuando hay una interdependencia predecible entre las personas involucradas en el proyecto y para asegurar que las unidades funcionales trabajen se requiere un coordinador o gerente de proyecto, sin embargo, los miembros aún mantienen línea de mando directa con sus gerentes de área. En el caso de los equipos pesados, los miembros interactúan de una manera diferente al permitirles cruzar las barreras que impone una organización funcional, aportan su experiencia y contribuyen a tomar decisiones que en otra circunstancia estarían fuera de su dominio. El cuarto tipo de equipo es la unidad de negocio autónoma los cuales son cruciales cuando se persigue una innovación disruptiva de modelo de negocio, es una herramienta para crear un nuevo modelo que pueda comercializar un producto o servicio en un nuevo mercado.

Los grupos pueden ofrecer mayor fluidez en la generación de ideas y mayor flexibilidad en el desarrollo de soluciones que un solo individuo, además producen atajos en las estructuras jerárquicas, facilitan la toma de decisiones descentralizada y reducen el flujo de información sobrecargada hacia niveles altos de autoridad (von Stamm, 2008).

El clima organizacional de innovación

El clima organizacional hace referencia a las percepciones compartidas de los empleados acerca de las políticas, prácticas y procedimientos de la empresa y los subsecuentes patrones de comportamiento e interacción que soportan alguna idea compartida dentro de la organización (Patterson et al., 2005). No se debe confundir este término con cultura organizacional la cual constituye los supuestos, normas, valores, significados y creencias compartidas profundamente entre los miembros de la

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organización (France, 2008). Así el clima produce patrones de comportamiento y la cultura explica por qué existen. En este sentido, el clima de innovación es el conjunto de percepciones y actitudes que promueven la creación e implementación de nuevas ideas (Cantwell, 2010). Pero para que exista un clima de innovación real debe haber tanto un clima de creatividad como de implementación.

Panuwatwanich et al. (2008) propone tres niveles obtenidos de la psicología social, que son la fuente del clima de innovación: cultura organizacional, clima en el equipo y liderazgo y los relaciona con los resultados de innovación expresados en difusión y desempeño del negocio. La cultura para la innovación se refiere a altos niveles de libertad y autonomía, flexibilidad y tolerancia del riesgo. Las actividades de liderazgo que influyen en el clima de innovación son: comunicación de la visión, búsqueda de solución de problemas, alentar nuevas ideas y toma de decisiones compartida. Finalmente el clima dentro del equipo con: visión común, participación sin crítica, calidad en el desempeño y soporte en la implementación de las ideas. Para Ekvall (2000) existen tres tipos de dimensiones en el clima organizacional: dimensión de recursos (retos y apoyo a las ideas); de motivación (confianza, juegos, enfrentamientos); y de explotación (libertad, debate, toma de riesgos, dinamismo). Isaksen & Tidd (2006) han resumido en seis, los factores del clima que tienen influencia en la innovación: (1) confianza y apertura se refiere a la seguridad emocional en las relaciones donde cada persona puede expresar sus ideas, iniciativas y opiniones sin temor a las represalias o al ridículo. (2) Desafíos e involucramiento es el grado en que la gente está involucrada en las operaciones diarias, las metas de largo plazo y la visión. (3) El apoyo y espacio para las ideas es la cantidad de tiempo que puede ser usado en construir, discutir y probar impulsos e ideas frescas. (4) Los conflictos y debate se refiere a la tensión personal, interpersonal y emocional que pueden generar opiniones diversas y estrategias alternativas. (5) La aceptación de riesgos se trata de tolerancia a la incertidumbre y ambigüedad en el lugar de trabajo donde las iniciativas son tomadas aun cuando los resultados sean desconocidos. (6) Finalmente la libertad es la independencia en el comportamiento, autonomía para definir gran parte del trabajo y tomar la iniciativa.

En suma, la creatividad es impulsada por un ambiente de libertad, comunicación y debate, mientras que la implementación se fomenta con tolerancia al error, independencia y tendencia a tomar riesgos.

Desarrollo del modelo

Contexto organizacional de innovación y clima de innovación

Los elementos del contexto que influyen sobre el clima son la estrategia de innovación, el liderazgo orientado a la innovación y la estructura para la innovación.

Para establecer las estrategias es necesario determinar la visión, misión y objetivos del negocio. La visión es el sentido de propósito de la organización claramente articulado y compartido y con respecto a la estrategia es un factor que puede reflejar la percepción de los individuos sobre el clima de innovación. El modelo conceptual propone que uno

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de los factores que explica el clima de innovación es la estrategia a través de la visión compartida. Por otra parte, en una organización innovadora los líderes deben preocuparse por las tareas y por las personas pero también por el cambio. Uno de los roles más importantes que los líderes juegan en la organización es crear el clima de innovación a través del involucramiento y la tolerancia al riesgo. Según se propone, el liderazgo promueve el clima de innovación a través de factores de motivación, de recursos y de explotación. Y finalmente las estructuras que han demostrado tener éxito en la innovación son aquellas flexibles y rápidas para responder a través de grupos especializados (Ozkaya, 2011). El trabajo en equipo, en particular, funciona como una herramienta importante en el surgimiento de la innovación y sus características pueden ayudar a entender el clima de innovación.  Se propone que el clima de innovación está influenciado por la estructura que permite la organización del trabajo en equipos y determina su autonomía y sus objetivos de innovación.

Perspectiva de grupo y clima de innovación

El clima es un entorno social donde se exhiben patrones de comportamiento, actitudes y sentimientos que caracterizan la vida en una organización. En un nivel de grupo se refiere a las percepciones compartidas que producen patrones de comportamiento dentro de una unidad de trabajo (Tidd & Bessant, 2009). Se propone que desde la perspectiva de grupo, el clima que favorece la creatividad y la implementación se puede evaluar a través de: (a) la visión de innovación compartida, (b) el ambiente generado por el liderazgo y (c) la disposición para el trabajo en equipo.

La visión de innovación compartida tiene como base la transmisión y comunicación del propósito del negocio y su objetivo de innovar. Si este es el caso, los esfuerzos de los empleados serán bien dirigidos si se les comunica la necesidad de innovación (Enkel & Bader, 2012). Para estudiar el concepto se proponen dos factores: (1) la “Claridad” en la trasmisión de la visión y (2) el “Propósito” de innovación, es decir, si existe entre las personas un sentido de cambio dirigido a mejorar su desempeño.

Por su parte, el liderazgo que impulsa la innovación pertenece a las personas capaces de apoyar, dirigir, proteger y destinar recursos para un proyecto y un equipo innovadores además de soportar una alta tolerancia al fracaso. Con base en Ekvall (2000) e Isaksen et al. (2006), los factores fomentados por los líderes que influyen en el clima de innovación son de tres tipos: de motivación, de recursos y de explotación. El modelo propuesto considera que los primeros dos son medidas directas del clima de creatividad y el tercero del clima de implementación o explotación de la innovación. Los factores de motivación son (1) “Confianza y Apertura” que implica la libertad para expresar las ideas y (2) “Conflicto y Debate” que se refiere a la discusión constructiva y al respeto por la diversidad de opiniones. Los factores de recursos contribuyen a la creatividad a través de (1) “Desafíos e involucramiento”, es decir, la inspiración, la motivación y el estímulo intelectual además de (2) el “Apoyo y espacio para las ideas” que es el tiempo dedicado y la atención que se da a las propuestas innovadoras. Los factores de explotación consisten en (1) “Tolerancia al riesgo y fracaso” entendida como la aceptación de la incertidumbre y la ambigüedad en los proyectos innovadores; y (2) “Libertad de decisión” o autonomía para tomar la iniciativa.

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En relación con la estructura organizacional, el clima de innovación desde la perspectiva de grupo se puede evaluar mediante el estudio del trabajo en equipo. Un ambiente de innovación favorable facilita la integración de equipos orientados a trabajar de manera independiente, con objetivos bien definidos y la capacidad para tomar decisiones. Se propone que (1) el “Objetivo de innovación” de un grupo de trabajo es un factor para valorar el clima de innovación, y se entiende como el tipo de mejora que persigue dentro de la organización ya sea eficiencia, mejora continua, disrupción, etc. y el factor (2) “Flexibilidad” permite conocer si existe facilidad para salir del área funcional y formar equipos además de cuánta dependencia mantienen los miembros de los equipos con las líneas de mando jerárquicas que corresponden a su área de trabajo. La Figura 1 muestra el modelo propuesto.

Este modelo conceptual reconoce también que el clima de innovación es sólo uno de los elementos necesarios que ayudan en el proceso de innovación y los posteriores resultados de éxito. Otros factores que intervienen para que la innovación ocurra son, por mencionar algunos, las redes y conexiones dentro de la industria, los sistemas de recompensa para los innovadores, el capital de riesgo y la visión de mercado global.

Figura 1. Modelo conceptual: Clima de innovación en grupos de trabajo  

CONTEXTO DE INNOVACIÓN

Estructura para la

innovación

Estrategia de innovación

Liderazgo orientado a la

innovación

PERSPECTIVA DE GRUPO

F. de Motivación 1. Confianza y

Apertura 2. Conflicto y Debate  

Disp. Trab. en equipo Objetivo de innovación

Flexibilidad

Visión compartida Propósito Claridad

F. de Explotación 1. Tolerancia al riesgo

y fracaso  2. Libertad de decisión  

F. de Recursos 1. Desafíos e

Involucramiento  2. Apoyo y espacio

para las ideas  

CLIMA DE INNOVACIÓN EN

GRUPOS DE TRABAJO

Clima de creatividad

Clima de implementación

PROCESO DE INNOVACIÓN

RESULTADOS EN INNOVACIÓN

OTROS FACTORES Enfoque externo Personal clave  Sistema de recompensas  Inteligencia de Mercado  Plataformas de diseño  Redes y conexiones  Capital de riesgo  Transferencia de Tecnología  Visión global, etc.  

Búsqueda

Selección

Implementación

Captura de valor

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Diseño y aplicación del instrumento de evaluación

Para medir las variables que influyen en el clima de innovación se consideró cada factor y se construyeron los parámetros adecuados, a este proceso se le denomina operacionalización de las variables. La definición se reporta en la Tabla 1. El cuestionario se dividió en tres secciones. La primera parte consta de 40 preguntas que recogen información sobre los factores con cuestionamientos a manera de afirmaciones evaluadas en una escala de Likert del 1 al 5 donde 1 representa que la afirmación no es “nada” adecuada, mientras que 5 representa que la afirmación se adecúa “Totalmente” al grupo de trabajo al cual pertenece el individuo encuestado. En la segunda parte del cuestionario se aplicó la técnica proyectiva de asociación de palabras que consiste en solicitar al encuestado que exprese la primera palabra o frase que llegue a su mente a partir de una palabra estímulo. Este método permite evaluar las percepciones, significados psicológicos y actitudes relacionadas con un grupo social específico (Mendoza & Flores, 2006), el objetivo es obtener evocaciones libres y espontáneas de los encuestados. Las palabras estímulo indicadas en el cuestionario fueron seis: confianza, riesgo, equipo, líder, creatividad e innovación. La tercera parte consistió en asignar un porcentaje de tiempo a cuatro actividades de innovación que el encuestado considera que la empresa desempeña relacionadas con las escalas de innovación actual, incremental, radical y disruptiva. El total del tiempo distribuido debería sumar 100%. Finalmente se solicitaron datos generales.

Var. Factor Definición

Vis

ión Claridad en la

trasmisión Existe un objetivo de innovación. La visión de innovación está entendida, asimilada y es estable.

Sentido de propósito

La visión de innovación es compartida y se trabaja continuamente para innovar.

Mot

ivac

ión Confianza y

Apertura

Existe libertad para expresar las ideas y comunicación efectiva. No hay temor a represalias ni al ridículo. Las ideas no se roban ni se exponen, se confía en la capacidad y competencia de las personas. Existe compromiso y lealtad.

Conflicto y Debate

Los conflictos son constructivos. El debate sirve para buscar soluciones. Hay respeto por la diversidad de opiniones. No hay ataques o trampas.

Rec

urso

s Desafíos e Involucramiento

Las personas se sienten involucradas en las operaciones para innovar. Hay diversión y significado en el trabajo. Se estimula intelectualmente a las personas para que resuelvan problemas. No existe apatía ni indiferencia.

Apoyo y espacio para las ideas

Existe tiempo para ser creativo. Las ideas se atienden, discuten y prueban. Las ideas se apoyan.

Exp

lota

ción

Tolerancia al riesgo y fracaso

Las ideas novedosas se ponen en práctica. Se tolera la incertidumbre. Se acepta el riesgo y fracaso de proyectos innovadores.

Libertad de decisión

Las personas toman la iniciativa y hay autonomía. Las personas no esperan por permiso si pueden resolver solos. No hay patrones autoritarios.

Equ

ipo Objetivo de

innovación

Crear propuestas únicas para los mercados. Revolucionar lo existente. Desarrollo de productos (o servicios) y ajuste en los procesos. Eficiencia de operaciones, mejora continua y calidad.

Flexibilidad Las áreas funcionales permiten la formación de equipos. Existen equipos multidisciplinarios. Existen equipos autónomos.

Tabla 1. Definición de factores.

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Para aplicar el instrumento y comprobar su validez se ha seleccionado al Parque de Innovación y Transferencia de Tecnología (PIT2) del Tecnológico de Monterrey Campus Chihuahua, el cual está conformado por 19 empresas que emplean a 387 personas, son de tamaño pequeño a mediano y están dedicadas al diseño, pruebas e ingeniería en las áreas de software, automatización y electrónica para las industrias automotriz y la de tecnologías de información principalmente. La muestra incluye a 111 empleados de 4 empresas involucrados en proyectos de investigación o de desarrollo tecnológico con las siguientes características: empresas con número de empleados mayor a 15; que declararan contar o haber contado con grupos de trabajo y líderes de grupo conformados especialmente para desarrollar nuevos proyectos o proyectos especiales; y que manifestaran estar interesadas en medir su clima laboral de innovación.

Resultados

Validez y confiabilidad

La validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. En este caso, se revisa la validez de constructo que se refiere al grado en que una medición se relaciona consistentemente con otras mediciones de acuerdo con hipótesis derivadas teóricamente y que conciernen a los conceptos o constructos que están siendo medidos (Hernández et al., 1991). La validez de constructo se suele determinar mediante un procedimiento denominado “Análisis de Factores”. Al aplicar el análisis factorial a las respuestas de los sujetos en el cuestionario se identificaron los grupos de ítems con significado común para conseguir de esta manera comprobar que el agrupamiento que se propuso es correcto. La medida de adecuación muestral KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) resultó mayor a 0.5 con 0.816 lo que indica que las correlaciones entre los pares de ítems pueden ser explicadas y el análisis factorial es un procedimiento apropiado, lo mismo que confirma la prueba de esfericidad de Bartlett donde se rechazó la hipótesis nula de que la matriz de correlaciones es una matriz identidad en cuyo caso no existirían correlaciones significativas y el modelo factorial no sería pertinente. En el instrumento final con los ítems validados resultaron 32 ítems, es decir, 8 fueron eliminados y se confirmó que los 10 factores propuestos tienen incidencia en el clima de innovación.

Factor Número de ítems Media Desviación

estándar Alfa de

Cronbach Claridad 5 3.80 1.01 0.85 Propósito 2 3.96 1.04 0.62 Debate 4 3.91 1.06 0.74 Confianza 2 4.16 0.87 0.64 Desafío 5 4.05 0.90 0.77 Ideas 4 3.49 1.70 0.72 Riesgo 5 3.77 0.99 0.68 Libertad 2 2.34 1.12 0.53 Flexibilidad 3 3.31 1.13 0.56

Tabla 2. Confiabilidad de los factores.

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Por otro lado, la confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados. Para calcular la confiabilidad del instrumento de medición propuesto se usa el coeficiente Alfa de Cronbach que oscila entre 0 y 1 y se considera aceptable si es mayor que 0.7. En la Tabla 1 se reporta un resumen del coeficiente alfa, por cada factor. El instrumento completo mostró un coeficiente de confiabilidad de 0.69.

Conclusiones

Las investigaciones existentes sugieren que es necesario un adecuado clima para que la innovación emerja. La creatividad individual no surge y se convierte en ideas innovadoras a menos que la organización provea el ambiente correcto para ello (Goktan, 2005).

De acuerdo con la experiencia, una organización innovadora es aquella que alinea cada aspecto de su organización para conseguir su ambición de innovación. En esta investigación se propusieron tres aspectos: (1) la estrategia como el conjunto de acciones y deberes integrados y coordinados que determinan las actividades de innovación; (2) el liderazgo que es la habilidad de motivar, dirigir y tratar con el cambio continuo capaz de fomentar, observar y recuperar las ideas útiles y novedosas que provienen de los empleados las cuales son valoradas suficientemente para ser implementadas; y (3) la estructura que consiste en construir buenos canales de comunicación, poca burocracia, autonomía en la toma de decisiones y flexibilidad ante el cambio permitiendo que las personas con nuevas ideas puedan expresarlas.

Sobre esta base se construyó un modelo conceptual que sirvió para desarrollar un instrumento de medición donde se reconocieron como características del clima de innovación:

• Una buena comunicación de la visión de innovación. • La adecuada y permanente motivación de la creatividad que se basa en la confianza, la apertura, la discusión y el debate. • Suficientes recursos que soporten las ideas como el involucramiento en tareas para la innovación y el apoyo y espacio para las ideas. • La explotación de la innovación basada en la tolerancia al riesgo y la libertad para tomar decisiones. • La disposición de la estructura para formar equipos multidisciplinarios fuera de las áreas funcionales.

De la aplicación del cuestionario se concluyó que los 10 factores propuestos explican el clima de innovación en un porcentaje aproximado de 65%, sin embargo se eliminaron 8 ítems de los 40 propuestos. El instrumento completo mostró una confiabilidad del 0.7, según el coeficiente de alfa de Cronbach,

Sin embargo, aunque es sencillo encontrar prescripciones para las organizaciones innovadoras que destacan la necesidad de eliminar la burocracia, estructuras inútiles y las barreras de comunicación, lo que se requiere es tratar de hallar las estructuras más adecuadas dadas las circunstancias de cada organización.

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