UNIVERSIDAD CENTRAL "MARTA ABREU" DE LAS VILLAS

Facultad de Ciencias Empresariales Departamento de Ingeniería Industrial

TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL GRADO DE DOCTOR EN CIENCIAS TÉCNICAS

Modelo general y procedimientos de apoyo a la toma de decisiones para desarrollar

la Gestión de la Tecnología y de la Innovación en empresas ganaderas cubanas

Autor: M.Sc. Ing. Jesús Suárez Hernández Estación Experimental de Pastos y Forrajes "Indio Hatuey"

Tutores:

Dr. Ing. Gilberto Hernández Pérez Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas

Dr. Ing. Rogelio Suárez Mella Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"

Consultante Principal: Dr. Pere Escorsa Castells

Universidad Politécnica de Cataluña

2003

i

"No innovar es perecer"

Christopher Freeman (1974)

Fundador del Science Policy Research Unit,

Universidad de Sussex, Reino Unido

Agradecimientos

ii

Agradecimientos • A mi familia, por el apoyo brindado, y en especial a mi esposa Naicy y a mis hijos Daylet y Javier Jesús,

a los cuales he tenido que sacrificar durante varios años.

• A los Doctores Gilberto Hernández y Rogelio Suárez, por su labor encomiable como Tutores de esta Tesis Doctoral y por la amistad que nos une.

• A mis colegas y amigos de la EEPF "Indio Hatuey" por el apoyo recibido en todo momento durante el desarrollo de esta Tesis Doctoral, y en especial a: Ing. Giraldo Martín, Dr. Anesio Mesa, Dr. Félix Blanco, Dr. Luis Lamela, Dr. Leonel Simón, Dr. Marcos Esperance, Dr. Arístides Pérez, Dra. Hilda Machado, Ing. Luis Hernández, Lic. Luis Cepero, Lic. Osvaldo Rodríguez, Carlos Mendoza, Teresa Daniel, Mercedes Armas, Nilda Castro, Mayra Pardo y Amelia Ramírez, así como a mis compañeros de la OTRIC.

• Al Dr. Julio C. Verdecia, Director de la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio", uno de los directivos más innovadores que he conocido en la agricultura cubana, a la Ing. Marlene Falco y al resto de los directivos y trabajadores de esta empresa, los cuales me apoyaron en todo lo necesario y me han considerado como un miembro más de esa empresa.

• Al Dr. Pere Escorsa, catedrático de la Universidad Politécnica de Cataluña y Presidente de IALE Tecnología, por haberme encaminado en el campo de la Gestión de la Tecnología y la Innovación, por sus sugerencias claves en mi formación doctoral y en la elaboración del proyecto de tesis, por su apoyo y por haberme brindado su amistad.

• Al Ing. Santiago Ibarra, por brindarme muchas sugerencias durante nuestra estancia en España, por acompañarme durante 32 meses fuera de casa y por ser mi amigo.

• A los Doctores José A. Acevedo (ISPJAE, Cuba), Luis M. Albisu (Servicio de Investigación Agraria de Aragón), Oscar Alfranca (Universidad Politécnica de Cataluña), Daniele Archibugi (ISRDS Italia), Carlos A. Benavides (Universidad de Malaga), Klaus Brockhoff (Universidad de Kiel), Javier Calatrava (Dirección General de Investigación Agraria de Andalucía), Martyn Cordey-Hayes (Universidad de Cranfield, Reino Unido), Adenso Díaz (Universidad de Oviedo), José A. Domínguez Machuca (Universidad de Sevilla), Ander Drejer (Aalborg University, Dinamarca), Rodolfo Faloh (GECYT; Cuba), José L. García (Viceministro de Educación Superior, Cuba), Emilio García Capote (Observatorio de Ciencia y Tecnología, Cuba), Olga Gómez, Alberto Medina y Lázaro Quintana (Universidad de Matanzas, Cuba), Carlos Guallarte, Josep Lluis Martínez y Josep M. Suris (Universidad Autónoma de Barcelona), Antonio Hidalgo (Universidad Politécnica de Madrid), Emilio Manrique y Angel Martínez (Universidad de Zaragoza), Luis F. Marcano (Viceministro de Ciencia y Tecnología de Venezuela), Patricio Morcillo (Universidad Autónoma de Madrid), Mariano Nieto (Universidad Complutense de Madrid), Jorge Nuñez (Universidad de la Habana), Manuel Ruíz (Universidad de Lleida), y Jaume Valls (Universidad de Girona), por sus sugerencias y/o enviarme su obra científica, brindándome muchos de ellos su amistad.

• A los Doctores Josep M. Veciana, Enric Genescá, Josep M. Suris, Joan Llonch, Enric Rivas, Teresa Obis y Miguel A. Cestona, por los conocimientos que me brindaron durante mi estancia en el programa Doctoral "Creación, Estrategia y Gestión de Empresas", en el Departamento de Economía de la Empresa de la Universidad Autónoma de Barcelona, así como a mis compañeros del Doctorado y al personal auxiliar de este Departamento.

• Al claustro de profesores del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas, encabezado por el Dr. Javier Acencio, por el apoyo brindado en esta Tesis Doctoral.

• A todos mis amigos en Barcelona y Ripollet, por todo el afecto y el apoyo que me brindaron durante 32 meses, y en especial a Margarita Rivas y su maravillosa familia que me hacían sentir como en casa.

• Al Fútbol Club Barcelona, al Barça, mi equipo de siempre, y a la gent blaugrana, por las alegrías que me dieron y me dan, tanto en el Nou Camp como frente al televisor.

Síntesis

iii

SINTESIS El sector ganadero cubano juega un papel clave en la alimentación de la población; sin embargo, no ha sido

posible satisfacer la demanda existente, debido a los insuficientes niveles productivos, en los que influyen, entre

otros factores, la escasa experiencia existente sobre la Gestión de la Tecnología y la Innovación (GTI), pues, en

muchas ocasiones, el considerable potencial científico y tecnológico existente no se explota adecuadamente, ya

que se necesita de procesos gerenciales a todos los niveles que conduzcan al cambio en los procesos de

difusión y adopción de tecnologías. Al respecto, las empresas ganaderas cubanas aún no cuentan con

procedimientos para diagnosticar y evaluar sus procesos tecnológicos y de innovación, vigilar su entorno

tecnológico y competitivo, elaborar un plan de desarrollo tecnológico en el marco de una estrategia

tecnológica y que le permita enriquecer y mejorar su patrimonio tecnológico, así como proteger el mismo.

Esta ausencia de procedimientos trae consigo un insuficiente comportamiento innovador, una escasa visión

estratégica, insuficientes vínculos con CES y UCT, la débil formación continua de los recursos humanos y la

baja adopción de tecnologías sostenibles de punta para este sector.

Es por ello que es necesario desarrollar un modelo general de aplicación y sus procedimientos de apoyo para la

toma de decisiones que permitan la GTI en las empresas ganaderas cubanas, lo que constituye un problema científico a resolver, lo cual requiere investigaciones que deben abarcar desde los aspectos conceptuales y

estratégicos hasta los prácticos y operativos. En consecuencia, el objetivo general de esta Tesis Doctoral

consistió en concebir y desarrollar un modelo general de aplicación y sus procedimientos y herramientas

específicas de apoyo a la toma de decisiones en las empresas ganaderas cubanas en proceso de tránsito hacia

una organización altamente innovadora, contribuyendo con ello a mejorar sus capacidades tecnológicas.

Como resultados fundamentales de esta investigación se presentan el modelo general de aplicación, así sus

procedimientos, recomendaciones y herramientas específicas asociados a las seis funciones básicas para

gestionar los recursos y capacidades tecnológicos, entre los que destacan el inventario tecnológico, la

propuesta de un sistema para la vigilancia tecnológica y competitiva del entorno, un conjunto de indicadores

(IIEG, EOEG, CTEG, NST, ETE) para evaluar y mejorar la GTI, la elección de la estrategia tecnológica y el

diseño de un plan de desarrollo tecnológico para operacionalizarla, los procedimientos para la selección de

tecnologías y la gestión de proyectos, así como las propuestas del Gestor de la Tecnología y la Innovación y del

Comité Tecnológico como soluciones organizativas para acometer la GTI en la empresa ganadera cubana. La

aplicación del modelo y los procedimientos se realizó en una empresa representativa del sector ganadero

cubano, mediante un estudio de caso, todo lo cual permitió validar la hipótesis general de investigación.

Tabla de contenido

1

Tabla de Contenido T Introducción ...............................................................................................................................................................................1 Capítulo 1. Marco Teórico-Referencial de la Investigación ........................................................................................................4

1.1 La Tecnología y la Innovación. Una conceptualización necesaria ...................................................................................4 1.2 El proceso innovador........................................................................................................................................................6

1.2.1 Características del proceso innovador ......................................................................................................................6 1.3 Factores que favorecen la innovación..............................................................................................................................8

1.3.1 Obstáculos a la innovación .......................................................................................................................................8 1.4 Tipos de tecnologías ........................................................................................................................................................9 1.5 La Gestión de la Innovación y de la Tecnología...............................................................................................................9 1.6 Tipologías de empresas innovadoras en función de su sector.......................................................................................10 1.7 La Estrategia Tecnológica de la empresa ......................................................................................................................10 1.8 Modelos empresariales que explican los procesos de innovación y herramientas para gestionar los recursos tecnológicos de la empresa con un enfoque estratégico .....................................................................................................12 1.9 Necesidades y oportunidades para la Gestión de la Tecnología y la Innovación en Cuba ............................................16 1.10 Consideraciones sobre la aplicación de la Gestión de la Tecnología y la Innovación en la agricultura y la ganadería17

1.10.1 Factores que influyen en el escaso desarrollo de la Gestión Tecnológica en la agricultura..................................18 1.10.2 Necesidades y oportunidades presentes en el sector ganadero cubano para la introducción de la Gestión de la Tecnología y la Innovación...............................................................................................................................................18

1.11 Conclusiones parciales ................................................................................................................................................21 Capítulo 2. Modelo general y procedimientos de apoyo a la toma de decisiones para desarrollar la Gestión de la Tecnología

y la Innovación en las empresas ganaderas cubanas ..........................................................................................22 2.1 El modelo general. Premisas y características fundamentales ......................................................................................22 2.2 Procedimiento específico para desarrollar la función INVENTARIAR en las empresas ganaderas cubanas ................25

2.2.1 Caracterización general de la empresa objeto de estudio.......................................................................................26 2.2.2 Determinación del nivel de satisfacción de los trabajadores ...................................................................................27 2.2.3 Inventario de las tecnologías disponibles en el entorno nacional e internacional que sean relevantes y pertinentes para la empresa ...............................................................................................................................................................27 2.2.4 Inventario de las tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa (su patrimonio tecnológico) .........................28 2.2.5 Clasificación de las tecnologías disponibles en la empresa y su ubicación en la curva "S"....................................29 2.2.6 Evaluación del comportamiento innovador de la empresa ......................................................................................29 2.2.7 Determinación de la intensidad innovadora en la empresa ganadera.....................................................................31 2.2.8 Evaluación del Nivel de Excelencia Organizativa en Empresas Ganaderas ...........................................................31 2.2.9 Determinación de las necesidades de superación ..................................................................................................32

2.3 Procedimiento específico para desarrollar la función VIGILAR en las empresas ganaderas cubanas ..........................33 2.4 Procedimiento específico para desarrollar la función EVALUAR en las empresas ganaderas cubanas........................36 2.5 Procedimiento específico para desarrollar la función ENRIQUECER en las empresas ganaderas cubanas.................45 2.6 Recomendaciones para desarrollar la función OPTIMIZAR en las empresas ganaderas cubanas ...............................48 2.7 Recomendaciones para desarrollar la función PROTEGER en las empresas ganaderas cubanas...............................49 2.8 Conclusiones Parciales ..................................................................................................................................................50

Capítulo 3. Implementación del modelo general y los procedimientos específicos de apoyo a la toma de decisiones para desarrollar la Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas ganaderas cubanas: un estudio de caso......................................................................................................................................................................51

3.1 Consideraciones iniciales...............................................................................................................................................51 3.2 Evaluación del comportamiento innovador en una muestra de empresas ganaderas cubanas.....................................52

3.2.1 Selección de las empresas objeto de estudio .........................................................................................................52 3.2.2 Resultados de la encuesta ......................................................................................................................................53

3.3 Selección y caracterización de la empresa objeto del estudio de caso..........................................................................59 3.4 Validación del modelo general de aplicación y de los procedimientos de apoyo a la toma de decisiones.....................60 3.5 Resultados de la aplicación del modelo y los procedimientos y herramientas específicos para desarrollar la GTI en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio". .............................................................................................................................80

3.5.1 Resultados tangibles. ..............................................................................................................................................80 3.5.2 Resultados intangibles ............................................................................................................................................81

3.6 Conclusiones Parciales ..................................................................................................................................................82 Conclusiones generales ...........................................................................................................................................................83 Recomendaciones ...................................................................................................................................................................84 Bibliografía .............................................................................................................................................................................85 Anexos .............................................................................................................................................................................94

Indice de figuras, tablas y cuadros

1

Indice de Figuras Figura 1. Hilo conductor del Marco Teórico-Referencial de la Tesis Doctoral. ........................................................5 Figura. 2. Modelo General para la Gestión de la Tecnología y la Innovación en la empresa ganadera cubana

(elaboración propia)..............................................................................................................................23 Figura 3. Modelo conceptual para potenciar la función de GTI en la empresa manufacturera cubana. ...............24 Figura. 4. Procedimiento para desarrollar la función INVENTARIAR en las empresas ganaderas. .....................26 Figura. 5. Arbol de decisión para la clasificación de las tecnologías (Benavides Velasco, 1998).........................30 Figura 6. Sistema de Vigilancia Tecnológica y Comercial apropiado para las empresas ganaderas cubanas.....35 Figura 7. Marco general para formular la Estrategia Tecnológica y diseñar el Plan de Desarrollo Tecnológico. .38 Figura. 8. Procedimiento elaborado para desarrollar la función EVALUAR (primera etapa) en las empresas

ganaderas cubanas. .............................................................................................................................39 Figura 9. Procedimiento para la gestión de proyectos. ..........................................................................................44 Figura 10. Procedimiento para la selección de tecnologías entre varias alternativas. ..........................................46 Figura 1. Matriz Producto - Proceso (Temaguides, citado por Castro Díaz-Balart, 2001).................................. 100 Figura 2. Matriz de Atractivo tecnológico/Posición tecnológica de la empresa. ................................................. 100 Figura 3. Matriz Posición Tecnológica/Posición Competitiva.............................................................................. 101 Indice de tablas y cuadros Cuadro 1. Funciones básicas para gestionar los recursos tecnológicos. ..............................................................13 Cuadro 2. Tipologías de la Cooperación Tecnológica. ..........................................................................................15 Cuadro 3. Revistas agropecuarias de gran prestigio utilizadas en el estudio bibliométrico realizado por Suárez et

al. (2003)...............................................................................................................................................18 Cuadro 4. Método para determinar el nivel de satisfacción de los trabajadores, adaptado de Suárez Mella et al.

(2001) a las condiciones de las empresas ganaderas cubanas. .........................................................28 Tabla 1. Puntuación para los niveles de comportamiento de los indicadores. ......................................................32 Cuadro 5. Áreas críticas de Vigilancia Tecnológica y Competitiva y sus fuentes de información. ........................34 Cuadro 6. Método para evaluar la capacidad tecnológica de la empresa. ............................................................40 Cuadro 7. Niveles de Capacidad Tecnológica de una empresa ganadera............................................................41 Tabla 2. Nivel de Excelencia de Tecnologías utilizadas en empresas ganaderas. ...............................................47 Cuadro 8. Funciones del Gestor de la Tecnología y la Innovación en las empresas ganaderas. .........................49 Tabla 3. Tipología apropiada para caracterizar a la empresa ganadera cubana en función del número de

trabajadores..........................................................................................................................................52 Cuadro 9. Taxonomía de las empresas ganaderas cubanas según su comportamiento innovador....................55 Cuadro 10. Tipos de empresas ganaderas en función de su actividad innovadora. .............................................58 Cuadro 11. Clasificación de la muestra de empresas ganaderas según su actividad innovadora........................58 Cuadro 12. Nivel de satisfacción de los trabajadores de la Empresa Pecuaria "Hnos. Sartorio" (año 2000). ......61 Cuadro 13. Nivel de satisfacción de los trabajadores de la Empresa Pecuaria "Hnos. Sartorio" (año 2002). ......62 Cuadro 14. Tecnologías inventariadas en el entorno por la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio"..................63 Cuadro 15. Patrimonio Tecnológico de la empresa, así como la clasificación y ubicación en la Curva "S" de cada

tecnología (Elaboración propia)............................................................................................................63 Tabla 4. Nivel de Excelencia de la Empresa Pecuaria Hermanos Sartorio (julio de 1998). ..................................65 Tabla 5. Nivel de Excelencia de la Empresa Pecuaria Hermanos Sartorio (abril del 2003). .................................65 Cuadro 16. Evaluación del Nivel de Capacidad Tecnológica de la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" en el

año 2000...............................................................................................................................................69 Cuadro 17. Evaluación del Nivel de Capacidad Tecnológica de la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" en el

año 2003...............................................................................................................................................70 Cuadro 18. Evolución de la Capacidad Tecnológica de la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" (Máxima

puntuación posible: 50 puntos).............................................................................................................70 Tabla 6. Nivel de Excelencia de los sistemas silvopastoriles difundidos en la Empresa Pecuaria "Hermanos

Sartorio". ...............................................................................................................................................74 Tabla 7. Nivel de Excelencia de los pedestales VERDEMAR desarrollados en la Empresa Pecuaria "Hermanos

Sartorio". ...............................................................................................................................................74 Tabla 8. Nivel de Excelencia de los pedestales SARTORIO I desarrollados en la Empresa Pecuaria "Hermanos

Sartorio". ...............................................................................................................................................75 Tabla 9. Nivel de Excelencia de los pedestales SARTORIO II desarrollados en la Empresa Pecuaria "Hermanos

Sartorio". ....................................................................................................................................................75

Indice de figuras, tablas y cuadros

2

Tabla 10. Nivel de Excelencia de los bancos forrajeros con morera adoptados en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio". ............................................................................................................................76

Tabla 11. Limitaciones de las tecnologías en explotación en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio". ..........76 Tabla 12. Selección de tecnologías a partir de una adecuación del método de localización de factores. ............77 Tabla 13. Cambios en la utilización de los recursos tecnológicos en la E.P. "Hermanos Sartorio". .....................80 Tabla 14. Mejoramiento de indicadores económicos seleccionados en la E.P. "Hermanos Sartorio". .................80 Tabla 15. Mejoramiento de indicadores productivos seleccionados en la E.P. "Hermanos Sartorio". ..................81 Tabla 16. Principales premios y reconocimientos obtenidos por la E.P. "Hermanos Sartorio" a partir de 1998. ..81 Cuadro 1. Criterios para evaluar y seleccionar proyectos de I+D&IT en las empresas ganaderas cubanas

(Elaboración propia). ......................................................................................................................... 103 Cartera Tecnológica priorizada de la empresa. .................................................................................................. 110 Cuadro 1. Intensidad Innovadora de la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" (año 2000). ........................... 111 Cuadro 2. Intensidad Innovadora de la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" (año 2003). ........................... 112

Introducción

1

Introducción El sector ganadero cubano juega un papel clave en la alimentación de la población; sin embargo, no ha sido

posible satisfacer la demanda existente, debido a los insuficientes niveles productivos, en lo que ha incidido el impacto provocado por el derrumbe de los países socialistas europeos. Este notable impacto, expresado en una brusca reducción de insumos, ha exigido que el país tenga que invertir un monto considerable para cubrir los sectores priorizados de la población. Dicha situación demandó un cambio de paradigma en el sector, en el cual las tecnologías y los sistemas de producción sostenibles están desplazando, aunque a un ritmo lento, a los intensivos en el uso de altos insumos externos, asociados a la conocida Revolución Verde1.

La situación problémica que originó la investigación resumida en esta Tesis Doctoral radica en que la ganadería cubana presenta aún un conjunto de insuficiencias como: la baja producción y productividad; el lento crecimiento del rebaño; la escasa recuperación de la producción de semillas; sólo el 19 % de los pastos son mejorados, siendo el resto de baja calidad y productividad; poco manejo de los pastizales; escasa autosuficiencia alimentaria en las unidades de producción; el 40 % de la cría es extensiva y con baja natalidad; se continúan utilizando tecnologías de altos insumos, a pesar de su déficit; y los suelos marginales son los predominantes. Otros problemas son el insuficiente uso de los subproductos agroindustriales; poca capacitación del personal directivo y técnico; escaso financiamiento; incipientes mecanismos de transferencia de tecnologías y bajo grado de adopción; insuficiente visión empresarial en los directivos; escasa diversificación productiva, así como el vínculo entre los sectores productivo y científico aún no llega a los niveles requeridos por el desarrollo del país.

Al respecto, en gran parte de estos problemas ejerce notable influencia la escasa experiencia existente en este sector sobre la Gestión de la Tecnología y la Innovación (GTI), a pesar de que Acevedo Suárez (1995); Lage Dávila (1995, 1999); Faloh Bejerano (1996); Suárez Hernández et al. (1998, 1999a); CITMA (1998); Codorniú Pujals (2002); Hernández Pérez & Brito Viñas (2000) y Suárez Hernández (2002) consideran que la GTI es un tema clave para el futuro de Cuba, pues, en muchas ocasiones, el considerable potencial científico y tecnológico existente no se explota adecuadamente, ya que se necesita de procesos gerenciales a todos los niveles que conduzcan al cambio en los procesos de difusión, adopción y explotación de tecnologías y conocimientos.

Resulta innegable que para lograr recuperar la ganadería, en las condiciones actuales, se requiere desarrollar actividades de GTI, para lo cual es clave la interacción con el sector científico, a través de interfaces efectivas (Guallarte Nuez, 1992; Fernández de Lucio & Conesa Cegarra, 1996; Fernández de Lucio, 1996a; Hidalgo Nuchera, 1998; Faloh Bejerano et al., 1998a, 2000; IPR-Helpdesk, 1999; CORDIS, 2000). Sin embargo, en investigaciones realizadas en Cuba (Brito Viñas et al., 1997, 2001; Suárez Hernández, 2003; Suárez Hernández et al., 2002d) se ha podido apreciar que, a pesar de los esfuerzos realizados, aún no existe, al menos en la magnitud requerida, un estrecho vínculo entre las empresas y los CES y UCT 2, lo cual es clave para lograr una actividad innovadora exitosa y al que los Sistemas Nacionales de Innovación (Nelson, 1993; Freeman, 1994; Fernández de Lucio, 1996b; Escorsa Castells, 1996), como el Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica (SNCIT) cubano, le conceden gran importancia.

El SNCIT cubano enfatiza en el papel de la empresa en los procesos de innovación como una vía para lograr eficiencia y competitividad, siendo una prioridad para el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, cuyas bases fueron aprobadas por el Consejo de Estado (1998), en el cual se conceptualiza la esencia del nuevo modelo de gestión para la empresa estatal cubana. En el Principio No. 16 de este proceso se hace mención a la importancia de la innovación y su gestión; sin embargo, el autor coincide con Brito Viñas (2000)3, que en su instrumento de diagnóstico no se enfatizan en esta actividad y por ello, las empresas cubanas, sobre todo las agropecuarias, no cuentan con procedimientos para diagnosticar y evaluar sus procesos tecnológicos y de innovación, vigilar su entorno tecnológico y competitivo para descubrir oportunidades, elaborar un plan de desarrollo tecnológico en el marco de una estrategia tecnológica que se corresponda con la estrategia general de la empresa y que le permita enriquecer y mejorar su patrimonio tecnológico, así como proteger sus productos, conocimientos y tecnologías.

Estos problemas presentes en la ganadería cubana están determinados o muy influidos por esta ausencia de procedimientos, lo cual trae consigo un insuficiente comportamiento innovador, una escasa visión estratégica, insuficientes vínculos con CES y UCT, la débil formación continua de los recursos humanos, así

1 Consistió en un paradigma vigente en las políticas de desarrollo agropecuario entre las décadas de los sesenta y los ochenta, el cual

estuvo asociado al uso de nuevas variedades de cultivos y razas animales, maquinarias y agroquímicos, trayendo consigo una fuerte dependencia a los insumos externos y daños en el medio ambiente en los países del Tercer Mundo.

2 CES es el acrónimo de Centro de Enseñanza Superior - Universidad - y UCT lo es de las denominadas en Cuba Unidades de Ciencia y Técnica; o sea, centros de investigación.

3 Aunque esta autora propuso un modelo y sus procedimientos para la toma de decisiones en la GTI en la industria manufacturera.

Introducción

2

como la baja adopción de tecnologías sostenibles de punta para este sector4. Es por ello, como fue señalado antes, que es necesario desarrollar un modelo general de aplicación y sus procedimientos de apoyo para la toma de decisiones que permitan la GTI en las empresas ganaderas cubanas, constituyendo ello el problema científico a resolver.

En correspondencia con el problema científico planteado y a partir de la revisión de la literatura realizada en esta Tesis Doctoral, se planteó como hipótesis general de investigación la siguiente: Si se concibe la función de Gestión de la Tecnología y la Innovación, integrada con el resto de las funciones empresariales, a través del desarrollo de un modelo general y sus procedimientos y herramientas específicas de apoyo a la toma de decisiones en empresas ganaderas, se contribuye a mejorar la competitividad de la empresa ganadera cubana, medida a través del nivel de excelencia organizativa de su gestión.

Dicha hipótesis quedará demostrada sí: 1. A partir de una taxonomía5 del sector ganadero cubano, realizada sobre la base de una muestra

representativa de las empresas ganaderas actuales, se comprueba que los problemas asociados a la Tecnología y la Innovación radican, en buena medida, en la ausencia de instrumentos metodológicos que apoyen la toma de decisiones a todos los niveles de la estructura, de una forma racional y efectiva, contribuyendo con ello a que las empresas ganaderas cubanas mejoren la capacidad tecnológica y su gestión, eleven su competitividad y transiten progresivamente hacia la excelencia empresarial.

2. Es posible la implementación parcial o total del modelo general desarrollado para la GTI en la empresa ganadera cubana, así como sus procedimientos y herramientas específicas que apoyan esta actividad, en una empresa representativa del sector, sentando las bases para su aplicación integral en el marco del Perfeccionamiento Empresarial y al mismo tiempo, se demuestre la viabilidad y validez de su aplicación mediante la valoración de un conjunto de variables e indicadores cualitativos, tales como: la asimilación racional de los procedimientos desarrollados, el fomento de un comportamiento innovador, el aumento de los vínculos entre la empresa y los CES y UCT, la creación de una estructura organizativa que facilite la coordinación de la GTI y la facilidad de aplicación del modelo, entre otras.

3. Se aprecia un conjunto de cambios, tanto productivos, económicos como de la utilización de los recursos tecnológicos, influidos, en diferentes proporciones, por la implementación parcial o total del modelo general y sus procedimientos específicos en la empresa objeto de estudio.

El objeto de estudio teórico de la investigación se centró en el contenido de los procesos de GTI en la empresa ganadera cubana, pretendiendo contribuir con ello a su desarrollo en el sector ganadero y en general, en el país. A su vez, como objeto de estudio práctico se fijó una muestra importante y representativa de las empresas de este sector, de las cuales una de ellas, fue objeto de un estudio de caso para validar los instrumentos metodológicos desarrollados.

El objetivo general de la investigación consistió en concebir y desarrollar un modelo general de aplicación y sus procedimientos y herramientas específicas de apoyo a la toma de decisiones en las empresas ganaderas cubanas en proceso de tránsito hacia una organización altamente innovadora, contribuyendo con ello a mejorar sus capacidades tecnológicas.

Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos siguientes: 1. Construir el Marco Teórico-Referencial de la investigación, en el que se identifiquen, precisen y, en los casos

que corresponda, contextualicen los diferentes enfoques en el campo de la GTI. 2. Desarrollar un modelo general de aplicación y sus procedimientos de apoyo a la toma de decisiones como

una herramienta metodológica que contribuya a integrar, con un enfoque estratégico, la GTI con los restantes procesos empresariales, considerando las especificidades de cada empresa.

3. Evaluar el comportamiento innovador en una muestra de empresas ganaderas cubanas que permita detectar las principales dificultades existentes relacionadas con la GTI.

4. Desarrollar la implementación gradual del modelo y los procedimientos en una empresa representativa de la ganadería cubana, para demostrar la hipótesis general de investigación y que, a su vez, sirva de referencia a trabajos posteriores en la ganadería y en el resto de la agricultura cubana. La novedad científica principal que aporta esta Tesis Doctoral radica, en lo absoluto, tanto en el desarrollo,

por vez primera, de un modelo general de aplicación, así como sus procedimientos y herramientas de apoyo a la toma de decisiones en la empresa ganadera, que permita desarrollar la GTI para alcanzar la competitividad y la excelencia, como en la aplicación de esta función gerencial en un sector donde no se ha desarrollado a escala mundial (al menos hasta donde el autor ha verificado mediante consulta de publicaciones, Internet y

4 Cuando se refiriere en esta Tesis Doctoral a tecnologías de punta para el sector, se hace alusión a tecnologías exitosas y relativamente

novedosas para el sector ganadero en Cuba y en los trópicos. 5 El término "taxonomía" se utiliza para clasificar a las empresas según su comportamiento innovador.

Introducción

3

otras fuentes de información6), contribuyendo de este modo al “estado del arte y de la práctica” en este campo. En lo relativo, radica en la aplicación del modelo, procedimientos y herramientas desarrolladas, así como de la actividad de GTI, en el sector ganadero cubano.

El valor teórico consiste en la actualización y "reconceptualización" de conocimientos universales sobre la GTI, permitiendo integrar fragmentos de teorías en una perspectiva teórica, así como el análisis de sus posibilidades de adaptación y aplicación, por vez primera, a la ganadería cubana, y el desarrollo de nuevas herramientas para la gestión de dicha actividad en sus empresas. El valor metodológico radica en la posibilidad de convertir el modelo, los procedimientos y herramientas desarrollados en un “instrumentario” metodológico que pueda ser aplicado al desarrollo de capacidades tecnológicas en las empresas del sector ganadero cubano y al resto de la agricultura, con las lógicas adecuaciones.

El valor práctico se basa en la factibilidad y pertinencia de haber podido implementar, parcial o totalmente, el modelo general de aplicación y los procedimientos y herramientas desarrollados con resultados favorables en una empresa representativa del sector, así como haber apreciado la perspectiva de continuar su aplicación, tanto en la empresa objeto de estudio específico como en otras del sector, a partir del aporte que brinda en la adopción de tecnologías, en el aumento del nivel de excelencia y en la mejora de los resultados productivos y económicos.

Para cumplir con los objetivos general y específicos, se llevaron a cabo las etapas de investigación siguientes: 1. Identificación y caracterización de la situación problémica, la fundamentación del problema científico a

resolver y el diseño general de la investigación. 2. Análisis de la literatura relativa a la GTI y otras áreas afines en el ámbito internacional (estado del arte), así

como el estado de la temática en Cuba (estado de la práctica). Elaboración del Marco Teórico-Referencial y de la hipótesis general de la investigación.

3. Elaboración del modelo general de aplicación y de los procedimientos que permiten su implementación progresiva para incorporar la GTI a los procesos empresariales en la ganadería.

4. Selección y análisis de una muestra del sector ganadero cubano y presentación de un estudio de caso para validar el modelo, los procedimientos y las herramientas propuestos. La Tesis Doctoral se estructuró en una Introducción, donde se caracteriza la situación problemática, se

fundamenta el problema científico, se plantea la hipótesis general de investigación a demostrar y se presentan la novedad científica y el valor teórico, metodológico y práctico de los resultados obtenidos; un Capítulo I, que fundamenta y resume el Marco Teórico-Referencial de la investigación; un Capítulo II, que expone el modelo general de aplicación desarrollado para la solución del problema científico planteado, así como los procedimientos y herramientas de apoyo a la toma de decisiones asociados a esta función; un Capítulo III, que brinda una caracterización del comportamiento innovador de una muestra de empresas ganaderas cubanas y un estudio de caso donde se demuestra la hipótesis de investigación; un cuerpo de Conclusiones y Recomendaciones; la Bibliografía consultada; así como un grupo de Anexos como complemento de los resultados expuestos.

6 La estancia del autor durante 32 meses en el Programa de Doctorado "Creación, Estrategia y Gestión de Empresas" del Departamento de

Economía de la Empresa, Universidad Autónoma de Barcelona, con una beca de la AECI, le permitió acceder a información relevante y actualizada, así como intercambiar con destacados especialistas en el tema, ya sea de forma personal o mediante correo postal y electrónico.

Capítulo 1

4

Capítulo 1. Marco Teórico-Referencial de la Investigación

La revisión de la literatura y de otras fuentes de información mostrada en este Marco Teórico-Referencial se organizó de forma tal que permitiera el análisis del "estado del arte y de la práctica" en la temática objeto de estudio, siguiendo el hilo conductor que se muestra en la Figura 1, posibilitando así sentar las bases teórico-prácticas de la investigación, con el fin también de "reconceptualizar" y "contextualizar" las principales definiciones, enfoques y tendencias en esta área del conocimiento, de forma tal que posibilitara su aplicación creativa a las empresas ganaderas cubanas.

1.1 La Tecnología y la Innovación. Una conceptualización necesaria

Durante muchos años, no siempre ni en todos los contextos, se ha admitido la importancia y el papel preponderante de la tecnología en el desarrollo económico social de un país. Al respecto, Escorsa Castells (1990) considera que la complejidad del tema y la dificultad en valorarla, han contribuido a la exclusión de la tecnología de los modelos teóricos; sin embargo, Schumpeter (1964), en la década del ‘30, destacó el papel crucial de las innovaciones tecnológicas como motores del desarrollo económico. Este economista austríaco introdujo en 1912 el concepto de innovación en el ámbito económico, otorgándole a la misma un papel preponderante, tanto tecnológica como no tecnológica, así como al empresario innovador7 en el desarrollo económico; este trabajo es considerado por Buesa & Molero Zayas (1989) como “...la aportación individual más importante que ha orientado parte de los planteamientos más recientes sobre la materia”.

El valor de la obra de Schumpeter, iniciada en 1912 con “Teoría del Desenvolvimiento Económico”, seguida de “Ciclos de los Negocios” (1939) y “Capitalismo, Socialismo y Democracia” (1942), radica en el hecho de que para este economista, el motor de las transformaciones no son los elementos externos, sino uno interno -las innovaciones-, haciendo énfasis en las radicales, por su impacto sobre los ciclos económicos8. En dicho contexto, el empresario juega un papel esencial y su función es la de "reformar o revolucionar” las formas de producción mediante la explotación de un invento o utilizando una posibilidad técnica no ensayada antes, para producir lo que ya se está produciendo, descubriendo nuevas fuentes de materias primas, reorganizando una empresa, etcétera. O sea que, para Schumpeter, el progreso tecnológico y el ritmo de descubrimiento de recursos o innovaciones dependen de la oferta de empresarios (emprendedores), concediéndole a estos el peso máximo dentro del crecimiento económico, acuñando en 1942 la expresión "destrucción creativa" para señalar uno de los aspectos más llamativos del proceso innovador y que se manifiesta en un “...proceso de mutación... que revoluciona la estructura económica desde dentro, destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando continuamente elementos nuevos" (Schumpeter, 1942).

Sin embargo, sus aportes no fueron suficientemente apreciados, hasta que a mediados de los ‘50 se comienza a prestar atención al cambio tecnológico, aunque un mayor y creciente interés por la innovación se suscitó a partir de la década de los ’70; acentuado con la crisis petrolera de 1973, el enfoque "schumpetereano" cobró un renovado vigor e inspiró numerosos trabajos, como los elaborados por Freeman (1974; 1994), Nelson (1993), Veciana Verges (1975)), Rosenberg (1976, 1993), Nelson & Winter (1977; 1982), Rothwell (1992; 1994), Abernathy & Utterback (1978), Dosi (1982), Rothwell & Zegveld (1982; 1985), Pavitt (1984; 1990; 1994), Dosi et al. (1988) y Dodgson (1993; 1994). Tal fue la importancia que alcanzó la innovación, que Freeman, fundador de la prestigiosa SPRU9 (Scientific Policy Research Unit - University of Sussex), acuñó en 1974 una drástica frase: "...no innovar es morir...en consecuencia, si desean sobrevivir, la mayoría de las firmas se encuentran atadas a la noria de las innovaciones", con la que coincide Foster (1987), un director general de la prestigiosa consultora estadounidense McKinsey, al plantear que: "...innovar es arriesgado, pero no hacerlo lo es mucho más".

Casi treinta años después de la apreciación de Freeman, la innovación resulta mucho más necesaria, debido a la "mutación tecnológica" imperante y a la "turbulencia" que esta genera en el entorno empresarial, siendo tratada con profundidad por otros autores, tales como Fernández Sánchez & Fernández Casariego (1988), Martínez Sánchez (1989b), Morcillo Ortega (1989; 1991; 1997), Escorsa Castells (1990), Escorsa Castells & Valls Pasola (1997), Benavides Velasco (1993; 1998), Pavón Morote & Hidalgo Nuchera (1997), Fernández Font (1997), Drucker (1998) e Hidalgo Nuchera et al. (2002), entre otros.

7 Es la traducción al castellano del término anglosajón entrepreneurship, utilizada por primera vez por Joseph A. Schumpeter y muy

divulgada por numerosos autores en la actualidad, entre los que destaca Peter F. Drucker y Josep María Veciana Verges. 8 Se considera que Schumpeter, a pesar del trascendental valor de su obra, le concedió poca importancia a las innovaciones incrementales,

siendo, a criterio del autor de esta Tesis Doctoral, la mayor debilidad de su enfoque, junto a su visión de que las empresas más innovadoras son siempre las de mayor tamaño.

9 En el SPRU, uno de los principales "tanques pensantes" sobre política científica y tecnológica en el mundo, también trabajan o han trabajado importantes especialistas como Roy Rothwell, Keith Pavitt, Mark Dodgson, Luc Soete, Giovanni Dosi, Pari Patel y Mike Hobday.

Capítulo 1

5

Figura 1. Hilo conductor del Marco Teórico-Referencial de la Tesis Doctoral. Desde mediados de la década de los ’80, se reconoció ya a la Tecnología como un indudable factor clave de

éxito para que la empresa mejore su posición competitiva y adquiera una capacidad de adaptación, sobre todo por la posibilidad de anticipar y provocar rupturas que le permitan renovar oportunamente sus ventajas competitivas (Hidalgo Nuchera, 1999). Es por ello que resulta necesario reconceptualizar el término Tecnología, al igual que el de Innovación a partir de su evolución y desarrollo. En este sentido, diversas han sido las definiciones que diferentes autores han ofrecido de estos términos a lo largo de estos años. Así y respecto al término Tecnología, pueden citarse las brindadas por Foster (1987) y Benavides Velasco (1998); sin embargo, este autor considera, por su integración y amplitud, que la brindada por Pavón Morote & Hidalgo Nuchera (1997) resulta la más adecuada y pertinente para ser tomada como referencia en esta investigación, para quienes es “...el sistema de conocimientos y de información derivado de la investigación, de la experimentación o de la experiencia y que, unido a los métodos de producción, comercialización y gestión que le son propios, permite crear una forma reproducible o generar nuevos o mejorados productos, procesos y servicios”.

Si bien la Tecnología no es el único factor que determina la competitividad, si puede cambiar las reglas de la competencia, ya que las ventajas comparativas derivan hoy, cada vez más, del conocimiento científico convertido en tecnología. En este sentido y asociado directamente con el término anterior, se considera

La Tecnología y la Innovación. Conceptualización. Características del proceso innovador. Tipologías de la innovación. Factores de éxito y fracaso. Tipos de tecnologías y su clasificación.

Necesidades y oportunidades para la GTI en Cuba.

Influencia de la situación económica y del Perfeccionamiento Empresarial.

Necesidades y oportunidades presentes en Cuba y en el sector ganadero.

La Gestión de la Tecnología y la Innovación.

Antecedentes y conceptualización. Tipología de empresas innovadoras

según el sector. La Estrategia Tecnológica.

Modelos empresariales que explican el proceso de innovación y herramientas

para la gestión de los recursos tecnológicos en la empresa.

Modelos de innovación. Funciones para la gestión de los recursos

tecnológicos.

ESTADO DEL ARTE ESTADO DE LA PRÁCTICA

MARCO TEÓRICO-REFERENCIAL PARA LA INVESTIGACIÓN CONDUCENTE A LA ELABORACIÓN DE UN MODELO GENERAL Y LOS PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS ESPECÍFICAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES PARA EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y LA

INNOVACIÓN EN LA EMPRESA GANADERA CUBANA.

Capítulo 1

6

necesario definir en esta investigación a la competitividad de la empresa ganadera cubana como: el estadio evolutivo y comprometido con la mejora continua por el que debe transitar la empresa ganadera cubana en su tránsito hacia el éxito y la eficiencia, en cooperación con otras similares, ofertando productos y servicios de mayor calidad, precios competitivos y plazos de entrega oportunos y confiables, así como en el marco de procesos productivos sostenibles ambientalmente, que le permitan lograr la confianza de sus clientes nacionales y extranjeros, logrando posicionarse progresivamente en los mercados en frontera con el fin de consolidar su imagen corporativa y lograr ingresos en moneda libremente convertible para financiar su desarrollo, sin dejar de cumplir con su razón de ser - la producción de alimentos para la población - y con los compromisos nacionales y con el territorio donde se localiza.

A su vez, el concepto de Innovación ha sido también definido por numerosos autores; desde la brindada por Schumpeter (1912), hasta las relativamente recientes aportadas por Drucker (1981) y Benavides Velasco (1998); sin embargo, entre ellas destaca por su pertinencia con esta investigación, la aportada por Pavón Morote & Goodman (1976), quienes la definen como: “...un proceso sistemático y deliberado mediante el cual se pretende alterar determinados factores de la empresa y se conciben nuevas ideas que, una vez desarrolladas, permiten la introducción en el mercado de nuevos productos o procesos, la adopción por parte de la empresa de nuevas estructuras organizativas, el empleo de nuevas técnicas comerciales y de gestión, etcétera".

Numerosos estudios sobre los factores que afectan a la competitividad empresarial han demostrado que la innovación actúa como común denominador (Hidalgo Nuchera, 1999), por lo que se considera como una actividad esencial para todo tipo de empresas, con independencia del ámbito de actuación, del tamaño y del enfoque desde el cual se analice la competitividad, existiendo amplio consenso en que la innovación es el elemento clave que la explica y decide en última instancia. Como un énfasis de lo anterior, resulta válida la aguda reflexión de Porter (1980) en el sentido de que la variable tecnológica se hace estrictamente dominante en la dinámica de la competitividad de los países, añadiendo en 1991 que: “... la competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante innovaciones”. Por tal razón, el concepto de innovación es objeto de una atención especial, particularmente considerado como un proceso conciente y factible de ser organizado y dirigido.

1.2 El proceso innovador

En términos de proceso, la Innovación puede ser definida como: “...el proceso de creación, desarrollo,

producción, comercialización y difusión de nuevos y mejores productos, procesos y procedimientos en la sociedad” (Castro Díaz-Balart & Delgado, 2000), abarcando el conjunto de actividades solapadas que van desde la concepción de la idea hasta la primera aplicación comercial, como lo define Fernández Sánchez & Fernández Casariego (1988), no desarrollándose de forma secuencial, sino que, algunas veces, determinadas fases no son necesarias y en otras, la secuencia puede ser distinta. En este proceso, la innovación surge como resultado de la decisión estratégica de lanzar al mercado un resultado (nuevo producto o servicio) de la investigación. A su vez, el tiempo que media entre la innovación (retraso) y la realización del resultado en el mercado, se debe a las dificultades que han de vencerse hasta que este sea comercialmente viable. Por otra parte, según Fernández Sánchez & Fernández Casariego (1988), la innovación tiene lugar en el instante en que se produce la primera transacción comercial en la que interviene un nuevo producto, proceso o sistema; así entendida, la innovación es el primer paso en la difusión del producto o proceso, la que, a su vez, consiste en la comunicación de la innovación a través de determinados canales en un tiempo dado.

1.2.1 Características del proceso innovador

El proceso de innovación tecnológica presenta una serie de características, estando las dos primeras

directamente asociadas al concepto de innovación. En primer lugar, la innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga a la creación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compiten y en segundo, el carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso tecnológico, aspecto defendido por Rothwell & Zegveld (1985). Otras características del proceso innovador fueron identificadas, luego de un análisis de los trabajos de Maidique & Zirger (1885), Ruíz González & Mandado Pérez (1989), Rosenberg (1993), Freeman (1994), Parisca (1995b), Pavón Morote & Hidalgo Nuchera (1997), Drucker (1997), Kalthoff et al. (1998) e Hidalgo Nuchera (1999), las cuales pueden resumirse en las siguientes: 1. La innovación tecnológica se traduce en la renovación y ampliación de la gama de productos, servicios y

procesos productivos, así como en cambios en la organización y gestión y en la calificación de los trabajadores. Además, la innovación tecnológica le permite a la empresa neutralizar las amenazas creadas por la turbulencia tecnológica y potenciar su competitividad y diferenciación, así como su flexibilidad de

Capítulo 1

7

adaptación, siendo estos últimos también abordados por Drucker (1999) y por Ibarra Mirón & Suárez Hernández (2000).

2. La innovación tiene que basarse en un análisis sistemático de las oportunidades internas y externas de la organización y una búsqueda organizada de las áreas de cambio, ya que es un acoplamiento entre una necesidad percibida y la posibilidad técnica de satisfacerla.

3. La innovación incluye la invención, el desarrollo, la difusión y la adopción de los resultados obtenidos, así como su explotación y mejora; ninguna de las funciones de la empresa debe ser ajena a los procesos de innovación.

4. La empresa es el elemento fundamental del proceso innovador, por ser el único especializado en ofrecer productos y servicios al mercado, suponiendo dicho proceso una ruptura con el pasado y haciendo que una parte substancial del conocimiento acumulado quede obsoleto, lo cual queda aclarado en el concepto de Schumpeter (1983) sobre la "destrucción creativa".

5. La innovación tecnológica es un proceso que abarca diversas fases técnicas, de producción y de comercialización, formando un todo coherente y coordinado, orientadas a introducir en el mercado los resultados de la I+D. Cada fase tiene una duración y consumo de recursos, siendo más deseable su desarrollo solapado -el denominado modelo rugby10 (Takeuchi & Nonaka, 1986)- que secuencial (modelo de relevo), debiendo existir retroalimentaciones entre las diferentes fases.

6. La innovación se produce mediante los esfuerzos técnicos desarrollados dentro de la organización, pero con una gran interacción con el entorno tecnológico y el mercado. Por lo tanto, las empresas aprenden, tanto de su experiencia como de fuentes externas, variando este patrón de aprendizaje en función del sector y del tamaño de la empresa.

7. Para que la empresa sea capaz de innovar, se debe crear una estructura organizativa que favorezca el proceso innovador, siendo este un resultado de la colaboración entre muchas personas de diversas áreas de la empresa y del exterior; es por ello que también se considera un proceso social (Nuñez Jover, 1999).

8. El proceso de innovación es de naturaleza continua, ya que enfatiza en la evolución, pues hasta las rupturas tecnológicas son, frecuentemente, la manifestación más potente de la acumulación de pequeños cambios que confieren a dicho proceso cierto carácter continuo.

9. No sólo las innovaciones radicales son la única fuente de ventaja competitiva, como planteaba Schumpeter (1967), pues Rosenberg (1976; 1993) ha demostrado que las pequeñas innovaciones y mejoras tecnológicas son las que más contribuyen al progreso tecnológico.

10. La innovación debe apreciarse en el contexto de un proceso de acumulación de experiencias, capacidades propias y competencias distintivas, considerado como un proceso de aprendizaje organizacional (Cohen & Levinthal, 1989, 199011; Argyris, 1993) que, a menudo, es de naturaleza interdisciplinaria o interfuncional y genera una fertilización cruzada.

11. La innovación engloba, tanto el cambio tecnológico como el socioeconómico en la empresa (Suárez Hernández & Simón Guelmes, 1996); es por ello que la Innovación y la Tecnología se han convertido en una cuestión de estrategia empresarial.

12. El liderazgo es un poderoso catalizador que impulsa la innovación (Bass, 1998; Veciana Verges, 1999), siendo, a su vez, un factor crítico del proceso innovador.

13. No hay un único camino para la innovación, por lo que hay que buscar los métodos más adecuados para cada país y para cada empresa, sus directivos y su cultura.

14. No se debe circunscribir las innovaciones y el empresariado sólo al campo de la Alta Tecnología, aspecto muy defendido por innovador (Drucker, 1997).

15. Una vez definido el proceso de innovación, el reto es gestionarlo eficazmente, desarrollando una capacidad de dirigir los recursos humanos, técnicos y económicos (la GTI) que permita obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, así como transferir esas ideas a las fases de producción y comercialización.

Por otra parte, Freeman (1974), Nelson & Winter (1982), Pavitt (1984), Rosenberg (1993) y Solé Parellada et al. (1999) estudiaron este proceso e intentaron reflejar sus especificidades en diferentes sectores, pero sin incluir al sector agropecuario, lo cual ha influido en que la referencia al tema y al sector objeto de estudio en esta Tesis Doctoral (la ganadería) sea insignificante.

En cuanto a la tipología de la innovación, existen diversos criterios en cuanto a su clasificación (Schumpeter, 1912; Freeman, 1974; Fernández Sánchez & Fernández Casariego, 1988; Morcillo Ortega, 1989; Benavides Velasco, 1998; Hidalgo Nuchera, 1999, entre otros), aunque pueden sintetizarse en una clasificación por su

10 En el denominado modelo de relevo, una fase comienza cuando termina la otra, mientras que en el modelo rugby todos avanzan al

mismo tiempo, en analogía a este deporte en el que cada delantero avanza pasando el balón a sus compañeros. 11 Cohen & Levinthal utilizan el término "capacidad absortiva" para hacer referencia a este proceso de aprendizaje.

Capítulo 1

8

grado de novedad (radical e incremental) y por su naturaleza (innovaciones de producto, de proceso, comerciales y organizativas o de gestión).

1.3 Factores que favorecen la innovación

A mediados de los ‘70 se comenzó a prestar una mayor atención al papel de la innovación empresarial,

siendo Freeman (1974) el pionero en identificar factores de éxito o fracaso. Posteriormente, otros autores como Rosenberg (1976); Rothwell (1992; 1994); Von Hippel (1988); Cooper (1979; 1980) - uno de los que más trabajó en este tema -; Peters & Waterman (1982); Quinn (1986); Fernández Sánchez & Fernández Casariego (1988); Fernández Sánchez & Casino Rubio (1988); Voss (1992); Fernández Sánchez (1992); Dodgson (1994); Pavón Morote & Hidalgo Nuchera (1997) y Benavides Velasco (1998), fueron identificando diversos factores de éxito para la gestión de la innovación. El autor de esta investigación considera que los principales aportes de estos autores al éxito de la innovación se sintetizan en: 1. Una intensa I+D dentro de la empresa o en estrecha cooperación con entes externos, existiendo un

esfuerzo empresarial para coordinar la I+D, la producción y la comercialización, a partir de excelentes comunicaciones internas y una cultura empresarial favorable a la innovación.

2. La inclinación a asumir fuertes riesgos y tolerancia al fracaso. 3. La especialización en los negocios y en la cuidadosa atención al mercado, así como en plazos de decisión

más cortos que los competidores, dados por la flexibilidad y rapidez. 4. La organización con buenas comunicaciones con el entorno y con los clientes. 5. La coherencia con los objetivos a largo plazo de la empresa. 6. Una estructura organizativa descentralizada, flexible y poco formalizada. 7. La disponibilidad de capital a partir de diversas fuentes. 8. Un equipo humano muy profesionalizado y con formación permanente. 9. La implantación de procesos de planificación y de gestión de proyectos. 10. La vinculación de clientes experimentados con el proceso de diseño de productos o servicios. 11. El apoyo total de la Alta Dirección desde el comienzo del proceso.

Asimismo, se puede afirmar que la aplicación exitosa de la GTI en una empresa debe estar caracterizada por un conjunto de factores claves que tienen en común el poder ser aplicados a cualquier organización, sin dejar de reconocer la influencia de otros factores específicos, dependientes del sector a que pertenece la empresa.

1.3.1 Obstáculos a la innovación

En primera instancia, podrían considerarse como obstáculos a la innovación la ausencia de alguno de los

anteriores factores; sin embargo, resulta provechoso enfatizar en algunos obstáculos, teniendo en cuenta los estudios de Freeman (1974); Cooper (1979); Piatier et al. (1982); Quinn (1986); Fernández Sánchez & Fernández Casariego (1988); Kleinknecht (1989); Morcillo Ortega (1989; 1991) y Comisión Europea (1996), los cuales el autor de esta Tesis Doctoral resume en los siguientes: 1. Dificultades con la financiación y ausencia de un espíritu innovador en los clientes y en la banca. 2. Coyuntura no propicia y existencia de imperfecciones en los sectores que proveen los recursos, sobre todo

motivados por la escasa calificación del personal, particularmente el especializado, las dificultades para acceder a información científica y tecnológica actualizada, así como la incapacidad de los proveedores para satisfacer las exigencias de nuevos materiales y equipos.

3. El aislamiento de la Alta Dirección respecto a la producción y a los clientes, una escasa formación en gestión y la no aceptación de profesionales innovadores y motivados.

4. El horizonte a corto plazo, opuesto a los largos períodos que demanda generalmente todo proceso de innovación, así como una excesiva burocracia y rigidez organizativa.

5. Barreras internas de tipo psicológico, sobre todo por la existencia de empresarios y trabajadores resistentes al cambio, las cuales se acrecientan debido a incentivos inadecuados.

6. Ausencia de una cultura innovadora que conceda un amplio margen de actuación y participación a los miembros de la organización y potencie la creatividad individual y colectiva.

7. Problemas de coordinación e integración entre las funciones que participan en la concepción, desarrollo y comercialización de la innovación.

8. Carencia de un sistema de vigilancia tecnológica que preste atención a las tendencias del mercado y al comportamiento de los competidores, así como que provea suficiente información sobre estos y otros aspectos del entorno y la competencia.

9. Dificultad para convertir los éxitos tecnológicos en éxitos comerciales.

Capítulo 1

9

1.4 Tipos de tecnologías Un elemento clave aportado por Benavides Velasco (1998) es que para comprender las tecnologías de una

empresa, es necesario considerar que estas no son las mismas para toda organización y por tanto, existen diversas tipologías de indudable valor, las cuales resultan esenciales a la hora de diseñar las estrategias de innovación y tecnológica y luego gestionarlas, así como para abordar cualquier proyecto de organización en este marco. Entre estas tipologías consultadas se encuentran las brindadas por la consultora estadounidense Arthur D. Little (1981) y por Morin & Seurat (1998), que fueron consideradas como las más apropiadas y pertinentes a los efectos de esta investigación.

La consultora estadounidense diferencia, desde una perspectiva estratégica, entre tecnologías básicas, emergentes y claves. Las tecnologías básicas son las claves de períodos anteriores que actualmente están al alcance de cualquier empresa del sector, por lo cual no tienen un peso estratégico suficiente; las emergentes son las que se encuentran en los primeros estadíos de aplicación, pero muestran gran potencial de desarrollo y perspectivamente pueden convertirse en tecnologías claves; mientras que las últimas (las claves) son las que sustentan la posición competitiva actual de la empresa en el mercado, ejerciendo el mayor impacto en los beneficios y en la productividad.

Muy vinculado con esta tipología se encuentra el concepto relativo a su ciclo de vida, que se basa en que toda tecnología evoluciona en el tiempo y posee una vida limitada (Foster, 1987); es conocido que cada tecnología tiene un ciclo de vida propio que depende de sus características y del sector en el que esta se desarrolla. Dicho ciclo puede estudiarse mediante el análisis de las denominadas curvas “S”, definidas también por el autor antes referido, en las cuales se relaciona la inversión acumulada en el tiempo para mejorar el resultado con el rendimiento de la tecnología, destacándose cuatro fases en su evolución: emergencia, crecimiento, madurez y saturación12.

Por su parte, la tipología de Morin & Seurat (1998) clasifica las tecnologías en: tecnologías de núcleo duro (aquellas que le aportan mayor valor a la empresa), periféricas (sirven de apoyo o complemento), de diferenciación (sustentan la competitividad de la empresa y ofrecen un mayor aporte a los factores claves de éxito de la estrategia tecnológica) y básicas (no aportan a la empresa una capacidad estratégica específica).

1.5 La Gestión de la Innovación y de la Tecnología

De todo lo anterior queda claro que la capacidad de innovar constituye un recurso de la empresa que debe

ser gestionado con eficiencia y eficacia, sobre todo ante la turbulencia del actual entorno. Surgida aproximadamente a inicios de los ’70 como gestión de la I+D para mejorar la utilización de los recursos materiales y humanos para generar conocimientos, ha logrado extenderse a la gestión de proyectos y la motivación del personal. Sin embargo, las empresas comprendieron más tarde que no bastaba sólo con resolver los problemas de I+D, sino que lo prioritario era innovar; o sea, convertir los conocimientos en nuevos productos y procesos y obtener beneficios, surge así la Gestión de la Innovación, que incluye la gestión de la I+D, junto al lanzamiento de nuevos productos, el estudio de los factores de su éxito o fracaso, la protección de la innovación, etcétera, entendiéndose por esta: “...el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos humanos, técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos e ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos o mejorar los existentes y transferirlas a la producción y comercialización” (Pavón Morote & Hidalgo Nuchera, 1997).

Sin embargo, no fue hasta inicios de los ‘80 donde, según Escorsa Castells & Valls Pasola (1997), se comenzó a hablar de la Gestión de la Tecnología y su vínculo con la estrategia empresarial. Este enfoque, que intentaba mejorar la posición competitiva de la empresa mediante el uso de la tecnología, presentaba muchos puntos de contacto con la Gestión de la Innovación, por lo que ambas expresiones se utilizan indistintamente, por lo difuso de sus fronteras. Estos autores, así como Morcillo Ortega (1997), Brito Viñas (2000) y Suárez Hernández (2002), emplean el término Gestión de la Tecnología y la Innovación (GTI), reuniendo bajo una sola denominación todos los temas referentes a la optimización del uso de la tecnología en la empresa.

La Gestión Tecnológica (GT) ha recibido diferentes definiciones (por ejemplo, Ruíz González & Mandado Pérez, 1989; Parisca, 1995a; Escorsa Castells & Valls Pasola, 1997); sin embargo, en esta investigación el autor consideró pertinente brindar una definición integral de Gestión Tecnológica y de la Innovación (GTI), concibiéndola como: "la función gerencial encargada de contribuir, con un enfoque estratégico, al éxito empresarial, mediante el inventario, la evaluación, el enriquecimiento, la optimización y la protección del patrimonio tecnológico de la empresa, integrando para ello la investigación científica y tecnológica, la ingeniería y la administración, con el objetivo de desarrollar capacidades innovadoras y tecnológicas 12 En esta fase es donde se producen las discontinuidades tecnológicas, según la terminología brindada por Foster (1987), las cuales se

producen cuando una tecnología existente es sustituida por una nueva y superior.

Capítulo 1

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para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos de la organización". Por otra parte, el ámbito de la GT está constituido, según Parisca (1995b), por la capacidad de servicios y asistencia técnica al cliente en los centros de I+D y la capacidad de generación de conocimientos, mediante acciones de mejora, en las empresas, constituyendo la función gerencial que estimula la innovación en los sectores productivo y científico, estando comprometida con la promoción del mercado de servicios tecnológicos. En la GT, la visión de la investigación a largo plazo confluye con las mejoras continuas a corto plazo en los productos o procesos; o sea, que las influyen en las necesidades actuales y futuras de la empresa.

1.6 Tipologías de empresas innovadoras en función de su sector

Debido a la complejidad y especificidad del proceso de innovación, no todas las empresas innovan de la

misma forma, pues unas desarrollan su tecnología y otras la adoptan; unas se orientan a crear nuevos productos y otras mejoran sus procesos. Esto provocó que autores como Freeman (1974), Nelson & Winter (1982), Rosenberg (1993) y Solé Parellada et al. (1999) estableciesen tipologías de empresas según sus patrones de innovación; un importante aporte en este campo se debe a Pavitt (1984), quien, utilizando el concepto de trayectorias tecnológicas brindado por Dosi (1982), analizó 2 000 innovaciones, realizadas en Gran Bretaña entre 1945 y 1979, para tipificar la conducta innovadora de las empresas, obteniendo cuatro tipologías sectoriales de innovación: 1), sectores de proveedores especializados; 2), sectores basados en la Ciencia; 3), sectores intensivos en escala y 4), sectores dominados por los proveedores. La importancia de estos estudios se debe a que el proceso de innovación ocurre en un determinado universo empresarial, aunque se encuentra condicionado por realidades sectoriales, del país o de una región geográfica (Marcovitch, 1998).

A partir de este trabajo, Cimoli & Dosi (1992) establecieron los mecanismos de innovación más usuales en cada uno de los sectores analizados por Pavitt (1984) y consideraron que, en el caso de los sectores dominados por los proveedores, las oportunidades tecnológicas se determinan por mecanismos exógenos, los procesos de aprendizaje desempeñan un papel básico en la difusión y adopción de la tecnología, así como que la introducción de nuevas tecnologías aumenta la rentabilidad sectorial. Aunque ni Pavitt (1984) ni Cimoli & Dosi (1992) incluyeron en sus estudios al sector agropecuario, el autor de esta Tesis Doctoral considera, a partir del análisis de estos trabajos, que la ganadería es un sector dominado por los proveedores, ya que está compuesta por empresas intensivas en producción, donde predominan los procesos de reducción de costos y las innovaciones de proceso, siendo un sector que contribuye poco tecnológicamente -baja intensidad tecnológica-, pues la principal fuente de tecnologías es la investigación de los proveedores y los servicios de transferencia de tecnologías, además de ser un sector muy sensible al precio.

1.7 La Estrategia Tecnológica de la empresa

En el campo de la gestión empresarial, el concepto de estrategia ha ocupado desde algún tiempo un lugar

fundamental; sin embargo, desde esta perspectiva estratégica, el interés por la tecnología y la innovación es más reciente, siendo a partir de Cooper (1986) que se comienza a prestar atención a la relación entre estrategia corporativa e innovación y a la importancia de la tecnología y la innovación para la supervivencia y el éxito empresarial, a tal grado que hoy en muchas empresas, la tecnología se gestiona al más alto nivel, como una variable estratégica para obtener una ventaja competitiva sostenible. Este papel decisivo de la tecnología se basa en que las ventajas o desventajas relacionadas con el costo y la productividad están tendiendo a desaparecer o atenuarse considerablemente, mientras que las capacidades distintivas de la empresa, en particular las de aprendizaje y desarrollo tecnológico (Pavón Morote & Hidalgo Nuchera, 1997), desarrollan cada vez más un papel decisivo. Por su parte, Prahalad & Hamel (1990) y Suárez Mella et al. (2002a, 2002b) señalaron que, a corto plazo, la competitividad derivaría de los atributos de precio/prestaciones de los actuales productos, mientras que en el largo, esta lo hará a partir crear, con menos costo y tiempo que los competidores, tecnologías y competencias esenciales que engendren productos innovadores.

Por estas razones, el proceso de definición de la estrategia corporativa exige identificar el impacto de la tecnología (Nieto Antolín, 1994; Pavón Morote & Hidalgo Nuchera, 1997), a través del análisis interno de la organización para conocer las fuentes de ventajas competitivas que pueden lograrse con el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece la tecnología, del análisis externo orientado a prever los cambios del entorno, de evaluar la competencia y poder anticipar las tendencias tecnológicas, así como del análisis del impacto que la tecnología puede tener sobre los agentes que interactúan con la organización (proveedores, clientes, distribuidores). De lo anteriormente expuesto se deduce que las estrategias corporativas y de negocio, que engloban al conjunto de decisiones vinculadas con toda la organización y que abarcan también las que se toman descentralizadamente en cada área de negocio, deben influir en los programas de índole tecnológica de las empresas, aunque, también el activo tecnológico puede influir directamente sobre la configuración de la estrategia corporativa.

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Es por ello que las empresas deben formular una estrategia tecnológica integrada a su estrategia corporativa, criterio también coincidente con el de otros autores (por ejemplo, Pavitt, 1990; Rothwell, 1992; Bessant, 1994; Parisca, 1995b; Drucker, 1997 y Benavides Velasco, 1998). De lo contrario, cuando la actividad tecnológica se realiza al margen de las prioridades estratégicas, se produce una pérdida de eficacia. Asimismo, el punto de partida para analizar la estrategia tecnológica debe ser el concepto de estrategia competitiva, el cual debe estar enfocado al logro de una ventaja competitiva sostenible.

El concepto de estrategia tecnológica, según Porter (1985), es: “... el enfoque de una empresa para el desarrollo y uso de la tecnología”, considerando, además, que este no sólo abarca la organización de la I+D, sino todas las actividades de la cadena de valor de la empresa. Asimismo, para Martínez Sánchez (1989a; 1989b), la estrategia tecnológica es aquella que define, cómo puede la empresa utilizar los recursos tecnológicos que posee y los que están en su entorno, con el objetivo de lograr una ventaja competitiva, constituyéndose en una pieza clave para el éxito de la GTI; a su vez, esta abarca varias estrategias funcionales, tales como la estrategia de I+D y una parte de la estrategia de producción (mejora de procesos), de la estrategia de marketing (desarrollo y mejora de nuevos productos) y de la estrategia de recursos humanos (formación continua en aspectos tecnológicos).

En el campo de la estrategia tecnológica se han realizado importantes aportes en la industria, desde Freeman (1974), quien identificó estrategias de innovación, hasta la consultora Arthur D. Little (1981), que presentó el primer tratamiento estratégico de la tecnología, lo cual ha sido enriquecido, tanto a escala internacional (Boston Consulting Group, 1982; Giget, 1984, 1997; Porter, 1985; GEST, 1986; Foster, 1987; Fernández Sánchez & Fernández Casariego, 1988; Morcillo Ortega, 1991, 1997; Martínez Sánchez, 1989a, 1989b; Escorsa Castells, 1990; Ambrosio Orizao, 1991; Coombs & Richard, 1992; Buesa & Molero Zayas, 1993; Benavides Velasco, 1993; Rothwell, 1994; Coombs, 1994; Nieto Antolín, 1994; Cooper, 1996; Pavón Morote & Hidalgo Nuchera, 1997; Escorsa Castells & Valls Pasola, 1997; Navas López & Nieto Antolín, 2003) como nacional (Suárez Mella et al., 1998; Brito Viñas, 2000), aunque no ha sido así en el sector agropecuario, donde los más conocidos son los trabajos publicados por Suárez Hernández (1997) y Suárez Hernández et al. (1998, 1999b).

La estrategia tecnológica (ET) debe hacer explícita las opciones tecnológicas de la empresa, lo que exige la elección de prioridades, debiéndose plasmar las decisiones siguientes: 1), la distribución del presupuesto destinado a la GTI entre los diferentes proyectos y líneas de productos o de negocios (Rothwell, 1994), especificando qué tecnologías se utilizarán; 2), las modalidades de acceso a las tecnologías y conocimientos con sus correspondientes presupuestos (Surís Jorda, 1995; Solleiro, 1999); 3), la elección de la posición competitiva en las diferentes tecnologías - líder, seguidor/imitador o búsqueda de nichos - (Faloh Bejerano et al., 2000), aunque recientemente se está manejando una figura denominada "seguidor diligente", la cual contribuye tecnológicamente y en mayor medida que el propio "pionero" (Anónimo, 2003); 4), el grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico que varía desde la adopción o mejora de tecnologías existentes hasta el desarrollo de otras totalmente nuevas (Porter, 1991); 5), la selección de los canales de vigilancia más adecuados para la empresa (Rodríguez Salvador & Escorsa Castells, 1998; Graef, 1999; Escorsa Castells & Maspons Bosh, 2001); 6), los socios idóneos para establecer acuerdos de cooperación (Fernández Sánchez, 1991, 1996; Benavides Velasco, 1997; Hidalgo Nuchera, 1998); 7), el programa de formación continua de los recursos humanos (Solé Parellada & Mirabet Vallhonesta, 1997; Senge, 1998; Suárez Hernández et al., 2003c) y 8), el sistema de propiedad industrial a utilizar (Comisión Europea, 1996).

Autores como Martínez Sánchez (1989a; 1989b), Escorsa Castells & Puerta (1991), COTEC (1998) y Viñas Brito (2000), recomiendan plasmar la estrategia tecnológica en un plan de desarrollo tecnológico que muestre las opciones seleccionadas por la empresa para concretar su estrategia tecnológica y en el que se incluyan las acciones específicas para gestionar estratégicamente la tecnología y la innovación, incluyendo los proyectos que le dan soporte, requiriéndose para ello de la participación de los responsables de las diferentes áreas de la organización.

Si bien desde una perspectiva global es necesario un modelo competitivo y orientado hacia el exterior, desde una perspectiva específica resulta clave gestionar eficazmente los recursos tecnológicos (junto a los recursos humanos, financieros y comerciales), ya que la tecnología se ha convertido, como fue expuesto con anterioridad, en un componente básico de la competitividad y que refuerza lo planteado, respecto a integrar la GTI en la estrategia global de la empresa, con el objetivo de que esta pueda desarrollar, adquirir y asimilar tecnologías e incorporarlas de forma eficaz a sus nuevos productos y procesos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al mercado. Asimismo, Bessant (1994) considera que una de las capacidades gerenciales claves requeridas en la empresa innovadora de éxito, es la habilidad para alinear las decisiones y acciones tomadas sobre el cambio tecnológico para que apoyen los objetivos de la empresa. Sobre esta base es que el autor de esta Tesis Doctoral considera que esta capacidad se logra, precisamente, a través del diseño e implantación de la estrategia tecnológica y del plan de desarrollo tecnológico derivado de esta.

Capítulo 1

12

1.8 Modelos empresariales que explican los procesos de innovación y herramientas para gestionar los recursos tecnológicos de la empresa con un enfoque estratégico

Para ayudar a comprender el proceso de innovación, diferentes autores han brindado un conjunto de

modelos, los cuales han evolucionado con el transcurso del tiempo. Así, se ha transitado desde los modelos lineales predominantes en los años sesenta (dentro de los cuales se encuentran el modelo conocido por technology-push -empujado por la tecnología o modelo de oferta-, presentado por Nelson en 1974 y que pone un mayor énfasis en el papel del conocimiento científico en la innovación, así como el modelo denominado market-pull -tirado por la demanda-, ofrecido por Schmookler en 1966, que enfatiza en el papel del mercado y de la oportunidad económica en la innovación13, pasando por el modelo mixto14, fundamentado por Myers & Marquis, 1969; Rothwell, 1977 y Cooper, 1979- y el modelo de Kline, 198515), hasta llegar a los actualmente predominantes modelos en red16 (Porter, 1991; Dodgson, 1993; Escorsa Castells, 1996; Fernández Sánchez, 1996).

Además de los modelos antes mencionados, el basado en el ciclo de vida del producto y del proceso (también denominado modelo dinámico del proceso de innovación), fundamentado por Utterback & Abernathy (1975), describe cómo la naturaleza del proceso de innovación en una empresa cambia con este ciclo, principalmente en su crecimiento y madurez, permitiendo establecer las denominadas estrategias producto-proceso. Por otra parte, Roussel et al. (1991), de la consultora Arthur D. Little, hablan de tres generaciones de la I+D, que fueron sintetizadas por el autor de esta Tesis Doctoral como: 1), la situada entre 1950 y 1974, centrada en los inputs de la investigación, no basada en una estrategia de I+D y asociada al modelo push; 2), la que apostó, entre 1975 y 1990, por una I+D descentralizada, con estrategias aisladas, para relacionarse con las necesidades del mercado (asociada al modelo pull) y 3), la actual generación, posterior a 1990, que se basa, fundamentalmente, en una estrategia tecnológica integrada a la estrategia de la empresa, una coordinación entre la I+D centralizada y en las divisiones, así como el partnership, asociado a los modelos mixtos y en red. Sin embargo, todos estos modelos, a criterios del autor de esta investigación, si bien explican el fenómeno de la innovación y sus causas, lo hacen a un nivel conceptual más general, y lo que falta son los aspectos relativos a su intrumentación, mediante soluciones específicas, en los diferentes sectores. Sin embargo, Morin (1985) realizó un importante aporte al desagregar la GTI en seis funciones básicas; asimismo, uno de los intentos más importantes realizados en Cuba con el objetivo de brindar soluciones sectoriales fue el realizado por Brito Viñas (2000), quien explica el fenómeno y constituye una guía para la GTI en la empresa manufacturera cubana. En tal sentido, no se trata de que haya una ausencia total de modelos y procedimientos, sino que no existen los apropiados y pertinentes para el sector ganadero, ni abarcan la GTI en toda su amplitud.

Por otra parte, al igual que en el diseño de la estrategia corporativa, en el que se utilizan herramientas que ayudan a reflexionar, analizar situaciones, evaluar oportunidades y sugerir alternativas para apoyar las decisiones, como son el caso de las conocidas matrices BCG (Boston Consulting Group) o las de la consultora McKinsey, las estrategias genéricas de Porter o su cadena de valor; en la formulación de la estrategia tecnológica y en su implementación eficiente, también se pueden utilizar herramientas de análisis muy útiles, como son las asociadas a las ya mencionadas seis funciones básicas para gestionar los recursos tecnológicos de la organización brindadas por Morin (1985) y por Morin & Seurat (1989; 1991), que se muestran en el Cuadro 1 y con las que el autor de esta Tesis Doctoral concuerda como apropiadas y pertinentes para formular e implementar la estrategia tecnológica en las empresas cubanas, incluyendo las ganaderas.

Función INVENTARIAR

Esta función incluye el inventario (diagnóstico) de los recursos y la capacidad tecnológica de la empresa

para conocer su patrimonio tecnológico y su potencial innovador. Según Vasconcellos (1989), para diagnosticar los procesos de innovación tecnológica en la empresa, deben ser considerados aspectos tan importantes como: determinar cuán consciente está la misma sobre la importancia de la tecnología como instrumento de competitividad; el nivel de coherencia entre sus estrategias tecnológica y global; la identificación de sus 13 Dichos modelos lineales son poco realistas, teniendo como principales insuficiencias la falta de consideración de los procesos de

retroalimentación y el hecho de tener en cuenta sólo la factibilidad técnica o la demanda potencial. 14 Este modelo considera, tanto la factibilidad técnica como la demanda potencial, pero aún no valora la importancia de la retroalimentación. 15 Es más completo que los anteriores y considera que existen varios caminos o trayectorias que conducen a la innovación, valora el papel

de las retroalimentaciones y tiene en cuenta, tanto la influencia de la tecnología como del mercado. Una de las diferencias más importantes de este modelo respecto al lineal, al cual desplazó, es que relaciona la Ciencia y la Tecnología en todo el modelo y no sólo al principio, como lo hace el modelo lineal.

16 Están asociados a los conceptos de cluster, filière, networking, tecnópolis, distrito industrial, empresa virtual, partnership, parques científicos y tecnológicos, polos científicos y productivos, asociados a la creación de vínculos entre empresas de distintos tipos, empresas y centros de investigaciones o universidades.

Capítulo 1

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tecnologías claves y el dominio que posee de las mismas; la integración entre I+D y el resto de sus áreas; la organización de la función tecnológica; los sistemas de registro y recuperación de la información tecnológica; los recursos disponibles y los sistemas de evaluación del desempeño de la I+D, entre otros posibles.

Cuadro 1. Funciones básicas para gestionar los recursos tecnológicos.

Función Descripción

Inventariar Conocer las tecnologías y capacidades que se dominan

Vigilar Alertar sobre la evolución de nuevas tecnologías Vigilar la tecnología de los competidores.

Evaluar Determinar la competitividad y el potencial tecnológico propio Estudiar posibles estrategias. Diseñar estrategias de I+D&IT.

Enriquecer Priorizar tecnologías claves y emergentes. Desarrollar y/o adquirir tecnologías.

Optimizar Gestionar los recursos tecnológicos de forma eficiente. Proteger Política de propiedad intelectual e industrial: patentes, marcas y otras.

Fuente: Elaboración propia a partir de Morin (1985) y Morin & Seurat (1989; 1991). En la realización de este inventario tecnológico es importante relacionar las tecnologías claves y emergentes

que domina la empresa, concentrando los esfuerzos en las primeras y siguiendo de cerca la evolución de las segundas. Una vez identificadas dichas tecnologías, se hace necesario clasificarlas por tipos, por ejemplo, a partir de los criterios expuestos por Arthur D. Little (1981) y por Morin & Seurat (1998) ya referidos con anterioridad.

Relacionado con el diagnóstico del esfuerzo innovador, se han venido realizando estudios en América Latina (Matesco, 1994; Macario, 1995; Sbragia & Kuglianskas, 1998; Alcorta & Pérez, 1998); en Cuba, se han dirigido, fundamentalmente, a la caracterización de la capacidad innovadora y el nivel de aprendizaje tecnológico en la industria (Suárez Mella, 1996; Brito Viñas et al., 1997; Suárez Mella et al., 1998; Brito Viñas, 2000; Valton, 2000 y Brito Viñas et al., 2001); sin embargo, en el sector agropecuario se pueden mencionar los trabajos pioneros de Suárez Hernández & Suárez Mella (1998); Suárez Hernández et al. (1999a, 2002a, 2002b, 2002c, 2003e); Cruz Martínez et al. (1999); y Suárez Hernández (2001; 2002)17.

En los enfoques actuales sobre la Gestión Estratégica de la Tecnología se está revitalizando el concepto de auditoría tecnológica como parte integral de la formulación de la estrategia empresarial (Coombs, 1994), existiendo experiencias sobre su aplicación a partir de los resultados de Vasconcellos (1990), CEE (1992a, 1992b) y Escorsa Castells (1993). En cuanto a este término, el propio Escorsa Castells (1993), la define como: "... el examen sistemático de la capacidad tecnológica y de utilización de la tecnología en la empresa para conseguir un objetivo, que se plasma en un diagnóstico y unas recomendaciones”.

Sin embargo, para el objeto de estudio práctico de la investigación que sustenta esta Tesis Doctoral, se considera pertinente la aplicación de uno de los enfoques incluidos en el concepto de auditoría tecnológica desarrollado por Vasconcellos (1990) y el Programa SAST (CEE, 1992b); o sea, el de diagnóstico, aunque resulta más apropiado si se asocia a la formulación de un plan de desarrollo tecnológico, de acuerdo con el enfoque empleado en el programa Euromanagement (CEE, 1992a). Dicho diagnóstico permite identificar la situación existente y las limitaciones, así como detectar aspectos susceptibles de mejoras y ofrecer opciones de solución.

Función VIGILAR

La Vigilancia Tecnológica se enfoca hacia el comportamiento innovador, los productos, los procesos y las

tecnologías de los competidores, así como a seguir la evolución de las nuevas tecnologías y su posible impacto sobre la empresa, explorar las diferentes fuentes de información y desarrollar actividades de benchmarking tecnológico, constituyendo el soporte del denominado Sistema de Inteligencia Tecnológica (Graef, 1999; Orozco, 2000), el cual es la organización, más o menos formalizada en la empresa, que posibilita, tanto el análisis de la información tecnológica captada en el entorno que puede tener una implicación sobre su actividad

17 Estos trabajos pioneros han sido ejecutados por investigadores de la Estación Experimental de Pastos y Forrajes "Indio Hatuey", del

Ministerio de Educación Superior de Cuba. Este centro de investigación ha sido la primera institución cubana en introducir la GTI en el sector ganadero cubano, tanto en los centros generadores de conocimiento como en las empresas productivas.

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y su estrategia como su transformación en un producto "inteligente" de aplicación en el ámbito estratégico (Rodríguez Salvador & Escorsa Castells, 1998).

El benchmarking (Camp, 1989; Boxwell, 1994; Voss, 1997, 1999; De la Rica, 1999 y Comisión Europea, 2001) constituye una modalidad de vigilancia que permite conocer los procesos y rutinas que han conducido a ciertas empresas al éxito y al liderazgo mundial. En los últimos años han surgido dos herramientas que facilitan esta vigilancia: la Cienciometría y los Mapas Tecnológicos (Escorsa Castells & Valls Pasola, 1997; Escorsa Castells et al., 1998), que son potenciadas por el desarrollo que está teniendo actualmente, a partir de los trabajos pioneros de Nonaka (1991, 1994), la Gestión del Conocimiento (Malhotra, 1998; Medellín, 2000; Suárez Hernández & Escorsa Castells, 2001; Benavides Velasco & Quintana García, 2003) y el Capital Intelectual (Brooking, 1997; Edvinsson & Malone, 1999).

Función EVALUAR

La empresa, una vez inventariados sus activos tecnológicos y establecidos sus canales de vigilancia,

necesita determinar su capacidad tecnológica para estudiar y formular nuevas estrategias de desarrollo. Es por ello que necesita de una función que evalúe dicha capacidad; es decir, la competitividad de los productos, las necesidades de los clientes, las tecnologías que domina y las posibilidades de aprovisionamiento tecnológico, lo que permite el diseño de su estrategia tecnológica en estrecha relación con la estrategia global, que debe plasmarse en un plan de desarrollo tecnológico, el cual debe incluir decisiones tales como: la elección de la posición competitiva en las diversas tecnologías, la identificación, evaluación y selección de tecnologías y su forma de adquisición, la distribución del presupuesto destinado a la GTI, el grado de intensidad del esfuerzo tecnológico y el grado de riesgo asociado a las decisiones.

En el diseño de la estrategia tecnológica se utilizan diversas herramientas, entre las más conocidas se encuentran: la matriz del Boston Consulting Group (1982), el árbol tecnológico (Giget, 1984), la matriz de riesgo tecnológico (Arthur D. Little, 1981), la matriz atractivo tecnológico/posición tecnológica, derivada de la matriz McKinsey (Escorsa Castells & Puerta, 1991) -utilizada también por Suárez Hernández (1997) para evaluar productos científicos-, el Indice de Capacidad Tecnológica (Brito Viñas, 2000), la matriz Producto - Proceso (Temaguides, citado por Castro Díaz-Balart, 2001) y el modelo para la evaluación de la Excelencia de Tecnologías y Productos Científicos, conocido como ETP y propuesto por Suárez Hernández et al. (2000, 2002b), entre otros. Todas estas herramientas resultan útiles en la empresa como instrumentos de apoyo a las decisiones en cuanto a la estrategia tecnológica a adoptar; no obstante, en muchas de estas empresas no existe una estrategia tecnológica explícita que sirva de guía al empresario para tomar decisiones de este tipo.

Función ENRIQUECER

En la actualidad, ninguna empresa, independientemente de su tamaño y entorno de desempeño, puede

enfrentarse por si sola al notable avance tecnológico, por lo que necesita, tanto una I+D e Innovación Tecnológica (I+D&IT) propia como el aprovechamiento de esta capacidad en otros centros y empresas que la posean, cobrando mayor importancia la subcontratación de una parte de la investigación y la cooperación con otras empresas para efectuar desarrollos conjuntos, aspectos que se han convertido en una clave de la estrategia empresarial, según señalan autores como Fernández Sánchez (1996); Dodgson (1993); Rothwell (1994) y Suárez Hernández (2002).

Para ahorrar tiempo, una buena estrategia debe basarse en evaluar las posibilidades externas, antes de decidirse a la I+D interna, siendo la cooperación "Ciencia – sector productivo"18 un campo repleto de posibilidades. Una vez que la empresa decide comprometerse con el desarrollo de una nueva tecnología, debe seleccionar la mejor forma de proceder en cada caso, ya sea mediante el desarrollo interno o utilizando los diferentes tipos de cooperación existentes (ver Cuadro 2). Es por ello que la función ENRIQUECER incluye la mejora de la capacidad tecnológica de la empresa y el enriquecimiento, propiamente dicho, de su patrimonio tecnológico, mediante el desarrollo de tecnología propia (I+D, formación), ajena (adquisición de tecnologías, contratación de expertos) o mixta (mejora de la tecnología ajena, ingeniería inversa), así como la cooperación. Además, incluye el estudio de las decisiones respecto a efectuar I+D propia, subcontratarla u obtener licencias, así como el establecimiento de alianzas con proveedores, clientes y competidores.

18 En esta Tesis Doctoral se emplea el término cooperación "Ciencia - Sector Productivo" por considerarlo más abarcador que la

comúnmente utilizada vinculación Universidad - Empresa.

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Cuadro 2. Tipologías de la Cooperación Tecnológica.

TIPOS DE COOPERACIÓN TECNOLÓGICA. Joint ventures (empresas conjuntas de base tecnológica). Acuerdos para la realización conjunta de proyectos de I+D para asumir los costos de investigación (clubes o consorcios de investigación y tecnológicos). Contratos de licencia para la transferencia de tecnologías (con pagos mediante royalties). Acuerdos de intercambio de tecnologías. Subcontratación de la I+D. Contratos de asistencia técnica y consultorías. Programas conjuntos de formación de los recursos humanos. Contratación de servicios científicos y tecnológicos (normalización y calibración, ensayos y pruebas, diseño y desarrollo de equipamiento especializado, información científico-técnica, uso de equipos de I+D, etc. Uso de instalaciones científicas y académicas (bibliotecas, aulas, laboratorios, salas de reuniones). Intercambio de información. Intercambio y/o contratación de personal especializado. Redes de cooperación (a través de organizaciones virtuales como clusters, networking, filieres, distritos industriales, etc.). Establecimiento conjunto de parques tecnológicos, incubadoras de empresas y centros de innovación. Alianzas para proyectos concretos (compartir un stand en ferias, estudios de mercado, promoción y publicidad colectiva, misiones conjuntas de prospección de oportunidades, organización de congresos y establecimiento de asociaciones temporales para participar en licitaciones. Otros acuerdos con proveedores. Acuerdos con distribuidores (franquicias, contratos de agencia o de distribución). Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1991); Dodgson (1993, 1994); Rothwell (1994); Pastor Tejedor et

al. (1994); Fernández Sánchez (1991, 1996); Escorsa Castells & Valls Pasola (1997) e Hidalgo Nuchera (1997).

Función OPTIMIZAR

Esta función trata sobre el uso de los recursos tecnológicos disponibles, buscando la solución de conjunto

más adecuada, a partir de la combinación más favorable de estos (Pavón Morote & Hidalgo Nuchera, 1997). Además, es importante analizar sistemáticamente lo apropiado del uso de tecnologías no utilizadas; la planificación, el seguimiento y la evaluación de la I+D, asegurando enlaces efectivos entre esta y la estrategia, la producción y el marketing; la adopción de una organización eficaz para el desarrollo y la utilización de las nuevas tecnologías, así como la evaluación de nuevas aplicaciones y la combinación de nuevas tecnologías, aprovechando todas las sinergias posibles y los recursos y capacidades de la empresa (Suárez Hernández & Ibarra Mirón, 2002).

La adopción de una organización eficaz para el desarrollo de los procesos de GTI es un elemento clave, debiendo incluir, a criterio de Vasconcellos (1999a), los aspectos siguientes:

- Estructura organizativa idónea. - Nivel de centralización de los esfuerzos tecnológicos. - Nivel jerárquico de la función de GTI.

Estructura organizativa para la función de GTI

Para la GTI, la capacidad de establecer estructuras organizativas19 adaptadas a las características de las actividades de gestión de los recursos tecnológicos en la empresa, constituye un aspecto clave, por lo que dichas estructuras en organizaciones innovadoras poseen un alto grado de flexibilidad y las fronteras entre las áreas son más difusas y fluidas, lo cual permite la libre circulación de ideas, como señala García Capote (1995). Entre las estructuras organizativas que pueden responder a las necesidades del proceso de innovación, puede hacerse referencia a las estructuras funcional, matricial y por divisiones de producto (Twiss, 1974). Nivel de centralización de los esfuerzos tecnológicos

Según Vasconcellos (1999a), el nivel de centralización de los esfuerzos tecnológicos genera tres tipos de organizaciones: 1), organizaciones donde las actividades de I+D son realizadas por personas que también ejecutan actividades rutinarias, lo cual facilita la implantación de los resultados; 2), organizaciones que adicionan una función de coordinación de la I+D, lo cual posibilita una visión integral de estas actividades y 3), 19 Como es conocido por los especialistas, el diseño organizativo forma parte del espectro que abarca la Dirección Estratégica.

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organizaciones que poseen uno o más áreas de I+D formal, lo cual permite una visión a largo plazo que requiere de una capacidad tecnológica superior que en las organizaciones anteriores y que le posibilita obtener recursos estatales para esta actividad y una mayor posibilidad para negociar, adaptar y generar tecnologías. Este último tipo de organización no tiene por que prescindir de los elementos claves de las dos primeras organizaciones, ya que podría generar desmotivación para las actividades de I+D en el resto de las áreas de la empresa.

Nivel jerárquico de la función de GTI

El área de I+D (o de I+D&IT) se subordina, generalmente, al Área Técnica, a la de Producción o a la de Ingeniería, según sea el caso, o directamente al Director de la organización; aunque influyente, lo decisivo no es tanto el nivel jerárquico o de subordinación de esta función, sino el hecho de estar integrada con el resto de las funciones de la empresa. Por otra parte, el autor de esta Tesis Doctoral coincide con Brito Viñas (2000) en que elegir la estructura organizativa para la función de GTI y decidir sobre el nivel de centralización de esta actividad en la empresa y su nivel jerárquico, es un tema que cada empresa en particular debe decidir, en función de sus propias características. Esto se debe a que pueden ofrecerse orientaciones generales al respecto, pero resulta muy difícil llegar a establecer un patrón sobre la organización idónea para la innovación en las empresas.

Función PROTEGER

Esta función está asociada con la protección del patrimonio tecnológico de la empresa mediante patentes,

modelos de utilidad, protección del know-how a través de licencias, marcas, derecho de autor (copyright), etcétera y/o actualizando constantemente los conocimientos para crearles dificultades a los imitadores. Para implementar esta función en la empresa es necesario trazar una política activa respecto a los derechos de la propiedad industrial e intelectual, que restringen o impiden la fabricación, venta y comercialización de la innovación.

En resumen, Inventariar, Evaluar, Enriquecer y Optimizar son funciones activas, mientras que Vigilar y Proteger son de apoyo. Asimismo, este enfoque que considera a su vez, la tecnología como patrimonio y "palanca", rompe con los enfoques tradicionales de la tecnología como simple "medio técnico”, además de integrarla a la estrategia empresarial, elementos que encierran la definición de dirección estratégica de la tecnología brindada por Martínez Sánchez (1989a).

1.9 Necesidades y oportunidades para la Gestión de la Tecnología y la Innovación en Cuba

Aunque en lo formal, la introducción del término Gestión Tecnológica en Cuba puede fijarse a inicio de los

’90 (aproximadamente en 1993), Faloh Bejerano et al. (1998b) sostienen que desde mucho antes y de una u otra forma, en Cuba se practica la gestión tecnológica, lo cual no es excluyente de todo lo anterior, como pudiese parecer a simple vista. Ello se debe a que el desarrollo científico y tecnológico iniciado a partir de los años ‘60 como un fruto genuino de la Revolución, demuestra la racionalidad aplicada en materia de dirección de la Ciencia y la Tecnología en Cuba, soportados en el impresionante y sostenido desarrollo educacional; no obstante, también es cierto, coincidiendo con Castro Díaz-Balart (2001), que aún resulta insuficiente la correspondencia entre los esfuerzos y recursos dedicados a la Ciencia y la Tecnología y los resultados obtenidos.

La desintegración del campo socialista, a partir de los hechos ocurridos en los países socialistas del Este de Europa, provocó el cambio de una situación que desde 1986, estaba siendo analizada en el marco del proceso de rectificación de errores y tendencias negativas llevado a cabo en Cuba para elevar la eficiencia económica y que radicaba en que su economía se basó, durante décadas, en una realidad productiva y comercial, donde el cambio tecnológico, que alcanzó importantes dimensiones a partir de fuentes endógenas y exógenas, así como de la actividad de innovación, no constituían una preocupación importante, salvo excepciones, para la gran mayoría de las empresas cubanas. Sin embargo y a partir de los hechos arriba mencionados, se inició la búsqueda de soluciones autóctonas, derivadas de las mejores prácticas internacionales que fueran pertinentes con la recuperación del país y que, a su vez, constituyeran elementos de éxito, por lo que puede señalarse que la GTI ha "reencontrado su tiempo y espacio", constituyéndose en un objetivo prioritario para los próximos años. Faloh Bejerano et al. (1998b) consideran que debido a ello, existe una expectativa de que la gestión adecuada de las variables tecnológicas, incorporada como cultura de innovación en la sociedad y en las empresas, se constituya en un factor de éxito para el proyecto social cubano, en lo cual ha incidido el proceso de

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Perfeccionamiento Empresarial20 (Pérez Betancourt & Díaz, 1999; Grupo Gubernamental de Perfeccionamiento Empresarial, 1999) y la labor desarrollada por la Empresa de Gestión del Conocimiento y la Tecnología (GECYT) y la Agencia de Ciencia y Tecnología del CITMA.

Por otra parte, el hecho de poner más atención en el lugar donde se insume la tecnología provoca, respecto a períodos anteriores, una mayor valoración del papel que juega la empresa. En el Perfeccionamiento Empresarial, a criterios de Brito Viñas (2000), se consideran actividades de la GTI desde su fase de diagnóstico, aunque no jerarquizada como función empresarial per se, sino como aspectos a tratar dentro de las otras funciones o subsistemas empresariales considerados clásicos; tal es así, por ejemplo, que en el diagnóstico del subsistema de Organización de la Producción se abordan aspectos sobre la ejecución de proyectos tecnológicos y la capacidad tecnológica de la empresa, mientras que en el subsistema de Organización y Normación del Trabajo se trata lo relativo a la documentación tecnológica, la existencia de métodos y/o técnicas de control de la disciplina tecnológica, la organización del proceso tecnológico y la solución de problemas técnicos de la producción. Por otra parte, en el subsistema de Planificación se indaga si se formulan planes a largo plazo relativos a las inversiones en nuevas tecnologías, mejoras de procesos y formación del personal, así como en el subsistema informativo se abarcan tópicos relacionados con la propiedad industrial, lo cual, a criterios del autor de la presente Tesis Doctoral, atenta, en cierta medida, contra una visión más integral y estratégica de las variables tecnológicas en este proceso.

En opinión de Faloh Bejerano et al. (1998b), actualmente existen en Cuba las condiciones para que existan las denominadas empresas de base tecnológica, de tercera generación o basadas en el aprendizaje, en las cuales las variables tecnológicas tiene un valor decisivo para que las mismas sean competitivas, constituyendo adecuados ejemplos las empresas del Polo Científico Productivo21 del oeste de La Habana, CUBACEL, así como los esquemas productivos de las empresas militares industriales (cuna del proceso de Perfeccionamiento Empresarial), las del Ministerio de la Industria Básica (MINBAS) y de la Sideromecánica (SIME), entre otras.

Un caso digno de observar y adoptar creativamente, es la experiencia del MINBAS en la implantación desde 1994, de una sistema de I+D basado en la Dirección Integral de Proyectos, el cual es un sistema de gestión y financiamiento que utiliza el proyecto como unidad de gestión y vincula directamente a las UCT (Unidades de Ciencia y Técnica) con la empresa e identifica los intereses de I+D a partir de la planificación estratégica del sistema empresarial. Los resultados de esta experiencia han sido presentados por Castro Díaz-Balart (1997; 2001), cumpliéndose en este caso con la tendencia mundial relativa al desplazamiento del financiamiento de la I+D desde el Estado hacia la empresa.

1.10 Consideraciones sobre la aplicación de la Gestión de la Tecnología y la Innovación en la agricultura

y la ganadería Todo lo antes expuesto permite plantear que el tema de la GTI ha sido muy abordado en la literatura

internacional y más recientemente en la nacional, por ser clave en la competitividad empresarial. Sin embargo, en el sector agropecuario esta disciplina no ha sido tratada con igual frecuencia, amplitud y profundidad, ni se ha desarrollado al mismo ritmo, encontrándose, generalmente, sólo trabajos vinculados con la difusión y adopción de tecnologías por los productores, con un enfoque mayoritariamente econométrico o socioeconómico, dirigido al desarrollo y adopción participativa de tecnologías; incluso en América Latina y el Caribe no existen experiencias importantes en la agricultura, por lo que en el II Seminario Iberoamericano de Gestión Tecnológica, celebrado en Ciudad de La Habana en 1997, se demandó la ejecución de trabajos en este sector. Una muestra de la aún insuficiente actividad investigativa en el campo de la gestión de la Tecnología y la Innovación en la agricultura, son los resultados ofrecidos por un estudio bibliométrico realizado por Suárez Hernández et al. (2003a) a partir de 4 520 artículos, publicados entre 1985 y 1999 en 11 revistas agropecuarias de gran prestigio, editadas en varios países (ver Cuadro 3) y en el cual, sólo el 5,1 % de los artículos correspondía a investigaciones sobre en esta temática en este sector, vinculadas, sobre todo, con las áreas de las innovaciones tecnológicas y organizativas, la cooperación tecnológica, la gestión de la I+D, la formación en la empresa y los problemas sociales de la Ciencia y la Tecnología, existiendo un predominio de los estudios empíricos sobre los conceptuales y de los transversales sobre los longitudinales, así como de las investigaciones centradas en los aspectos sectoriales más que en las empresas y tecnologías22.

20 Es un proceso de mejora continua que comenzó en las empresas industriales de las Fuerzas Armadas Revolucionarias a finales de los

‘80 y que se extendió en la segunda mitad de los ‘90 al resto de los sectores de la Economía cubana para elevar la competitividad y la eficiencia de sus empresas.

21 Los Polos Científicos Productivos son un tipo de organización "ad hoc" desarrollada en Cuba para el fomento de la innovación y el desarrollo tecnológico, en la cual se integran centros científicos, universidades, estructuras de interfase y empresas de producción y de servicios.

22 Esta investigación enfatiza en los estudios longitudinales (dinámicos en el tiempo) y está centrada más en la empresa.

Capítulo 1

18

Cuadro 3. Revistas agropecuarias de gran prestigio utilizadas en el estudio bibliométrico realizado por Suárez et al. (2003).

Revistas País

The American Journal of Agricultural Economics. Estados Unidos Agricultural Economics. Estados Unidos European Review of Agricultural Economics. Gran Bretaña Pastos y Forrajes. ª Cuba Investigación Agraria: Economía. España Investigación Agraria: Producción y Protección Vegetal. España Investigación Agraria: Producción y Sanidad Animal. España Información Técnica Económica Agraria: Producción Animal. España Información Técnica Económica Agraria: Producción Vegetal. España Agricultura y Sociedad. España Revista de Estudios Agrosociales. España

a. Es la revista científica del Ministerio de Educación Superior de Cuba para este tema, fundada en 1978 y está indizada en 13 bases de datos internacionales.

1.10.1 Factores que influyen en el escaso desarrollo de la Gestión Tecnológica en la agricultura

Suárez Hernández et al. (1999a) consideran que esto se debe, en general, a un conjunto de factores

interactuantes, con los cuales coincide Escorsa Castells (1999, comunicación personal), entre los que se destacan los siguientes: 1. Los expertos radicados en los países más desarrollados en el tema tienen un mayor atractivo económico al

trabajar en la industria y los servicios que en la agricultura, pesca y minería. 2. La duración del ciclo productivo agropecuario hace más complicada su aplicación. 3. El efecto que causan las circunstancias de incertidumbre y riesgos que rodean a la producción agrícola,

asociadas a factores naturales (lluvias, sequía, temperatura, insolación, ciclos biológicos, etc.) y donde no basta con la trilogía capital-tecnología-mercado.

4. Los factores socio-psicológicos vinculados con las propias características de la población rural, la cual es más "tradicional".

5. Las dificultades en el grado de aceptación de las innovaciones por parte de los agricultores. 6. La menor vinculación de los productores con ofertas de superación, debido a las presiones que origina el

propio proceso productivo y a una falta de cultura al respecto. 7. Como consecuencia de todo lo anterior, la muy baja publicación de trabajos sobre el tema en el sector.

Estos factores podrían indicar una resistencia "congénita"; sin embargo, esto no es absoluto, pues los agricultores tienden a rechazar las innovaciones "totalmente insólitas" o que se opongan totalmente a su modelo tradicional, pero aceptarán las que surjan a través de un “injerto exitoso y original sobre la tradición”. O sea, que cualquier intento de introducir tecnologías nuevas deberá enfocarse más con la óptica del receptor que con el enfoque de su oferente.

1.10.2 Necesidades y oportunidades presentes en el sector ganadero cubano para la introducción de la

Gestión de la Tecnología y la Innovación Como fue expuesto anteriormente, la introducción de la GTI en Cuba es relativamente reciente,

encontrándose en un franco proceso de asimilación. Sin embargo, referirse al mismo en la ganadería constituye una novedad, tan solo por el hecho de poner mayor atención en el lugar donde se insume la tecnología; o sea, la empresa y no en el centro generador de la misma, como era lo tradicional. Esto ha provocado que se valore mucho más el papel que juegan las organizaciones productivas, el cual era, en buena medida, pasivo. En este sentido, resulta imprescindible que, tanto las universidades como los centros de investigación, contribuyan, de manera decisiva, a potenciar este nuevo papel de la empresa cubana, apoyándola en el empeño de desarrollar una capacidad innovadora, labor que debe ser realizada en el marco del Sistema Nacional de Extensión Agraria.

La Extensión Agraria en Cuba

La Extensión Agraria en América Latina, incluyendo Cuba, ha estado muy influida, desde su irrupción en el continente en los ’40 y en los ‘50, por el modelo utilizado por los EE.UU y otros países desarrollados desde inicios del siglo XX, el cual, con un enfoque de empuje tecnológico (technology-push) se centraba en la

Capítulo 1

19

"modernización" asociada a la transferencia de tecnologías mediante paquetes tecnológicos y en el uso intensivo de insumos externos y degradantes del medio ambiente. En el caso de Cuba, antes de 1959 sólo se realizaron aislados intentos de extensión agraria, mientras que a partir de ese año, con el triunfo de la Revolución, imperó el modelo ya mencionado, que se acentuó con el ingreso del país al Consejo de Ayuda Mutua Económica en 1972, incidiendo todo ello en que los resultados de la producción agropecuaria hayan estado muy vinculados con los niveles de financiación, debido a la existencia de una agricultura basada, fundamentalmente, en insumos externos.

Durante este período y hasta 1992, la extensión agraria se desarrollaba mediante las Comisiones Nacionales de Introducción de Logros del MINAG, explotándose notablemente los instructivos técnicos. A partir de ese año, la labor de extensión adquiere un carácter más directo y masivo, vinculada, por una parte, con las actividades del Forum de Ciencia y Técnica y por otra, con un trabajo un poco más estrecho de las instituciones científicas y universitarias con los organismos productores a diferentes niveles, aunque seguía predominando el mismo enfoque (push).

Motivados por la crisis económica y por los cambios de tendencias en la extensión agraria, así como debido a que entre los principales problemas que presentaba la ganadería cubana, a criterios del Instituto de Ciencia Animal (ICA), los institutos de investigaciones porcinas y avícola y el Viceministerio de la Ganadería (1997), estaba la ausencia de mecanismos que facilitaran la transferencia de tecnologías, en 1996 se constituyó, bajo la coordinación del ICA, la EEPF "Indio Hatuey", el Instituto de Investigaciones en Pastos y Forrajes y la Red Nacional de Transferencia de Tecnologías para la Ganadería (AGRO-RED) y en 1998 se comenzaron las acciones iniciales para la creación del Sistema Nacional de Extensión Agraria por el MINAG, sin llegarse a superar todavía el enfoque de empuje tecnológico (technology-push) y con una orientación netamente agropecuaria, aunque con algunos elementos socioeconómicos.

El autor de esta Tesis Doctoral considera que, tanto a escala internacional como en Cuba, el enfoque ha sido predominantemente agropecuario y socioeconómico debido a las causas siguientes: 1. Los estudios sobre los sistemas y procesos de extensión agraria han sido generalmente realizados por

Facultades de Ciencias Agropecuarias, Económicas y Sociales, no conociéndose casos de participación de Facultades de Ingeniería Industrial o Administración de Empresas en los mismos, hasta donde este autor pudo consultar.

2. Las tendencias de estos estudios se han enfocado a: - La Economía del Cambio Técnico, predominante en los ‘60 y con un enfoque econométrico. - El Enfoque Sociológico, iniciado a partir de los ’70, concentrado en la influencia de los medios de

comunicación sobre el proceso de difusión y adopción de tecnologías y la incidencia del mismo en el comportamiento de las personas y colectivos, así como en los estudios de los efectos nocivos de dicho proceso.

- El enfoque asociado al desarrollo rural y cooperativo, predominante a partir de los ’90, dirigido a conocer la influencia comunitaria y del trabajo participativo en los procesos de adopción, así como la incidencia de los mismos en este desarrollo. Dentro de sus enfoques actuales se encuentran los denominados "Promoviendo la innovación de los agricultores"; "Desarrollo participativo de tecnologías" y "De campesino a campesino", los cuales se basan en la interacción agricultores - facilitadores externos y buscan fortalecer las innovaciones de los productores, pero siguen siendo enfoques sociotécnicos que no abarcan la gestión del proceso.

3. El componente fundamental de AGRO-RED es la asistencia técnica integral pecuaria para convertir al productor en el promotor de sus propias mejoras tecnológicas y económicas, buscando mejorar la eficiencia productiva y económica de los sistemas ganaderos, pero su labor, según el Grupo Nacional AGRO-RED (1998), considera que: - La Red debe estar formada por economistas, pecuarios y veterinarios, no incluyéndose especialistas en

gestión. - El aumento de la producción de leche y carne debe partir de un aumento y mejora de la base alimentaria,

de la estimulación a los productores primarios y del control de la mastitis; sin embargo, se excluyen elementos tan importantes para lograr mayor producción y productividad, como son el desarrollo de capacidades empresariales y tecnológicas; tal es así que en el plan de acciones estratégicas del Viceministerio de Ganadería para el año 2010 se plasma una estrategia de capacitación dirigida a incrementar las capacidades gerenciales y tecnológicas del trabajador primario (Borroto Leal, 2002).

- Las 22 temáticas fundamentales de capacitación trazadas por AGRO-RED están vinculadas con: Producción animal (9 temáticas), Agrotecnia (5), Principios y métodos de extensión y transferencia de tecnologías (2), Genética y reproducción (2), Salud animal, Calidad de la leche, Mecanización y Administración agropecuaria (pero centrada netamente a aspectos económicos), obviándose importantes temáticas para el sector como son la dirección estratégica, el marketing y la comercialización, la administración de empresas y la gestión de la tecnología y la innovación.

Capítulo 1

20

4. El Sistema Nacional de Extensión Agraria (SNEA), cuyo diseño e implementación se realizó entre los años 1998 y 2001, está enfocado a brindar a los productores soluciones técnico-productivas, asistencia e información, acordes con sus necesidades (un elemento inexistente en los anteriores modelos) y elevar sus niveles de educación técnica y general, considerando las dimensiones tecnológica, socioeconómica y medioambiental. Asimismo, dicho sistema ha ejecutado un conjunto de acciones iniciales, tales como: - El proyecto franco-cubano de apoyo al SNEA, el cual tuvo su génesis en Holguín desde 1995. - El comienzo de un Proyecto Ramal de Ciencia e Innovación Tecnológica (PNCIT) sobre Extensión Agraria

en el 2001. - El I Forum Tecnológico Especial sobre Extensión Agropecuaria, en el 2002. A consideración del autor de esta Tesis Doctoral, el SNEA del MINAG es el intento más acabado que se

aplica en Cuba para lograr una mayor adopción de los resultados de la Ciencia y la Técnica y aumentar la competitividad del sector agropecuario, pero presenta aún algunas debilidades, como consecuencia de las ya comentadas tendencias predominantes, tanto a escala nacional como internacional durante las últimas cuatro décadas. Dichas debilidades están vinculadas con la ausencia de la gestión, tanto de los procesos de investigación y transferencia tecnológica en los centros científicos y universidades como de adopción, mejora, generación y difusión de tecnologías en las empresas agropecuarias, debido a que son procesos donde no sólo basta con capacitar a los productores, brindarles tecnologías y realizar estudios socioeconómicos para aumentar la rentabilidad de sus explotaciones, sino que también es necesario desarrollar sus capacidades gerenciales y tecnológicas para que sean competitivos. Todo ello no significa que el SNEA sea inoperante y poco práctico, sino que necesita ser complementado por modelos de gestión.

Por tanto, se hace necesario el diseño de modelos nuevos y pertinentes para gestionar todo este proceso, tanto en los centros de investigación como en las empresas ganaderas. En este empeño no se parte de cero, pues las contribuciones previas del autor de esta Tesis Doctoral, tal como su propuesta de un modelo para la Gestión de la Investigación y la Transferencia de Tecnologías (Suárez Hernández, 1997), integradas con los resultados obtenidos en la investigación que sustenta esta Tesis Doctoral, constituyen una buena base o punto de partida para gestionar adecuadamente la tecnología y la innovación en la empresa ganadera cubana, tan necesitada de esta función.

Un elemento clave de los modelos de GTI que se resumen en esta Tesis Doctoral es conocer, en primer lugar, cómo marcha el mismo, por lo que se hace necesario evaluar su evolución. Considerando las posibilidades que brindan el benchmarking, el enfoque de mejora continua y la Teoría de las Limitaciones (TOC), en la EEPF “Indio Hatuey” se comenzó a aplicar desde 1996, un modelo de evaluación del nivel de excelencia en centros científicos (Suárez Hernández & Suárez Mella, 1998; Suárez Hernández et al., 2003b), el cual se ha combinado con el uso en 1998 de la matriz Mc Kinsey - General Electric por el autor de esta Tesis Doctoral para evaluar la gestión y los productos generados, con una posterior adecuación para el caso de tecnologías y otros productos científicos (Suárez Hernández et al., 2000), extendido a otras actividades científicas y en varias empresas ganaderas (Suárez Hernández et al., 2002b, 2003d), así como en sus fincas de semillas, lo que crea los antecedentes y fundamentos necesarios para extender dichos métodos de evaluación a otros centros científicos y empresas ganaderas del sector.

Por otra parte, en la ganadería cubana se está produciendo un cambio de paradigma, el cual está sustituyendo el monocultivo de pastos asociado a insumos externos, por asociaciones de árboles y arbustos forrajeros junto a herbáceas, con un enfoque agroecológico, lo que ha sido demostrado en un estudio bibliométrico realizado por el autor de esta Tesis Doctoral y un grupo de colaboradores en el marco de la investigación que la sustenta (Suárez Hernández et al., 2001); también en este contexto, fueron realizados otros estudios asociados a la gestión de la innovación y la transferencia tecnológica en este sector en Cuba (Suárez Hernández, 1997; Suárez Hernández et al., 1999c, 2002a, 2002c, 2002d; Suárez Hernández & Pérez Vargas, 1999, 2003; Martín, 2001; López, 2001; Lamela López et al., 2002). Particularmente, los estudios realizados, asociados a la gestión de la innovación y la transferencia de tecnologías han revelado la necesidad de adecuar las experiencias obtenidas en otros similares en el sector industrial, de manera que, progresivamente, se puedan adaptar y/o asimilar las herramientas vinculadas con la GTI adecuadas al contexto cubano, pero evitando un "traslado mecánico" de enfoques, modelos, procedimientos, métodos, técnicas y experiencias provenientes de otros sectores y contextos socioeconómicos y culturales hacia la ganadería cubana, que atenten contra su pertinencia.

Capítulo 1

21

1.11 Conclusiones parciales Como resultado de la revisión de la bibliografía y otras fuentes de información para la construcción del Marco

Teórico-Referencial de la investigación que se resume en esta Tesis Doctoral, se concluye que: 1. Los modelos desarrollados para explicar el fenómeno de la innovación y sus causas, lo hacen a un nivel

conceptual más general, y lo que falta son los aspectos relativos a su instrumentación, mediante soluciones específicas, en los diferentes sectores.

2. Las funciones básicas propuestas por Morin para desagregar la GTI son un aporte clave para la gestión de los recursos tecnológicos de la empresa.

3. Uno de los principales aportes para la implantación de la GTI en Cuba es el modelo propuesto por Brito Viñas (2000), que este autor comparte, sin embargo, el mismo requiere de una precisión sectorial para la implantación de la conceptualización realizada en el contexto ganadero cubano.

4. Sólo el 5,1 % de los artículos consultados en 11 revistas agropecuarias (E.U.A., Gran Bretaña, España y Cuba), publicados entre 1985 y 1999, abordan la aplicación de la GTI en este sector, por lo que el problema científico estudiado se considera aún no resuelto a escala internacional y, particularmente, en el contexto cubano.

5. Resulta una necesidad de enfocar los diferentes métodos, procedimientos y herramientas relacionados con el área de conocimiento estudiada a las particularidades del sector ganadero y del modelo político, económico, social y científico cubano.

Capítulo 2

22

Capítulo 2. Modelo general y procedimientos de apoyo a la toma de decisiones para desarrollar la Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas ganaderas cubanas

Para dar solución al problema científico planteado en la investigación y resumido en esta Tesis Doctoral, se

presenta en este Capítulo un modelo general de aplicación y un conjunto de procedimientos específicos de apoyo al proceso de toma de decisiones que permitan incorporar la función de Gestión Tecnológica y de la Innovación en las empresas ganaderas cubanas, de forma integrada con la estrategia empresarial y con el resto de las funciones de la organización, como un elemento clave de su gestión.

2.1 El modelo general. Premisas y características fundamentales

El modelo general de aplicación (ver Figura 2), como fundamento del conjunto de procedimientos y

herramientas específicos desarrollados a partir de las funciones de la GTI definidas por Morin (1985) y por Morin & Seurat (1989), considerados como los principales aportes científicos de esta Tesis Doctoral, constituye la base para la formulación e implementación de la estrategia tecnológica en la empresas ganaderas cubanas, integrándose como un componente esencial en el proceso de planeación estratégica de la organización. La elaboración de dicho modelo se sustentó conceptualmente en el propuesto por Brito Viñas (2000) para potenciar la función de GTI en la empresa manufacturera cubana (ver Figura 3), por considerarlo pertinente y apropiado para este propósito investigativo, aunque precisa, indudablemente, de su correspondiente adecuación al sector ganadero, que constituye un elemento novedoso derivado de su adecuación sectorial.

El modelo general propuesto se sustenta sobre las premisas siguientes: Es apropiado para las empresas ganaderas cubanas con cierto desarrollo en el comportamiento innovador. Debe existir en la empresa una disponibilidad de información de entrada (input), así como la posibilidad de

captura y/o recopilación de datos internos y sobre los benchmarks de desempeño. La Alta Dirección de la empresa debe estar comprometida con los resultados que genere el modelo. Debe existir un personal con alguna formación básica sobre GTI y estrategia empresarial.

Las características fundamentales del modelo general de aplicación propuesto en esta investigación son las siguientes: 1. Evita la toma de decisiones derivadas de ideas erróneas que aún poseen una parte importante de los

directivos del sector: "buscar la mejor tecnología y no la pertinente y adecuada a las condiciones de la empresa y de la ganadería" –es por ello que en esta Tesis Doctoral se hace referencia a tecnologías apropiadas-; "considerar que todo esfuerzo innovador tiene que ser exitoso"; "concentrarse en acceder a nuevas tecnologías y obviar la mejora de las existentes" y "creer que las empresas siempre poseen los conocimientos tecnológicos necesarios, pasando por alto las posibilidades que brinda la vinculación Ciencia-Empresa y la vigilancia del entorno", así como que "las empresas pueden gestionarse sólo con un enfoque a corto plazo -netamente operativo y asociado a la urgencia del momento"-, en vez de considerar una visión estratégica que se concentre en el desarrollo de recursos y capacidades esenciales que aseguren una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

2. Integra una serie de funciones claves dentro de la GTI, cuyo contenido es presentado en los procedimientos específicos que lo complementan; esta integración de funciones lo hace muy diferente a los modelos utilizados para explicar el proceso de innovación que se estudiaron para la construcción del Marco Teórico-Referencial de esta investigación.

3. Se apoya en la identificación y gestión de las competencias tecnológicas claves de la empresa (INVENTARIAR) que deben conducirla, sobre la base de una identificación, evaluación y selección de las tecnologías apropiadas, al aumento de su capacidad tecnológica y de su comportamiento innovador mediante la formulación de una estrategia tecnológica y de un plan de desarrollo tecnológico (EVALUAR), la cual incluye funciones claves como la obtención de información oportuna sobre el entorno tecnológico y competitivo (VIGILAR), la generación y adopción de nuevas tecnologías y conocimientos para fortalecer su patrimonio tecnológico (ENRIQUECER), la utilización más eficaz y eficiente de los recursos tecnológicos, incluyendo su mejora (OPTIMIZAR), así como la protección de las tecnologías y productos (PROTEGER), para conducir a la empresa hacia el éxito. Dicho proceso de gestión se constituye en una suerte de estructura de aprendizaje organizacional que dirige el cambio, convirtiendo a la empresa en una "organización que aprende" (learning organization).

Capítulo 2

23

Figura. 2. Modelo General para la Gestión de la Tecnología y la Innovación en la empresa ganadera cubana (elaboración propia).

Empresas Competidores Proveedores

de tecnologías e

insumos

Vigilancia

EstrategiaTecnológica

Estrategia Empresarial

Inventario de problemas y capacidades tecnológicas, así como de su nivel de gestión

Identificación, evaluación y selección de tecnologías y conocimientos adecuados

Elaboración del Plan de Desarrollo Tecnológico

Adquisición de tecnologías y conocimientos(enriquecimiento del patrimonio científico y tecnológico)

Alianzas Estratégicas

Adopción y mejora de la tecnología y la innovación (optimización y protección)

Capítulo 2

24

Figura 3. Modelo conceptual para potenciar la función de GTI en la empresa manufacturera cubana. Fuente: Brito Viñas (2000).

Capítulo 2

25

4. Tiene como objetivo fundamental apoyar el proceso de toma de decisiones para desarrollar la GTI en las empresas ganaderas cubanas, considerándose en esta investigación al resto de las funciones empresariales -administración, gestión de recursos humanos, compras, logística, producción, gestión de calidad, marketing y ventas y gestión financiera- sólo en su interrelación con la anterior actividad. Por su parte, las entradas (inputs) consisten en la base informativa necesaria para la implementación del

modelo general y sus procedimientos, mientras que las salidas (outputs) son la información tecnológica y competitiva proveniente de las funciones INVENTARIAR y VIGILAR, así como la estrategia tecnológica y el plan de desarrollo tecnológico de la empresa de la función EVALUAR. Los diferentes procedimientos específicos se derivaron de las necesidades de carácter metodológico de este modelo general para potenciar la GTI en las empresas ganaderas cubanas en una secuencia lógica que exigen las diferentes funciones internas de la GTI.

El modelo general de aplicación propuesto en esta Tesis Doctoral integra seis funciones apropiadas para gestionar los recursos tecnológicos de la empresa, existiendo entre las mismas procesos de retroalimentación de información. La primera función está dirigida a inventariar y gestionar los recursos y capacidades tecnológicas claves de la empresa, estando la misma en permanente interacción con la segunda, asociada a la vigilancia de su entorno tecnológico y competitivo, para identificar el desfase (gap) que tienen los recursos y capacidades de la empresa; a partir de la información obtenida en estas funciones, y considerando la estrategia empresarial, se identifican, evalúan y seleccionan las tecnologías apropiadas, así como se valora la capacidad tecnológica de la organización, con el objetivo de formular una estrategia tecnológica y un plan de desarrollo tecnológico. Posteriormente, para cumplir con dicha estrategia es necesario generar, adoptar y/o mejorar tecnologías y conocimientos para enriquecer el patrimonio tecnológico, lo cual puede ser realizado en el marco de alianzas estratégicas, optimizar la utilización más eficaz y eficiente de los recursos tecnológicos, mediante una estructura organizativa adecuada para la GTI y proteger las tecnologías y productos generados por la empresa.

2.2 Procedimiento específico para desarrollar la función INVENTARIAR en las empresas ganaderas

cubanas Para la realización del inventario de los problemas tecnológicos de la empresa y de sus capacidades y

competencias claves, cuyo resultado no es más que una suerte de diagnóstico o auditoría tecnológica, se desarrolló el procedimiento que se muestra en la Figura 4, el cual comprende los pasos siguientes: 1. La caracterización general de la empresa objeto de estudio. 2. La determinación del nivel de satisfacción de los trabajadores, a partir de la adaptación de un método

propuesto por Suárez Mella et al. (2001) y diferente al utilizado por Brito Viñas (2000). 3. El inventario de las tecnologías disponibles, tanto en el entorno nacional como a escala internacional,

que sean relevantes y pertinentes para la actividad de la empresa o que fundamentan, en la actualidad, la existencia del mercado en el que se desempeña la empresa, con énfasis en las tecnologías sostenibles de producción (se realiza a partir de la información obtenida de la función VIGILAR).

4. El inventario de las tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa (su patrimonio tecnológico), identificando las más competitivas para facilitar su posicionamiento.

5. La clasificación de dichas tecnologías a partir de las propuestas de Arthur D. Little (1981) y Morin & Seurat (1998), así como su ubicación en la curva "S" asociada con su ciclo de vida.

6. La evaluación del comportamiento innovador, a partir de un cuestionario diseñado en el marco de esta investigación (ver Anexo 1), considerando el Manual de Oslo (OECD, 1992) y las experiencias de Pavitt et al. (1987), Archibugi (1988), Kleinknecht (1989), Ruíz (1989), Morcillo Ortega (1989; 1991), Archibugi et al. (1991; 1995), Archibugi & Pianta (1996), Comisión Europea (1996), EUROSTAT & DGIII-CE (1998), Benavides Velasco (1998), Buesa & Molero Zayas (1998), Anónimo (1999), DGXIII-CE (2000) y Suárez Hernández (2001), combinado con entrevistas individuales y la revisión de documentos de la empresa -actas de los Consejos de Dirección y de las reuniones del Grupo de Producción, informes de contenido tecnológico, estadísticas productivas y económicas, etcétera-.

7. La determinación de la intensidad innovadora de la empresa, a partir de la adecuación creativa de un método propuesto por Suárez Mella et al. (2001) para este tipo de empresas.

8. La evaluación del Nivel de Excelencia en Empresas Ganaderas (EOEG), mediante una adecuación creativa de los resultados obtenidos por Suárez Mella (1996) en empresas industriales.

9. La determinación de las necesidades de superación del personal directivo y técnico de la empresa, mediante un método elaborado a tal efecto en la presente investigación.

Capítulo 2

26

Figura. 4. Procedimiento para desarrollar la función INVENTARIAR en las empresas ganaderas. 2.2.1 Caracterización general de la empresa objeto de estudio

Para caracterizar la empresa objeto de estudio (Paso 1 del procedimiento), se aplicaron diferentes técnicas,

tales como la observación directa, cuestionarios, entrevistas, el estudio documental y sesiones de trabajo con el Director, el Consejo de Dirección y con especialistas y técnicos de la empresa. A su vez, para este paso se desarrolló un proceso específico para obtener la información necesaria, el cual consta de dos fases: en la primera, a través de la revisión de documentos de la empresa y entrevistas, se obtiene información general relativa a su ubicación geográfica, las características edafoclimáticas, la las plantas forrajeras predominantes, la antigüedad de la empresa, su extensión, la estructura organizativa, la composición del rebaño y razas predominantes, la dimensión, según la cantidad de trabajadores, la cantidad de profesionales y técnicos, la cartera de productos y sus mercados, así como los resultados productivos y económicos.

1. Caracterización general de la empresa

2. Determinación del nivel de satisfacción de los trabajadores

3. Inventario de las tecnologías disponibles en el entorno nacional e internacional que sean relevantes y pertinentes para la empresa

(a partir de la función VIGILAR).

4. Inventario de las tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa

(su patrimonio tecnológico).

5. Clasificación de las tecnologías, así como su ubicación en la curva S.

6. Evaluación del comportamiento innovador

(cuestionario, entrevistas y revisión de documentos).

8. Evaluación del Nivel de Excelencia en Empresas Ganaderas.

7. Determinación de la intensidad innovadora de la empresa.

9. Determinación de las necesidades de superación del personal directivo y técnico de la empresa.

Auditoría Tecnológica de la empresa.

Capítulo 2

27

En la segunda fase, a través de cuestionarios, entrevistas, la observación directa y sesiones de trabajo con el Director, el Consejo de Dirección y con especialistas, se obtiene información relativa a los factores claves de éxito de la empresa, las tecnologías en explotación, los procesos de innovación, la realización de actividades de I+D&IT y de superación, los vínculos con centros de investigación y universidades, así como otros aspectos vinculados con la utilización de los recursos tecnológicos.

2.2.2 Determinación del nivel de satisfacción de los trabajadores

La inclusión del Paso 2 dentro del procedimiento está dada por el estrecho vínculo que posee el nivel de

satisfacción de los trabajadores (NS), con la existencia de una cultura innovadora y con el nivel de generación, adopción, difusión y mejora de las tecnologías en la empresa. Para su determinación, se adaptó creativamente un método propuesto por Suárez Mella et al. (2001), lo cual exigió la modificación de varios ítems para adecuarlos a las empresas ganaderas cubanas; además, se utilizó un cuestionario que se aplicó a una muestra estratificada de los trabajadores de la empresa (directivos, graduados universitarios, técnicos medios y restantes trabajadores) que fue seleccionada a partir de los listados de trabajadores en cada estrato, utilizándose una tabla de números aleatorios. Con la aplicación de este método (ver Cuadro 4) se obtiene el grado de cumplimiento de las prioridades que satisfacen al trabajador en la realidad de su empresa; para su cálculo se emplea la expresión matemática (1):

∑∑=

NPiSRi

NS (1)

donde: SRi: Situación real evaluada por el trabajador para el ítem i. NPi: Nivel de prioridad dado por el trabajador para el ítem i.

2.2.3 Inventario de las tecnologías disponibles en el entorno nacional e internacional que sean relevantes y pertinentes para la empresa

Este inventario (Paso 3) posee la novedad de no haber sido realizado hasta el momento en la ganadería cubana, ejecutándose a partir de información obtenida de la función VIGILAR, así como mediante entrevistas con la Alta Dirección de la empresa, lo cual permite elaborar un listado de las tecnologías existentes en el entorno y pertinentes para la empresa que son conocidas por sus directivos y técnicos, listado que se muestra en el Cuadro 14.

Capítulo 2

28

Cuadro 4. Método para determinar el nivel de satisfacción de los trabajadores, adaptado de Suárez Mella et al. (2001) a las condiciones de las empresas ganaderas cubanas.

Nivel de prioridad dada por el trabajador.

Absolutamente prioritario

(5)

Muy importante (4) Importante (3)

No muy importante (1)

Evaluación de la situación real dada por el trabajador.

Aspectos a evaluar de la satisfacción

de los trabajadores.

MB (5) B (4) R (3) M (1) 1. Salario elevado. ------

------ ------ ------

------ ------

------- -------

2. Tener buenos colegas. ------ ------

------ ------

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3. Satisfacción por la labor que realiza. ------ ------

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------ ------

4. Buenas condiciones de trabajo. ------ ------

------ ------

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5. Buen Director. ------ ------

------ ------

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6. Oportunidades de contacto social. ------ ------

------ ------

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------ ------

7. Trabajo interesante. ------ ------

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------ ------

------ ------

8. Alta responsabilidad. ------ ------

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------ ------

9. Empresa altamente recono-cida y con buena imagen.

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------ ------

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10. Buena superación y desarrollo. ------ ------

------ ------

------ ------

------ ------

11. Seguridad en el trabajo. ------ ------

------ ------

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12. Perspectivas de promoción. ------ ------

------ ------

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13. Ser consultado e involucrado en las decisiones.

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------ ------

------ ------

------ ------

14. Buena calidad de los directivos. ------ ------

------ ------

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15. Empresa con solvencia financiera. ------ ------

------ ------

------ ------

------ ------

16. Buena relación administración-sindicato.

------ ------

------ ------

------ ------

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17. Buen equipamiento e Instrumentos de trabajo.

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------ ------

18. Tener un trabajo variado. ------ ------

------ ------

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19. Buena comunicación interpersonal. ------ ------

------ ------

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20. Protección e higiene del trabajo. ------ ------

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------ ------

21. Buena alimentación. ------ ------

------ ------

------ ------

------ ------

22. Buenas relaciones con su superior. ------ ------

------ ------

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2.2.4 Inventario de las tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa (su patrimonio tecnológico)

Este inventario interno (Paso 4), no realizado tampoco, hasta el momento, en el sector, está dirigido a

identificar el patrimonio tecnológico de la empresa, bajo el cual se considera a la tecnología como "...un conjunto de activos económicos de la empresa" (Benavides Velasco, 1998) y que en el marco de esta Tesis Doctoral, se define como: los activos inmateriales que posee una empresa, que incluyen los conocimientos, tecnologías, experiencias, marcas y patentes, así como los procesos organizativos y de gestión vinculados con la innovación y los recursos tecnológicos. Este inventario también se realiza a partir de entrevistas con la Alta Dirección y observando las tecnologías que son explotadas en la empresa, lo cual exige conocer los diferentes sistemas de producción y tecnologías que se utilizan en la producción animal, lográndose como resultado final, la elaboración de un listado de las tecnologías que son dominadas por la empresa.

Capítulo 2

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2.2.5 Clasificación de las tecnologías disponibles en la empresa y su ubicación en la curva "S" Las tecnologías que fueron inventariadas en el Paso 4 se clasifican a partir de las propuestas de Arthur D.

Little (1981) y Morin & Seurat (1998), abordadas en la construcción del Marco Teórico-Referencial de la presente investigación, con el objetivo de concentrar los esfuerzos de I+D&IT en las tecnologías claves y seguir de cerca la evolución de las tecnologías emergentes.

A los efectos de poder clasificar las tecnologías (Paso 5), puede emplearse el denominado árbol de decisión (ver Figura 5) propuesto por Benavides Velasco (1998), a partir de la tipología de Arthur D. Little (1981), muy similar al presentado por Brito Viñas (2000), aunque esta última autora clasifica las tecnologías en la función EVALUAR. También en este paso del procedimiento, resulta necesario ubicar cada una de las tecnologías inventariadas en la curva "S" asociada a su ciclo de vida (ver Cuadro 15), considerando los criterios brindados por Foster (1987), con el fin de conocer su grado de madurez y tomar decisiones en cuanto a su potenciación, sustitución o uso como tecnologías auxiliares o de apoyo.

2.2.6 Evaluación del comportamiento innovador de la empresa

La evaluación del comportamiento innovador de la empresa (Paso 6) se lleva a cabo mediante un

cuestionario específicamente diseñado para esta investigación, combinado con entrevistas a la Alta Dirección; para ello es necesario conocer en la empresa los aspectos siguientes: 1. La planeación estratégica, incluyendo los factores claves de éxito y los obstáculos asociados a la innovación,

así como la cartera de productos y servicios. 2. Los procesos tecnológicos de la empresa asociados a su sistema de producción y los problemas que el

mismo presenta, así como el nivel tecnológico actual respecto al resto de las empresas homólogas en el país. Para ello, se definieron en el marco de esta investigación tres estadios o niveles tecnológicos de aplicación específica para el sector ganadero, estos son: − Avanzado, cuando la empresa objeto de estudio posee un nivel de adopción, difusión y mejora de

tecnologías superior a la mayoría de las organizaciones homólogas en el país, así como posee un alto vínculo con entidades del SNCIT y realiza establemente actividades de I+D&IT. En este estadio se encuentran las organizaciones que son caracterizadas como empresas innovadoras-difusoras o altamente innovadoras, según una taxonomía diseñada, en el marco de esta investigación (ver Capítulo 3).

− Normal, cuando posee un nivel de adopción y mejora de tecnologías superior a las empresas homólogas en el país consideradas como atrasadas, pero no difunde estas, así como posee niveles aceptables de vinculación con entidades del SNCIT y no realiza establemente actividades de I+D&IT. En este estadio se encuentran las organizaciones que son caracterizadas como empresas Innovadoras, según la taxonomía diseñada.

− Atrasado, cuando posee un bajo nivel de adopción de tecnologías y de vinculación con entidades del SNCIT, así como no realiza actividades de I+D&IT. En este estadio se encuentran las organizaciones que son caracterizadas como empresas estáticas o tradicionales. Un elemento clave para la aplicación integral del modelo general y los procedimientos específicos que se proponen en esta Tesis Doctoral que resultan de este paso, es que resulta apropiada, principalmente, para empresas con cierto desarrollo en el comportamiento innovador; o sea, para las empresas ubicadas en los estadios avanzado y normal.

3. La capacidad de los directivos de la empresa y/o de las Unidades Estratégicas de Negocio23 (UEN) para elaborar y aplicar una estrategia tecnológica, así como para gestionar tecnologías de punta para el sector.

4. El conocimiento sobre las tendencias de las tecnologías relevantes para la empresa, así como la capacidad para identificar oportunidades tecnológicas en el entorno y prever las tecnologías que incidirán en el futuro de la misma.

5. Las competencias tecnológicas específicas que posee la empresa y/o las UEN, así como el nivel de formación de los recursos humanos y el sistema de capacitación existente.

23 En este caso, se pueden considerar como UEN a las Unidades Básicas de Producción Cooperativas (UBPC), granjas u otras unidades

productivas (por ejemplo, centros de procesamiento de productos cárnicos/lácteos o fincas de autoconsumo), ya que cumplen la condición

fijada por Glueck (1980): "...una UEN es una división operativa de la empresa que sirve a un segmento producto/mercado diferenciado, a

un conjunto de clientes bien definido o a un área geográfica".

Capítulo 2

30

6. El grado de independencia tecnológica de la empresa asociado a la generación, interna o en cooperación, de tecnologías y a la participación en proyectos y en programas científico-técnicos.

7. La forma empleada en la adopción de las tecnologías existentes y la que emplearán en las proyectadas, así como el origen de las tecnologías que utilizan.

8. Los mecanismos para la adopción de tecnologías (licencias, asistencia técnica, know-how, compra de equipamiento, etc.) y los mecanismos internos para favorecer la adopción y difusión de conocimientos y tecnologías.

9. Las mejoras y/o cambios realizados y/o previstos en las tecnologías disponibles. 10. La incidencia de las tecnologías sobre el medio ambiente. 11. El aseguramiento informativo. 12. El desarrollo de nuevos productos y la creación de sus correspondientes capacidades productivas, así

como el sistema de aseguramiento de la calidad que se emplea. 13. Las fuentes de financiamiento para la innovación. 14. La existencia de sistemas de estimulación que favorezcan la capacidad de innovación (directa o

indirectamente) y el aprovechamiento de las ideas de los trabajadores. 15. Los vínculos con el sector científico y otras empresas. 16. Los principales resultados de la Ciencia y la Tecnología introducidos en la empresa; premios y distinciones;

publicaciones y trabajos en congresos; productos y procesos que han generado patentes y/o poseen marca registrada; participación en ferias comerciales; etcétera.

La evaluación del comportamiento innovador se realiza a partir del cuestionario utilizado en el Capítulo 3 (ver Anexo 2), mediante el cual se obtiene la información que permite evaluar dicho comportamiento, considerando la taxonomía propuesta en dicho capítulo.

Figura. 5. Arbol de decisión para la clasificación de las tecnologías (Benavides Velasco, 1998).

¿ Es elevada la importancia actual de la tecnología en la

empresa?.

¿ Es elevado el impacto potencial de la tecnología en la estrategia competitiva?.

No Si

¿ Es elevado el impacto de la tecnología en la estrategia

competitiva?.

Si No

¿ Constituye la tecnología un elemento

diferenciador?

¿ Resulta imprescindible la tecnología?.

Si No

Tecnología Clave

Tecnología Básica

No Si

No Si

Tecnología Emergente

Tecnología Auxiliar

Capítulo 2

31

2.2.7 Determinación de la intensidad innovadora en la empresa ganadera En el marco de esta investigación se define el término intensidad innovadora como: el nivel de ejecución

de las actividades de innovación que existe en una empresa. Para determinarla en la empresa ganadera cubana, medida a través del indicador homónimo IIEG, se realizó una adecuación creativa del método propuesto por Suárez Mella et al. (2001), consistente en la modificación de las variables y de sus pesos (Wi), debido a que la de este autor fue elaborada para el sector industrial (ver Anexo 8, Cuadros 1 y 2). Para lograr la adecuación de las variables al nuevo contexto se utilizó un método de expertos, determinándose que, según Nogueira Rivero (2002), era suficiente el criterio de siete (7) expertos, los cuales fueron seleccionados entre el universo de investigadores y de directores de empresas ganaderas. Una vez procesados los criterios de los expertos, a través del coeficiente de concordancia de Kendall, este panel obtuvo un valor de dicho coeficiente de 0,971 (muy alto), otorgándole, además, un grado de importancia a cada variable, lo que sirvió, a su vez, como información de partida para la utilización del Triángulo de Füller para determinar el Wi de cada variable. Posteriormente, se le asigna una puntuación a cada variable a partir de los criterios de un grupo evaluador de la empresa.

Este método evalúa la generación de innovaciones, patentes y registros, la superación de los RR.HH., la estrategia empresarial, la proporción de trabajadores polivalentes, el uso de sistemas avanzados de gestión de calidad, la capacidad de cambio tecnológico, los vínculos con proveedores y clientes, la flexibilidad de la organización, el nivel de vigilancia del entorno, la consideración de la protección medioambiental, la orientación de la empresa y su capacidad financiera, los flujos informativos, la cultura innovadora y el papel de la Alta Dirección en el proceso innovador y en el desarrollo de la creatividad, integrándolos en el referido indicador IIEG en una escala de cinco (5) puntos, mediante la expresión (2).

∑∑=

WiPiWi

IIEG5

)( (2)

donde: IIEG: Intensidad Innovadora en la Empresa Ganadera. Pi: Puntuación otorgada a la variable i Wi: Peso específico de la variable i según su grado de importancia. El IIEG es un indicador integrador que nos dice cuan lejos o cerca está la empresa de la que hemos

denominado empresa altamente innovadora, la cual, bajo la óptica de este método, es la organización que posee cinco (5) puntos en cada una de las variables, o sea que su IIEG alcanza el 100 %. Una vez determinado este indicador, mediante un proceso de derivación se seleccionan las variables menos valoradas, sobre las cuales se incide mediante un proceso de mejora continua.

2.2.8 Evaluación del Nivel de Excelencia Organizativa en Empresas Ganaderas

Apoyar la toma de decisiones supone, tanto ayudar a los productores en la fijación de sus objetivos y

establecer las posibles vías para lograrlos como proponer y validar indicadores que les permitan controlar la gestión de la empresa; para ello es muy útil identificar "estados de referencia", a partir de empresas referentes (benchmark, best of class) que permitan, de alguna manera, diagnosticar la situación existente en la empresa en un momento dado, respecto a un patrón de referencia, identificar las mejores prácticas gerenciales en sus diferentes procesos y trazar las vías para incorporarlas progresivamente en la empresa en términos de objetivos. Para ello, y como resultado de la investigación, se propone un método para evaluar y mejorar el nivel de excelencia organizativa en las empresas ganaderas (EOEG), a partir de una adecuación creativa del propuesto por Suárez Mella (1996) para el sector industrial, cuyo proceder contiene los pasos siguientes: Paso 1: Establecimiento del conjunto de indicadores del nivel de Excelencia Organizativa de Empresas

Ganaderas (EOEG). Para ello se utilizó también el criterio de siete (7) expertos, los cuales fueron, tanto investigadores como

directores de empresas ganaderas. Aplicando el mismo método para obtener los criterios de los expertos y verificar su consistencia, empleado en la determinación del IIEG (Paso 7 del procedimiento), el grado de concordancia evaluado mediante el coeficiente W de Kendall alcanzó en este caso el valor de 0,65, el cual se considera satisfactorio (W > 0,5).

Paso 2: Determinación del peso relativo (Vi) según el grado de importancia de los indicadores. Para ello se utilizó el grado de importancia otorgado a cada indicador por los expertos convocados,

procesados también mediante la aplicación del coeficiente de concordancia de Kendall, como información de partida para el empleo del Triángulo de Füller para determinar el peso relativo de cada indicador (Vi) y cuya suma tiene que totalizar la unidad.

Capítulo 2

32

Paso 3: Calificación de los indicadores en las condiciones reales de la organización. Para ello el grupo evaluador de la empresa, constituido por los implicados principales en la gestión de la

empresa, con el apoyo de consultores externos, contando con toda la información cuantitativa posible y con las correspondientes valoraciones cualitativas, califica el comportamiento que presenta en ese momento cada uno de los indicadores analizados, considerando cinco (5) niveles o estadios de evaluación con su puntuación (Pij) correspondiente, propuestos por Suárez Mella (1996) (ver Tabla 1).

Tabla 1. Puntuación para los niveles de comportamiento de los indicadores.

Nivel Muy bien Bien Regular Mal Muy mal

Puntuación (Pj) 10 8 6 2 1

Paso 4: Determinación del EOEG. Para su cálculo, se utilizó un medidor ponderado que relaciona la puntuación dada por los expertos a cada

uno de los indicadores de gestión (según el comportamiento real de la organización) con la máxima calificación que se corresponde con el estado de "excelencia"; o sea, el valor máximo de las variables medidoras (10 puntos) con los respectivos pesos según su importancia (expresión 3).

∑k (Pi x Vi) i=1 EOEG = ————- x 100 (3) 10 ∑k Vi i=1

donde: Vi: Peso relativo o ponderación del indicador i. Pi: Puntuación otorgada al indicador i. k: Cantidad de indicadores. El indicador EOEG permite conocer cual es la brecha (gap) entre el nivel de excelencia que puede aspirar

una empresa ganadera y el que realmente tiene, así como determinar las limitaciones existentes (indicadores evaluados de Mal y Muy Mal) para trabajar en pos de su solución mediante un proceso de mejora continua o de cambio radical (en los casos que sea necesario) a partir de cuatro programas básicos:

1. Programa de incremento de la cantidad. 2. Programa de mejora de la calidad. 3. Programa de implicación de los trabajadores. 4. Programa de gestión comercial. Cada uno de estos programas posee un énfasis o enfoque específico; así el primer programa se enfoca

hacia indicadores cuantitativos, como es la producción por animal o área; el segundo, hacia los asociados con la calidad; por ejemplo, la que tienen los productos finales; el tercero trabaja en aquellos aspectos en los que el papel de los trabajadores resulta clave, como es el caso de la adopción y mejora de tecnologías y la cultura de cambio; mientras que el cuarto está asociado con la actividad comercializadora de la empresa, a través, por ejemplo, de sus indicadores asociados, tales como la proporción de ventas en MLC respecto al volumen de ventas totales.

Para lograr implantar dicho proceso es necesario romper con los enfoques convencionales, evaluando sólo las medidas que causan impacto en el sistema productivo. El criterio es partir de las propias limitaciones o restricciones24, concentrándose en estas para potenciar el sistema de producción ganadero, lo que exige subordinar todas las acciones de mejora, enmarcadas en un programa de mejora continua (o de cambio radical, si fuera el caso) dirigido a la solución de las limitaciones existentes y detectadas. Cuando hayan sido solucionadas todas las limitaciones o queden muy pocas no trascendentes (aspectos evaluados de Mal y Muy mal), se deben considerar los evaluados de Regular, enfatizando en los de mayor peso relativo, los cuales se convierten en las nuevas limitaciones; cuando existan sólo indicadores evaluados de Muy Bien y Bien, entonces las limitaciones serán los evaluados de Bien con el mayor peso, hasta que todos los indicadores alcancen la calificación de Muy Bien.

2.2.9 Determinación de las necesidades de superación

Partiendo de la importancia que tiene para la empresa, particularmente en este sector, conocer las

necesidades de superación para el éxito de la generación, adopción, mejora y difusión de conocimientos y

24 En analogía a los elementos básicos de la Teoría de las Limitaciones (Theory of Constraints) de Goldratt (1993).

Capítulo 2

33

tecnologías, así como de la experiencia, de varios años del autor de esta investigación en la gestión e impartición de actividades de formación en el sector agropecuario, se llegó a la conclusión de que la comúnmente denominada Determinación de Necesidades de Aprendizaje (DNA) que se hace, a veces, en las empresas agropecuarias no es un instrumento adecuado para ello, pues no siempre refleja la realidad de las necesidades existentes, no estimula el análisis de las personas respecto a sus verdaderas necesidades (generalmente por no ser participativa), ni considera con el suficiente rigor y profundidad los problemas que realmente posee la empresa que son, a criterio del autor, la principal fuente de necesidades de superación, toda vez que en la DNA, por lo general, las personas señalan sus necesidades desde un punto de vista individual y no en función de las necesidades de la empresa.

Por tal razón, se desarrolló por el autor una forma más integral y abarcadora para determinar estas necesidades del personal directivo y del resto de los profesionales de las empresas ganaderas, a la que se denominó Determinación de Necesidades de Superación (DNS), que se considera uno de los aportes de esta Tesis Doctoral a la solución de un problema práctico que se presenta en el sector, pero que, a su vez, incide sobre una variable de gran actualidad y repercusión futura. Esta determinación parte de la identificación de cuatro fuentes principales de información, cuyo nivel de coincidencia, en la medida que sea mayor, más alta será la prioridad de un determinado tema de superación para el personal. Las cuatro fuentes principales de información para la empresa ganadera cubana son: 1. Los problemas productivos, socioeconómicos, gerenciales y ambientales que presenta la empresa. 2. Las exigencias de los posibles procesos de cambio que debe explotar la empresa; en el caso cubano,

uno de los principales puede ser el propio proceso de Perfeccionamiento Empresarial. 3. Los criterios que tiene cada persona respecto a sus necesidades individuales de superación. 4. Los criterios que tienen los directivos sobre las necesidades de cada uno de sus subordinados.

Para detectar los problemas de diferentes tipos existentes en la empresa (o sea, los indicadores de gestión con mayores dificultades) se utilizó el EOEG por su carácter complejo, mientras que las exigencias del proceso de cambio están en función de la estrategia que esté desarrollando la empresa o de los resultados del diagnóstico elaborado en las primeras fases del Perfeccionamiento Empresarial o el expediente de solicitud de su implantación. Por su parte, los criterios de los directivos, profesionales y técnicos sobre las necesidades de formación se pueden obtener mediante el empleo de una técnica de trabajo grupal, en el que la interacción entre las personas favorece la selección de las áreas en las que necesitan superarse.

2.3 Procedimiento específico para desarrollar la función VIGILAR en las empresas ganaderas cubanas

Para las empresas ganaderas es clave conocer las nuevas tecnologías, productos y servicios que surgen en

el entorno, ya que pueden constituir a la vez, excelentes oportunidades para nuevos negocios y serias amenazas que pueden dejar obsoleta a la organización. Es por ello que resulta necesaria la Vigilancia Tecnológica y Competitiva (VTC)25, cuya misión, no definida en el sector hasta esta investigación, es brindar información sobre la aparición y evolución de nuevas tecnologías, el posible impacto sobre la empresa y las oportunidades y amenazas tecnológicas y de negocio como base para lo toma de decisiones. En tal sentido, la empresa debe considerarla como un sistema organizado de observación y análisis del entorno, asociado a una transmisión de información útil a los decisores. Asimismo, la VTC implica una cultura que posibilita a la empresa evitar una gestión exclusivamente reactiva, por lo que no debe reducirse sólo a rastrear novedades y resultados tecnológicos, sino que implica situarlas en su contexto, detectar su valor comercial y prevenir las amenazas tecnológicas y competitivas que pueden provenir del entorno.

Para diseñar un sistema de VTC apropiado para las empresas ganaderas cubanas, se debe, en primer lugar, identificar las áreas en que se desea estar informado, así como dar respuesta a las seis preguntas básicas formuladas por Palop & Vicente (1994):

1. ¿Cuál es el objetivo de la vigilancia?; 2. ¿Qué información hay que buscar?; 3. ¿Dónde localizarla?; 4. ¿De qué forma comunicarla?; 5. ¿A quién dirigirla?; 6. ¿Qué medios se destinarán para ello?. El autor de esta Tesis Doctoral considera que, en el caso de las empresas ganaderas cubanas, el objetivo

de la VTC debe ser: la obtención permanente de información sobre tecnologías y conocimientos disponibles, así como de productos y servicios de empresas competidoras, tanto en el entorno nacional 25 Se hace referencia, tanto a la vigilancia tecnológica como competitiva, ya que la empresa ganadera cubana necesita obtener

permanentemente información sobre tecnologías y conocimientos disponibles, así como respecto a productos y servicios competidores. Esta inclusión de los aspectos competitivos le aporta un valor agregado a la vigilancia tradicional para convertirla, además, en competitiva.

Capítulo 2

34

como a escala internacional, que sean relevantes para la empresa o que fundamente la existencia del mercado en el que esta actúa, con énfasis en las tecnologías sostenibles de producción, debiéndose, además, considerar las áreas críticas de vigilancia y sus fuentes de información (ver Cuadro 5).

Cuadro 5. Áreas críticas de Vigilancia Tecnológica y Competitiva y sus fuentes de información.

Areas de Vigilancia Tecnológica y Competitiva

Fuentes de Información.

Oportunida-des

tecnológicas en Cuba.

Oportunida-des de

superación en Cuba.

Tendencias de la ciencia y la tecnología en la producción

animal tropical.

Resultados de la adopción de tecnologías

y en la ganadería cubana.

Programas de apoyo a la

innovación y al desarrollo empresarial.

Productos y servicios

de la competen-

cia

Suscripción a revistas científicas.

X X X X

Adquisición de publicaciones no periódicas.

X X

Servicios informa-tivos de alerta tecnológica.

X X X X X

Visitas a centros de investigación y universidades.

X X X X X

Visitas a otras empresas. X X X

Participación en ferias comerciales. X X X X X

Participación en reuniones y congresos.

X X X X X X

Participación en ofertas de post- grado.

X X X X X

Prensa, radio y televisión. X X X X

Expertos y consultores. X X X X X X

Benchmarking X X Materiales de promoción comercial

X X X X

Instituciones comerciales X X

Fuente: Elaboración propia. Una vez identificadas las áreas de interés, es preciso, de acuerdo con Palop & Vicente (1994), en el marco

del procedimiento para desarrollar la función INVENTARIAR, focalizar, sistematizar y estructurar la función de VTC: focalizada hacia la selección de las áreas críticas a vigilar, por razones de costo, tiempo y objetivos estratégicos; sistemática, con el fin de realizar un seguimiento y una explotación regular de la evolución de dichas áreas y estructurada, pues debe estar soportada sobre una organización interna descentralizada, basada en la creación de una red que garantice la obtención, difusión y uso participativo de la información.

El desarrollo y utilización de un sistema de VTC, diseñado en el marco de esta investigación, para las empresas ganaderas cubanas debe seguir un procedimiento específico, el cual abarca seis (6) fases que se retroalimentan mutuamente (ver Figura 6), a saber: 1. Planificación de actividades (a partir de las necesidades de información).

En esta fase se deben identificar las áreas tecnológicas y competitivas que son críticas para el éxito a largo plazo, las cuales se concentran en las mostradas en el Cuadro 5.

Capítulo 2

35

2. Captura de datos. En la captura de datos, la cual tiene que ser permanente, es imprescindible involucrar, tanto al personal

directivo como técnico de la empresa, y la misma se realiza mediante acciones como la visita a CES, UCT y otras empresas, la consulta de literatura científico-técnica y comercial, la participación en reuniones, congresos científicos, ferias comerciales y acciones de superación, el trabajo con consultores externos, el establecimiento de vínculos con cámaras de comercio y otras organizaciones que agrupan empresas, así como estudios de benchmarking tecnológico y comercial.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 6. Sistema de Vigilancia Tecnológica y Comercial apropiado para las empresas ganaderas cubanas. 3. Análisis de datos.

El análisis de los datos obtenidos es la fase más compleja y difícil, teniendo como objetivo principal procesar e interpretar su significado para convertirlo en información útil para tomar decisiones asociadas con el factor tecnológico y valorar sus implicaciones para la empresa. Para ello, se considera apropiado la constitución de un equipo ad hoc para procesar y analizar toda la información obtenida y seleccionar la que puede tener utilidad para la empresa, este equipo debe estar compuesto por el Gestor de la Tecnología y la Innovación, una nueva figura organizativa que se propone (ver función OPTIMIZAR) como apropiada para la empresa ganadera cubana en la actualidad y que es una especie de brooker tecnológico, en términos empleados por Hidalgo Nuchera (2000), los especialistas encargados de la agrotecnia, la alimentación animal y la producción, así como el tecnólogo responsable de la creación y elaboración de productos cárnicos, si existe en la empresa este tipo de productos. 4. Diseminación de la información.

Esta fase busca diseminar la información procesada a la Alta Dirección, al área técnica y a todo el personal que esté vinculado con la generación, adopción, mejora, difusión y comercialización de tecnologías, conocimientos y nuevos productos en la empresa, mediante diversas formas, no excluyentes, en función de los recursos existentes (por ejemplo, informes, boletines tecnológicos, presentaciones formales, murales, verbalmente en sesiones de trabajo o reuniones, así como por e-mail o en la Intranet o sitio Web de la empresa, si los poseen), utilizando un sistema de retroalimentación para lograr mejoras.

Selección de las Areas Críticas de Vigilancia Tecnológica y Comercial

(Etapa de Planificación)

Etapa de Captación de datos provenientes del entorno

Personal directivo y

técnico de la empresa

con vínculos con el entorno

Procesamiento e interpretación de los datos (Etapa de Análisis)

Etapa de Diseminación de la información

EMPRESA - Alta Dirección. - Área Técnica.

- Personal vinculado con la

I+D&IT y la comercialización de tecnologías y

nuevos productos.Incremento del stock de conocimientos de

la empresa (Etapa de

Almacenamiento)

Uso de la información en acciones concretas

Etapa de Evaluación del cumplimiento de los objetivos de la VTC y realización de

acciones de mejora

Capítulo 2

36

5. Utilización de resultados. Una vez que la información tecnológica ha sido analizada y diseminada entre los decisores, debe ser

utilizada, preferentemente, para acciones concretas asociadas a la I+D&IT, aunque su almacenaje en soporte magnético o papel, con vistas a incrementar el volumen de conocimientos de la empresa para ser utilizada en futuras acciones, no debe ser considerado como una práctica negativa. 6. Evaluación del funcionamiento del sistema.

Por último, el sistema de VTC debe ser evaluado periódicamente para conocer si cumple sus objetivos y a su vez, producir flujos de retroalimentación de la información y realizar acciones para mejorar el funcionamiento del sistema.

Asimismo, en el caso de la investigación que se resume en esta Tesis Doctoral, resulta pertinente hacer referencia a la necesidad de considerar dos etapas de desarrollo de la función VIGILAR en la empresa ganadera cubana, a saber: 1. La creación de un sistema de Vigilancia Tecnológica y Competitiva (VTC). 2. La creación de un Sistema de Inteligencia Tecnológica y Competitiva (SITC), como un desarrollo de la

anterior etapa en la empresa que tenga condiciones para ello. Este sistema de VTC y su posterior transición a un SITC, permite, en resumen, cumplir dos objetivos: 1),

enviar señales de aviso que permitan a la empresa ganadera identificar con anticipación hechos de interés y tendencias tecnológicas y competitivas y 2), servir de soporte para la toma de decisiones, al brindar información relevante y oportuna para ello, constituyéndose en un elemento clave de la GTI, al convertirse la información tecnológica y competitiva en un recurso clave.

Por su parte, las actividades más beneficiadas por la VTC en la empresa ganadera cubana son las siguientes: • Definición y revisión de la estrategia tecnológica y de la empresa. • Identificación de oportunidades y amenazas tecnológicas y competitivas. • Identificación de zonas de "retraso" tecnológico y competitivo. • Análisis de los competidores. • Diversificación de productos. • Selección y adopción de tecnologías y conocimientos, así como gestión de la cartera tecnológica. • Inversiones basadas en las nuevas tecnologías. • Definición de alianzas estratégicas.

La ejecución de esta función en la empresa ganadera cubana no requerirá de un numeroso equipo de analistas, ya que es un error centralizar la VTC en un área especializada (Escorsa Castells & Valls Pasola, 1997), sino que es preferible descentralizarla en todos los niveles de la empresa; no obstante, para lograr esto último, se necesita una cierta organización, pudiendo estar su coordinación y motivación entre las funciones del Gestor de la Tecnología y la Innovación. Otra opción para estas entidades puede ser compartir con otras empresas los costos y beneficios de esta función o subcontratar este servicio a entidades especializadas como BIOMUNDI, aunque en Cuba los servicios de vigilancia tecnológica y competitiva son aún muy escasos26.

2.4 Procedimiento específico para desarrollar la función EVALUAR en las empresas ganaderas cubanas

Una vez inventariados los activos tecnológicos y establecida al menos la vigilancia tecnológica competitiva,

la empresa ganadera necesita evaluar su capacidad tecnológica y su nivel de competitividad, las tecnologías que domina, las posibilidades de aprovisionamiento tecnológico y los obstáculos a la innovación; definir los objetivos tecnológicos; decidir respecto a la inversión en tecnología propia y/o ajena, así como estudiar posibles estrategias y diseñar la más adecuada y pertinente, incluyendo el Plan de Desarrollo Tecnológico (PDT), a partir de la propuesta de un marco general (ver Figura 7) que estructura el procedimiento para implementar y desarrollar la función EVALUAR. Mientras que el análisis estratégico de la tecnología busca identificar y asignar prioridades a las tecnologías que son estratégicamente claves para la empresa, incluyendo la identificación de sus necesidades y capacidades tecnológicas (aspectos tratados en la función INVENTARIAR), la formulación de la estrategia tecnológica considera también la capacidad de I+D&IT de la organización.

Para formular la estrategia tecnológica se deben tomar decisiones claves, tales como desarrollar y/o adoptar tecnologías; o sea, ser la primera en innovar, siendo un líder tecnológico o ser un seguidor, así como la forma en que deben desarrollarse o introducirse tecnologías (desarrollo interno, cooperación tecnológica, acceso a licencias, etc.). Además, la implementación del plan de desarrollo tecnológico (PDT) exige decidir respecto a los

26 Una alternativa apropiada podría ser la vinculación Ciencia - Empresa, en la cual el sector científico y académico podría brindarle a las

empresas servicios de alerta tecnológica, publicaciones, conocimiento experto y otras informaciones.

Capítulo 2

37

recursos que se asignarán a la actividad tecnológica y al diseño de una estructura que organice esta actividad, utilizando los proyectos como unidad de gestión y tratándolos integralmente, de forma tal que contribuyan a alcanzar los objetivos, tanto al nivel de UEN como de la empresa en su conjunto.

La ejecución de la función EVALUAR en la empresa ganadera cubana, cuyo objetivo fundamental es el establecimiento de una estrategia tecnológica (ET) y un plan de desarrollo tecnológico (PDT), debe realizarse, generalmente, en dos etapas para simplificar el proceso. Para el desarrollo de la primera etapa se diseñó un procedimiento (ver Figura 8), el cual está relacionada con el diagnóstico y la evaluación de la posición tecnológica y competitiva de la empresa, mientras que la segunda se concentra en la formulación de la ET y el diseño del PDT. En el caso de la primera etapa, la misma abarca: 1. La conformación de una cartera de tecnologías (básicas, claves y emergentes), eligiendo las que más

contribuyan a la estrategia empresarial27. 2. La evaluación de la Capacidad Tecnológica de la empresa, a partir de un método diseñado en el marco

de esta investigación (ver Cuadro 6). 3. La identificación de si la opción estratégica de la empresa se encuentra dentro o fuera de su área de

experiencia, utilizando la matriz Producto - Proceso (ver Anexo 3, Figura 1). 4. La evaluación de la relación entre la posición tecnológica de la empresa y el atractivo de la tecnología,

mediante la adecuación, por vez primera a las condiciones de la ganadería cubana, de la matriz propuesta por Escorsa Castells & Puerta (1991), a partir de una elaborada por Arthur D. Little (1981), (ver Anexo 3, Figura 2).

5. La adecuación a la ganadería cubana de la matriz Posición tecnológica/Posición competitiva propuesta también, a partir de Arthur D. Little (1981), por los autores antes referidos (ver Anexo 3, Figura 3), considerando que este sector está en una etapa de madurez.

6. Las posibilidades de aprovisionamiento tecnológico, obtenidas mediante las matrices de inversión en tecnología (Benavides Velasco, 1998) y de Ford (citada por Benavides Velasco, 1998) que se muestran en el Anexo 3 (Cuadros 1 y 2), las cuales permiten apoyar las decisiones en lo referente a la inversión en tecnología propia y/o ajena, así como el modo de ejecutarla.

7. Los obstáculos a la innovación y las formas de superarlos a partir de una lista de chequeo confeccionada en los marcos de esta investigación.

27 Considerando que, en el caso de la empresa ganadera cubana, esta estrategia está más centrada en el liderazgo en costos, ya que

están en un sector de producción a gran escala, con una alta demanda, en el que predomina el efecto experiencia y una atención

concentrada en las operaciones internas de la empresa, por lo que deben ser tecnologías preferiblemente orientadas a la reducción de los

costos.

Capítulo 2

38

Figura 7. Marco general para formular la Estrategia Tecnológica y diseñar el Plan de Desarrollo Tecnológico.

Análisis del entorno (Vigilancia

tecnológica y competitiva)

Análisis de la estrategia de la

empresa

Diagnóstico de la situación tecnológica

de la empresa (Inventario)

1. Evaluación de la posición tecnológica y competitiva de la empresa

2. Elección de la tecnología a desarrollar/adoptar

3. Formulación de la Estrategia Tecnológica

- ¿ Cuándo debe desarrollarse/introducirse la tecnología?

- ¿ Cómo debe desarrollarse/introducirse la tecnología? (forma y vías de ejecutar la I+D y/o acceder a la

tecnología)

4. Diseño del Plan de Desarrollo Tecnológico

5. Implantación de la Estrategia Tecnológica y de su Plan de Desarrollo Tecnológico (Enriquecimiento)

6. Optimización y Protección(a través de proyectos de I+D&IT)

- Propuestas - Evaluación y selección

- Ejecución, retroalimentación y mejora

Capítulo 2

39

Fuente: Elaboración propia.

Figura. 8. Procedimiento elaborado para desarrollar la función EVALUAR (primera etapa) en las empresas ganaderas cubanas.

Selección de la cartera de tecnologías que más contribuya a la estrategia empresarial.

Evaluación de la Capacidad Tecnológica de la empresa

¿ La opción estratégica de la empresa se encuentra dentro o fuera de su área de experiencia?

Relación entre la posición tecnológica de la empresa y el atractivo de la tecnología

Relación entre la posición tecnológica de la empresa y la posición competitiva de la empresa

Posibilidades de aprovisionamiento tecnológico

Obstáculos a la innovación y formas de vencerlos

Capítulo 2

40

Cuadro 6. Método para evaluar la capacidad tecnológica de la empresa.

ITEMS 1 2 3 4 5 Atención a la superación continua, sobre todo del personal encargado de concebir y explotar nuevas tecnologías.

Muy escasa atención.

-------

Escasa atención.

-------

Mediana atención.

-------

Buena atención.

-------

Muy buena atención.

-------

Existencia de tecnologías propias, aunque estén aún en un estado incipiente.

No poseen.

------

Poseen sólo una tecnología propia.

------

Poseen dos tecnologías

propias.

-----

Poseen tres tecnologías

propias.

------

Poseen más de tres tecnologías

propias. ------

Duración del período de aprendizaje de la empresa al adoptar nuevas tecnologías.

Muy largo.

------

Largo

------

Medio

------

Corto

------

Muy corto.

------ Existencia de un proceso de mejora en las nuevas tecnologías adoptadas y generadas internamente.

No existe.

------

Es una proyección de la Alta Dirección

de la empresa.

------

Existe sólo en la estructura de la Subdirección de

Producción. ------

Existe sólo en una parte de la empresa.

-------

Existe en toda la empresa.

------- Protección de las innovaciones y de otras formas de propiedad industrial e intelectual.

No se protegen.

------

Se han realizado las primeras

acciones iniciales de protección en la

empresa. ------

Se protegen sólo una parte de las innovaciones y

resultados.

------

La mayor parte de las innovaciones y

resultados son protegidos.

------

Toda nueva creación

tecnológica y de conocimientos es

protegida. ------

Aplicación de un sistema de vigilancia tecnológica permanente.

No se vigila el entorno

tecnológico.

------

Se vigila de forma esporádica el

entorno tecnológico, pero

no se genera información.

------

Se vigila de forma esporádica el

entorno tecnológico y se genera información.

------

Se vigila de forma permanente

los nuevos avances tecnológicos,

Pero no se genera información.

------

Se vigila de forma

permanente los nuevos avances

tecnológicos y se genera

información al personal.

------ Existencia de una estrategia tecnológica.

No existe.

------

Existe un Plan de Desarrollo

Tecnológico, pero sin un enfoque

estratégico.

------

Existe una Estrategia

Tecnológica relacionada con

la estrategia empresarial y un

PDT. ------

Vínculos con centros de investigación, universidades y otras empresas.

No existen.

------

Muy esporádicos.

------

Buenos vínculos con algún ente del

SNCIT y esporádicos con el

resto. ------

Excelentes vínculos con diversos entes

del SNCIT.

-------

Se han desarrollado

alianzas formales con entes del

SNCIT. ------

Capacidad de la empresa en I+D&IT.

Muy inferior a las principales empresas

ganaderas del país. -------

Inferior a las principales empresas

ganaderas del país.

-------

Similar a las principales empresas

ganaderas del país.

-------

Superior a las principales empresas

ganaderas del país.

-------

Muy superior a las principales

empresas ganaderas del

país. -------

Participación en ferias. congresos, talleres y acciones de formación.

Nunca ------

Esporádicamente ------

A menudo ------

Fuente: Elaboración propia

La conformación de una cartera de tecnologías (básicas, claves y emergentes), eligiendo las que más contribuyan a la estrategia empresarial (Paso 1 de la primera etapa), se realiza utilizando la información generada por los pasos 4 y 5 del procedimiento específico propuesto para la función INVENTARIAR.

La evaluación del Nivel de Capacidad Tecnológica de la Empresa Ganadera (CTEG) es uno de los aportes de esta Tesis Doctoral (Paso 2) y difiere de la propuesta por Brito Viñas (2000), más dirigida a consultorías en empresas manufactureras. Dicha evaluación se realiza a partir de un método de ponderación por puntos (ver Cuadro 6), el cual evalúa un conjunto de aspectos (ítems) a partir de una escala Likert de cinco (5) puntos, estando los ítems asociados a: 1), la superación del personal; 2), la existencia de tecnologías propias; 3), la duración del aprendizaje al adoptar nuevas tecnologías; 4), la existencia de un proceso de mejora

Capítulo 2

41

continua de las tecnologías; 5), la propiedad intelectual; 6), la vigilancia tecnológica; 7), la existencia de una estrategia tecnológica; 8), los vínculos con entidades del SNCIT; 9), la capacidad de I+D e innovación tecnológica y 10), la participación en ferias, congresos, talleres y acciones de formación. El método propuesto considera las capacidades o competencias esenciales de la empresa (capabilities), asociadas con los recursos tecnológicos, denominadas por Prahalad & Hamel (1990) como core competentes. El valor máximo que alcanza este indicador es de 50 puntos (ver Cuadro 7), evaluándose a partir del criterio de expertos de la empresa, obtenido en un trabajo grupal. Su cálculo se realiza (en %) mediante la expresión (4):

∑∑=

CTPCTRi

CTEGi (4)

donde: CTEGi: Nivel de Capacidad Tecnológica de la Empresa Ganadera en el año i CTRi: Nivel de Capacidad Tecnológica Real en el año i. CTP: Nivel de Capacidad Tecnológica Potencial (CTP = 50).

Cuadro 7. Niveles de Capacidad Tecnológica de una empresa ganadera.

NIVELES ESCALA (máximo 50 puntos)

Alta capacidad tecnológica. Igual o superior a 40 puntos Mediana capacidad tecnológica. 30 - 39 puntos Baja capacidad tecnológica. 20 - 29 puntos Muy escasa capacidad tecnológica. Inferior a 20 puntos

Fuente: Elaboración propia. La utilización de la matriz Producto - Proceso (Temaguides, citado por Castro Díaz-Balart, 2001), que

conforma el Paso 3, ayuda a identificar si la opción estratégica de la empresa se encuentra dentro o fuera de su área de experiencia. Así, la opción que se sitúa en el sector 1, indica que la empresa opera en su área de competencias tecnológicas y lo que necesita son nuevas combinaciones del conocimiento existente a partir de un proceso de aprendizaje; por otra parte, si la opción estratégica está en los sectores 2 o 3, es necesario conocer cómo se adquirirán las nuevas competencias tecnológicas. Por último, si la opción estratégica se ubica en el sector 4, entonces el riesgo tecnológico es alto (ver Anexo 3, Figura 1).

La matriz Atractivo tecnológico/Posición tecnológica de la empresa (Paso 4) constituye un desarrollo de la matriz McKinsey (ver Anexo 3, Figura 2), situándose en sus ejes el atractivo tecnológico, que incluye un conjunto de variables representativas de la tecnología en cuestión, como son: su potencial para reducir costos, lograr mejoras en el proceso, generar nuevos o mejores productos, aumentar la calidad del producto y para cambiar la posición competitiva de la empresa, así como los riesgos asociados a dicha tecnología; la posición tecnológica de la empresa respecto a una tecnología dada expresa el dominio conseguido por esta sobre dicha tecnología, lo cual se "mide" a través de los gastos incurridos en I+D, en ingeniería de producción y en adopción de tecnologías, el liderazgo en la introducción de la tecnología, las competencias y el nivel de formación del equipo investigador y del personal que trabaja en los procesos de adopción, mejora y difusión, el número de patentes conseguidas, la presentación de comunicaciones a congresos y la redacción de artículos para revistas científicas, etcétera, representándose en dicha matriz las diversas opciones estratégicas que se encuentran disponibles según las variables consideradas.

La matriz Posición tecnológica / Posición competitiva de la empresa (Paso 5) se basa también en un desarrollo de la consultora Arthur D. Little (ver Anexo 3, Figura 3), y en sus ejes se sitúan la posición competitiva de la empresa, determinada a partir de un conjunto de variables representativas de esta posición, como son, entre otros, el costo y el precio de venta de sus productos, el potencial de la empresa para reducir costos -considerando que en la ganadería predomina una estrategia enfocada a la ventaja en costos-, para logra mejoras en el proceso, para generar nuevos o mejores productos y para aumentar su calidad y diferenciación, así como su cuota de mercado, tanto los destinados al consumo nacional (en MN) como al mercado en MLC en fronteras28 y la posición tecnológica de la empresa, expresada a través de los gastos incurridos en I+D, ingeniería de producción y adopción de tecnologías, las tecnologías emergentes sobre las que trabaja, el liderazgo en la introducción de tecnologías, las competencias y el nivel de formación del equipo investigador y del personal que trabaja en los procesos de adopción, mejora y difusión de las tecnologías, el número de patentes conseguidas, la presentación de comunicaciones a congresos y la redacción de artículos

28 Se hace referencia al mercado en fronteras para denominar al mercado en divisas que opera en Cuba y que abarca al sector turístico, las

empresas extranjeras y mixtas (joint ventures), así como las cadenas de tiendas y empresas cubanas que operan con esta moneda.

Capítulo 2

42

para revistas científicas, los vínculos con organizaciones del Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica (SNCIT), así como con clientes y proveedores, etcétera, representándose en dicha matriz las diversas opciones estratégicas que se disponen, de acuerdo con las variables consideradas.

De esta matriz se derivan seis (6) estrategias tecnológicas básicas: 1), liderazgo tecnológico (exige ser líder mediante continuas innovaciones en las tecnologías claves y emergentes); 2), seguidor (consiste en seguir al líder, evitando los riesgos de ser el primero y los altos costos de I+D); 3), adquisición de tecnologías (apropiada para empresas con fuerte posición competitiva, pero débil base técnica); 4), de nicho tecnológico (exige especializarse en un número limitado de tecnologías claves y emergentes); 5), de alianza estratégica (adecuada para empresas con fuerte posición competitiva, pero necesitada de ayuda externa para optimizar la tecnología y comercializarla) y 6), reconversión (adecuada para empresas en posiciones débiles, siendo recomendable la especialización en ciertas tecnologías claves y abandonar las restantes).

La matriz de inversión en tecnología (Benavides Velasco, 1998), presentada en el Paso 6 del procedimiento y utilizada por primera vez en el sector ganadero, al igual que la matriz de Ford, permite evaluar la conveniencia o no de invertir en tecnología propia, en tecnología desarrollada en cooperación con entes externos o en adquisición externa, mediante licencias u otra forma de cesión de know how (ver Anexo 3, Cuadro 1), considerando seis (6) dimensiones:

1. Actitud innovadora de la empresa. 2. Grado de autonomía estratégica proporcionado por la tecnología. 3. Grado de dominio que se desea obtener sobre la tecnología. 4. Grado de familiaridad de la tecnología. 5. Potencial de desarrollo de la tecnología. 6. Plazo de desarrollo de la tecnología. Por su parte, la matriz de Ford (adaptada por Benavides Velasco, 1998) considera en el marco del Paso 7,

los factores que influyen en la decisión sobre la forma de adquisición de la tecnología (ver Anexo 3, Cuadro 2); en esta se puede comprobar, cómo la posición relativa de la empresa en el área tecnológica incide sobre la forma de adquirir una tecnología específica, lo que está condicionado por la urgencia de dicha adquisición, de modo que una empresa con una posición tecnológica alta desarrollará sus propias tecnologías y su urgencia en adquirirlas es mínima; por el contrario, las empresas con baja posición tecnológica deberán adoptarlas rápidamente para ser competitivas, urgiéndoles su adquisición. El grado de compromiso que tendrá que asumir la empresa, en términos de inversión en las diferentes modalidades de adquisición de tecnología, está directamente relacionado con el tipo de tecnología que se trate y con la fase del ciclo de vida en que esta se encuentre, de forma tal que si la empresa precisa desarrollar una tecnología clave en las etapas iniciales de su ciclo de vida, requerirá fuertes inversiones, lo cual no ocurrirá cuando tenga que enfrentarse a tecnologías claves y/o básicas en etapas de madurez.

La segunda etapa, relativa a la formulación de la estrategia tecnológica (ET) y al diseño del plan de desarrollo tecnológico (PDT), abarca la definición de los objetivos tecnológicos que la empresa deberá alcanzar en un período de tiempo determinado, la formulación en sí de la ET y la elaboración del PDT, así como la fijación del presupuesto de I+D&IT de la empresa. Dicha ET es el elemento clave para el éxito de la estrategia competitiva y de la GTI en la empresa ganadera cubana, asociado a un fuerte contenido innovador, debiendo estar caracterizada por los elementos siguientes: 1. Una fuerte orientación tecnológica, lo cual implica una elevada atención a la I+D interna y en cooperación,

así como un comportamiento proactivo en la adopción de nuevas tecnologías. 2. Una fuerte y pertinente orientación al mercado, lo que exige un esfuerzo, no sólo por satisfacer la

demanda existente en el mercado nacional, sino también por identificar nuevas necesidades en el mercado en frontera y buscar nuevos productos para satisfacerlas, con el objetivo de obtener financiamiento en MLC que pueda ser utilizado en la reinversión en el proceso productivo.

3. Un programa de desarrollo de nuevos productos, con importantes ventajas comparativas respecto a otros oferentes y que satisfagan las necesidades de los clientes.

4. La utilización de nuevas tecnologías, que tengan un alto grado de sinergia con los recursos tecnológicos de la empresa. Asimismo, la estrategia tecnológica de una empresa ganadera debe incluir las decisiones siguientes:

1. Las tecnologías que han de desarrollarse y/o adoptarse, información que parte de la función EVALUAR. 2. La selección de los canales de vigilancia más adecuados para la empresa. 3. Los socios idóneos para establecer acuerdos de cooperación. 4. Las modalidades de acceso a las tecnologías y sus respectivas fuentes, en función de los recursos y

capacidades de la empresa, así como de las características del sector y del entorno. 5. El momento en el que han de desarrollarse y/o adoptarse cada una de las tecnologías seleccionadas. 6. La elección de la posición competitiva en las diferentes tecnologías (líder, seguidor, búsqueda de nichos,

alianzas tecnológicas, adquisición y reconversión).

Capítulo 2

43

7. El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, el cual varía desde la adopción o mejora de tecnologías existentes hasta el desarrollo de otras completamente nuevas.

8. El presupuesto total destinado a la I+D&IT y su distribución entre las diferentes actividades tecnológicas. 9. El programa de formación y recalificación asociado al proceso de desarrollo, adopción, mejora y difusión de

tecnologías y conocimientos. 10. El sistema de propiedad intelectual a utilizar.

La ET, como fue señalado antes, debe ser concretada en un plan de desarrollo tecnológico, a mediano plazo – usualmente tres años - con revisión anual, que muestre las opciones seleccionadas por la empresa y presentado en un documento formal que constituye el puente entre el nivel estratégico y el operativo, incluyendo las acciones para gestionar estratégicamente la tecnología y la innovación (los programas internos de I+D&IT, las alianzas tecnológicas, etc.), los proyectos que le dan soporte, así como los mecanismos de control que aseguren la consecución de la estrategia y la retroalimentación que posibilite rediseñar y reestructurar las soluciones adoptadas en el plan. Su formato, de acuerdo con las experiencias del autor en el sector, debe ser el siguiente:

Acciones a ejecutar. Unidades Estratégicas de Negocio donde se ejecutará y los responsables de cada acción. Breve explicación de las acciones. Período de tiempo en el cual se ejecutarán las acciones. Denominación del (de los) los proyectos que abarcará cada acción y la institución que lo financiará o a que

se le presentará para su financiamiento. Entidades ejecutoras.

Este plan de desarrollo tecnológico se operacionaliza en la figura del proyecto, como unidad de gestión para las actividades de inversión y las asociadas a las actividades de I+D&IT. En la Figura 9 se propone un procedimiento específico para la gestión de proyectos en la empresa ganadera cubana, el cual constituye un aporte de esta Tesis Doctoral y comprende los siguientes pasos: 1. Propuesta de proyectos a ejecutarse en el PDT.

La Subdirección de Producción de la empresa y el ya mencionado Gestor de la Tecnología y la Innovación, considerando las estrategias empresarial, tecnológica y de desarrollo de nuevos productos, proponen los proyectos a ejecutarse en el marco del PDT.

2. Evaluación financiera y tecnológica de los proyectos propuestos. Los proyectos propuestos en el Paso 1 son evaluados financiera y tecnológicamente, a partir de un conjunto de criterios, por el Comité Tecnológico (una estructura organizativa que se tratará en este capítulo, en la función OPTIMIZAR) para seleccionar los proyectos a ejecutarse, los que deben ser aprobados por el Consejo de Dirección de la empresa. Esta selección distingue entre proyectos de I+D&IT y proyectos asociados a inversiones en infraestructura y/o equipamiento.

3. Decisión relativa al desarrollo interno de cada proyecto o su subcontratación. Esta decisión debe ser tomada por el Comité Tecnológico, considerando los recursos y capacidades de la empresa, la existencia de formación en el tema y la importancia estratégica que tenga determinada tecnología para la empresa.

4. Programación del proyecto. Dicho paso es ejecutado por la Subdirección de Producción y el Gestor de la Tecnología y la Innovación, considerando varios requisitos temporales, espaciales, de responsabilidad y de inputs.

5. La ejecución y ajuste del proyecto. Este paso está asociado al proceso productivo, siendo ejecutado en la UEN de la empresa donde se desarrolla dicho proyecto y abarca un proceso de retroalimentación que permite reajustar el proyecto en el marco de su ejecución.

6. Evaluación tecnológica, productiva, económica y ambiental del impacto de los proyectos en la empresa. Dicha evaluación debe ser realizada por un grupo de trabajo temporal que se conforme para ello, debiendo

su resultado ser presentado para su aprobación ante el Comité Técnico con el objetivo de valorar la factibilidad de extender dicho proyecto en la empresa.

Asimismo, para la evaluación y selección de proyectos de I+D&IT, se ofrece un conjunto de criterios que se consideran adecuados para la ganadería cubana (ver Anexo 4, Cuadro 1) a partir de lo expuesto por Martínez Sánchez (1986a, 1986b). En cuanto a la evaluación y selección de proyectos, el autor antes referido, sugiere varios métodos cualitativos que son apropiados para las etapas iniciales del proyecto, como es la I+D y que pueden ser también empleados casuísticamente en esta actividad en la empresa ganadera, tales son los casos de las listas de control (checklist), los diagramas de perfil (profile charts), los modelos scoring (que permiten un ranking) y los de consenso, así como algunos indicadores económicos (Valor Actual Neto, Tasa Interna de Rentabilidad, relación Beneficio/Costo y Período de Recuperación de la inversión).

Capítulo 2

44

A su vez, la fijación del presupuesto de I+D&IT variará entre dos límites: el superior, determinado por los recursos totales de la empresa, su capacidad de investigación e innovación y su disponibilidad financiera y el inferior, denominado "umbral de I+D" por Fernández Sánchez & Fernández Casariego (1988), que representa el nivel mínimo que toda empresa debe asignar a la I+D y a la innovación para mantenerse "al día" en los cambios tecnológicos y que, en caso de no disponer de suficientes recursos, puede acceder a la cooperación.

La estrategia tecnológica también incluye las actividades relacionadas con la identificación, evaluación y selección de tecnologías y su forma de adquisición, las cuales están asociadas a la función ENRIQUECER.

Figura 9. Procedimiento para la gestión de proyectos.

Estrategia empresarial

Estrategia tecnológicaEstrategia de desarrollo de

nuevos productos Propuesta de proyectos a ejecutarse

en el PDT (SDP y EOGTI)

Evaluación financiera y tecnológica, así como selección de proyectos a ejecutarse

(aprueba Consejo de Dirección)

Criterios: - Relación B/C. - Consistencia con prioridades estratégicas de la empresa. - Posibilidad de éxito técnico y económico.

Proyectos de Inversión

Proyectos de I+D&IT

Decisión sobre su desarrollo interno o

subcontratación

Criterios: - Disponibilidad de personal calificado y de recursos. - Existencia de formación en el

tema. - Importancia estratégica de la tecnología para la empresa.

Proyectos a ser subcontratados

Proyectos a ser desarrollado internamente

Programación del proyecto (SDP y EOGTI)

Requisitos:- Fecha - Costo - Responsables - Localización - Capacidades y

recursos necesarios. - Flujo de caja. (Aprueba Consejo de Dirección)

Ejecución del proyecto

Ajuste del proyecto Desarrollo del proceso

de producción

Evaluación tecnológica, productiva, económica y ambiental de los proyectos en la empresa

Capítulo 2

45

2.5 Procedimiento específico para desarrollar la función ENRIQUECER en las empresas ganaderas cubanas

Hoy ninguna empresa, independientemente de su tamaño, puede enfrentarse por sí sola al impresionante

avance tecnológico del que somos "testigos privilegiados" en prácticamente todos los campos de la Ciencia y sectores de la economía y de la sociedad, entre los cuales, el sector ganadero no es una excepción. Es por ello que, a la vez de una necesidad, tanto el desarrollo de capacidades propias de I+D como el aprovechamiento de la capacidad investigadora y de desarrollo de otras organizaciones, se convierten en una exigencia estratégica de la empresa contemporánea, independientemente del sector en que esta se desempeñe, cobrando mayor importancia la subcontratación de una parte de la I+D y la cooperación con otras entidades para efectuar desarrollos conjuntos, aspectos han sido demostrados por Martínez Sánchez (1990); Fernández Sánchez (1991; 1996); Benavides Velasco (1997; 1998) y Pavón Morote & Hidalgo Nuchera (1997), entre otros.

Considerando lo anteriormente expuesto, resulta necesario seleccionar entre diversas alternativas, las tecnologías más apropiadas para la empresa, ya sea para dedicarle mayor atención y recursos a una tecnología incipiente generada internamente o a una tecnología clave o incipiente desarrollada en otra entidad del entorno, pero siempre considerando su armonía con la dotación propia de factores y capacidades, la cultura organizacional y la estrategia empresarial. Para llevar a cabo esta selección, se propone un procedimiento que constituye uno de los aportes de esta Tesis Doctoral y que utiliza de forma combinada un novedoso método desarrollado por el autor para evaluar el Nivel de Excelencia de las Tecnologías que se explotan en las empresas ganaderas y una adecuación del método de localización de factores, muy utilizado en la localización de plantas en el sector industrial y de servicios (ver Figura 10).

El método desarrollado para evaluar el Nivel de Excelencia de las Tecnologías (ETE) que se explotan en las empresas ganaderas sigue un procedimiento similar al utilizado en el caso del Nivel de Excelencia Organizativa en Empresas Ganaderas (EOEG), tratado en la función INVENTARIAR. De forma similar a como se procedió en otros casos antes expuestos, la selección de las variables a utilizar en la ETE y su grado de importancia se realizó a partir de la aplicación de un método de expertos (7), entre los que se encontraban investigadores de la EEPF "Indio Hatuey" y directivos de empresas ganaderas (la concordancia del panel fue de 0,822), mientras que el peso específico de cada variable –tomando en consideración la influencia del grado de importancia de cada una brindado por el método de Kendall- fue calculado mediante el Triángulo de Füller.

Para evaluar el estado actual de cada variable en la empresa objeto de estudio es recomendable, a partir de la experiencia del autor en el desarrollo de la investigación, emplear alguna de las técnicas conocidas de trabajo en grupo que más se adecue al caso específico, utilizando expertos de la empresa que posean dominio sobre la tecnología objeto de evaluación. En la Tabla 2 se proponen los indicadores con sus respectivos pesos específicos para el caso de los Sistemas Silvopastoriles, una tecnología clave que se explota en un grupo considerable de empresas ganaderas cubanas, considerándose por los expertos que dichos indicadores pueden ser utilizados también en otras tecnologías sostenibles de producción animal.

Por su parte, el método de localización de factores que generalmente se emplea para la selección de alternativas de localización, fue adecuado creativa y pertinentemente por el autor para el caso específico de la selección de tecnologías en empresas ganaderas, a partir de la evaluación de un indicador, denominado, en este caso, Atractivo de la Tecnología (AT) mediante un procedimiento de tipo multicriterial de cuatro (4) pasos:

Capítulo 2

46

Fuente: Elaboración propia.

Figura 10. Procedimiento para la selección de tecnologías entre varias alternativas.

Estrategia tecnológica (ET)

Plan de Desarrollo Tecnológico (PDT)

Localización de tecnologías apropiadas a la empresa

Información interna

Vigilancia del entorno

Evaluación de

tecnologías

Método de localización de factores.

1. Listar factores y asignarles un peso específico (Wi) según su importancia.

2. Calificar cada factor en cada tecnología (Fij) entre 1 y 10 puntos.

3. Determinar Sj:

Sj = ∑ Wi · Fij

4. Seleccionar la mayor puntuación de las Sj.

Nivel de Excelencia de la Tecnología en la Empresa

(ETE).

1. Establecer índices del ETE. 2. Determinar el peso

específico (Vi) según la importancia de cada índice.

3. Asignar una puntuación (Pi) a cada índice en las condiciones actuales de la tecnología.

4. Determinar el ETE:

ETE = [∑ Pi · Vi/∑Vi] · 100

Selección

Negociación

Proceso de adopción en la empresa

Capacidad de explotación de la tecnología

Capacidad interna para realizar innovaciones radicales y/o incrementales

TECNOLOGÍA INCORPORADA EN LA EMPRESA

LA TECNOLOGÍA SE VUELVE OBSOLETA

Capítulo 2

47

Tabla 2. Nivel de Excelencia de Tecnologías utilizadas en empresas ganaderas.

No Indicadores Vi MB

10 B 8

R 6

M 2

MM 1

Pj

1 Producción de leche por hectárea al año 0.0857 2 Producción de leche por vaca al año 0.0667 3 Costo de la producción 0.0952 4 Efecto sobre el medio ambiente 0.0286 5 Calidad de la producción final 0.0857 6 Compatibilidad con otras tecnologías 0.0286 7 Tasa de adopción de la tecnología 0.0571 8 Velocidad de adopción de la tecnología 0.0476 9 Costo de la inversión 0.0476 10 Rentabilidad de la inversión 0.0667 11 Dominio de la empresa sobre la tecnología 0.1143 12 Indice de mortalidad (%) 0.0190 13 Indice de natalidad (%) 0.0476 14 Toneladas de alimento animal producidas con la

tecnología 0.1048

15 Tasa de mejora tecnológica 0.1048 Total 1.0000

Fuente: Elaboración propia.

1. Seleccionar factores y asignarle un peso específico (Wi) a cada uno, según su importancia relativa, en una escala de 1 o de 100.

2. Calificar a cada factor en cada tecnología (Fij) entre 1 y 10 puntos. 3. Determinar el atractivo de la tecnología (ATi), donde:

∑= WiFijATi (5) 4. Seleccionar la mayor puntuación de AT que alcance una tecnología.

Respecto a los factores a utilizar para seleccionar una tecnología entre varias alternativas, se utilizaron para ello siete (7) investigadores y directores de empresas como expertos, los cuales consideraron que los más importantes para las empresas ganaderas cubanas son los siguientes: 1. Productividad anual por hectárea 2. Productividad anual por animal 3. Costo de producción unitario logrado con la tecnología, ya sea por litro de leche o por kilogramo de peso vivo

en los animales 4. Efecto positivo o negativo de la tecnología sobre el medio ambiente 5. Calidad del producto final, lograda a partir de la tecnología (leche, carnes, semillas o miel de abeja) 6. Grado de compatibilidad con otras tecnologías existentes en la empresa. 7. Tasa de adopción en el sector, asociada al grado de madurez y éxito comercial de la tecnología, así como a

su tasa de éxito/fracaso sectorial 8. Costo de la inversión en la adopción de la tecnología 9. Rentabilidad de la inversión en la adopción de la tecnología. 10. Cantidad de toneladas del alimento animal producidas con la tecnología. 11. Relaciones de trabajo entre la empresa y el oferente de la tecnología. 12. Cercanía del oferente respecto a la empresa 13. Interés a priori de la empresa por la tecnología 14. Flexibilidad de la tecnología, dada por el componente vegetal utilizado, el manejo del sistema productivo, así

como las especies y categorías animal utilizadas 15. Impacto productivo y económico de la tecnología en el sector. 16. Nivel de estandarización de la tecnología respecto a la existencia de un estándar logrado a partir de la

investigación y la experiencia en producción, que puede estar expresado en publicaciones o en una norma tecnológica.

17. Existencia de ofertas de superación y de documentación relativas a la tecnología, por ser ambas los pilares claves del proceso de adopción.

Capítulo 2

48

Con este panel de expertos se utiliza un proceso similar a los casos anteriores, obteniéndose un coeficiente de concordancia de Kendall de 0,71 -muy favorable-; en cuanto a la aplicación de este procedimiento la misma se presenta en el Capítulo 3.

También para el sector ganadero resulta válido, que para elaborar la estrategia tecnológica de una empresa deben evaluarse las posibilidades externas antes de decidirse a la I+D interna, a fin de ahorrar tiempo, siendo la cooperación sector científico–sector productivo un aspecto clave a desarrollar. A tales efectos, considerar una combinación entre fuentes internas y externas de tecnologías, con el uso de adecuados instrumentos de asimilación, resulta la solución más pertinente en el proceso de implementación de la GTI en las empresas ganaderas cubanas, ya que una vez que esta decide comprometerse con una nueva tecnología, debe utilizar la mejor forma de proceder para adquirirla, lo cual debe estar considerada en su estrategia tecnológica, a través de decisiones sobre:

Desarrollo interno con financiamiento de la empresa Adquisición de licencias u otra forma de know how para acceder a la tecnología Desarrollo conjunto o alianzas con otras empresas y universidades o centros de investigación Desarrollo con financiamiento externo (el denominado capital a riesgo)

2.6 Recomendaciones para desarrollar la función OPTIMIZAR en las empresas ganaderas cubanas

Esta función se centra en considerar el patrimonio tecnológico de la empresa como un área que debe ser

utilizada al máximo posible, explotándose todos sus recursos tecnológicos (los que ya dispone y los que se proponen obtener). Además, es importante analizar lo apropiado del uso o transferencia de las tecnologías no explotadas hasta el momento y la planificación, el seguimiento y la evaluación de la investigación interna, asegurando enlaces efectivos entre la I+D, la estrategia, la producción y la comercialización, así como la adopción de una organización eficaz para el desarrollo y la utilización de las nuevas tecnologías, aprovechando todas las sinergias posibles.

Un elemento clave y por supuesto, válido también para la empresa ganadera cubana, es el hecho de que la aplicación de una determinada estrategia tecnológica debe siempre estar orientada al logro de unos resultados específicos útiles para la empresa en el horizonte de planeación considerado, siendo de gran interés para esta conocer la efectividad tecnológica de su actividad innovadora. Para ello, Pavón Morote & Hidalgo Nuchera (1997) proponen un conjunto de indicadores, cuya obtención en las condiciones de la ganadería cubana resulta muy difícil o simplemente no se adecuan al sector. Es por esta razón que el autor de esta Tesis Doctoral considera apropiado emplear también en esta función el método propuesto en la función ENRIQUECER para evaluar el Nivel de Excelencia de las Tecnologías utilizadas en las empresas ganaderas, como una forma de mejorar y por ende, OPTIMIZAR la explotación de las tecnologías sostenibles de producción.

Asimismo, para ejercer las funciones ENRIQUECER y OPTIMIZAR es básico la existencia de una estructura organizativa que facilite la comunicación y el desarrollo funcional y físico de interfaces entre las áreas de la empresa, así como que favorezca el trabajo en equipo. La importancia de esta estructura es tal, que Castillo & Benavides Velasco (1995) opinan que no considerar un diseño organizativo que favorezca la implantación y el desarrollo de la estrategia tecnológica puede conducir a su fracaso. Incluso, varios autores como Rothwell & Zegveld (1982), Morcillo Ortega (1989), Coombs & Richard (1992) y Drucker (1997), proponen establecer pequeñas estructuras internas en la empresa para aumentar la capacidad de innovación y asumir la GTI a un nivel corporativo. Particularmente, la empresa ganadera cubana debe disponer de una mínima infraestructura organizativa que se encargue de coordinar la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la ingeniería de producción, así como que facilite, coordine y brinde seguimiento a los proyectos de innovación.

En este sentido, Fernández Sánchez & Casino Rubio (1988) afirman que: "... en la empresa, sin una organización que asegure la utilización racional y el desarrollo de los sistemas tecnológicos, estos son poco útiles". Sin embargo, el diseño de la organización de los procesos de GTI en cada empresa debe ser una decisión casuística y por tanto, difícil de tipificar; no obstante, debe incluir, entre otros aspectos, la definición de la estructura organizativa más adecuada en cada caso, el nivel de centralización de las actividades tecnológicas y el nivel jerárquico de la toma de decisiones asociadas con la GTI.

En cuanto a la organización interna de dicha estructura se refiere, varios autores han expuesto diferentes puntos de vistas. Así, por ejemplo, Sidro Cazador (1988) sugiere la organización matricial como muy apropiada para este tipo de actividad, mientras Mintzberg (1984) propone el modelo "adhocrático" que se adapta a la empresa innovadora y a su área de I+D&IT. Sin embargo y coincidiendo con Benavides Velasco (1994), en que la "estructura organizativa de geometría variable" propuesta por Morcillo Ortega (1991), tiene bastante relación con el modelo de Mintzberg (1984), consistente en que la actividad de I+D&IT recae en una unidad estructural situada entre la Alta Dirección y la plataforma funcional, pudiendo orientarse, ya sea hacia un área funcional concreta para desarrollar una determinada innovación o atraer hacia esta a la unidad de I+D&IT, para trabajar sobre una idea innovadora, jugando un papel clave en ambos casos los mecanismos de enlace.

Capítulo 2

49

Al respecto, se considera apropiado para las empresas ganaderas cubanas, en una primera etapa, considerar en su estructura la figura del Gestor de la Tecnología y la Innovación, la cual puede ser ocupada por un especialista del área técnica que combine su responsabilidad actual con la GTI o que pueda dedicarse totalmente a la misma, debiendo subordinarse, directamente, al Director o al Subdirector de Producción; sin embargo, el nivel decisor asociado a la GTI debe recaer en el Consejo de Dirección de la empresa, por ser el órgano decisor superior en la empresa. Por otra parte, la figura de este gestor es una particularidad de la empresa ganadera cubana que se diferencia de la propuesta de Brito Viñas (2000), la cual, al igual que otras sugeridas en la literatura especializada, se basan en soluciones fundamentalmente departamentales.

Por otra parte y coincidiendo con Pastor Tejedor et al. (1994), para cumplir con su misión la actividad de este Gestor debe ser de carácter transversal, apoyado por equipos de trabajo temporales, conformados con otros especialistas de la empresa, en función de los proyectos en ejecución (cumpliéndose así con lo planteado por Sidro Cazador en 1988 y Morcillo Ortega en 1991 en sus enfoques matricial y de "geometría variable", respectivamente), así como realizando una labor de enlace entre las diferentes áreas de la empresa y con el entorno, encaminada a proveer a la empresa de ventajas tecnológicas y de conocimientos, siendo sus funciones las mostradas en el Cuadro 8. Asimismo, la creación de comités tecnológicos en las empresas ganaderas, considerando la experiencia exitosa de la empresa petrolera brasileña PETROBRAS (Stollenwerk et al., 1999), permitiría gestionar eficientemente los proyectos de I+D&IT mediante dos tipos de reuniones: una anual (a fines de año), para crear una carpeta de proyectos para su ejecución, de acuerdo con las prioridades y la disponibilidad de recursos, seleccionar los proyectos que se ejecutarán el próximo año, evaluar y aprobar sus planes de acción, evaluar sus resultados anuales y finales de acuerdo con los objetivos previstos y proponer medidas para la implementación de los resultados; y una trimestral, para darle seguimiento a la ejecución de los proyectos, sugerir revisiones a los planes de acción o la cancelación de proyectos y evaluar los resultados parciales. Dichos comités pudiesen estar compuestos por el Director, el Subdirector de Producción (su coordinador), el Subdirector Económico, los responsables de Agrotecnia y de Alimentación, el ya mencionado Gestor de la Tecnología y la Innovación, así como representantes técnicos de las UEN de la empresa.

2.7 Recomendaciones para desarrollar la función PROTEGER en las empresas ganaderas cubanas

Al analizar la posible comercialización o difusión de tecnologías o productos desarrollados, resulta necesario

evaluar los aspectos relativos a la protección del patrimonio tecnológico (por ejemplo, mediante patentes, registros y modelos de utilidad) y la protección del know-how (por ejemplo, a través de licencias, marcas comerciales o derechos de autor), lo cual es responsabilidad y tarea de la función PROTEGER. En este sentido, la empresa debe trazar una política activa respecto a los derechos de la propiedad industrial e intelectual que restrinjan o impidan la utilización y comercialización descontrolada de la innovación generada por parte de terceros.

Cuadro 8. Funciones del Gestor de la Tecnología y la Innovación en las empresas ganaderas.

Coordinar la implantación del modelo conceptual para el desarrollo de la GTI y la ejecución de los procedimientos de apoyo a la toma de decisiones en la empresa. Brindarle seguimiento y analizar la evolución de las tecnologías relevantes para la empresa que existen o se desarrollan en el entorno, así como evaluar las competencias de la empresa respecto a las mismas. Realizar auditorías tecnológicas, así como evaluar e enriquecer la cartera tecnológica de la empresa. Identificar competencias tecnológicas y organizativas en la empresa que fortalezcan la innovación. Coordinar la formulación de la Estrategia Tecnológica y el diseño del Plan de Desarrollo Tecnológico, así como brindarle seguimiento a este último. Organizar y coordinar el proceso de innovación en la empresa y su interrelación con las áreas técnica, productiva y de comercialización, lo que supone la formación de equipos de trabajo y la definición de mecanismos de selección, seguimiento y evaluación de proyectos. Evaluar tecnologías y productos dominados por otras organizaciones para la adquisición de posibles licencias u otras formas de know how. Negociar con posibles proveedores sus ofertas tecnológicas, de formación y de otros servicios intensivos en conocimientos. Establecer programas orientados al desarrollo de competencias tecnológicas y de adopción de tecnologías. Monitorear la I+D y la adopción y mejora de tecnologías. Diseñar, en conjunto con el Area de Capacitación, el Programa de Formación de los Recursos Humanos de la Empresa. Evaluar otras organizaciones para aprender de sus éxitos, establecer acciones de cooperación o para conocer a los competidores, utilizando el benchmarking. Fuente: Elaboración propia.

Capítulo 2

50

Es por ello que la primera acción en la proyección de la actividad de I+D&IT en la empresa ganadera cubana, debe ser la consulta de la información sobre propiedad intelectual disponible, ya sea en la Oficina Cubana de la Propiedad Industrial (OCPI) -o en sus dependencias provinciales- y/o mediante la utilización de determinados instrumentos de búsqueda especializada, como lo son los denominados mapas tecnológicos, recomendados por Escorsa Castells & Valls Pasola (1997) y Escorsa Castells et al. (1998) u otros de mayor pertinencia e inmediatez, en función de los recursos y posibilidades disponibles. A partir de los resultados obtenidos, se pueden comenzar a ejecutar, en la fase de desarrollo, las acciones encaminadas a proteger el resultado y definir la estrategia futura de su explotación, incluyendo lo relacionado con el registro de la marca con la que se comercializará el producto, servicio o tecnología. Un elemento clave a considerar permanentemente es la realización de una vigilancia sobre los competidores, así como de acciones de benchmarking competitivo, lo cual brindará información destinada a las estrategias tecnológicas y de comercialización de la empresa.

2.8 Conclusiones Parciales 1. Para implantar la GTI en las empresas ganaderas cubanas es necesario un modelo general de aplicación

apropiado para la toma de decisiones por parte de la alta dirección de estas empresas y grupos consultores.

2. El modelo general de aplicación, los procedimientos, herramientas y recomendaciones de apoyo a la toma de decisiones para el desarrollo de la GTI, elaborados a partir de las funciones básicas propuestas por Morin, son pertinentes para empresas ganaderas con cierto nivel en su comportamiento innovador.

3. El despliegue de la función INVENTARIAR, mediante un procedimiento y herramientas específicos desarrollados, permite diagnosticar los recursos y capacidades del patrimonio tecnológico de las empresas ganaderas cubanas, detectando las limitaciones existentes., y, a su vez, mejorar un conjunto de indicadores integradores asociados a esta función.

4. La ejecución de la función VIGILAR, mediante un procedimiento específico que estructura la Vigilancia Tecnológica y Competitiva en las empresas ganaderas cubanas, posibilita la obtención de información del entorno relevante para las mismas, a partir de las áreas críticas de vigilancia propuestas para el sector ganadero cubano.

5. El despliegue de la función EVALUAR, a partir de la propuesta de un marco general y mediante un procedimiento y herramientas específicos desarrollados, permite evaluar y mejorar la capacidad tecnológica de las empresas ganaderas, elegir y formular la estrategia tecnológica más apropiada en cada caso y diseñar el plan de desarrollo tecnológico que operacionaliza dicha estrategia.

6. La ejecución de la función ENRIQUECER, mediante un procedimiento específico desarrollado, posibilita la selección de las tecnologías más apropiadas para las empresas ganaderas cubanas, con el objetivo de adoptarlas, mejorarlas o difundirlas, a partir de diversas alternativas tecnológicas.

7. El cumplimiento de las recomendaciones asociadas a las funciones OPTIMIZAR y PROTEGER permite tanto asumir la GTI a un nivel corporativo a partir de dos soluciones estructurales apropiadas para las empresas ganaderas cubanas: el Gestor de la Tecnología y la Innovación y el Comité Tecnológico para la gestión de proyectos, como proteger su patrimonio tecnológico y su know-how mediante una política activa respecto a la propiedad industrial e intelectual.

Capítulo 3

51

Capítulo 3. Implementación del modelo general y los procedimientos específicos de apoyo a la toma de decisiones para desarrollar la Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas ganaderas cubanas: un estudio de caso.

3.1 Consideraciones iniciales

Potenciar la incorporación de las variables tecnológicas en el sector productivo para incrementar su

eficiencia, constituye uno de los objetivos principales de la Gestión Tecnológica y de la Innovación (GTI), tanto a partir de la aplicación de novedosas tecnologías de producto y de proceso (denominadas "tecnologías duras") como de las más exitosas tecnologías gerenciales (para algunos, "tecnologías suaves"), en los marcos de un proceso estratégico y de una cultura integral de innovación, para que la empresa estatal cubana sea competente, lo cual es una necesidad imperiosa de la economía cubana. En este sentido, Faloh Bejerano et al. (1998b) consideran que en Cuba existen necesidades y oportunidades para la GTI, tales como: 1. La necesidad de una mayor conexión entre la competitividad de la economía y la GTI, pues aún existe

insuficiente correspondencia entre los esfuerzos y recursos dedicados a la Ciencia y la Tecnología y los resultados logrados para hacer competitivas a las empresas cubanas.

2. La necesidad imperiosa de las innovaciones gerenciales para avanzar hacia la competitividad.

3. El hecho de poner mayor atención donde se insume la tecnología, provoca, en relación con períodos anteriores, una mayor valoración del papel que juegan las empresas en el proceso innovador.

4. La poca cantidad de empresas involucradas en proyectos de innovación importantes, así como la escasa inversión propia en innovación y en mejorar su capacidad tecnológica en una buena parte de las empresas, son evidencias claras del insuficiente resultado de la política de apoyo a la innovación tecnológica en la empresa estatal cubana, a pesar de la existencia de un sistema de financiamiento de proyectos para ello29.

5. El elevado nivel de calificación de los trabajadores y la excelente infraestructura educacional.

6. La fortaleza y madurez de la comunidad de I+D y el apoyo estatal que se le brinda, así como la existencia de un fondo acumulado de resultados válidos para la innovación y una capacidad real y potencial de I+D y de Gestión Tecnológica.

7. Los cambios en los sectores productivos vinculados con las nuevas realidades de la economía.

8. Las relaciones existentes entre los sectores productivos y de la I+D basadas en la cooperación, para conjugar eficientemente y de conjunto, la demanda y la oferta tecnológica.

Las características del entorno cubano actual (escasez de recursos materiales, alto nivel educacional y científico, gran diversificación productiva, una economía en recuperación y la implantación progresiva del proceso de Perfeccionamiento Empresarial, entre otras), constituyen un marco apropiado que, indudablemente, enriquecerá y ampliará el proceso de innovación en el país; por otra parte y dadas las características de este proceso en Cuba, debido al papel protagónico que durante años se le concedió a los centros de investigación y de educación superior como actores principales de este proceso, la actividad de I+D se realiza, principalmente, fuera de las empresas, en lo que se coincide con Faloh Bejerano et al. (2000). En este contexto es necesario que la innovación tecnológica juegue un papel preponderante, insertada en programas y proyectos coordinados entre los sectores productivo y científico, con un mayor peso del financiamiento de origen empresarial. En este sentido, el autor de esta Tesis Doctoral considera que deberán ser incluidos, tanto el desarrollo y la asimilación de las llamadas tecnologías "duras" -que en la ganadería están asociadas, fundamentalmente, a la producción animal-, como métodos novedosos y pertinentes de gestión empresarial, dentro de los que se encuentran los asociados con la GTI.

Tomando en consideración el enfoque dado a la solución al problema científico formulado en la introducción de esta Tesis Doctoral, se consideró pertinente orientar la demostración práctica de la hipótesis general de investigación en dos sentidos: 1), la caracterización del estado actual del comportamiento innovador en una muestra representativa de las empresas del sector y 2), el estudio más detallado de una empresa ganadera mediante un estudio de caso, donde una vez comprobadas la viabilidad y validez del instrumentario metodológico desarrollado en la investigación para revelar los principales problemas que presenta la GTI en las empresas ganaderas cubanas, se pueda planear e implementar las soluciones más apropiadas y pertinentes 29 El financiamiento proviene de las instancias provinciales y nacionales del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente (CITMA),

así como de los restantes Ministerios del país, de acuerdo con el sector donde tenga incidencia el proyecto.

Capítulo 3

52

para la empresa objeto de estudio, con el objetivo de incrementar y perfeccionar la capacidad tecnológica y su gestión, como una contribución al aumento de la competitividad en este sector clave para la economía

3.2 Evaluación del comportamiento innovador en una muestra de empresas ganaderas cubanas Como una etapa previa a la realización de un estudio de caso en una empresa representativa del sector ganadero cubano, con el objetivo de comprobar la viabilidad y validez del instrumentario metodológico desarrollado en la investigación y diseñar e implementar las soluciones más apropiadas y pertinentes para desarrollar la GTI en dicha empresa, es necesario evaluar el comportamiento innovador de este sector, el cual constituye el entorno de la empresa objeto de estudio de caso e influye en la misma con sus limitaciones y fortalezas. Esta influencia está dada por la relación que existe entre las empresas y el sector en que desempeñan su actividad, tema tratado con mucha fuerza en el enfoque sectorial de la competitividad de las empresas brindado por Porter (1980, 1985, 1991), así como por Freeman (1974) y Pavitt (1984). 3.2.1 Selección de las empresas objeto de estudio

Con el objetivo de conocer el comportamiento innovador del sector ganadero cubano30, en el año 2000 se

aplicó un cuestionario (ver Anexo 2), mediante entrevistas y correo electrónico o postal, a los directores de una muestra no probabilística de 34 empresa ganaderas, que representaba el 36 % de las 94 empresas del sector. Dicho cuestionario fue diseñado a partir del Manual de Oslo (OECD, 1992) y las experiencias de Pavitt et al. (1987); Archibugi (1988); Kleinknecht (1989); Ruíz González (1989); Morcillo Ortega (1989; 1991); Archibugi et al. (1991; 1995); Archibugi & Pianta (1996); Comisión Europea (1996); EUROSTAT & DGIII-CE (1998); Benavides Velasco (1998); Buesa & Molero Zayas (1998); Anónimo (1999) y DGXIII-CE (2000), validándose previamente mediante un pre-test para conocer su grado de comprensión, en el cual participaron investigadores de la EEPF "Indio Hatuey", con experiencia en el trabajo en la ganadería y directivos de empresas ganaderas. Además, para evaluar la validez de este cuestionario se utilizó la prueba del coeficiente alfa de Cronbach, con el apoyo del software DYANE (Santesmases, 1997), dando como resultado que la consistencia interna de la escala fue adecuada.

De la muestra preseleccionada de 34 empresas, se recibieron los cuestionarios de 16 de estas (el 47,1 % de la muestra31 y el 17,0 % del universo total32). Esta muestra asegura la representatividad del estudio, apoyado en el hecho que abarcó a seis (6) provincias pertenecientes a diferentes zonas geográficas del país, incluyendo a tres de las cuatro principales provincias ganaderas de Cuba (Matanzas, Camagüey y Granma) y todos los tipos de sistemas de producción existentes en la ganadería cubana (producción de leche, ceba para la producción de carne, producción de leche y carne, genética de leche y genética de carne), así como organizaciones en los diferentes estadíos del proceso de Perfeccionamiento Empresarial y los diferentes tamaños de empresas que se encuentran en este sector, según el número de trabajadores (ver Tabla 3) que es el indicador más utilizado por diferentes autores que han realizado estudios similares en otros sectores (por ejemplo, Archibugi et al., 1991; Rucabado, 1992; Buesa & Molero Zayas, 1993 y Evangelista et al., 1997), además de ser el más apropiado para la ganadería, ya que en estas empresas predomina el trabajo manual y existe una relación proporcional entre el número de trabajadores, la cantidad de animales y el área de la empresa.

Tabla 3. Tipología apropiada para caracterizar a la empresa ganadera cubana en función del

número de trabajadores.

Tipo de empresa Mediana Mediana - Grande Grande Muy Grande

Cantidad de trabajadores 200 - 500 501 - 1 000 1 001 - 1 500 Mayor de 1 500

Fuente: Elaboración propia.

30 El objetivo de este cuestionario fue contrastar criterios de un conjunto de investigadores sobre el comportamiento innovador en el sector

ganadero cubano y si existía o no la necesidad de un modelo general y sus procedimientos específicos asociados para desarrollar la Gestión de la Tecnología y la Innovación en el mismo.

31 Una tasa de respuesta del 47,1 % es muy favorable, considerando que la literatura informa en este tipo de estudios, tasas entre 29 y 69 % e incluso, Pastor et al. (1994) consideran que la tasa normal está alrededor del 15 %.

32 En estudios sobre comportamiento innovador se han trabajado con muestras entre el 5 % (por ejemplo, Morcillo, 1989 - 5 % -; Zepeda, 1994 - 7 % -; Sánchez & Chaminade, 1996 - 8 % -) y el 39 % de la población (por ejemplo, Silvani, 1995 - 33 % -; Buesa & Molero, 1998 - 39 % -).

Capítulo 3

53

3.2.2 Resultados de la encuesta 1. El 62,5 % de las empresas encuestadas (10 empresas) se consideró poco innovadora, excepto seis (6)

de estas (37,5 %) que se catalogaron como medianamente innovadoras; ninguna se consideró fuertemente innovadora.

2. Sólo el 25 % de los directores encuestados (4) conocen la evolución reciente de las tecnologías relevantes para el sector, teniendo el resto (12) un conocimiento parcial de esta. Las tecnologías más conocidas son la inseminación artificial (100 %), el uso del pasto king grass CT-115 (93 %), los sistemas silvopastoriles (87 %), el uso de bloques multinutricionales (8i %), los pedestales CENPALAB (67 %) y el empleo de la mezcla de miel - urea al 10 % (44 %), existiendo poco conocimiento de importantes tecnologías, tales como los bancos de proteína, la melaza amonificada de caña de azúcar, los bancos forrajeros con morera y las tecnologías para la producción de semillas.

3. La estrategia predominante es la introducción y/o mejora esporádica de tecnologías (81 %), lo cual denota un comportamiento innovador intermitente; sólo en dos (2) empresas (12,5 %) se introducen y/o mejoran, con frecuencia, nuevas tecnologías de productos y procesos y las modificaciones tecnológicas que se realizan, usualmente están dirigidas a reducir los costos y aumentar la productividad (87 %).

4. Se destacan como positivos los aspectos siguientes: el proceso de innovación se caracteriza, principalmente, por el trabajo cooperado entre varias áreas (87 %); la cooperación con centros científicos y universidades (51 %), aunque en muchos casos no es estable; la realización de acciones de I+D&IT interna y el hecho de que se toleren los errores y equivocaciones (62 %); sin embargo, es nulo o muy escaso la existencia de un monitoreo del entorno en cuanto a la evolución de las tecnologías y a las ofertas tecnológicas y de superación, así como sobre la utilización de herramientas y métodos de evaluación de tecnologías y otros productos intensivos en conocimientos.

5. Sólo tres (3) de las empresas encuestadas (18,8 %) están inmersas en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial.

6. El sistema de planificación predominante es la Dirección por Objetivos (DPO) anuales (87,5 %, 14 empresas), el cual se combina en el 50 % de las empresas (8 empresas) con la Planificación Estratégica, con horizontes de planeación entre dos y cinco años. Asimismo, en el proceso de planificación de todas las empresas participan la Alta Dirección y los directivos de las granjas y UBPC, pero sólo en el 56,3 % de las empresas encuestadas (9 empresas) lo hace el personal técnico, el cual puede enriquecer dicho proceso con sus criterios.

7. En el 93,8 % (15 empresas) de las empresas encuestadas se utiliza en alguna medida la Informática, predominando en su mayoría, computadoras personales con configuraciones inferiores a los Pentium III y IV, lo cual indica una muy baja renovación / actualización de este equipamiento; sólo en tres (3) empresas (18,8 %) de la muestra encuestada se dispone de cuatro o más computadoras personales (PC). Por otra parte, el mayor uso que se hace de la Informática es en la gestión contable y financiera (100 %, 16 empresas), en la elaboración de documentos (100 %) y en menor medida, en el control del proceso productivo (81,3 %, 13 empresas), la planificación de la producción y el movimiento del ganado (75 %, 12 empresas), así como la gestión de ventas, el balance alimentario y la gestión de almacenes (62,5 %, 10 empresas); sin embargo, esta tecnología se utiliza muy poco en actividades claves importantes, como lo son la gestión de proyectos, la superación y la introducción y mejora de tecnologías, así como en la difusión de la información científica y tecnológica en la organización.

8. Los medios de comunicaciones predominantes en las empresas que le fueron aplicadas las encuestas, son el teléfono y la radiocomunicación (común en la agricultura cubana), pero sólo el 68,7 % de la muestra analizada (11 empresas) poseen fax y el 43,8 % (7 empresas) opera correo electrónico, lo cual limita el vínculo con los CES y UCT y el acceso a información tecnológica en soporte electrónico.

9. Las empresas encuestadas poseen experiencia en la realización de diagnósticos técnicos y productivos (87,5 %, 14 empresas) y la evaluación de tecnologías en la empresa (68,8 %, 11 empresas), pero en todos los casos, sin un enfoque estratégico, así como en la reducción de costos y el uso de subproductos y de nuevas fuentes de alimento animal (75 %, 12 empresas), en la mejora de la calidad y en el ahorro de energía (68,8 %, 11 empresas), en el aumento de la productividad (62,5 %, 10 empresas) y en la producción de repuestos (50 %, 8 empresas). Sin embargo, poseen poca experiencia en la búsqueda de información tecnológica y en el seguimiento de la evolución de las tecnologías en el entorno -una consecuencia de la escasa vigilancia- y en su negociación y contratación, en la evaluación de su capacidad tecnológica, en la modificación de dietas para los animales, en la transferencia de tecnologías generadas o mejoradas, en la generación de un ambiente creativo interno, en el aprovechamiento de apoyos e incentivos estatales (por ejemplo, los proyectos de innovación tecnológica financiados por el CITMA), en la

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obtención de proyectos con financiamiento internacional y en el establecimiento de alianzas con CES y UCT.

10. Los directores encuestados consideran que las principales factores claves de éxito de sus empresas deben ser: la eficiencia en costos - considerando que es un sector con economía de escala y enfocado a lograr ventajas basadas en los costos para aumentar rentabilidad, por lo difícil que resulta diferenciar el producto final -, la superación de la Alta Dirección y de los trabajadores, el prestigio que poseen dentro de los sectores ganadero y científico -la ganadería es un sector de la economía nacional, donde la competencia por una cuota de mercado no resulta lo esencial, debido a la relación demanda: oferta, sino por una imagen que posibilite acceder a asignaciones de recursos y a la atención priorizada del sector científico-, así como la utilización de "tecnologías de punta" para el sector y la calidad del producto -la cual es clave para la fijación de su precio.

11. Sólo el 68,8 % (11 empresas) de las empresas encuestadas evalúan comparativamente los métodos de producción y los éxitos de las principales empresas del sector, aunque de forma muy empírica y generalmente a partir de visitas esporádicas a las mismas.

12. Las empresas ganaderas encuestadas fijan sus objetivos de innovación, en función de las necesidades del proceso productivo (93,8 %, 15 empresas), de las ideas de su personal (68,8 %, 11 empresas) y de los recursos disponibles (50 %, 8 empresas); sin embargo, casi no utilizan las ofertas tecnológicas, la información brindada en acciones de superación y en publicaciones especializadas, así como las ideas de sus clientes; sólo dos (2) empresas (12,5 %) poseen un presupuesto insuficiente para la innovación, lo cual representa una gran limitante.

13. Sólo siete (7) de las empresas encuestadas (43,8 %) poseen tecnologías claves o emergentes que las diferencian de todas o de la mayoría de las empresas ganaderas cubanas.

14. Las cinco (5) fuentes de información más utilizadas son las visitas a otras empresas (100 %) y las revistas y libros (93,8 %); también aprovechan las ferias y exposiciones comerciales y las reuniones (87,5 %), así como las visitas a centros de investigación (75 %), desaprovechándose aún la participación en congresos y actividades de superación, los consultores externos, los contactos con los clientes y las bases de datos con información tecnológica y competitiva.

15. En la mayoría de las empresas, los directores consideran que la superación del personal de dirección y técnico resulta insuficiente, así como la prioridad otorgada al uso de "tecnologías de punta" para el sector, al empleo de técnicas de gestión modernas en el proceso productivo y las ventas y al desarrollo de relaciones estrechas de trabajo con los centros de investigación y las universidades.

16. Con la excepción de cuatro (4) empresas (25 %), el resto considera que la inadecuada superación de sus trabajadores es un freno a la actividad innovadora; sólo en ocasiones, la mayoría de las empresas, muy empíricamente, evalúan sus necesidades de superación. Por su parte, únicamente el 62,5 % de las empresas encuestadas (10 empresas) poseen un programa de superación que abarca generalmente cursos cortos, obviando otras formas más completas y estructuradas como los diplomados y los programas de maestría.

17. Es consenso que los principales factores internos que favorecerían el éxito de la innovación en el sector son: la adecuada integración entre las áreas, la existencia de un ambiente creativo, una motivación para la innovación en los directivos, la superación de los trabajadores y la existencia de una estructura flexible, descentralizada y poco formalizada, apoyada por una efectiva y rápida comunicación interna, una dirección abierta a las nuevas ideas y proclive al riesgo, con decisiones participativas; no obstante, le brindan una escasa importancia a la vigilancia tecnológica y competitiva, así como al acceso a la información científica y tecnológica. Generalmente, concuerdan en que los factores del entorno que más influyen y resultan claves en el éxito innovador son: la situación económica del país y los cambios exigidos por la "turbulencia" del entorno, soportados por la existencia de políticas estatales de apoyo a la innovación, la presencia de ofertas de superación y de redes que provean información científica y asesorías. Asimismo, en ambos grupos de factores (internos y del entorno) existe una gran similitud con los presentados en el Marco Teórico-Referencial de esta investigación.

18. Por último, consideran, generalmente, que los principales obstáculos o barreras a la innovación en las empresas ganaderas cubanas radican en: la escasez de financiamiento, la reducida disponibilidad y uso de equipamiento informático, la insuficiente información científico-técnica y las presiones externas sobre el proceso productivo, aunque no dejan de considerar también, el escaso vínculo con el sector científico y la insuficiencia de mecanismos eficaces que incentiven a innovar, coincidiendo, en gran parte de estos, con los presentados en el Marco Teórico-Referencial de esta investigación. Sin embargo, resulta preocupante el hecho de que no consideran como obstáculos la burocracia, la excesiva centralización y la insuficiente superación de los recursos humanos.

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En las empresas que conformaron definitivamente la muestra utilizada en la investigación (16 empresas), existe un predominio de las catalogadas como grandes y muy grandes (50 %), el 25 % están insertadas en las diferentes etapas del Perfeccionamiento Empresarial, así como que el 81,3 % de las empresas de la muestra están vinculadas a la producción de leche, lo cual favorece su representatividad, ya que ese es el enfoque principal de la ganadería cubana.

Estos resultados fueron complementados con entrevistas realizadas a los directivos con el objetivo de clasificarlas, según su actividad innovadora, mediante una taxonomía diseñada para las empresas ganaderas cubanas en el marco de esta investigación (ver Cuadro 9), a partir de un análisis de propuestas realizadas para el sector industrial, considerando las características locales según Silvani (1995). Esta taxonomía clasifica a las empresas en cinco (5) tipos (ver Cuadro 10), a Cuadro 9. Taxonomía de las empresas ganaderas cubanas según su comportamiento innovador.

Características Empresas Estáticas (no innovadoras)

Empresas Tradicionales

(adoptan tecnologías)

Empresas Innovadoras

(adoptan y mejoran)

Empresas Innovadoras

Difusoras (innovadoras que

difunden tecnologías)

Empresas Altamente

Innovadoras (cierran el ciclo tecnológico)

1. Estructura organizativa.

Jerárquica, rígida y departamentalizada Ausencia de habilidades de gestión y técnicas en su Consejo de Dirección.

Jerárquica, rígida y departamentalizada. Débiles habilidades de gestión y técnicas en su Consejo de Dirección.

Adaptable a las condiciones existentes. Su Consejo de Dirección posee capacidad técnica - productiva, pero aún pueden ser débiles las habilidades de gestión.

Adaptable a las condiciones existentes. Determinadas habilidades técnicas y de gestión en su Consejo de Dirección. Se utiliza el conocimiento colectivo para la toma de decisiones.

Adaptable a las condiciones existentes y en permanente interacción interna y con su entorno. Dirección colectiva y dinámica.

2. Mercados. Estáticos, conformistas y homogéneos. Sólo abarcan la leche y la carne destinada al consumo de la población.

Estáticos, conformistas y homogéneos. Sólo abarcan la leche y la carne destinada al consumo de la población.

Al tradicional mercado nacional de la leche y la carne se le adiciona un mercado dinámico, exigente y heterogéneo como es el mercado en frontera que opera en MLC.

Al tradicional mercado nacional de la leche y la carne se le adiciona un mercado dinámico, exigente y heterogéneo como es el mercado en frontera que opera en MLC.

Al tradicional mercado nacional de la leche y la carne se le adiciona un mercado dinámico, exigente y heterogéneo como es el mercado en frontera que opera en MLC.

3. Productos. Estandarizados, longevos y "commodities" como la leche y la carne.

Estandarizados, longevos y "commodities" como la leche y la carne.

Ofertan tanto productos básicos (leche y carne) como productos con valor agregado (embutidos, ahumados, carnes de corte y derivados lácteos, etc.).

Ofertan tanto productos básicos (leche y carne) como productos con valor agregado (embutidos, ahumados, carnes de corte y derivados lácteos, etc.).

Ofertan tanto productos básicos (leche y carne) como productos con valor agregado (embutidos, ahumados, carnes de corte y derivados lácteos, etc.).

4. Estrategia Empresarial.

Gestión día a día basada en la intuición. Su enfoque es la supervivencia a corto plazo.

Enfocada a la supervivencia a corto plazo, sin una visión de futuro. Cooperan con otras empresas, centros de investigación y universidades.

Objetivos a mediano plazo. La innovación es un instrumento estratégico. Cooperación con otras organizaciones.

Objetivos a mediano plazo. La innovación es un instrumento estratégico. Cooperación con otras organizaciones.

Objetivos a largo plazo. La innovación es decisiva para la empresa. Creación de redes con otras organizaciones.

5. Estrategia de Innovación.

No posee. Tradicional. Considera exógeno el proceso tecnológico.

Adopción y mejora interna buscando nuevas posibilidades técnicas. Se comienza a aplicar la Gestión de la Tecnología y la Innovación.

Adopción, mejora y difusión de tecnologías y conocimientos en el sector. Se perfecciona el uso de la Gestión de la Tecnología y la Innovación.

Gestión Estratégica de la Tecnología y la Innovación. Se cierra el ciclo tecnológico con la realización de I+D y se desarrollan competencias distintivas.

6. Sistema de Producción.

Rutinario. La introducción de cambios es percibida

Rutinario. La introducción de cambios a veces es

Sujeto a mejora continua. La experimentación en

Sujeto a mejora continua. La experimentación en

Sujeto a mejora continua. La experimentación en

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como una "perturbación"

percibida como una "perturbación".

condiciones productivas es estimulada como una oportunidad de aprendizaje.

condiciones productivas es estimulada como una oportunidad de aprendizaje.

condiciones productivas es estimulada como una oportunidad de aprendizaje.

7. Proceso Tecnológico.

Simple e intensivo en fuerza de trabajo.

Simple e intensivo en fuerza de trabajo.

Mediana complejidad y con cierta intensidad de capital.

Mediana complejidad y con cierta intensidad de capital.

Cierta complejidad y necesidad de capital humano altamente calificado.

8. Cambio Técnico: Incremental Radical

Muy poco frecuente. No existe.

Muy poco frecuente. Obtenido mediante la adquisición de nuevos procesos o sistemas productivos.

Generado por la búsqueda deliberada de la adaptación y la mejora continua. Obtenido a través de la formación de alianzas con otras empresas o instituciones.

Generado por la búsqueda deliberada de la adaptación y la mejora continua. Obtenido a través de la formación de alianzas con otras empresas o instituciones.

Generado por la búsqueda deliberada de la adaptación y la mejora continua. Obtenido a través de alianzas con otras empresas o instituciones y/o I+D interna.

9. Fuente de Validación del Cambio Técnico.

Es validado por los proveedores.

Es validado por los proveedores.

Es validado por los proveedores y la empresa.

Es validado por los proveedores y la empresa.

Es validado por los proveedores, la empresa y los clientes.

10. Tipos de Innovación.

Algunas mejoras en maquinarias y equipos.

Adopción de tecnologías. Algunas mejoras adaptativas en los procesos.

Adopción de tecnologías. Mejoras incrementales en los procesos.

Adopción de tecnologías. Mejoras incrementales en los procesos y difusión de las tecnologías mejoradas.

Adopción de tecnologías, mejoras incrementales en los procesos y productos, I+D asociada a la producción y difusión de tecnologías.

11. Conocimiento No se reconoce su valor y, por ende, no se incorpora al "acervo tecnológico de la empresa". Incapacidad para generarlo.

No se reconoce su valor y, en consecuencia, no se incorpora al "acervo tecnológico de la empresa". Incapacidad para generarlo.

Se reconoce su valor y se difunde en toda la empresa para potenciar su impacto. Cierta capacidad de generación de conocimientos.

Se reconoce su valor y se difunde en toda la empresa para potenciar su impacto. Cierta capacidad de generación de conocimientos.

Se reconoce su valor y se difunde en toda la empresa para potenciar su impacto. El conocimiento se gestiona como un activo clave.

12. Capital Humano y su Superación.

Entrenado para realizar tareas definidas y delimitada. Las acciones de superación son nulas o casi nulas.

Entrenado para realizar tareas definidas y delimitada. La superación es débil y reactiva.

Dotado de competencias básicas para observar, aprender, comunicar, etc. La superación comienza a ser proactiva.

Polivalente, multifuncional y dotado de competencias básicas para observar, aprender, comunicar, etc. La superación es proactiva.

Polivalente, multifuncional y dotado de competencias básicas. La superación es proactiva y planificada, pudiendo ser oferentes de actividades de superación.

13.Investigación y Desarrollo.

No realizan. No realizan. No realizan. Su punto fuerte es la ingeniería de producción.

No realizan. Su punto fuerte es la ingeniería de producción.

Dedican recursos a la I+D interna.

14. Optimización de la Tecnología.

No se realiza. Dirigida a la adaptación de tecnologías maduras, y limitada a procesos productivos y costos.

Realizada alrededor de un amplio espectro de actividades en función de obtener ventajas competitivas en el mercado.

Realizada alrededor de un amplio espectro de actividades en función de obtener ventajas competitivas en el mercado.

Realizada alrededor de un amplio espectro de actividades en función de obtener ventajas competitivas en el mercado.

15. Capacidad de Cambio Tecnológico.

Ninguna. Poca inversión y adopción de tecnologías.

Frecuente inversión y adopción de tecnologías ajenas y

Frecuente inversión y adopción de tecnologías ajenas y

A la capacidad que poseen las anteriores empresas, se le

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57

mixtas. mixtas; así como difusión de las tecnologías mejoradas.

adiciona la generación de tecnologías y conocimientos.

16. Naturaleza de la Transferencia.

Proceso asociado a la instalación de equipamiento.

Proceso asociado a la instalación de equipamiento y a la adquisición de Know How operativo.

Proceso asociado a la adquisición de Know How y a su mejora, así como al inicio de un proceso de cambio en la empresa.

Proceso asociado a la transformación de la empresa (cambio estratégico).

Proceso asociado a la transformación de la empresa (cambio estratégico).

17. Marco Legal de la Transferencia.

Generalmente no existe, a no ser un contrato de compra de equipos.

Contrato definido como transacción comercial o acuerdo de transferencia. Poco espacio para la actitud innovadora.

La transferencia se realiza dentro de un acuerdo más amplio. Existe un espacio para el flujo bidireccional de experiencias y conocimientos.

La transferencia se realiza dentro de un acuerdo más amplio. Existe un espacio para el flujo bidireccional de experiencias y conocimientos.

La transferencia se realiza dentro de un acuerdo más amplio. Existe un espacio para el flujo bidireccional de experiencias y conocimientos.

18. Vínculos con Proveedores y Clientes.

A corto plazo. A corto plazo. Estrechos y a largo plazo.

Estrechos y a largo plazo.

Estrechos y a largo plazo.

19. Orientación de la Empresa.

Al producto y a la venta.

Al producto y a la venta.

Al mercado interno y en divisas.

Al mercado interno y en divisas.

A la sociedad.

20. Resultados Económicos.

Generalmente son irrentables. Poseen limitados recursos financieros.

En ocasiones son irrentables. Poseen limitados recursos financieros.

Son empresas rentables. Poseen ingresos en divisas en la mayoría de los casos.

Son empresas rentables. Poseen ingresos en divisas en la mayoría de los casos.

Son empresas rentables. Poseen ingresos en divisas en la mayoría de los casos.

21. Protección Medioambiental

Generalmente utilizan tecnologías dependientes de insumos externos. La protección medioambiental no constituye una prioridad.

Coexisten tecnologías dependientes de insumos externos y tecnologías sostenibles de producción. La protección medioambiental comienza a ser considerada.

Predomina la utilización de tecnologías sostenibles que potencian la protección del medio ambiente.

Predomina la utilización de tecnologías sostenibles que potencian la protección del medio ambiente. Se comienza a apreciar intentos para establecer una estrategia ambiental.

Predomina la utilización de tecnologías sostenibles que potencian la protección del medio ambiente, así como existe una estrategia ambiental.

22. Nivel de Vigilancia Competitiva, Comercial, Tecnológica y del Entorno.

No existe. Generalmente no existe, y en los casos en que se realiza se hace de forma espontánea, o sea, no organizada.

Se realizan acciones de vigilancia, sobre todo tecnológica, pero no existe aún una estructura para esta función.

Se realiza de forma organizada en toda la empresa, aunque pueden no abarcarse las cuatro áreas (Competitiva, Comercial, Tecnológica y del Entorno).

Se realiza la vigilancia de forma organizada en toda la empresa y abarca las cuatro áreas (competitiva, comercial, tecnológica y del entorno).

23. Flexibilidad de la Empresa.

Muy escasa flexibilidad y adaptabilidad.

Aceptable nivel de flexibilidad y adaptabilidad.

Adecuado nivel de flexibilidad y adaptabilidad.

Son empresas muy flexibles y adaptables a los cambios.

Son empresas muy flexibles y adaptables a los cambios.

24. Cultura Innovadora.

La Alta Dirección de la empresa no asume riesgos ni implica e incentiva a innovar y a desarrollar la creatividad.

En ocasiones, la Alta Dirección asume riesgos e incentiva a innovar y a desarrollar la creatividad en los trabajadores.

Generalmente, la Alta Dirección asume riesgos, así como implica a innovar y a desarrollar la creatividad.

La Alta Dirección asume riesgos, así como implica e incentiva a innovar a toda la empresa. Asimismo, se incentiva la creatividad en los trabajadores y se comparte la responsabilidad.

La Alta Dirección de la empresa asume riesgos, así como implica e incentiva a innovar y a desarrollar la creatividad en todos los trabajadores. Se comparte la responsabilidad.

25. Flujo Informativo Interno

Sólo fluye la información

Adicional al flujo de información estadística,

Los flujos internos no sólo son de

Los flujos de información

Los flujos de información

Capítulo 3

58

y Externo. estadística que requieren los Organismos de la Administración Central del Estado y sus dependencias provinciales.

se producen flujos de información tecnológica originados por los proveedores.

información estadística, sino también de conocimientos generados por el proceso de mejora. Asimismo, se producen flujos externos a partir del intercambio de información con otras organizaciones.

predominantes están asociados a los conocimientos generados por el proceso de mejora y la difusión de tecnologías, así como al intercambio de información con otras organizaciones.

predominantes están asociados a los conocimientos generados por la I+D interna, el proceso de mejora y la difusión de tecnologías, así como al intercambio de información con otras organizaciones.

Fuentes: Elaborado por el autor a partir de Archibugi et al. (1991); Rucabado (1992); Buesa & Molero Zayas (1993); Evangelista et al. (1997) y Suárez Mella et al. (2001).

partir de 25 características seleccionadas; su aplicación permitió clasificar la muestra de empresas en cinco (5) empresas estáticas, siete (7) empresas tradicionales y cuatro (4) empresas innovadoras (el 75 % son grandes y muy grandes, así como un 75 % -3 empresas- vinculadas con el Perfeccionamiento Empresarial) y ninguna (0) innovadora-difusora o altamente innovadora (ver Cuadro 11), predominando en la muestra las empresas estáticas y tradicionales (75 %, 12 empresas), lo cual, según experiencias del autor de esta Tesis Doctoral, es representativo de las empresas del sector en este aspecto.

Cuadro 10. Tipos de empresas ganaderas en función de su actividad innovadora.

Empresas estáticas

Empresas tradicionales

Empresas innovadoras

Empresas innovadoras difusoras Empresas altamente innovadoras

No son innovadoras

Sólo adoptan tecnologías.

Adoptan y mejoran las tecnologías.

Adoptan, mejoran y difunden las tecnologías.

Realizan lo mismo que el anterior grupo, y además I+D para cerrar el ciclo tecnológico.

Fuente: Elaboración propia

Cuadro 11. Clasificación de la muestra de empresas ganaderas según su actividad innovadora.

Estáticas Tradicionales Innovadoras Placetas (VC) La Sierra (VC) Hermanos Sartorio (Holguín) Santa Clara (VC) Cascajal (VC) Macún (VC) Remedios (VC) La Vitrina (VC) Triángulo 3 (Camagüey) San Juan (Mtzas.) Genética Matanzas (Mtzas.) Manuel Fajardo (Granma) Granja Genética El Abra (VC) Martí (Mtzas.) El Rectángulo (Camagüey) Aguada (Cienfuegos)

Fuente: Elaboración propia.

Asimismo, para comprobar por otros métodos la validez de la taxonomía realizada, en cuanto a los grupos de empresas formados, se realizó un análisis cluster, apoyado con el software DYANE (Santesmases, 1997) que, al trabajarse con tres conglomerados, agrupó en un cluster a todas las empresas estáticas y tradicionales y en los dos restantes a las empresas innovadoras; mientras que al trabajarse con cinco clusters, agrupó en los dos primeros a todas las empresas estáticas y tradicionales -predominando en el primer cluster las empresas estáticas y en el segundo, las tradicionales; las cuatro (4) empresas innovadoras se ubicaron en los restantes clusters, lo cual ratifica lo acertado de la ubicación previa de las empresas en dicha taxonomía (ver Anexos 5 y 6). Estos resultados indican un bajo comportamiento innovador y un escaso desarrollo de la GTI en el sector ganadero cubano. Para satisfacer sobre bases científicas la necesidad estratégica ya identificada de potenciar esta importante función empresarial, fue preciso desarrollar un modelo y sus procedimientos específicos que, con un enfoque estratégico, integrara dicha función a la gestión de la empresa ganadera cubana.

Capítulo 3

59

3.3 Selección y caracterización de la empresa objeto del estudio de caso

La Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio", seleccionada como objeto de estudio práctico específico para aplicar el tipo de investigación basada en un estudio de caso, a tenor de su elevada representatividad del universo de las empresas ganaderas cubanas consideradas en esta investigación.

Respecto a su representatividad, elemento clave para su selección, esta se fundamenta en las características siguientes: - Es una empresa productora de leche, que es la orientación principal de la ganadería cubana (el 81 % de

las empresas ganaderas cubanas son productoras de leche).

- Es una empresa cuya estructura productiva se basa en Unidades Básicas de Producción Cooperativa (UBPC), las cuales componen el 67 % de todas las entidades empresariales del sector.

- Sus suelos son poco profundos, pedregosos y con relieve irregular, coincidente con la gran mayoría de los que poseen las empresas ganaderas cubanas. Además, poseen niveles de fertilidad entre medianos y bajos, similares al 91 % de los destinados a la ganadería cubana.

- Su rebaño es de raza Siboney de Cuba, un cruce entre las razas Holstein y Cebú logrado en Cuba que es el racial predominante para la producción de leche en la ganadería cubana.

- Es una empresa de gran tamaño, según la cantidad de trabajadores y área ocupada, siendo de este tipo el 62 % de las organizaciones productivas del sector ganadero cubano.

- Las especies de pastos mejorados que posee esta empresa son la hierba guinea, el pasto estrella y el king grass CT-115, así como la arbórea es la Leucaena leucocephala, siendo estas las especies cultivadas predominantes en la ganadería cubana.

La Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio", fundada en 1976, se encuentra situada en el municipio de Gibara, al noroeste de la provincia de Holguín, en un ecosistema con una temperatura promedio anual de 26 °C y muy escasas precipitaciones anuales (inferiores a 180 mm), mientras que los suelos predominantes son los pardos con carbonatos, existiendo como factores limitantes más importantes, la poca profundidad de la capa vegetal (inferior a 20 cm), la pedregosidad, un nivel de fertilidad que se comporta de mediano a bajo, así como la accidentada topografía, dada por un relieve irregular, predominantemente alomado, lo cual indica unas altamente difíciles condiciones edafoclimáticas para la producción animal. La empresa ocupa un área de 6 281 hectáreas (de las cuales, 5 505 hectáreas son ocupada por áreas forrajeras y de pastoreo); su estructura está compuesta por 9 Unidades Básicas de Producción Cooperativa (UBPC), con 44 vaquerías y 8 centros de desarrollo, una (1) granja pecuaria, una (1) granja de cultivos varios, un (1) combinado cárnico, un (1) Centro de Reproducción de Entomofágos y Entomopatógenos (CREE), así como 4 Cooperativas de Producción Agropecuarias (CPA) vinculadas con la empresa.

El rebaño vacuno de esta empresa es predominantemente de la raza Siboney de Cuba y la proporción de la masa hembra -terneras (16 %), añojas (11 %) y novillas y vacas (73 %)- es muy similar al "óptimo" para las condiciones de Cuba (20, 10 y 70 %, respectivamente, según los documentos normativos del Ministerio de Agricultura (MINAGRI), lográndose, actualmente, una producción promedio por vaca de 7,0 litros diarios en toda la empresa, la cual es muy alta respecto al promedio de la provincia (3,7) y del país (3,5), según datos del cierre estadístico del MINAGRI en el año 2002. Asimismo, la empresa posee 1 283 trabajadores; de ellos, 47 son graduados universitarios y 76 son técnicos, mientras que de sus 22 directivos, el 46 % son graduados de nivel superior y el resto son técnicos medios. En lo relativo a la superación, entre el 2000 y el 2003 (septiembre) han participado 152 personas en cursos de superación y postgrado (47 cursos), 4 han realizado diplomados y 6 participan en un programa de maestría, siendo este un caso sin precedente en la ganadería cubana.

La Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" es una empresa multi-tecnológica, si se consideran los criterios de Granstrand & Oskarson (1993), que definen esta categoría como la que posee una empresa que opera, al menos tres (3) tecnologías diferentes, lo cual está asociado al favorable grado de diversificación tecnológica y a un mayor desempeño de los productos y/o procesos. En el caso de esta empresa, a inicios de esta investigación se explotaban diez (10) tecnologías básicas, tres (3) tecnologías claves y una (1) tecnología emergente, para un total de 14 tecnologías de producción.

Los directivos y trabajadores entrevistados en el marco de esta investigación consideran que los principales factores que han contribuido al éxito relativo de esta empresa en el universo de las empresas ganaderas cubanas, lo cual la llevó a ser una de las empresas innovadoras del sector (ver epígrafe 3.2), radican en: 1), la visión de su actual Director; 2), la capacitación de los trabajadores; 3), la disciplina tecnológica y 4), los resultados de la difusión de los sistemas silvopastoriles en la empresa y 5) el fomento de una cultura innovadora

Capítulo 3

60

a partir de determinadas actitudes, caracterizadas por hechos tales como que la Alta Dirección asume riesgos y tiene una visión de futuro, la participación de los trabajadores en el proyecto de cambio empresarial y el incentivo de su creatividad, la eliminación de prácticas tradicionales y obsoletas de producción, el establecimiento de vínculos con organizaciones externas33, así como la aplicación de un sistema de formación permanente "en cascada"34 que promueve la autonomía y la creatividad. Resulta interesante destacar que estos resultados, por una parte, se encuentran entre los identificados por Kalthoff et al. (1998), a partir de un estudio realizado en 13 empresas líderes mundiales y que son coincidentes, en gran medida, con los obtenidos por Nueno Iniesta & Pallás (1998) y por otra, contrastan con la pobre capacitación y la menor visión de los directivos en una buena parte de las empresas ganaderas cubanas que, junto a la falta de financiamiento, son las causas que más influyen negativamente en la recuperación del sector (Esperance Matamoros, 2002).

No obstante a las condiciones existentes en la empresa que la condujeron a ser innovadora, al comienzo de esta investigación en el año 2000, no existían funciones, responsabilidades y mucho menos, una unidad estructural que asumiera los procesos vinculados con la gestión de los recursos tecnológicos, estando presente sólo como una actividad "implícita e informal", lo cual le restaba importancia; tampoco estaba definida la función de Vigilancia Tecnológica y Competitiva del entorno en el que la empresa se desempeña, no se conocía a profundidad la legislación sobre propiedad intelectual, no se poseía un inventario de los recursos tecnológicos de la empresa ni una estrategia tecnológica, ni existía un seguimiento sistemático de su comportamiento innovador ni tampoco de los diferentes proveedores de tecnologías y conocimientos.

Al inicio de la investigación, en la empresa se habían desarrollado 25 innovaciones de proceso, vinculadas con la adopción de los sistemas silvopastoriles, la generación de los pedestales VERDEMAR y la puesta en marcha del combinado cárnico con tecnología española; una innovación de producto: el chorizo GibaCuba; dos (2) innovaciones organizativas: la elaboración de un vídeo sobre la adopción de los sistemas silvopastoriles y el establecimiento del sistema de capacitación "en cascada"; y una innovación comercial: la creación de un sistema de comercialización de carnes frescas y embutidos bajo la marca GibaCuba, con destino al polo turístico de Holguín, lo que totaliza 29 innovaciones en la empresa, generadas a partir de 1998.

3.4 Validación del modelo general de aplicación y de los procedimientos de apoyo a la toma de

decisiones Para dar solución al problema científico planteado, se presenta en este epígrafe la validación, en la empresa

objeto del estudio de caso, del modelo general de aplicación y del conjunto de procedimientos específicos, así como las principales herramientas desarrolladas para apoyar el proceso de toma de decisiones que permitan incorporar la GTI en las empresas ganaderas cubanas, como elemento clave de su gestión y de forma integrada con la estrategia empresarial y con el resto de las funciones de la organización. En dicha validación, asociada a la implementación de la GTI, se aplicaron diferentes técnicas, tales como la observación, cuestionarios, entrevistas, el estudio documental y sesiones de trabajo con el Director, el Consejo de Dirección y con especialistas. • Validación del procedimiento específico para desarrollar la función INVENTARIAR en la Empresa

Pecuaria "Hermanos Sartorio".

Para la realización del inventario tecnológico en la empresa se aplicó el procedimiento correspondiente, desarrollado durante la investigación (ver Figura 4), el cual abarca:

1. La caracterización general de la empresa (expuesta en el epígrafe 3.3)

2. La determinación del nivel de satisfacción de los trabajadores, interpretado como el grado de cumplimiento de las prioridades que satisfacen al trabajador (Suárez Mella et al., 2001), en los años 2000 y 2003 (ver Cuadros 12 y 13), evidenciando un aumento del mismo desde 80,58 % en el año 2000 hasta 88,35 % en el 2003.

3. El inventario de las tecnologías disponibles, tanto en el entorno nacional como a escala internacional, que sean relevantes para la actividad de la empresa o que fundamentan en la actualidad la existencia del

2 El establecimiento de un convenio de colaboración con la EEPF "Indio Hatuey" y el comienzo en este año de la impartición del Programa

de Maestría en Pastos y Forrajes y de la difusión de tecnologías, en el marco del mismo. 3 Se identifica con este término ya que los administradores de las UBPC y otras UEN's, así como los jefes de vaquerías, participan

mensualmente en una sesión de capacitación, para posteriormente difundir los conocimientos recibidos al resto de sus subordinados. 34

Capítulo 3

61

mercado en el que esta se desempeña, con énfasis en las tecnologías sostenibles de producción. Dicho inventario se muestra en el Cuadro 14.

4. Las fuentes de aprovisionamiento tecnológico; o sea, dónde y cómo conseguir los conocimientos tecnológicos que necesita dominar la empresa. Dichas fuentes, obtenidas mediante entrevistas con los directivos y especialistas, se concentraron, en una primera etapa, en la I+D que realiza la empresa, así como en la EEPF "Indio Hatuey", mediante una alianza tecnológica establecida en el año 2002, como resultado de esta investigación. Cuadro 12. Nivel de satisfacción de los trabajadores de la Empresa Pecuaria "Hnos. Sartorio" (año 2000).

Nivel de prioridad dada por el trabajador. Absolutamente prioritario (5) Muy importante (4) Importante (3) No muy

importante (1) Evaluación de la situación real dada por el trabajador.

Aspectos a evaluar de la satisfacción de los

trabajadores. MB (5) B (4) R (3) M (1)

1. Salario elevado ------ ------

X ------

------ X

------- -------

2. Tener buenos colegas X X

------ ------

------ ------

------ ------

3. Satisfacción por la labor que realiza

X ------

------ ------

------ X

------ ------

4. Buenas condiciones de trabajo

X ------

------ ------

------ X

------ ------

5. Buen Directo X X

------ ------

------ ------

------ ------

6. Oportunidades de contacto social

------ ------

X ------

------ X

------ ------

7. Trabajo interesante X ------

------ ------

------ X

------ ------

8. Alta responsabilidad X ------

------ X

------ ------

------ ------

9. Empresa altamente reconocida y con buena imagen

X ------

------ ------

------ X

------ ------

10. Buena superación y desarrollo

X ------

------ ------

------ X

------ ------

11. Seguridad en el trabajo X X

------ ------

------ ------

------ ------

12. Perspectivas de promoción

------ ------

------ ------

X X

------ ------

13. Ser consultado e involucrado en las decisiones

X ------

------ X

------ ------

------ ------

14. Buena calidad de los directivos

X X

------ ------

------ ------

------ ------

15. Empresa con solvencia financiera

X ------

------ ------

------ ------

------ X

16. Buena relación administración-sindicato

X X

------ ------

------ ------

------ ------

17. Buen equipamiento e instrumentos de trabajo

X ------

------ ------

------ X

------ ------

18. Tener un trabajo variado ------ ------

X ------

------ X

------ ------

19. Buena comunicación interpersonal

X ------

------ X

------ ------

------ ------

20. Protección e higiene del trabajo

X X

------ ------

------ ------

------ ------

21. Buena alimentación ------ ------

X X

------ ------

------ ------

22. Buenas relaciones con su superior

X ------

------ X

------ ------

------ ------

Capítulo 3

62

Cuadro 13. Nivel de satisfacción de los trabajadores de la Empresa Pecuaria "Hnos. Sartorio" (año 2002).

Nivel de prioridad dada por el trabajador. Absolutamente prioritario (5)

Muy importante (4) Importante (3)

No muy importante (1)

Evaluación de la situación real dada por el trabajador.

Aspectos a evaluar de la satisfacción de los

trabajadores. MB (5) B (4) R (3) M (1)

1. Salario elevado ------ ------

X X

------ ------

------- -------

2. Tener buenos colegas X X

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3. Satisfacción por la labor que realiza

X ------

------ X

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4. Buenas condiciones de trabajo

X ------

------ X

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5. Buen Directo X X

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6. Oportunidades de contacto social

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X X

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7. Trabajo interesante X ------

------ X

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8. Alta responsabilidad X ------

------ X

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9. Empresa altamente reconocida y con buena imagen

X X

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10. Buena superación y desarrollo

X ------

------ X

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11. Seguridad en el trabajo

X X

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12. Perspectivas de promoción

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X X

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13. Ser consultado e involucrado en las decisiones

X ------

------ X

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14. Buena calidad de los directivos

X X

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15. Empresa con solvencia financiera

X ------

------ X

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16. Buena relación administración-sindicato

X X

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17. Buen equipamiento e instrumentos de trabajo

X ------

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------ X

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18. Tener un trabajo variado

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X X

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19. Buena comunicación interpersonal

X ------

------ X

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20. Protección e higiene del trabajo

X X

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21. Buena alimentación ------ ------

X X

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22. Buenas relaciones con su superior

X ------

------ X

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Capítulo 3

63

Cuadro 14. Tecnologías inventariadas en el entorno por la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio".

Sistemas silvopastoriles Pastoreo del king grass CT-115 Bancos forrajeros con morera Bancos forrajeros con king grass CT-169 Pedestales CENPALAB Suplementación con melazas amonificadas Bloques multinutricionales Utilización de Rhizobium en semillas de leguminosas Bancos de proteína con Leucaena Bancos de proteína con leguminosas herbáceas Pastoreo Racional Voisin Suplementación con miel - urea al 10 % Pastoreo radial con celdas fotovoltáicas Uso de variedades forrajeras de caña de azúcar Monta por época para el ganado de cría Manejo del ternero recién nacido hasta el destete Amamantamiento restringido Uso de estabilizante lácteo STABILAK Inseminación artificial Manejo de pastos con cercas eléctricas Crianza de búfalos en pastoreo Utilización de la cerca eléctrica fija - móvil Manejo de pastizales. Intercalado de CT-115 y guinea Likoni para pastoreo Implantación de óvulos Establecimiento y manejo de cercas de cardón Multiasociaciones de arbóreas y herbáceas Establecimiento y manejo de cercas de Gliricidia Riego por aspersión en pastizales Uso de molinos de viento para bombeo de agua Pastoreo en áreas con morera Uso del árbol del Nim para el control de plagas Uso del follaje de arbóreas para abono verde Alimentación de conejos con morera y leguminosas Producción de semillas de pastos Manejo de gallinas rústicas Matriz DAFO Modelo para evaluar y mejorar la excelencia Dirección por Objetivos y Resultados Explotación de la maquinaria agrícola Producción de embutidos y ahumados Producción de entomofágos y entomopatógenos

Fuente: Elaboración propia. 5. El inventario de las tecnologías dominadas por la empresa (patrimonio tecnológico), así como su

clasificación y ubicación en la curva "S" de cada tecnología, apreciándose en el Cuadro 15 que los sistemas silvopastoriles y la utilización del king grass CT-115 en pastoreo (tecnologías claves), así como los pedestales VERDEMAR y SARTORIO I y II (tecnologías emergentes), son las que le aportan mayor valor a la empresa y a los factores claves de éxito de la estrategia tecnológica, sustentando su competitividad, mientras que el resto de las tecnologías sirven de apoyo o complemento. Este inventario permitió tomar la decisión de concentrar los esfuerzos de I+D&IT en las tecnologías claves y emergentes, con énfasis en las tecnologías de núcleo duro y de diferenciación.

Cuadro 15. Patrimonio Tecnológico de la empresa, así como la clasificación y ubicación en la Curva "S" de cada

tecnología (Elaboración propia).

Tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa.

Clasificación según el procedimiento para desarrollar la función INVENTARIAR

Ubicación en la Curva "S"

Variedades forrajeras de caña de azúcar. Básica y periférica Fase de saturación La inseminación artificial y la monta natural. Básicas y periféricas Fase de madurez El riego por aspersión. Básica y periférica Fase de madurez El amamantamiento restringido. Básica y periférica Fase de madurez Los bloques multinutricionales. Básica y periférica Fase de madurez El pastoreo libre y rotacional. Básicas y periférica Fase de madurez La utilización de la cerca eléctrica. Básica y periférica Fase de madurez Los sistemas silvopastoriles. Clave, de diferenciación y con el núcleo duro Fase de crecimiento La utilización del king grass CT-115 en pastoreo. Clave y periférica Fase de crecimiento

Los bancos forrajeros con morera. Emergente, de diferenciación y con el núcleo duro Fase de emergencia

Los bancos forrajeros con leguminosas herbáceas. Básica y periférica Fase de madurez El uso de las melazas de caña de azúcar amonificadas. Clave y periférica Fase de emergencia

Los pedestales CENPALAB. Clave y periférica Fase de crecimiento

Los Pedestales VERDEMAR y SARTORIO I y II. Emergentes, de diferenciación y con el núcleo duro Fase de emergencia

Capítulo 3

64

6. La aplicación en el año 2000 del cuestionario diseñado para la evaluación del comportamiento innovador en las empresas ganaderas, el cual, complementado con la realización de entrevistas y la revisión de documentos de la empresa, permitió clasificar a la empresa estudio de caso como innovadora (ver epígrafe 3.2); sin embargo, al repetirse su aplicación en septiembre del 2003 se clasificó como una empresa altamente innovadora, lo cual fue fruto de un proceso de cambio, inducido, en gran medida, por la intervención realizada en la empresa en el marco de esta investigación y que incluyó la mejora de tecnologías y su difusión, así como el desarrollo de actividades de I+D.

7. La evaluación del Nivel de Excelencia Organizativa en Empresas Ganaderas (EOEG), a partir del método desarrollado en el marco de la investigación que sustenta esta Tesis Doctoral; se aplicó por vez primera en la empresa en 1998, utilizándose como expertos al Consejo de Dirección y a los Administradores de UBPC (ver Tabla 4), alcanzándose un EOEG de 37,7 %, el cual era significativamente bajo. Sin embargo, la aplicación de este instrumento permitió, a su vez, revelar las 10 limitaciones principales que presentaba esta empresa lechera y que representaban el 63 % del peso específico de los 18 indicadores de gestión seleccionados; estos eran: 1. Producción de leche por vacas (totales) - día (kg) 2. Producción de leche por hectárea (total) - día (kg) 3. Cantidad de alimento animal producido en la empresa (t) 4. Nivel de atención cultural a los pastizales 5. Costo del kilogramo de leche ($ / kg) 6. Costo / Peso de producción mercantil 7. Costo de salario / Peso de producción mercantil 8. Nivel de formación del personal directivo 9. Nivel de adopción y mejora de tecnologías y conocimientos 10. Proporción de las ventas en USD / ventas totales (%). Ante esta situación, los directivos de la empresa comprendieron que era necesario potenciar la difusión en la empresa de una tecnología capaz de producir leche de forma sostenible, como son los sistemas silvopastoriles, a partir de las experiencias iniciales de su adopción en 1996. La difusión de dicha tecnología en todas las UBPC, asociada a un programa de mejora continua diseñado, provocó un notable cambio en la empresa y en sus indicadores (ver Tabla 5). En dicha Tabla se muestra el abrupto salto en el EOEG, desde un 37,7 % en 1998, hasta un 79,4 % en el 2003, cifra que muestra un saldo favorable en su nivel de excelencia -el máximo obtenido en empresas ganaderas cubanas hasta este momento-, apreciándose también en esta Tabla los avances logrados, fruto del programa de mejora continua implantado durante el periodo, reflejado en el incremento de las producción diaria de leche por vaca y por hectárea total, en la cantidad de alimento animal producida en la empresa, en el nivel de atención a los pastizales, en los niveles de formación y de adopción y mejora de tecnologías y en la proporción de ventas en USD / ventas totales, así como en la disminución del costo de salario / peso de producción mercantil, los cuales eran limitaciones en 1998 y ya en el 2003 recibían una evaluación favorable, manteniéndose como única limitación el costo / Peso de producción mercantil. No obstante, a estos resultados, es necesario continuar prestándoles atención a otros indicadores evaluados de Regular, sobre todo al crecimiento de la masa hembra, debido a su peso específico. A partir de la experiencia inicial obtenida en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" se realizaron evaluaciones del EOEG en otras cinco (5) empresas de las provincias de Matanzas y Villa Clara, con vistas a valorar su posible extensión, determinándose valores de este indicador que oscilaban entre el 28,1 y el 52,8 %, determinándose, por una parte, que los indicadores específicos de excelencia que recibieron una mayor valoración en su peso específico fueron: el nivel de formación del personal directivo, el nivel de adopción y mejora de tecnologías, la cultura de cambio y de mejora continua, la cantidad de alimento animal producida en la empresa y la disponibilidad de agua, y. por otra, que los indicadores de menor evaluación (limitaciones) fueron: la producción de leche / hectárea total, el crecimiento de la masa hembra, la cantidad de alimento animal producida en la empresa, la atención cultural a los pastizales, el costo/peso de producción mercantil, el nivel de formación del personal directivo y el nivel de adopción y mejora de tecnologías. De estos estudios se pudo determinar, que la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio", considerando su alto EOEG, podría constituir una referencia (benchmark) para la ganadería cubana, así como que tanto los indicadores más valorados como las limitaciones detectadas en estas empresas fueron coincidentes con las detectadas en la evaluación inicial en la empresa estudio de caso.

Capítulo 3

65

Tabla 4. Nivel de Excelencia de la Empresa Pecuaria Hermanos Sartorio (julio de 1998). Indicadores Vi MB

10 B 8

R 6

M 2

MM 1

Pj

1 Producción de leche/vacas totales - día. 0,06 X 0,12 2 Producción de leche/hectáreas totales - día. 0,07 X 0,14 3 Calidad de la producción final (leche). 0,08 X 0,80 4 Indice de mortalidad en terneros (%). 0,01 X 0,06 5 Indice de natalidad (%). 0,05 X 0,30 6 Crecimiento de la masa hembra. 0,07 X 0,42 7 Cantidad de alimento animal producida en la empresa (t). 0,08 X 0,16 8 Nivel de atención cultural a los pastizales. 0,06 X 0,12 9 Disponibilidad de agua. 0,01 X 0,06 10 Costo del kg. de leche. 0,05 X 0,10 11 Costo por peso de producción mercantil. 0,02 X 0,02 12 Costo de salario/peso de producción mercantil. 0,02 X 0,04 13 Nivel de formación del personal directivo. 0,09 X 0,18 14 Nivel de adopción y mejora de tecnologías y

conocimientos. 0,09 X 0,18

15 Cultura de cambio y de mejora continua. 0,10 X 0,60 16 Fluctuación laboral. 0,01 X 0,06 17 Indice de explotación de la maquinaria y el transporte

(%). 0,04 X 0,32

18 Proporción de ventas en USD/ventas totales. 0,09 X 0,09 1,00 3,77

Fuente: Elaboración propia (1) (1) (6) (8) (2) Tabla 5. Nivel de Excelencia de la Empresa Pecuaria Hermanos Sartorio (abril del 2003). Indicadores Vi MB

10 B 8

R 6

M 2

MM 1

Pj

1 Producción de leche/vacas totales - día. 0,06 X 0,48 2 Producción de leche/hectáreas totales - día. 0,07 X 0,56 3 Calidad de la producción final (leche). 0,08 x 0,80 4 Indice de mortalidad en terneros (%). 0,01 X 0,08 5 Indice de natalidad (%). 0,05 x 0,30 6 Crecimiento de la masa hembra. 0,07 x 0,42 7 Cantidad de alimento animal producida en la empresa (t). 0,08 X 0,64 8 Nivel de atención cultural a los pastizales. 0,06 X 0,48 9 Disponibilidad de agua. 0,01 x 0,10 10 Costo del kg. de leche. 0,05 x 0,30 11 Costo por peso de producción mercantil. 0,02 x 0,04 12 Costo de salario/peso de producción mercantil. 0,02 x 0,20 13 Nivel de formación del personal directivo. 0,09 x 0,72 14 Nivel de adopción y mejora de tecnologías y

conocimientos. 0,09 x 0,90

15 Cultura de cambio y de mejora continua. 0,10 X 0,80 16 Fluctuación laboral. 0,01 X 0,08 17 Indice de explotación de la maquinaria y el transporte

(%). 0,04 X 0,32

18 Proporción de ventas en USD/ventas totales. 0,09 X 0,72 1,00 7,94

Fuente: Elaboración propia. (4) (10) (3) (1) (0)

Capítulo 3

66

8. La evaluación de la Intensidad Innovadora de la Empresa Ganadera (IIEG), por vez primera en el sector agropecuario, a partir de la adecuación de una metodología propuesta por Suárez Mella et al. (2001). En la primera aplicación de este indicador en la empresa en el año 2000, se obtuvo una IIEG de 73,4 % (ver Anexo 9, Cuadro 1), detectándose como variables más críticas las siguientes: la generación de innovaciones, patentes o registros por trabajador y la capacidad financiera (era irrentable), así como y en menor medida, la tasa de productos con diseños competitivos globales35, la superación del personal, el sistema de gestión de la calidad utilizado, el nivel de vigilancia del entorno y el flujo informativo interno y externo. En una segunda evaluación en la empresa en septiembre del 2003 (ver Anexo 9, Cuadro 2), la IIEG ascendió a un 88,4 %, este incremento fue logrado debido a la eliminación de variables críticas, a partir de un programa de mejora, como la superación del personal y el flujo informativo interno y externo, así como la influencia ejercida, en una menor medida, sobre la tasa de productos con diseños competitivos globales, el sistema de gestión de la calidad utilizado y el nivel de vigilancia del entorno (sólo abarca la vigilancia tecnológica), manteniéndose aún como limitantes la generación de innovaciones, patentes o registros por trabajador pues, aunque presentan un buen comportamiento innovador, su plantilla laboral es muy alta.

9. La Determinación de las Necesidades de Superación (DNS) del personal directivo y técnico de la empresa. Esta se realizó mediante un método diseñado en el marco de esta investigación, el cual se aplicó al personal directivo y al resto de los graduados universitarios de la empresa (57 personas), a partir de las cuatro fuentes básicas de información señaladas en el Capítulo 2 de esta Tesis Doctoral. En función de los resultados obtenidos, se confeccionó un plan de superación compuesto por programas de diplomado y maestría, así como un conjunto de cursos cortos que abarcan temas como la producción animal y vegetal, la salud animal, la economía, la gestión empresarial, la informática y la mecanización, entre otras. En este plan, cada persona recibe las acciones de formación que más necesite, las cuales se están desarrollando, en su mayoría, en la propia empresa y son impartidas por varias instituciones científicas y universitarias, con las cuales la empresa tiene convenios de colaboración. Este método ya ha sido aplicado con éxito, no sólo en la empresa en estudio sino también en las Empresas Pecuarias "Macún" y "José Martí", en las provincias de Villa Clara y Matanzas, respectivamente, con resultados igualmente satisfactorios. Se pudo constatar la validez del procedimiento específico en esta importante función en la empresa objeto

de estudio, ya que a partir de las herramientas desarrolladas se detectaron las limitaciones existentes y se mejoraron un conjunto de indicadores integradores del patrimonio tecnológico de la empresa y de su gestión.

• Validación del procedimiento específico para desarrollar la función VIGILAR en la Empresa Pecuaria

"Hermanos Sartorio". Para diseñar e implantar el sistema de VTC (SVTC) apropiado para esta empresa se siguió el procedimiento

propuesto en la Figura 6, cuyas seis etapas fueron desplegadas en esta empresa de la siguiente forma: 1. Identificación de las áreas de vigilancia en las que la empresa debe estar informada (Planificación).

La identificación de dichas áreas parte de la respuesta a las seis preguntas sugeridas por Palop & Vicente (1994), relacionadas con el objetivo de la vigilancia, la información a buscar, su localización, la forma de comunicarla, a quién dirigirla y los medios a destinar para ello. Se considera que en el caso de la empresa objeto de estudio, el objetivo de la VTC debe ser la obtención permanente de información sobre tecnologías y conocimientos disponibles, así como de productos y servicios asociados a la producción de carnes y embutidos en empresas competidoras nacionales y extranjeras que sean relevantes para la empresa o que fundamentan la existencia del mercado en el que esta se desempeña, con énfasis en las tecnologías sostenibles de producción.

Respecto a las áreas criticas de vigilancia y sus fuentes de información, se establecen las expuestas en el Cuadro 5 (Capítulo 3). No obstante, la vigilancia, en una primera etapa, se concentra en los aspectos tecnológicos, siendo las fuentes de información que se utilizan en la empresa las siguientes:

La suscripción a la revista "Pastos y Forrajes" y la adquisición de publicaciones no periódicas. El trabajo con consultores externos. Las visitas de trabajo de sus directivos y especialistas a centros científicos, universidades y empresas

ganaderas. La participación de sus directivos y especialistas en reuniones, congresos nacionales e internacionales,

acciones de postgrado y ferias ganaderas.

35 Los productos con diseños competitivos globales son los que se elaboran para el mercado globalizado, no uno nacional o regional, o sea,

son la antítesis del producto para la sustitución de importaciones. Los productos cárnicos que se comercializan en el mercado en frontera son de este tipo de diseño ya que compiten con otros que pueden ser adquiridos en cualquier país por parte de los hoteleros.

Capítulo 3

67

Este énfasis en la Vigilancia Tecnológica ha permitido la realización de un inventario de las tecnologías existentes en el entorno que son relevantes para la actividad de la empresa (ver Cuadro 14) y que en algunos casos ya se han adoptado en la misma.

2. Captación de datos. En esta etapa se involucra a una parte del personal directivo y técnico de la empresa que mantiene vínculos

estrechos con el entorno, ya sea porque participa en reuniones, congresos, acciones de postgrado y ferias ganaderas o en visitas a centros científicos, universidades y otras empresas ganaderas, así como se vincula al trabajo con consultores externos y a la consulta de literatura científico-técnica. 3. Procesamiento e interpretación de los datos obtenidos (Análisis).

Esta etapa de análisis posibilita convertir estos datos obtenidos en información, o sea, Inteligencia Tecnológica y Competitiva, tomar decisiones asociadas con la tecnología y la competitividad de la empresa, así como valorar sus implicaciones y repercusiones. En una primera fase de la implantación del SVTC este proceso de análisis es realizado por el Director de la empresa y la Jefa de Agrotecnia y Nutrición Animal, pero se han dado los primeros pasos en la constitución de un equipo ad hoc para realizar dicha labor compuesto por dicha Jefa de Agrotecnia y Nutrición Animal, la Gestora de la Innovación y la Tecnología, el Jefe de Producción Animal y Leche, así como el Tecnólogo del Combinado Cárnico. 4. Diseminación de la información obtenida.

Esta información se disemina periódicamente, en esta primera fase de implantación, a la Alta Dirección y al Área Técnica para posibilitar la toma de decisiones (en una segunda fase se extenderá a todo el personal vinculado con la generación, adopción, mejora, difusión y comercialización de tecnologías, conocimientos y nuevos productos en la empresa) mediante informes vinculado con los aspectos tecnológicos, presentaciones formales en los Consejos de Dirección y reuniones de trabajo del Área Técnica, murales, los buzones de e-mail o verbalmente en sesiones de trabajo. 5. Almacenamiento de la información.

Cuando la información no se utiliza en acciones concretas, la misma se almacena para aumentar el stock de conocimientos de la empresa, y para ello, en la actualidad, la misma se protege en soporte magnético y/o en papel. No obstante, se tiene previsto el diseño de una base de datos que acumule todo el conocimiento tecnológico, del sector y de los competidores y clientes que posee el personal de la empresa. 6. Evaluación del cumplimiento de los objetivos de la VTC.

Por último, el SVTC se evalúa periódicamente para conocer si cumple sus objetivos y realizar acciones de mejora. Debido a que la primera fase de este sistema en la empresa en estudio se encuentra en fase de implantación desde el año 2002, la misma se evaluó, utilizándose la información obtenida como retroalimentación hacia las etapas precedentes en el marco de un proceso de mejora continua.

Como propuestas encaminadas a mejorar el Sistema de VTC, considerado la prioridad brindada en la empresa, en una primera etapa, sólo a los aspectos tecnológicos, se encuentran las siguientes:

La atención requerida a los programas de apoyo y financiamiento estatal a la innovación y al desarrollo empresarial, como son los casos de los proyectos de innovación tecnológica que financia el CITMA, para lograr su aprovechamiento en la empresa.

La ejecución de un seguimiento permanente a las necesidades y deseos del mercado (en este caso, el llamado mercado en frontera) y a los productos y servicios de los competidores, obteniéndose información mediante las siguientes acciones: Las entrevistas con clientes. La participación en ferias comerciales, tales como la Feria Internacional de La Habana, EXPOCARIBE,

TECNOTUR, ALIMEXPO y la Feria Internacional Agropecuaria de Boyeros. El establecimiento de vínculos con la Cámara de Comercio de Cuba y con la Bolsa de Subcontratación

de La Habana. El análisis de materiales de promoción comercial de empresas comercializadoras de carnes, embutidos

y ahumados (TAURUS, BRAVO, S.A., etc.), las empresas cárnicas del país y otras empresas ganaderas, con énfasis en las que operan en los polos turísticos de las provincias orientales.

La suscripción a servicios informativos de alerta tecnológica y empresarial, con el objetivo de obtener información relevante y oportuna.

La realización de estudios de benchmarking tecnológico y comercial, dirigidos a aprender de empresas líderes en determinados aspectos de interés para la empresa, como son el diseño, la presentación y la comercialización de nuevos productos cárnicos, la protección de la propiedad industrial e intelectual, la VTC, la reducción de costos, el aumento de la natalidad y de la masa hembra y la gestión de la calidad.

Capítulo 3

68

La constitución de un equipo de trabajo para procesar e interpretar los datos obtenidos del entorno y convertirlos en información para la toma de decisiones.

El diseño de una base de datos para acumular todo el conocimiento tecnológico, del sector y de los competidores y clientes que posee el personal de la empresa.

En el despliegue de esta función en la empresa objeto de estudio se pudo apreciar la validez del procedimiento específico diseñado para estructurar en seis pasos la VTC a partir de las áreas críticas de vigilancia del entorno adecuadas para las empresas ganaderas cubanas, generándose, incluso un conjunto de propuestas encaminadas a mejorar el Sistema de VTC, a partir de su evaluación, considerado la prioridad brindada en la empresa, en una primera etapa, sólo a los aspectos tecnológicos.

• Validación del procedimiento específico para desarrollar la función EVALUAR en la Empresa

Pecuaria "Hermanos Sartorio".

Una vez inventariados los activos tecnológicos y establecida la vigilancia del entorno, la empresa necesita evaluar su capacidad tecnológica, las tecnologías que domina y las posibilidades de aprovisionamiento tecnológico, los obstáculos a la innovación para fijar nuevas estrategias de desarrollo, así como definir los objetivos tecnológicos y decidir respecto a la inversión en tecnología propia y/o ajena, lo cual permite identificar y delimitar las áreas tecnológicas de la empresa, estudiar posibles estrategias y diseñar la más adecuada, incluyendo el correspondiente Plan de Desarrollo Tecnológico (PDT), a partir del marco general propuesto en la Figura 7. Para la ejecución de la función se desarrolló y validó un procedimiento para la primera etapa (ver Figura 8), la cual está relacionada con el diagnóstico y la evaluación de la posición tecnológica y competitiva de la empresa; mientras que la segunda está vinculada con la formulación de la Estrategia Tecnológica y el diseño del PDT.

En la primera etapa se ejecutaron las actividades siguientes:

Selección de una cartera de tecnologías básicas, claves y emergentes, eligiendo las que más contribuían a la estrategia empresarial y que resultaron ser aquellas que más influían en la reducción de costos, de acuerdo con la orientación predominante de la empresa ganadera cubana en esta etapa de desarrollo. La cartera de tecnologías de la empresa quedó compuesta por las que se muestran en el Anexo 7.

Evaluación del Nivel de Capacidad Tecnológica de la empresa ganadera (CTEG).

Se realizó a partir del método diseñado en esta investigación y propuesto en el procedimiento para desarrollar la función EVALUAR (ver Cuadro 6), obteniéndose un CTEG de 62 % en la primera aplicación de este indicador en la empresa en el año 2000 (ver Cuadro 16) y que representaba un nivel medio de capacidad tecnológica (31 puntos). En esta evaluación se detectaron como indicadores problemáticos el poseer sólo una tecnología propia (los pedestales VERDEMAR) y la inexistencia de una estrategia tecnológica en la empresa. Posteriormente, en septiembre del 2003 (ver Cuadro 17), se realizó una segunda evaluación, alcanzándose un CTEG de 86 % (43 puntos), que significa, según la escala diseñada, una alto nivel de capacidad tecnológica, denotándose una notable evolución respecto al año base (ver Cuadro 18), al mejorarse los dos indicadores señalados como críticos en el año 2000, ya que actualmente, la empresa logró desarrollar dos nuevas tecnologías propias (los pedestales SARTORIO I y II) y establecer su Estrategia Tecnológica, así como su Plan de Desarrollo Tecnológico; además, los restantes indicadores fueron evaluados con 4 y 5 puntos, según la escala utilizada, excepto los relativos a la propiedad industrial e intelectual y a la vigilancia, que fueron evaluadas con una calificación de 3 puntos.

Identificación de la opción estratégica de la empresa.

Para ello y en primer lugar, fue necesario determinar si esta opción se encuentra dentro o fuera del área de experiencia de la empresa, utilizando la matriz Producto-Proceso (ver Anexo 3, Figura 1). En el caso de la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio", su opción estratégica está enfocada al desarrollo y explotación de sistemas agroforestales (sistemas silvopastoriles, pedestales y bancos forrajeros con morera), lo cual la sitúa en el sector 1 de la matriz (sin riesgos), siendo esta el área en que opera la empresa en términos de competencias tecnológicas. Sin embargo, se considera que aún son necesarias nuevas combinaciones del conocimiento existente a partir de un proceso de aprendizaje (procedimiento utilizado para la creación de las tres tecnologías asociadas a los pedestales, mencionadas en la evaluación de la Capacidad Tecnológica); no obstante a ello y en el caso específico del desarrollo de nuevos productos cárnicos a partir de los procesos existentes, la empresa se ubica en el sector 2 (riesgo medio), para lo cual resulta necesario conocer también, cómo se adquirirán las nuevas competencias.

Capítulo 3

69

Cuadro 16. Evaluación del Nivel de Capacidad Tecnológica de la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" en el año 2000.

Variables 1 2 3 4 5 Atención a la superación continua, sobre todo del personal encargado de concebir y explotar nuevas tecnologías.

No se atiende.

-------

Escasa atención.

-------

Mediana atención.

---X---

Buena atención.

-------

Muy buena atención.

-------

Existencia de tecnologías propias, aunque estén aún en un estado incipiente.

No poseen.

------

Poseen sólo una tecnología propia.

--X---

Poseen dos tecnologías

propias.

-----

Poseen tres tecnologías

propias. ------

Poseen más de tres tecnologías

propias.

------ Duración del período de aprendizaje de la empresa al adoptar nuevas tecnologías.

Muy largo.

------

Largo

------

Medio

--X---

Corto

------

Muy corto.

------ Existencia de un proceso de mejora en las nuevas tecnologías adoptadas y generadas internamente.

No existe.

------

Es sólo una proyección de la

Alta Dirección de la empresa.

------

Existe sólo en la estructura de la Subdirección de

Producción. ------

Existe sólo en una parte de la

empresa.

---X----

Existe en toda la empresa.

------- Protección de las innovaciones y de otras formas de propiedad industrial e intelectual.

No se protegen.

------

Se han realizado las primeras

acciones iniciales de protección en la

empresa. ------

Se protegen sólo una parte de las innovaciones y

resultados.

---X---

La mayor parte de las

innovaciones y resultados son

protegidos. ------

Toda nueva creación

tecnológica y de conocimientos es

protegida. ------

Aplicación de un sistema de vigilancia tecnológica permanente.

No se vigila el entorno

tecnológico.

------

Se vigila de forma esporádica el

entorno tecnológico, pero

no se genera información para la

toma de decisiones.

------

Se vigila de forma esporádica el

entorno tecnológico y se genera

información para la toma de

decisiones.

---X---

Se vigila de forma

permanente los nuevos avances

tecnológicos, pero no se

genera información para

la toma de decisiones.

------

Se vigila de forma permanente

los nuevos avances tecnológicos y se

genera información para la toma de

decisiones.

------

Existencia de una estrategia tecnológica.

No existe.

---X---

Existe un Plan de Desarrollo

Tecnológico, pero sin un enfoque

estratégico.

------

Existe una Estrategia

Tecnológica relacionada con la

estrategia empresarial y un

PDT. ------

Vínculos con centros de investigación, universidades y otras empresas.

No existen.

------

Muy esporádicos.

------

Buenos vínculos con algún ente del

SNCIT y esporádicos con el

resto. ---X---

Excelentes vínculos con

diversos entes del SNCIT.

-------

Se han desarrollado

alianzas formales con entes del

SNCIT.

------ Capacidad de la empresa en I+D&IT.

Muy inferior a las principales empresas

ganaderas del país. -------

Inferior a las principales empresas

ganaderas del país.

-------

Similar a las principales empresas

ganaderas del país.

-------

Superior a las principales empresas

ganaderas del país.

----X---

Muy superior a las principales empresas

ganaderas del país.

------- Participación en ferias. congresos, talleres y acciones de formación.

Nunca

------

Esporádicamente

------

A menudo

---X--- Fuente: Elaboración propia.

Capítulo 3

70

Cuadro 17. Evaluación del Nivel de Capacidad Tecnológica de la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" en el año 2003.

Variables 1 2 3 4 5 Atención a la superación continua, sobre todo del personal encargado de concebir y explotar nuevas tecnologías.

No se atiende.

-------

Escasa atención.

-------

Mediana atención.

-------

Buena atención.

-------

Muy buena atención.

---X---

Existencia de tecnologías propias, aunque estén aún en un estado incipiente.

No poseen.

------

Poseen sólo una tecnología propia.

------

Poseen dos tecnologías

propias. -----

Poseen tres tecnologías

propias.

---X---

Poseen más de tres tecnologías

propias.

------ Duración del período de aprendizaje de la empresa al adoptar nuevas tecnologías.

Muy largo.

------

Largo

------

Medio

------

Corto

---X---

Muy corto.

------ Existencia de un proceso de mejora en las nuevas tecnologías adoptadas y generadas internamente.

No existe.

------

Es sólo una proyección de la

Alta Dirección de la empresa.

------

Existe sólo en la estructura de la Subdirección de

Producción. ------

Existe sólo en una parte de la empresa.

---X----

Existe en toda la empresa.

------- Protección de las innovaciones y de otras formas de propiedad industrial e intelectual.

No se protegen.

------

Se han realizado las primeras

acciones iniciales de protección en la

empresa. ------

Se protegen sólo una parte de las innovaciones y

resultados.

---X---

La mayor parte de las innovaciones y

resultados son protegidos.

------

Toda nueva creación

tecnológica y de conocimientos es

protegida. ------

Aplicación de un sistema de vigilancia tecnológica permanente.

No se vigila el entorno

tecnológico.

------

Se vigila de forma esporádica el

entorno tecnológico, pero

no se genera información para la

toma de decisiones.

------

Se vigila de forma esporádica

el entorno tecnológico y se

genera información para

la toma de decisiones.

---X---

Se vigila de forma permanente

los nuevos avances tecnológicos,

pero no se genera información para la

toma de decisiones.

------

Se vigila de forma permanente

los nuevos avances tecnológicos y se

genera información para la toma de

decisiones.

------

Existencia de una estrategia tecnológica.

No existe.

-------

Existe un Plan de Desarrollo

Tecnológico, pero sin un enfoque

estratégico.

------

Existe una Estrategia

Tecnológica relacionada con la

estrategia empresarial y un

PDT. ---X---

Vínculos con centros de investigación, universidades y otras empresas.

No existen.

------

Muy esporádicos.

------

Buenos vínculos con algún ente

del SNCIT y esporádicos con

el resto. -------

Excelentes vínculos con diversos entes

del SNCIT.

-------

Se han desarrollado

alianzas formales con entes del

SNCIT.

---X--- Capacidad de la empresa en I+D&IT.

Muy inferior a las principales empresas

ganaderas del país. -------

Inferior a las principales empresas

ganaderas del país.

-------

Similar a las principales empresas

ganaderas del país. -------

Superior a las principales empresas

ganaderas del país.

--------

Muy superior a las principales empresas

ganaderas del país.

---X--- Participación en ferias. congresos, talleres y acciones de formación.

Nunca

------

Esporádicamente

------

A menudo

---X--- Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 18. Evolución de la Capacidad Tecnológica de la Empresa Pecuaria

"Hermanos Sartorio" (Máxima puntuación posible: 50 puntos).

Año NCT (%) Puntos obtenidos Capacidad Tecnológica 2000 62 31 Mediana 2003 86 43 Alta

Capítulo 3

71

Evaluación de la relación entre la posición tecnológica de la empresa y el atractivo de la tecnología.

Esta evaluación se efectuó mediante una adecuación a las condiciones de la ganadería cubana, de la matriz atractivo tecnológico / posición tecnológica de la empresa (ver Anexo 3, Figura 2). La empresa objeto de estudio explota y genera un conjunto de tecnologías agroforestales claves y emergentes, las cuales tienen un elevado Atractivo Tecnológico, debido a que han posibilitado reducir costos, lograr mejoras en el proceso, aumentar la calidad de la leche y la carne y cambiar la posición competitiva; sin embargo, la Posición Tecnológica de la empresa respecto a dichas tecnologías agroforestales, es media, ya que, aunque ha incurrido en cuantiosos gastos en ingeniería de producción y adopción de tecnologías y posee un liderazgo en la introducción de dichas tecnologías en la ganadería cubana, los gastos en I+D aún no pueden catalogarse de altos y suficientes, ocurriendo igual situación con las competencias y el nivel de formación del personal que trabaja en los procesos de adopción, mejora y difusión, no se han logrado patentes ni se han redactado artículos científicos y la presentación de comunicaciones a congresos no es alta. Es por ello que las opciones estratégicas a seguir deben ser una mezcla entre un alto atractivo tecnológico / alta posición tecnológica y un alto atractivo tecnológico / posición tecnológica baja, lo cual exige invertir más para mantener el liderazgo tecnológico y encontrar nuevas aplicaciones a las tecnologías, mediante desarrollo propio y alianzas con centros de investigaciones y universidades (función ENRIQUECER), así como proteger los resultados.

Evaluación de la posición tecnológica de la empresa

Esta se realizó adaptando a las condiciones de la ganadería cubana, la matriz posición tecnológica / posición competitiva (ver Anexo 3, Figura 3), considerando que este sector se encuentra en el país en una franca etapa de madurez. Partiendo de que la empresa objeto de estudio posee, tanto una posición tecnológica media, de acuerdo con lo fijado en la fase 4 de la primera parte del procedimiento propuesto, como una posición competitiva media, y aunque posee una alta cuota de mercado en el polo turístico de Holguín (no se hace referencia a la cuota del mercado nacional de leche, ya que todo lo que se produce es destinado al consumo de la población) y un alto potencial para reducir costos y lograr mejoras en los procesos, posee un potencial medio para generar nuevos y mejores productos y aumentar su calidad y diferenciación, aunque sus costos aún no son lo suficientemente competitivos.

Es por ello que de las seis estrategias básicas que propone esta matriz, la más apropiada para esta empresa es la estrategia de nicho tecnológico, la cual exige especializarse en un número limitado de tecnologías claves y emergentes para introducir innovaciones, que en este caso son las enfocadas a la agroforestería para la producción animal, estrategia que, hasta el momento, es la que viene desarrollando la empresa a partir del año 2000, inducida también por los resultados de esta investigación.

Posibilidades de aprovisionamiento tecnológico

Estas fueron identificadas mediante la matriz de inversión en tecnología y la matriz de Ford (ver Anexo 3, Cuadros 1 y 2), tomándose decisiones respecto a la inversión en tecnología propia y/o ajena, así como el modo de ejecutarla. Las decisiones tomadas fueron invertir en I+D interna, en la mejora y la difusión de los pedestales VERDEMAR y SARTORIO I y II, debido a la máxima autonomía estratégica que proporcionan estas tecnologías, el alto grado de dominio que se desea obtener sobre las mismas, la familiaridad que ya se tiene sobre ellas, el potencial de desarrollo que presentan, la alta posición relativa de la empresa sobre dichos pedestales y el muy alto compromiso de inversión que se ha tenido en su desarrollo, por estar en la fase inicial de la curva "S" y por ser tecnologías emergentes, así como mejorar los sistemas silvopastoriles en cooperación con la EEPF "Indio Hatuey" y adquirir de esta el know how de los bancos forrajeros con morera mediante una alianza tecnológica.

Identificación de los obstáculos a la innovación en la empresa y las formas de vencerlos.

Para ello se utilizó la lista de chequeo que se muestra al final del cuestionario brindado en el Anexo 2, así como entrevistas a los directivos y al personal técnico, detectándose como principales obstáculos: la existencia de barreras mentales internas, sobre todo por la existencia de directivos, técnicos y trabajadores resistentes al cambio (en estos momentos se ha resuelto en gran medida, mediante la aplicación de un programa de capacitación y de incentivos morales y salariales en función de los resultados productivos); la carencia de mecanismos eficientes de financiación, motivado por el insuficiente espíritu innovador en los bancos al financiar el desarrollo tecnológico en las empresas, la escasez de financiamiento que ha influido en la insuficiente compra de alambre espinoso para "acuartonar" la totalidad de las áreas que tienen establecidos los sistemas silvopastoriles, dificultades para acceder a información científica y tecnológica adecuada, la carencia de un sistema de vigilancia tecnológica y competitiva que preste atención al estado del conocimiento tecnológico, a las tendencias del mercado y al comportamiento de los competidores, así como la situación geográfica de la

Capítulo 3

72

empresa, muy lejana de la capital y de los principales centros de investigación con los que la empresa ha establecido vínculos de trabajo.

Para superar los obstáculos que están a su alcance, la Alta Dirección de la empresa decidió dedicar parte de los ingresos en moneda libremente convertible (MLC) por la venta de carnes y embutidos, a la compra de insumos dedicados a la innovación, elaborar, en conjunto con la EEPF "Indio Hatuey", proyectos para el CITMA y el MINAG dirigidos al desarrollo de la innovación tecnológica, destinar financiamiento para la adquisición de literatura científico-técnica, implantar un sistema de vigilancia tecnológica y competitiva aplicando el modelo propuesto en esta Tesis Doctoral y proponerle a la EEPF "Indio Hatuey", el establecimiento de una finca conjunta de césped para abastecer la demanda de los polos turísticos de las provincias orientales y adquirir financiamiento en MLC para sufragar el desarrollo de la empresa.

Con el objetivo de ejecutar la segunda etapa, relativa a la formulación de la estrategia tecnológica y el diseño del PDT, se ejecutaron las siguientes actividades:

I. La definición de los objetivos tecnológicos que la empresa deberá alcanzar en un período de tiempo determinado, en función de los recursos, las capacidades y las aspiraciones de la empresa y del contexto actual y futuro, así como la formulación de su estrategia tecnológica. Dichos objetivos tecnológicos, enmarcados en el Plan Estratégico 2003-2006, están dirigidos a:

1. Extender los sistemas silvopastoriles a más de 2 015 hectáreas (actualmente existen 1 105) y los pedestales VERDEMAR en más de 30 hectáreas (actualmente están en explotación 5 ha y en establecimiento otras 25), así como sembrar más de 805 hectáreas, tanto de king grass CT-115 como de caña de azúcar para forraje (actualmente poseen 295 y 291 ha, respectivamente).

2. Lograr 1 500 litros anuales / vaca total, tener al menos un médico veterinario en cada UBPC, mejorar la base genética y ampliar las capacidades de reproducción y de desarrollo animal, así como no superar la mortalidad total en un 3 % y de las crías en un 6,5 %.

3. Implementar un Sistema de Garantía de la Calidad y un Sistema de Gestión del Conocimiento en la empresa.

4. Incorporar no menos de tres nuevos productos cárnicos, consolidar la imagen comercial de la empresa en las provincias orientales y dar a conocer la marca GibaCuba en la mayor parte del país, a partir de una estrategia de promoción y publicidad, así como lograr obtener más del 80 % de la cuota de mercado del polo turístico del norte de Holguín para la carne vacuna y no menos del 30 % en otros cárnicos.

5. Participar en proyectos de Ciencia e Innovación Tecnológica (PNCIT) territoriales, ramales y nacionales, a partir de la elaboración de una carpeta de proyectos, así como financiar anualmente por parte de la empresa, no menos de seis (6) proyectos de innovación tecnológica.

6. Utilizar la información científica en la empresa con la intensidad requerida, tanto en apoyo a la toma de decisiones como en los proyectos de cambio.

7. Establecer acuerdos de cooperación tecnológica y contratos de asistencia técnica con instituciones científicas y de investigación, particularmente con la EEPF "Indio Hatuey".

8. Crear un dispositivo para la gestión de los recursos tecnológicos en la empresa, que en una primera instancia, esté conformado por el Gestor de la Tecnología y la Innovación.

9. Priorizar particularmente la superación de las personas que toman decisiones empresariales.

II. La caracterización de la estrategia tecnológica, mediante las premisas siguientes:

1. Una fuerte orientación tecnológica, lo cual implica una elevada atención a la I+D interna y en cooperación, así como un comportamiento proactivo en la adopción y difusión de tecnologías.

2. Una fuerte orientación al mercado, lo que exige un esfuerzo, no sólo por satisfacer la demanda existente en el mercado nacional, sino también identificar nuevas necesidades en el mercado en frontera y buscar nuevos productos para satisfacerlas, con el objetivo de obtener financiamiento en MLC que pueda ser reinvertido en el proceso productivo.

3. Un programa de desarrollo de nuevos productos con importantes ventajas competitivas respecto a otros oferentes y que satisfagan las necesidades de los clientes.

4. La utilización de nuevas tecnologías que tengan un alto grado de sinergia con los recursos tecnológicos de la empresa.

III. Las decisiones que abarca la estrategia tecnológica de esta empresa son las siguientes:

Capítulo 3

73

1. Las tecnologías que han de continuar mejorando o adoptando; esta información se obtiene de la ejecución de la función EVALUAR y abarca la mejora y difusión de los pedestales VERDEMAR y SARTORIO I y II, la mejora de los sistemas silvopastoriles y la adopción de los bancos con morera.

2. La selección de los canales de vigilancia tecnológica más adecuados para la empresa, asociados a las áreas claves de vigilancia y expuestos en la validación de la función VIGILAR.

3. La elección de la EEPF "Indio Hatuey" como el socio principal para establecer acuerdos de cooperación. 4. Las modalidades de acceso a las tecnologías y sus respectivas fuentes, ya elegidas mediante las

matrices de inversión en tecnología de Ford. 5. La elección de la posición competitiva en las diferentes tecnologías: líder en los pedestales VERDEMAR,

SARTORIO I y SARTORIO II, de búsqueda de nichos en el desarrollo de los sistemas silvopastoriles y una alianza tecnológica con la EEPF "Indio Hatuey" para la adquisición de la tecnología de los bancos forrajeros con morera.

6. El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico variará desde la adopción de los citados bancos forrajeros y la mejora de los sistemas silvopastoriles adoptados por la empresa, hasta el desarrollo tecnológico de los tres tipos de pedestales.

7. El programa de formación y recalificación asociado al proceso de desarrollo, adopción, mejora y difusión de tecnologías y conocimientos, que incluye el programa de superación que desarrolla la empresa, la participación en cursos ofertados por los CES y UCT, el desarrollo de acciones de superación coordinados con los mismos, así como la impartición de un programa de Maestría en Pastos y Forrajes por la EEPF "Indio Hatuey" en la empresa desde enero del 2003.

8. El sistema de propiedad intelectual a utilizar, que abarcará el desarrollo de relaciones con los representantes de la Oficina Cubana de la Propiedad Industrial (OCPI) en Holguín, no sólo para proteger la marca comercial GibaCuba, sino también las innovaciones, los vídeos y las potenciales publicaciones.

IV. La adecuación de la Estrategia Tecnológica (ET) en un Plan de Desarrollo Tecnológico (PDT), a mediano plazo -tres años- con revisión anual, que muestra las opciones seleccionadas por la empresa. En dicho PDT, presentado en un documento formal aprobado por el Consejo de Dirección de la empresa, se plasma la ET y se incluyen las acciones para gestionar estratégicamente la tecnología y la innovación, incluyendo los proyectos que le dan soporte y fijando objetivos, responsables, recursos, UEN de la empresa y los períodos de tiempo necesarios para su cumplimiento; además, se establecieron los mecanismos de control que aseguran la consecución de la estrategia y brinden una retroalimentación que posibilita rediseñar y reestructurar las soluciones adoptadas. Este PDT abarca 10 acciones con sus correspondientes responsables, respaldadas por una cartera de 33 proyectos de I+D&IT, de los cuales 21 serán financiados por la empresa y cinco (5) serán presentados para su financiamiento a la Delegación Provincial del CITMA, así como uno al MINAG y otro al CITMA Nacional, 13 de estos en conjunto con la EEPF "Indio Hatuey".

Este PDT se operacionaliza en la figura del proyecto como unidad básica de gestión, tanto para las actividades de inversión como para las asociadas a la I+D⁢ para ello se propone un procedimiento para la gestión de los proyectos y un conjunto de criterios para la evaluación y selección de proyectos de I+D&IT apropiados para la ganadería cubana, respectivamente (ver Figura 9 y Anexo 4, Cuadro 1). La Estrategia Tecnológica incluye también las actividades relacionadas con la identificación, evaluación y selección de tecnologías y su forma de adquisición, las cuales están asociadas a la función ENRIQUECER. Se pudo constatar la validez de la propuesta del marco general para desplegar la función EVALUAR, así como el procedimiento y las herramientas específicos que la complementan, en la empresa objeto de estudio, lo cual permitió evaluar y mejorar la capacidad tecnológica de la misma, así como formular su estrategia tecnológica, enfocada a un nicho tecnológico relativo a tecnologías agroforestales, y diseñar un plan de desarrollo tecnológico para esta empresa.

• Validación del procedimiento específico para desarrollar la función ENRIQUECER en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio".

En la actualidad, las empresas necesitan, tanto una especialización en I+D propia como el aprovechamiento

de esta capacidad existente en otras organizaciones; es por ello que resulta necesario seleccionar, entre diversas alternativas, las tecnologías apropiadas para la empresa. Al respecto, en esta Tesis Doctoral se propone la utilización combinada de un método propuesto por el autor para evaluar el Nivel de Excelencia de las Tecnologías que se explotan en las empresas ganaderas, siguiendo un procedimiento similar al utilizado en el EOEG y una adecuación del método de localización de factores para realizar dicha selección, siguiendo el procedimiento general mostrado en la Figura 10.

Capítulo 3

74

La aplicación del método para evaluar el Nivel de Excelencia de las Tecnologías (ETE) en explotación, a las cinco tecnologías ganaderas incluidas en la estrategia tecnológica de la empresa, se muestra en las Tablas 6, 7, 8, 9 y 10, obteniéndose los niveles de ETE siguientes: sistemas silvopastoriles (83,91 %), pedestales VERDEMAR (84,96 %), pedestales SARTORIO I y II (75,36 %, en ambos casos) y bancos forrajeros con morera (68,56 %), lo cual indica que todas las tecnologías están en un segmento que expresa un buen nivel de excelencia (superior al 65 %, a criterios de Suárez Mella, 1996). Las variables de mayor importancia por su peso específico son: el dominio de la empresa sobre la tecnología, la cantidad de alimento animal producida con la tecnología, la tasa de mejora tecnológica, el costo de unitario de producción, la producción de leche / hectárea-año y la calidad de la producción final, mientras que en la Tabla 11 se muestran las limitaciones de dichas tecnologías, predominando las bajas tasas y velocidades de adopción, así como el regular o escaso dominio sobre las tecnologías, debido a que la mayoría de las ellas son emergentes.

Tabla 6. Nivel de Excelencia de los sistemas silvopastoriles difundidos en la Empresa Pecuaria "Hermanos

Sartorio".

Indicadores Vi MB 10

B 8

R 6

M 2

MM 1

Pj

1 Producción de leche/hectárea - año (l). 0,0857 X 0,6856 2 Producción de leche/vaca - año (l). 0,0667 X 0,5336 3 Costo de la producción ($/l). 0,0952 X 0,7616 4 Efecto en el medio ambiente 0,0286 X 0,2860 5 Calidad de la producción final. 0,0857 X 0,6856 6 Compatibilidad con otras tecnologías 0.0286 X 0,2850 7 Tasa de adopción. 0,0571 X 0,4568 8 Velocidad de adopción. 0,0476 X 0,3808 9 Costo de la inversión (MP/año). 0,0476 X 0,3808 10 Rentabilidad de la inversión. 0,0667 X 0,6670 11 Dominio de la empresa sobre la tecnología. 0,1143 X 1,1430 12 Indice de mortalidad (%). 0,0190 X 0,1520 13 Indice de natalidad (%). 0,0476 X 0,4760 14 Cantidad de alimento animal producida con la tecnología

(t). 0,1048 X 1,0480

15 Tasa de mejora tecnológica. 0,1048 X 1,0480 Total 7 8 8,3908 Fuente: Elaboración propia. Tabla 7. Nivel de Excelencia de los pedestales VERDEMAR desarrollados en la Empresa Pecuaria "Hermanos

Sartorio". Indicadores Vi MB

10 B 8

R 6

M 2

MM 1

Pj

1 Producción de leche/hectárea - año (l). 0,0857 X 0,8570 2 Producción de leche/vaca - año (l). 0,0667 X 0,6670 3 Costo de la producción ($/l). 0,0952 X 0,7616 4 Efecto en el medio ambiente. 0,0286 X 0,2860 5 Calidad de la producción final. 0,0857 X 0,6856 6 Compatibilidad con otras tecnologías. 0,0286 X 0,2860 7 Tasa de adopción. 0,0571 X 0,3426 8 Velocidad de adopción. 0,0476 X 0,2856 9 Costo de la inversión (MP/año). 0,0476 X 0,3808 10 Rentabilidad de la inversión. 0,0667 X 0,6670 11 Dominio de la empresa sobre la tecnología. 0,1143 X 1,1430 12 Indice de mortalidad (%). 0,0190 X 0,1900 13 Indice de natalidad (%). 0,0476 X 0,4760 14 Cantidad de alimento animal producida con la tecnología (t). 0,1048 X 1,0480 15 Tasa de mejora tecnológica. 0,1048 X 0,8384 Total 9 4 2 8,9146

Fuente: Elaboración propia

Capítulo 3

75

Tabla 8. Nivel de Excelencia de los pedestales SARTORIO I desarrollados en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio".

Indicadores Vi MB

10 B 8

R 6

M 2

MM 1

Pj

1 Ganancia de peso vivo por hectárea - año. 0,0857 X 0,6856 2 Ganancia de peso vivo por ovejo - día. 0,0667 X 0,6670 3 Costo de la producción ($/kg.). 0,0952 X 0,7616 4 Efecto en el medio ambiente 0,0286 X 0,2860 5 Calidad de la carne. 0,0857 X 0,6856 6 Compatibilidad con otras tecnologías 0,0286 X 0,2860 7 Tasa de adopción. 0,0571 X 0,1142 8 Velocidad de adopción. 0,0476 X 0,0952 9 Costo de la inversión (MP/año). 0,0476 X 0,2856 10 Rentabilidad de la inversión. 0,0667 X 0,6670 11 Dominio de la empresa sobre la tecnología. 0,1143 X 0,6858 12 Indice de mortalidad (%). 0,0190 X 0,1520 13 Indice de natalidad (%). 0,0476 X 0,2856 14 Cantidad de alimento animal producida con la

tecnología (t). 0,1048 X 1,0480

15 Tasa de mejora tecnológica. 0,1048 X 0,8384 Total 5 7 1 2 7,5436 Fuente: Elaboración propia. Tabla 9. Nivel de Excelencia de los pedestales SARTORIO II desarrollados en la Empresa Pecuaria "Hermanos

Sartorio".

Indicadores Vi MB 10

B 8

R 6

M 2

MM1

Pj

1 Ganancia de peso vivo por hectárea - año. 0,0857 X 0,6856 2 Ganancia de peso vivo por ovejo - día. 0,0667 X 0,6670 3 Costo de la producción ($/kg.). 0,0952 X 0,7616 4 Efecto en el medio ambiente 0,0286 X 0,2860 5 Calidad de la carne. 0,0857 X 0,6856 6 Compatibilidad con otras tecnologías 0,0286 X 0,2860 7 Tasa de adopción. 0,0571 X 0,1142 8 Velocidad de adopción. 0,0476 X 0,0952 9 Costo de la inversión (MP/año). 0,0476 X 0,2856 10 Rentabilidad de la inversión. 0,0667 X 0,6670 11 Dominio de la empresa sobre la tecnología. 0,1143 X 0,6858 12 Indice de mortalidad (%). 0,0190 X 0,1520 13 Indice de natalidad (%). 0,0476 X 0,2856 14 Cantidad de alimento animal producida con la

tecnología (t). 0,1048 X 1,0480

15 Tasa de mejora tecnológica. 0,1048 X 0,8384 Total 5 7 1 2 7,5436 Fuente: Elaboración propia.

Capítulo 3

76

Tabla 10. Nivel de Excelencia de los bancos forrajeros con morera adoptados en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio".

Indicadores Vi MB

10 B 8

R 6

M 2

MM1

Pj

1 Producción de leche/hectárea - año (l). 0,0857 X 0,8570 2 Producción de leche/vaca - año (l). 0,0667 X 0,6670 3 Costo de la producción ($/l). 0,0952 X 0,7616 4 Efecto en el medio ambiente 0,0286 X 0,2288 5 Calidad de la producción final. 0,0857 X 0,6856 6 Compatibilidad con otras tecnologías 0,0286 X 0,2850 7 Tasa de adopción. 0,0571 X 0,1142 8 Velocidad de adopción. 0,0476 X 0,0952 9 Costo de la inversión (MP/año). 0,0476 X 0,3808 10 Rentabilidad de la inversión. 0,0667 X 0,6670 11 Dominio de la empresa sobre la tecnología. 0,1143 X 0,2286 12 Indice de mortalidad (%). 0,0190 X 0,1520 13 Indice de natalidad (%). 0,0476 X 0,4760 14 Cantidad de alimento animal producida con la

tecnología (t). 0,1048 X 1,0480

15 Tasa de mejora tecnológica. 0,1048 X 0,2096 Total 6 4 1 4 6,8562 Nota: a. Es una tecnología adoptada en la empresa aún a una muy pequeña escala. Fuente: Elaboración propia Tabla 11. Limitaciones de las tecnologías en explotación en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio".

Limitaciones Sistemas

silvopastoriles Pedestales

VERDEMAR Pedestales

SARTORIO I Pedestales

SARTORIO II Bancos

forrajeros con morera

Tasa de adopción - Baja Baja Baja Baja Velocidad de adopción - Baja Baja Baja Baja Dominio de la empresa sobre la tecnología

- - Regular Regular Muy escasa

Tasa de mejora tecnológica - - - - Nula Efecto medioambiental - - - - Regular

Fuente: Elaboración propia

En la Tabla 12 se resume la aplicación del método de localización de factores, adecuado por el autor de esta Tesis Doctoral para seleccionar tecnologías en una empresa ganadera, en la evaluación de seis (6) de estas (se incluyeron los pedestales CENPALAB), con vistas a su posterior selección a partir de 17 indicadores, apropiados para las tecnologías de producción animal sostenible. A partir de la aplicación conjunta de ambos métodos, se pudo comprobar lo certero de la decisión de incluir en la estrategia tecnológica, las tecnologías agroforestales evaluadas con el ETE, debido a que las cinco (5) alcanzaron valores muy elevados respecto a un total de 1 000 puntos: sistemas silvopastoriles (912), pedestales VERDEMAR (891), pedestales SARTORIO I (875), pedestales SARTORIO II (870) y bancos forrajeros con morera (847), desechándose los pedestales CENPALAB (735), debido a su menor valor.

En dicha Tabla se puede observar que los sistemas silvopastoriles y los pedestales VERDEMAR son las tecnologías de mayor valor, seguidas por los pedestales SARTORIO I y II y los bancos con morera, que fue el mismo orden de prioridad brindado por el indicador ETE en cada uno de los casos. Asimismo, los pedestales CENPALAB poseen una valoración muy inferior a las anteriores tecnologías agroforestales, por lo cual se les consideró como una tecnología "poco atractiva" para la empresa.

En resumen, la mejor forma de proceder que tiene la empresa en estudio para enriquecer su patrimonio tecnológico es:

Capítulo 3

77

- El desarrollo de I+D e ingeniería de producción interna, a partir del financiamiento propio y/o externo (por ejemplo, CITMA, MINAG) en los casos de los pedestales VERDEMAR y SARTORIO I y II, así como los sistemas silvopastoriles, en colaboración con la EEPF "Indio Hatuey".

- Adquisición del know how generado por este centro científico para acceder a la tecnología de los bancos forrajeros con morera.

El despliegue de la función ENRIQUECER en la empresa objeto de estudio posibilitó apreciar su validez a partir del procedimiento específico desarrollado para seleccionar las cinco tecnologías más apropiadas para esta empresa a partir de criterios cuantitativos y cualitativos, disminuyéndose la subjetividad de la elección tecnológica.

Tabla 12. Selección de tecnologías a partir de una adecuación del método de localización de factores.

FACTORES Wi Sistemas

silvo-pastoriles

Pedestales CENPALA

B

Bancos forrajeros

con morera

Pedestales VERDEMAR

Pedestales SARTORIO

I

Pedestales SARTORIO

II

Productividad anual/hectárea 10 8 8 10 8 8 8

Productividad anual/animal 8 8 8 9 10 10 10

Costo unitario de producción 11 8 8 7 8 8 8

Efecto sobre el medio ambiente 4 10 7 6 9 10 9

Calidad del producto final 10 10 10 10 10 10 10 Grado de compatibilidad con otras tecnologías 3 10 10 10 10 10 10

Tasa de adopción en el sector 7 8 6 1 2 1 1

Costo de la inversión 4 7 3 9 7 7 7 Rentabilidad de la inversión 10 10 5 9 9 9 9

Cantidad de alimento animal producida con la tecnología (t)

12 10 8 10 10 10 10

Relaciones de trabajo entre la empresa y el oferente de la tecnología

6 9 6 9 10 10 10

Cercanía del oferente respecto a la empresa 1 6 5 6 10 10 10

Interés a priori de la empresa por la tecnología 1 10 3 8 10 10 10

Flexibilidad de la tecnología 2 10 7 7 10 8 8

Impacto económico - productivo de la tecnología en el sector

7 10 7 5 2 1 1

Nivel de estandarización de la tecnología 1 10 10 6 8 1 1

Existencia de ofertas de superación y documentación relativa a la tecnología

3 10 5 6 3 0 0

AT 912 735 847 891 875 870 Fuente: Elaboración propia.

Capítulo 3

78

• Acciones para desarrollar la función OPTIMIZAR en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio".

Como una forma de mejorar y por ende, de optimizar la explotación de las tecnologías sostenibles de producción, se sugiere utilizar el método desarrollado para evaluar el Nivel de Excelencia de las Tecnologías utilizadas en las empresas ganaderas (ETE), propuesto en la función ENRIQUECER. Para ello, la empresa tiene que concentrarse, prioritariamente, en las limitaciones que presenta cada tecnología; o sea, las variables críticas, pudiendo también incidir sobre las evaluadas de regular.

En la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" el proceso de mejora se encaminó a: 1), aumentar la tasa de difusión de los sistemas silvopastoriles y los tres tipos de pedestales en la empresa, considerando los excelentes resultados obtenidos y 2), fomentar los bancos de morera, contando con la colaboración y el know how que posee la EEPF "Indio Hatuey", con el objetivo de que la empresa aumente su grado de dominio sobre la tecnología, incluyendo el incremento de su tasa de mejora (esto comprende la utilización de fertilizantes de origen orgánico que le aporten nutrientes al suelo, ya que la morera, debido a la alta frecuencia de corte a la que es sometida -cada 90 días- extrae del suelo grandes cantidades de nutrientes para volver a rebrotar y desarrollarse).

Asimismo, se pudo comprobar que, para ejercer las funciones ENRIQUECER y OPTIMIZAR, es imprescindible la existencia de una estructura organizativa que facilite la comunicación y el desarrollo de las interfaces entre las áreas de la empresa, favorezca el trabajo en equipo, fomente la innovación empresarial y asuma la GTI a un nivel corporativo. Por tal razón, la solución estructural aplicada en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" fue establecer una estructura organizativa ad hoc que se encargue de coordinar la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la ingeniería de producción, así como de facilitar, coordinar y brindar seguimiento a los proyectos de innovación, que en una primera etapa, consistió en la figura del Gestor de la Tecnología y la Innovación, propuesta en el Capítulo 2 de esta Tesis Doctoral, la cual fue ocupada por un especialista del Area Técnica que combina su responsabilidad actual (Especialista de Sanidad Vegetal y Suelos) con la nueva asignada.

La estructura organizativa elegida es de tipo funcional-matricial, decidiéndose que el nivel jerárquico de la función de GTI estuviese subordinado al Subdirector de Producción, asignándole como funciones principales, las expuestas en el Cuadro 8; sin embargo, la toma de las principales decisiones asociadas a la GTI están a cargo del Consejo de Dirección de la empresa, a partir de las propuestas y recomendaciones del Gestor. Por otra parte, se decidió, respecto al nivel de centralización de los esfuerzos tecnológicos, que la empresa debía transitar de una organización donde las actividades de I+D&IT son realizadas por personas que también ejecutan actividades rutinarias a otra que le añade una función de coordinación de la I+D&IT, lo cual posibilita una visión más integral.

La solución estructural también incluyó la creación de un Comité Tecnológico en la empresa, ya que permite gestionar eficientemente los proyectos de I+D&IT mediante dos tipos de reuniones de trabajo: una anual (a fines de año) y otras tres con frecuencia trimestral. Dicho Comité está compuesto en la empresa por su Director, la Subdirectora de Producción (su coordinador), la Subdirectora Económica, la Jefa de Agrotecnia y Nutrición Animal, la Gestora de la Tecnología y la Innovación, así como representantes técnicos de las UEN de la empresa.

Las acciones tomadas a partir de las recomendaciones propuestas resultaron pertinentes a los efectos de desarrollar la función en la empresa objeto de estudio, y las mismas se dirigieron a gestionar la tecnología y la innovación a un nivel corporativo a partir de dos soluciones organizativas: una individual, el Gestor de la Tecnología y la Innovación, y otra colectiva para gestionar los proyectos de I+D&IT, el Comité Tecnológico.

• Acciones para desarrollar la función PROTEGER en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio".

Al analizar la posible comercialización o difusión de las tecnologías o los nuevos productos desarrollados se

hizo necesario evaluar los aspectos relacionados con la protección del patrimonio tecnológico, tarea de la función PROTEGER; para ello se decidió que la empresa basara dicha función en una política relativa a los derechos de la propiedad industrial e intelectual. En este marco, se presenta en el año 2000 a la OCPI y se registró, la marca GibaCuba y el lema comercial: "Con la frescura de nuestros campos"; actualmente, la empresa está en los trámites de proteger la tecnología de los pedestales VERDEMAR. Por otra parte, en el Plan Estratégico 2003-2006 se estableció una subestrategia de Información y Propiedad Industrial, así como la realización de acciones de capacitación en esta área.

Las acciones tomadas a partir de las recomendaciones propuestas resultaron pertinentes a los efectos de desarrollar la función en la empresa objeto de estudio, y las mismas se dirigieron a establecer una política de propiedad industrial e intelectual en el marco del Plan Estratégico 2003-2006 de esta empresa.

Capítulo 3

79

• Validación del modelo general para desarrollar la GTI en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio".

Con el objetivo de validar el modelo general de aplicación se elaboró un cuestionario (ver Anexo 7), el cual fue contestado por ocho (8) de los miembros del Consejo de Dirección de la empresa (el 88,9 % de sus miembros) después de una sesión de trabajo donde se presentó el resultado final de la investigación. En este cuestionario se utiliza una escala Likert de cinco categorías, en la cual una valoración máxima de cinco (5) puntos representa la total conformidad y acuerdo con el planteamiento expuesto y una valoración mínima de un (1) punto, lo contrario (el total desacuerdo con el planteamiento), pudiendo existir valoraciones intermedias.

Los tres conjuntos de preguntas a responder fueron los siguientes: I. Cumplimiento de los principios generales en que se sustenta el modelo y los procedimientos. II. Cumplimiento del objetivo general en que se sustenta el modelo de aplicación general y los procedimientos. III. Impacto del modelo general y los procedimientos en la empresa.

Después de procesadas las respuestas brindadas por los miembros del Consejo de Dirección de la empresa, los resultados se muestran a continuación: I. Cumplimiento de los principios generales en que se sustenta el modelo y los procedimientos,

recomendaciones y herramientas (promedio: 4,20). El modelo y los procedimientos, recomendaciones y herramientas propuestos en la investigación:

Items Promedio Son factibles de aplicación en las empresas ganaderas. 4,25 Permiten la toma de decisiones apropiadas para la empresa relativas a la tecnología. 4,38 Poseen consistencia lógica a partir de su estructura, secuencia, interrelación de aspectos y coherencia metodológica. 4,38

Son extensibles a otras empresas y sectores por su capacidad a adaptabilidad, consistencia y posibilidad de generalización. 4,38

Son parsimoniosos, pues permiten ejecutar un complejo proceso analítico de una manera relativamente simple y de fácil aplicación. 4,63

Son flexibles por su capacidad de asimilación e incorporación de mejoras en los diferentes procesos analíticos y procedimientos específicos. 4,00

Resultan pertinentes para las condiciones actuales que presentan las empresas cubanas, pudiendo ser adoptados integralmente. 4,38

II. Cumplimiento del objetivo general en que se sustenta el modelo general y los procedimientos y

recomendaciones (promedio: 4,78): El modelo y los procedimientos y herramientas propuestos en la investigación, en su conjunto:

Items Promedio Permiten diagnosticar, evaluar, enriquecer, optimizar y proteger los recursos y capacidades tecnológicas de la empresa, así como vigilar su entorno tecnológico y competitivo. 4,88

Permiten determinar aquellos indicadores claves, como son los EOEG, IIEG, NCT y NST, que condicionan en gran medida el desempeño tecnológico e innovador de la empresa. 4,88

Conducen a la implantación en la empresa de una Estrategia Tecnológica y un Plan de Desarrollo Tecnológico coherentes para la mejora continua de su desempeño competitivo. 4,88

Permiten introducir la GTI en la empresa ganadera cubana y mejoran la percepción estratégica de esta función, transformándola en un instrumento estratégico y competitivo. 4,50

Con su adopción y aplicación consecuente, se consigue contribuir al mejoramiento integral de la gestión de los recursos y capacidades tecnológicas y productivas de la empresa. 4,88

Posibilitan que la toma de decisiones se realice sobre una mezcla de aspectos cualitativos y cuantitativos, y no solamente sobre los primeros, lo cual permite mejores decisiones. 4,63

III. Impacto del modelo general y los procedimientos en la empresa (promedio: 4.00): El modelo y los procedimientos propuestos, en su conjunto, influyeron en diferentes proporciones en:

Items Promedio Los cambios en la utilización de los recursos y capacidades tecnológicas. 4,50 Los cambios en los indicadores productivos. 3,75 Los cambios en los indicadores económicos. 3,38 La creación de una visión estratégica en la Alta Dirección de la empresa respecto a la GTI. 4,25 La definición de una Estrategia Tecnológica explícita y un PDT apropiados para la empresa. 4,13

Capítulo 3

80

La aplicación de este cuestionario en el seno del Consejo de dirección de la empresa objeto de estudio permitió conocer la validez del modelo general de aplicación y de sus procedimientos, recomendaciones y herramientas específicos, considerando los valores obtenidos en relación al cumplimiento del objetivo general y los principios generales en los que se sustentan los mismos, así como del impacto que han tenido en la empresa.

3.5 Resultados de la aplicación del modelo y los procedimientos y herramientas específicos para

desarrollar la GTI en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio". Asociados a la aplicación del modelo y de los procedimientos y herramientas específicos en la empresa

objeto del estudio de caso entre los años 1998 y 2003, se señalan los resultados (tangibles e intangibles) que se expresan en las Tablas 13, 14, 15 y 16: 3.5.1 Resultados tangibles Tabla 13. Cambios en la utilización de los recursos tecnológicos en la E.P. "Hermanos Sartorio".

Utilización de los recursos tecnológicos 1998 2000 2002 2003

Nivel de satisfacción de los trabajadores (%) NE 80,58 88,35 NE Comportamiento innovador NE Innovadora NE Altamente innovadoraNivel de excelencia en empresas ganaderas (%) 37,7 NE 75,8 79,48

Intensidad innovadora de la empresa (%) NE 73,4 NE 88,4 Capacidad tecnológica de la empresa (%) NE 62 (Mediana) NE 86 (Alta) Superación postgraduada y capacitación:

Diplomados Maestrías

0 0

1 0

3 0

0

6 (en proceso)

Existencia de un programa de capacitación NE Sólo incluía cursos NE También incluye

diplomados y maestrías

Tecnologías en explotación en la empresa 14 NE NE 18 Desarrollo de innovaciones en la empresa 29 NE NE 66 Fuente: Elaboración propia. NE: No evaluado en ese año.

Tabla 14. Mejoramiento de indicadores económicos seleccionados en la E.P. "Hermanos Sartorio".

Indicadores económicos seleccionados 1998 2000 2001 2002

Ingresos (MP / año) 6 542 7 409 8 804 10 380 Producción mercantil (MP / año) 4 799 5 897 8 476 9 996 Ganancia o pérdida (MP / año) (906) 17 439 20¹ Costo por peso 1,13 0,99 0,95 0,99¹ Gasto de salario por peso de producción mercantil (pesos)

0,54 0,19 0,10 0,18¹

Costo del litro de leche (pesos) 0,89 0,88 0,79 0,67 Precio de venta del litro de leche (pesos) 0,83 0,83 0,98² 0,98² Costo del kilogramo de carne (pesos) 1,52 1,10 1,47³ 1,40³

1 La ganancia disminuyó respecto al año anterior, así como el costo por peso y el gasto de salario con relación a la producción mercantil fue superior al año anterior, debido a que en el 2002 la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" asimiló a la antigua empresa "Rafael Freire" y ha comenzado a invertir en su desarrollo; no obstante, los costos de producción de la leche y la carne siguen siendo inferiores.

2 El precio de venta del litro de leche aumenta debido a un incremento de su calidad, a causa del aumento de los niveles de proteína en el forraje producto de la difusión de los árboles forrajeros.

Capítulo 3

81

3 El costo del kilogramo de carne aumentó, producto de que los animales son cebados en sistemas de producción intensivos, lo cual incrementa los costos, pero aumenta la calidad de las carnes y los volúmenes productivos.

Tabla 15. Mejoramiento de indicadores productivos seleccionados en la E.P. "Hermanos

Sartorio".

Indicadores productivos seleccionados 1998 2003 Producción diaria / vaca en ordeño (litros) 4,4 7,0 Producción anual / vaca (litros) 947 1 507 Producción anual / hectárea (litros) 121 192 Indice de mortalidad total (%) 5,1 1,3 Ganancia de peso vivo en los animales (gramos) 293 500 - 600

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 16. Principales premios y reconocimientos obtenidos por la E.P. "Hermanos Sartorio" a partir de 1998.

Principales Premios y Reconocimientos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Premio "Guillermo Leyva" (máxima distinción que otorga la Asociación Cubana de Producción Animal -ACPA) X

Premios Relevantes en el Forum Provincial de Ciencia y Técnica

X X X

Premios en la Feria Agropecuaria de Holguín X X X X X X Premios en la Feria Agropecuaria Internacional de Boyeros X X Seleccionada entre las mejores 30 empresas ganaderas cubanas

X X X

Fuente: Elaboración propia.

Actualmente, las 44 vaquerías y los ocho (8) centros de desarrollo de la empresa tienen establecidos sistemas silvopastoriles y en su mayoría, poseen áreas con king grass CT-115 para pastoreo y variedades forrajeras de caña de azúcar, teniendo cada una de estas unidades un programa de alimentación y manejo animal, así como el 64 % son autosuficientes en la alimentación animal, lo cual resulta un valor muy elevado respecto al promedio de la ganadería cubana (11 %).

3.5.2 Resultados intangibles

Incremento de la capacidad de I+D&IT y de su nivel de gestión.

Definición de la estrategia tecnológica, en correspondencia con la estrategia de la empresa (el Plan Estratégico para el período 2003-2006, en el cual un objetivo explícitamente declarado es: "...convertir la innovación tecnológica en una de las principales fortalezas de la empresa").

Presencia de un alto compromiso con la innovación en la Alta Dirección de la empresa y en los trabajadores.

Identificación y desarrollo de las competencias esenciales vinculadas con la generación, adopción y mejora de tecnologías y conocimientos.

Desarrollo de un proceso de aprendizaje organizacional e incremento de la capacidad absortiva de la empresa, lo cual ha generado tres (3) tecnologías híbridas que la diferencian del resto de las empresas ganaderas cubanas.

Inventario de las tecnologías más relevantes para la empresa que existen en su entorno y establecimiento de un sistema de vigilancia (en su primera etapa).

Establecimiento de una alianza tecnológica con la EEPF "Indio Hatuey" a partir del 2002, existiendo un contrato de transferencia de tecnologías, consultoría y capacitación (incluyendo la impartición del programa de Maestría en Pastos y Forrajes en la empresa).

Capítulo 3

82

Incorporación del cargo de Gestor de la Tecnología y la Innovación en la plantilla de cargos de la empresa y creación del Comité Tecnológico, como las formas organizativas más adecuadas para la GTI en la empresa en una etapa inicial, con sus indudables ventajas organizativas.

Asignación prioritaria de recursos en la empresa para la innovación y la superación de los R.R.H.H.

Existencia de un programa de incentivos morales y materiales que estimulan la innovación.

Participación estable en congresos científicos nacionales e internacionales.

Selección de las vías para la protección de los productos y tecnologías que lo han requerido.

Asimismo, en la empresa se han desarrollado 61 innovaciones de proceso, vinculadas con los sistemas silvopastoriles y los pedestales VERDEMAR y SARTORIO I y II, así como la puesta en marcha del combinado cárnico con tecnología española; una innovación de producto: el chorizo GibaCuba; tres (3) innovaciones organizativas: la elaboración de dos vídeos sobre la adopción de los sistemas silvopastoriles y los pedestales VERDEMAR, y el establecimiento del sistema de capacitación "en cascada"; y una innovación comercial: la creación de un sistema de comercialización de carnes frescas y embutidos bajo la marca GibaCuba, lo que totaliza 66 innovaciones en toda la empresa a partir de 1998, pero con mayor intensidad en los últimos tres años. 3.6 Conclusiones Parciales 1. Con la aplicación de la taxonomía diseñada en esta investigación para evaluar el comportamiento innovador

en la ganadería cubana se aprecia que la mayoría de las empresas ganaderas cubanas adolecen de una adecuada GTI, situación que influye notablemente en la situación problemática que presenta actualmente el sector.

2. La aplicación del modelo general de aplicación y los procedimientos, recomendaciones y herramientas específicas de apoyo a la toma de decisiones propuesto para el desarrollo de la GTI en la empresa objeto de estudio posibilitó constatar su factibilidad y pertinente utilización como instrumento metodológico efectivo para perfeccionar la gestión y el proceso actual de toma de decisiones relativas a la GTI en las empresas ganaderas cubanas, demostrándose asimismo, con su aplicación al caso de estudio, su capacidad explicativa, consistencia lógica, parsimonia y pertinencia en el marco de la investigación, todo lo cual, unido a los resultados tangibles e intangibles derivados de su implementación, permitió validar la hipótesis general de investigación planteada.

3. Mediante el cálculo de los diferentes indicadores integradores asociados a los recursos y capacidades tecnológicos, es posible medir y evaluar apropiadamente la capacidad tecnológica de las empresas ganaderas cubanas, evidenciándose en la empresa objeto de estudio un apreciable incremento en dichos indicadores, así como mediante los mismos se ponen de manifiesto las limitaciones de la empresa en la gestión de sus recursos tecnológicos.

4. Con la implantación del modelo general de aplicación y los procedimientos, recomendaciones y herramientas específicas desarrollados, la empresa objeto de estudio ha transitado desde una organización innovadora, en el 2000, hasta una altamente innovadora en el 2003, avalando que el modelo, los procedimientos, recomendaciones y herramientas específicas son pertinentes.

5. Sólo a partir de un Plan de Desarrollo Tecnológico se puede operacionalizar racionalmente la Estrategia Tecnológica de una empresa ganadera.

Conclusiones generales

83

Conclusiones generales Como resultados de esta investigación se logró arribar a las conclusiones generales siguientes:

1. En el marco de la investigación resumida en esta Tesis Doctoral se construye una perspectiva teórica a partir de un conjunto de fragmentos de teorías que existen plasmada en la literatura internacional sobre el tema para posibilitar el desarrollo de la Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas ganaderas cubanas.

2. Las funciones básicas propuestas por Morin para la gestión de los recursos tecnológicos de la empresa, los diferentes enfoques para la formulación e implantación de la Estrategia Tecnológica, el modelo conceptual propuesto por Brito Viñas para la Gestión de la Tecnología y la Innovación en la empresa manufacturera cubana, y la concepción cubana sobre la ciencia y la innovación tecnológica constituyeron las bases fundamentales, a partir del “estado del arte y de la práctica” existente, del proceso de “reconceptualización” y “contextualización” que condujo a esta Tesis Doctoral.

3. El problema científico planteado y a cuya solución contribuye la investigación resumida en esta Tesis Doctoral queda confirmado en el desarrollo del trabajo y revela la existencia de problemas asociados con la Gestión de la Tecnología y la Innovación en el sector ganadero cubano y evidencia la necesidad de introducir un enfoque integral para su solución.

4. En la literatura consultada no se encontraron modelos ni procedimientos dirigidos al sector agropecuario ni que integrasen todas las funciones relacionadas con la GTI, con excepción de la propuesta de Brito Viñas enfocada a la industria manufacturera cubana, para servir como un instrumento metodológico de apoyo a las decisiones en el desarrollo de la GTI en las empresas ganaderas cubanas, dadas sus particularidades en Cuba y en el mundo, corroborándose así la necesidad de su desarrollo.

5. El modelo general de aplicación permite llevar un modelo conceptual, como el brindado por Brito Viñas, hacia una aplicación en un sector específico como el ganadero, lo cual es vital para implementar la GTI a partir de un conjunto de procedimientos, recomendaciones y herramientas específicas de apoyo a la toma de decisiones.

6. El despliegue de los procedimientos específicos permiten operacionalizar las seis funciones básicas de la GTI propuestas por Morin y sirven de fundamento a la implementación del modelo general de aplicación propuesto para apoyar la toma de decisiones referentes a la GTI en las empresas ganaderas cubanas.

7. Las recomendaciones brindadas para desarrollar las funciones OPTIMIZAR y PROTEGER resultan pertinentes para el despliegue de las acciones dirigidas a ejecutar ambas acciones en las empresas ganaderas cubanas.

8. Las herramientas y los indicadores sintéticos desarrollados y/o adecuados en esta investigación para caracterizar la intensidad innovadora, el nivel de excelencia organizativa, la satisfacción de los trabajadores, así como la capacidad tecnológica y su nivel de gestión demostraron su pertinencia y poder revelador, constituyéndose en una apropiada guía para evaluar la gestión de los recursos y capacidades tecnológicos en las empresas ganaderas cubanas y en una plataforma para diseñar una Estrategia Tecnológica competitiva.

9. La aplicación de la taxonomía diseñada en esta investigación para evaluar el comportamiento innovador en la ganadería cubana permitió aprecia que la mayoría de las empresas ganaderas cubanas adolecen de una adecuada GTI, situación que tiene una gran influencia en la situación problemática que presenta actualmente el sector ganadero en Cuba.

10. Mediante la aplicación del modelo general y los procedimientos, recomendaciones y herramientas específicos en la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio", mediante la técnica del estudio de caso, fue posible validar la hipótesis general de investigación, demostrando la consistencia lógica, factibilidad, flexibilidad y pertinencia de los mismos e integrándolos a los procesos de toma de decisiones en la empresa, así como apreciar los resultados tangibles e intangibles que permitan el tránsito hacia organizaciones altamente innovadoras y competitivas.

Recomendaciones

84

Recomendaciones 1. Continuar con la implementación integral del modelo general de aplicación y sus procedimientos en la

Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio", manteniendo un seguimiento sobre el avance de los procesos de mejora, con el fin de establecer un programa de implantación en toda su magnitud para lograr su implementación total de manera que esta empresa se convierta en una organización de referencia (benchmark) en lo que a esta actividad se refiere para la ganadería cubana y tropical.

2. Extender, con las correspondientes adecuaciones, los resultados obtenidos a otras empresas ganaderas cubanas y del resto del sector agropecuario, y evaluar su difusión a otros sectores, siendo una vía para demostrar su capacidad generalizadora como instrumento metodológico para potenciar la GTI en la empresa cubana en general.

3. Con el objetivo de continuar la línea de investigación iniciada con esta Tesis Doctoral en el sector ganadero cubano se considera adecuado desarrollar nuevas investigaciones, tales como: la informatización del modelo y los procedimientos y herramientas propuestas, así como la posible adecuación de los mismos a empresas situadas en los estadíos más bajos del comportamiento innovador y del desarrollo gerencial; el análisis de los factores internos y externos que determinan el éxito de la innovación en sus empresas; el efecto de la innovación sobre la rentabilidad empresarial; la relación entre el tamaño empresarial y el comportamiento innovador; la influencia de los directivos innovadores en la gestión de los recursos tecnológicos; la creación de una base informativa sobre la GTI en el sector; y estudios comparativos entre empresas ganaderas cubanas y entre éstas y organizaciones homólogas de países tropicales con un nivel económico comparable y de algún país cuyo sector ganadero pueda ser considerado como un paradigma.

4. Continuar la divulgación de los resultados de esta investigación mediante artículos científicos, comunicaciones a congresos, monografías y cursos de formación, para lograr su consolidación teórico-práctica y la incorporación progresiva a los documentos metodológicos en poder de las empresas para enfrentar el proceso de Perfeccionamiento Empresarial.

5. Evaluar la incorporación de los resultados y experiencias de esta investigación a la enseñanza de pregrado y postgrado, así como a la actividad que se desarrolla en los marcos de la línea de investigación sobre Gestión de la Tecnología y la Innovación, de forma tal que los actuales y futuros profesionales, tanto practicantes como investigadores, dedicados a la actividad de producción, se apropien de los fundamentos de este enfoque en su quehacer profesional, a la vez que pueda servir de base para otras investigaciones que se decidan realizar en este campo, en primer lugar, en los marcos de la línea de investigación antes referida y por interesados de otras empresas e instituciones académicas y científicas.

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Anexos

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Anexos

Anexo 1 Cuestionario sobre comportamiento innovador en empresas ganaderas. ---------------------------------------------------- Estimado Director: Este cuestionario tiene como objetivo conocer el comportamiento innovador de su empresa, por lo cual aportará una información muy útil para el proceso de Perfeccionamiento Empresarial u otro proceso de cambio en la misma. Por ello, su veraz opinión es de una enorme e insustituible importancia por lo que le pedimos que le preste su importante colaboración al autor de esta investigación. Para llamar su atención, un aspecto muy importante es el hecho de que innovación es, en pocas palabras, la acción de hacer algo de una forma nueva o diferente a la que se realizaba anteriormente. Afectuosamente, Ing. Giraldo Martín Martín Director Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio Hatuey” Datos de identificación. 1. Persona que responde: 2. Profesión: 3. Cargo: 3. Años de experiencia en la dirección: 4. Empresa: 5. Cantidad: 6.1 Trabajadores totales___ 6.2 Graduados de nivel superior___ 6.3 Técnicos Medios___ 6.4 M.Sc___ 6. ¿Conoce Ud. la evolución más reciente de las tecnologías y conocimientos que son relevantes para el

sector ganadero? a. Si ___ b. Parcialmente ___ c. No la conozco ____ ¿Cuáles son las tecnologías que Ud. conoce, aunque no se apliquen en su Empresa?

7. En cuanto a la vigilancia o monitoreo del entorno, en su empresa el mismo se asocia a: a. No existe _____ b. Existe pero se hace de forma espontánea y no organizada ____ c. Se realizan acciones de vigilancia, sobre todo tecnológica, pero sin una estructura para ello ___ d. Se realiza la vigilancia de forma organizada, pero puede no abarcar las cuatro áreas (tecnológica,

competitiva, comercial y del contexto) ____ e. Se realiza la vigilancia de forma organizada en toda la empresa y abarca las cuatro áreas ____

8. ¿Qué productos comercializa la empresa? 9. ¿Si su Empresa está en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, diga en qué etapa está inmersa?

10. ¿Cuáles de las siguientes estrategias se ajustan mejor a su empresa? Puede marcar varias.

a. Introducen periódicamente nuevas tecnologías y productos ___ b. Mejoran las tecnologías que introduce buscando nuevas posibilidades técnicas ___ c. Difunden o transfieren tecnologías aplicadas o desarrolladas en su empresa hacia otras ____ d. Se coopera con otras empresas ganaderas para mejorar las tecnologías introducidas___ e. Se concentra en la innovación basada en la instalación de equipos ___ f. Se integra y coopera con centros de investigación y universidades para introducir y mejorar tecnologías

y otros productos ___ g. Consideran que la innovación debe desarrollarse en el sector científico y universitario ___

Anexos

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h. Intentan hacer casi siempre lo mismo y de la misma forma ___ i. El proceso de producción está sujeto a mejora continua y la experimentación es estimulada como una

oportunidad de aprendizaje ___ j. La introducción de cambios se aprecia como una perturbación ___ k. Se priorizan los procesos de cambio asociados a la transformación de la empresa ____

11. El proceso de innovación de su Empresa se caracteriza por (puede marcar más de una):

a. Realización de investigaciones en áreas de la propia empresa ___ b. Cooperación y/o integración a largo plazo con centros científicos y universidades___ c. Existencia de un monitoreo o vigilancia de lo que ocurre en el entorno de la empresa relativo a la

evolución de las tecnologías y las ofertas tecnológicas y de superación___ d. Los resultados del proceso de innovación son evaluados sólo por investigadores___ e. Los resultados de este proceso son evaluados en conjunto por investigadores y su empresa___ f. Los resultados de este proceso son evaluados en conjunto por investigadores, su empresa y sus

clientes___ g. Se reconoce el valor del conocimiento y se difunde por toda la empresa___ h. La empresa tiene una estrategia para la protección del medio ambiente ___ i. Se toleran los riesgos ___ j. La Dirección de la empresa incentiva a innovar y a desarrollar la creatividad ___

12. ¿Si su empresa se ha asociado a centros de investigación, universidades y otras instituciones cubanas y/o extranjeras, menciónelos?

13. ¿Su empresa ha penetrado nuevos mercados como es el caso de ventas en USD, incluyendo en el turismo?

a. Sí ___ b. No ___ Menciónelos: Causa que motivó esta entrada (marque con una X): decisión interna ___ o de los niveles superiores ___ 14. ¿Qué tiempo hace que entraron en estos nuevos segmentos de mercado?

a. Un año ___ b. Dos años ___ c. Tres años ___ d. Otros (especificar) ___

15. ¿En su empresa se trabaja con un enfoque u objetivos a corto, a mediano o a largo plazo? 16. El proceso de planificación de la empresa se realiza para:

a. Hasta 1 año. ____ b. De 1 a 3 años. ____ c. De 3 a 5 años. ____ d. Mayor de 5 años. ____

Nota: Si la planificación se da en varios niveles o períodos puede marcar varios. 17. ¿Qué sistema de planificación utiliza?

a. Planificación Estratégica____ c. Dirección Estratégica____ b. Dirección por Objetivos____

18. En la elaboración del proceso de planificación participan (puede marcar varios): a. La Alta Dirección de la empresa___ b. Los Jefes de Departamentos, Granjas o UBPC___ c. Todo el personal técnico o su mayoría___ d. Todos los trabajadores___

17. ¿ Cuántos niveles jerárquicos existen en su empresa?

a. Uno ____ b. Dos ____ c. Tres ____ d. Cuatro o más (especificar) ____

18. En los últimos tres años, ¿ su empresa ha sido rentable o irrentable?. 19. ¿ Poseen los siguientes equipos?

a. Fotocopiadora ___ b. Impresora láser ____ c. Impresora a chorro de tinta ___ d. Escáner____ e. Quemador de CD ____ f. Otros (especificar) _________________

Anexos

96

20. ¿Cuál es el uso que se hace de la informática en su empresa? (puede marcar varios, con dos X el uso frecuente, con una X el uso menos frecuente y Nada el no uso).

a. Mecanografiado de documentos, materiales, cartas, etc.___ b. Planificación de la producción____ c. Gestión contable y financiera___ d. Gestión del personal___ e. Gestión de la introducción y mejoramiento de tecnologías___ f. Gestión de proyectos___ g. Gestión de la superación___ h. Información científico-técnica___ i. Movimiento del ganado___ j. Balances alimentarios___ k. Control del proceso productivo___ l. Gestión de las ventas___

21. ¿Cuáles de los siguientes servicios de comunicaciones posee y/o utiliza su empresa?

a. Teléfono ___ b. Correo electrónico ___ c. Fax ___ d. Radiocomunicación ___

22. ¿Su empresa tiene experiencia en las siguientes temáticas? (márquelas con X) a. Búsqueda de información sobre tecnologías apropiadas para la empresa___ b. Negociación y contratación (compra) de tecnologías___ c. Realización de diagnósticos sobre sus problemas tecnológicos y productivos___ d. Identificación de las tecnologías que domina la empresa___ e. Seguimiento de la evolución de las tecnologías que existen en el entorno___ f. Evaluación de tecnologías que se están probando en la propia empresa___ g. Realización de investigaciones por parte del personal técnico de la empresa___ h. Adaptación y modificación de tecnologías___ i. Producción y recuperación de piezas de repuestos___ j. Fabricación de maquinarias y equipos___ k. Modificación de dietas___ l. Transferencia de tecnologías generadas o mejoradas en la empresa ___ m. Generación de un ambiente interno creativo___ n. Trabajo en equipos multidisciplinarios___ o. Uso de incentivos estatales (existencia de proyectos de innovación financiados por el CITMA o el

MINAG)___ p. Aumento de la productividad___ q. Reducción de costos___ r. Mejora de la calidad de la producción final___ s. Establecimiento de alianzas u otras formas de cooperación ___ t. Ahorro de energía___ u. Uso de subproductos, desechos y nuevas fuentes de alimentos___

Nota: Marque con XX las que se tenga mayor experiencia. 23. ¿Cuáles considera Ud. que son las fuentes clave del éxito en su empresa? (dé un orden a las que

considere, donde el 1 será la principal fuente y así sucesivamente) a. Eficiencia en costos ____ b. Sistema de adopción y mejora tecnológica que se utiliza ____ c. Calidad de los productos finales ____ d. Formación de la Alta Dirección de la empresa ____ e. Nivel de formación y actualización de los recursos humanos ____ f. Acceso a fuentes de financiamiento, sobre todo externas ____ g. Prestigio que la empresa posee dentro de la ganadería ____ h. Relaciones con los organismos superiores ____ i. Vínculos estrechos con los clientes ____ j. Asistencia periódica a ofertas de superación ____ k. Creación de una cultura y un clima creativo ____ l. Utilización de tecnologías de punta para el sector ____

Anexos

97

24. ¿En su empresa se estudian periódicamente a las principales empresas del sector, respecto a sus métodos de producción, éxitos, la experiencia que poseen, los factores que las fortalecen, etc.?

a. Sí___ b. No___

25. ¿Su empresa fija sus objetivos de innovación en función de: a. Medios y recursos disponibles (materiales, humanos, financieros, tecnológicos)___ b. Exigencias del mercado ___ c. Necesidades del proceso productivo ___ d. Propuestas de los investigadores___ e. Temas de resonancia a escala nacional___ f. Directivas del organismo superior___ g. Ideas del personal de la empresa___ h. Ideas brindadas por los clientes de la empresa___ i. Información brindada por publicaciones y ofertas de superación___ Nota: Puede marcar varios, destacando el principal.

26. ¿La empresa tiene un presupuesto estable para innovación y adopción de tecnologías? a. Sí ___ b. No ___ c. Monto del presupuesto: $ ______

¿Diga cuáles son las tecnologías que utiliza la empresa, y cuáles de ellas la diferencian del resto de las empresas? 27. ¿Cuáles son las fuentes externas de información utilizadas por su empresa?

a. Patentes ___ b. Revistas, libros y otras publicaciones ___ c. Visitas a otras empresas ___ d. Visitas a centros de investigación ___ e. Congresos y otros eventos ___ f. Reuniones ___ g. Internet ___ h. Bases de Datos ___ i. Ferias y exposiciones comerciales ___ j. Consultores externos ___ k. Actividades de superación ___ l. Contactos con clientes ___

Nota: Marcar con XX las principales fuentes. 28. ¿Intenta su empresa reforzar su posición productiva, tecnológica y comercial? En caso de ser así, marque

las alternativas que coincidan con su situación. a. Fortalecimiento de la superación del personal directivo y técnico ___ b. Utilización de técnicas de gestión en el proceso de producción y ventas ___ c. Desarrollo de las relaciones con centros de investigación y universidades ___ d. Prioridad a la aplicación de tecnologías de punta para el sector ___ e. Evaluación de competidores ___ g. Realización de investigaciones en las propias explotaciones productivas ___

29. ¿Cuáles son las dificultades que su empresa encuentra para establecer relaciones con los centros de investigaciones y universidades? Utilice la siguiente escala: 1. Muy altas dificultades 2. Altas 3. Medias 4. Bajas 5. Muy bajas. a. Desconocimiento de las ofertas que brindan dichas instituciones___ b. Desconfianza respecto a los plazos de entrega, el servicio postventa, la calidad y el rigor científico___ c. Dificultades en establecer y formalizar los contactos___ d. Diferencias entre el lenguaje empresarial y el científico___ e. La no inclusión de acciones de superación asociadas a la transferencia tecnológica___ f. Costos o precios muy elevados___ g. Lejanía respecto a dichas instituciones___

30. El personal de su empresa en su mayoría está (mencione una): a. Entrenado para realizar tareas previamente definidas y delimitadas ___

Anexos

98

b. Dotado de habilidades para observar, aprender y comunicarse ___ c. Dotado de capacidades que lo hacen polivalente, multifuncional y con competencias básicas ___

31. ¿Considera que las acciones de superación del personal de su empresa son (marcar sólo una): a. Nulas o casi nulas ___ b. Débiles y reactivas a las propuestas externas ___ c. Proactivas ___ 32. ¿Evalúan las necesidades de superación del personal de la empresa? a. Periódicamente___ b. A veces___ c. Nunca___ 33. ¿Poseen un programa de superación y recalificación permanente? a. Sí ___ b. No ___ 34. Si es así, ¿este programa incluye con exactitud y claridad para cada directivo y personal técnico?:

a. Cursos y entrenamientos ____ b. Especializaciones ____ c. Diplomados ____ d. Maestrías ____

35. ¿En que orden Ud. ubicaría los siguientes factores que favorecerán el éxito de la innovación en las

empresas ganaderas? ¿Cómo se comportan en la suya? Otorgue un orden donde el 1 le pertenece al factor que más favorezca el éxito, y así sucesivamente.

INTERNOS Importancia En su empresa

a. La posición geográfica de la empresa ___ ___ b. Adecuada integración y cooperación entre las áreas ___ ___ c. Existencia de una comunicación interna efectiva y rápida ___ ___ d. Estructura organizativa dinámica, flexible y descentralizada ___ ___ e. Apropiada vigilancia tecnológica y competitiva ___ ___

f. La infraestructura tecnológica y constructiva existente ___ ___ g. Sistema de formulación, selección y evaluación de proyectos ___ ___ h. La creación de un ambiente creativo en todo el personal ___ ___

h. Calificación constante de los recursos humanos ___ ___ i. Dirección abierta a nuevas ideas y proclive al riesgo ___ ___ j. Relaciones de trabajo con la Delegación y el MINAG ___ ___ k. Estar en proceso de Perfeccionamiento Empresarial ___ ___ l. Disponibilidad/acceso a información científica actualizada ___ ___ m. Motivación para la innovación en los directivos de la empresa ___ ___ n. Descentralización en la toma de decisiones, dirección participativa ___ ___ o. Sistema de Dirección Estratégica ___ ___ p. Personal de la empresa dedicado sistemáticamente a la innovación ___ ___ q. Sistema de pago por los resultados ___ ___ r. Habilidad para atraer y conservar a los talentos humanos ___ ___ s. Trabajo en equipo ___ ___

EXTERNOS (DEL ENTORNO) a. El clima económico en general ___ ___ b. Establecimiento de vínculos y redes de cooperación en el país ___ ___ c. Existencia de políticas estatales de apoyo a la innovación ___ ___ d. Financiamiento nacional para el desarrollo de la innovación ___ ___ e Facilidad de acceso a fuentes de financiación externas ___ ___ f. Dinamismo y turbulencia del entorno, lo cual exige cambios ___ ___ g. Redes de servicios que provean conocimientos y asesorías ___ ___ h. Existencia de ofertas de superación ___ ___

36. ¿Qué obstáculos entorpecen la innovación específicamente en su empresa (marque con una X)?

a. Escasez de recursos financieros ___ b. Falta de comunicación y vinculación con los investigadores ___ c. Situación geográfica de la empresa ___ d. Problemas de comunicación interna entre las personas ___ e. Insuficientes mecanismos de incentivos que motiven ___

Anexos

99

f. Débil clima de creatividad ___ g. Problemas de disponibilidad y uso de medios informáticos ___ h. Deficiente gestión de los proyectos que se ejecutan en la empresa ___ i. Falta de autonomía de la empresa en la toma de decisiones ___ j. La no concesión de apoyo y recursos a personas emprendedoras ___ k Falta de una planificación y control del proceso productivo ___ l. Burocracia y excesiva centralización en la empresa ___ m. Carencia de mecanismos eficientes de financiación ___ n. Presiones externas a la empresa sobre el proceso productivo ___ o. Insuficiente información científico-técnica ___ p. Poca cooperación e integración entre las áreas de la empresa ___ q. Insuficiente calificación y actualización de los recursos humanos ___ r. La no determinación de los puntos fuertes y débiles de la empresa ___ s. La falta de determinación de las oportunidades y amenazas del entorno ___ Muchas gracias por su colaboración. Cualquier duda con el contenido del cuestionario puede ser evacuada con el M.Sc. Ing. Jesús Suárez Hernández chuchy@indio.atenas.inf.cu Tele-Fax: (45) 37 73 07

Nota: La información que aparezca en el cuestionario solo será conocida por quien lo llene y el anterior investigador. Sólo se presentará en forma agregada (todas las empresas y en forma porcentual).

Anexos

100

Anexo 2

PRODUCTOS PROCESOS

Figura 1. Matriz Producto - Proceso (Temaguides, citado por Castro Díaz-Balart, 2001).

ATRACTIVO TECNOLOGICO ALTA BAJA

ALTA

Invertir para mantener el liderazgo tecnológico. Proteger los nuevos resultados. Encontrar nuevas aplicaciones a la tecnología.

Mejorar la tecnología. Conceder licencias tecnológicas.

POSICION TECNOLOGICA

DE LA EMPRESA

BAJA

Invertir para favorecer la posición tecnológica. Alianzas tecnológicas con centros de investigación, universidades u otras empresas.

Abandonar la tecnología. Mantener la inversión en la tecnología. Sustituir la tecnología por una emergente.

Fuente: Adaptada de Escorsa & Puerta (1991).

Figura 2. Matriz de Atractivo tecnológico/Posición tecnológica de la empresa.

Sector 2 Nuevos productos que utilizan los procesos existentes. Riesgo Medio

Sector 1 Opciones de productos y procesos para los que existen competencias.

Sector 4 Nuevos productos y nuevos procesos que requieren nuevas competencias. Riesgo Alto

Sector 3 Nuevos procesos para los productos existentes. Riesgo Medio

NUEVOS

ACTUALES

ACTUALES NUEVOS

Anexos

101

POSICION TECNOLOGICA FUERTE MEDIA DEBIL

FUERTE

Estrategia de liderazgo tecnológico a partir de generación propia de tecnologías.

Estrategia de seguidor, a partir de copiar y adaptar con rapidez las tecnologías utilizadas por los líderes.

Estrategia de adquisición de tecnologías externas más prometedoras, a partir de una permanente vigilancia tecnológica.

MEDIA

Especialización en un número limitado de tecnologías clave y emergentes para introducir innovaciones (Estrategia de nicho tecnológico).

Estrategia de

seguidor o

de nicho.

Reconversión

Concentración en las tecnologías clave específicas que permitan mantener la posición competitiva de la empresa, pudiendo adoptarlas del exterior (Estrategia de reconversión).

POSICION

COMPETITIVA

DEBIL

Estrategia de alianzas estratégicas con centros científicos, universidades y empresas líderes.

Concentración en las tecnologías clave específicas que permitan mantener la posición competitiva de la empresa, pudiendo adoptarlas del exterior (Estrategia de reconversión).

Concentración en las tecnologías clave específicas que permitan mantener la posición competitiva de la empresa, pudiendo adoptarlas del exterior (Estrategia de reconversión).

Fuente: Adaptado a las condiciones de las empresas ganaderas cubanas a partir de Escorsa & Puerta (1991).

Figura 3. Matriz Posición Tecnológica/Posición Competitiva.

Cuadro 1. Matriz de inversión en tecnología.

Factor Grado

Actitud innovadora

Autonomía estratégica

Dominio sobre la tecnología

Familiaridad de la

tecnología

Desarrollo potencial de la

tecnología Plazo de

desarrollo

Máximo I+D I+D I+D I+D I+D I+D Intermedio Cooperación Cooperación Cooperación Cooperación Cooperación Cooperación Mínimo Licencias Licencias Licencias Cooperación Licencias Licencias Fuente: Benavides (1998).

Anexos

102

Cuadro 2. Matriz de Ford sobre los factores que influyen en la decisión sobre la forma de adquisición de la tecnología.

Factores que influyen en la decisión relativa a la forma de adquisición de la tecnología

Formas de adquisición de la tecnología.

Posición relativa de la empresa en el área tecnológica.

Urgencia para la empresa en la adquisición de la tecnología.

Compromiso de inversión asociado a la forma de adquisición de la tecnología.

Posición de la tecnología en el ciclo de vida (fase de la curva S).

Tipo de tecnología (según Arthur D. Little)

Generación interna con I+D.

Alta Casi nula Muy alto Inicio Emergente o clave

Alianzas Media - alta Muy baja Alto Crecimiento Clave o básica Contratos de cooperación. Media Baja Medio Crecimiento Clave o básica

Licencias Media - baja Alta Bajo Madurez Clave o básica

No adquisición Baja Muy alta Nulo Cualquier fase del ciclo

Cualquier clase, siempre externa

Fuente: Benavides (1998).

Anexos

103

Anexo 3

Cuadro 1. Criterios para evaluar y seleccionar proyectos de I+D&IT en las empresas ganaderas cubanas (Elaboración propia).

CRITERIOS

Urgencia (grado de inmediatez de la necesidad u oportunidad hacia la que se dirige la idea). Grado de certidumbre con el que se conoce los métodos y procedimientos para desarrollar la idea. Influencia futura percibida sobre el volumen de ventas y/o la calidad del producto. Influencia futura percibida sobre el ahorro de trabajo, la reducción de costos y/o la mejora del proceso. Tiempo y costo de las soluciones técnicas o del producto. Posibilidad de éxito técnico. Ganancia potencial en tecnología (know-how). Relaciones con el estado tecnológico actual de la empresa. Inversión de capital. Rentabilidad de la inversión y tasa de retorno anual sobre la misma. Período de recuperación de la inversión. Cash-flow. Beneficio en el primer año de producción. Capacidades del personal de I+D&IT de la empresa. Compatibilidad con las capacidades de producción. Familiaridad de la empresa con el proceso. Disponibilidad de materias primas y equipamientos. Ventajas del producto o proceso. Mercado potencial, tamaño, tasa de crecimiento previsto y tiempo para alcanzar la comercialización. Necesidades de promoción. Relación con los objetivos de la empresa. Efecto sobre la compra de otros productos. Efecto sobre los clientes actuales.

Anexos

104

ANEXO 4

ANÁLISIS DE GRUPOS («CLUSTER ANALYSIS»)

Tipo: Ascendente - Algoritmo de Johnson - Método de encadenamiento: Completo

IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES SELECCIONADAS:

1. POLINNOV - ¿Considera Ud. que la política de innovación seguida por su empresa en los últimos tres años ha sido? 2. EVOLTECN - ¿Conoce Ud. la evolución más reciente de las tecnologías y conocimientos que son relevantes para el sector ganadero? 3. ESTRATEG - ¿Cuáles de las siguientes estrategias de innovación se ajusta mejor a la seguida por su empresa? 4. ASOCIAC - ¿Su empresa se ha asociado a centros de investigación, universidades y otras instituciones cubanas y/o extranjeras? 5. NEWSEGM - ¿Su empresa ha penetrado nuevos segmentos de mercado que no sean los clásicos de la Empresa de Productos Lácteos y la Empresa Cárnica? 6. CAUSA - ¿Cuál fue la causa que la motivó? 7. TIME_ENT - ¿Cuántos años hace que entraron en esos nuevos segmentos de mercado? 8. PERF_EMP - ¿Su empresa está en proceso de Perfeccionamiento Empresarial? 9. ETAPAPER - ¿En qué etapa del proceso de Perfeccionamiento Empresarial se encuentra su empresa? 10. NIV_JERQ - ¿Cuántos niveles jerárquicos existen en la empresa? 11. COMPUTER - ¿Qué tipo de computadoras poseen en mayor cantidad? 12. NUM_COMP - Número de computadoras que posee la empresa: 13. COSTOS - ¿En la empresa se realizan estudios para la reducción de los costos de producción? 14. EMPRSECT - ¿En su empresa se evalúan periódicamente a las principales empresas del sector, relativo a sus métodos de producción, sus éxitos, la experiencia que poseen, los factores que las fortalecen, etc.? 15. PRESUP - ¿La empresa tiene un presupuesto estable para la innovación? 16. DIF_TECN - ¿Posee su empresa tecnologías u otros productos o servicios que la diferencien de la mayoría de las empresas ganaderas cubanas? 17. NIVELSUP - ¿Considera que el inadecuado nivel de superación del personal de su empresa es un freno a la actividad innovadora de la misma? 18. NEC_SUP - ¿En su empresa se evalúan las necesidades de superación? 19. PROG_SUP - ¿Poseen un programa de superación y recalificación permanente? Matriz de distancias euclideanas:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 Elemento1 0.00 2 Elemento2 6.42 0.00 3 Elemento3 8.38 7.39 0.00 4 Elemento4 2.86 6.81 8.14 0.00 5 Elemento5 3.82 6.32 7.68 2.52 0.00 6 Elemento6 5.45 6.11 5.98 5.65 5.46 0.00 7 Elemento7 1.63 6.97 8.07 2.82 3.77 5.61 0.00 8 Elemento8 4.19 7.45 8.96 3.09 4.00 6.50 4.72 0.00 9 Elemento9 1.96 6.54 7.85 3.02 3.28 5.71 1.87 4.33 0.00 10 Elemento10 4.28 7.89 9.11 3.97 4.71 6.93 4.27 4.05 4.40 0.00 11 Elemento11 4.07 7.07 7.99 4.96 5.24 4.81 4.34 5.14 4.97 5.12 0.00 12 Elemento12 4.55 8.71 9.51 4.83 5.44 7.04 3.61 6.44 4.34 5.79 6.14 0.00 13 Elemento13 4.50 8.17 8.78 3.85 5.08 5.50 4.52 4.41 5.35 4.67 3.69 5.95 0.00 14 Elemento14 4.67 4.75 7.92 4.04 3.83 5.33 4.92 5.25 5.04 5.67 5.33 5.82 5.48 0.00 15 Elemento15 7.38 8.68 7.44 7.11 7.15 6.47 7.19 6.99 6.78 7.66 7.18 8.17 7.36 8.28 0.00 16 Elemento16 5.62 6.91 8.62 5.09 5.67 6.38 5.38 6.34 5.70 5.48 6.92 5.66 6.20 4.84 8.35 0.00

Anexos

105

Proceso de formación de los grupos Agrupa- ción no

Distancia de agrupamiento

Integrantes

1 1,63 1 7 2 1,96 1 7 9 3 2,52 4 5 4 3,69 11 13 5 3,82 1 7 9 4 5 6 4,05 8 10 7 4,72 1 7 9 4 5 8 10 8 4,75 2 14 9 5,35 1 7 9 4 5 8 10 11 13 10 5,66 12 16 11 5,98 3 6 12 6,92 1 7 9 4 5 8 10 11 13 12 16 13 7,44 3 6 15 14 8,68 2 14 3 6 15 15 9,51 1 7 9 4 5 10 11 13 12 16 2 14 3 6 15 Árbol de encadenamiento:

Anexos

106

Grupo No Código de identificación de los integrantes 1 11 1 7 9 4 5 8 10 11 13 12 16 2 2 2 14 3 3 3 6 15

Anexos

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ANEXO 5

ANÁLISIS DE GRUPOS («CLUSTER ANALYSIS»)

Tipo: Ascendente - Algoritmo de Johnson - Método de encadenamiento: Completo IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES SELECCIONADAS:

1. POLINNOV - ¿Considera Ud. que la política de innovación seguida por su empresa en los últimos tres años ha sido?; 2. EVOLTECN - ¿Conoce Ud. la evolución más reciente de las tecnologías y conocimientos que son relevantes para el sector ganadero? 3. ESTRATEG - ¿Cuáles de las siguientes estrategias de innovación se ajusta mejor a la seguida por su empresa? 4. ASOCIAC - ¿Su empresa se ha asociado a centros de investigación, universidades y otras instituciones cubanas y/o extranjeras? 5. NEWSEGM - ¿Su empresa ha penetrado nuevos segmentos de mercado que no sean los clásicos de la Empresa de Productos Lácteos y la Empresa Cárnica? 6. CAUSA - ¿Cuál fue la causa que la motivó? 7. TIME_ENT - ¿Cuántos años hace que entraron en esos nuevos segmentos de mercado? 8. PERF_EMP - ¿Su empresa está en proceso de Perfeccionamiento Empresarial? 9. ETAPAPER - ¿En qué etapa del proceso de Perfeccionamiento Empresarial se encuentra su empresa? 10. NIV_JERQ - ¿Cuántos niveles jerárquicos existen en la empresa? 11. COMPUTER - ¿Qué tipo de computadoras poseen en mayor cantidad? 12. NUM_COMP - Número de computadoras que posee la empresa: 13. COSTOS - ¿En la empresa se realizan estudios para la reducción de los costos de producción? 14. EMPRSECT - ¿En su empresa se evalúan periódicamente a las principales empresas del sector, relativo a sus métodos de producción, sus éxitos, la experiencia que poseen, los factores que las fortalecen, etc.? 15. PRESUP - ¿La empresa tiene un presupuesto estable para la innovación? 16. DIF_TECN - ¿Posee su empresa tecnologías u otros productos o servicios que la diferencien de la mayoría de las empresas ganaderas cubanas? 17. NIVELSUP - ¿Considera que el inadecuado nivel de superación del personal de su empresa es un freno a la actividad innovadora de la misma? 18. NEC_SUP - ¿En su empresa se evalúan las necesidades de superación? 19. PROG_SUP - ¿Poseen un programa de superación y recalificación permanente? Matriz de distancias euclideanas:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 Elemento1 0.00 2 Elemento2 6.42 0.00 3 Elemento3 8.38 7.39 0.00 4 Elemento4 2.86 6.81 8.14 0.00 5 Elemento5 3.82 6.32 7.68 2.52 0.00 6 Elemento6 5.45 6.11 5.98 5.65 5.46 0.00 7 Elemento7 1.63 6.97 8.07 2.82 3.77 5.61 0.00 8 Elemento8 4.19 7.45 8.96 3.09 4.00 6.50 4.72 0.00 9 Elemento9 1.96 6.54 7.85 3.02 3.28 5.71 1.87 4.33 0.00 10 Elemento10 4.28 7.89 9.11 3.97 4.71 6.93 4.27 4.05 4.40 0.00 11 Elemento11 4.07 7.07 7.99 4.96 5.24 4.81 4.34 5.14 4.97 5.12 0.00 12 Elemento12 4.55 8.71 9.51 4.83 5.44 7.04 3.61 6.44 4.34 5.79 6.14 0.00 13 Elemento13 4.50 8.17 8.78 3.85 5.08 5.50 4.52 4.41 5.35 4.67 3.69 5.95 0.00 14 Elemento14 4.67 4.75 7.92 4.04 3.83 5.33 4.92 5.25 5.04 5.67 5.33 5.82 5.48 0.00 15 Elemento15 7.38 8.68 7.44 7.11 7.15 6.47 7.19 6.99 6.78 7.66 7.18 8.17 7.36 8.28 0.00 16 Elemento16 5.62 6.91 8.62 5.09 5.67 6.38 5.38 6.34 5.70 5.48 6.92 5.66 6.20 4.84 8.35 0.00

Anexos

108

Proceso de formación de los grupos Agrupa- ción no

Distancia de agrupamiento

Integrantes

1 1,63 1 7 2 1,96 1 7 9 3 2,52 4 5 4 3,69 11 13 5 3,82 1 7 9 4 5 6 4,05 8 10 7 4,72 1 7 9 4 5 8 10 8 4,75 2 14 9 5,35 1 7 9 4 5 8 10 11 13 10 5,66 12 16 11 5,98 3 6 12 6,92 1 7 9 4 5 8 10 11 13 12 16 13 7,44 3 6 15 14 8,68 2 14 3 6 15 15 9,51 1 7 9 4 5 10 11 13 12 16 2 14 3 6 15 Árbol de encadenamiento

Anexos

109

Grupo No Código de identificación de los integrantes 1 9 1 7 9 4 5 8 10 11 13 2 2 12 14 3 2 2 14 4 2 3 6 5 1 15

Anexos

110

Anexo 6

Cartera Tecnológica priorizada de la empresa.

Tecnologías incorporadas en la Cartera Tecnológica Tipo de tecnología

Los sistemas silvopastoriles. Clave

Los pedestales VERDEMAR y SARTORIO I y II. Emergentes

La inseminación artificial. Básica

La utilización del king grass CT-115 en pastoreo. Clave

La utilización de la cerca eléctrica. Básica

El riego por aspersión. Básica

Los bancos forrajeros con morera. Emergente

El uso de las melazas de caña de azúcar amonificadas. Clave

El pastoreo rotacional. Básica

Fuente: Elaboración propia.

Anexos

111

Anexo 7

Cuadro 1. Intensidad Innovadora de la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" (año 2000).

Variables Valoración de la variable Pesos (Wi)

Puntuación (Pi) Pi · Wi

Generación de innovaciones, patentes o registros (IPR/No. trabajadores).

57/1 283 =0,0444 0,033 < 0,5= 1 0,033

Productos con diseños competitivos globales No. PDCG/ No. Productos

2/10 = 0.2 = 20 % 0,100 20 - 30 % = 3 0,300

Cuota de mercado nacional. 1ro. 0,092 5 0,460 Incorporación de conocimiento al capital humano (superación del personal).

20 - 29 % 0,042 3 0,126

Estrategia de la empresa. Adecuada 0,075 5 0,375 Proporción de trabajadores polivalentes > 50 % 0,017 5 0,085

Sistema de gestión de calidad. Sistema de calidad que asegure. 0,058 3 0,174

Capacidad ante el cambio tecnológico.

Poca inversión y generación, así como buena adopción de tecnologías ajenas o mixtas.

0,108 4 0,432

Contratos a largo plazo y estrecho vínculo con proveedores y clientes.

B 0,006 4 0,024

Flexibilidad de la organización. B 0,067 4 0,268 Nivel de vigilancia de la empresa.

Valorar la vigilancia competitiva, comercial, tecnológica y del entorno. 0,050 R = 3 0,150

Protección medioambiental de la empresa.

Valorar los siguientes aspectos: uso de tecnologías sostenibles de producción, reciclaje de nutrientes, agricultura ecológica, tratamiento de residuales, reforestación, etc.

0,083 E = 5 0,415

Orientación de la empresa. A la sociedad. 0,002 5 0,010

Capacidad financiera de la empresa.

Análisis y valoración de los ratios de solvencia y de liquidez, así como la rentabilidad.

0,117 M = 1 0,117

Flujo informativo interno y externo.

Valorar la horizontalidad de la gestión con equipos autónomos con comunicación eficiente interna y externa.

0,025 R = 3 0,075

Cultura innovadora. La Alta Dirección asume riesgos y si implica e incentiva a toda la organización.

0,125 5 0,625

Anexos

112

Cuadro 2. Intensidad Innovadora de la Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio" (año 2003).

Variables Valoración de la variable Pesos (Wi)

Escala de puntuación

(Pi) Pi · Wi

Generación de innovaciones, patentes o registros (IPR/No. trabajadores).

67/1 283 = 0,0522 0,033 0,5 - 1 = 3 0,099

Productos con diseños competitivos globales No. PDCG/ No. Productos

2/10 = 0.2 = 20 % 0,100 20 - 30 % = 3 0,300

Cuota de mercado nacional. 1ro. 0,092 5 0,460 Incorporación de conocimiento al capital humano (superación del personal).

30 - 49 % 0,042 4 0,168

Estrategia de la empresa. Adecuada 0,075 5 0,375 Proporción de trabajadores polivalentes. > 50 % 0,017 5 0,085

Sistema de gestión de calidad. Sistema de calidad que asegure. 0,058 3 0,174

Capacidad ante el cambio tecnológico.

Inversiones frecuentes, asimilación de tecnologías ajenas o mixtas y generación de tecnologías.

0,108 5 0,540

Contratos a largo plazo y estrecho vínculo con proveedores y clientes.

B 0,006 4 0,024

Flexibilidad de la organización. B 0,067 4 0,268 Nivel de vigilancia de la empresa.

Valorar la vigilancia competitiva, comercial, tecnológica y del entorno. 0,050 R = 3 0,150

Protección medioambiental de la empresa.

Valorar los siguientes aspectos: uso de tecnologías sostenibles de producción, reciclaje de nutrientes, agricultura ecológica, tratamiento de residuales, reforestación, etc.

0,083 E = 5 0,415

Orientación de la empresa. A la sociedad. 0,002 5 0,010

Capacidad financiera de la empresa.

Análisis y valoración de los ratios de solvencia y de liquidez, así como la rentabilidad.

0,117 E = 5 0,585

Flujo informativo interno y externo.

Valorar la horizontalidad de la gestión con equipos autónomos y una comunicación eficiente interna y externa.

0,025 B =4 0,100

Cultura innovadora.

La Alta Dirección asume riesgos y si implica e incentiva a toda la organización.

0,125 5 0,625