modelo de negocio y ventas felicity
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE
ESCUELA DE INGENIERIA | ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
MODELO DE NEGOCIO Y VENTAS
FELICITY
ANDRES LUONGO SANCHEZ
Actividad de Graduación para optar al grado de
MAGISTER EN INNOVACIÓN
Profesor Supervisor:
FRANCISCO PIZARRO
Santiago de Chile, Julio, 2019
2019, Andres Luongo
ii
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE
ESCUELA DE INGENIERIA | ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
MODELO DE NEGOCIO Y VENTAS
FELICITY
ANDRES LUONGO SANCHEZ
Proyecto presentado a la Comisión integrada por los profesores:
FRANCISCO PIZARRO
RODRIGO ARIAS
Para completar las exigencias del grado de
Magister en Innovación
Santiago de Chile, Julio, 2019
iii
A mis hijas, Antonia, Florencia y
Maria Gracia.
(Dedicatoria)
iv
AGRADECIMIENTOS
Gracias Fernanda por apoyar y aguantar este proceso. Gracias mama por darme el ánimo
de terminar. Gracias Miguel por no dejar que esto me superara. Gracias Macarena,
Manuela y Pamela, por creer inicialmente en esta idea y por empujar hasta el final.
También a todos los que de una u otra forma me han apoyado en el proceso, Lorena, Papa,
Hermanas y Sebastian.
INDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA........................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. iv
INDICE DE TABLAS ............................................................................................... vii
INDICE DE FIGURAS ............................................................................................. viii
RESUMEN .................................................................................................................. ix
ABSTRACT ................................................................................................................. x
1. Introduccion ...................................................................................................... 11
1.1 Contexto del Proyecto .............................................................................. 12
1.1.1 Experimento MVP 1 ...................................................................... 13
1.1.2 Experimento MVP 2 ...................................................................... 14
1.1.3 Aprendizajes MVP 1 Y MVP 2 ..................................................... 15
1.2 Objetivo General ...................................................................................... 16
2. Antecedentes generales del trabajo y Estado del arte ....................................... 18
2.2 Competidores ........................................................................................... 18
2.3 Key players ............................................................................................... 18
2.3.1 A nivel internacional: ..................................................................... 18
2.3.2 A nivel nacional: ............................................................................ 18
2.4 Sistema de cobro ...................................................................................... 19
2.5 Mercado .................................................................................................... 19
3. Definiciones y Análisis ..................................................................................... 21
3.2 Propuesta de valor .................................................................................... 21
3.3 ¿ Que quiere el accionista y sus niveles de riesgo asociados? ................. 21
3.4 Modelo de negocio ................................................................................... 22
3.5 Valor/Pricing ............................................................................................ 23
3.5.1 EPS: ………………………………………………………………26
3.5.2 Tasa de Rotacion: ........................................................................... 26
3.5.3 Ingresos: ......................................................................................... 26
3.5.4 Dividendos para accionistas: ......................................................... 26
3.5.5 Margen operativo: .......................................................................... 26
3.5.6 Rentabilidad y Atracción de talento:.............................................. 27
3.5.7 Fidelidad del cliente, productividad y ventas: ............................... 28
3.5.8 Costo de la no fidelización: ........................................................... 28
3.6 Valor percibido de la fidelización ............................................................ 29
4. Experimentacion ............................................................................................... 30
5. Conclusiones ..................................................................................................... 32
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 34
A N E X O S ............................................................................................................... 36
Anexo A : Base de datos clientes ............................................................................... 37
vii
INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 3-1: Beneficios Mensuales por trabajador (Tabla 1) ................................................. 29
Tabla 5-1: Costos fijos de felicity (Tabla 2) ....................................................................... 33
viii
INDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1-1: Carta Gantt (Figura 1) ...................................................................................... 17
Figura 2-1: Distribución mercado engagement (Figura 2) ................................................. 19
Figura 2-2: TAM, SAM, SOM (Figura 3) .......................................................................... 20
Figura 3-1: accionista v/s riego (Figura 4) ......................................................................... 21
Figura 3-2: modelo de negocio inicial (Figura 5) ............................................................... 22
Figura 3-3: Detalle modelo de negocios inicial (Figura 6) ................................................. 22
Figura 3-4: Modelo de negocio fase 2 (Figura 7) ............................................................... 22
Figura 3-5:Valor Percibido (Figura 8) ................................................................................ 24
ix
RESUMEN
El presente proyecto de graduación explica la elaboración y definición de un modelo de
negocio para una plataforma que permite promover e incentivar la felicidad personal en
empresas del mundo, impulsando la fidelización de sus colaboradores a través de la
realización de actividades de su interés. Para esto se realizó una extensa revisión del estado
del arte, tanto a nivel de los competidores, como del mercado, iniciativas nacionales e
internacionales, con el objetivo de validar y abordar la siguiente hipótesis: ¿Podremos
crear un modelo que nos permite rentabilizar la operación desde sus comienzos, pero que a
la vez genere la tracción necesaria de clientes y su posterior retención? El resultado del
estudio y testeo arrojo un resultado positivo, debido a que cobrando solo en caso de éxito
un diferencial del valor que genera un colaborador fidelizado, se logra potenciar la venta,
rentabilizar la operación del negocio y de retener a los clientes.
Este proceso finalizo con un plan de ventas que actualmente se está ejecutando, y que
inicialmente aspira a internacionalizar el concepto desde sus inicios.
Palabras Claves:
Modelo de negocio, pricing, plataformas de fidelización, modelo de venta, engagement.
x
ABSTRACT
The present graduation project explains the development and definition of a business
model for a platform that promotes and encourages personal happiness in companies
around the world, promoting the engagement of its employees through the realization of
activities of interest. For this, an extensive review of the state of the art was carried out, as
well as the level of the competitors, as well as the market, national and international
initiatives, with the aim of validating and addressing the following hypothesis: Can we
create a model that allows us to make the operation profitable from the beginning, but at
the same time generate the tractions of new clients and their subsequent retention? The
result of the study and testing showed a positive result, because it was charged only in the
case of success a value differential generated by an engagement employee, it is to enhance
the sale, make the operation of the business profitable and retain the clients.
This process ends with a sales plan that is currently being executed, and which will be
presented as an international concept of its beginnings.
Keywords:
Business model, Engagement, Sales model, Pricing, Engagement platform,
11
1. INTRODUCCION
Actualmente vivimos en tiempos de constante cambio, y con un alto nivel de conectividad
lo que permite a las empresas una búsqueda de talento más simple y rápida, por ende, la
retención se está volviendo un problema cada vez mayor.
Las áreas de recursos humanos tienen el gran desafío en mantener nivelada las tasas de
rotación de su compañía como un principal KPI, y por consecuencia deben desarrollar
estrategias cada vez más complejas para poder fidelizar a sus colaboradores. Al no tener
fidelizados a sus colaboradores, esto provoca aumentos en la tasa rotación y, por ende,
aumentos de costos de selección, formación y adaptación.
Uno de los factores que influye en las tasas de rotación, son la falta de compromiso de
estos mismos colaboradores, y el compromiso se ve influenciado directamente por los
beneficios que la misma compañía entrega. Los colaboradores cada día buscan más
soluciones/productos a su medida, y esperan que su compañía también les entregue
beneficios customizados. Las empresas actualmente gastan solo en plataformas de
fidelización de sus trabajadores más de 75.75 billones de dólares y siguen sin resolver su
problema
En base a este problema, diseñamos una solución que permite promover e incentivar la
felicidad personal impulsando la fidelización de sus colaboradores a través de la
realización de actividades de su interés.
Felicity es un servicio para compañías que buscan promover la motivación de sus
colaboradores a través de una experiencia única, que les permita acumular puntos y canjear
beneficios.
12
Los beneficios de promover la fidelización son aumentar la productividad en un 20%,
compromiso, mejora del clima laboral y proactividad de los colaboradores
Dentro del análisis de competidores, logramos identificar variadas plataformas como
Gointegro, Gluky, Wespire, microclub y Felicity 360.
La mayoría de estas plataformas apelan a mejorar la fidelización en base dar incentivos
según variables asociadas a la productividad.
Adicionalmente, existen programas de fidelización internos, que en su mayoría están
enfocadas a entregar beneficios genéricos a sus trabajadores.
1.1 Contexto del Proyecto
Nuestro plan de trabajo se ha centrado, a través de una metodología lean, en validar la
propuesta de valor que hemos creado junto con las hipótesis que hemos tenido durante
todo el proceso. Esto con el fin de determinar si Felicity es o no un proyecto en el cual
debemos invertir nuestro tiempo.
Para esto comenzamos validando el mercado, entendiendo cuál era la necesidad de las
empresas, realizando entrevistas y encuestas a personas con el fin de obtener un insight
real del dolor que tanto las empresas como las personas experimentan.
De forma concreta, lo que hicimos fue crear un prototipo funcional con el que fuimos a las
empresas ya segmentadas anteriormente y mostrarles nuestro servicio. El fin era validar
qué tan atractivo era y la intención de contratarnos. En lo concreto, vendimos nuestro
primer prototipo funcional a una empresa llamada WSP e implementamos la semana de la
felicidad.
13
1.1.1 Experimento MVP 1
Nuestro MVP consistió en implementar en la semana de la felicidad con el fin de validar lo
siguiente;
• Los colaboradores están dispuestos a registrar actividades por diferentes premios
• El proceso incentive a realizar más actividades producto del beneficio
• Aumentamos la felicidad personal
• A más pasos que existan en el proceso, más deserción hay en el flujo
Cada colaborador tenía que escoger uno de cinco universos de interés personal y realizar
actividades asociadas a ese universo por el límite de una semana. Se utilizó un stand para
marcar el inicio de la activación y se diseñó un proceso de canje simple para validar el
desafío.
Esta activación estuvo acompañada de una campaña de comunicación y la creación de una
página web.
Resultados:
De los 650 colaboradores de la compañía obtuvimos: 197 inscritos, lo que representa al
30% de la compañía 65 de estos registraron actividades dentro de la plataforma 10% de la
compañía cumplieron el desafío
Con relación a los análisis pre-post nos dimos cuenta de que los colaboradores no
necesariamente se sentían más fidelizados con la compañía luego del proceso de la semana
de la felicidad. De hecho, no hubo ningún resultado significativo respecto a este ítem que
14
puede ser explicado ya que fue en un periodo de tiempo determinado (10 días) tiempo que
puede ser muy acotado para retener y fidelizar a los trabajadores. Sin embargo, nos dimos
cuenta de que ¾ de los trabajadores mostraron ser más felices finalizado el periodo de
felicity.
A pesar de esto, la percepción de la semana de la felicidad fue positiva desde el área de
recursos humanos como también de los colaboradores.
1.1.2 Experimento MVP 2
Decidimos mantener nuestra propuesta de valor y salir a vender.
Para lograr salir a vender, lo primero que hicimos fue unificar un discurso y crear un ppt
adecuado de ventas. Hicimos un estudio de cuáles eran las empresas que podrían ser
nuestros principales clientes (>200 colaboradores, preocupadas/interesadas por las
personas (índice great place to work) y con alto porcentaje de profesionales). Creamos esta
base de datos (17 empresas) y les enviamos un mail a los gerentes de recursos humanos.
Resultados:
Se enviaron 17 mails a gerentes de recursos humanos, en donde se obtuvo respuesta de 5.
De esos, nos hemos juntado con 5 y nos han pedido cotización 5.
Se creó una estrategia de PPT de ventas customizables según los dolores de RRHH de cada
compañía
Se crearon 3 modelos de ventas para Felicity:
• Spot: Proceso por un tiempo limitado impulsado por la empresa: Ejemplo semana
de la felicidad en WSP
15
• Recurrentes: Proceso sin limitación de duración y sistema de puntos para los
incentivos de los colaboradores
• Desafíos: Proceso por un tiempo y desafío definido y limitado impulsado por la
empresa: Ej. Campaña de techo verde WSP
1.1.3 Aprendizajes MVP 1 Y MVP 2
a) MVP1
Al finalizar el primer piloto de Felicity en una empresa nos dimos cuenta de que, en primer
lugar, la propuesta de valor es bien recepcionada tanto para la empresa como para los
colaboradores. Que la propuesta de valor sea simple, hace sentido.
Los colaboradores están dispuestos a registrar sus actividades por un incentivo, lo que nos
confirma nuestra hipótesis de que el incentivo mueve a los trabajadores o puede potenciar
aún más a los colaboradores.
La validación tiene que ser simple y diaria. Un error que tuvimos fue que la validación fue
al final del periodo de implementación lo que generó en algunos casos ruido en las
personas.
b) MVP2
Después de las 8 empresas que hemos visitado (Larraín Vial, municipalidad de Vitacura,
Expan, faro travel, Mall Plaza, Entel, wsp, Promedon) nos hemos dado cuenta de que la
16
propuesta de valor tiene tracción en las gerencias de recursos humanos. (en las 8 que
hemos ido a visitar).
Al mismo tiempo, han aparecido cosas que no hemos tenido consideradas, dos empresas
que nos cotizaron el recurrente nos han solicitado vincular Felicity con los valores y pilares
de las empresas.
Por último, logramos evidenciar que el precio establecido en un principio para la campaña
Spot era muy bajo para la propuesta de valor y posible impacto que tiene felicity tanto en
las personas como en las empresas.
1.2 Objetivo General
Luego de estos aprendizajes hemos definido como objetivo de esta actividad de
graduación, diseñar un proceso simple y rentable para potenciar el engagement de los
colaboradores en una empresa. Para lograr este objetivo, hemos diseñado los siguientes
objetivos específicos.
• Creación de una herramienta de diagnóstico para medir el engagement de los
colaboradores en una empresa
• Modelo de negocios y ventas
• Diseño de experiencia felicity dentro de una compañía
• Estrategia de marketing
El desarrollo de la tesis se basa en la definición de un modelo de negocio y ventas para
felicity, el cual intenta alinear desde su base la estrategia de negocio que la compañía
tendrá hoy y en su futuro, con el único que fin de que las acciones que se tomen estén
17
enfocadas con un sentido de negocio claro y se transforme en un elemento diferenciador
del mismo.
Con el fin de validar el objetivo general se ha propuesto abordarlo en base a los siguientes
4 objetivos específicos:
• Validar el tamaño de mercado
• Definir y validar el segmento de mercado,
• Definir y validar los servicios y su valor percibido,
• Definir y validar la estrategia de precios y ventas de felicity.
La metodología propuesta contempla inicialmente estudiar el mercado y los competidores
para entender el estado de arte. En base a esto se definirán los parámetros de acción en
base a Business Canvas con el fin de salir a validar cada uno de ellos en el mercado en
base a lean startup.
La línea de tiempo propuesta para abordar cada uno de estos temas es la siguiente:
Figura 1-1: Carta Gantt (Figura 1)
18
2. ANTECEDENTES GENERALES DEL TRABAJO Y ESTADO DEL
ARTE
A continuación, se realizará un análisis del contexto nacional e internacional como también
el estado del arte en las componentes más básicas de este negocio, entre las que destacan
los competidores, sus key players, sistema de cobro, tamaño del mercado.
2.2 Competidores
Estas van desde plataformas que miden y retroalimentan mediante encuesta qué tan
comprometido están los trabajadores con la empresa.
Dispositivos para medir el estado de ánimo de los trabajadores, así las empresas logran
visualizar qué situaciones pueden estar afectando el engagement laboral.
2.3 Key players
2.3.1 A nivel internacional:
KaiNexus, TINYpulse, Teamphoria, Tap My Back, Officevibe, Bitrix, Qualtrics,
Synergita, Technology Advice, Zinda, Gensuite, Vocoli, Quantum Workplace, Motivosity,
and Transcend
2.3.2 A nivel nacional:
Gluky, Gointegro, Felicity360.
En conclusión, no hay un producto/servicio dominante, hay variados servicios con variados
focos, todos atacando el engagement de los trabajadores, y todos de maneras diferentes.
En resumen, son más de 1300 Soluciones en el mundo.
19
2.4 Sistema de cobro
+80% cobra por participantes o usuarios a participar. Este cobro en su mayoría es de
manera mensual. De igual forma hay plataformas freemiun, licencia perpetua y otras
incluso vía contratos anuales.
2.5 Mercado
El mercado del engagement es un mercado que ha crecido exponencialmente en los
últimos años y que representa a nivel mundial una inversión de 75.75 Billones de dólares.
Este mercado se ha segmentado en 4 grupos, fidelización en base a reconocimientos,
fidelización en base al bienestar de los trabajadores, fidelización en base a la realización de
mediciones, fidelización en base al manejo de talentos:
Figura 2-1: Distribución mercado engagement (Figura 2)
Felicity toca elementos de 3 de los cuatros grupos, generando así un TAM de 62.55
Billones de dólares: Cuando entramos a definir nuestro SAM, hay que definir que
inicialmente nos enfocaremos en Chile, principalmente en compañías que tienen dentro de
su foco de atención y gastos la búsqueda de un mejor bienestar y calidad de vida laboral.
20
Esto es obtenido en base a las compañías participantes de la medición de great place to
work.
Son 210 el total de empresas que participa de esta medición, lo que equivale a más de
319.000 trabajadores en chile, lo que en términos promedio y en base a lo que actualmente
cobran nuestros competidores podríamos determinar que el SAM en Chile es de 12
millones de dólares. De este universo el foco inicial es buscar a las 40 mejores empresas
eliminando el top 10 de este foco inicial. Con esto el universo se reduce a 40 empresa y
una cantidad potencial de usuarios de 85.000 trabajadores, los que realizando la misma
lógica nos daría un SOM de 3 millones de dólares.
Figura 2-2: TAM, SAM, SOM (Figura 3)
21
3. DEFINICIONES Y ANÁLISIS
Para seguir avanzando dentro de la definición del modelo de negocio y ventas que felicity
adoptara se debió acordar claramente 2 elementos:
3.2 Propuesta de valor
Generar engagement en las compañías del mundo.
3.3 ¿Qué quiere el accionista y sus niveles de riesgo asociados?
Figura 3-1: accionista v/s riego (Figura 4)
Hacer rentable la operación en el menor tiempo posible, con un modelo menos escalable.
Al mismo tiempo proyectar y hacer crecer la operación levantando fondos que nos
permitan llegar al resto del mundo en el corto plazo.
22
3.4 Modelo de negocio
Es en base a estas definiciones y el contexto actual que se ha determinado el siguiente
modelo de negocio para felicity:
Figura 3-2: modelo de negocio inicial (Figura 5)
En donde la Etapa 1 estará centrada en:
Figura 3-3: Detalle modelo de negocios inicial (Figura 6)
Y su etapa 2:
Figura 3-4: Modelo de negocio fase 2 (Figura 7)
23
El porqué de esta definición se basa en que no existe un jugador dominante,
participaciones de mercado cambian dinámicamente, mercado en crecimiento, ultimo año
150% mundial, se proyectan muchos cierres y compras de empresa, crear un modelo
diferenciador, ser arriesgados.
Entender que la forma de escalar significa no tan solo en cumplir la propuesta de valor si
no en él como la entregamos.
3.5 Valor/Pricing
Para obtener el valor de nuestros servicios se ha optado por el método del valor percibido,
el cual trata de un método de fijación de precios, basado en la demanda, cada vez más
usado por las empresas.
Consiste en estimar cuál es el valor que los clientes atribuyen al producto y,
posteriormente, fijar un precio acorde con ese valor.
Se basa en el hecho de que cuando un comprador adquiere un producto hace un balance en
el que compara lo que debe pagar (el precio) y lo que recibe a cambio (los beneficios que
le reporta el producto adquirido). Al resultado de este balance se le denomina valor
percibido. A la hora de fijar sus precios, la empresa debe conocer qué es lo que el
consumidor espera recibir y cómo lo valora, al objeto de establecer un precio que permita a
aquél obtener un "valor percibido" positivo.
Por tanto, no tiene en cuenta el coste de los componentes del producto, sino el valor
asignado por el consumidor a la utilidad que le reporta la satisfacción proporcionada por un
bien o servicio.
24
Figura 3-5:Valor Percibido (Figura 8)
Las estadísticas a continuación muestran una comparativa del nivel actual de compromiso
en América y el costo de la no fidelización, incluido el costo del talento perdido:
• Solo el 22% de la fuerza laboral está comprometida, el 68% no está comprometida
y el 11% está desconectada (Estudio global de la fuerza laboral de Towers Perrin)
• El costo estimado de la no fidelización en el lugar de trabajo es de más de $ 350
billones de dólares en pérdida de productividad, sólo en Estados unidos, accidentes,
robo y facturación cada año (The Economics of Engagement de Allan Schweyer
con Human Capital Institute y Enterprise Engagement Alliance)
• El reemplazo de talentos le cuesta a una organización entre el 30% y el 50% del
salario anual de los empleados de nivel de entrada, el 150% de los empleados de
nivel medio y hasta el 400% para los empleados especializados de alto nivel (Ross
Blake, Retención de empleados: lo que realmente significa la rotación de
empleados)
Las métricas financieras son fáciles de cuantificar; sin embargo, cuando se trata de
aspectos más cualitativos, como la participación de talentos, puede ser más difícil de
25
medir; sin embargo, le sugerimos que lo intente porque los beneficios serán una
comprensión más profunda de su fuerza laboral. A continuación, se muestran los
resultados de estudios recientes que se han realizado para medir el valor comercial del
compromiso de los empleados:
• Las empresas de alto compromiso aumentan sus ganancias por acción (EPS) a un
ritmo más rápido (28%), mientras que las empresas de bajo compromiso
experimentaron un descenso promedio en la tasa de crecimiento del EPS del 11.2%
(Towers Perrin, Closing the Compagement Gap: Global Workforce Study)
• Las empresas altamente comprometidas tuvieron un retorno para los accionistas
que fue 19% más alto que el promedio en 2009. En las organizaciones con bajo
compromiso, el rendimiento para los accionistas fue en realidad un 44% por debajo
del promedio (Hewitt Associates)
• El aumento de los niveles de compromiso de los empleados se ha correlacionado
con una mayor satisfacción del cliente, productividad, ganancias y disminución de
la rotación, el absentismo y los accidentes. El impacto resultante en los ingresos
osciló entre $ 960,000 y $ 1,440,000 por año por unidad de negocios al comparar
las compañías en el cuartil superior en cuanto a la participación de los empleados
frente a las compañías en el cuartil inferior. (Relación a nivel de unidad de
negocios entre la satisfacción de los empleados, el compromiso de los empleados y
los resultados de negocios: un metanálisis. Journal of Applied Psychology)
26
Lo anterior habla en términos generales de cómo la fidelización afecta, pero lo que se
busca es individualizar cada elemento con el fin de entender las variables que afectarán al
valor percibido. Si Intentamos individualizar los elementos que afecta la fidelización y su
respectivo costo/beneficio tendríamos lo siguiente:
3.5.1 EPS:
Las compañías con empleados altamente comprometidos tienen niveles de ganancias por
acción 2.6 veces más altos que las compañías con bajos puntajes de compromiso.
3.5.2 Tasa de Rotación:
Las organizaciones en el último cuartil de puntajes de compromiso experimentan una tasa
de rotación un 41% mayor.
3.5.3 Ingresos:
Las empresas con empleados altamente comprometidos experimentan un ingreso neto 2
veces mayor que las empresas con puntajes de compromiso bajos
3.5.4 Dividendos para accionistas:
Las organizaciones con empleados altamente comprometidos experimentan un retorno
total anual para los accionistas de 7 veces más de 5 años que las organizaciones con
empleados menos comprometidos.
3.5.5 Margen operativo:
En una investigación preparada para el gobierno del Reino Unido (Comprometerse para el
éxito: mejorar el rendimiento a través del compromiso de los empleados), David MacLeod
27
y Nita Clarke encontraron las siguientes correlaciones con el compromiso de los
empleados:
• Las empresas con bajos puntajes de participación obtienen un ingreso operativo un
32.7 por ciento más bajo que las compañías con más empleados comprometidos.
• De manera similar, las compañías con una fuerza laboral altamente comprometida
experimentan un crecimiento del 19.2 por ciento en los ingresos operativos durante
un período de 12 meses.
3.5.6 Rentabilidad y Atracción de talento:
El Corporate Leadership Council estudió el nivel de compromiso de 50,000 empleados en
todo el mundo para determinar su impacto directo en el rendimiento y la retención de los
empleados. Aquí hay dos hallazgos importantes:
• Las compañías comprometidas aumentan las ganancias hasta 3 veces más rápido
que sus competidores.
• Los empleados altamente comprometidos son 87 por ciento menos propensos a
abandonar la organización.
28
3.5.7 Fidelidad del cliente, productividad y ventas:
Cualquier propietario de un negocio puede decirle que optimizar los niveles de
productividad es una batalla cuesta arriba, y la lealtad del cliente es de lo que las empresas
dependen para hacer la nómina. En un artículo publicado por Jonathan Pont, los lugares de
trabajo más comprometidos experimentaron las siguientes métricas de rendimiento:
• veces mayor fidelidad del cliente
• veces mayor productividad
• Volumen de ventas 2 veces menor
3.5.8 Costo de la no fidelización:
Como si las métricas de negocios que se correlacionan con los altos niveles de
compromiso de los empleados no sean lo suficientemente convincentes, echemos un
vistazo a cuánto le pueden costar a una empresa los empleados no comprometidos.
McLean & Company encontró algunas correlaciones muy convincentes:
• Un empleado no comprometido le cuesta a una organización aproximadamente $
3,400 por cada $ 10,000 en salario anual.
• Los empleados no comprometidos cuestan a la economía estadounidense hasta $
350 mil millones por año debido a la pérdida de productividad.
29
3.6 Valor percibido de la fidelización
Con esta información, llevaremos todos estos beneficios anuales a beneficios mensuales
por trabajador.
Variable Valor Mensual por Trabajador
Supuestos
Margen operativo $79.206 Margen operacional promedio del mercado de servicios un 35%. Sueldo promedio 6.7 millones anual. Costos de salarios/ingresos = 50%
Reemplazo de profesionales
$279.166 Sueldo promedio en chile 6.7 millones anuales. 50% es el costo anual del reemplazo
Costo de la no fidelización:
$190.400 Sueldo promedio en chile 6.7 millones anuales
Tabla 3-1: Beneficios Mensuales por trabajador (Tabla 1)
Con estos datos podríamos saber cuánto es el valor del beneficio obtenido por solucionar
dentro de la empresa dicha situación de no fidelización.
Tal como lo definimos en el modelo de negocio, el cobro se realizará mediante la lógica de
riesgo, es decir, se cobrará por colaborador fidelizado.
El monto por cobrar tendría que ser menos de 70.000 pesos mensuales por colaborador
fidelizado, con el fin de que excedentes del beneficio se los quede el cliente.
30
4. EXPERIMENTACION
Una vez definido nuestro modelo de negocios y tarifario, decidimos mantener nuestra
propuesta de valor y salir a vender.
Tal como fue definido previamente se utilizó una base de datos de clientes que cumpliera
con los análisis realizados (ANEXO A). Luego se definió un discurso con base
técnica/lógica que explicara nuestra propuesta de valor y por último crear un ppt de ventas.
En total fueron 40 clientes que cumplían con el perfil señalado anteriormente, de ellos se
encontraban los mismos 17 que ya habíamos contactado previamente a los cuales se les
realizo un follow up actualizándolos con nuestro nuevo modelo de negocios y ventas.
Resultados:
Se enviaron 40 mails a gerentes de recursos humanos, en donde se obtuvo respuesta de 5.
De esos, nos hemos juntado con 3 de ellos, y uno de ellos nos hizo ver una debilidad
importante del modelo.
Si bien el feedback general del modelo de riesgo planteado a todos les hizo sentido, como
también mostro de que nuestra teoría lógica de conectarlos y premiarlos por realizar
actividades de su interés genera fidelización, es decir, no es humo. Existió el siguiente
comentario:
“Porque me vas a cobrar 70.000 pesos mensuales si yo solo quiero un mes de la felicidad y
el valor que tu estas estimado es como si me aseguraras que ese colaborador estará un mes
mas fidelizado.”
31
El análisis utilizado para obtener el precio se basó en encontrar el mínimo beneficio anual
que un colaborador fidelizado le genera a la compañía. Para obtener el monto mensual, el
beneficio anual se dividido en 12 meses y este fue el monto utilizado. El problema de esto
es que como puedo saber que el trabajador efectivamente estuvo fidelizado durante un mes,
o en algún caso durante mas meses.
Con esta problemática, hemos decidido generar algunos pasos adicionales en la medición
con el fin de:
• El cobro sea respaldado y justo para nuestro cliente
• Si eventualmente nuestra herramienta genera fidelización o cambios motivacionales
importantes que la empresa lo vea y por lo tanto repita nuestros servicios.
Para esto se pondrá a disposición de nuestros clientes la herramienta de medición la cual se
ejecutará de manera mensual a los colaboradores que hayan participado y que sean parte
del grupo fidelizado.
Con esta definición se ajustaron los discursos y nos encontramos en proceso de hacer
seguimiento a todos los mails enviados.
Adicionalmente y otro de los clientes contactados nuevamente se encuentra WSP Chile, al
cual se le planteo el modelo planteado anteriormente y hemos logrado una renovación del
servicio a ejecutarse durante el mes de Julio del 2019.
Con este último también nos encontramos actualmente en conversaciones con WSP global,
firma de consultoría de ingeniería con más de 50.000 colaboradores en el mundo.
32
5. CONCLUSIONES
El mercado ajustado en chile equivale a más de 210 empresas, lo que equivale a más de
319.000 trabajadores en chile, lo que en términos promedio y en base a lo que actualmente
cobran nuestros competidores podríamos determinar que el SAM en Chile es de 12
millones de dólares. El cual se obtiene de un precio promedio de la competencia de 2150
pesos chilenos por colaborador participante. De este universo el foco inicial es buscar a las
40 mejores empresas eliminando el top 10 de este foco inicial. Con esto el universo se
reduce a 40 empresa y una cantidad potencial de usuarios de 85.000 trabajadores, los que
realizando la misma lógica nos daría un SOM de 3 millones de dólares.
Con el modelo de tarificación propuesto esto cambia, ya que se estima según los MVP’s
realizados que el impacto en la fidelización ocurriría en un total del 10% de los
trabajadores, eso quiere decir que nuestro SAM cambiaria a 39 Millones de dólares y
nuestro SOM a 10.5 Millones de Dólares.
Lo potente de esta situación que el cobro es a riesgo, si no se genera el impacto estimado
finalmente el cliente no lo paga. Por lo tanto, el cobro que se realiza al cliente es por
colaborador fidelizado, el cual se respalda por toda la investigación antes descrita (Tabla 3-
1).
33
Por otro lado, el sistema de costos de felicity es el siguiente:
Estimación mensual
Costos y Gastos Fijos
Costos Indirectos Equipo de programación $ 1.500.000 Equipo de comunicaciones $ 700.000 Equipo de ventas $ 1.500.000
Gastos operacionales Servidores $ 250.000 Redes Sociales $ 50.000
Gastos de administración Contador $ 30.000
Total costos Fijos $ 4.030.000 Tabla 5-1: Costos fijos de felicity (Tabla 2)
Los costos variables estimados en la cantidad de tiempo del equipo de implementación son
de 950.000 por activación para una compañía de 1000 profesionales.
Con esto expuesto, el modelo es exitoso siempre y cuando se obtenga una fidelización
superior al 1% del total de colaboradores del cliente.
Adicionalmente y según la experimentación, si bien hay que seguir ajustando el precio, el
modelo genera tracción de ventas, tracción rentable desde sus inicios, además de ampliar y
retener actuales clientes como es el caso de WSP global, objetivo fundamental del presente
estudio.
34
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A N E X O S
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ANEXO A: BASE DE DATOS CLIENTES
Nombre Empresa Ranking Colaboradores
Transbank 1 618
BancoEstado Microempresas 2 1201
Grupo empresas chilquinta 3 723
Bci 4 9986
Natura 5 181
Novo Nordisk Farmaceutica 6 57
Grupo Security 7 3419
DHL Express Chile 8 337
Hilton Chile 9 93
Aes Gener 10 1329
Scotiabank Chile 11 3531
Grupo santander Chile 12 10543
Grupo Saesa 13 994
Metlife Chile Seguros 14 1357
BancoEstado y sus filiales 15 13277
Belcorp 16 358
DirecTV Chile 17 563
Cisco Chile 18 110
Parque del Recuerdo 19 1612
Mercado Libre 20 116
SAP Chile 21 128
Empesas Lipigas SA 22 733
Ripley Retail 23 11405
Diageo Chile ltda 24 51
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Falabella Retail 25 11405
Maestranza Diesel 26 292
Starco/demarco 27 3345
Belltech 28 207
Sodexo Servicios de Beneficios e Incentivos 29 174
Parque Arauco SA 30 325
Caja Los Andes 31 3514
Accor Hotels Chile 32 375
Municipalidad de Vitacura 33 620
Mallplaza 34 514
Banco Ripley 35 3542
Cencosud Shopping centers 36 451
Larrain Vial 37 759
Oracle 38 408
Nielsen 39 265
Atento Chile 40 3460
Los Heroes Caja de compensación 41 1460
AFC Chile 42 522
Ducasse Industrial 43 230
Edenred Chile 44 115
Cristalerias de Chile 45 801
Johnson Cencosud 46 2378
AFP Capital 47 1498
Novartis Chile SA 48 151
Cpech 49 1921
Indura Grupo Air Products 50 811
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