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MODELO MULTIDIMENSIONAL PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Norberto H. Góngora A continuación se expondrá un modelo que contiene las principales variables que deben tenerse en cuenta al realizar una aproximación a una organización. La intención es mostrar que los fenómenos organizacionales son multidimensionales. Quiere remarcarse que esa variables están todas interrelacionadas y en el caso que varíe una de ellas las otras también tendrán alteraciones pero en distinto grado. Por otro lado no hay una única mirada de las organizaciones. Cada persona de acuerdo a las características de su pensamiento privilegiará unas variables sobre otras. En este esquema se ha querido dar una visión general sin sobrecalificar a ninguna. 1. Teorías y modelos: Una teoría es conjunto interrelacionado de presupuestos y proposiciones, dispuestos de tal modo que se constituya en un esquema lógico y predictivo, del cual pueden ser derivadas hipótesis susceptibles de verificar. Son explicaciones acerca de un objeto de estudio, en este caso, las organizaciones; y cómo se articulan las distintas dimensiones y variables referidas a este fenómeno. Las distintas teorías organizacionales permiten explicar lo que ocurre en las organizaciones. Un modelo se refiere a un conjunto de características organizacionales que permiten retratar una organización u organizaciones a partir de un determinado punto de vista o dimensión. Los modelos nos permiten describir una organización pero no explicar lo que ocurre en su seno. A continuación se desarrolla un modelo multidimensional para analizar las organizaciones que facilita la integración de las distintas miradas de los fenómenos institucionales y que debe tenerse en cuenta para analizar, organizar, administrar y evaluar una organización. 2. Dimensiones de un modelo para abordar la complejidad: Todo organización realiza un proceso de transformación. Globalmente un hospital transforma una persona carencia de salud en una persona sana, pero cada uno de los servicios realiza un proceso de transformación específico que son distintos entre si, pero que son contribuyentes al proceso de transformación básico señalado. Groseramente expresado cada servicio realiza una modificación o transformación en la materia prima o sujeto a ser transformados (paciente), que se pueden considerar como los servicios sustantivos, o agrega o procesa información como lo hace un área de apoyo, por ejemplo un laboratorio de análisis clínicos. Es decir que en toda organización una serie de insumos que son transformados parcial o totalmente en productos. En el cuadro que se adjunta se han tratado de enmarcar las principales variables organizacionales.

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2.1. Insumos La organización necesita sujetos u objetos a ser transformados, capital, tecnología, mano de obra, materias primas, etc. para llevar a cabo sus actividades. 2.1.2. Contexto organizacional El contexto de la organización es aquellos que se considera que está fuera de la organización pero que es importante para su actividad. Tiene que ver con los insumos que requiere la organización para poder funcionar y los productos de genera. Las organizaciones toman los insumos del medio en que está inserta, a los efectos de realizar la transformación y consecuentemente producir bienes, servicios, símbolos u operar cambios en las personas. Por otra parte, las personas reclutadas han sido socializadas en una determinada cultura, de la que debe partir la organización para integrarlas. Las fuentes de poder en la organización son, en parte, externas a esta. Los recursos necesarios, en muchos casos, son controlados por el contexto. La tecnología puede venir dada o ser creada por la organización. Es decir que, la organización es un sistema abierto, que tiene intercambios con el contexto en que está inserta y que puede existir una mutua influencia entre ambos. En ese contexto puede haber entidades competidoras de la organización y reguladoras de sus actividades y por otro lado el producto generado se vuelca al contexto. Por lo general, suele diferenciarse dos niveles de contexto: el contexto inmediato o ambiente de trabajo de la organización, y el contexto mediato o general. El contexto mediato esta compuesto por aquellos elementos que influyen indirectamente en la organización o, en otras palabras, que influyen en el contexto inmediato de la organización. En este nivel se incluyen aquellas condiciones geográficas, climáticas, económicas, demográficas, culturales, político- jurídicas, científicas y tecnológicas que afectan a todas las organizaciones. El contexto inmediato o ambiente de tareas de la organización, lo constituyen aquellas organizaciones, grupos o personas que influyen o son influidas, real o potencialmente, en y por la organización. Lo constituyen los proveedores de recursos (humanos, financieros, equipamiento, etc.), los proveedores de legitimidad y autoridad, los usuarios y/o clientes, los prestadores de servicios complementarios y las organizaciones competidoras. El contexto mediato influye en el contexto inmediato así por ejemplo, el contexto económico (contexto global) hace que existan menos insumos en el hospital (contexto inmediato). La organización mantiene relaciones interorganizacionales de distinto tipo con estas entidades. El manejo de algunas relaciones o vinculaciones pueden ser criticas para la organización, ya que ésta puede ser altamente dependientes de otras entidades en el suministro de algunos insumos o en la colocación de sus productos. Estos elementos pueden ser críticos para el desarrollo de las actividades organizacionales y consecuentemente causantes de vulnerabilidades organizacionales. Si bien los límites de una organización son convencionales, ya que puede haber discrepancias entre los distintos actores interesados respecto a su conceptualización y percepción, siempre hay un

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"adentro" y un "afuera". El "afuera" es el contexto organizacional, es lo que rodea a la organización, es aquello que no le pertenece pero que condiciona su desenvolvimiento. Los límites o fronteras son cambiantes o movibles ya que pueden modificarse de acuerdo a la estrategia de la organización en relación a la captación de los insumos y alcance de los productos (o dominio organizacional). Las organizaciones deberían orientar sus actividades a la satisfacción de las necesidades (sociales, políticas, culturales, científico- tecnológicas, etc.) existentes en el contexto en que desarrollen sus actividades. Estas necesidades sociales pueden estar formalizadas o no. En el primer caso se convierten en demandas sociales que realizan distintos actores sociales. En el segundo caso, si bien existe una necesidad, ésta no está expresada con claridad, lo que exige que las organizaciones elaboren mecanismos de captación y explicitación de estas necesidades socioeconómicas. Otros enfoques señalan las diferencias existentes entre demandas y necesidades se vincula a que las primeras están relacionadas con aquellos que tienen capacidad de pago, mientras que las segundas se refieren a aquellos elementos que hay que suministrar independientemente de la capacidad de pago. Así las entidades privadas trabajarían sobre la demanda mientras que las Estado lo harían básicamente con las necesidades sociales. En este mismo sentido al cliente se lo vincula con la demanda y al usuario con las necesidades. Estos enfoques suelen distinguir entre clientes, usuarios, ciudadanos y súbditos. Por otro lado, algunas de las organizaciones sociales pertenecen al aparato estatal. En este sentido, son entes encargados de implementar políticas públicas que, por lo general, presentan objetivos, contenidos y prioridades con un alto grado de generalidad, lo que requiere un esfuerzo institucional para interpretar y desagregar estos objetivos y políticas de un nivel más agregado, en objetivos operativos y actividades concretas. Estas organizaciones necesitan orientar sus actividades, programas y proyectos hacia estas necesidades, demandas y prioridades políticas y socioeconómicas, a los efectos de obtener apoyos para su gestión, que se traducen fundamentalmente en recursos materiales y humanos que le son asignados y en reconocimientos simbólicos a los que se hace acreedora la organización. Estos elementos expresan la legitimidad del accionar organizacional y hace que existan apoyos a la acción de la institución. 2.1.3. Objetivos y estrategias Toda organización se crea por una serie de motivos y razones, tiene una razón de ser. A esta razón de ser se la denomina “misión”. Para definir la misión de una organización se deben considerar distintos factores: a que sector o área de actividad específica se dedicará la organización; qué características distintivas tendrá el producto, ya sea bien o servicio que brindará la organización; cuáles serán sus usuarios o clientes específico de la organización; etc. Por otra parte, toda organización posee un modelo o tipo de organización que se pretende llegar a ser. A esto se conoce como visión. La visión es la representación explícita de lo que se plantea la organización a largo plazo, distinguiéndose o asemejándose a otras organizaciones.

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La misión y visión de la organización definen quienes son los usuarios o clientes de la organización, los principales productos y servicios y sus características, en donde compite la organización, cual es la tecnología básica de la organización, cual es la preocupación por sobrevivir, a partir de la filosofía que tiene la organización. Dan el marco a los objetivos organizacionales. Los objetivos institucionales son los elementos básicos que guía el accionar organizacional. Reflejan un estado futuro deseado por la organización. Por lo general, los objetivos que están expresados en los documentos institucionales. A estos se los denominan objetivos oficiales. Dichos objetivos tienen un alto grado de generalidad que hace necesario su desagregación a los efectos de que sirvan de elementos referenciales, para la formulación de proyectos concretos y de las actividades generales de la organización. El producto de esta desagregación lo constituyen los denominados objetivos operacionales, que son los que persigue realmente la organización en su accionar cotidiano. En principio en las organizaciones estatales, los objetivos institucionales, oficiales y operativos, deben estar vinculados a los objetivos y políticas públicas, a las demandas y necesidades sociales y coordinarse con el resto de las organizaciones que desarrollan actividades similares y/o complementarias. Sin embargo, este proceso de formación de los fines no posee una perfecta racionalidad, sino que es consecuencia de un complejo proceso que surge de: a) la interpretación de las necesidades y demandas contextuales y de los objetivos y políticas públicas en el área en que se desarrolla la organización; b) las relaciones establecidas entre los miembros de la organización, que poseen objetivos propios, intereses, inclinaciones y preferencias; y c) de las relaciones con las distintas instituciones que proveen recursos y/o de elementos valiosos para sus miembros o que le imponen restricciones a su funcionamiento. La definición de prioridades de acción institucional para el cumplimiento de sus objetivos constituye la estrategia organizacional. Esta comprende la determinación de las actividades que desarrollará la institución, así como la identificación de los productos en los que se especializará y los destinatarios principales de esos productos. Estrechamente vinculado a lo anterior, surgen las orientaciones respecto a la forma velocidad y secuencias del desarrollo organizacional. En este sentido, se pueden establecer dos tipos de estrategias que persiguen, en general, las organizaciones: las conservadoras y las de expansión. Las estrategias conservadoras se basan en un desarrollo institucional que evita incursionar en áreas conflictivas gozando de una autonomía orientada hacia su crecimiento interno. Puede darse en organismos con cierta legitimidad desde su creación y que poseen abundantes recursos. Pueden, en este sentido, aislarse. Hay autores que denominan a esta estrategia “explotación”. Otra estrategia conservadora busca desarrollarse respondiendo a demandas de sectores vinculados a su actividad. En este caso se establecen vínculos solamente con ciertas instituciones que pueden llevar a la rutinización de las actividades. Una estrategia de expansión se basa en la búsqueda de nuevas formas de crecimiento institucional. Significa la búsqueda de nuevos apoyos y mayor espacio en el ámbito de las actividades que desarrolla la organización. Puede originarse desde dentro de la organización o desde fuera de la

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misma, en este último caso, hay grupos en la estructura de poder que permanecen y respalden en cierto tipo de actividades. Hay autores que denominan a esta estrategia “exploración”. Los dos elementos mencionados, los objetivos y la estrategia de organización dan fundamento de base a las acciones de planificación y programación que encare la organización. Estas acciones se traducen prácticamente, en las actividades que desarrolla la organización, y que se ordenan, por lo general, en base a áreas funcionales a programas, proyectos, que son las unidades a las que se asignan los recursos de distinto tipo que dispone la organización. Siempre se debe distinguir entre los objetivos formalizados o escritos y los que realmente persiguen las organizaciones. En este sentido habría que observar para cada uno de los objetivos formulados por una organización, las asignaciones presupuestarias y/o los recursos humanos afectados y/o el equipamiento y la infraestructura. El resultado de esta búsqueda indicaría cuales son los objetivos que realmente persigue la organización independientemente de lo declarativo, ya que en la asignación de recursos está la verdad de la vida organizacional. 2.1.4. Materia prima o sujeto u objeto a ser transformado. Toda organización transforma materia prima. Para evitar inconvenientes terminológicos y problemas emergentes de expresiones equívocas decidimos referirnos a esta cuestión como sujeto u objeto a ser transformado ya que los procesos de transformación pueden realizarse sobre personas, cosas o símbolos. Es el elemento sobre el cual la organización realiza los procesos de transformación básicos por medios de tecnologías y a través de recursos humanos especializados. En las organizaciones que transforman personas esta materia prima, que son los pacientes, los alumnos, los internos, tienen características particulares diferentes a los objetos inanimados: tiene historias distintas, son desiguales, inestables, tienen voluntad propia, etc. Lo que complica el problema de transformación. 2.1.5. Recursos humanos Uno de los principales recursos con que cuenta una organización son los humanos. La administración de recursos humanos comprende la integración de las personas a la gestión de la organización y el compromiso de éstas con el logro de la misión y objetivos organizacionales. Esto implica una política que involucra el tratamiento de las relaciones existentes entre las personas que integran la organización, las formas de acceso y egreso a la organización, el modelo de liderazgo, la motivación, la capacitación continua, el modelo de recompensas utilizado, la evaluación de las tareas realizadas, entre otros elementos a considerar. La administración de los recursos humanos es una de las tareas prioritarias para la formación de la estrategia de la organización. El individuo es el depositario básico del conocimiento que se utiliza en el desarrollo de las tareas en las organizaciones al servicio del hombre. La motivación es un elemento de gran importancia en la regulación, realización personal y autocontrol. Requiere de estructuras de trabajo de bajo grado de formalización y de procedimientos administrativos ágiles y no burocratizados; el control de las tareas

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es generalmente por resultados basados, en el juicio profesional. Esto necesita de un medio de trabajo, de relaciones sociales y de posibilidades de desarrollo profesional adecuados, sin los cuales las tareas en este tipo de organizaciones son difíciles de concretar. Asimismo, estas actividades se verán, por lo general, favorecidas si existe un fluido sistema de comunicación formal e informar, un liderazgo democrático, sistemas de participación en la toma de decisiones, etc. 2.1.6. Tecnologías organizacionales Para desarrollar las actividades organizacionales se requieren una serie de métodos y procedimientos que posibiliten el proceso de transformación básico. El conjunto de estos métodos y procedimientos son las tecnologías organizacionales. Debe aclararse que a diferencia de otras conceptualizaciones en el tema organizacional, tecnología no significa sólo a equipamiento, incluye la acción humana en el proceso de transformación. En las organizaciones hay dos grandes tipos de tecnologías, las centrales que son aquellas que facilitan la realización de las actividades básicas, esenciales o sustantivas de la organización, por ejemplo, cirugía. El segundo tipo son las de gestión o administrativas que contribuyen al buen desenvolvimiento de las centrales. Estas tecnologías administrativas son las referidas a la gestión de los insumos (por ejemplo: administración de recursos humanos, administración financieras, administración del equipamiento, administración de la infraestructura, etc.), del proceso de transformación (por ejemplo: planificación de la producción o de la atención; control de gestión; etc) y de los productos (por ejemplo: marketing, administración de ventas, difusión, transporte, etc.). Las tecnologías utilizadas en una organización, tienen una alta influencia en el resto de los elementos organizacionales, ya que su funcionamiento específico puede determinar, por ejemplo, la estructura de la organización; las formas de interacción entre sus integrantes; la variabilidad en el tipo de producto generado (en su especificidad); en el tipo de programación de las tareas, el perfil de los recursos humanos, etc. Uno de los aspectos más trabajado en la literatura, es la íntima relación existente entre tecnología y estructura organizacional. Así se señala que los distintos métodos utilizados, generan distintos grados de discrecionalidad, de coordinación, de especializaciones funcionales, de interdependencia, de centralización o descentralización, de formalización, distinto número de niveles jerárquicos, distinto poder de los grupos de apoyo, etc. 2.1.7. Recursos financieros Los recursos financieros son importantes para cualquier organización. Las organizaciones deben presupuestar que fondo que se requieren, obtener los fondos, planificar su asignación, distribuirlos entre las distintas unidades organizativas y controlar su destino. A tales efectos, se establecen planes de administración financiera y distintas técnicas específicas con distinto grado de sofisticación. Así en lo referido a tipos de presupuesto, por ejemplo, se encontrarán: presupuestos unificados, presupuestos por programas, presupuesto base cero, etc.

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2.1.8. Equipamiento e infraestructura La mayor parte de las actividades desarrolladas en las organizaciones requieren de equipos e infraestructura adecuada. El equipamiento moderno posibilita ahorro de tiempo y esfuerzo en las organizaciones, pero el alto costo de adquisición y mantenimiento, hace que en el contexto latinoamericano su utilización y mantenimiento sea problemática. Algunos estudios relacionan, en las organizaciones al servicios del hombre, la existencia de equipamiento adecuado con un buen clima organizacional y con la satisfacción en el trabajo. A esto se denomina valor subjetivo del equipamiento. Sin embargo, el valor objetivo de un buen equipamiento es indiscutible, los problemas en este aspecto están vinculados al uso del equipamiento y también de la infraestructura en general. 2.1.9. Información y nuevo conocimiento Otro de los insumos básicos de todas las organizaciones es la información y el conocimiento. Así, el nuevo conocimiento e información puede estar referido al "estado del arte" en un tema o en una disciplina científica que repercute en la tecnología que utiliza la organización para la transformación de los insumos en productos; pero también puede relacionarse con un mayor conocimiento del personal; de los productos y servicios ofrecidos o requeridos por el proveedores, usuarios y/o clientes; de las actividades y posibilidades de otras instituciones que desarrollan actividades similares o complementarias; de fuentes de financiamiento alternativas; del desarrollo del equipamiento e instrumental; de fuerzas y tendencias de distinto tipo que afectan a las organizaciones, etc. 2.1.10. Marco jurídico normativo El marco jurídico normativo da sustento legal a la acción organizacional, pero a su vez le establece una serie de restricciones y rigideces. En las características jurídicas que rigen el funcionamiento de una organización, pueden distinguirse tres niveles: Un primer nivel que determina las restricciones establecidas y la delimitación de la capacidad decisoria: ámbitos exclusivos compartidos o de inhibiciones. Un segundo nivel se refiere a los cuerpos normativos que rigen el uso de los insumos los procesos administrativos y los productos de la organización. En particular, en lo referido a: - estructura y procedimiento administrativo (estructura orgánica, reglamentos orgánico - funcionales, manuales de procedimientos administrativos, etc.); - personal (ingresos, egresos, remuneraciones, licencias, etc.); - gestión financiera; - contratos administrativos; - regímenes de prestación de servicios; etc.

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El tercer nivel se refiere a las normas vinculadas a las actividades sustantivas de la organización o al proceso básico de transformación. En este aspecto, la literatura de administración recoge distintas experiencias puntuales donde se ha tratado de mejorar algunas de estas restricciones. Sin embargo, se debe tener cierta cautela en cierta tendencia a reproducir mecanismos normativos exitosos, ya que, las condiciones contextuales y de aplicación pueden ser totalmente distintas y hacer fracasar estrepitosamente ciertos esquemas idealmente perfectos. 2.1.11. Climático-geográfico Todas las organizaciones funcionan en un lugar determinado. Este espacio geográfico tiene particularidades climáticas y geográficas. En ese sentido hay que observar los distintos aspectos climáticos por ejemplo, la temperatura. Supongamos que alguien quiere mejorar la productividad de los cultivos agrícolas en Santiago del Estero en el mes de enero (42º de temperatura o más) y quiera que se trabaje entre las 13 y las 15 horas, es evidente que es poco posible que esa decisión se pueda llevar a cabo dado la temperatura existente. En el mismo sentido no es lo mismo una organización donde sus procesos básicos se realizan a 3500 metros de altura, que la que se hace a nivel del mar, o a 600 metros de profundidad. Desde otro punto de vista la accesibilidad es otro punto que debe tenerse en cuenta al observarse el funcionamiento de las organizaciones. 2.1.12. Evolución histórica Cada organización debe sobrevivir, desarrollarse v expandirse en el contexto general, o contraerse o fusionarse, realizando los objetivos, llevando a cabo una serie de actividades y generando una serie de productos organizacionales. Esto depende de ciertas condiciones tales como: - Factores y circunstancias que influyeron en su creación, nivel e intensidad del apoyo obtenido, vinculación institucional. - Principales crisis y cambios en los objetivos organizacionales. - Origen y seguridad de recursos, emergencias financieras afrontadas. - Grado de interferencia con otras organizaciones existente: independencia, complementariedad o competencia. - Forma de inserción en la red institucional existente. - Grado de poder propio y de influencia en las relaciones de poder, generación inicial de conflictos y modo de resolución de los mismos, existencia de liderazgos efectivos, permanencia en la configuración de los grupos de trabajo. - Aprovechamiento de oportunidades para la obtención de recursos (financieros humanos, equipamiento, etc.) para generar productos, para obtener legitimidad institucional, etc.

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Este conjunto de condicionamientos de la creación y de la historia de la organización, permite visualizar su estrategia operacional y el desarrollo institucional. No se puede analizar adecuadamente organización sino se lo hace diacrónicamente, ya que en caso contrario la explicación de lo ocurre en ella se vería limitada. Para comprender la situación actual debe recurrirse a observar su evolución. 2.2. Elementos internos 2.2.1. Actividades Para implementar los objetivos y estrategias organizacionales, las organizaciones implementan actividades de distinto tipo. Hay actividades que están vinculadas a los procesos de transformación básicos, de insumos en productos, de las organizaciones y otras actividades que dan apoyo al normal desenvolvimiento de estos procesos. Habría que determinar cuál es la importancia relativa de cada actividad y las relaciones existentes entre las distintas actividades que se desarrollan en la organización. Se debe tener presente que las actividades que se llevan a cabo no tienen la misma configuración a lo largo del tiempo, sino que éstas sufren cambios de acuerdo a cambios en el contexto, como la aparición de nuevas demandas; como respuesta a conflictos, fusiones, o luchas por el poder; a cambios de conducción o de coyuntura política, etc. Además, las tareas que coexisten en una organización tienen distintas características y requerimientos básicos. Así las actividades tienen distintas posibilidades de programación, autonomía en la ejecución de las tareas, incertidumbres y riesgos en su realización, tipo de supervisión de los trabajos; criterios de cuantificación para la evaluación de los distintos públicos, etc. Esta realidad requiere de cierto "Pluralismo" que posibilite el tratamiento diferenciado de cada una de las actividades desarrolladas dentro de la organización. 2.2.2. Estructura organizacional La estructura organizacional es la división horizontal o funcional del trabajo (por ejemplo en un hospital, área de pediatría, cardiología, psiquiatría, etc.), la división vertical o jerárquica del trabajo (por ejemplo, Director, Jefe de Departamento, Médico, etc.) y la forma en que es coordinado el mismo (por ejemplo, por programación previa, por retroalimentación, etc.). La estructura tiende a mostrar como los recursos humanos son distribuidos teniendo en cuenta las relaciones interfuncionales e indicar las líneas de responsabilidad, autoridad y comunicación formal. La estructura refleja entonces, por un lado la división del trabajo organizacional y la distribución del poder formal. Debe distinguirse la estructura formal que es aquélla que está establecida en los organigramas y en las estructuras orgánico-funcionales de aquella denominada tradicionalmente, estructura informal, que se

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integra con el conjunto de relaciones que tienen las personas dentro de la organización fuera de las reglamentaciones existentes. Quiere ntualizarse que hay autores que señalan que las organizaciones son complejos sociotécnicos que enfrentan dos aspectos fundamentales: un conjunto de individuos que entran en relaciones sociales generando afectos, conflictos, solidaridades, tensiones, etc., y la realidad técnica de la organización expresada en la división de tareas y los requerimientos específicos de los temas a desarrollar (tecnología). Este enfrentamiento puede ser conflictivo, y la cuestión es cómo compatibilizar la eficiencia en la ejecución de las tareas con las necesidades sociales de los miembros de la organización. 2.2.3. Procedimientos administrativos Anteriormente señalamos la diferencia entre las denominadas tecnologías centrales y las tecnologías de gestión. Los procedimientos administrativos se llevan a cabo utilizando tecnologías de gestión o administrativas. Durante muchos años se identifico a la función de administración con el manejo de los procedimientos administrativos. También se consideró que éstos tenían existencia independiente y sus principios eran de aplicación universal. Esto era consecuencia del supuesto básico de que había una única y mejor manera de organizar (One best way), ya que los clásicos, basaban sus recomendaciones en un sólo tipo de organización: la rutinaria, que realiza actividades estandarizadas, utilizando los principios de la producción en línea, altamente programada y formalizada, etc. Muchas organizaciones sociales no tienen estas características, sino más bien las opuestas. En tal sentido, la aplicación de los procedimientos administrativos tradicionales es altamente cuestionable. Asimismo cabe señalar que no existen procedimientos de aplicación al universo de las organizaciones, ya que éstos dependen de una serie de características organizaciones y contextuales por demás variables. Fundamentalmente, las tecnologías de gestión tienen que ver con los siguientes procesos que se observan en todas las organizaciones:

a) Planificación y programación b) Presupuestación c) Coordinación d) Control y sistemas de información. e) Evaluación

Ahora bien, estas tecnologías deben estar orientadas al apoyo de tres elementos básicos de las organizaciones: a) los insumos organizacionales,

b) los procesos de transformación o actividades, y c) los productos organizacionales.

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Es decir, que estos procesos administrativos son los que contribuyen a administrar los insumos organizacionales, y así se habla por ejemplo de planificación, programación, evaluación y control de los recursos humanos, del equipamiento, de los recursos financieros, etc. Así como también coadyuvan a la programación, presupuestación, coordinación, control y evaluación de las actividades básicas de la organización y por otra parte, apoyan a la generación y transferencia de los productos organizacionales, a través de técnicas para su programación, evaluación, comercialización, etc. 2.2.4. Proceso de toma de decisiones Los estudios sobre este aspecto tienden a determinar los principios sobre los cuales es construido un proceso de decisión efectivo en las organizaciones. En este sentido, se destaca el estilo de conducción, las formas de programación participativa, la socialización de la información institucional global, el desarrollo y resultados de los productos, etc. En cierta forma, se vincula el éxito en el proceso de toma de decisiones al clima y la cultura organizacional y viceversa. El proceso de toma de decisiones y las técnicas utilizadas en una organización rutinaria son diferentes a las posibles en una organización social, donde, generalmente existe mayor incertidumbre en la realización de las tareas. En las primeras existirían muchas decisiones programadas (posibles de ser definidas previamente) mientras que en las sociales hay muchas no programadas (que no son posibles de ser definidas previamente). En tal sentido, las posibilidades de aplicación de principios de racionalidad, de programación y prospectiva, son limitados. Desde otro punto de vista, la toma de decisiones se relaciona con lo que en la actualidad se denomina gobernabilidad. Ésta hace referencia en primer lugar a la capacidad de sus órganos de gobierno de una organización para preservar un sentido de unidad y de misión institucional, de traducirlo en políticas y de transmitirlo a las acciones emprendidas y para motivar, promover y articular comportamientos, logrando a la vez la efectividad y la consolidación de la legitimidad. 2.2.5. Dirección El rol del director o directores es de vital importancia. Es conveniente que el Director tenga una alta legitimidad interna para la conducción de la organización. Hay otros elementos que también son importantes condiciones para el ejercicio adecuado del cargo por ejemplo: que posea una adecuada percepción contextual y de las características organizacionales internas; que el estilo de conducción sea el que más convenga a los miembros de la organización (por ejemplo, liderazgo participativo que acepte la distribución del poder); que posea vinculaciones adecuadas; que tenga una natural inclinación por las tareas gerenciales, etc. Interesa plantear aquí algunos comentarios referidos a la idea de los estilos gerenciales. Esta posición atribuye gran importancia al superior. La idea central es que el administrador responde a las solicitudes de sus subordinados y de las situaciones, en vez de modificarlas. La aproximación es fundamentalmente psicológica que tiene en cuenta variables de personalidad usualmente actividad y relaciones y no variables que tengan en cuenta las situaciones específicas de cada unidad organizativa

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(v.g. la tecnología, el medio ambiente, etc.). Autores que podrían ubicarse en este enfoque, son por ejemplo: Mc Gregor, Blake y Mouton, etc. Enfrentados con este gran enfoque, hay un grupo de autores que proponen que los administradores estructuran cada situación y siguiesen la ley de la "ley de la situación". Utilizan cinco elementos de la situación: organización, tecnología superior, contexto, colegas y subordinados. Los tres últimos no presentan dificultades. Tecnología es entendida la forma en que el trabajo es hecho. Organización, se refiere a todos los factores, que influyen el comportamiento dentro del sistema social. Tiene el mismo sentido que cultura, clima o conjunto de valores organizacionales. Así se reconoce la complejidad de las relaciones entre producción, satisfacción y moral que algunos los consideran con cierta superficialidad. 2.2.6. Dinámica interna Este punto se refiere a una serie de fenómenos organizacionales, altamente dinámicos, producto en general de las relaciones interpersonales que suceden en las organizaciones. Muchas veces las organizaciones pretenden que las personas actúen en su seno como engranajes o robots, pero son seres humanos que tienen sentimientos y problemas. Aquellos que consideran a una organización como una máquina sienten que todo lo que significa actitudes y comportamientos humanos puede interferir en su funcionamiento ya que afectan la racionalidad propia de esta aproximación a la realidad y por lo tanto o deben limitarse al mínimo posible o directamente suprimirse. Estos fenómenos están íntimamente interrelacionados, pero además están vinculados al tipo de actividades que se desarrollan en la organización, a los procesos administrativos, a la estructura organizacional, al contexto de tareas, etc. A continuación se plantearan brevemente los principales fenómenos a considerar en relación con la dinámica organizacional.: - Conflicto - Poder - Liderazgo - Participación - Cultura organizacional - Clima organizacional - Proceso de comunicación 2.2.6.1. Conflicto El concepto tradicional de organización induce la idea de estandarización, obediencia, formalización y otros conceptos opuestos a los principios de libertad e iniciativa requeridas por algunas actividades desarrolladas en organizaciones al servicio del hombre.

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El adoptar un tipo de organización mecánica, que responda a esta concepción tradicional, podría conducir a conflictos en estas organizaciones, en relación con objetivos, procedimientos para realizar las actividades en la organización, etc. Los conflictos señalados tiene que ver con la estructuración formal de la organización. Adicionalmente se presentan conflictos propios de la relación de trabajo interpersonal. Las organizaciones por lo general toman distintas actitudes frente a una situación conflictiva: pueden suprimir el conflicto a través de distintos mecanismos, aun cuando es muy posible que la situación de conflicto quede latente; pueden ignorar la situación conflictiva; o pueden intentar superarla. El conflicto es inherente a la interrelación humana. Pero parecer ser un tema tabú del cual no se debe hablar en público. 2.2.6.2. Poder Muchas organizaciones consideran que los conflictos se superan a través de la asignación de poder a determinadas personas que son las encargadas de laudar en esas situaciones. El poder es una relación entre individuos, en la cual uno de ellos puede imponer su voluntad al otro, independientemente de los deseos de éste. En una organización, el rol funcional de poder es brindar capacidad de tomar decisiones que la comprometan en su totalidad. En las organizaciones hay distintas personas que pueden tener cierto poder relativo. El elemento fundamental es el acceso a alguna fuente de poder, es decir tener la posibilidad de manejar ciertos recursos valiosos para el resto. Así podemos citar, entre las fuentes de poder, la posición jerárquica, el prestigio, la relación externa para la obtención de recursos críticos, el dominio de ciertas actividades, tecnologías o conocimiento crítico para los procesos organizaciones, etc. La relación de poder puede tener un sentido positivo si está en juego el suministro de algo valioso que el segundo no tiene. Pero puede tener una connotación negativa, cuanto puede privar de algo necesario o incluso producir daño. Este fenómeno ha comenzado a estudiarse en el ámbito organizacional al reconocer que la organización se compone de miembros que tienen distintos intereses, que pueden ser contrapuestos, y que ello puede conducir a una confrontación o a la imposición de un actor que impida el logro de metas organizacionales, que repercuta en el clima de trabajo y/o en la productividad de la organización, entre otros aspectos. 2.2.6.3. Liderazgo Aquí hay que diferenciar entre la autoridad y el liderazgo. Quien ocupa una posición jerárquica formal en la organización es un jefe, un directivo que ejerce la función de conducción. Un líder es un

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emergente grupal, que tiene capacidad de influir en el accionar de los miembros de la organización, independientemente de la posición que ocupa en la estructura organizativa. Las teorías sobre el liderazgo se basan en a) la empatía vinculada a la capacidad de ver las cosas desde el punto de vista del interlocutor, b) el conocimiento de sí mismo y del impacto entre otros, y c) la objetividad en el comportamiento con los demás. En general, al estudiar este tema en la literatura organizacional se procura analizar como un jefe puede ejercer un liderazgo, los tipos de liderazgo posibles en función de distintas perspectivas y situaciones, y cómo esto se relaciona con el desempeño y productividad en la organización. 2.2.6.4. Participación Participación es tomar parte de una organización. En las organizaciones sociales al tener muchas personas con un alto grado de profesionalización y compromiso se presentan muchas demandas de participar. Por lo general, se ha considerado que la participación mejora el clima de trabajo, la satisfacción y el desempeño de las personas en la organización. Aunque cabe reconocer que no todas las personas tienen la misma propensión a participar. En muchas organizaciones, la participación es limitada o retrocede por las autoridades, ya que en algunas de sus formas la participación implica una verdadera redistribución del poder. Hay varias formas y técnicas de participación, sólo algunas implican redistribución del poder. Para que la participación pueda llevarse a cabo debe preexistir información sobre las actividades institucionales, compromiso de asumir los resultados y predisposición de aceptar las reglas de juego que se establezcan. En cada caso habrá que determinar los ámbitos en que se participa (proyectos, programas, áreas funcionales o conducción), el carácter (consultivo, informativo o decisional) y las instancias de participación (oportunidad, periodicidad, temas, etc.). La participación puede ser una de las forma de superar algunos conflictos organizacionales y mejorar el clima de trabajo de la organización e incluso de mejorar la productividad, por ejemplo el empowerment que plantean algunas empresas. 2.2.6.5. Cultura organizacional La cultura es el conjunto de elementos (artefactos, palabras, usos, gestos, valores, normas, presunciones básicas, comportamientos, etc.) que conforman el universo simbólico de la organización y que brinda sentido a la pertenencia, la participación y las contribuciones de los integrantes de la institución. Se expresa a través de las maneras, compartidas o no, de percibir y apreciar la realidad.

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Da sentido a los supuestos implícitos de toda organización, a aquellas concepciones que no es necesario traducir en normas oficiales o expresar en forma manifiesta; da vida a una especie de personalidad particular de cada institución. Las tradiciones de los grupos, la historia, las contingencias enfrentadas, las perspectivas particulares asociadas a cada formación profesional y cada ámbito institucional dan cuerpo a la cultura. 2.2.6.6. Clima organizacional El clima organizacional es una constelación interactiva de elementos que se supone tienen influencia sobre las actitudes y comportamientos de las personas, grupos y subgrupos de una organización de una manera más o menos temporaria, afectando la predisposición al trabajo grupal o solidario y el logro de los objetivos y la realización efectiva de las actividades organizacionales. Una organización al servicio del hombre no es un fin en sí misma es un instrumento que debe ser desarrollado al servicio de sus usuarios y clientes, y procurar un equilibrio entre los intereses de sus miembros y los objetivos sociales y económicos perseguidos por la entidad. Se requiere un buen clima de trabajo. Existen distintas visiones respecto de cómo se puede observar un buen clima. Algunos autores sostienen que se refleja en los comportamientos y en los grados de competencia, conflicto o cooperación que existan en la organización. Se expresa en la confianza que manifiestan sus miembros en las relaciones que se establecen, en los afectos que se movilizan en el desempeño de las tareas y en el grado de transferencia de los criterios que conforman las decisiones que se adopten. Otros autores señalan que el clima es la resultante de las actitudes, las motivaciones, los medios disponibles, los obstáculos organizacionales y la estima que se tenga del personal. La forma de observarlo es analizando la dedicación, la cooperación, los recursos, las dificultades organizacionales los valores profesionales y las promociones. Un tercer planteo señala que el buen clima organizacional se detecta si existe cohesión grupal, si hay percepción de libertad, posibilidades de crecimiento y realización personal y aptitud para realizar tareas organizacionales. Cabe destacar que el clima no se impone por una decisión unilateral sino que es el resultado de cierta convivencia en el lugar de trabajo, participan en su construcción todos los miembros por igual. Puede ser enriquecido por los comportamientos de la organización si permiten colaboración, confianza y transferencia. Este va a influir en la satisfacción en el trabajo y con ello en la productividad de la organización. Así se llega a decir que el clima es una de los elementos organizacionales más importantes; y que el liderazgo es de vital importancia para la creación de esa atmósfera. 2.2.6.7. Proceso de comunicación

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El proceso de comunicación es esencial dentro de una organización, y está vinculado al clima y la cultura organizacional. Este proceso puede tener sentido horizontal cuando la comunicación se efectúa entre personas que están al mismo nivel jerárquico o vertical que es la que vincula a personas que están a distinto nivel. La comunicación puede ser descendente, ascendente o tener ambos sentidos. Puede darse a través de canales formales o informales. La comunicación excede a la información, ya que es habitual que sus contenidos se basen también en aspectos de intercambio social que tiene gran importancia para el desarrollo de un adecuado clima organizacional. 2.3. Productos: bienes y servicios Los productos organizacionales son los que salen de la organización hacia el contexto. Si se acepta la idea de que todas las organizaciones realizan un proceso de transformación de insumos en productos, deberíamos admitir que todos los insumos sufren algún tipo de transformación en el proceso productivo o dicho de otro modo, al llevar a cabo las actividades organizacionales. Esto quiere decir, que hay una serie de "productos principales" que hacen al cumplimiento de los objetivos organizaciones que son generados por las actividades básicas de la organización y hay otros productos que habitualmente no son reconocidos como tales y que también son consecuencia del mismo proceso de transformación central. El equipamiento y la infraestructura se deterioran; los recursos humanos que intervinieron en el trabajo salen de la organización, realizados o frustrados, satisfechos o insatisfechos con mayor o menor grado de cansancio, etc.; los objetivos organizaciones pueden ser alcanzados o no; en la organización se puede haber generado o no nuevo conocimiento e información; puede haberse mejorado o empeorado el clima de trabajo; el Director - puede tener mayor o menor reconocimiento; los desechos del proceso de transformación pueden haber contaminado el medio ambiente o pueden tener otra utilización; pueden haberse producido accidentes laborales; la historia organizacional puede agregar un capitulo importante o una experiencia intranscendente, etc. Estos productos por lo general no son tomados como tales o se los categoriza como resultados de importancia secundaria y son analizados circunstancialmente, generalmente cuando surge algún problema grave en la organización o en el medio ambiente. Hay autores que diferencian entre productos externos, internos y organizacionales. Los externos son los que salen de la organización. Los internos son los dedicados al mantenimiento de la organización en funcionamiento. Los organizacionales son los dirigidos al mejoramiento de la organización. Consideramos que los productos o aportes de organización son de distinto tipo y todos deberían ser considerados cuando se analiza los resultados de una organización.

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Demandas, Necesidades, Requerimientos C O N T E X T O Clientes, usuarios, súbditos Apoyos Competidores

PRODUCTOS O APORTES

- OBJETIVOS - MATERIA PRIMA - PERSONAL -FINANCIAMIENTO - BIENES Y

SERVICIOS - INFRAESTRUCTURA - INFORMACION

- EQUIPAMIENTO

- GEOGRÁFICO – ECOLÓGICO - MARCO JURÍDICO –

ACTIVIDADES

ESTRUC- TOMA DE PROCE- DIRECCI-

TURA DECI- DIMIEN- CION

COMUNICACIONES

CLIMA - PODER CULTURA

LIDERAZGO CONFLICTO

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